Évaluation sommative du réseau pour le soutien du marché de l'aide

Septembre 2011

Abréviations, acronymes et symboles

Remerciements

La Direction de l'évaluation de (ZIE) du Bureau de l'inspecteur général aimerait remercier tous les employés du MAECI, des Bureaux des directeurs exécutifs des BMD, des BLIFI, des bureaux régionaux (BR), les agents de liaison du secteur privé (ALSP), les représentants des autres ministères et des agences qui ont participé aux entrevues dans le cadre de l'évaluation du réseau pour le soutien du marché de l'aide du MAECI et qui ont appuyé le processus d'évaluation.

Résumé

L'évaluation sommative du réseau pour le soutien du marché de l'aide (RSMA) a été réalisée en se fondant sur le plan quinquennal d'évaluation du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI). Elle a porté sur la pertinence et le rendement du réseau ainsi que sur l'optimisation des services fournis aux entreprises canadiennes. L'évaluation avait pour objectif de présenter aux cadres supérieurs du MAECI des constatations, des conclusions et des recommandations fondées sur des faits qui les aideront à prendre des décisions éclairées sur la future gouvernance et les mécanismes de financement du RSMA.

Le marché de l'aide se situe à la croisée des entreprises et du développement. Le transfert aux pays en développement de l'aide humanitaire et du développement humanitaire des pays développés sous forme de ressources financières, de biens, de travaux de génie civil et de services a créé de multiples occasions d'affaires pour les entreprises dans le monde entier et a accru les possibilités de croissance des marchés émergents.

Même si le marché de l'aide a toujours constitué un marché à créneaux, ses avantages pour les entreprises canadiennes sont reconnus depuis longtemps. L'aide au développement est considérée comme un moyen moins risqué d'accéder aux marchés des pays en développement. L'expérience acquise dans le cadre des marchés d'approvisionnement des IFI a permis aux entreprises canadiennes d'accéder à des marchés auxquels elles n'auraient pu que difficilement accéder autrement. En exportant des services, des biens et des travaux de génie civil par l'intermédiaire des IFI, elles ont pu s'assurer d'un engagement à plus long terme de la part des pays emprunteurs. Par conséquent, les marchés d'approvisionnement financés par les IFI sont devenus un élément important des stratégies d'affaires des entreprises qui ont la capacité et sont intéressées à travailler dans les pays en développement et d'accéder aux marchés émergents.

Au milieu des années 1990, le MAECI a établi quatre bureaux de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI) dans les ambassades du Canada à Washington pour représenter le Canada à la Banque mondiale (BM) et à la Banque interaméricaine de développement (BID), à Manille, à la BAsD, à Abidjan (maintenant déménagé à Tunis) à la BAfD et à Bridgetown à la BDC. Ces bureaux avaient pour mandat spécifique de conseiller et d'appuyer les entreprises canadiennes intéressées à conclure des marchés d'approvisionnement avec les banques multilatérales de développement (BMD). Les BLIFI sont devenus des joueurs clés pour appuyer les entreprises en ce qui concerne le marché de l'aide et ont contribué à accroître leur compétitivité à l'échelle internationale. À titre d'actionnaire, le Canada a obtenu le droit de nommer des directeurs exécutifs canadiens qui ont le pouvoir de voter au sein de six BMD.

Les BLIFI et les Bureaux des directeurs exécutifs pour le Canada ont constitué la base à partir de laquelle un réseau pour le soutien du marché de l'aide (RSMA) a été développé; il compte maintenant plusieurs points de service, notamment des organisations d'affaires du secteur privé et des organisations gouvernementales fédérales et provinciales qui fournissent du soutien aux entreprises canadiennes à la poursuite d'occasions d'approvisionnement financés par l'aide. Il s'agit des bureaux régionaux (BR) du MAECI, des agents de liaison du secteur privé (ALSP) du Canada, des ambassades et des consulats canadiens dans les centres d'approvisionnement des NU^{Note de bas de page 1} et de l'Administration centrale (AC) du MAECI. La Direction du portefeuille du Commerce international (BPA, anciennement BPF) a joué un rôle important en ce qui concerne la coordination et la rationalisation des travaux des IFI exécutés par ces bureaux jusqu'en 2008, quand le Ministère a démantelé le réseau de gouvernance et éliminé les fonctions de coordination de BPA.

Un des objectifs de l'évaluation consistait à trouver des solutions concernant les questions de gouvernance non réglées du réseau et à recommander des options réalisables pour la gestion et la coordination futures des activités liées aux IFI au MAECI. Par conséquent, l'évaluation a ciblé certains enjeux stratégiques don't :

• La pertinence du réseau et la mesure dans laquelle il continue de répondre aux besoins actuels des entreprises canadiennes à la recherche d'occasions d'approvisionnement financées par les IFI;
• La mesure dans laquelle les activités du réseau appuient les objectifs commerciaux du MAECI et du gouvernement du Canada à l'échelle internationale;
• Le rendement des différents bureaux du réseau et l'impact des renseignements et des services liés aux IFI sur la compétitivité à l'échelle internationale et la réussite des entreprises canadiennes, et l'atteinte des résultats escomptés de façon efficiente et économique;
• Le niveau de satisfaction des entreprises canadiennes à l'égard des services et du soutien fournis par le réseau.

Conclusions de l'évaluation

Suivant l'analyse des constatations de l'évaluation, les conclusions suivantes ont été tirées et elles appuient les recommandations du rapport. Elles sont résumées sous les principaux critères de l'évaluation, la pertinence et le rendement du réseau.

Pertinence et besoin continu des services du réseau pour le soutien du marché de l'aide (RSMA)

Conclusion 1 :
Le marché de l'aide est en pleine croissance et présente des débouchés pour les entreprises canadiennes intéressées à étendre leur portefeuille en concluant des marchés d'approvisionnement financés par les IFI et les NU pour des services, des biens et des travaux de génie civil. Les marchés d'approvisionnement offerts par les IFI constituent des moyens intéressants d'accéder aux marchés émergents en plus de permettre aux entreprises canadiennes d'acquérir de l'expérience et de tisser des liens qui leur seront utiles bien au-delà de ces marchés.

Les experts des marchés estiment que la concurrence actuelle pour obtenir des marchés d'approvisionnement financés par les IFI constitue une entreprise « lucrative ». Ils reconnaissent également les grandes possibilités que représentent ces marchés pour les entreprises intéressées à diversifier leur portefeuille d'exportation tout en exploitant cette source de revenus et d'avantages commerciaux. Les marchés d'approvisionnement financés par les IFI aident les entreprises canadiennes à élargir leurs possibilités d'accéder aux marchés émergents et d'acquérir de l'expérience sur place tout en réduisant leurs risques. Bien que l'environnement structurel et les pratiques virtuelles du MAECI en place actuellement favorisent l'intégration harmonieuse du marché des IFI aux activités du SDC, les options à cet égard ne semblent pas avoir été suffisamment explorées.

Conclusion 2 :
Le RSMA et les services qu'il fournit sont des moyens pertinents d'appuyer les entreprises canadiennes à la recherche de marchés d'approvisionnement financés par les IFI. La concurrence à l'échelle internationale accroît la nécessité pour les entreprises d'avoir des renseignements fiables sur le marché de l'aide et fait en sorte que l'accès à des renseignements en temps opportun sur les projets à venir constitue une condition préalable à leur réussite.

Les services fournis par le RSMA répondent à un besoin continu des entreprises canadiennes à la recherche d'occasions d'affaires par l'intermédiaire des IFI. Les services du RSMA contribuent à accroître la compétitivité des entreprises et à optimiser leurs chances à l'échelle internationale. Bien que le succès des entreprises canadiennes en ce qui concerne les marchés des IFI et des organismes des NU ne puisse être attribué uniquement au soutien qu'elles ont reçu du RSMA et de ses bureaux au Canada et à l'étranger, des éléments concrets indiquent que certaines entreprises comptent sur les renseignements sur les IFI et l'appui du réseau pour réussir dans ces marchés. Les entreprises demandent du soutien pour accéder aux marchés des IFI et être concurrentielles à l'échelle internationale afin de remporter des marchés d'approvisionnement financés par les IFI ainsi que pour obtenir des renseignements pertinents sur le pays, sur les contacts des agences locales d'exécution ou pour régler les problèmes relatifs aux paiements en retard ou à d'autres problèmes contractuels.

Conclusion 3 :
Même si le MAECI reconnaît l'importance des marchés des IFI et des organismes des NU comme sources d'occasions d'affaires et de revenus pour les entreprises canadiennes, l'intégration concrète des activités des IFI à la planification des activités générales du MAECI est toujours un défi. Le marché de l'aide n'est pas harmonisé efficacement ni appuyé suffisamment par les secteurs de pratique du SDC et le modèle axé sur le commerce d'intégration.

Les pratiques structurées et virtuelles en place actuellement au MAECI sont propices à l'intégration harmonieuse du marché des IFI aux activités du SDC; cependant, les options à cet égard semblent ne pas avoir été suffisamment explorées.

Récemment, les marchés d'approvisionnement des BMD et la participation des entreprises à des projets du marché de l'aide ont suscité un intérêt croissant de la part des directions et des programmes qui participent à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la Stratégie mondiale en matière d'infrastructure. L'adoption d'une approche plus ciblée en ce qui concerne le marché de l'aide améliorera les chances de réussite des entreprises ainsi que l'efficacité du soutien fourni par le MAECI.

Rendement du réseau : gouvernance, efficience et efficacité

Conclusion 4 :
Les changements apportés à la gouvernance et au soutien à la coordination des BLIFI à l'AC du MAECI ont eu un impact sur les communications et la diffusion de l'information au sein du réseau. Ces changements ont également multiplié les défis liés à la répartition des responsabilités entre les directions géographiques et les missions qui accueillent des BLIFI en ce qui concerne la gestion, le financement et les liens hiérarchiques.

L'élimination de la coordination des activités des IFI entre BPA, les directions générales géographiques et les missions a multiplié les défis liés à la mise en oeuvre du mandat multipays des BLIFI. L'absence de lignes directrices claires de l'AC du MAECI sur les liens hiérarchiques, les responsabilités et la mesure du rendement en ce qui concerne les activités des IFI a également accru les défis auxquels les missions doivent faire face actuellement en ce qui concerne la planification, la gestion et le financement des postes des BLIFI. Même si les activités des BLIFI sont prises en compte dans les EGR des DCP des quatre missions bilatérales, le manque de surveillance centrale ou d'un centre d'information sur la fonction des IFI empêche une évaluation objective du rendement des BLIFI et de leurs besoins respectifs en matière de financement.

Mesure du rendement

Conclusion 5 :
Il faut élaborer des lignes directrices en ce qui concerne la mesure du rendement, la planification et les liens hiérarchiques pour les agents des BLIFI et les DC en poste et dans les BR qui sont chargés de fournir aux entreprises des services et du soutien liés aux IFI et aux NU. Des indicateurs de rendement clés spécifiques devraient refléter la nature indirecte de la promotion des activités commerciales par l'intermédiaire des BMD et démontrer la valeur ajoutée des marchés d'approvisionnement des IFI aux objectifs du SDC et leur contribution aux résultats du Ministère.

L'absence de mesures de rendement spécifiques et d'exigences en matière de rapports pour les activités des IFI et les services crée des défis sur le plan de la responsabilisation et de l'évaluation du rendement. Il a été difficile de comparer le rendement des délégués commerciaux des BLIFI par rapport aux délégués commerciaux qui travaillent sur des programmes bilatéraux, et même de comparer le rendement des quatre délégués commerciaux des BLIFI entre eux en raison du manque d'indicateurs de rendement pour la fonction des IFI. Les différences entre les niveaux de dotation et le temps que les quatre agents de liaison consacrent aux travaux des IFI (% ETP) ajoutent encore à ce défi. Il est important d'élaborer des documents sur le rendement en se fondant sur les résultats de la fonction des BLIFI pour la planification, l'établissement des priorités et la dotation de cette fonction à des niveaux proportionnels aux demandes de renseignements des entreprises canadiennes sur les IFI et de services.

Conclusion 6 :
La décentralisation du processus décisionnel dans la plupart des BMD et le transfert des responsabilités d'approvisionnement aux pays emprunteurs ont accru la nécessité pour les délégués commerciaux dans les missions de participer plus proactivement aux activités des IFI. Le manque de formation ciblée sur les IFI et le marché de l'aide et d'harmonisation des activités liées aux IFI n'incitent pas les DC en poste à chercher activement les occasions d'approvisionnement des IFI et à fournir du soutien sur place aux entreprises canadiennes pour qu'elles y participent.

Le transfert du processus décisionnel du siège social des banques vers les pays emprunteurs en ce qui concerne les marchés d'approvisionnement a fait en sorte que le soutien sur le terrain aux entreprises est de plus en plus important. Les délégués commerciaux en poste dans les pays où les banques sont actives sont en meilleure position pour faire la liaison avec les agences locales d'exécution et fournir aux BLIFI et aux entreprises canadiennes le nom des contacts locaux chargés du processus d'attribution et de sélection des gagnants.

Conclusion 7 :
La réduction des budgets de F et E à l'AC du MAECI pour les activités des IFI ainsi que l'absence de fonds F et E affectés aux BLIFI ont eu un impact sur la capacité des délégués commerciaux des BLIFI et du MAECI de mener des activités de sensibilisation et de promouvoir les services du réseau auprès des entreprises canadiennes. Les budgets réduits ont en outre entravé l'entretien régulier du site Web des IFI.

Les restrictions budgétaires de l'AC du MAECI en ce qui concerne la fonction des IFI ont eu un impact sur toutes les activités connexes, y compris la promotion du RSMA, la formation sur le marché de l'aide et les IFI, les visites des BMD, les ateliers régionaux, etc. Il y a par conséquent eu une diminution de la visibilité du réseau et des services offerts par les divers bureaux au Canada et à l'étranger. Le financement réduit pour le site Web des IFI et son emplacement actuel diminuent encore davantage les capacités de sensibilisation du réseau.

Recommandations

Les cinq recommandations suivantes découlent des constatations et des conclusions de l'évaluation. Elles prennent en compte la situation actuelle du réseau pour le soutien du marché de l'aide, l'impact de l'examen stratégique de 2008 sur la structure de gouvernance du réseau et la coordination de la prestation des services ainsi que sur les objectifs à plus long terme et les priorités du MAECI dans les secteurs où le marché de l'aide représente des occasions commerciales importantes pour les entreprises canadiennes. Il a été généralement convenu que le MAECI devrait continuer d'appuyer la fonction des BLIFI aux niveaux actuels tout en tentant de renforcer le réseau des délégués commerciaux en poste et dans les bureaux régionaux au Canada qui appuient les entreprises canadiennes en ce qui concerne les occasions d'approvisionnement des IFI et le marché de l'aide.

Il est recommandé :

1. Que le SDC du MAECI examine les possibilités d'harmoniser le marché des IFI et les occasions d'affaires liées au marché de l'aide au sein des pratiques sectorielles et optimise les approches bilatérales et régionales du commerce d'intégration pour fournir des services liés au marché des IFI et appuyer les activités à l'AC du MAECI et dans les missions.
2. Que le MAECI détermine comment mieux gérer et coordonner la fonction des BLIFI et les activités du réseau pour le soutien du marché de l'aide. Déterminer clairement les rôles et les responsabilités, les chaînes hiérarchiques et les exigences en matière de présentation de rapports sera nécessaire pour aider les agents des BLIFI à régler le problème actuel lié à la présentation de rapport sur les priorités multilatérales/régionales aux délégués commerciaux principaux ayant des responsabilités bilatérales.
3. Que des indicateurs de rendement clés soient établis pour les activités liées aux IFI et pris en compte dans le système de rapport du SDC (TRIO), les PGR des agents des BLIFI, des délégués commerciaux en poste et dans les BR à qui on a assigné des rôles et des responsabilités liés au marché des IFI.
4. Que le réseau pour le soutien du marché de l'aide soit appuyé par le MAECI - au Canada, au siège social des BMD et sur le terrain, et que de la formation spécialisée sur le marché des IFI et les marchés d'approvisionnement des NU soit donnée à intervalles réguliers à tous les intervenants du réseau, y compris les DC en poste dans les pays en développement/emprunteurs et dans les BR.
5. Qu'une stratégie de communication soit élaborée pour améliorer la connaissance et la compréhension du mandat et des fonctions du réseau pour le soutien du marché de l'aide dans les bureaux au Canada, les villes où sont les sièges sociaux des BMD et les missions dans les pays emprunteurs. Ceci permettra d'accroître la visibilité et l'appui à l'égard de la fonction du marché des IFI au sein du Ministère et d'intégrer plus harmonieusement les priorités des BLIFI à celles du SDC.

1.0 Introduction

Aux termes de la Politique sur l'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT), la Direction de l'évaluation (ZIE) du Bureau de l'inspecteur général (ZID), ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a le mandat d'effectuer des évaluations de toutes les dépenses de programmes directes du Ministère (y compris les subventions et contributions), des politiques et des initiatives. Tous les rapports d'évaluation sont présentés au Comité d'évaluation du Ministère (CEM), présidé par les sous-ministres, à des fins d'approbation.

L'évaluation du réseau pour le soutien du marché de l'aide (RSMA) a été réalisée conformément au plan quinquennal d'évaluation approuvé du MAECI et portait sur la pertinence et le rendement du réseau et l'optimisation des services fournis aux entreprises canadiennes. L'objectif consistait à élaborer des constatations fondées sur des faits, des conclusions et des recommandations en vue d'aider les cadres supérieurs à prendre des décisions éclairées sur la future gouvernance et les mécanismes de financement du réseau pour le soutien du marché de l'aide.

L'évaluation a été dirigée par des évaluateurs du Ministère, appuyés par deux consultants; un sondage a été réalisé auprès des entreprises canadiennes ayant une expérience du marché des IFI ainsi qu'une analyse statistique du rendement des entreprises canadiennes dans six banques multilatérales de développement (BMD). Le processus d'évaluation était appuyé par un Comité consultatif de l'évaluation (CCE) aux étapes importantes de l'évaluation : approbation du plan de travail, constatations préliminaires et examen de l'ébauche du rapport.

2.0 Contexte

2.1 Le marché de l'aide et les institutions financières internationales (IFI)

Le marché de l'aide et les institutions financières internationales (IFI)

Le marché de l'aide est là où les entreprises et le développement se rencontrent de façon unique. Il englobe les occasions d'affaires créées par le transfert de l'aide humanitaire bilatérale et de l'aide au développement sous forme de ressources financières et technique, d'exportation de biens et de services et de travaux de génie civil des pays développés aux pays en développement. La plupart des marchés de l'aide sont octroyés par les institutions financières internationales (IFI)^{Note de bas de page 2} et les organisations des Nations Unies (NU).^{Note de bas de page 3} Les IFI représentent des banques de développement régionales, bilatérales et multilatérales (BMD) et d'autres institutions financières qui comptent de nombreux membres des pays emprunteurs et donateurs. Elles favorisent l'établissement de liens commerciaux dans les pays dont l'environnement économique et politique est difficile, et qui représentent maintenant une part de plus en plus importante de l'économie mondiale.

Banques multilatérales de développement (BMD)

Le Canada est partenaire et actionnaire de la Banque mondiale (BM) et de cinq banques régionales de développement : la Banque interaméricaine de développement (BID); la Banque de développement des Caraïbes (BDC); la Banque asiatique de développement (BAsD); la Banque africaine pour le développement (BAfD) et la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD), ce qui permet aux entreprises canadiennes de soumissionner pour les marchés financés par ces BMD.

Les projets financés par les BMD touchent tous les secteurs, de l'agriculture à la santé jusqu'aux télécommunications. Bien que le but ultime de cette aide consiste à permettre aux pays de sortir de la pauvreté en améliorant leurs conditions sociales et économiques, elle fournit également une vaste gamme de possibilités d'exportation et d'investissement aux entreprises du monde entier.

En 2009 et 2010, toutes les BMD ont consenti à des augmentations de leurs budgets et de leurs capacités de prêts, partiellement en réponse à la crise financière mondiale. En 2010 seulement, la Banque mondiale et les banques régionales de développement ont accordé près de 150 milliards de dollars américains en prêts et subventions aux pays en développement pour des initiatives pour réduire la pauvreté et favoriser le développement économique.

Même si les occasions d'approvisionnement et d'investissement des IFI attirent les entreprises canadiennes depuis plus trois de trois décennies, le marché de l'aide, bien qu'il soit important, constitue toutefois un créneau auquel un nombre relativement restreint d'entreprises qui ont le potentiel pour y accéder et l'intérêt pour soutenir la concurrence internationale. Au cours des dix dernières années, les statistiques indiquent que le Canada s'est régulièrement classé entre le 9^e et le 12^e rang des pays membres de l'OCDE pour ce qui est des marchés d'approvisionnement financés par les BMD. En 2010, la valeur des marchés octroyés aux entreprises canadiennes par la Banque mondiale et les cinq banques régionales de développement (BAsD, BAfD, BDC, BERD, et BID) a atteint environ 145 millions de dollars américains.

Organismes des NU

Le système des NU est constitué d'environ 30 organisations affiliées qui dépensent approximativement sept milliards de dollars américains annuellement pour se procurer les biens et les services dont elles ont besoin pour l'aide au développement et l'aide humanitaire dans plus de 100 pays. Le Canada est le 17^e plus important fournisseur de biens et de services aux NU et sa contribution au total de l'approvisionnement des NU, y compris les activités de maintien de la paix, a atteint 128 millions de dollars américains en 2010. Les entreprises canadiennes sont particulièrement actives sur le plan de la prestation de biens et de services, principalement sous la forme d'aliments, de produits pharmaceutiques, d'équipement d'ordinateur, de vols nolisés, d'études économiques, de services d'imprimerie et de services et d'équipements informatiques.

2.2 Réseau pour le soutien du marché de l'aide du Canada

Le Canada a déjà reconnu les avantages que représente le marché de l'aide pour les entreprises canadiennes, qui constitue un point d'entrée moins risqué pour accéder aux marchés des pays en développement, ainsi que l'avantage concurrentiel qu'elles pourraient en tirer si elles avaient accès en temps opportun à des renseignements précis sur le marché et sur les projets, et si elles avaient du soutien pour identifier les occasions d'affaires et préparer des réponses conformes aux appels d'offre.

Au début des années 1990, devant la concurrence internationale croissante pour des projets et des marchés d'approvisionnement financés par les IFI, le gouvernement du Canada a mis en place des initiatives pour appuyer les entreprises canadiennes en quête d'occasions d'affaires des IFI. Un certain nombre de ministères et d'agences dont le MAECI, l'Agence canadienne de développement international (ACDI), le ministère des Finances du Canada (FC), Industrie Canada (IC) et Exportation et développement Canada (EDC) ont participé à différents niveaux au soutien du marché de l'aide.

Sous la direction du MAECI, quatre bureaux de liaison avec les institutions financières internationales ont été établis dans les ambassades du Canada à Washington (pour la BM et la BID), à Manille (pour la BAsD), à Abidjan (maintenant déménagé en Tunisie) (pour la BAfD) et à Bridgetown (pour la BDC). Ces bureaux avaient pour mandat de fournir en temps opportun des renseignements sur le marché aux entreprises canadiennes qui avaient la capacité et étaient intéressée par les marchés et les occasions d'approvisionnement offertes par ces banques. Les BLIFI ont joué un rôle clé pour promouvoir les occasions d'affaires auprès des entreprises canadiennes et fournir des renseignements sur les politiques de prêt des banques, les secteurs prioritaires et les projets à venir afin de permettre aux entreprises de se préparer et de présenter des soumissions.

À titre d'actionnaire, le Canada était autorisé à nommer des directeurs exécutifs canadiens ayant le pouvoir de voter dans six des BMD. Dans trois de ces Bureaux des directeurs exécutifs, le Canada pouvait également nommer des conseillers spéciaux pour appuyer les entreprises. Ces postes de conseillers étaient entièrement financés par les banques; cependant, en 1995, le financement du poste de conseiller à la BERD a pris fin suite à une réorganisation de la banque et des bureaux de ses directeurs exécutifs. Le Canada a pu maintenir ce poste en s'engageant à fournir une partie des fonds nécessaires (55 %), aux termes du protocole d'entente (PE) conclu entre la BERD et l'Agence canadienne de développement international (ACDI), qui prévoyait le versement d'une subvention à la Banque à partir d'une contribution conjointe de l'ACDI, du MAECI et de EDC.

Les BLIFI et les Bureaux des directeurs exécutifs du Canada ont constitué la base du veloppement d'un réseau pour le soutien du marché de l'aide (RSMA) plus vaste ayant pour but ultime d'accroître l'engagement du secteur privé du Canada à l'égard des IFI.

2.3 Situation actuelle du réseau pour le soutien du marché de l'aide (RSMA) du Canada

Le réseau pour le soutien du marché de l'aide (RSMA) du Canada est actuellement constitué d'un ensemble de points de service, dont des organisations gouvernementales fédérales et provinciales et des organisations d'affaires du secteur privé qui appuient les entreprises canadiennes dans leur recherche de marchés d'approvisionnement financés par le marché de l'aide. Certains bureaux du réseau^{Note de bas de page 5} sont entièrement financés par le MAECI, tandis que d'autres sont financés par les BMD ou les gouvernements, les agences et les associations des provinces.

Les principaux éléments du réseau sont présentés dans les sections qui suivent.

Réseau pour le soutien du marché de l'aide - Bureaux et points de service

• Mandat
  • Aider et appuyer les entreprises canadiennes à la recherche d'occasions liées aux IFI et aux NU
• Au Canada
  • AC du MAECI (Financés par le MAECI)
    • BPA
      • Groupe GE
      • BBM
      • GPM
      • MEP
  • Bureaux régionaux du MAECI (BR) (Financés par le MAECI)
    • EDMTN
    • SSKTN
    • WNNPG
    • TRNTO
    • MNTRL
    • ST.JOHN's
  • Agents de liaison du secteur privé (ALSP) (Financés par l'externe)
    • Ab
    • C.-B.
    • Man
    • N.-B.
    • Ont
    • Sask
    • Qc
    • N.-E.
• Dans les IFI et dans les villes qui accueillent des bureaux des NU
  • Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (Financés par le MAECI)
    • WSHDC
    • BDGTN
    • TUNIS
    • MANIL
  • Bureaux commerciaux du MAECI dans les ville qui accueillent des bureaux des NU (Financés par le MAECI)
    • CNGNY
    • GENEV
    • COPEN
    • ROME
  • Bureaux des directeurs exécutif canadiens dans les BMD (Financés par le BMD)
    • BM
    • BID
    • CDM
    • BERD
    • BAfD
• Sur le terrain (Financés par le MAECI)
  • Délégués commerciaux du MAECI
    • En poste dans les pays en développement et dans les pays emprunteurs
• Partenaires
  • EDC, CCC, ACDI, Associations d'affaires et conseils (CCA, CERBA, etc.)

2.3.1 Bureaux de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI)

Les BLIFI dans les villes où sont les sièges sociaux des BMD sont les premiers points de contact des entreprises canadiennes à la recherche d'occasions d'affaires avec ces banques. Ils exécutent toute une gamme de fonctions consultatives, analytiques et opérationnelles pour aider les entreprises canadiennes à remporter des marchés des IFI. En entretenant d'étroites relations avec les spécialistes et le personnel des BMD, les BLIFI ont accès à de précieux renseignements sur les tendances du marché, les nouveaux instruments de prêts, les politiques et les règlements des banques en matière d'approvisionnement. Ils peuvent ainsi fournir des conseils stratégiques et de l'aide aux entreprises sur la façon d'accéder au marché de l'aide et de faire des affaires par l'intermédiaire des IFI et apporter un soutien clé aux entreprises canadiennes et défendre leurs intérêts lorsque des problèmes de paiement surviennent ou lorsque les différends contractuels avec les BMD deviennent des problèmes.

Les BLIFI fournissent également aux délégués commerciaux en poste des informations sur les occasions d'affaires financées par les IFI dans les pays et les régions où la Banque a des activités et collaborent avec d'autres bureaux du RSMA pour diffuser au Canada ces occasions d'affaires.

La répartition actuelle des ressources des quatre BLIFI est présentée ci-dessous :

2.3.2 Ambassades et consulats canadiens dans les principaux centres d'approvisionnement des NU

Les ambassades et les consulats canadiens dans les centres d'approvisionnement des NU de New York, Copenhague, Rome, et Genève fournissent également des conseils aux entreprises canadiennes intéressées par les marchés d'approvisionnement des NU. Bien qu'ils n'aient pas été explicitement mandatés pour le faire, les délégués commerciaux de ces ambassades et consulats répondent aux demandes d'information et de soutien des entreprises canadiennes sur les marchés d'approvisionnement des NU. La mission du Canada à New York est la plus active à cet égard car un délégué commercial consacre environ 20 % de son temps à répondre aux demandes des entreprises canadiennes sur les marchés d'approvisionnement des NU.

2.3.3 Bureaux des directeurs exécutifs du Canada dans les BMD

Les intérêts du Canada dans chacune des six BMD sont représentés par un directeur exécutif (DE), nommé par le gouvernement du Canada et, dans certains cas, appuyé par un directeur exécutif suppléant. Les DE ont des bureaux dans les banques sauf dans le cas de la Banque de développement des Caraïbes, où le bureau du DE est situé au haut-commissariat du Canada. Les DE représentent les intérêts politiques et commerciaux du Canada auprès de leurs banques respectives et participent aux réunions régulières du conseil d'administration et des comités. Ils jouent en outre un rôle clé pour informer le gouvernement du Canada et les entreprises canadiennes des politiques, des priorités et des activités des BMD. Les DE du Canada en poste à la Banque mondiale (BM) et à la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) sont nommés par le ministre des Finances, tandis que les DE des banques régionales de développement (Banque interaméricaine (BID), Banque asiatique de développement (BAsD), Banque africaine pour le développement (BAfD) et Banque de développement des Caraïbes (BDC)) sont nommés par le ministre des Affaires étrangères.

Chacun des bureaux des DE est organisé différemment, en fonction des clients qu'ils représentent et des politiques de chacune de leur banque respective. Par exemple, à la BERD, le DE du Canada représente également le Maroc, alors que les clients du DE du Canada à la Banque asiatique de développement (BAsD) incluent le Danemark, la Finlande, l'Irlande, les Pays-Bas, la Norvège et la Suède. Dans trois des bureaux des DE du Canada, il y a un conseiller en affaires pour aider les entreprises canadiennes à la recherche de marchés d'approvisionnement. Les conseillers à la Banque mondiale (BM) et à la BID à Washington sont rémunérés par les banques. Ils fournissent du soutien aux entreprises concernant les IFI, principalement de façon réactive, et participent au règlement des problèmes lorsque les BLIFI ne peuvent communiquer avec les spécialistes et les cadres de la Banque.

Le statut du conseiller en affaires du bureau du DE à la BERD est quelque peu différent de celui des DE à la BM et à la BID. Les conseillers à la BM et à la BID sont considérés comme des employés de la Banque et travaillent principalement pour leur banque respective; le conseiller à la BERD a été nommé dans le cadre d'un marché spécial financé partiellement par la BERD et le gouvernement du Canada (contributions de l'ACDI, du MAECI et d'EDC). Aux termes de ce marché, la principale responsabilité du conseiller en affaires est d'aider les entreprises canadiennes en leur fournissant de l'information et du soutien en ce qui concerne les marchés et les occasions d'approvisionnement de la BERD, et l'ACDI à gérer ses fonds en fiducie avec la BERD. Le contrat du dernier conseiller a pris fin en décembre 2010 et n'a pas été renouvelé.

2.3.4 Bureaux régionaux (BR) du MAECI

Dans sept des 18 bureaux régionaux (BR), des responsabilités liées aux IFI ont été attribuées aux délégués commerciaux, notamment, identifier les entreprises canadiennes ayant la capacité et l'intérêt de participer à des occasions d'approvisionnement des IFI et leur fournir l'information nécessaire. Actuellement, ces services sont fournis sur une base réactive, c.-à-d. en réponse aux demandes des entreprises; cependant, il semblerait que depuis peu, les BR participent de façon plus proactive à l'organisation d'ateliers sur des secteurs spécifiques et de visites sur place des BMD.

2.3.5 Délégués commerciaux (DC) en poste

On s'attend à ce que les délégués commerciaux en poste dans les pays emprunteurs jouent un rôle de plus en plus important à titre de membre du réseau. La décentralisation des IFI et la délégation de la plupart des procédures d'approvisionnement et de passation de marché aux pays emprunteurs ont accru l'importance d'avoir des renseignements sur le marché et du soutien aux entreprises canadiennes.

Les DC sont perçus et traités comme étant des intervenants du RSMA et des clients des BLIFI. Par exemple, les marchés d'approvisionnement et les occasions d'affaires identifiées par les BLIFI et les conseillers des BMD passent souvent par les missions bilatérales dans les pays en développement, qui ont généralement accès à des réseaux plus étendus d'entreprises canadiennes. Les DC en poste sont les mieux placés pour aider les entreprises canadiennes à identifier les partenaires locaux potentiels pour les projets financés par les IFI. De même, les DC en poste et dans les BR orientent souvent les entreprises canadiennes vers les BLIFI pour des conseils afin de travailler avec les IFI ou pour les appuyer en cas de problème au cours de l'exécution de projets.

2.3.6 Direction du portefeuille du Commerce international (BPA) du MAECI

Jusqu'en 2008, la Direction du financement international (BFP) du MAECI, maintenant la BPA, avait la responsabilité de coordonner les travaux liés aux marchés des IFI et des NU et de fournir du soutien au réseau et aux entreprises canadiennes pour les marchés d'approvisionnement des IFI. La Direction comptait une unité spéciale de six délégués commerciaux à temps plein pour s'occuper des IFI, dont un directeur adjoint, quatre agents et un adjoint administratif gestionnaire du Web. Le budget annuel de fonctionnement et d'entretien (F et E) de cette unité pour les travaux liés aux IFI et les activités de sensibilisation était d'environ 160 000 $. Le site Web IFINet était en outre maintenu et constamment actualisé, et fournissait de l'information importante et des analyses sur la façon de remporter des marchés financés par les BMD et les organismes des NU. L'unité avait investi d'importantes ressources pour la recherche et les analyses de marché, la coordination, l'organisation d'événements ainsi que les visites sur place des BMD.

Suite à une réunion de tous les DE du Canada des BMD tenue à Ottawa en juin 2006, ils avaient convenu que certaines étapes spécifiques devraient être mises en place pour renforcer le réseau. Toutes les parties avaient reconnu que plus efforts et un soutien pertinent du gouvernement seraient nécessaires pour sensibiliser, accroître la compétitivité et faire participer le secteur privé et les secteurs non gouvernementaux aux marchés d'approvisionnement financés par les BMD et les NU. Puisque les processus de décentralisation étaient en cours dans la plupart des BMD, les parties avaient convenu que le MAECI devrait procéder aux changements suivants :

1. Repositionner les agents des BLIFI comme étant des spécialistes régionaux du marché de l'aide qui fourniraient des conseils et des renseignements sur le marché de l'aide aux délégués commerciaux dans leurs régions tout en continuant de jouer un rôle de liaison auprès des banques.
2. Établir dans les missions une culture propice à l'échange d'information sur les projets et les programmes entre le personnel de l'aide, le personnel politique et le personnel du commerce, avec l'objectif de fournir des renseignements à la communauté des affaires canadienne en temps opportun.^{Note de bas de page 7}

Suite à l'examen stratégique de 2008 du Ministère, le budget de BPF relatif aux IFI a été réduit à 15 000 $ en 2008-2009 et à 5 500 $ en 2009-2010. Le mandat de la Direction a été modifié, et le marché de l'aide n'était plus qu'une petite portion des responsabilités de la Direction.

Les travaux relatifs aux IFI à la BPA sont actuellement exécutés par un ETP à temps partiel (0,6 ETP) qui est chargé d'élaborer des politiques, de fournir des conseils stratégiques, et d'analyser les tendances du marché, y compris les flux d'aide canadienne et les occasions qu'ils représentent pour les entreprises canadiennes. La formation donnée aux délégués commerciaux du MAECI par la BPA sur les IFI et le marché de l'aide est une fonction clé de la BPA qui n'a pas changé depuis l'examen stratégique de 2008, puisqu'elle vise à améliorer leur capacité et de les sensibiliser aux occasions d'affaires offertes par les IFI, les organismes des NU et le marché de l'aide en général.

2.3.7 Autres bureaux et organisations du réseau

En plus des bureaux mentionnés précédemment, un certain nombre d'organisations canadiennes (fédérales, provinciales et territoriales) ont également participé à la prestation de services aux entreprises canadiennes sur les IFI. Bien que ces organisations et bureaux ne reçoivent pas de financement du MAECI pour les activités liés aux IFI, ils font partie du réseau canadien pour le soutien du marché de l'aide. Ils sont traditionnellement inclus dans les activités dirigées par la BPA du MAECI ou les BLIFI, le cas échéant.

Agents de liaison du secteur privé (ALSP)^{Note de bas de page 8}

Les agents de liaison du secteur privé (ALSP) font partie du réseau au niveau provincial dans tout le Canada. Ils ont été spécialement désignés par la Banque mondiale et reçu une formation pour fournir un soutien local aux entreprises canadiennes à la recherche d'occasions financées par les IFI. Huit provinces canadiennes ont un ALSP désigné. Ces agents travaillent avec les gouvernements provinciaux ou les organisations d'affaires. Leurs rôles et leurs responsabilités consistent notamment à solliciter des clients, organiser des activités de sensibilisation, examiner et diffuser des occasions d'affaires. Les ALSP collaborent étroitement avec les BR, les associations d'affaires et commerciales et les organismes de développement économique régional.

Les ALSP jouent un rôle clé pour le Canada dans les BLIFI, particulièrement en ce qui concerne la sensibilisation des entreprises de leurs provinces respectives aux occasions offertes par les IFI, en leur fournissant des conseils et en les aidant à se préparer à participer à des missions des BMD, au Canada et à l'étranger, p. ex. dans les villes où sont situées les sièges sociaux des BMD.

ACDI

Conformément à son mandat axé sur l'aide au développement international et l'aide humanitaire, l'ACDI a toujours entretenu de solides relations avec les BMD et les organismes des NU. Certains programmes de l'ACDI ont directement ou indirectement aidé et encouragé les entreprises canadiennes à prendre part aux projets et aux occasions financés par les IFI. Il incluent les fonds en fiducie de l'ACDI avec certaines BMD, de même que des programmes comme l'ancien programme de coopération industrielle de l'ADCI, qui a permis aux entreprises canadiennes d'acquérir de l'expérience sur le terrain en leur fournissant le soutien nécessaire pour réaliser des études de faisabilité et, ultimement, de remporter des projets connexes.

Exportation et développement Canada (EDC)

EDC joue un rôle clé à titre de partenaire de projet du MAECI et des BLIFI en ce qui concerne la diffusion d'information sur les occasions des IFI et l'organisation d'activités comme des séances d'information et des webinaires. Depuis quelques années, EDC offre également toute une gamme de solutions de financement, d'assurance, de garanties de change, et de cautionnement aux entreprises qui veulent participer aux projets d'investissement financés par les IFI.

Corporation commerciale canadienne (CCC)

La Corporation commerciale canadienne est une société d'État du gouvernement du Canada et fait partie du portefeuille du Commerce international. Les services fournis par la CCC sur la passation de marchés et l'approvisionnement entre gouvernements permettent aux exportateurs d'accéder plus facilement aux marchés internationaux. La participation de la Corporation aux transactions d'exportation contribue à accroître la crédibilité des entreprises canadiennes, particulièrement les petites et les moyennes entreprises, ainsi que leur capacité de remporter des marchés d'exportation avec les meilleures conditions possibles et d'obtenir des fonds de roulement des sources commerciales. La CCC emploie des spécialistes en passation de marchés et en approvisionnement pour conseiller les exportateurs canadiens et les acheteurs des gouvernements étrangers sur des stratégies susceptibles de renforcer leur position et les aider à remporter des marchés internationaux tout en réduisant les risques.

2.4 Clients et intervenants du réseau

Les entreprises et les institutions canadiennes, tant publiques que privées, en quête d'occasions d'affaires avec les institutions financières internationales, sont les principales clientes des BLIFI, des bureaux commerciaux du Canada dans les villes qui accueillent des bureaux des NU et des Bureaux des directeurs exécutifs canadiens dans les BMD.

3.0 Justification, portée et objectifs de l'évaluation

3.1 Justification

La présente évaluation a été demandée par les cadres supérieurs du MAECI afin d'aider à prendre des décisions éclairées sur la gestion future des postes des BLIFI et du réseau pour le soutien du marché de l'aide. En évaluant le besoin continu des entreprises canadiennes pour du soutien en ce qui concerne les projets des IFI et la pertinence et le rendement du réseau actuel, l'évaluation permettra de formuler des recommandations visant à améliorer l'efficience et l'efficacité du soutien fourni aux entreprises canadiennes en ce qui concerne les IFI et les occasions à venir.

Un autre aspect de la présente évaluation est la nécessité de régler les questions de gouvernance du réseau en suspens et de recommander des options réalisables au MAECI pour gérer et coordonner les activités liées aux IFI à l'avenir. Depuis la réduction du nombre d'ETP et les compressions budgétaires de 2008, les fonctions de coordination et d'appui au réseau pour le soutien du marché de l'aide, exécutées par BPA (auparavant BPF) ont été éliminées. On s'attendait à ce que les directions générales géographiques se chargent des responsabilités liées aux BLIFI, mais aucune direction ni orientation ne leur a été fournie pour rationaliser ce soutien dans l'ensemble des directions générales géographiques.

On s'attend en outre à ce que l'évaluation aide les cadres supérieurs à prendre des décisions concernant les avantages liés à la prestation de soutien aux entreprises canadiennes à la BERD et à trouver des moyens pratiques pour fournir ce soutien. La récente décision de l'ACDI de ne pas renouveler son fonds de fiducie à la BERD et de se retirer graduellement des activités en Europe de l'Est a eu pour résultat de mettre fin au financement du poste de conseiller en affaires à la Banque en décembre 2010. L'ACDI était le principal bailleur de fonds pour ce poste, et le MAECI et EDC contribuaient des montants moins importants.

3.2 Buts et objectifs de l'évaluation

La présente évaluation avait pour objectif d'examiner et de déterminer le degré d'optimisation (pertinence et rendement) des services fournis par le réseau pour le soutien du marché de l'aide, et en particulier :

• La pertinence du réseau et la mesure dans laquelle il continue de répondre aux besoins des entreprises canadiennes à la recherche d'occasions d'affaires financées par les IFI;
• La mesure dans laquelle les activités du réseau appuient les objectifs commerciaux du MAECI et du gouvernement du Canada à l'échelle internationale;
• Le rendement des différents bureaux du réseau et l'impact des renseignements et de services relatifs aux IFI sur la compétitivité et les succès des entreprises canadiennes, et l'atteinte des résultats escomptés de façon efficiente et économique;
• Le niveau de satisfaction des entreprises canadiennes à l'égard des services et du soutien fournis par le réseau.

4.0 Considérations clés

4.1 Les IFI et le marché de l'aide dans le contexte de la présente évaluation

Bien que la présente évaluation porte sur l'importance des IFI et des organismes des NU et les occasions d'affaires qui découlent de leurs activités de prêts dans les pays en développement, elle traite également le marché de l'aide comme un marché à créneaux pour les entreprises canadiennes. Les statistiques des BMD et de la recherche existante indiquent que seulement un petit nombre d'entreprises canadiennes ont la capacité et sont intéressées à s'accaparer une partie de ce marché. En se fondant sur les recherches commandées par le MAECI à la fin des années 1990, le nombre moyen d'entreprises canadiennes qui répondent aux appels d'offre lancées par les IFI se situait à environ 200 par année, et seulement la moitié d'entre elles ont remporté des marchés, la plupart pour des services de consultation. L'absence d'études similaires plus récentes, de dossiers de suivi et de renseignements sur le nombre total d'entreprises qui participent aux appels d'offre lancés par les IFI (et qui remportent ou non des marchés) font en sorte qu'il n'est pas possible de déterminer s'il y a eu une augmentation ou une réduction de la participation des entreprises. Cependant, selon les statistiques des BMD, la valeur des marchés adjugés au Canada est restée sensiblement la même au cours des 10 dernières années, soit environ 1 à 2 % de la valeur totale des marchés attribués par les IFI. En outre, les entreprises canadiennes ont pu bénéficier de toute une gamme de mesures incitatives et de programmes gouvernementaux conçus pour faciliter leur recherche de marchés d'approvisionnement financés par les IFI, comme l'aide liée, les fonds en fiducie, le PCI de l'ACDI, le PDME, etc. Même si la plupart de ces programmes ont été abolis ou restructurés, le marché de l'aide continue de représenter une option intéressante pour les entreprises qui veulent diversifier leurs portefeuilles d'exportation ou utiliser des moyens plus sûrs de réaliser des percées et d'acquérir de l'expérience des marchés qui seraient autrement difficiles d'accès et des marchés émergents.

4.2 Sondage réalisé auprès des entreprises canadiennes

Aux fins de la présente évaluation, ZIE a demandé de réaliser un sondage auprès des entreprises canadiennes pour sonder leur opinion et obtenir leurs points de vue sur les avantages que les services et les renseignements fournis par le réseau pour le soutien du marché de l'aide ont eu sur le plan de leur compétitivité et de leur taux de réussite en ce qui concerne les marchés des IFI. Puisque le MAECI ne tient pas de liste à jour des entreprises qui ont soumissionné et remporté des marchés d'approvisionnement des IFI (avec ou sans l'aide des services du RSMA), il n'a pas été possible d'établir un groupe de contrôle. Pour atténuer les biais possibles, un échantillon plus vaste d'entreprises a été sélectionné à partir de nombreuses sources dont :

• Les statistiques des BMD et des NU identifiant les entreprises canadiennes, y compris les consultants individuels, qui ont également remporté des marchés au cours des dernières cinq à dix années;
• La liste du MAECI (et d'EDC) des 30 entreprises canadiennes ayant remporté le plus grand nombre de marchés des IFI;
• Les entreprises qui ont contacté les BLIFI, les bureaux des DE et les ALSP au cours des deux ou trois dernières années;
• Les entreprises enregistrées auprès de différents conseils internationaux et associations professionnelles (p. ex. Conseil canadien pour l'Afrique);
• Les entreprises qui ont participé aux séances d'information sur les IFI et les récentes missions sectorielles ou visites sur le terrain des BMD et des organismes des NU, organisés par les BLIFI, les DC en poste et/ou les ALSP.

Ce vaste échantillon comprenait des entreprises ayant des niveaux d'intérêt variés ou un intérêt réel à l'égard des IFI, et des nouvelles entreprises sur le marché de l'aide ainsi que des entreprises qui ont remporté des marchés d'approvisionnement des IFI et des UN au cours des cinq dernières années. En incluant des entreprises ayant un aussi large éventail d'expérience avec les IFI et les organismes des NU, le sondage visait à déterminer le niveau de sensibilisation à l'égard des services du RSMA et de leur utilisation par les entreprises canadiennes ainsi que l'utilité et l'impact de ces services sur la réussite des entreprises en ce qui concerne les IFI. Bien que les résultats du sondage donnent un aperçu des problèmes auxquels font face les entreprises canadiennes sur le marché des IFI, le taux de réponses peu élevé au sondage réitère que le marché des IFI constitue toujours un marché à créneaux.

5.0 Approche et méthodologie de l'évaluation

L'évaluation était dirigée par la Direction de l'évaluation (ZIE) du Bureau de l'inspecteur général (MAECI). Les travaux relatifs à l'évaluation, y compris les décisions concernant la portée et la couverture étaient sous la direction du Comité consultatif de l'évaluation, composé d'intervenants clés du réseau et de représentants des directions générales géographiques du MAECI responsables des BLIFI.

La collecte des données, les analyses et la rédaction du rapport ont été réalisés entre septembre 2010 et mai 2011. La période visée par l'évaluation et le sondage des entreprises canadiennes couvrait le rendement et le taux de succès avec les IFI sur une période de cinq ans. Un bref aperçu de l'historique des divers niveaux de soutien fournis aux entreprises canadiennes par le gouvernement du Canada et le MAECI en particulier a été utilisé pour tenter de déterminer la mesure dans laquelle le succès du Canada sur le marché des IFI pourrait être attribué au niveau de service du réseau.

5.1 Conception de l'évaluation

Toute une gamme de techniques d'évaluation a été utilisée pour procéder à la collecte de données qualitatives et quantitatives. Un examen des documents et des dossiers a permis d'établir un profil détaillé du réseau pour le soutien du marché de l'aide, de sa structure, des rôles et des responsabilités des divers bureaux/éléments, et des modalités de prestation de services. Des entrevues en personne ont été réalisées auprès des gestionnaires du MAECI et des spécialistes concernés par la gestion du réseau, d'anciens et de nouveaux délégués commerciaux des BLIFI, d'intervenants du réseau d'autres ministères et organismes par exemple FC, l'ACDI, EDC et CCC pour examiner les questions clés de l'évaluation relatives à la pertinence et au rendement. Ces entrevues ont également permis de déterminer le degré de connaissance et d'appui en ce qui concerne le réseau au Canada, au MAECI et dans les missions.

5.2 Matrice d'évaluation

Un résumé des questions clés de l'évaluation, des indicateurs du rendement et des sources de données et présenté dans la matrice d'évaluation. Cette matrice a servi de base pour donner suite aux constatations, tirer des conclusions et formuler des recommandations concrètes afin de régler les problèmes cernés.

5.3 Éléments de preuve

Examen des documents

L'équipe d'évaluation a examiné de nombreux documents, dossiers et rapports afin de mieux comprendre le marché de l'aide et le contexte particulier dans lequel il fonctionne. Trois principaux types de documents et de dossiers ont été examinés : 1) les documents des IFI relatifs à l'historique de la participation du MAECI à la prestation de soutien aux entreprises relativement aux IFI; 2) les rapports, publications et statistiques des BMD sur le rendement du Canada sur le marché de l'aide; 3) les tendances et les politiques des BMD et des NU qui ont un impact sur le type de services et de soutien dont ont besoin les entreprises canadiennes.

Entrevues réalisées auprès des informateurs clés

Plus de 80 entrevues ont été réalisées auprès d'informateurs clés à l'AC du MAECI, dans les missions, dans les BR, dans d'autres ministères ainsi qu'auprès du personnel et des représentants des BMD et d'autres gouvernements concernés par les IFI. Des intervenants du réseau, comme ceux des BLIFI, les ALSP, le personnel des Bureaux des DE canadiens dans les principales BMD, les DC en poste et dans les BR, les représentants des autres ministères et organismes p. ex. le ministère des Finances du Canada, l'ACDI, EDC et CCC. Des entrevues téléphoniques ont également été effectuées auprès de représentants d'entreprises privées qui ont travaillé avec les BLIFI et le conseiller en affaires à la BERD.

Visites sur le terrain

Des visites sur le terrain ont eu lieu à Washington et à Londres, ce qui a donné l'occasion à l'équipe d'évaluation de rencontrer les représentants des BLIFI, les directeurs exécutifs canadiens et le conseiller en affaires, le personnel de l'ambassade et des BMD des trois principales banques (BM, BID, BERD) et des représentants d'autres pays et gouvernements qui ont des fonctions de liaison à ces banques.

Sondage réalisé auprès des entreprises canadiennes

Un sondage^{Note de bas de page 9} par Internet a été réalisé auprès des entreprises qui poursuivi des occasions d'approvisionnement des IFI et/ou utilisé les services du RSMA pour déterminer les besoins réels des entreprises canadiennes concernant les renseignements, les services et le soutien fournis par le réseau; évaluer l'impact de ces services sur le rendement et la réussite des entreprises en ce qui concerne les IFI et le marché de l'aide et cerner les lacunes potentielles sur le plan de la prestation de services. Plus de 900 entreprises, y compris des entreprises de consultants, ont été contactées et 132 ont répondu au sondage, soit un taux de réponse de 16 %.

Analyse comparative

Des comparaisons ont été faites, dans la mesure du possible, entre les dispositions prises par d'autres pays concernant les IFI à la BERD, à la BM et à la BID. L'évaluation d'un programme similaire du Department of Trade and Ministry du Royaume-Uni^{Note de bas de page 10} a servi de référence pour évaluer le rôle de soutien du gouvernement aux entreprises privées désireuses d'accéder aux marchés des pays en développement.

5.4 Analyse des données

Toutes les données recueillies de différentes sources ont d'abord été analysées par source, synthétisées et triangulées ensuite pour obtenir des résultats fiables. Tous les renseignements ont été examinés soigneusement avant que des conclusions soient tirées. Les constatations du présent rapport représentent le consensus dégagé de l'analyse des données.

6.0 Limites de la méthodologie

Malgré les solides approches méthodologiques utilisées pour la présente évaluation, par exemple, les multiples éléments de preuve, le sondage réalisé auprès des entreprises canadiennes à la recherche d'occasions d'affaires financées par les IFI, l'analyse de la performance du Canada en ce qui concerne les BMD, etc.), il y a eu des défis et des limites au cours des processus d'analyse et de synthèse des données. La plupart découlent de la nature spécifique des BLIFI, du manque d'informations disponibles sur le rendement et de lignes directrices sur les liens hiérarchiques et de la difficulté d'attribuer les réussites des entreprises canadiennes aux services fournis par le réseau pour le soutien du marché de l'aide.

Synthèse de la rétroaction des divers intervenants : L'équipe d'évaluation a réalisé un grand nombre d'entrevues auprès de divers groupes d'intervenants du réseau ayant des intérêts, des rôles et des responsabilités variés. Compte tenu du mandat particulier et des fonctions spécifiques du RSMA et de l'absence d'un groupe de contrôle fournissant des services semblables aux entreprises, l'équipe d'évaluation a utilisé d'autres sources d'information, y compris un sondage effectué auprès des clients, pour atténuer un biais possible dans l'évaluation de l'importance du marché de l'aide pour le Canada et du rôle que le SDC du MAECI peut jouer en ce qui concerne les IFI. Bien que le marché de l'aide soit important et que les IFI offrent des occasions attrayantes aux entreprises canadiennes désireuses de percer ce marché et d'étendre leur présence et de participer aux occasions d'investissement, il constitue un marché à créneaux auquel un très petit nombre d'entreprises canadiennes peut accéder parce qu'elles ont une capacité suffisante pour faire face à la concurrence en ce qui a trait aux IFI.

Difficultés d'attribuer les succès des entreprises canadiennes qui ont remporté des marchés d'approvisionnement des IFI aux services fournis par le RSMA : Attribuer les succès des entreprises aux services fournis par le réseau a été un défi majeur. Les statistiques sur le rendement du Canada auprès des grandes Banques n'indiquent pas qu'il y a eu des changements majeurs au cours des cinq à dix dernières années pouvant être liés à des changements majeurs au niveau de la dotation ou du financement du réseau. La seule tendance notable relevée a été la diminution du nombre de marchés octroyés par certaines banques comme la BAfD et BAsD à des entreprises canadiennes pour des biens et des travaux; cependant, l'évaluation a déterminé que cette tendance n'était pas liée uniquement au niveau et à la nature des services fournis par le réseau, mais aussi à d'autres facteurs comme la distance du pays emprunteur, les coûts de transport élevés, la concurrence accrue des fournisseurs locaux qui peuvent offrir des prix beaucoup moins élevés, etc. Pour atténuer ce problème et pour renforcer la crédibilité des constatations et des conclusions liées à l'efficacité des services du réseau, l'équipe d'évaluation a réalisé d'autres entrevues en personnes et téléphoniques auprès d'autres représentants d'entreprises canadiennes qui ont utilisé les services du réseau.

Manque de définition claire des rôles, des responsabilités et des liens hiérarchiques pour fournir de l'information et des services aux entreprises sur les IFI : Les marchés des IFI et le marché de l'aide ne sont pas complètement intégrés aux buts et aux objectifs du SDC et ne font pas partie des pratiques sectorielles et des initiatives du Ministère; il a donc été difficile d'évaluer le rendement des DC dans les BLIFI et des DC en poste et les DC des BR en ce qui concerne la prestation de services relatifs aux IFI. Les responsabilités relatives aux IFI, les activités connexes et les liens hiérarchiques ne sont pas toujours clairement précisées dans les descriptions de travail des DC à qui on a assigné des fonctions liées aux IFI. Par conséquent, la prestation de services aux entreprises par les DC dans les BR ou sur le terrain en qui concerne les IFI est surtout réactive et fondée sur des rôles et responsabilités perçus plutôt que sur un rendement attendu. L'absence de fonctionnalités spécifiques de l'application TRIO qui aurait permis de préparer des rapport sur les activités d'affaires liées aux IFI n'a pas permis à l'équipe d'évaluation de comparer le niveau de soutien fourni par les DC sur le terrain aux entreprises canadiennes par rapport aux résultats ultimes de ce soutien. Pour atténuer cette limite, l'équipe d'évaluation a formulé des constatations et des conclusions en se fondant sur l'information et la rétroaction, corroborées par bon nombre de personnes rencontrées en entrevues plutôt que sur des déclarations individuelles.

Difficulté d'obtenir des données uniformes sur le rendement du Canada dans les BMD : Bien que la plupart des BMD aient considérablement amélioré leurs sites Web, les données sur le rendement par pays pour certaines banques ne sont pas encore facilement accessibles, p. ex. BDC et BAsD. En outre, les banques ne fournissent pas toutes des renseignements ventilés sur les types de marchés, c.-à-d. les principaux marchés et les marchés en sous-traitance, les marchés pour les services de consultation, les biens et les travaux de génie civil. L'équipe d'évaluation a cherché des moyens de rapprocher les données des BMD pour réaliser une analyse comparative. Dans certains cas, on a demandé aux BLIFI de vérifier les renseignements déjà recueillis par les évaluateurs.

7.0 Constatations de l'évaluation

La section qui suit présente les constatations qui découlent des renseignements obtenus par l'examen de la documentation, les entrevues réalisées auprès du personnel du MAECI, des principaux partenaires et intervenants du réseau et des résultats du sondage réalisé auprès des entreprises canadiennes à la recherche d'occasions d'affaires financées par les IFI.

7.1 Pertinence - Question 1 : Besoin continu du réseau pour le soutien du marché de l'aide

Constatation 1 :
Le marché des IFI et le marché de l'aide constituent un créneau intéressant pour les entreprises canadiennes désireuses d'accéder aux marchés en développement et émergents et d'affirmer leur présence afin de pouvoir profiter des retombées possibles pour le développement de leur entreprise.

Le marché de l'aide est un marché spécifique qui offre une possibilité de créneau aux entreprises canadiennes à la recherche de nouveaux marchés internationaux d'exportation et d'investissement. Il y a de nombreux avantages intéressants pour les entreprises qui acceptent de peser le coût et les avantages liés à l'accès au marché international pour les biens d'investissement, l'équipement et les services de consultation financés par les IFI. Tout d'abord, les projets financés par les IFI sont intéressants pour les entreprises internationales, puisque les fonds proviennent d'une source crédible (une BMD) et présentent des garanties de paiement. Ensuite, l'accès aux nouveaux marchés à l'aide de projets financés par les IFI peut atténuer de façon importante les risques liés aux activités commerciales dans des pays où les structures juridiques, financières et réglementaires sont déficientes. Les marchés des IFI sont donc perçus par les entreprises comme un moyen d'accéder à de nouveaux marchés et une occasion d'acquérir de l'expérience locale qui peut être optimisée dans des projets bilatéraux ou dans la recherche d'autres marchés d'approvisionnement financés par les IFI.

Constatation 2 :
Les services fournis par le réseau pour le soutien du marché de l'aide répondent à un besoin continu des entreprises canadiennes qui ont la capacité nécessaire et qui désirent saisir les occasions d'approvisionnement présentées par les institutions financières internationales et les organismes des NU.

Il est toujours pertinent de fournir de l'information et du soutien aux entreprises canadiennes désireuses de livrer concurrence aux autres pays pour des marchés d'approvisionnement financés par des IFI et des projets d'investissement.

Trois facteurs sont particulièrement importants pour le Canada pour avoir du succès sur le marché de l'aide : 1) il faut connaître les occasions de marché offertes par les IFI et le potentiel du marché de l'aide; 2) le Canada doit avoir la capacité de tirer profit de ces occasions; et 3) il faut que les entreprises canadiennes aient une volonté et une capacité suffisantes pour saisir ces occasions.

Le gouvernement du Canada, à l'instar d'autres gouvernements, reconnaît depuis longtemps la nécessité de créer des occasions de répondre à ces facteurs et de fournir du soutien aux entreprises intéressées par les occasions financées les IFI. Au début des années 1990, le MAECI a pris en charge l'effort conjoint du gouvernement visant à fournir du soutien aux entreprises canadiennes en établissant un réseau de bureaux au Canada et à l'étranger. Le MAECI a établi des BLIFI dans quatre de ses ambassades : à Washington, à Abidjan (activités transférées à Tunis), à Manille et à Bridgetown. Un poste de conseiller spécial en affaires a également été créé au sein du Bureau du directeur exécutif du Canada à la BERD. L'ACDI, Finances Canada (FC), Industrie Canada (IC), EDC et CCC ont également participé activement à la promotion du marché de l'aide comme moyen pour les entreprises canadiennes de diversifier leur portefeuille d'exportation international.

Depuis, le soutien que les entreprises canadiennes ont reçu en ce qui concerne les IFI varie selon le niveau d'engagement du gouvernement et des ressources engagées. Dans le cadre de l'évaluation, il a été déterminé que même si la demande pour du soutien en matière d'IFI a été stable au fil des ans, de nombreux facteurs ont eu une influence sur le type de soutien le plus nécessaire pour permettre aux entreprises de réussir sur le marché des IFI. Bon nombre de ces facteurs sont liés au rôle spécifique et à l'importance du marché de l'aide pour les entreprises des pays donateurs et emprunteurs. Par exemple, dans le passé, les BLIFI ont été la principale source d'information pour les entreprises canadiennes concernant les projets à venir et les changements apportés aux politiques des banques en matière de prêt et d'approvisionnement. Ils ont en outre joué un rôle important en aidant les entreprises à trouver des occasions qui correspondaient à leurs capacités et à leurs intérêts et à préparer de solides soumissions. Avec la décentralisation des banques et le transfert du pouvoir décisionnel aux pays emprunteurs et à leurs agences d'exécution, le besoin de soutien sur le terrain est devenu de plus en plus pressant. Bien que les BLIFI continuent de jouer un rôle important en dénichant des marchés des IFI et en fournissant des renseignements sur le marché et un soutien pour régler les problèmes, le besoin d'un soutien plus rationalisé à la communauté des entreprises au Canada par le réseau s'est également accru.

Selon le sondage réalisé auprès des entreprises canadiennes (2011),^{Note de bas de page 11} 9 répondants sur 10 ont contacté un bureau ou un point de service du RSMA au cours des cinq dernières années (Tableau 1).

Tableau 1

Proportion de répondants qui ont contacté les bureaux du RSMA

Les bureaux avec lesquels les répondants ont indiqué avoir communiqué le plus souvent (74 %) sont les ambassades canadiennes, les consulats et/ou les missions commerciales à l'étranger. Le classement des bureaux du réseau qui ont été le plus souvent contactés par les répondants est présenté au tableau ci-dessous.

Les répondants ont également donné d'autres réponses aux questions ouvertes, indiquant avoir contacté et utilisé les services de la Corporation commerciale canadienne (CCC), la Banque de développement du Canada (BDC), le Conseil canadien pour l'Afrique (CCA) et de l'Agence canadienne de développement international (ACDI).

Les résultats du sondage démontrent également que les demandes pour des conseils sur les IFI et des services provenaient non seulement de nouvelles entreprises désireuses d'obtenir de l'information sur les BMD mais aussi d'entreprises de plus grande envergure qui comptaient sur les BLIFI pour obtenir des services comme le règlement de problèmes, de l'information sur les spécialistes clés et les agents des banques pour leur être présentés, tant au siège social des banques que dans les pays emprunteurs. Selon le sondage, 41 % des répondants représentaient des entreprises de plus de 50 employés, et 10 % des entreprises de plus de 1 000 employés. Le sondage démontre également que le service le plus essentiel était l'accès aux contacts qualifiés (43 % des répondants).

Les répondants d'entreprises qui comptent de un à neuf équivalent temps plein (ETP) à l'échelle internationale étaient moins susceptibles d'avoir contacté une ambassade canadienne, un consulat et/ou une mission commerciale ou Exportation et développement Canada (EDC) : 57 % et 33 % respectivement l'ont fait par rapport à 74 % pour l'ensemble des répondants qui ont contacté une ambassade, un consulat et/ou une mission commerciale et 53 % qui ont contacté EDC.

Les entreprises qui emploient 100 équivalent temps plein (ETP) ou plus étaient plus susceptibles d'avoir contacté ces bureaux ou points de service, ou bureaux régionaux du MAECI :

• 91 % des répondants des entreprises de grande taille ont contacté une ambassade canadienne, un consulat et/ou une mission commerciale (comparativement au total de 74 %);
• 72 % des répondants des entreprises de grande taille ont contacté EDC (comparativement au total de 53 %);
• 55 % des répondants des entreprises de grande taille ont contacté un bureau régional du MAECI (comparativement au total de 41 %).

Les répondants des entreprises de plus de 100 employés étaient également plus susceptibles d'avoir contacté plus d'un bureau du réseau au cours des cinq dernières années : 87 % l'avaient fait, par rapport à 71 % du nombre total de répondants. Les répondants des entreprises de moins de neuf employés avaient quant à eux contacté plus d'un bureau du RSMA dont 57 % au cours des cinq dernières années.

Constatation 3 :
Les données et les statistiques internationales indiquent que même si les occasions d'approvisionnement des institutions financières internationales et des organismes des NU sont importantes et sont en pleine croissance, les pays donateurs, comme le Canada, font face à une concurrence croissante de la part des nouveaux joueurs en ce qui concerne le processus d'approvisionnement et doivent relever des défis concernant l'arrêt de l'aide liée et des fonds fiduciaires liés.

Depuis la récente récession de 2008, la plupart des IFI ont doublé la valeur annuelle de leurs prêts aux pays en développement. Même si cette augmentation a mené à un accroissement des occasions d'affaires pour les entreprises, elle a également contribué à accroître la concurrence entre les pays et les entreprises qui s'efforcent de s'emparer d'une part du marché de l'aide. Bien que bon nombre de spécialistes décrivent la concurrence actuelle pour obtenir des marchés financés par les IFI comme étant une entreprise « lucrative », ils reconnaissent tout de même son important potentiel pour les entreprises désireuses de diversifier leur portefeuille d'exportation tout en tirant profit de cette source de revenus et d'avantages commerciaux.

Il est toutefois de plus en plus difficile d'être concurrentiel et d'obtenir des marchés des IFI en raison des tendances et des développements récents.

L'arrivée de nouveaux joueurs comme la Chine, l'Inde et le Brésil sur le marché des IFI a changé la nature de la concurrence et des niches potentielles pour la participation du Canada. Ces pays considérés autrefois comme des bénéficiaires de l'aide sont devenus de solides concurrents pour les occasions d'approvisionnement des BMD.

La concurrence accrue des fournisseurs locaux dans les pays emprunteurs qui offrent des prix et des soumissions moins élevés ont également modifié l'environnement concurrentiel du marché des IFI. Pour relever ce défi, les entreprises canadiennes doivent changer leurs approches à l'égard de ces marchés, notamment en mettant davantage l'accent sur la conclusion de partenariats avec les entreprises locales et l'établissement de réseaux locaux. Toutefois, pour ce faire, il faut avoir de solides liens à l'échelle locale dans le pays bénéficiaire.

Enfin, auparavant, les pays donateurs, dont le Canada, comptaient sur l'aide liée, les fonds en fiducie et autres dispositions en matière de financement^{Note de bas de page 12} pour l'aide technique pour accéder aux marchés des IFI. Obtenir des projets financés par les BMD dans les pays en développement était plus facile avec l'aide liée. Par exemple, en se fondant sur l'expérience acquise dans le cadre de projets de la BERD en Europe de l'Est avec une aide partiellement liée, plusieurs entreprises canadiennes ont pu par la suite obtenir des marchés dans le cadre de processus entièrement concurrentiels à la BERD.

Même si le retrait de l'aide liée comme source de financement continue d'être perçu par bon nombre d'entreprises canadiennes comme un obstacle à leur capacité d'accéder aux pays bénéficiaires de l'aide, il a toutefois favorisé d'autres occasions et un meilleur accès à l'aide non liée fournie par d'autres donateurs. Cependant, pour explorer et tirer profit de ces nouvelles occasions, de nouvelles approches doivent être adoptées et des efforts additionnels doivent être fournis non seulement de la part des entreprises mais aussi de la part des gouvernements donateurs et des organisations qui fournissent des conseils sur les IFI et appuient les entreprises privées.

Constatation 4 :
Le marché des IFI devient de plus en plus complexe et il est de plus en plus difficile pour les entreprises d'y participer en raison notamment de la décentralisation du processus décisionnel en matière d'approvisionnement des BMD au profit des pays emprunteurs, de l'adoption de nouveaux instruments et des nouvelles occasions d'affaires.

Pour les entreprises, il n'est plus suffisant, pour obtenir des marchés des IFI, de présenter des soumissions; elles doivent utiliser une combinaison d'approches et d'instruments pour accroître leur présence dans les pays en développement non seulement à titre d'exportateurs de biens et de services mais aussi d'investisseurs. Auparavant, l'examen des soumissions et les décisions relatives aux marchés étaient prises au siège social des différentes BMD. Il incombe maintenant au pays emprunteur de se procurer des biens et des services à l'aide des produits des prêts et des crédits des IFI tout en respectant les lignes directrices sur les IFI clairement stipulées et au moyen d'un appel d'offres international. Toutefois, la décentralisation du processus décisionnel a permis aux pays emprunteurs d'utiliser les systèmes et les agences locales d'exécution pour les marchés d'approvisionnement financés par les IFI. Les entreprises canadiennes doivent donc avoir accès aux informations et aux contacts à deux niveaux : 1) dans les villes où sont situés les sièges sociaux des BMD, par l'intermédiaire des BLIFI, des bureaux des DC et des spécialistes de la banque, pour être informées des occasions à venir, des politiques sur les prêts, des priorités et des problèmes; et 2) dans les pays emprunteurs, par l'intermédiaire des agences d'exécution et des partenaires potentiels, afin de connaître les exigences spécifiques pour le processus de soumission. Même si les BLIFI jouent un rôle important pour cerner et diffuser les informations sur les occasions d'approvisionnement des IFI à venir, une capacité de soutien similaire pour les IFI doit être établie au Canada (BR et ALSP) et dans les pays emprunteurs (DC en poste) pour informer les entreprises canadiennes qui ont la capacité de faire concurrence aux autres pays et sont intéressées par ces occasions.

Certaines des nouvelles tendances en matière de prêts et d'investissement des IFI fournissent également des occasions d'affaires additionnelles aux entreprises canadiennes. Ces tendances ont cependant des répercussions sur les entreprises et le type de soutien spécifique dont elles peuvent avoir besoin. Par exemple, la BID offre des prêts sans garanties souveraines qui permettent aux entreprises canadiennes de participer aux projets d'investissement ou d'obtenir du financement pour faciliter leur participation à ce type d'opérations. Puisque les prêts sans garanties souveraines suivent une dynamique commerciale et non pas forcément une dynamique gouvernementale, il est important pour les entreprises canadiennes de participer aux toutes premières étapes du projet, préférablement à la conceptualisation et à l'élaboration. Ceci requiert cependant de nouvelles approches et de nouvelles compétences de la part des entreprises, y compris la capacité d'organiser un consortium auquel participeraient des fournisseurs locaux, ou de faire partie d'un groupe de soumissionnaires créé par un entrepreneur local principal à titre de sous-traitants.

Selon une étude récente sur les occasions offertes par la BID, commandée par le Groupe de travail pour les occasions d'affaires à la BID du MAECI,^{Note de bas de page 13} on estime que les chances des entreprises canadiennes de participer aux prêts sans garanties souveraines sont « considérables » en se fondant sur la solide congruence des capacités des entreprises canadiennes actives en Amérique latine et les priorités sectorielles de la BID. Les secteurs dans lesquels la BID est la plus active sont les énergies de remplacement, les infrastructures, le pétrole et l'essence et l'agroalimentaire et ce sont des secteurs dans lesquels le Canada peut offrir une bonne expertise.

À la Banque africaine pour le développement (BAfD), des approches similaires et des « fenêtres pour le secteur privé » sont élaborées car le développement du secteur privé devient un objectif important de ses futures activités de développement. Avec l'adoption d'une stratégie de développement à moyen terme pour 2008-2012, la BAfD se positionne comme étant la principale institution financière du continent en matière de développement. Elle aborde le développement du secteur privé (DSP) sous deux angles principaux :

• Fournir de l'aide aux gouvernements africains pour créer un environnement plus favorable pour le secteur privé en améliorant l'infrastructure physique essentielle (p. ex. l'électricité, les technologies de l'information et des communications (TIC), les transports) et l'infrastructure « soft » (p. ex. les cadres réglementaires et juridiques, le secteur financier, la libéralisation des échanges);
• Aider les entrepreneurs avec des transactions, industries et services spécifiques (p. ex. l'extraction minière, le ciment, le secteur agro-alimentaire, l'hôtellerie) et les services d'intermédiation financière (p. ex. les banques, le FMI, l'assurance, le crédit-bail).

La Banque asiatique de développement (BAsD) offre également toute une gamme de moyens pour faire participer les partenaires des pays en développement à titre de fournisseur. Les Canadiens réussissent mieux quand il s'agit de programmes de prêts aux pays de la BAsD, qui accordent plus de souplesse aux entreprises. L'approvisionnement en biens et en travaux par l'intermédiaire de programmes de prêts (multipays et/ou multisectoriels) permet aux entrepreneurs principaux de fournir des biens et des services de partout dans le monde. La qualité est souvent davantage privilégiée que le prix, et, par conséquent, ils présentent d'excellentes occasions pour les entreprises canadiennes.

La BERD est une autre banque régionale qui utilise des outils de prêts et des approches d'investissement pour appuyer le développement du secteur privé dans les pays du centre et du sud : Europe de l'Est, ancienne Russie et Asie centrale. Les solutions financières offertes par la BERD aux clients du secteur privé et public sont principalement des prêts et des capitaux propres, ce qui signifie que les entreprises désireuses de participer aux projets d'investissement appuyés par la BERD doivent avancer environ le tiers du coût du projet en capitaux propres. En outre, contrairement aux autres banques régionales et multilatérales de développement, la BERD n'accorde pas de financement à conditions de faveur et n'appuie pas la réduction de la pauvreté. Elle ne prête d'ailleurs plus aux gouvernements nationaux. Le secteur privé est sa principale cible : sa charte prévoit qu'au moins 60 % de ses engagements financiers doivent être pris avec des entreprises du secteur privé ou des entreprises propriété de l'État qui sont en cours de privatisation. Bien que la concurrence soit particulièrement vive de la part des anciens pays de l'UE, les plus importantes entreprises canadiennes ont de plus en plus de chance d'utiliser la politique de la banque fondée sur le capital-actions comme outil pour faciliter leurs plans d'investissement dans cette partie du monde.

Comprendre les nouvelles tendances concernant les IFI et les outils de prêts requiert une connaissance spécifique et l'établissement de réseaux avec les banques pertinentes. Selon les entrevues menées auprès des intervenants du réseau et des BLIFI en particulier, les entreprises qui veulent soumissionner pour les différents types de marchés d'approvisionnement et de projets d'investissements appuyés par les BMD devraient également avoir une meilleure compréhension de la répartition des responsabilités entre les sièges sociaux des banques, les succursales dans les pays emprunteurs et les agences d'exécution des pays emprunteurs. Elles devraient également savoir avec qui communiquer pour obtenir de l'information en temps opportun et des renseignements pertinents sur le marché.

Les changements et les tendances mentionnés précédemment concernant les marchés d'approvisionnement des IFI et les mécanismes de prêt réitèrent la nécessité d'apporter des changements tant sur le plan des approches utilisées par les entreprises que sur le plan des types de soutien que les gouvernements et leurs représentants peuvent fournir à ces entreprises. Pour ce qui est du réseau pour le soutien du marché de l'aide du Canada, une approche plus rationalisée et une participation plus active du SDC du MAECI, et en particulier, des délégués commerciaux dans les pays emprunteurs est nécessaire afin de fournir du soutien aux entreprises canadiennes en ce qui concerne les IFI. Dans certains cas, comme à la BERD, les projets d'investissement de la banque peuvent servir d'outils pour faciliter et faire avancer l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE).

Constatation 5 :
Les entreprises doivent surmonter des obstacles importants pour accéder au marché de l'aide. Le RSMA et les BLIFI en particulier peuvent jouer un rôle clé pour les aider à surmonter certains de ces obstacles.

Selon la rétroaction des intervenants du RSMA et des représentants des entreprises, bon nombre d'entreprises canadiennes doivent surmonter des obstacles importants pour accéder aux occasions financées par les IFI dans les marchés en développement, et ces obstacles sont parfois plus importants que les défis dans des marchés plus matures ou des projets bilatéraux contractuels.

Certains de ces obstacles ont été mentionnés par presque tous les groupes d'intervenants du réseau c.-à-d. BLIFI, ALSP, DC dans les missions. Selon plusieurs d'entre eux, obtenir des marchés importants des BMD est un processus à long terme qui requiert :

• Un engagement à long terme de ressources humaines et financières suffisantes;
• De la recherche avancée et du marketing, et un suivi continu des renseignements sur le projet et les appels d'offre spécifiques;
• La détermination de partenariats possibles/jumelage avec les entreprises locales ou régionales;
• L'engagement des décideurs du pays emprunteur.

Les représentants des entreprises canadiennes ont mentionné dans le sondage d'autres défis et limites auxquels leurs entreprises ont fait face au cours du processus de soumission pour des marchés d'approvisionnement des IFI dans les pays en développement, notamment :

• Le coût élevé de la publicité que les plus petites entreprises ne peuvent se permettre; le manque de ressources humaines ou financières suffisantes des entreprises pour préparer les soumissions : les entreprises pourraient avoir à soumissionner plusieurs fois pour démontrer leur engagement avant d'être sélectionnées.
• Les grandes distances géographiques, surtout en ce qui concerne les marchés relatifs aux biens et aux travaux civils.
• Le manque de connaissance et d'expertise du marché local associé à une concurrence locale croissante.
• La concurrence féroce des membres régionaux qui ont une expertise similaire mais qui ont une meilleure connaissance du marché p. ex. des pays comme le Japon et l'Australie ont une bien meilleure connaissance du marché asiatique, du Brésil et de l'Argentine; même la Chine depuis peu a une meilleure connaissance des marchés des Caraïbes et de l'Amérique latine.
• Le manque de compréhension sur la façon d'adapter les activités de l'entreprise pour collaborer avec les BMD, y compris un manque d'expérience concernant l'application d'une approche ciblée et axée sur le développement.

Selon certains BLIFI et ALSP, bon nombre d'entreprises canadiennes n'ont pas les compétences suffisantes pour rédiger de solides déclarations d'intérêt et compléter adéquatement les documents d'appel d'offres.

Il s'écoule habituellement de 12 à 14 mois entre le lancement de l'appel d'offre pour des services de consultation financés par les BMD et la conclusion du marché. Pour les entreprises qui n'ont pas d'activités parallèles ou de revenus provenant d'autres sources pendant cette période, compter seulement sur les résultats du processus de soumission constitue un risque considérable en termes de perte de temps et d'investissement de ressources pour préparer les documents d'appel d'offres. Le prix à payer pour soumissionner pour les marchés des IFI pourrait être trop élevé pour bon nombre d'entreprises; par conséquent, le marché des IFI est toujours un marché à créneaux pour un nombre relativement limité d'entreprises canadiennes.

Un document datant de 1996, Constraints Limiting Canada's Participation Rates in IFI Bids,^{Note de bas de page 14} commandé par le MAECI, faisait état des mêmes défis ou de défis similaires :

• Les coûts de marketing élevés que plusieurs entreprises n'ont pas les moyens de payer;
• Le manque d'expérience, de ressources humaines et financières des entreprises pour fournir un effort de marketing soutenu pendant une période prolongée;
• La perception d'un profit et d'un taux de rentabilité peu élevés (y compris la longue période d'attente avant de recevoir le montant du marché/le paiement);
• Les grandes distances géographiques entre les clients potentiels.

En ce qui concerne les capacités canadiennes à l'égard des marchés des IFI, l'examen de 1996 indiquait qu'un nombre limité parmi les 500 plus grandes entreprises canadiennes (à ce moment-là) avaient la capacité de soumissionner pour des projets d'envergure internationale et qu'un « nombre encore plus restreint d'entreprises » avait en fait soumissionné pour des marchés des IFI. Selon les dossiers du MAECI,^{Note de bas de page 15} dans les années 1990, moins de 200 entreprises canadiennes avaient soumissionné pour des marchés des IFI, principalement pour des marchés de services de consultation. De ces 200 soumissionnaires, 50 % environ étaient des fournisseurs d'équipement et 120 des fournisseurs de matières premières et de produits. Par ailleurs, 50 autres entreprises, qui n'avaient pas soumissionné directement, ont participé aux marchés à titre de sous-traitants.

La similitude entre les défis connus par les entreprises canadiennes relativement au marché de l'aide il y a une décennie et ceux d'aujourd'hui indiquent que même si la concurrence pour les marchés des IFI a toujours été très vive, les récentes modifications apportées aux politiques des BMD et l'arrivée de nouveaux joueurs ont rendu encore plus ardue la recherche d'occasions d'affaires financées par les IFI. Il y a une décennie, les entreprises locales des pays emprunteurs remportaient de 10 à 15 % des marchés. Cette proportion est passée à 90 % et dans le cas de la BID, à près de 95 %.^{Note de bas de page 16} Ces tendances, ainsi que les récentes statistiques et les résultats de la recherche indiquent que, malgré son importance, le marché de l'aide continue d'être une possibilité de créneaux pour un très petit nombre d'entreprises canadiennes.

Selon les renseignements recueillis par les BLIFI en 2010, le nombre d'entreprises soumissionnaires à qui on a accordé cinq marchés ou plus sur une période de cinq ans pour une valeur totale d'au moins deux $M pourrait être inférieur aux résultats de la fin des années 1990. Environ 30 entreprises canadiennes importantes ont été classées dans cette catégorie. Cependant, cette liste ne comprend pas les cabinets de consultants, les nouvelles entreprises qui auraient la capacité mais qui n'ont pas suffisamment d'information sur les possibilités de marchés d'approvisionnement ou qui manquent d'expérience pour soumissionner à titre d'entrepreneur principal.

Selon certains intervenants du réseau, les réalités et les défis actuels liés aux IFI font en sorte qu'il est pratiquement impossible pour les entreprises nouvelles sur ce marché d'y accéder. Cependant, les entrevues effectuées auprès de la BM et des experts des marchés d'approvisionnement de la BID et des relations internationales indiquent que le marché des IFI est encore accessible pour les entreprises nouvelles sur ce marché lorsqu'elles ont les connaissances pertinentes, une expertise de créneau et sont capables de soumissionner plutôt que de s'éparpiller et de poursuivre toutes les occasions possibles.

Constatation 6 :
Le RSMA, et en particulier les Bureaux des directeurs exécutifs et les BLIFI, jouent un rôle important pour promouvoir les intérêts commerciaux et la capacité du Canada dans les BMD.

À titre d'intervenant majeur dans six BMD importantes, le Canada participe activement, par le truchement de ses directeurs exécutifs, aux discussions sur les politiques et sur les questions opérationnelles relatives aux normes régionales ou internationales et aux règlements dans les pays où les banques sont actives. En sa qualité de membre éminent, le Canada aide à réaliser bon nombre d'objectifs notamment 1) en fournissant du soutien aux BMD, qui sont d'importants agents d'exécution du programme d'aide global du Canada; 2) en faisant la promotion d'importants objectifs politiques, dont la stabilité internationale; et 3) en ouvrant de nouveaux marchés pour les exportateurs canadiens et les consultants à l'aide des marchés d'approvisionnement de la Banque. Le RSMA contribue à rendre certains de ces objectifs opérationnels en fournissant le soutien nécessaire aux entreprises canadiennes et en faisant la promotion des capacités canadiennes auprès des BMD. Les Bureaux des DE et les BLIFI sont particulièrement utiles à cet égard. Ils font la liaison avec les spécialistes de la Banque et les agents des relations externes et la promotion des capacités canadiennes auprès de ces personnes, qui sont à la recherche d'entreprises ayant le potentiel et une expertise de créneau pour réaliser les projets importants de la Banque. Des visites à la BMD et des rencontres avec les spécialistes pertinents de la Banque à l'intention des entreprises et des visites des IFI au Canada pour rencontrer les représentants des entreprises canadiennes, organisées par les BLIFI, aident les entreprises à faire connaître leurs capacités et à augmenter leurs chances de se faire remarquer à titre de fournisseurs principaux ou de sous-traitants potentiels.

Le sondage effectué auprès des entreprises canadiennes a fourni d'autres renseignements spécifiques sur l'utilité de la prestation de services par le réseau et l'impact qu'ils ont eu pour aider les entreprises à obtenir des marchés des IFI. Le tableau suivant indique le nombre de répondants qui ont utilisé les services des différents bureaux du réseau et leurs commentaires sur l'utilité de ces services.

En ce qui concerne les bureaux les plus visités, comme les ambassades canadiennes, les consulats et les missions commerciales et le BLIFI de Washington, 50 % des répondants estiment que les services fournis par ces bureaux ont été « très utiles », 48 % qu'ils ont été « un peu utiles » et seulement 9 % ont indiqué « pas utiles du tout ». La cote « très utiles » a été attribuée au BLIFI de la BDC à Bridgetown par 60 % des répondants.

Les personnes interrogées et les répondants au sondage qui ont accepté volontairement de fournir des réponses plus détaillées sur l'impact que l'élimination des services du RSMA pourrait avoir sur les entreprises canadiennes ont indiqué que la compétitivité des entreprises canadiennes, la visibilité et le rendement global du Canada sur le marché de l'aide qui est en plein essor seraient les plus touchés. Certains répondants ont indiqué que ce serait perdre une source fiable d'information et un avantage concurrentiel, qu'il serait difficile de trouver des partenaires crédibles dans les pays emprunteurs et qu'il n'y aurait plus de soutien en cas de problème.

Selon les représentants des entreprises ayant une longue expérience du marché de l'aide, qui ont remporté des marchés des IFI et qui ont été rencontrés en personne ou dans le cadre d'entrevues téléphoniques, les entreprises canadiennes seraient désavantagées si elles étaient privées des services du RSMA et plus particulièrement des BLIFI, puisque leur expertise a été décrite comme ayant été « extrêmement utile et efficace » pour les entreprises à la recherche d'occasions d'approvisionnement des IFI.

7.2 Pertinence - Question 2 : Harmonisation avec les priorités du gouvernement

Constatation 7 :
Les services fournis par le RSMA sont harmonisés aux priorités économiques du gouvernement du Canada qui consistent à accroître la compétitivité du Canada à l'échelle internationale.

Accroître l'ouverture du Canada au commerce et aux investissements étrangers a été annoncé dans Avantage Canada comme étant une priorité.^{Note de bas de page 17} Par conséquent, appuyer la participation des entreprises canadiennes aux marchés d'approvisionnement et aux travaux de génie financés par les IFI et les organismes des NU est harmonisé avec la priorité du gouvernement.

Selon les commentaires formulés à la suite des entrevues de l'évaluation, le marché de l'aide est toujours important pour atteindre les objectifs commerciaux du Canada. Les services relatifs aux IFI sont harmonisés aux objectifs du SDC et au mandat du MAECI, qui consiste à appuyer les entreprises canadiennes à la recherche de débouchés internationaux. Même si la Stratégie commerciale mondiale (SCM) ne spécifie pas que le marché de l'aide est une priorité et que certains pays où les IFI sont actives ne sont pas une priorité pour le Canada, il pourrait potentiellement appuyer plusieurs des objectifs de la SCM en élargissant les possibilités pour les entreprises canadiennes de participer aux opportunités offertes par un marché mondial en pleine expansion.^{Note de bas de page 18}

Les constatations l'évaluation indiquent que, au cours des dernières années, le réseau a perdu un peu de visibilité et d'appui de la part du SDC. Cette situation peut s'expliquer partiellement par les modifications apportées au mandat de la Direction du financement international (BFP) et la suspension des fonctions de coordination et de gouvernance du réseau. Par ailleurs, les réductions de l'effectif et des budgets de certains BLIFI (Washington, Tunis et Londres) ont renforcé la perception que les occasions d'affaires des IFI et le marché de l'aide n'étaient plus une priorité pour le MAECI. Les entrevues effectuées auprès des intervenants du réseau indiquent que même si les délégués commerciaux au MAECI et dans les missions sont au courant des avantages que représente le marché de l'aide pour le Canada et les entreprises canadiennes, le manque de formation sur les IFI et l'absence de clarté concernant les responsabilités et les exigences de rapport ne les incitent pas à participer proactivement au marché des IFI.

Harmonisation avec les autres stratégies gouvernementales

Constatation 8 :
D'autres directions et programmes du MAECI et d'autres ministères et organismes gouvernementaux sont de plus en plus intéressés par les marchés d'approvisionnement des BMF. Certaines stratégies du MAECI, comme la Stratégie mondiale en matière d'infrastructure et le Modèle axé sur le commerce d'intégration, ont démontré que le marché de l'aide pourrait contribuer à la mise en oeuvre de leurs priorités opérationnelles.

Les entrevues effectuées auprès des gestionnaires du MAECI indiquent que certaines directions du commerce, secteurs de pratique et directions générales géographiques sont particulièrement intéressés par les possibilités de marchés d'approvisionnement et d'investissement des BMD par le truchement des IFI. Les prêts des BMD ont augmenté de façon significative surtout, dans le secteur des infrastructures en particulier, et on a déterminé que les marchés d'approvisionnement des BMD ont été un élément clé de la Stratégie mondiale en matière d'infrastructure du MAECI. Dans cette Stratégie, on décrit les IFI comme étant un point d'accès clé pour le financement de projets d'infrastructure dans les marchés émergents. Deux des sept Initiatives pour l'infrastructure mondiale pour l'exercice 2010-2011 citent spécifiquement l'importance du marché des IFI :

• Initiative 4 : Augmenter le nombre d'entreprises canadiennes qui opèrent sur les marchés des IFI;
• Initiative 5 : Positionner les entreprises canadiennes pour qu'elles tirent parti des marchés émergents.^{Note de bas de page 19}

La Stratégie pour les Amériques du gouvernement du Canada a également suscité de l'intérêt à l'égard des occasions d'affaires offertes aux entreprises canadiennes par la BID, la BM, la BDC et les Nations Unies. De plus en plus, on perçoit ces occasions comme faisant partie intégrante des stratégies de promotion du commerce international et des objectifs d'exportation des entreprises qui sont actives dans les Amériques. Le séisme survenu à Haïti et le besoin pour la communauté internationale de fournir des efforts massifs pour la reconstruction ont stimulé l'intérêt des entreprises canadiennes à l'égard des marchés d'approvisionnement des NU et des BMD, compte tenu du rôle important que jouent et continueront de jouer ces organismes dans le redressement et la reconstruction en Haïti.

La Stratégie mondiale axée sur le commerce d'intégration du SDC fournit d'autres occasions pour l'intégration des IFI et le marché de l'aide non seulement aux activités des délégués commerciaux mais aussi aux portefeuilles des entreprises à la recherche d'occasions d'investissement à l'étranger. Dans le sondage effectué auprès des entreprises canadiennes qui ont des activités sur le marché des IFI, on demandait quelle était la part relative de la valeur des marchés des IFI de leur portefeuille d'investissement global. Plus du tiers des répondants (35 %) ont répondu que les marchés financés par les IFI qu'ils avaient remportés au cours des cinq dernières années représentaient plus de 50 % du portefeuille total de leur entreprise/valeur des projets (Tableau 2).

Tableau 2

Part relative des marchés financés par les IFI comparativement au total du portefeuille international des entreprises

L'infrastructure d'EDC et le groupe de l'environnement sont également axés sur la prestation de soutien aux entreprises canadiennes qui participent aux projets financés par les BMD et font la promotion des marchés d'approvisionnement des IFI comme étant un bon moyen pour les entreprises de diversifier les marchés dans lesquels elles sont actives. Selon les spécialistes d'EDC, les entreprises canadiennes semblent être très concurrentielles dans quatre secteurs et obtenir des marchés financés par les BMD. Il s'agit de marchés pour des services de consultation directement pour les BMD, de marchés pour des services de consultation et des services d'ingénierie pour les pays emprunteurs, les projets de moins grande envergure de moins de 10 M$ US financés par les BMD pour des biens et services, et des marchés pour les sous-traitants pour les entreprises étrangères d'ingénierie et de construction.^{Note de bas de page 20} Pour appuyer les entreprises qui préparent des soumissions pour des marchés des IFI, EDC offre plusieurs services, y compris des lettres de garantie et de l'assurance-crédit qui protègent les entreprises contre le risque de ne pas être payées dans le cadre d'un marché spécifique. Certains de ces services deviennent extrêmement importants pour les entreprises en quête de projets des BMD à l'aide des nouveaux outils et mécanismes de financement des IFI.

Des événements survenus récemment indiquent qu'EDC cherche activement à accroître la participation des BMD, et de la BID en particulier. En se fondant sur les marchés et les discussions tenues dans le cadre de la réunion annuelle de la BID à Calgary en 2011, EDC essaie de déterminer comment participer au cofinancement des occasions d'affaires, en plus de la gamme de produits habituels qu'elle offre pour appuyer les entreprises canadiennes afin qu'elles aient accès aux occasions des IFI.

Au fil de son histoire, la Corporation commerciale canadienne (CCC) a mené à bien de nombreux projets réussis sur les marchés des pays émergents et en développement. En collaboration avec l'ACDI et le MAECI, elle aide les exportateurs canadiens à fournir l'aide MAECI pour aider les exportateurs canadiens à fournir l'aide internationale du Canada. Au nom des exportateurs canadiens et de leurs clients partout dans le monde, la CCC examine les options pour les marchés et les occasions d'approvisionnement de gouvernement à gouvernement. Avec la décentralisation de la plupart des BMD, les contacts de la CCC et ses compétences en matière de marchés et d'approvisionnement dans les pays en développement pourraient jouer un rôle important pour les entreprises canadiennes qui soumissionnent pour des marchés d'approvisionnement des IFI dans ces pays.

Constatation 9 :
Les bureaux régionaux du MAECI et le réseau des agents de liaison du secteur privé (ALSP) du RSMA contribuent à la participation active des provinces pour appuyer les entreprises canadiennes en ce qui concerne les IFI.

L'efficacité et le potentiel de soutien du RSMA est davantage accru par le grand nombre d'ALSP désignés accordé au Canada par la Banque mondiale. Même si les provinces et les territoires n'ont pas tous un ALSP désigné, et que le niveau de participation active des ALSP avec les entreprises et les BMD varie, ils ont prouvé leur efficacité pour faire participer les gouvernements provinciaux au soutien accordé aux entreprises par le Canada.

Les ALSP jouent un rôle important à titre de contact initial pour les entreprises intéressées par les occasions d'affaires financées par les IFI ou pour participer aux missions dans les BMD. Les fonctions de liaison avec le secteur privé sont habituellement exécutées par des spécialistes en commerce provincial ou des associations d'affaires, qui travaillent directement avec les entreprises dans les provinces. Ces ALSP jouent un rôle de plus en plus important dans l'éducation et le mentorat des entreprises nouvellement arrivées sur le marché des IFI et qui ne sont pas au courant de tout le potentiel que représente ce marché. Selon les entrevues réalisées auprès des ALSP, dans la plupart des cas, la principale occupation et les activités liées aux IFI de ces spécialistes étaient complémentaires. Dans deux cas seulement, la promotion des affaires internationales n'était pas parmi les principales activités des experts désignés ALSP. Fait à signaler, une désignation ALSP a été accordée au délégué commercial du Bureau régional de Vancouver; cependant, ce poste de DC a été aboli en 2008. Même si la Banque mondiale ne l'a pas officialisé, un représentant du gouvernement de la C.-B. agit à titre d'ALSP pour la C.-B. et fournit des services aux clients en ce qui concerne le dossier des IFI.

Les provinces n'ont pas toutes un ALSP et/ou un bureau régional à qui on a assigné des responsabilités liées aux IFI. Par conséquent, le soutien aux entreprises canadiennes des différentes provinces a été plutôt inégal. Selon les constatations de l'évaluation, la collaboration entre les ALSP et les BR dans une même province dépend largement de la participation personnelle de chaque spécialiste. Pour les DC des BR, le niveau de connaissance des IFI y est pour quelque chose. Les entrevues effectuées auprès des DC des BR ayant des responsabilités liées aux IFI indiquent qu'aucun n'avait reçu de formation sur les IFI ni sur le marché de l'aide.

7.3 Pertinence - Question 3 : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

Constatation 10 :
Appuyer les entreprises canadiennes dans leurs efforts pour faire des affaires à l'échelle internationales fait partie du mandat du MAECI et est harmonisé à l'objectif du Ministère « aider les entreprises à réussir à l'échelle internationale ».

Le RSMA fournit aux entreprises canadiennes des services importants et du soutien qui contribuent à la réalisation de l'objectif stratégique 2 du MAECI « Services internationaux destinés aux Canadiens » et complémente les quatre fonctions de base du SDC, avec un accent spécial sur les IFI qui sont :

• Préparer aux marchés internationaux
• Évaluer le potentiel de marché
• Entretenir des relations avec des contacts qualifiés
• Résoudre des problèmes

Le réseau, et en particulier les BLIFI et les Bureaux des DE, jouent un rôle important dans la sensibilisation des entreprises aux occasions offertes par les BMD, en faisant la promotion des contacts et des partenariats et en les facilitant. En ce sens, le réseau et les services qu'il fournit dans le cadre du Service des délégués commerciaux du Canada jouent un rôle dans l'harmonisation des intérêts et des capacités des entreprises canadiennes aux occasions offertes par les IFI. La participation des ALSP au réseau permet en outre d'optimiser le soutien du secteur privé et du secteur public, et encourage la collaboration fédérale/provinciale/territoriale.

Le tableau ci-dessous illustre de quelle façon le RSMA appuie les priorités du MAECI.

Réseau pour le soutien du marché de l'aide du MAECI

• Objectif stratégique du MAECI
  • Services internationaux destinés aux Canadiens
• Activité de programme
  • Commerce international
• Priorités du MAECI
  • Accroître la présence des entreprises canadiennes sur les marchés mondiaux et intensifier les relations entre les entrepreneurs canadiennes à l'échelle mondiale
• Bureaux du réseau
  • MAECI - BPA
    • Mandat
      • Aider et appuyer les entreprises canadiennes à la recherche d'occasions par les IFI et les NU
        • Bureaux de liaison avec les institutions financières internationales
          • Localisation des bureaux
            • WSHDC
            • TUNIS
            • BDGTN
            • MANIL
        • Délégués commerciaux du Canada dans les villes où sont suites les organismes des NU
          • Localisation des bureaux
            • CNGNY
            • GENEV
            • COPEN
            • ROME
        • Intervenants du MAECI
          • Groupe Géographique, BBM, GPM Bureaux régionaux Délégués commerciaux en poste dans les pays emprunteurs
• DF, CIDA, DFAIT - MEP
  • Mandat
    • Promouvoir les intérêts du Canada auprès des BMD
      • Bureaux des directeurs exécutifs canadiens
        • Localisation des bureaux
          • BM
          • BID
          • BERD
          • BDC
          • BAsD
          • BAfD
      • Intervenants du MAECI
        • MAECI - MEP
• Partenaires
  • Agent de liaison du secteur privé (ALSP) : Alb, C.-B., Man, Ont, Sask, Qc et N.-É. EDC, CCC, ACDI, associations d'affaires et conseils (CCA, CERBA, etc.)

La participation du gouvernement à la prestation de soutien en ce qui concerne les IFI et le marché de l'aide contribue à l'avancement du Canada dans d'autres domaines, par exemple :

• Renforcer les liens bilatéraux et les réseaux de contacts dans les pays émergents et les marchés en développement : En aidant les entreprises à trouver les contacts appropriés chez les partenaires locaux et les agences d'exécution pour les projets majeurs financés par les IFI et les occasions d'investissement, les DC en poste élargissent le réseau de contacts du Canada et contribuent au renforcement des liens bilatéraux avec ces pays et leurs principales agences d'exécution. Les résultats du sondage effectué auprès des entreprises canadiennes actives sur le marché des IFI suggèrent cependant que cette voie n'est pas encore pleinement explorée ou n'est pas suffisamment efficace pour que les entreprises puissent compter sur elle. Une participation plus proactive aux activités liées aux IFI des DC en poste appuierait non seulement les objectifs commerciaux plus larges du Canada dans les pays emprunteurs et en développement, mais encouragerait également une approche plus intégrée en matière de développement des affaires.
• Fournir aux entreprises les renseignements pertinents sur les conditions du marché local dans les pays emprunteurs : Des renseignements précis sur l'économie locale, les questions financières et culturelles sont d'une grande importance pour les entreprises canadiennes lorsqu'elles préparent des soumissions en réponse aux appels d'offre internationaux. Les renseignements fournis sur les coûts, la disponibilité des biens locaux et les fournisseurs de service peuvent permettre aux entreprises de faire des économies de temps, de frais de déplacement et de ressources lorsqu'elles tentent de recueillir les renseignements nécessaires pour préparer une soumission. Les délégués commerciaux du MAECI dans les pays où les IFI sont actives sont ceux qui sont en meilleure position pour fournir ce type de renseignements et de soutien.
• Faire la liaison avec les BMD et les organismes des NU : Les délégués commerciaux des BLIFI sont désignés officiellement pour faire la liaison avec les IFI, communiquer aux entreprises canadiennes les renseignements pertinents sur les possibilités de projets à venir et diffuser les occasions d'affaires des IFI aux délégués commerciaux en poste dans les pays emprunteurs et dans les bureaux régionaux du Canada. La fonction des BLIFI est appréciée par la plupart des grandes BMD et est perçue comme un moyen d'aider les banques à promouvoir leurs projets et activités à l'échelle internationale auprès des entreprises qui ont le potentiel et les capacités suffisantes.

Constatation 11 :
Bien que d'autres ministères et organismes fournissent aussi des services essentiels aux entreprises canadiennes pour leur permettre d'accéder aux occasions d'exportation offertes par les IFI, les rôles et les responsabilités ne sont pas clairement définis et il n'y a pas d'orientation stratégique pour coordonner et rationaliser ces services afin d'améliorer leur efficience et s'assurer d'obtenir des résultats optimaux.

EDC et CCC jouent un rôle spécifique pour améliorer la compétitivité des entreprises canadiennes à l'échelle internationale en ce qui concerne le marché de l'aide. Bien que le rôle de chaque organisation soit important, rien n'indique dans l'évaluation que la coordination stratégique a été suffisante ou que les activités liées aux IFI et les pratiques exemplaires ont été optimisées entre ces ministères et organismes. L'absence d'un système de gouvernance centralisé pour le soutien concernant les IFI a été mentionnée comme étant la principale cause de cette situation. Une coordination insuffisante et des communications inefficaces entre les Bureaux des DE au cours des dernières années ont eu un impact sur la capacité du Canada de véhiculer et de promouvoir des objectifs stratégiques cohérents auprès des six plus importantes BMD.

Les entrevues effectuées auprès des gestionnaires du MAECI et des intervenants du réseau indiquent qu'il y a eu des occasions d'accroître les avantages pour les entreprises canadiennes en incluant de façon plus proactive d'autres ministères et organismes à la prestation de soutien pour les IFI et le marché de l'aide. Des pas dans cette direction ont été faits récemment par BPA et la Direction de la politique et institutions de développement (MEP) du MAECI. La MEP a mis en place des réunions régulières pour les spécialistes du MAECI, de FC, de l'ACDI et d'EDC sur les enjeux majeurs en matière de politiques liées aux IFI et adopté une approche plus coordonnée pour communiquer avec les DE du Canada dans les six banques. Des concordances avec les intérêts des entreprises canadiennes ont également été établies avec la participation de BPA à ces réunions.

À la récente retraite du RSMA (février 2011), BPA a regroupé des représentants des BLIFI, des ALSP, des délégués commerciaux ayant des responsabilités liées aux IFI de plusieurs bureaux régionaux, des représentants d'EDC et d'autres directions du MAECI (Groupe de travail sur Haïti, Programme de coopération pour l'investissement (PCI) etc.) pour discuter et planifier les activités du réseau pour l'année à venir et pour échanger des pratiques exemplaires pour améliorer l'efficacité et la coordination des efforts. La réunion a aidé à cerner les principales lacunes en matière de communication et les occasions pour les combler, tout en démontrant à tous les intervenants les avantages liés à une plus grande coopération et coordination des efforts en ce qui concerne les IFI. Toutefois, le financement réduit pour la coordination et la sensibilisation pourrait limiter les résultats à cet égard.

7.4 Rendement - Question 4 : Atteinte des résultats escomptés

La section suivante porte sur les progrès réalisés par le Canada en ce qui concerne le marché de l'aide et les réussites des entreprises canadiennes qui affrontent la concurrence pour des occasions d'approvisionnement des IFI dans ce marché. On y évalue également la mesure dans laquelle les services fournis par le réseau contribuent à l'atteinte des résultats escomptés, c.-à-d. une participation accrue des entreprises canadiennes au marché de l'aide et une meilleure compétitivité en ce qui concerne les occasions des IFI et des organismes des NU.

Constatation 12 :
Les statistiques des BMD indiquent que les entreprises canadiennes ont pu maintenir une présence permanente sur le marché des IFI et qu'en dépit de certaines fluctuations, le Canada a pu garder sa position relative auprès des BMD clés au cours des 10 dernières années.

Le rendement du Canada en ce qui concerne les BMD a connu certaines fluctuations au fil des ans comme le démontre le tableau qui suit. Même avec la concurrence croissante, le Canada a pu garder sa position relative auprès des BMD clés. Le tableau qui suit est fondé sur les statistiques officielles des BMD et reflète le rendement du Canada en termes de valeur totale des marchés attribués (biens, travaux et services) au cours des cinq dernières années pour chacune des BMD.

En se fondant sur la valeur des contrats remportés, au cours des 10 dernières années, le Canada s'est classé au 9^e et au 12^e rang parmi les pays de l'OCDE, et la valeur totale des marchés remportés par le Canada ne représentait que 1 % de la valeur totale de tous les marchés de la BMD. Cette faible valeur totale des marchés remportés par le Canada est attribuable au fait que les entreprises canadiennes étaient principalement en quête de marchés pour des services de consultation et qu'elles ont plus rarement soumissionné pour des marchés de biens et de travaux de génie civil, qui représentent en fait 90 % de la part du capital de prêt alloué.

Le Canada a particulièrement bien réussi dans le secteur des services de consultation en remportant en moyenne 350 marchés annuellement. Par exemple, en 2010, le Canada s'est classé au premier rang à la BAfD pour le nombre de marchés remportés pour des services de consultation, surclassant même les entreprises du Royaume-Uni qui remportent traditionnellement la plupart des marchés de la BAfD. Pour ce qui est des autres BMD, et principalement la BM, la BID et la BAsD, le Canada continue d'être surclassé par des pays comme l'Allemagne, la France, le Royaume-Uni et récemment, pas certains des nouveaux joueurs sur le marché des IFI, nommément la Chine et le Brésil.

En ce qui concerne les biens et l'équipement, le Canada remporte environ 180 marchés annuellement, ce qui est beaucoup moins que l'Allemagne, qui en remporte 1 300. La France remporte environ 600 marchés annuellement, et les Pays-Bas et l'Espagne obtiennent plus de succès quand il s'agit de marchés pour des biens et des travaux.

C'est dans le domaine des marchés pour des travaux de génie civil que le rendement du Canada est le plus faible. Bon nombre d'explications sont fournies à cet égard, les principales étant les vastes distances géographiques, le coût élevé du transport et la solide concurrence des fournisseurs de services locaux qui demandent des prix beaucoup moins élevés.

Bon nombre des personnes rencontrées en entrevues, en particulier les délégués commerciaux dans les BLIFI, ont indiqué que même si certaines entreprises canadiennes ont la capacité de soumissionner et de remporter des marchés pour des biens et pour des travaux de génie civil, elles le font rarement, même à titre de sous-traitant, et même quand elles ont de bien meilleures chances de remporter les marchés, à titre de sous-traitant, pour des entreprises d'envergure internationale. À cet égard, le RSMA, et particulièrement les délégués commerciaux en poste dans les pays en développement et membres du réseau, peuvent jouer un rôle clé et favoriser des partenariats stratégiques entre le Canada et les entreprises internationales qui remportent traditionnellement les marchés financés par les IFI.

D'après le sondage, près des trois-quarts (77 %) des répondants dont les entreprises ont remporté des marchés financés par les IFI estiment que ces marchés leur avaient été attribués surtout à titre d'entrepreneur principal, et seulement 12 % de ces entreprises avaient remporté des marchés à titre d'entrepreneur sous-traitant.

Tableau 3

Modalités du marché adjugé

Même si le SDC dans les pays emprunteurs pourrait jouer un rôle pour améliorer la visibilité des entreprises canadiennes auprès des partenaires internationaux et appuyer celles-ci dans l'établissement de consortiums pour les occasions d'approvisionnement financées par les IFI, l'évaluation n'a pas trouvé suffisamment d'éléments prouvant que la fonction des IFI est traitée comme une priorité dans les pays où les grands projets des BMD sont mis en oeuvre. Les explications les plus fréquemment fournies sont le manque de formation spécialisée sur les IFI, les préoccupations concernant les priorités bilatérales, le manque de communications efficaces avec les BLIFI, et le manque d'information sur les projets à venir des BMD adaptés aux secteurs prioritaires pour le Canada dans les pays emprunteurs où les DC sont en poste. Certains délégués commerciaux ont indiqué que les renseignements sur les projets en gestation distribués aux missions commerciales par les BLIFI sont difficiles à utiliser, puisqu'ils ne concordent pas avec les secteurs spécifiques ou prioritaires pour le Canada ni avec les entreprises canadiennes qui auraient à la fois la capacité et un avantage concurrentiel. Les BLIFI, quant à eux, ont expliqué que même s'ils sont au courant des avantages que procurent la diffusion de renseignements qui ont été examinés et adaptés aux priorités du Canada dans chaque pays, ils n'ont ni le temps ni les ressources pour effectuer cette tâche. En outre, ces renseignements sont facilement accessibles pour les DC en poste sur les portails en ligne et à partir d'autres sources; cependant, bon nombre d'entre eux n'ont pas la connaissance ni la formation nécessaires pour obtenir des BMD de façon proactive des renseignements spécifiques sur le pays.

Constatation 13 :
Les entreprises canadiennes remportent des marchés pour des services de consultation mais leur part des marchés des BMD pour des biens et des travaux de génie civil a toujours été peu importante. Le rendement du Canada a été variable en raison des tendances du marché de l'aide et des problèmes spécifiques des BMD.

Le pourcentage des parts détenues par le Canada varie de 3 à 5 % selon la BMD, et la part des marchés remportés par les entreprises canadiennes est d'environ 1 % de tous les marchés d'approvisionnement des IFI.

Comme il est indiqué dans les premières sections du présent rapport, la plupart des BMD se sont engagées à augmenter la capacité de leur programme au cours des prochaines années; p. ex., la BAfD devrait tripler sa capacité de programme au cours des prochaines années. Depuis la crise financière, tous les pays de l'OCDE, dont le Canada, se sont engagés, dans différentes tribunes (G8, reconstruction d'Haïti, Comité d'aide au développement de l'OCDE) à accroître leur budget de l'aide dans un avenir prochain. Par ailleurs, le Canada a dirigé des initiatives dans les principales BMD pour qu'elles accroissent leur capacité de prêt en contribuant à leur capital temporaire.^{Note de bas de page 21}

Même si ces engagements pourraient soulever, bien légitimement, des questions sur la mesure dans laquelle les entreprises des pays donateurs devraient obtenir un pourcentage des projets de la banque, les statistiques des BMD indiquent que la valeur des marchés remportés par tous les pays donateurs atteint à peine le montant de leur contribution réelle aux banques. Ceci est attribuable en grande partie au fait que le financement des IFI est une forme d'aide au développement et que les pays donateurs, y compris le Canada, ne devraient pas s'attendre à obtenir une part relative des marchés octroyés. Par conséquent, il n'a pas semblé approprié pour aucun des représentants des pays donateurs interrogés d'évaluer le succès d'un pays en ce qui concerne les marchés des IFI à partir de l'hypothèse que la valeur des marchés octroyés représente un pourcentage de la contribution des actionnaires. Tous les marchés d'approvisionnement sont octroyés dans le cadre de processus concurrentiels au soumissionnaire le plus concurrentiel en se fondant sur deux principes fondamentaux : 1) le meilleur rapport qualité-prix; et 2) l'efficacité de l'aide. Aucun marché n'est attribué en fonction de la participation.

Au cours des cinq à 10 dernières années, les entreprises canadiennes ont obtenu de bons résultats dans certains secteurs. Toutefois, le degré de réussite a été variable selon les BMD. L'examen rapide des différents modèles de réussite a fourni quelques indications sur les différentes stratégies et priorités des banques et a en outre réaffirmé la nécessité pour les entreprises canadiennes d'adapter leur approche à chacune des BMD. Certains renseignements et statistiques recueillis par l'équipe d'évaluation sur le rendement du Canada en ce qui concerne les marchés des BMD ont été résumés dans les paragraphes et tableaux qui suivent.

Banque mondiale

Le Canada est le septième actionnaire de la Banque, ayant souscrit 5,5 milliards $US au capital de la BIRD, de la SFI et de l'AMGI, et 8,7 milliards $US à titre de donateur à l'IDA, ce qui lui confère de 2,51 % à 3,38 % des voix au sein des différentes institutions de la Banque.^{Note de bas de page 22}

Au fil du temps, la Banque mondiale a été la plus importante source de marchés pour les Canadiens. La valeur totale des marchés attribués à des entreprises canadiennes entre 2000 et 2010 s'établissait à environ 748 millions $US pour plus de 1 300 marchés. Les statistiques annuelles de la Banque mondiale sont présentées dans le tableau qui suit. Les entreprises canadiennes ont participé à divers secteurs notamment l'infrastructure, l'éducation, l'agriculture, les technologies de l'information et la gouvernance.

À la Banque mondiale, on estime que la plus forte concurrence provient des nouveaux joueurs comme la Chine et le Brésil. La Chine a été le plus important fournisseur de la BM en 2008 et en 2009, et remporté près de 25 % de tous les marchés d'approvisionnement. En 2010 cependant, le Brésil a surclassé la Chine, qui en a remporté beaucoup moins.

Banque africaine pour le développement

Bien que le Canada obtienne un classement plutôt élevé en se fondant sur le nombre de marchés de services de consultation octroyés par la BAfD qu'il a remporté, son rendement global au cours des six dernières années (consultation, biens et travaux de génie civil) est beaucoup plus faible, ne comptant que pour 0,71 % du total des marchés de la BAfD, comparativement à d'autres pays comme la Chine, qui a remporté 6,5 % de la valeur totale des marchés, l'Allemagne (16,36 %) et l'Inde (2,75 %).

Le tableau indique également deux autres faits.

1. Le Canada a remporté 19 marchés pour une valeur totale de 13 147 787 $, tandis que la Chine n'en a remporté que 16, mais la valeur totale de ces marchés est près de 30 fois celle des marchés remportés par le Canada, ce qui confirme qu'il remporte des marchés de service de faible valeur et non pas des marchés de biens et de travaux de génie civil, d'une valeur beaucoup plus importante.
2. La participation et la concurrence des nouveaux pays, traditionnellement considérés comme des pays emprunteurs, est en pleine croissance. Pour la BAfD, des pays comme l'Afrique du Sud, le Maroc, le Ghana, le Kenya et la Tunisie surclassent déjà certains des pays donateurs occidentaux. Le tableau indique également que les pays en développement de la région sont plus susceptibles de remporter plus de marchés mais de faible valeur.

L'infrastructure semble être le secteur où les entreprises canadiennes sont le mieux représenté auprès de la BAfD. Selon le BLIFI de Tunis, les Canadiens semblent réussir particulièrement bien dans les études de réinvestissement, comme les études macroéconomiques et les études sectorielles, les plans directeurs, les études de préfaisabilité et de faisabilité, les avant-projets sommaires, les évaluations d'impact environnemental et les analyses politiques. Leur taux de réussite est également très élevé en ce qui concerne les marchés de surveillance et de contrôle de la mise en oeuvre des travaux, y compris la surveillance des travaux de construction, la gestion du projet, l'inspection, l'aide à l'approvisionnement et le démarrage. Dans le domaine de l'aide technique, les entreprises canadiennes fournissent un large éventail de services de soutien et de consultation en matière de planification du développement et du secteur, de création et de renforcement des institutions, de suivi et d'évaluation, de recherche et développement, de d'éducation et de formation.

Banque de développement des Caraïbes

Sur une échelle relative, le Canada semble réussir plutôt bien à la BDC. L'un des principaux avantages pour le Canada est que les entreprises américaines ne peuvent soumissionner pour des marchés de la BDC puisque les É.-U. n'en font pas partie. Les secteurs primaires dans lesquels les entreprises canadiennes ont excellé sont le renforcement des institutions, l'éducation, la gouvernance et l'environnement (principalement les déchets solides et les eaux usées).

Les statistiques de la Banque de développement des Caraïbes indiquent également que les pays membres de la région participent davantage et une concurrence accrue de la part de la Chine.

Banque asiatique de développement (BAsD)

Le Canada est un des membres fondateurs de la Banque asiatique de développement; il est le deuxième participant non régional en importance et, dans l'ensemble, le septième actionnaire en importance de la BAsD. Bien que l'ACDI continue d'assumer la direction opérationnelle de la Banque, c'est le ministre des Affaires étrangères, en qualité de gouverneur du Canada auprès de la BAsD, qui représente le Canada auprès du conseil des gouverneurs de la Banque asiatique. Le MAECI doit donc s'assurer que les positions du Canada sont harmonisées à la politique étrangère et aux objectifs du commerce international du Canada.^{Note de bas de page 25}

En ce qui concerne les marchés d'approvisionnement, les entreprises canadiennes ont connu un succès mitigé pour ce qui est de l'obtention des marchés financés par la BAsD. Les marchés attribués au Canada pour des marchés de biens et de services connexes et des services de consultation ont totalisé environ 42 millions $US soit 0,61 % du total de marchés octroyés par la Banque. En 2010, la valeur des marchés remportés par le Canada pour des biens et des services a chuté de près de la moitié de la valeur de 2009, ce qui le place au 29^e rang des pays donateurs.

La valeur des marchés remportés par le Canada pour des services de consultation a augmenté légèrement, mais n'a pas été suffisante pour permettre au Canada de se classer mieux qu'au 14^e rang parmi les pays donateurs.

Selon le BLIFI à la BAsD à Manille, même si, dernièrement, bon nombre de consultants ont démontré un certain intérêt envers le secteur de l'eau et de l'assainissement, les entreprises canadiennes continuent de cibler les services de consultation notamment la préparation de projets, la conception technique et les services d'ingénierie, la gestion de projet, le suivi et l'évaluation.^{Note de bas de page 26}

Banque interaméricaine de développement (BID)

Le rendement du Canada en ce qui a trait à sa part des marchés financés par la BID a diminué graduellement au cours des cinq dernières années. Cependant, il semble que ce serait une tendance pour plusieurs pays non prêteurs. Selon l'étude sur le rendement du Canada mandatée par le MAECI en 2011^{Note de bas de page 27} concernant les marchés de la BID, 95 % des marchés de la BID sont actuellement octroyés à des entreprises des pays emprunteurs. Le Canada remporte une assez bonne part des marchés de consultation de la BID. Il se classe au 4^e rang parmi les pays non prêteurs, mais son rendement est moins bon en ce qui concerne les marchés pour les biens et les équipements, car il se classe au 22^e rang pour l'ensemble des marchés de la BID.

Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD)

Le nombre de marchés de la BERD attribués aux entreprises canadiennes a fluctué au cours des cinq dernières années. Cependant, un facteur important de ces fluctuations a été la nature des marchés attribués aux Canadiens. Initialement, une proportion importante de l'aide technique a été fournie par la BERD à l'aide des fonds de fiducie et l'approvisionnement sous ces fonds est lié aux pays donateurs respectifs. Entre 2001 et 2009, l'ACDI a contribué à différents fonds de coopération technique, fournissant ainsi à bon nombre d'entreprises canadiennes l'occasion d'accéder au marché de l'Europe de l'Est.

En 2004 et 2005, la plupart des marchés remportés par des Canadiens l'ont été dans le cadre de processus d'approvisionnement ciblés. En 2006, le financement de l'ACDI a été considérablement réduit. Cependant, les entreprises canadiennes ont continué de remporter des marchés, grâce à l'expérience acquise dans le cadre de l'aide liée. Selon le conseiller en affaires du Canada à la BERD, certaines entreprises canadiennes ont même réussi à remporter un plus grand nombre de marchés.

Le nombre de marchés de services de consultations remportés par le Canada a chuté considérablement après 2009, le Canada se classant au 15^e rang en 2009 et au 23^e en 2010. Un examen détaillé du rendement global des entreprises internationales indiquent que le Canada est maintenant surclassé non seulement par ses solides concurrents occidentaux traditionnels comme l'Allemagne et le Royaume-Uni (qui se classent constamment au 1^er et au 2^e rang) mais aussi par certains pays de l'Europe de l'Est comme la Bulgarie, la Roumanie, la Serbie, la Croatie, le Kazakhstan et l'Ukraine, qui sont en quête de plus en plus activement de projets financés par la BERD.

La concurrence croissante des fournisseurs locaux des pays emprunteurs est une tendance de plus en plus commune dans d'autres banques régionales et multilatérales de développement.

Les entreprises canadiennes ont remporté quelques projets d'investissement avec l'aide de la BERD dans les pays où elle est active. En 2010, la BERD a consenti aux entreprises canadiennes des prêts et du financement pour une valeur de 215 millions de dollars, un record pour le Canada depuis l'établissement de la Banque en 1991.^{Note de bas de page 29} Cependant, seules les grandes entreprises ont pu participer aux projets d'investissement en Europe de l'Est et en Asie centrale.

Constatation 14 :
Les principaux facteurs déterminants de la réussite sur le marché des IFI sont la capacité des entreprises et leur intérêt à être concurrentielles à l'échelle internationale. Cependant, les services fournis par le RSMA peuvent accroître les chances des entreprises canadiennes de remporter des marchés d'approvisionnement des IFI.

De multiples facteurs peuvent affecter la réussite des entreprises pour remporter une part relative des marchés d'approvisionnement des IFI. Ces facteurs incluent notamment l'efficacité du soutien fourni par le gouvernement aux entreprises qui se livrent concurrence pour des projets du marché de l'aide, la disponibilité des renseignements sur les marchés locaux en temps opportun ainsi que l'expérience des entreprises au pays et leur capacité de former des partenariats avec les entreprises locales ou régionales.

Les entrevues effectuées aux fins de l'évaluation auprès des spécialistes des relations externes des BMD (BM et IDB) soulignent l'importance des travaux de sensibilisation et de promotion réalisés par les gouvernements donateurs par le truchement de leurs agents de liaison ou de leurs spécialistes désignés dans les Bureaux des directeurs exécutifs à la Banque. Le rôle des BLIFI du Canada et des ALSP est décrit comme étant important pour promouvoir l'expertise du Canada et les entreprises canadiennes qui offrent des produits et qui possède de l'expertise de créneau. Une telle expertise est souvent recherchée par les représentants de la BMD pour des marchés d'approvisionnement spécifiques ou pour des marchés de sous-traitance.

L'appui fourni par les BLIFI pour planifier et organiser des visites et des rendez-vous avec les spécialistes des BMD pour les entreprises canadiennes a été souligné. Par exemple, en raison des structures hiérarchiques de gestion des BMD, les entreprises canadiennes n'ont pas toujours facilement accès aux spécialistes des BMD. Dans certains cas, ils ont même besoin d'une « approbation » officielle de l'ambassade ou des Bureaux des DE (en particulier à la BAsD, à la BAfD et à la BDC).

Même si la prestation de soutien commercial aux entreprises canadiennes n'est pas du ressort des Bureaux des directeurs exécutifs pour le Canada, ils jouent un rôle de soutien important, spécialement pour intervenir en cas de problème ou quand les BLIFI n'ont pas directement accès aux gestionnaires de la Banque.

Les résultats du sondage et la rétroaction des représentants des entreprises ont en outre réitéré l'importance de la présence des BLIFI dans les villes où sont situés les sièges sociaux des BMD pour rehausser le profil des entreprises canadiennes auprès de ces institutions, faciliter l'accès aux spécialistes des banques et organiser des entrevues avec eux et fournir aux entreprises des renseignements en temps opportun sur les nouvelles tendances des BMD en matière de prêts, sur les politiques et les secteurs prioritaires.

Dans le cadre du sondage, l'évaluation a également jaugé les perceptions des entreprises sur l'importance du soutien et des services fournis par le RSMA en ce qui concerne leur compétitivité à l'échelle internationale et les marchés des IFI qu'ils ont décrochés. Pour plusieurs entreprises, les services fournis par le réseau, et en particulier par les BLIFI, leur ont permis d'obtenir en temps opportun de l'information sur les occasions à venir et de préparer leurs soumissions. Bon nombre estiment qu'il est essentiel d'avoir des renseignements à l'avance sur le marché pour les projets et initiatives à venir des BMD pour remporter des marchés.

Les répondants au sondage ont indiqué qu'ils étaient en général très satisfaits des services fournis par les BLIFI et les ambassades et missions commerciales du Canada à l'étranger. Par exemple, 80 % des entreprises qui ont eu recours aux services du BLIFI à Bridgetown (BDC) ont indiqué que ces services leur ont été utiles ou très utiles. Cependant, seulement 18 % ont indiqué que ces services avaient eu un impact décisif sur leur réussite auprès de la Banque.

La satisfaction des entreprises en ce qui concerne l'« utilité » des services était également élevée : 94 % pour le BLIFI de Manille, 88 % pour le BLIFI de Tunis, 86 % pour el BLIFI de Washington et 80 % pour le BLIFI de Bridgetown. Même si un petit nombre de répondants au sondage (16 sur 141) a contacté le Bureau du directeur exécutif pour le Canada à la BERD, 94 % des répondants ont trouvé que les services avaient été utiles ou très utiles.

Dans les réponses aux questions ouvertes du sondage, les services fournis par les bureaux du RSMA étaient décrits comme « excellents » pour aider les entreprises à connaître les occasions offertes par les IFI et renforcer leur capacité pour les saisir. Certains répondants au sondage ont également réaffirmé que les biens, les services et l'expertise fournis par les entreprises canadiennes sont excellents mais que, sans l'appui des bureaux du réseau, qui sont leurs yeux et leurs oreilles (à la BMD), leurs chances de réussite seraient beaucoup moins bonnes. Certains répondants ont décrit les services du réseau comme « uniques » et qu'ils aidaient les entreprises à avoir un « avantage important ».

Les répondants au sondage ont également fait l'éloge des compétences et de la réceptivité de certain des délégués commerciaux dans les ambassades et les missions canadiennes à l'étranger pour leur appui précieux sur le terrain, tant sur le plan des efforts quotidiens que des initiatives plus stratégiques, et ont mentionné que les DC n'avaient pas tous le même niveau de réceptivité. Tant dans les entrevues en personne que dans le cadre du sondage, les représentants des entreprises ont souligné que la qualité des services fournis par les différents bureaux du réseau était variable et était étroitement liée à la personnalité, aux connaissances et aux aptitudes en communication de l'agent ou du délégué commercial.

7.5 Rendement - Question 5 : démonstration d'efficience et d'économie

Efficacité du RSMA et optimisation des ressources

L'efficience et l'économie sont évaluées pour déterminer si les moyens les plus appropriés et les plus économiques sont utilisés pour atteindre les résultats escomptés soit accroître la compétitivité des entreprises canadiennes et leurs chances de réussite dans leur quête de marchés d'approvisionnement des IFI et des NU.

Constatation 15 :
L'objectif ultime du réseau pour le soutien du marché de l'aide consiste à accroître la compétitivité des entreprises canadiennes désireuses de conclure des marchés d'approvisionnement avec des IFI en leur fournissant de façon efficiente et efficace des services et des renseignements à cet égard. Bien qu'il soit difficile d'attribuer la réussite de ces entreprises sur le marché de l'aide uniquement à ces services, les entreprises qui les ont utilisés reconnaissent qu'ils ont eu un impact et ont été efficaces.

En établissant le réseau des BLIFI, des Bureaux des ED auprès des BMD et des ALSP, le Canada a réussi à créer une excellente suite de points de service ayant le potentiel de fournir un précieux soutien aux entreprises canadiennes qui veulent obtenir des projets financés par les IFI et des marchés. Ce soutien comprend toute une gamme de renseignements et de services comme les renseignements sur les occasions à venir; l'aide pour préparer les documents pour la soumission; des conseils sur l'adoption de stratégies gagnantes et sur les concurrents possibles; la promotion des capacités du Canada et des entreprises ayant une expertise spécifique auprès des BMD et des organismes des NU; le règlement des problèmes liés aux paiements ou des différends concernant les marchés; les contacts sur le terrain et l'appui auprès des agences d'exécution locales, l'établissement de consortium et/ou de partenariats avec les entreprises internationales qui remportent les marchés d'approvisionnement importants financés par les IFI.

L'équipe d'évaluation a examiné et analysé un grand nombre de rapports, d'ententes et de documents de décisions afin de mieux comprendre le rôle de chaque bureau du RSMA et la mesure dans laquelle leurs services sont coordonnés et se complètent mutuellement ou se chevauchent. Bien que chaque bureau du RSMA joue un rôle spécifique dans le soutien qu'ils fournissent aux entreprises sur le plan de la préparation, de la promotion et l'appui en quête d'e marchés d'approvisionnement des IFI, l'évaluation a déterminé qu'il y avait des différences considérables en ce qui concerne l'efficacité des services qu'ils fournissent.

L'équipe d'évaluation est bien consciente que la réussite d'une entreprise ne peut pas être attribuée uniquement au niveau de soutien du RSMA et des services fournis; c'est pourquoi elle a jaugé les perceptions des entreprises sur l'impact qu'ont eu ces services pour les aider à remporter les soumissions.

En ce qui concerne l'impact des divers bureaux et services du RSMA, 12 % des répondants au sondage ont indiqué que les ambassades, les consulats et les missions commerciales du Canada ont eu un impact « considérable » et 6 % ont décrit cet impact comme ayant été « décisif » pour la réussite de leur entreprise auprès des IFI. Environ un tiers (27 %) des répondants ont indiqué que les ambassades et les missions canadiennes n'avaient pas eu d'impact sur la réussite de leur entreprise tandis que les autres 42 % des répondants on décrit l'impact de ces missions comme étant « modeste » ou ayant eu un « certain impact ».

En ce qui concerne les BLIFI, le pourcentage des répondants qui ont indiqué que ces bureaux avaient eu un impact et avaient aidé leur entreprise était de 66 % pour le BLIFI à la BAsD de Manille, de 51 % pour Tunis, de 47 % pour Washington et de 45 % pour Bridgetown. Le pourcentage des répondants qui estimaient que les BLIFI n'avaient eu aucun impact sur la réussite de leur entreprise était de 24 % pour le BLIFI à la BAsD de Manille, et à 42 % pour le BLIFI à Washington. Le BLIFI de Tunis a obtenu le pourcentage le plus élevé des répondants qui ont indiqué que l'impact avait été « décisif » et « considérable » pour leurs entreprises pour remporter des marchés de la BAfD, soit 20 %, suivi par EDC, avec 18 %.

Dans leurs réponses aux questions ouvertes du sondage, quelques entreprises ont indiqué que si elles n'avaient pas reçu l'information ou les conseils en temps opportun sur la façon de préparer et de présenter les soumissions, leurs chances de réussite auraient été minimales ou nulles.

Bon nombre de répondants ont réitéré que l'efficacité des services liés aux IFI dépendait largement des connaissances, de l'expertise et des aptitudes en communication de leurs agent de liaison respectifs. Les entrevues en personne ainsi que les entrevues téléphoniques réalisées auprès des représentants des entreprises qui ont utilisé les services des différents bureaux du RSMA ont confirmé ce commentaire. Selon eux, le niveau et l'efficacité du soutien dépendaient largement de la personnalité de l'agent de liaison des IFI ou du délégué commercial.

Selon les entrevues réalisées auprès des délégués commerciaux principaux (DCP) dans les missions qui accueillent les BLIFI, les agents de liaison des IFI sont parmi les rares délégués commerciaux qui pourraient les informer des résultats mesurables et concrets de leurs activités. L'aide et le règlement en cas de problèmes avec les banques concernant les paiements apportent une valeur monétaire réelle aux entreprises et indirectement, un rendement des investissements pour les travaux des BLIFI. En se fondant sur leur connaissance des règles et des procédures pour les marchés des IFI, et de leurs contacts et de leur proximité avec les BMD, les BLIFI sont bien positionnés pour aider les entreprises à recouvrer les montants considérables des paiements retardés ou contestés par les banques.

Constatation 16 :
Le niveau actuel de ressources humaines et financières du réseau pour le soutien du marché de l'aide limite le nombre des activités de sensibilisation pour appuyer les entreprises canadiennes à la recherche d'occasions sur le marché de l'aide.

Actuellement, la fonction de liaison avec les IFI est assurée par 4,2 ETP (délégués commerciaux du MAECI) qui travaillent dans les missions canadiennes dans les villes où les banques ont leur siège social et par 0,2 ETP au consulat de New York, qui assure la liaison avec les organismes des NU. À l'AC du MAECI, les activités liées aux IFI sont la responsabilité de 0,6 ETP à BPA.

Avant 2008, cependant, l'unité IFI de BPF (maintenant BPA) comptait six ETP qui avaient des responsabilités liées aux IFI. Elle disposait également d'un budget annuel de fonctionnement de 160 000 $ pour la formation sur les BMD, les missions sur le terrain et les ateliers. BPF était également responsable du maintien d'un site Web spécial, IFINet, qui fournissait des renseignements importants aux entreprises, dont des analyses et des orientations stratégiques sur la façon de remporter des marchés financées par les IFI et les organismes des NU. D'importantes ressources ont été investies dans l'analyse du marché, la coordination du réseau, la prestation de formation aux délégués commerciaux sur les IFI et l'organisation d'activités sur le terrain et de missions exploratoires dans les BMD.

Depuis le 1^er avril 2008, la plupart des fonctions et des responsabilités de BPA liées à l'expansion des entreprises ont pris fin, et le budget pour les activités de promotion a été réduit. En outre, les BLIFI à Tunis, Manille et Bridgetown n'ont pas de budget de E et M pour les activités liées aux IFI, ce qui limite leur capacité d'entreprendre activement des activités de sensibilisation auprès des entreprises, ainsi que la capacité des DC dans les pays et les régions où la Banque est active d'organiser régulièrement des ateliers avec les entreprises canadiennes et de participer aux activités liées aux IFI quand elles ont lieu ailleurs dans la région ou au Canada. Le manque de budget pour les voyages diminue également les occasions pour ces BLIFI de recevoir de la formation spécialisée à Ottawa.

Le BLIFI de Washington est le seul bureau qui a bénéficié, jusqu'à l'exercice financier de 2010-2011, d'un petit budget annuel de 16 000 $, par le truchement du Fonds pour services aux clients (FSC), qui permettait aux DC du BLIFI d'organiser quelques missions et ateliers sectoriels à Washington et dans les pays d'Amérique latine qui recevaient de l'aide financière de la BID. Cependant, depuis 2011, le BLIFI de Washington ne peut plus compter sur le financement du FSC pour les activités liées aux IFI et les activités de sensibilisation.

Afin de pouvoir poursuivre leurs activités de sensibilisation et de fournir du soutien aux entreprises canadiennes, les BLIFI doivent actuellement se limiter à des activités de recouvrement de coûts c.-à-d. choisir de participer à des activités parrainées en partie par d'autres directions du MAECI, des organisations ou des entreprises d'intervenants.

Les ressources humaines et financières réduites du MAECI et dans les postes ont eu un impact sur le fonctionnement global du réseau et a entraîné une diminution importante du nombre et du type d'activités financées par le MAECI. La collecte et l'analyse des données sur le rendement du Canada auprès des principales BMD et des organismes des NU ont également été touchées, ce qui a nui au suivi et à l'identification systématiques des tendances, des forces et des faiblesses des entreprises canadiennes sur le marché des IFI. Certains intervenants du réseau, ceux des BLIFI en particulier, essaient depuis 2008 de maintenir un niveau minimum de coordination et d'échange d'information. Par exemple, le BLIFI de Washington a instauré des téléconférences bimensuelles avec tous les BLIFI, certains ALSP et représentants de BPA pour coordonner la planification d'activités et optimiser les pratiques exemplaires. En outre, depuis l'examen stratégique de 2008, le BLIFI de Washington doit gérer temporairement les aspects techniques du site Web IFINet pour les quatre BLIFI, même si les différents BLIFI et autres partenaires clés sont toujours propriétaires du contenu. Cependant, ce n'est une solution durable à long terme sans un point de coordination central.

Fonctionnement du réseau : gouvernance et coordination

Constatation 17 :
Actuellement, le RSMA n'est pas doté d'une structure de gouvernance, de mécanismes de responsabilisation et de reddition de compte solides pour assurer une coordination efficace du réseau et de ses services et pour rationaliser les renseignements sur les IFI.

Pour un fonctionnement efficace et efficient du RSMA, les services et le soutien aux entreprises doivent être fournis à trois niveaux interreliés avec des rôles et des responsabilités distincts assignés à chaque niveau :

1. Au Canada - pour sensibiliser, préparer et informer les entreprises canadiennes des avantages et des risques liés à la recherche d'occasions d'approvisionnement financées par les IFI;
2. Dans les villes où sont situés les sièges sociaux des BMD (c.-à-d. à proximité des BMD) - pour aider les entreprises à naviguer à travers la bureaucratie des IFI et pour les informer des occasions d'approvisionnement, des nouvelles politiques de prêt, des outils et des procédures;
3. Dans les pays emprunteurs - pour faciliter les contacts avec les partenaires locaux, les bureaux des BMD dans le pays (missions résidentes) et agences d'exécution locales.

Certains des renseignements sur les IFI et services fournis aux entreprises sont communs aux trois niveaux mais doivent mieux coordonnés, tant verticalement qu'horizontalement (p. ex. dans les régions et les pays où plus d'une banque exécute des projets), afin d'éviter le chevauchement des efforts et pour optimiser l'efficience et l'efficacité des travaux exécutés à chaque niveau. Jusqu'en 2008, BPA (auparavant BPF) était responsable de la coordination et quand les budgets ont été réduis, on a assumé que certaines de ces fonctions seraient prises en charge par les directions générales géographique de l'AC responsable des missions qui accueillent un BLIFI. Cependant, il n'y a pas eu de réaffectation officielle de la coordination des IFI de la BPA à une autre direction ou bureau géographique. Le manque de clarté concernant les liens hiérarchiques et les responsabilités liées aux BLIFI dans les missions ainsi que les directives limitées sur la façon d'intégrer ou d'harmoniser les priorités liées aux BLIFI aux programmes bilatéraux des missions qui les accueillent constituent toujours un défi pour celles-ci.

La décentralisation de la gestion et de la coordination des BLIFI au MAECI et le manque général de supervision centrale concernant le soutien général aux entreprises en ce qui concerne les IFI ont contribué à former un effet de silo entre les fournisseurs de service des IFI et les intervenants du réseau, y compris entre les DC en poste et les BR, les ALSP, EDC, et CCC.

Malgré les efforts fournis actuellement par le DC du BLIFI de Washington pour compenser le manque de coordination centrale et maintenir au moins la coordination et la communication horizontales entre les quatre DC des BLIFI et ceux en poste dans les villes qui accueillent des bureaux des NU (la plupart à New York pour le moment), il n'est pas possible de fournir ces efforts et de maintenir ces initiatives à longue échéance en raison des ressources limitées et de la lourde charge de travail effectuée par ce bureau en particulier. Actuellement, il n'y a qu'un délégué commercial ERP responsable de la liaison avec deux des plus importantes BMD, la BM et la BID; et 0.5 ETP (un DCA ERP) qui s'occupe temporairement de maintenir le site Web sur les IFI. En outre, les efforts du BLIFI de Washington ne peuvent compenser le manque général de coordination de tout le réseau, et pour assurer en particulier une prestation de services efficace à tous les niveaux, c.-à-d. 1) au Canada - à l'AC du MAECI - BPA et MEP, BR, ALSP, EDC et CCC; 2) dans les BMD et dans les villes qui accueillent des bureaux des NU - DC des BLIFI et des bureaux des DE; et 3) dans les pays emprunteurs - les DC en poste.

Les entrevues et l'examen des documents démontrent également qu'au niveau intergouvernemental, le rôle de l'AC du MAECI par rapport au réseau n'est pas vraiment compris. Depuis 2008, il n'y a eu que quelques activités et occasions pour favoriser une certaine coopération entre les ministères et les organismes concernés comme FC, IC, ACDI, EDC et CCC en ce qui concerne les IFI. Cependant, certaines de ces activités ont démontré le potentiel et les avantages réels pour les entreprises canadiennes qui découlent de la coopération entre les intervenants du réseau, les ministères partenaires et les organismes. Deux de ces événements se démarquent pour les résultats tangibles obtenus : la conférence de Montréal suivant le séisme à Haïti et la réunion de la BID à Calgary. Ces rencontres ont regroupé des représentants du gouvernement et des entreprises et ont contribué considérablement à sensibiliser les entreprises canadiennes aux occasions offertes par les BMD et les organismes des NU. Par exemple, après la conférence de Montréal sur Haïti, les demandes de services adressées au consulat canadien à New York (CNGNY) par les entreprises intéressées par les occasions d'approvisionnement offertes par les NU sont passées de 12 en 2009-2010 à 46 en 2010-2011.^{Note de bas de page 30}

L'assemblée de la BID à Calgary a attiré un grand nombre d'entreprises canadiennes et a été une excellente occasion pour sensibiliser les entreprises sur les occasions d'approvisionnement et d'investissement offertes par la BID. Selon le rapport du Groupe de travail pour la promotion des occasions d'affaires à la BID, créé spécialement aux fins de cette réunion, plus de 400 occasions de liaison et d'établissement de partenariats parmi les entreprises canadiennes et étrangères ont été facilité au cours de cette réunion.

Exception faite des événements mentionnés précédemment, il y a peu d'éléments probants sur la coordination continue des activités et des services concernant les IFI entre le MAECI, l'ACDI, FC, EDC, et les associations professionnelles.

Constatation 18 :
Harmoniser les rôles et les responsabilités des DC des LIFI et des DC dans les missions bilatérales constitue toujours un défi.

Les quatre BLIFI font actuellement partie des sections commerciales des missions bilatérales dans les villes où sont situés les sièges sociaux des BMD. Bon nombre des personnes interrogées au MAECI et dans les directions générales géographiques et dans les missions ont signalé le défi que représente encore l'harmonisation des responsabilités des délégués commerciaux des BLIFI travaillant avec les IFI dans les pays où elles sont actives à celles des délégués commerciaux dans les missions bilatérales qui sont axées sur les programmes bilatéraux du Canada et les relations avec le pays où est située la mission. Le manque d'orientations claires concernant les responsabilités, la coordination, le financement, les rapports et le rendement pour les postes des BLIFI a été un problème majeur. Bon nombre d'autres décisions et facteurs ont aggravé la situation, par exemple :

Le transfert des responsabilités de gestion et de coordination des quatre BLIFI de BPA aux directions géographiques respectives de ces bureaux a été réalisé en se fondant sur la situation géographique des pays sans tenir compte des pays où les BMD étaient actives et où le personnel des BLIFI travaillait. Par exemple, le BLIFI de la BAfD est localisé dans l'ambassade du Canada en Tunisie, qui relève de la Direction de l'Afrique du Nord et du Moyen-Orient; cependant, la plupart des pays où la BAfD est active sont en Afrique subsaharienne. De même, la BM et le BLIFI de la BID font partie du SDC de WSHDC, tandis que les pays où ces banques sont actives sont en Amérique latine, en Asie, en Afrique et même en Europe. Les récents développements indiquent que la BERD pourrait élargir ses opérations aux marchés du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord, ce qui accroîtrait ultimement les possibilités d'affaires pour les entreprises canadiennes. Pour les BLIFI des missions bilatérales à l'extérieur des pays et des régions où les BMD sont actives, le manque de planification, de rapports et de lignes directrices claires en matière de coordination ont créé des défis pour les DC des BLIFI et leurs DCP respectifs.

Puisque les quatre BLIFI sont financés et relèvent de directions géographiques différentes du MAECI, ils ont moins d'occasions de créer des synergies, d'optimiser les pratiques exemplaires et d'établir des exigences de rendement équivalentes pour. L'abolition de la fonction de coordination (effectuée précédemment par BPA) a réduit les occasions de communiquer efficacement entre les BLIFI et les différentes sections commerciales du Ministère, et d'être au courant des nouveaux développements concernant les secteurs de pratique, les politiques et les tendances de l'ACDI et les priorités régionales et nationales.

Même si tous les agents des BLIFI ont indiqué qu'ils étaient bien appuyés par leurs DCP et CDM respectifs, il ressort de l'évaluation que ce soutien, financier et stratégique, varie d'une mission à une autre, en fonction des responsabilités des agents des BLIFI et de leurs responsabilités à l'égard des programmes bilatéraux de la mission. Lorsque le DC du BLIFI a des responsabilités partagées au sein de la mission (c.-à-d. les programmes des IFI et les programmes bilatéraux), la gestion du temps, la planification, l'établissement des priorités et la mesure du rendement pour les activités bilatérales et celles des IFI constituent des défis. Pour les agents des BLIFI qui n'ont que des responsabilités liées aux activités des IFI, les rapports sur le rendement aux DCP sont quand même un défi en raison de l'absence de cibles spécifiques et de repères pour la fonction de liaison avec les IFI à la mission.

Les différentes priorités et les ressources limitées ont également empêché une collaboration efficace à la mission entre les délégués commerciaux des BLIFI et ceux qui travaillaient sur des questions bilatérales et/ou des secteurs de pratique. Même si les entreprises qui visitent les sections commerciales des missions qui accueillent un BLIFI sont habituellement différentes de celles qui demandent des renseignements sur les IFI et uniquement du soutien, aucune tentative n'est faite pour évaluer l'intérêt et la capacité de ces entreprises de travailler bilatéralement et multilatéralement par le truchement des IFI. Certaines missions semblent avoir un potentiel considérable pour établir des synergies entre les BLIFI et le DC sectoriel pour servir les clients. Par exemple, à Manille et à Bridgetown, les entreprises qui demandent du soutien aux sections commerciales sont souvent également intéressées par les occasions d'approvisionnement financées par la BAsD et la BDC dans les pays où ils ont déjà conclu des marchés bilatéraux. Toutefois, la promotion des occasions d'affaires bilatérales ou financées par les IFI auprès des clients qui visitent les missions commerciales ne semble pas avoir été suffisamment examinée ni exploité à Londres et à Washington.

Faire le lien entre les occasions bilatérales et multilatérales dans les secteurs prioritaires pour les entreprises canadiennes semble encore être un défi, tant pour les délégués commerciaux des BLIFI que pour ceux qui sont en poste dans les missions qui accueillent des BLIFI. Les contraintes en matière de ressources, les priorités et les responsabilités concurrentes, et la formation insuffisante sur les IFI et le marché de l'aide pour les DC dans les missions semblent en être les principales raisons.

Constatation 19 :
Compte tenu de la décentralisation des processus décisionnels de la plupart des BMD et du transfert de l'approvisionnement au niveau des pays, les DC en poste dans les pays emprunteurs doivent participer plus proactivement aux activités liées aux IFI.

Les BLIFI ont la responsabilité de collaborer étroitement avec les délégués commerciaux du Canada en poste dans les missions bilatérales dans les pays et les régions où les BMD sont actives, c.-à-d. là où se prennent les décisions relatives aux occasions d'approvisionnement financées par la Banque et à la mise en oeuvre des projets. On s'attend également à ce que les DC en poste réfèrent les clients intéressés par les projets financés par les IFI aux BLIFI concernés pour qu'ils obtiennent des renseignements sur les pratiques, les outils et les procédures en matière de prêts. Les DC en poste sont également les mieux placés pour faire la liaison avec les agences d'exécution locales et fournir des renseignements aux BLIFI et aux entreprises canadiennes sur les agences d'exécution locales chargées d'examiner les soumissions et de choisir les soumissionnaires gagnants. Dans le contexte des occasions d'approvisionnement financées par les IFI, les délégués commerciaux en poste peuvent établir des contacts avec les agences d'exécution locales et apparier les capacités canadiennes aux décideurs et aux entreprises internationales avec lesquelles les entreprises canadiennes pourraient former des partenariats en vue de projets futurs financés par les IFI.

Il ressort des entrevues effectuées auprès des BLIFI et des DC qui ont travaillé ou travaillent actuellement dans les missions dans les pays emprunteurs que le niveau de participation du délégué commercial est variable d'une mission à l'autre en ce qui concerne les questions et les projets des IFI. De nombreuses raisons ont été fournies pour expliquer le niveau d'engagement inégal des DC concernant les IFI, notamment d'autres priorités, le manque de formation sur le marché de l'aide et d'information sur les occasions d'approvisionnement des IFI, le manque d'orientations claires de l'AC du MAECI sur les responsabilités additionnelles et une coordination insuffisante avec les BLIFI et les BR au Canada. Il ressort également de l'évaluation que jusqu'en 2010, le système de rapport sur le rendement et TRIO n'avaient pas de fonctionnalité permettant aux DC en poste de présenter des rapports sur les résultats des activités multilatérales ou relatives aux IFI. Ce n'est qu'en 2010, et après de multiples demandes du BLIFI de Washington, que TRIO a été modifié pour permettre de préparer des rapports sur le rendement du BLIFI et aux DC en poste d'entrer les renseignements et de créer une base de données sur les entreprises intéressées par les occasions d'approvisionnement des IFI. Peu de DC en poste semblent connaître cette fonctionnalité ou avoir reçu la formation adéquate leur permettant de l'utiliser.

Les répondants au sondage réalisé auprès des entreprises canadiennes ont également indiqué que même si les missions canadiennes, les sections commerciales et les représentations à l'étranger sont utiles aux entreprises pour présenter des soumissions pour les occasions d'approvisionnement des IFI, le niveau d'attention et de soutien des DC de ces missions varie. Plusieurs entreprises ont signalé que le Canada a d'excellents délégués commerciaux qui agissent de façon très professionnelle et les aident beaucoup, mais la qualité et l'efficacité des services fournis par les DC en ce qui concerne l'appui pour les travaux liés aux IFI dépendaient largement de la personnalité et des aptitudes en communications de chacun des délégué commerciaux.

Un autre obstacle à une collaboration plus efficace entre les BLIFI et les DC dans les pays emprunteurs semble avoir été la façon dont certains BLIFI distribuent les renseignements sur les projets à venir (projets à l'étude). Quand cette information n'est pas examinée et classée par secteurs et marchés prioritaires, il est difficile pour les DC en poste et les entreprises de l'utiliser efficacement. Même s'ils sont au courant de ce défi, la plupart des BLIFI n'ont pas le temps ni les ressources pour personnaliser l'information.

Il y a toutefois quelques exemples de bonne coordination des résultats entre les BLIFI et les DC dans les pays emprunteurs notamment lorsque les secteurs prioritaires et les secteurs de pratique des missions coïncident avec les projets et initiatives majeurs des BMD dans ces mêmes secteurs. Certains BLIFI ont par ailleurs signalé que la collaboration avec les DC en poste dans les missions pourrait être encore plus efficiente et efficace si le personnel des BLIFI connaissait davantage les secteurs prioritaires pour le Canada ou le MAECI dans chaque pays emprunteur. Pour les marchés clés, le personnel des BLIFI pourrait intégrer à leurs plans d'activités à l'étranger respectifs l'information pertinente sur les priorités de financement et les occasions d'approvisionnement des IFI.

Des problèmes similaires de communication entre les BLIFI et les bureaux régionaux ayant des responsabilités liées aux IFI ont été signalés. La plupart des activités des bureaux régionaux sont axées sur l'acquisition de clients; les marchés des IFI et la promotion du marché de l'aide ne sont donc pas perçus comme faisant partie de leurs priorités. Actuellement, seulement sept des 18 BR au Canada ont un délégué commercial désigné ayant des responsabilités liées aux IFI. La rétroaction de ces DC indique cependant qu'on leur a assigné ces responsabilités sans leur avoir donné préalablement de la formation sur les IFI ou sur le marché de l'aide. Par conséquent, les fonctions liées aux IFI représentent toujours un défi pour la plupart d'entre eux.

En général, le niveau de coordination et de réseautage entre les BLIFI, les DC en poste dans les pays emprunteurs et les DC dans les BR au Canada n'est pas très élevé, ce qui affecte leurs activités de sensibilisation auprès des entreprises canadiennes et en particulier auprès de celles qui viennent d'entrer sur le marché des IFI.

Constatation 20 :
Les rôles et les responsabilités des divers bureaux du réseau devraient se compléter et contribuer mutuellement à l'efficacité globale de la prestation de services aux entreprises canadiennes. Cependant, en raison du manque de coordination et de lignes directrices officielles en matière de communication, les fonctions de chaque bureau du réseau ne semblent pas bien définies et sont mal communiquées au sein du réseau et aux clients externes. Le financement réduit pour le site Web des IFI a également eu une incidence sur la visibilité du réseau auprès des entreprises canadiennes.

L'équipe d'évaluation a examiné et analysé les rôles et les responsabilités spécifiques des délégués commerciaux des BLIFI, des ALSP, et des DC dans les missions et les BR qui participent à la prestation de services relatifs aux IFI et il en ressort que les rôles ne sont pas clairement définis, sauf pour certains DC des BLIFI.

En ce qui concerne les délégués commerciaux des BR, à qui on a assigné un rôle de liaison pour les IFI, il n'y a aucune orientation spécifique ou exigences de rapport sur les activités relatives aux IFI. Auparavant, les DC des BR étaient informés des occasions d'affaires liées aux IFI qui avaient été signalées par les BLIFI; cependant, étant donné que ces occasions n'étaient pas personnalisées ou adaptées aux capacités canadiennes, les DC ne pouvaient pas les apparier à des entreprises canadiennes intéressées à soumissionner pour des occasions d'approvisionnement financées par les IFI.

L'équipe d'évaluation n'a pas trouvé d'éléments probants de communications claires pour orienter la coordination horizontale et verticale des informations sur les IFI et le marché de l'aide entre les divers bureaux au Canada et à l'étranger qui participent à la diffusion de ces renseignements et appuient les entreprises canadiennes. La rétroaction obtenue dans le cadre des entrevues indique que les tentatives pour coordonner et rationaliser le flux d'information entre les divers bureaux étaient des initiatives personnelles des BLIFI et des ALSP.

En ce qui concerne les DC sur le terrain et dans les BR, différents niveaux d'engagement ont été relevés en ce qui a trait aux activités liées aux IFI et au marché de l'aide. Certains délégués commerciaux, par exemple, ont été plus proactifs et fait des efforts considérables pour collaborer avec les ALSP et les BLIFI alors que d'autres n'ont fait que répondre aux demandes de services des clients. Ces différences en ce qui a trait au niveau d'engagement des DC pourraient être attribuables à différents facteurs, comme le manque de clarté en ce qui concerne les tâches et les exigences de rapport, les préoccupations à l'égard des priorités du MAECI ainsi que le manque de formation spéciale sur les IFI et le marché de l'aide.

L'identification des occasions d'affaires des IFI ainsi que l'échange d'information concernant les occasions d'approvisionnement des IFI entre les délégués commerciaux en poste dans les pays emprunteurs et dans les BR n'ont pas été particulièrement solides ni appuyés par le Système de gestion des contacts (TRIO) du SDC. Jusque vers le milieu de 2010, les occasions d'affaires des IFI ne pouvaient pas être signalées dans le système TRIO, ce qui a pu renforcer la perception que les IFI n'étaient pas une priorité pour le SDC. Même si l'ajout de la fonction « caractéristiques spéciales » permettant aux DC d'ajouter des renseignements sur les entreprises intéressées par les projets des IFI semble maintenant être utilisée abondamment par le délégué commercial, il n'y a pas suffisamment d'expériences et de renseignements pour permettre d'analyser l'impact de cette fonction sur l'efficacité du RSMA en ce qui concerne la prestation de renseignements et de services aux entreprises canadiennes.

Le MAECI ne maintient plus le site Web IFINet, mais l'information sur les RSMA et les services qu'il fournit, y compris l'information sur les BMD et les organismes des NU et leur pratiques d'approvisionnement, sont toujours affichées sur le site Internet du MAECI. L'hyperlien vers ces renseignements n'est toutefois pas clairement indiqué sur le site Internet du MAECi, en raison du fait, en partie, que la priorité est accordée aux secteurs de pratique et aux rapports connexes sur les marchés. Les sites Web du SDC sont conçus pour produire des rapports sur le marché fondés sur les secteurs et les marchés. Les rapports des BLIFI sont axés sur la région et les IFI ne sont pas encore intégrés au SDC comme secteur ou pratique. La rubrique actuelle du site Web des IFI « Occasions d'affaires : Marchés du développement et de l'aide humanitaire » ne fait pas allusion qu'il s'agit d'un lien vers les occasions d'affaires et le soutien aux entreprises fourni par le MAECI et au RSMA. Suite aux compressions des ressources de 2008, BPA ne maintient plus le site Web des IFI. Le BLIFI de Washington s'était chargé temporairement de cette fonction; cependant, obtenir des approbations de l'AC pour modifier le site, pour en accroître la visibilité et l'accessibilité a été un défi.

Les résultats du sondage reflètent la faible visibilité du site Web des IFI et du réseau pour le soutien du marché de l'aide du MAECI. Quand on a demandé aux répondants comment ils avaient entendu parler initialement des BMD et du soutien aux entreprises fourni par le MAECI et son réseau de délégués commerciaux, seulement 30 % ont indiqué que c'était par le truchement du site Web du MAECI qu'ils avaient tout d'abord entendu parler des services fournis par le MAECI et le RSMA en ce qui concerne les IFI. Environ 50 % des répondants avaient entendu parler des services du RSMA par le truchement d'une ambassade/mission canadienne à l'étranger. D'autres enfin ont appris l'existence des services fournis par le réseau par le truchement d'EDC, d'associations professionnelles et de contacts informels avec d'autres entreprises.

Mesure du rendement et présentation de rapport

Constatation 21 :
Actuellement, il n'y a pas d'exigences de rapport particulières en ce qui concerne les résultats des BLIFI. L'absence d'indicateurs du rendement clés reflétant la nature indirecte de la promotion du commerce par l'intermédiaire des BMD empêche les BLIFI de démontrer que la valeur ajoutée des occasions d'approvisionnement des IFI contribue à la réalisation des objectifs du Service des délégués commerciaux.

Même si plusieurs fonctions et responsabilités des BLIFI sont similaires à celles des DC en poste, la présentation de rapports sur le rendement des DC dans les BLIFI a été un défi en raison des capacités réduites de TRIO de saisir les activités multilatérales et/ou régionales, et de la façon de fournir les services liés aux IFI. Par exemple, il ressort de l'évaluation qu'environ 25 % des travaux du délégué commercial à WSHDC auprès des clients consiste à répondre aux demandes des entreprises, et 75 % à la recherche proactive et à la promotion d'occasions d'affaires. Pour le DC du BLIFI de la même région, cette proportion est presque inversée : 90 % des travaux sont réactifs et environ 10 % sont proactifs. Le taux peu élevé des travaux proactifs des agents des BLIFI est lié aux réductions des ressources humaines et financières de ces bureaux.

L'aménagement des bureaux de liaison des IFI dans les quatre missions ne permet pas non plus de faire une comparaison horizontale du rendement. Le défi en ce qui concerne la gestion du rendement des BLIFI est également lié au fait que le DC du BLIFI relève d'un délégué commercial principal dont les priorités sont axées sur la réussite des programmes de commerce bilatéral. Même si les IFI sont habituellement mentionnées dans les ententes de gestion du rendement (EGR) des DCP, travailler avec les IFI et appuyer les occasions d'approvisionnement dans les pays tiers ne sont pas des priorités pour les DCP des missions bilatérales qui accueillent des BLIFI ni pour les bureaux géographiques qui fournissent les fonds pour les BLIFI.

8.0 Conclusions de l'évaluation

Pertinence et besoin continu des services fournis par le réseau pour le soutien du marché de l'aide

Conclusion 1 :
Le marché de l'aide est en pleine croissance et présente des débouchés pour les entreprises canadiennes intéressées à étendre leur portefeuille en concluant des marchés d'approvisionnement financés par les IFI et les NU pour des services, des biens et des travaux de génie civil. Les marchés d'approvisionnement offerts par les IFI constituent des moyens intéressants d'accéder aux marchés émergents en plus de permettre aux entreprises canadiennes d'acquérir de l'expérience et tisser des liens qui leur seront utiles bien au-delà de ces marchés.

Les occasions offertes par le marché de l'aide aux entreprises n'ont cessé de croître au cours des dernières années. Depuis la récession de 2008, la plupart des IFI ont doublé leur capacité de prêts annuels aux pays en développement. Même si des occasions additionnelles pour les entreprises en ont découlé, la concurrence internationale est plus forte entre les pays et les entreprises qui veulent s'emparer d'une part de marché. Les spécialistes du marché estiment que la concurrence actuelle pour obtenir des marchés d'approvisionnement financés par les IFI constitue une « entreprise lucrative ». Ils reconnaissent également les grandes possibilités qu'ils représentent pour les entreprises intéressées à diversifier leur portefeuille d'exportation tout en exploitant cette source de revenus et d'avantages commerciaux.

Malgré les obstacles existants et les défis liés à la participation au marché de l'aide, ce marché continue d'être intéressant pour les entreprises canadiennes qui pèsent les coûts et les avantages d'entrer le marché international pour des biens d'investissement, de l'équipement et des services de consultation financés par les IFI. Tout d'abord, les projets financés par les IFI sont intéressants pour les entreprises internationales puisque les fonds proviennent d'une source crédible (une BMD) et présentent des garanties de paiement. Ensuite, l'accès aux nouveaux marchés à l'aide de projets financés par les IFI peut atténuer de façon importante les risques liés au commerce dans des pays où les structures juridiques, financières et réglementaires sont déficientes. Enfin, certaines nouvelles politiques en matière de prêt ainsi que de nouveaux outils d'investissement (p. ex. soutien à la participation au capital de la BERD, prêts sans garanties souveraines de la BID, etc.) offrent de nouvelles possibilités aux entreprises de plus grande taille qui ont la capacité et sont intéressées à faire des investissements stratégiques dans des régions spécifiques.

Les marchés d'approvisionnement financés par les IFI aident également les entreprises canadiennes à élargir leurs possibilités d'accéder aux marchés émergents et d'acquérir de l'expérience sur place tout en réduisant leurs risques. Cependant, selon les preuves recueillies au cours de la présente évaluation, le MAECI, et le SDC en particulier, ne tirent pas profit des occasions commerciales offertes par le marché de l'aide. Bien que l'environnement structurel et les pratiques virtuelles du MAECI en place actuellement soient favorables à l'intégration harmonieuse du marché des IFI aux activités du SDC, les options à cet égard ne semblent pas avoir été suffisamment examinées.

Conclusion 2 :
Le RSMA et les services qu'il fournit sont des moyens pertinents d'appuyer les entreprises canadiennes à la recherche de marchés d'approvisionnement financés par les IFI. La concurrence à l'échelle internationale accroît la nécessité pour les entreprises d'avoir des renseignements fiables sur le marché de l'aide et fait en sorte que l'accès à des renseignements en temps opportun sur les projets à venir constitue une condition préalable à leur réussite.

Les services fournis par le RSMA répondent à un besoin continu d'appuyer les entreprises canadiennes afin qu'elles puissent améliorer leur compétitivité et optimiser leurs possibilités de tirer profit des occasions d'affaires à l'échelle internationale.

Le gouvernement du Canada, tout comme d'autres membres de l'OCDE, a reconnu depuis longtemps la nécessité de fournir du soutien et des renseignements pertinents sur les IFI aux entreprises canadiennes qui se font concurrence à l'échelle internationale pour obtenir des marchés d'approvisionnement financés par les IFI. Depuis le début des années 1990, le MAECI a été le ministère responsable de l'effort conjoint de l'ACDI, d'EDC, de CCC et de Finances Canada pour rationaliser le soutien aux entreprises canadiennes concernant le marché de l'aide. À cette fin, un réseau de bureaux de liaison avec les IFI a été établi au Canada, dans les villes où sont situés les sièges sociaux des BMD et dans les pays emprunteurs, et on a encouragé une collaboration accrue entre les délégués commerciaux et les agents de l'ACDI et l'optimisation de leur expérience.

Même si le succès des entreprises canadiennes en ce qui concerne les marchés des IFI et des organismes des NU ne peut être attribué uniquement au soutien qu'elles ont reçu du RSMA et de ses bureaux au Canada et à l'étranger, des éléments concrets prouvent que certaines entreprises comptent sur les renseignements sur les IFI et l'appui du réseau pour obtenir du succès sur ces marchés. Les entreprises demandent du soutien pour accéder aux marchés des IFI et être concurrentielles à l'échelle internationale afin de remporter des marchés d'approvisionnement financés par les IFI et d'obtenir des renseignements pertinents sur le pays, les contacts des agences locales d'exécution ou de régler des différends relatifs aux paiements en retard ou à d'autres problèmes contractuels.

Les services fournis par le RSMA contribuent en outre à optimiser les investissements, l'expertise et le savoir-faire canadiens dans les pays emprunteurs tout donnant aux entreprises canadiennes une solide tête de pont en ce qui a trait au développement de ces pays. De même, certaines des nouvelles politiques de prêt et d'investissement des IFI peuvent être améliorées et servir d'outils pour faciliter l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE).

Par ailleurs, en raison de la concurrence accrue pour accéder aux marchés émergents et aux occasions financées par les IFI, il devient pressant de fournir un soutien spécialisé aux entreprises désireuses d'accéder au marché de l'aide ou de rester concurrentielles. Les gouvernements des pays de l'OCDE utilisent également divers moyens pour appuyer leurs entreprises afin qu'elles puissent faire face à la concurrence croissante et s'emparer d'une partie du marché. Certains pays ont établi des bureaux de liaison similaires dans les villes qui accueillent des BMD, directement dans les bureaux des DE ou dans leurs ambassades. Dans certains cas (Italie, Royaume-Uni, Pays-Bas), les gouvernements ont financé des programmes de soutien additionnels pour leurs entreprises.

Conclusion 3 :
Même si le MAECI reconnaît l'importance des marchés des IFI et des organismes des NU comme sources d'occasions d'affaires et de revenus pour les entreprises canadiennes, l'intégration concrète des activités des IFI à la planification des activités générales du MAECI est toujours un défi. Le marché de l'aide n'est pas harmonisé efficacement ni appuyé suffisamment par les secteurs de pratique du SDC et le modèle axé sur le commerce d'intégration.

Les pratiques structurées et virtuelles en place au MAECI sont propices à l'intégration harmonieuse du marché des IFI aux activités du SDC; cependant, les options à cet égard semblent ne pas avoir été suffisamment examinées.

Récemment, certaines directions du MAECI ont démontré un intérêt accru à l'égard des occasions d'approvisionnement des BMD et de la participation des entreprises à des projets du marché de l'aide (par exemple, la Direction du MAECI responsable du développement et de la mise en oeuvre de la Stratégie mondiale en matière d'infrastructure).

L'engagement du Canada dans les projets et les occasions d'approvisionnement financés par les IFI offre des occasions d'appuyer certains marchés prioritaires des pratiques sectorielles du MAECI. Ces occasions devraient être examinées plus attentivement et on devrait en profiter quand des synergies existent. Par ailleurs, l'ensemble d'outils disponibles et les nouvelles techniques et approches en matière de prêts et d'investissement du marché de l'aide pourraient être intégrées à certaines stratégies et approches sectorielles du MAECI. Une plus grande intégration du SDC permettrait au RSMA, et aux BLIFI en particulier, d'être mieux placés pour cibler plus efficacement l'information, sectorielle et géographique, sur les secteurs d'intérêts pour le Canada.

L'adoption d'une approche plus ciblée en ce qui concerne le marché de l'aide améliorera les chances de réussite du secteur privé ainsi que l'efficacité du soutien fourni par le MAECI.

Rendement du réseau : gouvernance, efficience et efficacité

Conclusion 4 :
Les changements apportés à la gouvernance et au soutien à la coordination des BLIFI à l'AC du MAECI ont eu un impact sur les communications et la diffusion de l'information au sein du réseau. Ces changements ont également multiplié les défis liés à la répartition des responsabilités entre les directions géographiques et les missions qui accueillent des BLIFI en ce qui concerne la gestion, les finances et la présentation de rapports.

Les lacunes actuelles de la structure de gouvernance découlent du manque de coordination et de rationalisation des éléments du RSMA et des services qu'ils fournissent.

Quand le mandat de BPF (maintenant BPA) a été modifié, on a cru que les bureaux géographiques responsables des missions qui accueillent des BLIFI prendraient la relève et se chargeraient de la planification, de la coordination et de la promotion du RSMA mais cela n'a toutefois pas été le cas.

L'élimination de la coordination des activités des IFI entre BPA, les directions générales géographiques et les missions a multiplié les défis liés à la mise en oeuvre du mandat multipays des BLIFI. L'absence de lignes directrices claires de l'AC du MAECI sur les liens hiérarchiques, les responsabilités et la mesure du rendement en ce qui concerne les activités des IFI a également accru les défis auxquels les missions doivent faire face actuellement en ce qui concerne la planification, la gestion et le financement des postes des BLIFI. Même si les activités des BLIFI sont prises en compte dans les EGR des DCP des quatre missions bilatérales, le manque de surveillance centrale ou d'un centre d'information sur la fonction des IFI empêche une évaluation objective du rendement des BLIFI et de leurs besoins respectifs en matière de financement.

L'interruption de la gestion des BLIFI et de la fonction de coordination à l'AC a également accentué l'effet de silo entre les fournisseurs de services des IFI et les intervenants du réseau, y compris les DC en poste et dans les BR, les ALSP, EDC et CCC. L'élimination presque totale du budget de F et E par l'AC du MAECI pour les activités de sensibilisation liées aux IFI a également eu un impact sur l'efficacité des activités du réseau et sur sa visibilité auprès des entreprises canadiennes.

Mesure du rendement

Conclusion 5 :
Il faut élaborer des lignes directrices en ce qui concerne la mesure du rendement, la planification et les liens hiérarchiques pour les agents des BLIFI et les DC en poste et dans les BR qui sont chargés de fournir aux entreprises des services et du soutien liés aux IFI et aux NU. Des indicateurs de rendement clés spécifiques devraient refléter la nature indirecte de la promotion des activités commerciales par l'intermédiaire des BMD et démontrer la valeur ajoutée des marchés d'approvisionnement des IFI aux objectifs du SDC et leur contribution aux résultats du Ministère.

L'absence de mesures de rendement spécifiques et d'exigences en matière de rapports pour les activités des IFI et les services crée des défis sur le plan de la responsabilisation et de l'évaluation du rendement. Il a été difficile de comparer le rendement des délégués commerciaux des BLIFI par rapport aux délégués commerciaux qui travaillent sur des programmes bilatéraux, et même de comparer le rendement des quatre délégués commerciaux des BLIFI entre eux en raison du manque d'indicateurs de rendement pour la fonction des IFI. Les différences entre les niveaux de dotation et le temps que les quatre agents de liaison consacrent aux travaux des IFI (% ETP) ajoutent encore à ce défi. Il est important d'élaborer des documents sur le rendement en se fondant sur les résultats de la fonction des BLIFI pour la planification, l'établissement des priorités et la dotation de cette fonction à des niveaux proportionnels aux demandes de renseignements des entreprises canadiennes sur les IFI et de services.

Conclusion 6 :
La décentralisation du processus décisionnel dans la plupart des BMD et le transfert des responsabilités d'approvisionnement aux pays emprunteurs ont accru la nécessité pour les délégués commerciaux dans les missions de participer plus proactivement aux activités des IFI. Le manque de formation ciblée sur les IFI et le marché de l'aide et d'harmonisation des activités liées aux IFI n'incitent pas les DC en poste à chercher activement les occasions 'approvisionnement des IFI et à fournir du soutien sur place aux entreprises canadiennes pour qu'elles y participent.

Le transfert du processus décisionnel des sièges sociaux des banques vers les pays emprunteurs en ce qui concerne les marchés d'approvisionnement a fait en sorte que le soutien sur le terrain aux entreprises est de plus en plus important. Les délégués commerciaux en poste dans les pays où les banques sont actives sont en meilleure position pour faire la liaison avec les agences locales d'exécution et fournir aux BLIFI et aux entreprises canadiennes le nom des contacts locaux chargés du processus d'attribution et de sélection des gagnants. Les délégués commerciaux en poste peuvent également jouer un rôle important en faisant la promotion des capacités du Canada auprès des décideurs et des entreprises locales ou internationales avec lesquels les entreprises canadiennes pourraient former des partenariats pour les futurs projets financés par les IFI.

Les constatations de l'évaluation indiquent qu'actuellement, les rôles et les responsabilités des DC en poste concernant de possibles marchés liés aux IFI. En outre, en raison du manque de formation spécialisée sur les IFI et le marché de l'aide, plusieurs DC trouvent qu'il est difficile d'être proactifs. Par conséquent, pour bon nombre d'entre eux, les travaux liés aux IFI ne sont pas une priorité et ne constituent qu'une petite partie seulement de leurs activités régulières.

Conclusion 7 :
La réduction des budgets de F et E à l'AC du MAECI pour les activités des IFI ainsi que l'absence de fonds F et E affectés aux BLIFI ont eu un impact sur la capacité des délégués commerciaux des BLIFI et du MAECI de mener des activités de sensibilisation et de promouvoir les services du réseau auprès des entreprises canadiennes. Les budgets réduits ont en outre entravé l'entretien régulier du site Web des IFI.

Les restrictions budgétaires de l'AC du MAECI en ce qui concerne la fonction des IFI ont eu un impact sur toutes les activités connexes, y compris la promotion du RSMA, la formation sur le marché de l'aide et les IFI, les visites des BMD, les ateliers régionaux, etc. Il y a par conséquent eu une diminution de la visibilité du réseau et des services offerts par les divers bureaux au Canada et à l'étranger. Le financement réduit pour le site Web des IFI et son emplacement actuel diminuent encore davantage les capacités de sensibilisation du réseau.

9.0 Recommandations

La fonction des BLIFI a été établie par le MAECI au début des années 1990 et, avec d'autres éléments du réseau pour le soutien du marché de l'aide (RSMA), elle a démontré depuis les avantages qu'elle apporte au Canada et aux entreprises canadiennes à la recherche d'occasions d'approvisionnement financées par les IFI. La présente évaluation a trouvé suffisamment d'éléments probants pour que le MAECI continue d'appuyer la fonction des BLIFI tout en renforçant le réseau des délégués commerciaux dans les pays emprunteurs et dans les bureaux régionaux du Canada qui fournissent du soutien aux entreprises canadiennes en ce qui concerne les IFI et le marché de l'aide.

Les recommandations qui suivent découlent des constatations et des conclusions de l'évaluation. Elles prennent en compte l'état actuel du réseau pour le soutien du marché de l'aide, de l'impact des décisions prises à la suite de l'examen stratégique de 2008 concernant la structure de gouvernance et la coordination de la prestation de services et des priorités à plus long terme du MAECI et des priorités sectorielles. Il est recommandé :

Recommandation 1 :
Que le SDC du MAECI examine les possibilités d'harmoniser le marché des IFI et les occasions d'affaires liées au marché de l'aide au sein des pratiques sectorielles et optimise les approches bilatérales et régionales du commerce d'intégration pour fournir des services liés au marché des IFI et appuyer les activités à l'AC du MAECI et dans les missions.

En 2008, l'AC du MAECI a fait des efforts considérables pour élaborer et offrir un nouveau secteur d'expertise aux clients du SDC, y compris des pratiques sectorielles, des pratiques virtuelles et un modèle axé sur le commerce d'intégration. Les pratiques sectorielles couvrent actuellement 18 secteurs, de l'aérospatiale à l'infrastructure et les sciences de la vie jusqu'aux vins et boissons; cependant, l'accent porte principalement sur leur mise en oeuvre sur une base bilatérale dans les pays et les régions susceptibles d'avoir le potentiel et des clients intéressés.

Les occasions d'appuyer certaines pratiques sectorielles à l'aide de projets et d'occasions d'approvisionnement financés par les IFI ne semblent pas avoir été suffisamment examinées. Le potentiel des IFI, et plus particulièrement leurs nouvelles pratiques en matière de prêts et d'investissement, peuvent également être revues par le MAECI comme un outil pour faciliter ou compléter les pratiques d'investissement canadien direct à l'étranger (IDCE). Une meilleure compréhension de la façon de tirer profit des occasions offertes par les IFI et d'optimiser les ressources pour diverses priorités commerciales appuyées par le Canada et les IFI s'impose et on doit en faire la promotion auprès du personnel du MAECI, des BLIFI et des délégués commerciaux dans les pays où les BMD sont actives.

Recommandation 2 :
Que le MAECI détermine comment mieux gérer et coordonner la fonction des BLIFI et les activités du réseau pour le soutien du marché de l'aide. Déterminer clairement les rôles et les responsabilités, les chaînes hiérarchiques et les exigences en matière de présentation de rapports sera nécessaire pour aider les agents des BLIFI à régler le problème actuel lié à la présentation de rapport sur les priorités multilatérales/régionales aux délégués commerciaux principaux ayant des responsabilités bilatérales.

L'élaboration d'un mécanisme pour coordonner la fonction des IFI s'impose afin de favoriser la planification, la gestion et la prestation efficaces de cette fonction au sein du MAECI (y compris du côté politique et commercial), des ambassades qui accueillent les BLIFI et dans tout le RSMA. Le MAECI devrait déterminer une solution réalisable qui prendrait en compte les restrictions actuelles en matière de ressources. Certaines des meilleures pratiques utilisées au Ministère devraient être appliquées, par exemple, conclure des PE entre les parties concernées, établir des pratiques virtuelles et de gestion des réseaux pour déterminer et assigner des rôles et des responsabilités clairs incluant des exigences en matière de planification, de présentation de rapports, de responsabilités et de communication pour toutes les parties concernées par la prestation de services d'IFI et de soutien aux entreprises.

Recommandation 3 :
Que des indicateurs de rendement clés soient établis pour les activités liées aux IFI et pris en compte dans le système de rapport du SDC (TRIO), les PGR des agents des BLIFI, des délégués commerciaux en poste et dans les BR à qui on a assigné des rôles et des responsabilités liés au marché des IFI.

La capacité de mesurer et de faire rapport sur la contribution des services liés aux IFI aux résultats stratégiques ministériels constitue encore un défi pour les agents des BLIFI et les délégués commerciaux en poste. Les améliorations apportées récemment à TRIO et les nouvelles fonctionnalités ont rendu possible l'application de critères similaires à ceux des autres DC; toutefois, elles ne permettent pas de saisir et de refléter les aspects spécifiques des travaux liées aux IFI. Les DC en poste peuvent maintenant utiliser TRIO pour inscrire les entreprises intéressées par les occasions d'approvisionnement financées par les IFI, mais le manque commentaires et de rétroaction sur l'utilisé de cette fonction de TRIO n'a pas permis à l'équipe d'évaluation d'évaluer comment et dans quelle mesure ces listes sont utilisées par le SDC au Canada et à l'étranger.

Recommandation 4 :
Que le réseau pour le soutien du marché de l'aide soit appuyé par le MAECI - au Canada, au siège social des BMD et sur le terrain, et que de la formation spécialisée sur le marché des IFI et les marchés d'approvisionnement des NU soit donnée à intervalles réguliers à tous les intervenants du réseau, y compris les DC en poste dans les pays en développement/emprunteurs et dans les BR.

La décentralisation accrue des IFI signifie que le savoir-faire doit être diffusé par l'intermédiaire du Service des délégués commerciaux (postes dans tous les pays et dans tous les pays en transition en Europe du Sud-Est) pour que le SDC puisse mieux servir ses clients en quête d'occasions d'affaires avec les IFI.

Actuellement, les DC en poste et dans les BR ne reçoivent pas de formation ciblée en ce qui concerne les IFI. La formation sur le marché de l'aide est maintenant offerte deux fois par années par BPA; cependant, selon BPA, bien qu'utile, ce cours risque de ne pas rejoindre ceux qui en ont le plus besoin (c.-à-d. les DC dans les BR et les DC nouvellement nommés dans les pays en développement ou en transition. Des efforts devraient être faits pour élargir la sensibilisation par le truchement des nouvelles technologies, par exemple des cours en ligne et des webinaires. L'affectation de ressources aux entreprises pour effectuer des missions sur le terrain et rencontrer les spécialistes des BMD et les DC dans les pays où les BMD sont actives permettra de promouvoir plus efficacement les services fournis par le réseau auprès des entreprises canadiennes et de sensibiliser davantage celles-ci aux occasions d'approvisionnement et d'investissement financées par les IFI et les NU.

Recommandation 5 :
Qu'une stratégie de communication soit élaborée pour améliorer la connaissance et la compréhension du mandat et des fonctions du réseau pour le soutien du marché de l'aide dans les bureaux au Canada, les villes où sont les sièges sociaux des BMD et les missions dans les pays emprunteurs. Ceci permettra d'accroître la visibilité et l'appui à l'égard de la fonction du marché des IFI au sein du Ministère et d'intégrer plus harmonieusement les priorités des BLIFI à celles du SDC.

Les efforts aux trois niveaux de soutien aux entreprises en matière de IFI - au Canada, dans les BMD et dans les pays emprunteurs devront être mieux coordonnés, tant verticalement qu'horizontalement, afin d'optimiser l'efficacité et l'efficience des services fournis par chacun des bureaux et par tout le réseau.

Des priorités claires et harmonisées avec les priorités globales du SDC et les approches des pratiques sectorielles doivent être établies pour les BLIFI. La stratégie de communication devrait aussi prendre en compte le rôle du site Web et formuler des recommandations en vue d'en améliorer l'accès et la convivialité pour les entreprises canadiennes.

10.0 Étude de cas de la Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement (Berd)

I. Justification et but de l'étude de cas

Cette étude de cas avait pour but d'examiner la nécessité d'un conseiller spécial en affaires à la BERD à Londres, évaluer la valeur ajoutée de ce poste pour le Canada et les entreprises canadiennes et présenter des solutions possibles pour la prestation future de soutien aux entreprises concernant la BERD.

L'étude fait partie d'une évaluation plus exhaustive du réseau pour le soutien du marché de l'aide du MAECI et porte principalement sur les points suivants :

1. L'importance de la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) comme source d'approvisionnement et d'occasions d'investissement pour les entreprises canadiennes.
2. Les tendances en ce qui concerne les politiques de prêts et les approches en matière d'investissement de la BERD et les perspectives de marché pour les entreprises canadiennes en Europe du Sud-est, dans les pays de l'ancienne Union Soviétique et en Asie centrale.
3. Les tendances récentes dans le rendement du Canada et les types de soutien dont les entreprises ont besoin pour accroître leur taux de succès en ce qui concerne la BERD.

Pour analyser le troisième point, l'équipe d'évaluation a pris en compte les principales conditions pour que les entreprises connaissent du succès dans des marchés complexes : 1) l'existence de perspectives de marché viables et d'occasions par l'intermédiaire de la BERD; 2) les capacités des entreprises canadiennes de faire face à la concurrence et de remporter des marchés; et 3) la disponibilité des entreprises canadiennes intéressées par les marchés d'approvisionnement financés par la BERD et les occasions d'investissement.

II. Information sur la BERD

État et tendances actuels

La Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD), qui a été créée en 1991, est une institution axée sur les projets et unique en son genre qui concentre ses efforts sur le développement du secteur privé et le renforcement des institutions propices au développement des pays dans 30 pays de l'Europe centrale et de l'Europe du Sud-est, dans les républiques de l'ancienne Union Soviétique, en Mongolie et en Turquie.

Son capital est détenu par 61 pays et elle est fortement dotée en capital avec les fonds des membres et le capital sujet à appel totalise 26,3 milliards d'euros. L'Union européenne, avec ses 27 pays membres, est le plus important actionnaire avec 63 % du capital de la BERD, suivie des États-Unis avec 10 % et du Japon, avec 9 %. La souscription du Canada au capital est de 680 millions d'euros, soit moins de 3 % du total du capital de la BERD.

La Banque mise avant tout sur le secteur privé. En vertu de sa charte, la Banque doit consacrer au moins 60 % de ses engagements financiers au secteur privé ou à des entreprises d'État mettant en oeuvre un programme de privatisation au chapitre de la propriété et du contrôle. Par ailleurs, contrairement aux autres banques régionales et multilatérales, la BERD n'accorde pas de financement à conditions de faveur et n'appuie pas la réduction de la pauvreté. Elle ne prête plus aux gouvernements étrangers.

Les solutions en matière de financement offertes par la BERD aux clients du secteur privé et du secteur public sont principalement des prêts et des capitaux propres, ce qui la différencie de la plupart des banques régionales, comme la BAsD, la BAfD, et la BID. Cela signifie également que les entreprises désireuses de participer aux projets d'investissement appuyés par la BERD doivent avancer environ le tiers du coût des projets. Même si cette condition limite considérablement le nombre d'entreprises qui pourraient réussir à négocier un marché d'investissement avec la BERD, elle offre également des possibilités aux investisseurs stratégiques potentiels d'accéder à de nouveaux marchés plus risqués avec les capitaux propres et les garanties offertes par la Banque.

Les investissements de la BERD varient entre 5 et 350 millions d'euros. Des projets de moindre envergure peuvent être financés directement par la BERD ou par l'intermédiaire d'autres organisations financières locales.

Une autre caractéristique importante de la BERD est la décentralisation de la plupart de ses opérations et le transfert du processus décisionnel vers les bureaux régionaux ou locaux de la BERD. La Banque a développé un réseau de 36 bureaux dans 30 pays. Plus de la moitié des spécialistes de la Banque sont maintenant en poste dans la région et non plus au siège social à Londres.

Avantages liés à la participation

En sa qualité de membre fondateur et de huitième actionnaire en importance de la Banque, le Canada contribue activement à l'élaboration des politiques de cette dernière et assure un suivi de ses activités financières. Le Canada s'acquitte principalement de ces tâches à titre de membre du Conseil des gouverneurs et du Conseil d'administration et de participant aux travaux de différents comités. À titre d'actionnaire, le Canada est représenté par un directeur exécutif adjoint nommé par le ministre des Finances et par un directeur administratif suppléant, nommé par le sous-ministre des Affaires étrangères.

Le rapport « Le Canada à la Banque européenne pour la reconstruction et le développement 2010 » publié par Finances Canada fait clairement état de l'importance que le Canada accorde à cette institution : « Le Canada a intérêt à ce que la BERD demeure une institution solide, efficace et responsable […] L'adhésion du Canada à la BERD et sa participation active aux discussions portant sur des questions stratégiques et opérationnelles lui permettent de contribuer à modeler les normes et les règlements régionaux dans les pays où la BERD effectue des opérations ».^{Note de bas de page 31}

À titre de membre et d'actionnaire de la BERD, le Canada a intérêt à promouvoir les intérêts et les capacités des entreprises canadiennes auprès des spécialistes de la BERD à Londres et dans les pays en Europe orientale et en Asie centrale où elle est active.

III. Examen du rendement du Canada à la BERD

Un examen du rendement du Canada avec la BERD indique que, au cours de la dernière décennie, les marchés de la BERD remportés par les entreprises canadiennes étaient principalement pour des services de consultation et non pas pour des marchés de biens et d'équipement ou pour de plus importants investissement pour des projets de travaux de génie civil.

La participation du Canada aux projets de consultation a été encouragée par les fiducies et l'aide liée pour la BERD. L'Agence canadienne de développement international (ACDI) est l'un des principaux donateurs aux fonds liés à la coopération technique de la BERD, sa contribution avoisinant 40 millions d'euros depuis la création de la Banque en 1991. La décision de l'ACDI d'éliminer son programme régional en Europe d'ici 2012, de même que la décision de Canada de mettre fin à l'aide liée à a BERD en 2009 ont eu pour effet de diminuer la participation des entreprises canadiennes de consultants aux projets financés par la BERD. Le Canada continue d'encourager les autres donateurs à éliminer l'aide liée afin d'améliorer l'efficacité de la coopération technique avec la BERD et d'autres banques et de promouvoir une concurrence équitable entre les fournisseurs.

Adjudication de marchés pour des services de consultation

Le nombre et la valeur des marchés pour des services de consultation de la BERD accordés aux entreprises canadiennes ont connu des fluctuations au cours des sept dernières années. Un facteur important pour ces fluctuations a été la nature changeante des marchés accordés aux Canadiens. Initialement, une importante proportion de l'aide technique fournie à la BERD provenait de fonds en fiducie, et l'approvisionnement avec ces fonds était habituellement lié aux pays donateurs respectifs. Entre 2001 et 2009, l'ACDI a contribué à divers fonds de coopération technique, donnant ainsi l'occasion à plusieurs entreprises canadiennes d'accéder au marché de l'Europe de l'Est.

En 2004 et 2005, la plupart des marchés remportés par des Canadiens découlaient de processus d'approvisionnement ciblés. En 2006, la contribution financière de l'ACDI a diminué considérablement. Malgré cette diminution, les entreprises canadiennes ont continué de remporter des marchés au cours des deux années qui ont suivi, en raison principalement de l'expérience acquise avec les occasions d'approvisionnement découlant de l'aide liée. Selon les rapports annuels des conseillers commerciaux à la BERD, certaines entreprises canadiennes ont réussi à augmenter de façon constante leur part des soumissions concurrentielles remportées, même après 2006.

Les données statistiques de la BERD indiquent toutefois un déclin considérable du rendement global du Canada en ce qui concerne le nombre de projets de consultation remportés après 2009. Le rang du Canada a chuté du 15^e rang en 2009 au 23^e rang en 2010. Un examen plus approfondi du rendement global des entreprises internationales indique que le Canada est maintenant surclassé non seulement par la concurrence habituelle des pays de l'Union européenne, comme l'Allemagne et le Royaume-Uni (qui se classent toujours 1^er et 2^e) mais aussi par certains pays de l'Europe de l'Est comme la Bulgarie, la Roumanie, la Serbie, la Croatie, le Kazakhstan et l'Ukraine. La concurrence locale pour les projets financés par la BERD est une tendance notable qui s'accentue.

Investissements

Au cours de la dernière décennie, les entreprises canadiennes n'ont réussi à obtenir du financement que pour quelques projets d'investissement dans les pays où la BERD est active. Cependant, en 2010, la BERD a accordé des prêts et des capitaux propres pour une valeur de 215 M$ CAN aux entreprises canadiennes, un record depuis la création de la Banque en 1991.^{Note de bas de page 35}

Selon les rapports annuels du conseiller en affaires du Bureau des DE de la BERD, la tendance semble à la hausse en ce qui concerne le nombre de projets de financement de promoteurs canadiens au cours des trois dernières années. Les rapports indiquent que depuis 1991, 14 projets de huit promoteurs canadiens ont été approuvés, principalement dans le secteur des ressources naturelles. Huit de ces investissements ont été faits sur une période de 14 ans (1991-2005) et six au cours des cinq dernières années. Le tableau qui suit présente le nombre et la valeur des initiatives d'investissement avec une participation canadienne depuis 2007.

Même si ces données semblent indiquer une tendance vers la hausse de la valeur des marchés, il convient de souligner que seulement quelques grandes entreprises ont pu tirer profit des occasions d'investissement de la BERD; cependant, des projets ont été attribués récemment à de nouvelles entreprises minières.

Quelques entreprises canadiennes sont actives actuellement en Europe de l'Est et en Russie et travaillent sur des projets d'investissement par l'intermédiaire de la BERD par exemple :

• Développement et remise en état d'un champ minier en Albanie;
• Assainissement de l'environnement, remise en état, modernisation et expansion d'une installation minière en Bulgarie;
• Développement d'une mine d'or au Kirghizistan et en Mongolie;
• Mobilisation de capitaux pour un programme d'exploration en Albanie, incluant le forage, la géophysique, la cartographie et l'achat d'équipement.

Rendement global du Canada à la BERD : défis et occasions

Le conseiller en affaires du Canada à la BERD et les spécialistes de la Banque ont formulé un certain nombre d'observations concernant la participation du Canada à la réussite des projets de la BERD au cours des cinq à six dernières années. Certaines de ces observations ont été prises en considération au moment d'élaborer des recommandations concernant l'appui et la portée du soutien qui seront fournis aux entreprises canadiennes à l'avenir :

• Sauf pour un nombre restreint d'entreprises canadiennes de grande taille, la BERD et la région ne sont toujours pas très populaires auprès des investisseurs canadiens. Ceci est particulièrement vrai pour les entreprises canadiennes de taille moyenne.
• Les consultants canadiens ayant de l'expérience des créneaux et de l'expérience du pays ont connu du succès à la BERD.
• Les marchés de consultation offerts par la BERD sont encore nombreux; cependant, la concurrence est forte de la part de l'Allemagne et du Royaume-Uni. Les pays emprunteurs acquièrent également de l'expérience et sont de plus en plus concurrentiels.
• Au cours des sept dernières années, les fournisseurs canadiens ont démontré peu d'intérêt à l'égard des marchés d'approvisionnement de biens et de services de la BERD.
• Le Canada n'a participé qu'à quelques projets de coinvestissement malgré la possibilité d'une participation canadienne plus importante.
• La région offre des possibilités majeures d'investissement sur le plan de l'infrastructure, des secteurs du pétrole et des mines; cependant, les entreprises canadiennes semblent être peu sensibilisées aux prêts participatifs et aux options de coinvestissement de la BERD.
• Certaines grandes entreprises ont leurs propres représentants dans la région et n'ont pas besoin de beaucoup de soutien du Bureau du Directeur exécutif de la BERD.
• EDC a établi un bon réseau de bureaux et de contacts en Europe par l'intermédiaire desquels les entreprises canadiennes pourraient poursuivre plus activement les occasions d'approvisionnement dans la région.

Un certain nombre de défis communs aux entreprises en quête d'occasions d'approvisionnement et d'occasions d'affaires avec la BERD ont également été cernés, entre autres :

• La distance entre la région;
• Les problèmes de langues - le russe est la langue de travail courante;
• Le manque d'expérience préalable dans la région;
• Forte concurrence des pays de l'UE, principalement le Royaume-Uni et l'Allemagne;
• La concurrence croissante des entreprises des pays de l'Europe de l'Est de la région - les entreprises canadiennes sont maintenant surclassées par l'Ukraine, le Kazakhstan, la Serbie, la Croatie, la Roumanie, la Bulgarie et d'autres pays pour des services de consultants;
• Le taux élevé de corruption ou la crainte de celle-ci.

IV. Constatations de l'évaluation

L'équipe d'évaluation a demandé l'opinion d'un certain nombre d'intervenants du réseau pour le soutien du marché de l'aide, de spécialistes de la BERD, d'anciens et d'actuels directeurs exécutifs, de directeurs exécutifs suppléants, de conseillers en affaires pour savoir comment transformer les défis en occasions pour les entreprises canadiennes en quête d'occasions d'approvisionnement et de financement par l'intermédiaire de la BERD. Les constatations découlant de ces entrevues et de la revue des documents et des statistiques de la BERD sont résumées dans les principales questions de l'évaluation sur la pertinence et le rendement, y compris l'efficience et l'efficacité du soutien fourni aux entreprises canadiennes.

a) Besoin continu du soutien fourni aux entreprises canadiennes à la BERD

L'examen du rendement du Canada à la BERD a aidé l'équipe d'évaluation à cerner certaines tendances et à partir de cette analyse, à formuler certaines conclusions et des recommandations sur la nature et la portée du soutien dont les entreprises canadiennes pourraient avoir besoin dans leur quête d'occasions d'approvisionnement et d'investissement de la BERD.

Tendances à la BERD ayant une incidence sur les intérêts commerciaux et le rendement du Canada

L'équipe d'évaluation a cerné certaines tendances spécifiques à la BERD; elles sont résumées ci-dessous :

Tout d'abord, la décentralisation à grande échelle des opérations de la BERD et du processus décisionnel à ses bureaux régionaux et dans les pays a été un facteur important qui a eu une incidence sur les approches des entreprises à l'égard de la Banque et le type de soutien nécessaire pour qu'elles remportent des projets de la BERD. La décentralisation des activités de la BERD a eu pour effet d'accroître le besoin pour les entreprises canadiennes :

• D'avoir ou d'acquérir de l'expérience avec les organisations locales et les agences d'exécution dans les pays où la BERD est active;
• Explorer plus activement les occasions de former des consortiums avec les entreprises européennes qui sont actuellement mieux positionnées pour remporter des marchés de la BERD;
• Tirer profit du fait que les entreprises canadiennes peuvent être choisies à titre de sous-traitant pour les projets de coopération technique de l'UE;
• Élargir leurs équipes de spécialistes indépendants et/ou de consultants qui ont de l'expertise à l'échelle locale et de l'expertise de projet.

Ensuite, afin de répondre aux défis qui précèdent et aux conditions, les entreprises canadiennes auront besoin de plus de soutien dans les pays où la BERD est active qu'au siège de la BERD à Londres. Ceci indique que les délégués commerciaux du Canada en Russie et dans les pays de l'Europe centrale, de l'Europe du Sud-Est et de l'Asie centrale devront participer plus proactivement aux activités liés aux IFI/BERD.

Historique et justification de la création d'un poste de conseiller en affaires dans le Bureau du DE

Initialement, la création d'un poste de conseiller en affaires au Bureau du directeur exécutif à la BERD a été justifiée par un certain nombre d'événements historiques relatifs à la BERD et aux priorités du programme du Canda en Europe de l'Est et en Russie.

En 1991, quand la BERD est entrée en opérations, le Canada, à titre d'actionnaire majeur, avait un Bureau composé d'un directeur exécutif, d'un directeur administratif suppléant, d'un assistant et d'un adjoint administratif, et tous les postes étaient financés par la Banque.

En 1996, suite à un examen des dépenses financières, le conseil d'administration de la BERD a décidé de réduire de un poste le nombre de postes appuyés par la Banque dans les bureaux des DE, et laissé à chaque pays décider à sa discrétion quel poste serait éliminé. La Banque a également offert aux pays la possibilité de garder le nombre d'agents qu'ils jugeaient nécessaires, à condition de les rémunérer eux-mêmes.

Le Canada a pour sa part décidé de supprimer le poste de directeur exécutif suppléant du Bureau du DE et d'affecter officiellement les rôles et les responsabilités d'un directeur exécutif suppléant au SDC du haut-commissariat de Londres. L'une des principales responsabilités du directeur exécutif suppléant consistait à appuyer les intérêts commerciaux canadiens à la Banque et de faciliter les relations entre le public canadien, le secteur privé et la Banque. Toutefois, l'ACDI et le MAECI ont reconnu l'importance des fonctions de sensibilisation à l'AC de la BERD pour les entreprises canadiennes et ont consenti à fournir des fonds pour continuer de fournir un appui aux affaires au Bureau du DE. Un nouveau poste de conseiller en affaires a été créé à un échelon moins élevé que celui de directeur exécutif suppléant. La BERD a accepté de payer la différence entre les deux salaires, qui s'élevait initialement à ~86 000 $CAN par année^{Note de bas de page 36} tandis que le Canada s'est engagé à payer le reste du salaire du conseiller en affaires.

Suite à cette décision, en 1996, l'ACDI, le MAECI et EDC ont commencé à fournir la portion restante du salaire du conseiller en affaires. Initialement, le financement pour ce poste était comparativement peu élevé mais a été augmenté graduellement afin d'être comparable à celui du poste de conseiller en politiques de la BERD dans le même bureau.

Initialement, l'augmentation du salaire et le coût pour le Canada pour garder le poste de conseiller en affaires étaient justifiés par le besoin croissant de l'ACDI pour du soutien à l'AC de la BERD relatif à la mise en oeuvre de son Fonds de coopération technique en Europe de l'Est. La contribution de l'ACDI à ce programme était d'environ 40 millions d'euros, en plus d'un fonds de 8 $M CAN qui a été établi pour le développement du secteur privé, l'environnement et la gouvernance des pays du sud du Caucase, de la Russie et de l'Ukraine.^{Note de bas de page 37}

L'élimination graduelle des programmes de l'ACDI en Europe de l'Est, le retrait de l'aide liée et la fin des fonds en fiducie du Canada ont réduit de façon importante le besoin de l'ACDI pour du soutien aux entreprises au siège social à Londres. En mai 2010, l'ACDI a annoncé qu'elle ne fournirait plus de fonds pour le poste de conseiller en affaires du Bureau du DE. Le dernier marché entre le Canada et la BERD sur les dispositions concernant le financement conjoint pour le poste de conseiller en affaires a pris fin en décembre 2010 et n'a pas été renouvelé, et aucun nouveau marché n'a été conclu depuis.

Il a été décidé que d'autres options pour fournir du soutien aux entreprises canadiennes serait discutées suite aux constatations et aux recommandations de l'évaluation du RSMA.

b) Rendement : efficacité des services fournis par le conseiller en affaires

En raison de l'absence d'exigences précises en matière de rapports pour le conseiller en affaires à la BERD, l'équipe d'évaluation n'a pu trouver d'information cohérente ou de dossiers de suivi sur le rendement et les résultats. Des informations contradictoires ont été fournis concernant le temps réel et les efforts consacrés par le conseiller en affaires à la prestation de soutien IFI aux entreprises canadiennes, dans le cadre des engagements généraux pris envers le Bureau du DE. Les chiffres mentionnés par différents intervenants variaient de 30 % à 70 %.

Les rapports annuels du conseiller ne contenaient pas d'information cohérente ni de dossiers sur les activité et les résultats connexes qui auraient permis de tirer des conclusions plus générales sur la nature des travaux (p. ex. réactive ou proactive) et la mesure dans laquelle les services fournis par le conseiller en affaires répondaient aux besoins réels des entreprises canadiennes. Selon la rétroaction des entrevues, les activités de sensibilisation et le soutien proactif aux entreprises ont considérablement diminués au cours des trois dernières années. Les informations sur les projets en gestation de la BERD semblent avoir été distribuées seulement à un nombre limité d'entreprises qui avaient une expérience préalable avec la BERD. Le fait que le conseiller en affaires n'avait pas accès à l'intranet du MAECI et à l'outil TRIO ainsi que le faible niveau d'engagement du personnel du MAECI à l'AC et du haut-commissaire à Londres ont été perçus comme des facteurs qui ont limité l'efficacité des travaux du conseiller et réduit l'impact des activités visant à sensibiliser les entreprises canadiennes aux occasions d'affaires offertes par la BERD en Europe de l'Est et en Asie centrale. Les communications entre le conseiller en affaires et les délégués commerciaux dans la région ont également été limitées.

Il n'a pas été possible d'attribuer la réussite des entreprises auprès de la BERD à des activités particulières du conseiller en affaires. Deux facteurs ont fait en sorte que les tentatives à cet égard ont été encore plus difficiles : 1) l'information limitée sur les réussites des entreprises résultant de renseignements spécifiques ou du soutien fournis par le Bureau du DE; et 2) la durée considérable de temps (jusqu'à deux ans) qui peut s'écouler entre la présentation des documents d'appel d'offres et l'adjudication du marché ou du début du projet d'investissement.

Constatations découlant des entrevues auprès des intervenants

Des entrevues semi-structurées réalisées auprès des principaux groupes d'intervenants, des spécialistes des IFI et du personnel de la BERD ont servi à évaluer les besoins relatifs au soutien des entreprises et les avantages potentiels pour les entreprises de fournir ce soutien à partir du siège social à Londres. Quelques entrevues ont été réalisées auprès des conseillers en affaires des autres pays actionnaires de la BERD. Un résumé des constatations de ces entrevues est fourni ci-dessous.

Personnel du MAECI : La plupart des personnes interrogées au MAECI ont indiqué que la BERD est une institution financière spécifique qui offre des possibilités d'investissement et des occasions aux entreprises canadiennes et qu'elles devraient être explorées plus dynamiquement par le Canada. Les éléments probants recueillis au cours du processus de recherche indiquent qu'il n'est plus nécessaire de maintenir un poste de conseiller en affaires à temps plein au siège social de la BERD; il a toutefois été convenu qu'il serait important sur le plan stratégique de garder une certaine présence au Bureau du DE en prévision d'occasions d'affaires futures découlant des besoins croissants en matière d'infrastructure en Europe de l'Est, en Russie et en Asie centrale. Certaines des personnes interrogées ont signalé les avantages potentiels pour les entreprises d'avoir accès en temps opportun à des renseignements sur le marché et d'être appuyées par le siège social de la BERD à Londres pour régler les problèmes; d'autres ont toutefois mentionné le besoin de soutien croissant dans les pays où la BERD est active depuis la décentralisation de la Banque. On a insisté sur le fait que le rôle des délégués commerciaux sur le terrain est plus important sur le plan stratégique que celui du conseiller en affaires au siège social de la Banque. Les opinions et les justifications détaillées sont résumées ci-dessous :

• La BERD est parmi l'une des banques les plus difficiles à naviguer pour obtenir de l'information. La présence d'un conseiller en affaires qui a accès à l'avance à l'information relative aux appels d'offre à venir et aux projets d'investissement est d'une importance clé pour les entreprises qui sont intéressées par les occasions de financement de la BERD.
• Même si la région que couvre la Banque présente toujours des défis pour les entreprises canadiennes en ce qui concerne la langue et les barrières culturelles, le taux de corruption élevé, la concurrence croissante des entreprises de l'UE et de la région, le Canada ne devrait pas éliminer le poste de conseiller en affaires déjà appuyé par la Banque. Maintenir un certain niveau d'appui aux entreprises à Londres, même à temps partiel, sera stratégiquement important sur le plan des perspectives et les occasions de développement à moyen terme et à long terme dans la région.
• Une participation plus proactive des délégués commerciaux sur le terrain concernant les activités des IFI devient plus pressante pour faire la liaison avec les banquiers des bureaux régionaux et locaux de la BERD; s'informer sur les projets d'investissement à venir; communiquer l'information au RSMA et à l'AC du MAECI, en particulier aux directions et aux divisions qui appuient le secteur de l'infrastructure et les activités d'IDCE. Ces divisions sont les mieux placées pour diffuser l'information aux entreprises canadiennes qui ont l'expertise technique et le potentiel de livrer concurrence aux autres pays, à titre d'entrepreneurs principaux ou de sous-traitants, pour les projets d'investissements.

Représentants de l'ACDI : Les entrevues réalisées auprès du personnel de l'ACDI indiquent qu'en raison de l'élimination graduelle du programme en Europe de l'Est, l'Agence ne prévoit pas de financement futur pour les activités et les programmes dans la région. Par conséquent, l'ACDI n'a plus besoin de soutien aux entreprises en ce qui concerne la BERD.

Personnel d'EDC : EDC a toujours contribué, quoique modestement, au financement du poste de conseiller en affaires à la BERD. Les employés d'EDC responsables du marché de l'Europe de l'Est ont indiqué que même si EDC ne considère pas ce soutien (~10 000 $ par année) comme un fardeau financier important, les services du conseiller en affaires à la BERD n'ont pas été utilisés au cours des trois ou quatre dernières années, car EDC a son propre réseau de bureaux et de lignes de communication avec les partenaires dans ces marchés.

Représentants des entreprises du secteur privé : L'équipe d'évaluation a réalisé des entrevues auprès de représentants d'entreprises qui avaient une expérience variable avec la BERD. Environ 90 % des personnes interrogées ont souligné l'importance d'avoir accès à du soutien au siège social de la BERD à Londres pour des mises à jour régulières sur les politiques de la Banque et les occasions à venir et obtenir de l'aide pour régler les problèmes contractuels ou de paiements, au besoin. Plusieurs ont indiqué que le soutien du conseiller en affaires a été utile pour organiser des réunions pour les représentants des entreprises avec les spécialistes de la Banque. Les représentants des entreprises ont en outre indiqué que le soutien leur serait utile seulement si l'agent en charge est compétent et connaît suffisamment la Banque et ses opérations, a de bons contacts avec les représentants de la Banque, et sait comment fonctionnent le secteur privé et le secteur public canadiens. De solides aptitudes en communication et en relations humaines ont également été mentionnées pour qu'un conseiller soit efficient et efficace pour fournir des services liés aux IFI et du soutien aux entreprises.

Conseillers en affaires représentant d'autres pays/gouvernements à la BERD : Les conseillers en affaires des autres pays en poste à la BERD rencontrés ont réitéré l'importance de fournir de l'information en temps opportun sur le marché aux entreprises en quête d'occasions d'affaires par l'intermédiaire de la BERD. Les particularités de la Banque, notamment l'accent qu'elle met sur le secteur privé et la variété d'instruments de financement accroissent le besoin des entreprises pour du soutien. La demande pour les services fournis par les conseillers d'affaires/commerciaux continue de croître au fur et à mesure de la croissance de la concurrence à l'échelle internationale.

Le niveau et le type de soutien fourni par les conseillers en affaires d'autres pays concernant la BERD varient d'un pays à l'autre et d'un bureau à l'autre. En fait, seulement quelques Bureaux des ED à la BERD ont maintenu des postes de conseiller en affaires à temps plein. Dans certains cas, ces postes sont financés par les gouvernements respectifs des pays. Dans d'autres cas, le soutien relatif aux IFI est fourni par les spécialistes du commerce qui travaillent la moitié du temps à l'ambassade du pays à Londres et l'autre moitié à la BERD. Dans le cas de l'Italie, un consultant a été recruté sur place par le Bureau du DE pour travailler trois jours par semaine à la Banque et fournir des services relatifs aux IFI aux entreprises. Dans tous les cas, les personnes rencontrées en entrevues ont cité deux facteurs qui améliorent l'efficacité des services : 1) l'accès aux renseignements de la BERD sur les projets et occasions à venir; et 2) l'accès aux missions commerciales clés et aux réseaux d'entreprises/clients à qui les renseignements sont transmis en temps opportun et qui communiquent ensuite avec les entreprises susceptibles d'être intéressées.

Résultats du sondage : Le sondage effectué auprès des entreprises canadiennes dans le cadre de l'évaluation du réseau pour le soutien du marché de l'aide du MAECI a également été utilisé comme source d'information sur la valeur et l'impact du soutien fournis par le Bureau du DE à la BERD.

Selon le sondage, 11 % de tous les répondants (c.-à-d. 16 sur 147) ont contacté le Bureau du directeur exécutif à la BERD pour du soutien en affaires. Environ 50 % de ceux qui ont utilisé les services du Bureau du DE ont indiqué qu'ils avaient été « très utiles » et 44 % qu'ils avaient été « un peu utiles ». Seulement 6 % des répondants ont indiqué que les services « n'avaient pas été utiles du tout » pour leur entreprise.

En ce qui concerne l'impact des services fournis par le conseiller en affaires et le Bureau du DE sur les réussites des entreprises, environ un tiers des répondants au sondage ont indiqué qu'ils pouvaient attribuer leur réussite à ces services; 13 % ont indiqué qu'ils avaient eu un « certain impact »; 19 %, un « impact moyen » et 19 %, un « impact considérable ». Environ un tiers des répondants estiment que l'information et les services fournis n'ont pas eu d'impact sur la réussite de leur entreprise auprès de la BERD.

Bien que les résultats indiquent que le soutien fourni par le Bureau du DE a apporté des avantages aux entreprises, ces résultats doivent être examinés avec prudence, particulièrement lorsqu'ils sont examinés dans le contexte général des entreprises canadiennes en quête d'occasions de la BERD. Comme il est indiqué précédemment, seulement 11 % des 147 répondants ont visité le Bureau du DE au siège social de la BERD comparativement à 47 % pour le BLIFI à Washington (BM et BID), 22 % - le BLIFI de Manille (BAsD), 18 % - le BLIFI de Tunis (BAfD), et 12 % - le BLIFI de Bridgetown (BDC).

Les entrevues réalisées avec des représentants du secteur privés et des ALSP indiquent également que plusieurs entreprises n'étaient pas au courant que le délégué commercial principal au haut-commissariat de Londres est le directeur exécutif suppléant du Canada à la BERD.

c) Conclusions

Les constatations de l'évaluation indiquent que la BERD est une banque dont le potentiel pour les entreprises canadiennes devrait être examiné plus attentivement. La majorité des personnes qui ont répondu au sondage estiment qu'il serait important sur le plan stratégique de maintenir un certain niveau de soutien au Bureau du DE à Londres. Malgré le ralentissement temporaire de l'économie européenne, les occasions potentielles sont considérables pour les entreprises canadiennes et en particuliers pour celles qui sont en quête d'investissements stratégiques en Europe de l'Est. Bien qu'il a été convenu que le Canada ne devrait pas éliminer la fonction de soutien des affaires au siège social de la BERD, les personnes interrogées ont souligné l'importance des bureaux régionaux de la BERD et dans les pays dans le cadre du processus décisionnel. Depuis la décentralisation des activités de la Banque, les spécialistes de la BERD ont de plus en plus des bureaux dans les pays où la BERD est active. Par conséquent, les délégués commerciaux du Canada sur le terrain auront un rôle de plus en plus important à jouer pour les entreprises canadiennes à la recherche d'occasions de financement par l'intermédiaire de la BERD dans cette partie du monde.

Les grands projets d'infrastructure, principalement dans les secteurs du pétrole et du gaz, de l'énergie renouvelable et de la protection de l'environnement en Europe de l'Est, en Russie et en Asie centrale sont des secteurs où les entreprises canadiennes peuvent fournir une expertise concurrentielles à titre d'entrepreneurs principaux ou d'investisseurs, et de sous-traitant pour les entreprises étrangères. Des faits nouveaux indiquent que la BERD pourrait élargir ses opérations aux marchés du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord, ce qui pourrait accroître les possibilités pour les entreprises canadiennes. Toutefois, les entreprises canadiennes sont bien peu sensibilisées à ces possibilités.

Pour surmonter ces obstacles, le Canada, et le MAECI en particulier, doivent d'abord examiner plus systématiquement les occasions dans la région et déterminer celles qui ont le plus de potentiel en se fondant sur les capacités canadiennes. Une fois ces occasions déterminées, on devra en faire plus efficacement la promotion auprès des entreprises canadiennes. Sensibiliser celles-ci au fonctionnement de la BERD et de ses pratiques en matière de prêts et d'investissement les aidera à prendre des décisions éclairées sur les risques et les avantages liés aux occasions financées par la BERD dans la région. Cette approche nécessitera une participation plus proactive des délégués commerciaux en poste dans les pays où la BERD est active. Cependant, aucun élément n'est ressorti de l'évaluation à l'effet que les DC dans la région jouent ce rôle. L'une des raisons du faible niveau d'engagement des délégués commerciaux en poste dans ces pays est attribuable au manque de connaissances spécifiques et de formation relativement aux IFI, et à la BERD en particulier. Les particularités de la BERD en matière de prêts et d'investissement requièrent une approche quelque peu différente pour faire la promotion de celle-ci comme outil qui faciliterait l'investissement direct du Canada en Europe de l'Est et en Asie centrale.

Le transfert du processus décisionnel au niveau du pays n'a toutefois pas diminué l'importance de l'information et des conseils pouvant être fournis aux entreprises par le siège social de la BERD à Londres, notamment l'information sur les projets en gestation, les nouveaux produits de la BERD et les options en matière d'investissement, les secteurs et les stratégies pays, etc. Ce type de renseignements est toujours important pour les entreprises canadiennes et peuvent aider ceux qui viennent d'arriver à la Banque à mieux comprendre comment se positionner au sein de différents pays et secteurs, et évaluer de façon plus réaliste leurs chances de réussite.

Les principales fonctions du conseiller en affaires au Bureau du DE consistaient à fournir de l'information sur la BERD aux entreprises et à promouvoir les intérêts et les capacités du Canada auprès du personnel de la BERD, à réseauter avec les missions canadiennes dans la région, les entreprises canadiennes, les organismes et les organisations professionnelles, et les représentants des gouvernements provinciaux intéressés par les occasions d'approvisionnement des IFI (principalement les ALSP).

L'élimination du type de services au siège social de la BERD aura un impact non seulement sur les entreprises intéressées par les occasions d'affaires financées par la BERD, spécialement celles qui viennent d'entrer sur le marché, mais aussi sur tout le réseau et ses activités liées aux IFI. Bien qu'il ne soit pas possible de déterminer pour l'instant quelle sera la portée exacte de cet impact, trouver des solutions réalisables pour continuer d'appuyer les entreprises à la BERD aidera à atténuer certaines conséquences à plus long terme.

En se fondant sur l'analyse qui a été réalisée, l'équipe d'évaluation a déterminé deux solutions économiques pour fournir des renseignements sur la BERD et du soutien aux entreprises. Le tableau suivant présente les avantages et les inconvénients de ces options.

Type de soutien proposé

1. Embaucher un consultant local à temps partiel ayant une expertise pertinente des affaires et des finances.

• Coûts potentiels pour le MAECI : Aucun coût pour le MAECI si le financement du poste de conseiller en affaires du Bureau du DE sert à couvrir les dépenses pour ce service à temps partiel.
• Avantages :Londres est un centre financier important et pourrait offrir une excellente expertise pour satisfaire aux besoins des affaires pour ce poste :
  • Possibilité d’embaucher une personne ayant :
    • une solide expérience dans le domaine des finances et une connaissance du fonctionnement des IFI;
    • de solides connections / contacts avec le secteur privé de l’UE qui pourraient faciliter l’établissement d’un consortium avec les entreprises canadiennes;
    • de solides compétences en communication pour faire la liaison avec le haut-commissariat du Canada à Londres, l’AC du MAECI et les membres du RSMA.
• Inconvénients :
  • Connaissance limité du secteur privé canadien et du potentiel des entreprises canadiennes;
  • Accès limité ou pas d’accès au réseau des DC dans la région;
  • Accès limité au SDC du MAECI et au réseau d’entreprises canadiennes (à moins que ce soit organisé par le haut-commissariat du Canada (HCC) à Londres);
  • Besoin potentiel de formation additionnelle au Canada.

2. Affecter à temps partiel un DC du haut-commissariat à Londres à une fonction du BLIFI et lui donner accès à la BERD (au personnel et aux dossiers) une ou deux fois par semaine.

• Coûts potentiels pour le MAECI : Le coût d’un 0,2 ou 0,3 ERP (temps partiel) qui pourrait être combiné à d’autres fonctions commerciales p. ex. promotion de l’investissement, au HCC à Londres.
• Avantages :
  • Ce modèle est utilisé par les intervenants d’autres pays à la BERD et semble efficient et efficace.
  • Le conseiller en affaires travaillerait à temps partiel à la Banque, selon la demande réelle d’information et de services de la part des entreprises.
  • Le conseiller aurait accès à l’information de la Banque et au personnel au siège social tout en faisant partie du SDC du Canada, aurait accès à TRIO et à tout le RSMA.
  • Cet arrangement permettrait au conseiller de faire la liaison avec les DC dans les régions où la BERD est active et de fournir un soutien plus coordonné et simplifié au niveau local et régional.
  • Le conseiller ferait partie du réseau des BLIFI, ce qui faciliterait la sensibilisation des entreprises canadiennes et l’utilisation de canaux de communication et de sensibilisation existants.
• Inconvénients :
  • Le MAECI doit trouver des ressources pour appuyer l’établissement de cette fonction du BLIFI au haut-commissariat à Londres, y compris un budget de F et E pour participer aux missions dans la région et aux ateliers de la Banque;
  • À l’instar d’autres BLIFI, ce DC relèverait d’une mission qui ne serait pas la principale bénéficiaire de ses travaux.
  • Il faudra donner de la formation sur les IFI et le marché de l’aide.

V. Recommandations

Les recommandations suivantes sont fondées sur l'analyse et les constatations connexes sur le besoin de maintenir le soutien aux entreprises en quête d'occasions d'approvisionnement financées par la BERD et d'occasions de financement. Ces recommandations doivent être prises en compte dans le contexte des recommandations du rapport d'évaluation sur le réseau pour le soutien du marché de l'aide du MAECI.

1. Que le MAECI examine et sélectionne l'option la plus pratique pour fournir du soutien aux entreprises canadiennes à la BERD à Londres.

Après avoir examiné en détail les occasions offertes par la BERD et la section du DC au haut-commissariat à Londres, une option pratique devra être choisie pour fournir du soutien aux entreprises canadiennes en quête d'occasions d'approvisionnement financées par la BERD et d'occasions d'investissement.

2. Que le MAECI définisse clairement un ensemble d'objectifs, de chaînes hiérarchiques et d'obligation de présentation de rapport pour les DC qui fournissent du soutien aux entreprises canadiennes en ce qui concerne les IFI/la BERD. Ces objectifs doivent être liés aux priorités des intervenants canadiens, celles du gouvernement et du secteur privé et les refléter.

L'absence d'objectifs et de responsabilités clairement définis pour le poste de conseiller en affaires à la BERD a été l'une des raisons de la faible efficacité des services et du soutien aux entreprises canadiennes à la BERD. L'établissement d'objectifs clairs et d'exigences en matière de rapports pour ceux qui fourniront des conseils et du soutien aux entreprises canadiennes, y compris les DC sur le terrain, aideraient à orienter et à simplifier leurs efforts d'une part et permettrait d'autre part aux gestionnaires du MAECI d'évaluer périodiquement la valeur réelle de la prestation d'un soutien de ce genre aux entreprises canadiennes. Ces objectifs pourraient être intégrés aux PGR des DC et aux EGR des délégués commerciaux principaux. La simplification du soutien permettra en outre d'évaluer périodiquement les résultats qui pourraient à leur tour éclairer la prise de décisions futures sur le besoin continu de la prestation de soutien aux entreprises au siège social de la BERD et dans les pays où la BERD est active.

3. Que la formation offerte par le MAECI sur les IFI et le marché de l'aide soit également donnée aux DC en poste dans des pays en transition où la BERD est active.

Même si l'AC du MAECI et les missions reconnaissent qu'une formation plus ciblée sur les IFI pour les DC en poste dans les pays en développement et dans les pays emprunteurs s'impose, il semblerait qu'on a apporté moins d'attention aux DC dans les pays en transition de l'Europe de l'est, de la Russie et de l'Asie centrale. On devrait également considérer l'intégration des sections commerciales du Canada dans ces pays aux plans de formation du MAECI sur les IFI. Compte tenu de la possibilité d'utiliser la BERD comme outil pour faciliter l'investissement direct du Canada dans cette partie du monde, l'établissement de communications régulières et d'échange d'information entre les DC sur le terrain et les directions générales géographiques du MAECI et les directions responsables de l'ACDI d'un point de vue stratégique accroîtraient davantage les occasions pour le Canada et les entreprises canadiennes de participer aux projets de la BERD. Une participation plus active d'EDC et de ses bureaux régionaux ainsi qu'une sensibilisation accrue des entreprises canadiennes aux garanties d'investissement offertes par la BERD permettraient aux entreprises canadiennes de participer aux projets d'investissement de la BERD.

11.0 Réponse de la direction et Plan d'action

Recommandation 1 :

Que le SDC du MAECI examine les possibilités d'harmoniser le marché des IFI et les occasions d'affaires liées au marché de l'aide au sein des pratiques sectorielles et optimise les approches bilatérales et régionales du commerce d'intégration pour fournir des services liés au marché des IFI et appuyer les activités à l'AC du MAECI et dans les missions.
Constatations connexes : 1, 2, 5, 8, et 11

Réponse de la direction et plan d’action : Acceptée. Comme il est mentionné dans le rapport d’évaluation, le marché des IFI et les occasions d’affaires liées au marché de l’aide sont des créneaux accessibles à un nombre relativement restreint d’entreprises qui ont la capacité et sont intéressées à se mesurer à la concurrence internationale.

1. Concernant les pratiques sectorielles : déjà en cours avec le secteur de l’infrastructure. En se servant de ce secteur comme modèle et en utilisant le cadre des secteurs de pratique du MAECI existant, il sera possible de déterminer les secteurs prioritaires et les pratiques virtuelles dans lesquels les IFI ont des activités. Parmi eux, certains secteurs prioritaires et pratiques virtuelles seront choisis et les équipes sectorielles qui en sont responsables discuteront des possibilités d’affaires offertes par les IFI au cours de leur consultation annuelles avec le secteur privé canadien (conseils consultatifs sectoriels). Les représentants du secteur privé auront ainsi l’occasion d’exprimer leur opinion sur la collaboration avec les IFI, et si les représentants du secteur privé sont d’accord, les occasions d’affaires offertes par les IFI seront intégrées aux stratégies individuelles des secteurs.
Centre de responsabilité : BBM/BBR/BBI (pratiques structurées et virtuelles)
Calendrier : Tout au long de l’exercice 2011-2012

Réponse de la direction et plan d’action : En se fondant sur la rétroaction, des plans seront élaborés pour s’assurer que les considérations liées aux IFI et les occasions sont intégrées aux stratégies des secteurs prioritaires pertinents.

Il convient de noter que le nombre croissant de guichets du secteur privé et les nouveaux mécanismes de prêt des IFI représentent de nouvelles occasions d’affaires pour les entreprises canadiennes.
Centre de responsabilité : BTS (sur l’IDCE)
Calendrier : Tout au long de l’exercice 2011-2012

Réponse de la direction et plan d’action : 2. En ce qui concerne le commerce d’intégration bilatéral/régional, les directions géographiques s’assureront que les IFI et les occasions d’affaires offertes par le marché de l’aide sont intégrées aux plans commerciaux et économiques des missions quand il est stratégiquement opportun d’examiner les synergies relatives aux IFI.
Centre de responsabilité : Directions géographiques qui accueillent des BLIFI (GNC, GSC, GMC, GCA), PDC
Calendrier : Tout au long de l’exercice 2011-2012 et des exercices ultérieurs

Recommandation 2 :

Que le MAECI détermine comment mieux gérer et coordonner la fonction des BLIFI et les activités du réseau pour le soutien du marché de l'aide. Déterminer clairement les rôles et les responsabilités, les chaînes hiérarchiques et les exigences en matière de présentation de rapports sera nécessaire pour aider les agents des BLIFI à régler le problème actuel lié à la présentation de rapport sur les priorités multilatérales/régionales aux délégués commerciaux principaux ayant des responsabilités bilatérales.
Constatations connexes : 2, 11, 17, 18, et 20

Réponse de la direction et plan d’action : Tout plan d’action doit être harmonisé aux décisions prise dans l’examen stratégique de 2008, qui éliminait la sous-division de BFP, la liaison avec les institutions financières internationales (IFI) pour les entreprises canadiennes à la recherche de marchés d’approvisionnement.

Les délégués commerciaux sur le terrain continuent d’être les mieux placés pour aider les entreprises canadiennes à saisir les occasions d’affaires dans leurs marchés. Puisque la tendance est à la décentralisation de la prise de décisions au sein de BMD, les occasions d’affaires seront offertes davantage par les pays emprunteurs que par l’administration centrale des BMD. Pour prendre cette réalité en compte, la responsabilité du marché de l’aide doit aussi continuer de s’éloigner d’une structure centralisée. Les délégués commerciaux dans les pays emprunteurs doivent aider les entreprises canadiennes à accéder aux occasions financées par les IFI (y compris les occasions financées par les ressources multilatérales, bilatérales et privées) comme c’est le cas pour les autres occasions, puisque le marché de l’aide englobe tous les secteurs.

Cependant, les secteurs de pratique (particulièrement l’infrastructure) sont bien placés pour aider les directions géographiques et les missions où il y a des BLIFI et où il y a des possibilités que l’industrie canadienne participe aux projets financés par les BLFI. Une telle collaboration horizontale sera renforcée par les ressources existantes (p. ex. réseau des COAI et webinaires). La coordination des politiques continuera d’être effectuée par BTA et les directions géographiques pertinentes.

Les délégués commerciaux dans les BLIFI ont la connaissance et les contacts à l’administration centrale des BMD pour informer leurs collègues dans les pays emprunteurs sur le marché de l’aide et pour apporter des solutions en cas de problème. Les BLIFI auront un rôle de coordination de plus en plus important à jouer avec les délégués commerciaux de leur région, entre autres en s’assurant de fournir un niveau de service uniforme aux entreprises intéressées par le marché de l’aide. Ils serviront également d’intermédiaires vers un groupe d’intervenants encore plus vaste du marché de l’aide comme les ALSP.

Les délégués commerciaux dans les pays emprunteurs continueront de présenter des rapports au délégué commercial principal de leur direction géographique sur les services rendus aux entreprises canadiennes dans leurs territoires, y compris à celles qui cherchent des occasions d’approvisionnement ou d’investissement dans la multitude de secteurs du marché de l’aide. Les agents des BLIFI continueront de faire rapport, par l’intermédiaire des délégués commerciaux, aux directions géographiques de la mission qui les accueille.

Les directions géographiques qui ont la responsabilité des pays emprunteurs continueront d’être responsables des succès commerciaux dans leurs régions de responsabilité dans tous les secteurs, y compris les occasions financées par l’aide. Les directions géographiques responsables des missions qui accueillent des BLIFI et les régions sous la responsabilité des BLIFI devront s’assurer que la coordination est suffisante dans le territoire de responsabilité du BLIFI.
Centre de responsabilité : Directions géographiques responsables des missions qui accueillent des BLIFI (GNC, GSC, GMC, GCA) Directions géographiques responsables des régions où les BLIFI sont responsables
Calendrier : Pour l’exercice 2011-2012 et les exercices ultérieurs

Recommandation 3 :

Que des indicateurs de rendement clés soient établis pour les activités liées aux IFI et pris en compte dans le système de rapport du SDC (TRIO), les PGR des agents des BLIFI, des délégués commerciaux en poste et dans les BR à qui on a assigné des rôles et des responsabilités liés au marché des IFI.
Constatations connexes : 3, 4, 6, 19, et 21

Réponse de la direction et plan d’action : Acceptée. Dans le cadre de planification financière, des indicateurs du rendement obligatoires sont établis pour simplifier la présentation de rapport dans l’ensemble du Service des délégués commerciaux. Pour que le réseau pour le soutien du marché de l’aide soit géré et fonctionne efficacement, des lignes directrices seront élaborées pour appuyer l’utilisation des indicateurs du rendement clés existants puisqu’ils s’appliquent aux travaux liés aux IFI des délégués commerciaux. Les indicateurs du rendement des délégués commerciaux seront examinés pour déterminer s’il y a des lacunes et s’assurer qu’ils sont harmonisés aux travaux des BLIFI et à ceux des délégués commerciaux liés aux IFI. D’autres indicateurs du rendement et des cibles appropriées seront élaborés, au besoin, pour les groupes suivants :

• délégués commerciaux des BLIFI
• délégués commerciaux responsables des projets bilatéraux dans les missions
• délégués commerciaux dans les bureaux régionaux (BR)
• dans le cadre du processus des EGR/PGR, les délégués commerciaux principaux chargés de superviser les travaux des BLIFI et des délégués commerciaux dans les missions/BR seront responsables et pourront faire rapport des résultats du programme des IFI dans leur mission.

Les missions dans les villes où il y a des agences des NU (p. ex. New York, Genève, Copenhague, et Rome) pourront également utiliser cette série d’indicateurs du rendement.

Les indicateurs du rendement proposés seront partagés avec les collègues ministériels clés, y compris le groupe de référence sur la mesure du rendement, pour obtenir leurs commentaires. De nouveaux indicateurs du rendement, s’ils sont élaborés, et la capacité de faire le suivi des cibles seront intégrés aux plans commercial et économique des missions (en lien avec les stratégies pour les secteurs prioritaires), incluant les missions où les délégués commerciaux des BLIFI sont en poste et les missions bilatérales responsables. Les indicateurs du rendement seront également intégrés au système du PGR, et des lignes directrices seront élaborées pour consigner les renseignements pertinents dans TRIO aux fins de présentation de rapports (p. ex. nombre de demandes de service).

Les indicateurs du rendement les plus pertinents aux activités liées aux IFI qui peuvent être tirées de TRIO sont le nombre de services fournis aux clients canadiens et le nombre de retombées économiques facilitées. Le cas échéant, d’autres indicateurs du rendement peuvent être établis dans les plans commerciaux et économiques et être vérifiés dans TRIO comme le nombre d’occasions d’affaires et le nombre de visite de sollicitation. Un champ spécial intitulé « intéressé par les projets des IF » a été ajouté au profil des clients dans TRIO.

Il faut souligner que, dans certains marchés, les agents de développement ou les agents REPAP pourraient bénéficier des clients potentiels. Dans ces cas, l’agent de l’ACDI ou du REPAP ne présenterait pas de rapport au délégué commercial principal et n’entrerait pas les interactions avec les clients canadiens et les retombées dans le système TRIO.
Centre de responsabilité : PDC (indicateurs du rendement) en consultation avec BTA, BTB (TRIO), BLIFI, directions géographiques où il y a des BLIFI, BSR (BR)
Calendrier : Exercice financier 2011-2012

Recommandation 4 :

Que le réseau pour le soutien du marché de l'aide soit appuyé par le MAECI - au Canada, au siège social des BMD et sur le terrain, et que de la formation spécialisée sur le marché des IFI et les marchés d'approvisionnement des NU soit donnée à intervalles réguliers à tous les intervenants du réseau, y compris les DC en poste dans les pays en développement/emprunteurs et dans les BR.
Constatations connexes : 4, 9 19, et 21

Réponse de la direction et plan d’action : Acceptée. On doit fournir aux délégués commerciaux les outils et la formation dont ils besoin pour appuyer efficacement les entreprises canadiennes intéressées par le marché de l’aide ou déjà actives sur ce marché. Une formation ciblée est essentielle.
Centre de responsabilité : BTA, BTR, CFSI

Réponse de la direction et plan d’action : Actuellement, le MAECI offre une formation limitée sur le marché de l’aide. Depuis plusieurs années, BTA anime une formation en personne d’un jour sur le marché de l’aide à l’intention des délégués commerciaux, offert une fois par année par l’Institut canadien du service extérieur. Dorénavant, BTA donnera cette formation deux fois par année.

Centre de responsabilité : BTA, CFSI

Calendrier : Pour l’exercice 2011-2012 et les exercices ultérieurs

Réponse de la direction et plan d’action : Des initiatives de formation ciblée seront élaborées; d’autres moyens de donner la formation seront examinés (par exemple, les webinaires, la formation en ligne et la sensibilisation au sein du réseau sur les possibilités d’apprentissage par l’entremise du Comité de formation en commerce et/ou un wiki). Elles pourraient également comprendre l’élaboration de documents d’information et/ou des outils de référence que les délégués commerciaux pourraient utiliser pour traiter les occasions, ainsi qu’une étude de cas ou du matériel qui pourrait être utilisé ou distribué aux séances GLI1 ou GLI2 pour les délégués commerciaux principaux et agents sortants. La formation sur les outils comme le délégué commercial virtuel et ses outils de publication connexes (pour disséminer rapidement les renseignements sur les occasions générales, occasions de partenariat, ou occasions de marché avec les IFI) sont déjà intégrés à la formation de l’initiative d’apprentissage mondiale (GLI).
Centre de responsabilité : BTA (contenu), BBM et BBR (formation du secteur), BTR (animation), BTB (outils de publication)
Calendrier : Pour l’exercice 2011-2012 et les exercices ultérieurs

Recommandation 5 :

Qu'une stratégie de communication soit élaborée pour améliorer la connaissance et la compréhension du mandat et des fonctions du réseau pour le soutien du marché de l'aide dans les bureaux au Canada, les villes où sont les sièges sociaux des BMD et les missions dans les pays emprunteurs. Ceci permettra d'accroître la visibilité et l'appui à l'égard de la fonction du marché des IFI au sein du Ministère et d'intégrer plus harmonieusement les priorités des BLIFI à celles du SDC.
Constatations connexes : 1, 2, 5, 6, 9, 11, 16, 20, et 21

Réponse de la direction et plan d’action : Acceptée. Compte tenu des améliorations qui seront apportées au réseau (concernant la formation, les indicateurs du rendement, etc.), les activités de sensibilisation des intervenants du réseau pour le soutien du marché de l’aide seront intégrées au programme de commercialisation national du Service des délégués commerciaux.

Les moyens de promotions actuels pourraient servir à appuyer cette stratégie. Selon le public ciblé, différents médias pourraient être utilisés, par exemple les courriels, la promotion par courrier, les médias sociaux, le site Web, les balados, les témoignages vidéos, et les articles dans CanadExport.

La stratégie de communication comprendra des éléments de communications interne et externe.

Concernant les communications internes, plusieurs messages ciblés seront élaborés pour les publics suivants :

Réponse de la direction et plan d’action : 1. Délégués commerciaux et BLIFI : un aperçu des responsabilités des délégués commerciaux en ce qui a trait au marché des IFI; indiquer qu’une fonction IFI existe dans TRIO et devrait être utilisée pour faire le suivi des occasions de marchés fournies par les IFI; les mesures du rendement seront examinées par l’intermédiaire de TRIO. Des lignes directrices à l’intention des missions bilatérales seront élaborées pour qu’elles sachent comment procéder lorsqu’elles reçoivent des occasions des délégués commerciaux des BLIFI.

2. BLIFI : un modèle sera préparé et fourni à tous les BLIFI, ce qui leur permettra de regrouper les occasions et de les remettre au réseau pour le soutien du marché de l’aide de façon uniforme. Il comprendra des lignes directrices claires sur la façon de déterminer les renseignements importants à transmettre.
Centre de responsabilité : GPMC, BTA, en collaboration avec BTB et PDC CMS Directions géographiques (réunions des DCP régionaux)
Calendrier : Exercice financier 2011-2012

Réponse de la direction et plan d’action : 3. Bureaux du directeur exécutif et conseillers commerciaux canadiens : message sur les nouvelles responsabilités mises à jour concernant le réseau pour le soutien du marché de l’aide et comment mieux procéder pour obtenir la coopération du bureau du DE pour aller de l’avant.
Centre de responsabilité : MEP, en collaboration avec BTA

Réponse de la direction et plan d’action : Pour ce qui est des communications externes, une campagne régulière qui cible les entreprises canadiennes ayant la capacité de faire concurrence pour obtenir des marchés d’approvisionnement des IFI sera intégrée à la stratégie de commercialisation nationale du Service des délégués commerciaux, et veillera à ne pas survendre le marché.

Réponse de la direction et plan d’action : 1. Clients canadiens : Le marché de l’aide demeure un créneau spécialisé pour un très petit nombre d’entreprises canadiennes qui ont la capacité de faire concurrence pour obtenir des marchés d’approvisionnement des IFI. Une campagne régulière qui cible les entreprises canadiennes ayant la capacité de faire concurrence pour obtenir des marchés d’approvisionnement des IFI sera intégrée à la stratégie de commercialisation nationale du Service des délégués commerciaux et veillera à ne pas survendre le marché. Les communications avec les clients pourront aussi se faire par l’intermédiaire de conseils consultatifs sectoriels, l’« Éditeur d’aperçu » et l’« éditeur de cyberDébouchés ».
Centre de responsabilité : BTA, en collaboration avec CMS et CMR
Calendrier : Exercice financier 2012-2013

Réponse de la direction et plan d’action : 2. Internet : Le site WEB du MAECI sur le marché de l’aide humanitaire (actuellement géré par WSHDC) sera repris par l’AC. Les sites Web du MAECI et du Service des délégués commerciaux seront revus dans le cadre des révisions réalisées pour satisfaire aux nouvelles normes du Conseil du Trésor afin de rendre les renseignements plus facilement accessibles/visibles.
Centre de responsabilité : BTA et BLIFI, en collaboration avec CMR
Calendrier : D’ici l’été 2012

Réponse de la direction et plan d’action : 3. Intranet : Horizons devrait être considéré comme un mécanisme pour afficher les renseignements clés sur les responsabilités des délégués commerciaux dans le marché de l’aide et seront affichées sur le site. Certains renseignements sur les marchés d’approvisionnement des BMD sont déjà affichés dans Horizons, mais son contenu sera augmenté de façon importante.
Centre de responsabilité : BTA et BLIFI, en collaboration avec BTR
Calendrier : Pour l’exercice 2011-2012 et les exercices ultérieurs

12.0 Recommandations relatives à la BERD :

Recommandation 1 :

Que le MAECI examine et sélectionne l'option la plus pratique pour fournir du soutien aux entreprises canadiennes à la BERD à Londres.
Constatations connexes : 2, 11, 17, 18, et 20

Réponse de la direction et plan d’action : Acceptée.Les occasions d’affaires de la BERD pour les entreprises canadiennes font principalement partie des deux catégories suivantes :

1. Financement de projets de la BERD pour l’IDCE en Europe de l’Est

Contrairement aux IFI traditionnelles, la BERD consent peu de prêts aux gouvernements souverains. Elle finance plutôt des projets à recours limité pour les investissements du secteur privé dans les pays de l’Europe de l’Est où elle a des activités.

Selon le modèle d’affaires de la BERD, lorsqu’une entreprise canadienne veut investir dans un nouveau projet en Europe de l’Est (p. ex. nouvelle mine, nouvelle installation de production), on lui demande habituellement de fournir le tiers de la valeur du projet de ses propres fonds. La BERD finance environ un tiers en dette de son propre compte (environ 25 M$ par transaction), et le reste de la dette du projet est habituellement financé par des banques privées. Exportation et développement Canada peut aussi cofinancer des projets de la BERD avec des promoteurs canadiens du secteur privé. Une fois le financement obtenu, le promoteur du projet prend des décisions concernant l’approvisionnement à partir des pratiques commerciales habituelles.

La BERD a décentralisé ses fonctions bancaires et de prise de décision et les a remises aux bureaux sur le terrain en Europe de l’Est, dirigés par des gestionnaires et des banquiers professionnels qui habitent le pays. Par conséquent, il y a peu d’avantages à avoir un agent de liaison, même à temps partiel, à LDN ou à l’AC de la BERD, puisque les entreprises canadiennes qui veulent obtenir du financement de la BERD pour leurs investissements en Europe de l’Est doivent collaborer avec le réseau régional de la banque.

En réponse à cette situation et aux développements du marché, GUC a mis en place un réseau de l’IDCE pour les missions en Europe/Eurasie afin de mieux appuyer l’investissement canadien dans la région. Un objectif clé de ce réseau consiste à collaborer à l’établissement de liens plus solides avec les bureaux régionaux de la BERD et les représentants d’EDC en Europe afin de promouvoir l’IDCE.

En se fondant sur ces considérations, l’option la plus facilement réalisable pour aider les entreprises canadiennes à accéder au financement de la BERD est de travailler avec le nouveau réseau de l’IDCE des missions européennes pour tisser des liens entre les entreprises canadiennes et les banquiers de la BERD, et les fournisseurs canadiens de biens/d’équipement et les promoteurs internationaux des projets de la BERD.

Au Canada, la connaissance de la BERD et de ses outils de financement par la collectivité des entreprises canadiennes sera accrue par l’intermédiaire des bureaux régionaux respectifs du MAECI et d’EDC.

2. Marchés de consultants adjugés à des entreprises de consultants internationales par la BERD elle-même.

Le total des contrats de consultants de la BERD est relativement modeste à 175 M$. Les marchés sont financés par la BERD, ou avec la coopération technique de fonds fournis par les pays donateurs à la BERD. Les entreprises de consultants anglaises, allemandes, russes et françaises sont celles qui obtiennent le plus de contrats de service de la BERD.

Pour faciliter l’accès aux occasions de marchés avec la BERD, la banque a lancé une nouvelle application Internet sécurisée pour donner aux consultants un guichet unique pour s’inscrire dans le système d’approvisionnement pour les consultants de la banque. Les consultants peuvent s’inscrire pour recevoir des alertes par courriels sur les nouveaux marchés de consultation offerts dans leurs secteurs d’intérêt, présenter des propositions techniques et financières et surveiller les progrès du processus de sélection d’un appel d’offre particulier.

Compte tenu du niveau d’automatisation du processus de passation de marché, et compte tenu de la décentralisation des activités de la BERD, il y a peu d’avantage à investir dans un agent à DN ou à l’AC de la BERD (même à temps partiel) pour faire le suivi de marchés de ce type ou de défendre ou de promouvoir les entreprises de consultants canadiennes auprès du personnel de la BERD (qui sont sur le terrain).

Les services du Service des délégués commerciaux devraient plutôt être fournis aux entreprises canadiennes par les missions pertinentes pour positionner les consultants canadiens pour remporter des marchés de service, qui sont ultimement gérés par les bureaux de la BERD sur le terrain. La défense et le dépannage à l’AC de la BERD pourraient être fournis par le bureau du directeur exécutif, comme c’est le cas dans d’autres IFI.

Au Canada, la nouvelle application Internet de la BERD pour les marchés sera mieux connue par le monde des affaires en ciblant la sensibilisation et la collaboration avec les secteurs de pratiques pertinents du MAECI.

N.B. : La récente décision (pas encore entérinée) des gouverneurs de la BERD d’élargir le mandate de la banque pour y inclure l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient pourrait modifier ces évaluations.
Centre de responsabilité : GUC, BTA, BTS, BSR
Calendrier : Automne 2011 : lancement du réseau de l’IDCE des missions européennes

Recommandation 2 :

Que le MAECI définisse clairement un ensemble d'objectifs, de chaînes hiérarchiques et d'obligation de présentation de rapport pour les DC qui fournissent du soutien aux entreprises canadiennes en ce qui concerne les IFI/la BERD. Ces objectifs doivent être liés aux priorités des intervenants canadiens, celles du gouvernement et du secteur privé et les refléter.
Constatations connexes : 3, 4, 6, et 19

Réponse de la direction et plan d’action : Acceptée.GUD/GUC émettront des instructions au réseau des délégués commerciaux principaux dans les pays où la BERD a des activités leur demandant de :

1. mener des activités locales de sensibilisation plus dynamiques auprès du personnel de la BERD sur le terrain;
2. aider les investisseurs potentiels et les fournisseurs de services canadiens en leur présentant le personnel de la BERD approprié sur le terrain;
3. faire le suivi des projets de la BERD sur leur territoire de responsabilité pour établir des contacts avec les promoteurs de projets pour que les fournisseurs canadiens de biens et d’équipement puisse en profiter;
4. trouver des occasions de financement et de cofinancement pour les bureaux d’EDC en Europe concernant l’IDCE dans leur territoire de responsabilité.

Ces objectifs seront intégrés aux PGR/EGR des délégués commerciaux. En outre, les activités mentionnées précédemment concernant la BERD et toute activité additionnelle seront indiquées dans les plans commerciaux et économiques des missions participantes.

N.B. : La récente décision (pas encore entérinée) des gouverneurs de la BERD d’élargir le mandate de la banque pour y inclure l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient pourrait modifier ces évaluations.
Centre de responsabilité : GUD/GUC, BTA, BTR, BTS, BSR
Calendrier : Automne /fin 2011 et exercices ultérieurs

Recommandation 3 :

Que la formation offerte par le MAECI sur les IFI et le marché de l'aide soit également donnée aux DC en poste dans des pays en transition où la BERD est active.
Constatations connexes : 4, 9, 19, et 21

Réponse de la direction et plan d’action : Acceptée.Les initiatives mentionnées dans le plan d’action pour la recommandation 2 pour le réseau pour le soutien du marché de l’aide répondront également aux besoins des délégués commerciaux dans les pays où la BERD a des activités. Par ailleurs, la formation sur la BERD sera fournie par GUC, BTS et EDC aux bureaux régionaux du MAECI.

N. B. : La récente décision des gouverneurs de la BERD d’élargir le mandate de la banque pour y inclure l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient n’a pas encore été entérinée et pourrait modifier ces évaluations.
Centre de responsabilité : GUC, BTA, BTS, BSR, CFSI
Calendrier : Pour l’exercice 2011-2012 et les exercices ultérieurs