Évaluation de la Stratégie commerciale mondiale

Janvier 2012

Acronymes et Abréviations

Remerciements

La Direction de l'évaluation (ZIE) du Bureau de l'inspecteur général tient à remercier tous les employés du MAECI, dans les bureaux régionaux et les missions à l'étranger, ainsi que les représentants des autres ministères et organismes qui ont accepté de participer aux entrevues dans le cadre de l'évaluation de la Stratégie commerciale mondiale (SCM). L'équipe d'évaluation est particulièrement reconnaissante envers le sous-ministre du Commerce international, le Groupe de soutien de l'évaluation de la SCM et le Comité consultatif de l'évaluation de la SCM pour leur temps et l'aide précieuse qu'ils ont apportée en appui à l'évaluation.

Résumé

La Direction de l'évaluation (ZIE) du Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), Bureau de l'inspecteur général (ZID), est mandatée par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), aux termes de sa Politique sur l'évaluation, d'évaluer toutes les dépenses directes de programmes du Ministère (y compris les subventions et contributions), les politiques et les initiatives. Tous les rapports d'évaluation sont présentés aux fins d'approbation au Comité d'évaluation du Ministère (CEM) présidé par les sous-ministres.

L'évaluation de la mise en oeuvre de la Stratégie commerciale mondiale (SCM) a été effectuée conformément au plan quinquennal d'évaluation du MAECI et porte principalement sur la pertinence et le rendement de la Stratégie ainsi que sur les progrès réalisés en vue d'obtenir des résultats à court et à moyen terme. L'évaluation a été menée par les évaluateurs du Ministère appuyés par des consultants experts dans l'administration d'analyse contextuelle économique et de sondage en ligne.

La Stratégie commerciale mondiale s'inscrit dans une vaste stratégie nationale axée sur la compétitivité, Avantage Canada, qui définit le rôle unique et important du gouvernement du Canada pour la création des conditions qui permettront aux entreprises et organisations canadiennes de prospérer dans l'économie mondiale d'aujourd'hui. La SCM est mise en oeuvre sur une période de cinq ans (de l'exercice 2007-2008 à l'exercice 2011-2012) au moyen de stratégies intégrées en matière de marchés des pays/régions. Pour donner suite à l'engagement d'Avantage Canada de réaliser une stratégie commerciale mondiale, le budget de 2007 prévoyait 60 millions de dollars sur deux ans (10 millions de dollars en 2007-2008 et 50 millions de dollars en 2008-2009 et par la suite). Le budget de 2007 prévoyait également un financement de 5 millions de dollars sur cinq ans (non continu) pour lancer la nouvelle campagne internationale de promotion de l'éducation visant à attirer des étudiants talentueux au Canada (Édu-Canada).

Le but ultime de la Stratégie commerciale mondiale consiste à faire du Canada un chef de file dans une économie mondiale très concurrentielle en renforçant l'environnement et les systèmes de soutien de manière à permettre aux entreprises canadiennes de participer au commerce mondial, augmentant ainsi la productivité et la compétitivité du Canada. Le cadre quinquennal de la SCM présente une utilisation plus ciblée et intégrée des ressources du gouvernement fédéral et une nouvelle vision concernant les partenariats, les services et les outils nécessaires afin de maximiser les débouchés commerciaux et les possibilités d'investissement à l'échelle internationale pour les clients canadiens.

Conclusions de l'évaluation

Suite à l'analyse des résultats, neuf conclusions ont été tirées. Celles-ci soulignent les tendances et enjeux principaux cernés dans l'évaluation et appuient les recommandations du rapport. Les conclusions sont résumées ci-dessous :

Conclusion 1 :
Les objectifs fondamentaux de la SCM demeurent pertinents et nécessaires pour accroître la prospérité économique du Canada. L'impact et les progrès réalisés en vue de l'obtention de résultats sont en cours de démonstration. Toutefois, des efforts plus intenses et ciblés pourraient contribuer à la réussite ministérielle actuelle en améliorant les résultats commerciaux et la compétitivité du Canada à l'échelle mondiale.

Conclusion 2 :
La SCM visait à intégrer et à rationaliser les activités et les ressources consacrées au commerce national et international du Canada, comme cela a également été présenté dans Avantage Canada. Bien que de nombreux efforts continuent d'être déployés vers la réalisation de cet objectif, les entrevues et l'analyse liées à la coordination/collaboration des autres ministères et des provinces ont permis avec succès de tirer parti des objectifs commerciaux dans le contexte pangouvernemental. Il existe encore d'autres possibilités d'amélioration des résultats par des efforts accrus de coordination, de communication et d'optimisation à tous les niveaux.

Conclusion 3 :
Même si des mesures ont été prises pour améliorer la communication et la collaboration en ce qui touche la SCM au sein du Ministère, on a signalé une certaine confusion concernant les détails de cette stratégie et sa relation avec les autres initiatives du Ministère, des autres ministères et des autres intervenants. La communication limitée des objectifs a eu une incidence sur la bonne compréhension des rôles et des responsabilités relatives à la SCM que doivent assumer l'Administration centrale, les BR, les missions et les intervenants. Au bout du compte, ce manque de communication a créé des difficultés relatives à l'établissement de rapports sur les progrès et le rendement. Bon nombre des activités financées par la SCM étaient plus horizontales et transversales qu'il n'était envisagé au départ. Au chapitre de la structure matricielle horizontale de la SCM, le CCCI a été renforcé à l'automne 2010 pour inclure un rôle de gouvernance stratégique pour la SCM, sollicitant la participation des cadres supérieurs des secteurs commerciaux et géographiques. Le financement destiné au maintien de l'avantage du Canada en Amérique du Nord n'a pas été coordonné ni utilisé comme prévu dans la présentation concernant la SCM, ce qui aurait pu avoir une incidence négative sur le PPNA.

Conclusion 4 :
La SCM appuie l'utilisation des systèmes de mesure du rendement actuels du Ministère pour suivre les progrès accomplis en vue de l'obtention de résultats et en rendre compte. Une lacune à l'égard de l'analyse économique et des données a été cernée dans les secteurs de la SCM ainsi qu'au niveau stratégique global. Une rationalisation de l'analyse régulière des données dans l'ensemble des secteurs horizontaux permettrait de fournir, en temps opportun, des renseignements fondés sur des faits aux décideurs. Les principaux intervenants dans ce processus comprendraient les centres de responsabilité de la SCM, PDC, le Bureau de l'économiste en chef et le CCCI (en termes de prise de décision stratégique, d'atténuation des risques et de planification pour l'avenir).

Conclusion 5 :
Comme plus de 58 p. 100 des ressources allouées à la SCM devaient contribuer au premier pilier intitulé « Maintenir l'avantage du Canada en Amérique du Nord » et au Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA), il avait été convenu de mobiliser le financement du MAECI et des autres ministères afin d'accroître la cohésion des activités à l'échelle du gouvernement et d'améliorer les services à la clientèle en Amérique du Nord et notamment aux États-Unis. Cela comprenait une approche visant à cibler de nouveaux ministères afin qu'ils se joignent au partenariat préexistant de l'IRA. Malgré ses efforts pour attirer de nouveaux partenaires, le MAECI n'a pas réussi à élargir le partenariat du PPNA. La valeur d'un partenariat élargi devrait être examinée en appui à une approche pangouvernementale élargie.

Conclusion 6 :
La SCM a contribué de manière significative à l'accomplissement du mandat de la Direction générale de l'investissement, en raison des ressources et de l'importance accrue accordées aux initiatives de promotion de l'investissement. Les Olympiques, le Programme d'investissement du secteur privé à l'intention des champions et le rapport phare ont rehaussé, auprès des intervenants et des investisseurs, la visibilité des activités du MAECI visant à attirer les investissements. Il faut noter que les projets d'investissement entièrement nouveaux et d'expansion facilités par le MAECI ont augmenté de 46 p. 100 depuis 2008-2009. Il a été constaté qu'il est nécessaire d'apporter des améliorations, notamment de préciser la définition des indicateurs en matière d'investissement et de renforcer la formation en cours d'emploi offerte aux agents des investissements sur le terrain. La Direction générale de l'investissement est consciente de ces lacunes, et s'emploie à les combler dans le cadre de ses processus de planification et d'examens internes. En ce qui touche l'optimisation et la coordination interne du MAECI, des liens plus étroits avec l'équipe de l'IDCE, les bureaux régionaux et les directions géographiques sont nécessaires pour préciser les rôles et améliorer l'intégration et la réalisation des résultats d'investissement en appui à la prospérité économique du Canada. Des problèmes sont survenus en rapport avec la détermination des rôles et responsabilités précis à l'égard des chaînes de valeur mondiales (CVM). Toutefois, des outils et des mécanismes de communication relatifs aux CVM ont été élaborés. Le MAECI se penche également sur les possibilités d'amélioration quant à la meilleure façon de gérer et d'organiser les CVM afin d'obtenir des résultats optimaux dans l'ensemble du réseau du SDC.

Conclusion 7 :
La SCM a contribué au renforcement de la capacité du réseau canadien, au pays et à l'étranger, grâce aux ressources investies (ETP et nouveaux bureaux). Cependant, l'affectation rapide des ressources dans un large éventail de centres de responsabilité a conduit à une certaine confusion en ce qui a trait aux rôles et aux mandats concernant les ressources de la SCM, et a entraîné des difficultés relatives au suivi des fonds alloués.

Conclusion 8 :
L'accès aux marchés a progressé de façon significative grâce à la direction stratégique offerte par la SCM, ainsi que par la capacité accrue de ses ressources (29 ETP de TFM et 3 ETP du droit commercial). Malgré une certaine réorganisation ministérielle interne, les résultats de l'accès aux marchés ont déjà surpassé les attentes dans tous les secteurs, y compris les ALE, APIE et accords de transport aérien. Toutefois, le programme amélioré d'accès aux marchés, combiné à des ajouts imprévus, a accru les charges de travail du Secteur de la politique et des négociations commerciales, du secteur des litiges commerciaux ainsi que des autres ministères et des partenaires provinciaux.

Conclusion 9 :
Le financement d'Édu-Canada prendra fin au cours de l'exercice 2011-2012, offrant l'occasion d'examiner le rapport valeur-coût de cet outil pour la promotion du commerce. Au cours de la période 2006-2010, Édu-Canada a contribué à une hausse de 28 p. 100 des visas d'étudiants et à quelque 291 millions de dollars en recettes publiques. L'établissement de liens entre les activités d'Édu-Canada et les priorités sectorielles et d'Investir au Canada a accru son intégration aux objectifs commerciaux du Canada, et contribue aux résultats commerciaux à long terme en ce qui touche les partenariats. La collaboration avec des spécialistes de différents secteurs et la présence canadienne dans le cadre de salons professionnels sectoriels sont mises à profit pour attirer des chercheurs de calibre mondial au Canada. Avec 95 missions participant à 170 activités d'Édu-Canada partout dans le monde, l'insuffisance des fonds pour toutes les activités proposées constitue aujourd'hui une préoccupation majeure.

Recommandations

Les six recommandations suivantes ont été établies à partir des résultats et des conclusions de l'évaluation et sont résumées ci-dessous :

Recommandation 1 :
Le MAECI devrait utiliser la Stratégie commerciale mondiale (SCM) comme cadre d'orientation, à l'avenir, pour appuyer les priorités et initiatives nouvelles et actuelles du Ministère. Ceci permettrait d'améliorer la compréhension, l'efficience, l'optimisation et les résultats de la SCM et d'accroître ses ressources additionnelles en vue d'améliorer la compétitivité du Canada à l'échelle mondiale.

Recommandation 2 :
Le MAECI devrait continuer de clarifier et de communiquer les rôles et responsabilités des centres de responsabilité de la SCM (bureaux régionaux, directions générales/directions à l'AC, missions et autres ministères) afin d'améliorer la réalisation des objectifs de la SCM.

Recommandation 3 :
Le MAECI devrait continuer à améliorer les systèmes existants de mesure du rendement afin d'assurer que la collecte, la synthèse et l'analyse des données sur le rendement et les dépenses liés à la SCM se font de façon horizontale, dans le but de faciliter le suivi et la prise de décisions à tous les niveaux de gestion. Ceci comprendrait, entre autres, l'intégration des ensembles de données existantes, des examens du rendement, des analyses par les centres de responsabilité et des tendances économiques pour l'examen du CCCI.

Recommandation 4 :
Les chaînes de valeur mondiales (CVM) devraient être totalement intégrées au Modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI) (y compris en ce qui concerne la formation et la promotion) afin qu'elles soient perçues comme stratégiquement essentielles pour établir des relations commerciales et optimiser les occasions pour les clients canadiens au-delà des responsabilités relatives aux marchés les plus proches géographiquement.

Recommandation 5 :
Le MAECI devrait surveiller l'impact de l'accroissement des activités en matière d'accès aux marchés sur la charge de travail de centres de responsabilité comme TFM, JLT, les directions géographiques et les autres ministères.

Recommandation 6 :
Le Ministère devrait poursuivre ses efforts pour atténuer l'impact lié à la fin du financement du programme Édu-Canada au cours de l'exercice 2011-2012. Il conviendrait d'analyser, sur la base du rendement économique connu, la valeur ajoutée du programme Édu-Canada pour ce qui est d'optimiser les occasions, les contributions économiques des étudiants étrangers et les ressources disponibles pour promouvoir le commerce. Le financement annuel d'un million de dollars pour Édu-Canada a contribué à une augmentation du nombre d'étudiants étrangers ce qui, selon un rapport de 2009, s'est traduit par des revenus annuels de quelque 6,5 milliards de dollars dans l'économie canadienne en 2008 et des activités économiques servant à maintenir 83 000 emplois canadiens.^{Note de bas de page 1}

1.0 Introduction

La Direction de l'évaluation (ZIE) du Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), Bureau de l'inspecteur général (ZID), est mandatée par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), aux termes de sa Politique sur l'évaluation, pour évaluer toutes les dépenses directes de programmes du Ministère (y compris les subventions et contributions), les politiques et les initiatives. Tous les rapports d'évaluation sont présentés aux fins d'approbation au Comité d'évaluation du Ministère (CEM) présidé par les sous-ministres.

L'évaluation de la mise en oeuvre de la Stratégie commerciale mondiale (SCM) a été menée conformément au plan quinquennal d'évaluation du MAECI et porte principalement sur la pertinence et le rendement de la Stratégie ainsi que les progrès réalisés en vue d'obtenir des résultats à court et à moyen terme. L'évaluation a été menée par les évaluateurs du Ministère avec l'appui de l'expertise de consultants pour l'administration d'une analyse contextuelle économique et d'un sondage en ligne.

1.1 Aperçu de la Stratégie commerciale mondiale

L'évaluation de la mise en oeuvre de la Stratégie commerciale mondiale (SCM) constitue une exigence de la présentation de 2007 au Conseil du Trésor concernant la SCM. Cette présentation sert de document de référence de base pour l'évaluation de la mise en place et des activités prévues ainsi que pour l'analyse comparative liée à l'état actuel de la mise en oeuvre de la SCM. Un financement d'environ 50 millions de dollars par année sur une base récurrente a été ajouté aux fonds de services votés du Ministère. La nature progressive de la SCM, avec sa couverture stratégique élargie, a été prise en considération pour l'établissement de la portée et des recommandations du présent rapport. On a noté que la relation productive entre les objectifs commerciaux plus vastes du Ministère et ceux de la Stratégie commerciale mondiale se renforcent mutuellement, créant de nombreuses possibilités pour l'optimisation des résultats et de l'impact.

La Stratégie commerciale mondiale est le volet international d'une vaste stratégie nationale et économique axée sur la compétitivité : « Avantage Canada (2005) », qui définit le rôle unique et important du gouvernement du Canada pour la création des conditions qui permettront aux entreprises et organisations canadiennes de prospérer dans l'économie mondiale d'aujourd'hui. Reconnaissant la nécessité d'assurer une coordination et une uniformité accrues des mesures à une échelle nationale, cette stratégie présente des initiatives nationales et internationales clés pour offrir des avantages aux entreprises canadiennes. Dans le budget de 2007, le gouvernement a engagé 60 millions de dollars sur deux ans (10 millions de dollars en 2007-2008, puis 50 millions de dollars en financement permanent à partir de l'exercice 2008-2009) pour appuyer la mise en oeuvre de la Stratégie commerciale mondiale.

1.2 Buts et objectifs de la SCM^{Note de bas de page 2}

Le but ultime de la Stratégie commerciale mondiale (SCM) consiste à faire du Canada un chef de file dans une économie mondiale très concurrentielle en renforçant l'environnement et les systèmes de soutien de manière à permettre aux entreprises canadiennes de participer au commerce mondial, augmentant ainsi la productivité et la compétitivité du Canada. Les trois objectifs interreliés et qui se renforcent mutuellement de la SCM sont les suivants :

1. Faire du Canada un partenaire de choix pour le commerce international en facilitant les échanges bilatéraux en matière d'investissements, d'innovations et de talents entre le Canada et le reste du monde, notamment les États-Unis. Les efforts se concentrent sur les investissements qui lient les secteurs prioritaires du Canada aux technologies et aux marchés étrangers au moyen des chaînes de valeur mondiales.
2. Renforcer l'accès aux marchés, au capital, aux technologies et au talent étrangers en renforçant activement la position concurrentielle du Canada en Amérique du Nord, en réduisant les obstacles au commerce et à l'investissement et en assurant à l'échelle mondiale la capacité d'attraction de la plateforme économique du Canada et en cherchant à négocier dans le monde entier des accords générateurs de débouchés qui portent sur le commerce de marchandises et de services, le transport aérien, l'investissement et la science et la technologie (S-T).
3. Mieux faire le lien entre les entreprises canadiennes et les occasions d'affaires possibles sur les marchés étrangers en plein essor en traitant la question de la concurrence exercée par d'autres gouvernements, laquelle peut menacer la capacité des entreprises canadiennes à tirer profit des nouveaux débouchés.

1.3 Piliers des activités de la SCM

Les activités précises ont été définies sous quatre piliers thématiques de la SCM. Dans le cadre de l'analyse et de la modélisation logique initiales, le schéma indicatif ci-dessous a été élaboré pour souligner les éléments stratégiques de la SCM. Cette représentation graphique démontre comment les objectifs, piliers et activités ont été prévus à l'origine pour contribuer au programme global de la SCM et aux priorités de niveau plus élevé du gouvernement du Canada. Les activités originales, telles que décrites dans la présentation au CT concernant la SCM et telles que reflétées dans la figure 1 sont décrites ci-dessous :

Figure 1 : Modèle logique original de la SCM en fonction de la présentation au CT concernant la SCM

Objectif de la SCM

• Faire du Canada un chef de file dans une économie mondiale très concurrentielle en renforçant l’environnement les systèmes de soutien de manière à permettre aux entreprises canadiennes de participer au commerce mondial, augmentant ainsi la productivité et la compétitivité du Canada

Objectifs stratégiques de la SCM

• Faire du Canada un partenaire de choix pour le commerce international
• Renforcer l’accès aux marchés, au capital, aux technologies et au talent étrangers

Piliers des activités de la SCM

• Maintien de l’avantage du Canada en Amérique du Nord :
  • PPNA
  • CVM
  • Investissement en A.N.
  • Accès au marché de l'A.N.
• Élargissement de la portée du Canada vers les autres marchés prioritaires :
  • Asie et Amérique latine
  • Bureaux régionaux
  • Innovation
• Renouvellement des efforts en matière de négociations commerciales :
  • Accès aux marchés
  • Litiges commerciaux
• Lancement du Programme Édu-Canada en vue d’attirer des étudiants étrangers au Canada :
  • Programme Édu-Canada

A. Maintenir l'avantage du Canada en Amérique du Nord

Un total de 30 millions de dollars du financement de la SCM a été alloué au cours de l'exercice 2008-2009 et par la suite, pour les activités liées au maintien de l'avantage du Canada en Amérique du Nord. Ce financement, tel que prévu à l'origine par l'intermédiaire de la SCM, se répartit comme suit :

• Le Programme de la plateforme nord-américaine (20 millions de dollars) pour maintenir la présence de la mission du Canada aux États-Unis.
• Des activités d'investissement en Amérique du Nord afin de recruter et de gérer les champions du secteur privé en matière d'investissement (2,4 millions de dollars) et d'autres activités d'attraction des investissements (2 millions de dollars).
• Des activités visant à aider les entreprises canadiennes à optimiser leur participation aux chaînes de valeur mondiales dans l'ensemble de l'Amérique du Nord (4,6 millions de dollars).
• Des activités visant à améliorer l'accès aux marchés en Amérique du Nord (1 million de dollars).

B. Favoriser l'accès du Canada à d'autres marchés prioritaires

Un total de 6 millions de dollars en 2007-2008 et de 16 millions de dollars en 2008-2009 et par la suite a été octroyé pour des activités liées à l'élargissement de la portée du Canada sur les nouveaux marchés, en commençant par l'Asie. Ces fonds ont été alloués afin :

• d'accroître la présence du Canada sur les marchés prioritaires en élargissant le réseau commercial du Canada à l'étranger, notamment en Asie et en Amérique latine (4,5 millions de dollars en 2007-2008 et 9,4 millions de dollars en 2008-2009 et par la suite).
• de développer une expertise dans les bureaux régionaux au Canada (1,5 million de dollars en 2007-2008 et 5,4 millions de dollars en 2008-2009 et par la suite).
• de créer et d'améliorer les services en S-T pour promouvoir l'innovation (1,2 million de dollars en 2008-2009 et par la suite).

C. Renouveler les efforts dans le domaine des négociations commerciales

Un financement total de 4 millions de dollars a été octroyé en 2007-2008 et par la suite pour des activités liées au renouvellement des efforts de négociation visant à améliorer l'accès aux marchés à l'extérieur de l'Amérique du Nord. Les activités comprennent :

• l'amélioration de l'accès aux marchés
• le règlement des différends commerciaux

D. Procéder au lancement d'Édu-Canada afin d'attirer les étudiants étrangers au Canada

Un financement total d'environ 5 millions de dollars (non en financement permanent) a été alloué pour Édu-Canada en appui à la SCM (~1 million de dollars/année). Le financement pour Édu-Canada est utilisé pour offrir aux fournisseurs canadiens de services en matière d'éducation des renseignements en temps opportun sur les marchés et fournir aux missions canadiennes à l'étranger, particulièrement celles dans les pays définis comme des marchés prioritaires, les ressources nécessaires pour mener des activités ciblées afin d'accroître la sensibilisation à l'égard de l'avantage du Canada sur le plan du savoir.

1.4 Ressources de la Stratégie commerciale mondiale

Le tableau suivant met en lumière le financement octroyé au cours de l'exercice 2007-2008 à l'exercice 2009-2010 (la période considérée dans le cadre de cette évaluation) par secteur d'activité de la SCM en fonction de la présentation au CT.

Résumé des ressources consacrées aux activités :

Le tableau ci-dessous rend compte des ressources humaines et physiques (bureaux) prévues pour chaque secteur d'activité. Les années cibles sont indiquées dans certains secteurs et non dans d'autres dans la présentation au CT, et seront examinées dans la section des constatations du présent rapport :

1.5 Partenaires clés

La SCM coordonne et consulte toute une gamme d'intervenants internes et externes et noue des relations de partenariats avec eux. Dix-neuf ministères, sociétés d'État ainsi que des provinces/territoires et établissements universitaires ont été identifiés comme intervenants de la SCM. Les intervenants et partenaires internes du MAECI dans le cadre de la mise en oeuvre de la SCM représentent un large éventail du Ministère, et contribuent à une vaste gamme d'objectifs politiques (bilatéraux/multilatéraux), économiques et commerciaux.

2.0 Portée et objectifs de l'évaluation

Le but de cette évaluation consiste à offrir, aux décideurs et au personnel opérationnel du Ministère, de l'information basée sur des faits pouvant servir à améliorer les systèmes, la collecte des données et l'intégration, ainsi qu'à assurer l'atteinte des résultats et l'impact à long terme de la SCM. Les objectifs particuliers de l'évaluation sont les suivants :

• Évaluer la pertinence de la SCM (y compris de chacune de ses activités relatives aux piliers) en évaluant la mesure dans laquelle la Stratégie continue de répondre à un besoin démontrable, s'harmonise avec les priorités du gouvernement du Canada et fait progresser les objectifs fédéraux en matière de commerce et d'économie.
• Évaluer le rendement de la SCM (y compris chacune de ses activités relatives aux piliers) en évaluant les progrès réalisés en vue de l'obtention des résultats prévus ainsi que l'affectation et l'optimisation des ressources économiques.
• Évaluer la capacité du Ministère à réaliser la Stratégie commerciale mondiale en examinant : la capacité actuelle et les nouvelles compétences possiblement requises pour répondre aux nouvelles demandes, l'adéquation de l'infrastructure du savoir (y compris les systèmes d'information : bases de données, cadres pour l'établissement de rapports, réseaux, etc.) et les ressources, tant humaines que financières, visant à appuyer une réponse souple, rapide et intégrée dans tous les secteurs des programmes aux possibilités et liens avec les marchés/clients.
• Déterminer les possibilités de liens stratégiques, d'incidences et d'optimisation des autres stratégies/programmes du MAECI et des autres ministères sur/avec la Stratégie commerciale mondiale.
• Examiner les perspectives actuelles et futures de l'environnement commercial mondial en ce qui concerne la poursuite de la mise en oeuvre et de la direction stratégique de la SCM comme moyen de réaliser les objectifs commerciaux et économiques du gouvernement du Canada.

3.0 Considérations principales

L'évaluation de la SCM a posé un important défi vu le degré d'interconnexion très élevé des activités commerciales du MAECI auxquelles participent les missions, l'AC, les bureaux régionaux, les autres ministères et les intervenants externes (y compris les clients). Lorsqu'on examine ses activités, on constate que la SCM elle-même touche presque tous les secteurs du MAECI car elles contribuent aux objectifs commerciaux et économiques du MAECI. En plus des États-Unis, la SCM contribue également à deux régions prioritaires du gouvernement du Canada - l'Amérique latine et les Caraïbes ainsi que l'Asie (notamment l'Inde et la Chine).

La nature progressive et complémentaire du financement de la SCM aux efforts commerciaux globaux du Ministère ajoute un autre élément de complexité où la distinction claire entre les ressources de la SCM et les initiatives et postes commerciaux préexistants est souvent difficile à évaluer. Les compressions budgétaires du Ministère ont créé d'autres problèmes en ce qui concerne l'évaluation car des ressources ont été réduites dans les mêmes secteurs où des ressources de la SCM ont été ajoutées.

Ce qui complique tous ces facteurs est le nouveau contexte opérationnel mondial comprenant la crise économique mondiale. Les perspectives envisagées lorsque la SCM a été conçue en 2006 reflétaient une période différente et le fait que le Ministère avait évolué et s'était adapté aux nouvelles réalités. Au cours de l'évaluation, le Ministère faisait face à une période d'examen approfondi, de restrictions budgétaires et de changements organisationnels découlant principalement de l'Examen stratégique. Ces conditions ont eu des incidences tant directes qu'indirectes sur la mise en oeuvre de la SCM.

Un nouveau modèle opérationnel (NMO) a été en vigueur entre l'automne 2009 et le printemps 2010, apportant de nombreux changements ayant influé sur le mode de prestation de la SCM. Les exemples comprennent :

• la restructuration des directions géographiques (renouvellement du Groupe géographique);
• la création de la Direction générale Canada pour superviser le réseau national des bureaux régionaux;
• un CGF pour chaque secteur afin de renforcer la rationalisation de la gestion financière et les responsabilités et l'établissement de rapports à cet égard.

L'Examen stratégique - Initiative de rééquilibrage des ressources humaines (ES-400) a été créé dans le but de transférer certaines responsabilités de l'AC vers le terrain. L'évaluation a pris en considération les progrès réalisés et les plans pour l'ES-400 dans le cadre de ses résultats même si l'incidence de ce changement sur la mise en oeuvre de la SCM n'était pas claire dans les documents. Même si elle n'était pas perçue comme une limite précise, il était important de reconnaître l'incidence potentielle de l'initiative ES-400 sur les objectifs et mécanismes de prestation de la SCM.

4.0 Liens Stratégiques

Niveau du gouvernement fédéral

La Stratégie commerciale mondiale constitue une extension internationale d'Avantage Canada et, plus récemment, du « Plan d'action économique du Canada ». À ce titre, la SCM est liée aux efforts de bon nombre d'autres ministères/organismes gouvernementaux clés. La coordination et l'optimisation des efforts, y compris le partage de l'information entre les intervenants des autres ministères et du gouvernement du Canada, sont essentielles à la réussite économique et commerciale mondiale du Canada. L'évaluation a examiné ces liens vers d'autres ministères et les priorités économiques nationales afin d'évaluer la façon dont la SCM progresse par rapport à ses buts, objectifs et résultats.

Niveau du Ministère

La Stratégie commerciale mondiale contribue à deux résultats stratégiques du Ministère (tels que décrits dans l'Architecture des activités de programmes (AAP)^{Footnote 5}) : 1) Services internationaux offerts aux Canadiens et 2) La Plateforme internationale du Canada. Elle appuie davantage l'activité de programme n^o 3 : Commerce international, l'activité de programme n^o 6 : Plateforme internationale du Canada : soutien à l'Administration centrale et l'activité de programme n^o 7 : Plateforme internationale du Canada : soutien aux missions à l'étranger.

Cette stratégie transversale est mise en oeuvre par un vaste réseau comprenant les secteurs, les missions et les bureaux régionaux du Ministère et qui traite un large éventail de résultats relatifs à la politique et aux programmes commerciaux, y compris :

• De plus grandes possibilités économiques pour le Canada, avec un accent sur les marchés en croissance et en émergence (y compris l'Inde, la Chine et l'Amérique latine et les Caraïbes).
• Les États-Unis et l'hémisphère.

Les directions générales et secteurs suivants travaillent de concert à la mise en oeuvre de la Stratégie commerciale mondiale, tel que défini dans les tableaux de responsabilités^{Footnote 6} des EGR du MAECI pour 2009-2010 et 2010-2011 et en fonction de l'évaluation de la contribution de la SCM aux objectifs commerciaux et économiques du Ministère :

• BFM*
• GLM*
• GNM*
• TFM*
• MFM
• XDD
• DCD
• ACM*
• HCM
• GPM*
• GEM
• CSM
• DFM
• JFM*
• BCD
• ANA*
• PFM
• IFM

* Responsabilités directes pour la mise en oeuvre de la SCM

Niveau d'évaluation

Au cours des exercices 2009-2010 et 2010-2011, la Direction de l'évaluation (ZIE) a mené six évaluations comportant un certain nombre de liens stratégiques avec l'évaluation de la SCM. Les évaluations pertinentes effectuées par ZIE (au cours du présent exercice financier et des exercices précédents) ayant des liens avec la SCM comprennent :

• Les programmes internationaux visant l'éducation et la jeunesse (IEYP) (exercice 2009-2010)
• La Stratégie pour les Amériques (exercice 2009-2010)
• Le Fonds pour services aux clients (exercice 2009-2010)
• Les accords de transport aérien (exercice 2010-2011)
• La Pratique des sciences de la vie (exercice 2009-2010)
• L'évaluation sommative du Programme de partenariats internationaux en science et technologie (PPIST) (exercice 2009-2010)
• L'évaluation des bureaux régionaux (BR) du Service des délégués commerciaux (SDC) du MAECI (exercice 2008-2009)
• La méta-évaluation du développement du commerce international (EF 2009-2009)
• Les évaluations du PAIC, Visée mondiale et PDME-A (avec l'ultérieur CIRV du PSCM) (exercice 2008-2009)
• Évaluation sommative de la Fondation Asie-Pacifique (exercice 2008-2009)
• Évaluation sommative de l'Initiative de représentation accrue aux États-Unis d'Amérique (exercice 2007-2008)
• Études en matière de développement du commerce international portant sur des pays (Allemagne, Chine et Mexique)
• Évaluation des ententes de cohabitation ainsi que des politiques et pratiques à l'égard de la représentation provinciale-territoriale à l'étranger (exercice 2008-2009)

5.0 Approche et Méthodologie de l'évaluation

La section suivante présente la méthodologie de l'évaluation pour la collecte et l'analyse de données correspondant aux problèmes et questions d'évaluation décrits dans la Section 6 du Plan de travail relatif à l'évaluation (en date de février 2010). La principale collecte des données d'évaluation a débuté le 2 février 2010, suite à l'approbation du Plan de travail, et s'est terminée officiellement le 31 juillet 2010. L'analyse des données était en cours mais a commencé en juin 2010 et s'est poursuivie par des consultations additionnelles (y compris avec DMT et le CCCI) et des révisions préliminaires avec les intervenants jusqu'en avril 2011.

L'évaluation de la mise en oeuvre portait sur le fonctionnement de la SCM et principalement sur les processus de mise en oeuvre et les systèmes de gestion établis pour obtenir des résultats. L'approche relative à la mise en oeuvre est adaptée à l'étape actuelle de mise en oeuvre de la SCM, étant donné que la période faisant l'objet d'un examen a traité principalement des questions du démarrage, de la gestion du changement et de la réorganisation des initiatives en appui à la prestation des services. Vu que la SCM représente une hausse progressive du financement des services votés dans le portefeuille commercial du Ministère, il est difficile de faire la distinction entre les systèmes, le financement et les résultats obtenus afin d'évaluer l'ajout par rapport à l'ensemble. À cet égard, l'évaluation a porté, par ses champs d'enquête, sur les thèmes de gestion suivants :

• Vision et direction stratégique
• Gouvernance et ressources
• Processus de planification opérationnelle
• Prestation intégrée des services
• Orientation commerciale, priorités des clients et résultats
• Gestion des programmes et rapport coût-efficacité
• Suivi du rendement et rapports sur les résultats et l'incidence

L'évaluation a porté sur l'examen de la façon dont les quatre piliers de la SCM sont mis en oeuvre de manière indépendante, sont intégrés de façon horizontale dans le cadre général de la SCM et, enfin, par le grand-angle des efforts commerciaux du MAECI et du gouvernement du Canada. La figure 4 ci-dessous offre une représentation graphique (modèle logique) de la manière dont les piliers et activités de la SCM ont été décrits dans la présentation au CT concernant la SCM. Dans le cadre de l'analyse effectuée, l'évaluation a révisé ce diagramme pour refléter davantage le fonctionnement réel de la SCM.

Figure 4 : Stratégie commerciale mondiale - Piliers des activités

Piliers des activités de la SCM

• Maintien de l’avantage du Canada en Amérique du Nord :
  • PPNA
  • CVM
  • Investissement en A.N.
  • Accès au marché de l'A.N.
• Élargissement de la portée du Canada vers les autres marchés prioritaires :
  • Asie et Amérique latine
  • Bureaux régionaux
  • Innovation
• Renouvellement des efforts en matière de négociations commerciales :
  • Accès aux marchés
  • Litiges commerciaux
• Lancement du Programme Édu-Canada en vue d’attirer des étudiants étrangers au Canada :
  • Programme Édu-Canada
• PDD/PDC

5.1 Consultations et examen initiaux des données disponibles

Les consultations menées auprès des cadres supérieurs en novembre et en décembre 2009 ont permis de cerner les problèmes et questions clés qui serviront à orienter le processus d'évaluation. La Direction de l'évaluation (ZIE) et la Direction générale de la planification stratégique, des ressources et de la coordination (PDD) ont mis sur pied un groupe de soutien à l'évaluation de niveau de travail (composé principalement de directeurs et de directeurs adjoints) qui s'est réuni 10 fois^{Footnote 7} au cours de l'évaluation pour offrir des directives sur les sources de données et les questions ayant trait au niveau de travail. En outre, des réunions informelles avec des représentants de chaque organe fonctionnel de mise en oeuvre de la SCM ont été tenues dans le but de recueillir de l'information.

5.2 Collecte de données secondaires

Un examen des documents a été effectué et portait sur plus de 2 000 documents, y compris : les rapports descriptifs, analytiques et statistiques, les documents de gouvernance, les plans et outils de communication, les plans opérationnels intégrés, les stratégies relatives aux pays, les normes de service, les bases de données relatives au rendement (comme MARCUS, TRIO et Tableau de bord), le sondage 2009 sur la satisfaction des clients du SDC, la correspondance par courriel, les message à diffusion générale et les études comparatives existantes. Les documents financiers ont également été examinés pour inventorier les dépenses relatives à la SCM et déterminer l'efficience et l'économie avec lesquelles les ressources ont été utilisées. La triangulation des données a été appuyée par la collecte, la catégorisation et l'analyse systématiques qualitatives et quantitatives des données en vue de l'obtention des résultats de l'évaluation.

L'analyse et l'utilisation des données quantitatives ont été utilisées lorsqu'on s'occupait de la question de performance clé de l'atteinte des résultats escomptés. Les sources internes de mesure du rendement suivantes ont été consultées :

• Bureau de l'économiste en chef (BED) y compris les rapports Le point sur le commerce du Canada
• TRIO
• Sondage sur la satisfaction des clients du SDC (2009)
• Rapports sur le développement du commerce international (DCI)
• Efforts relatifs à la mesure du rendement déployés par les BR
• MARCUS
• Autres bases de données du SDC (directions/missions/BR)
• Cadre de mesure du rendement du Secteur de l'investissement (SIIS)

Les sources suivantes relatives aux indicateurs de rendement commerciaux externes ont été consultées :

• Statistique Canada (flux de commerce et d'investissement)
• Ministère des Finances
• EDC, BDC et CCC (Statistiques/registres en matière de commerce international)
• Statistiques de CIC sur les permis d'études
• Economist Intelligence Unit
• Statistiques sur le commerce mondial
• Statistiques de l'Organisation mondiale du commerce (OMC)
• Statistiques de l'OCDE
• Sources Web canadiennes pertinentes (IC, RNCan, CNRC, StatCan)

En appui à la collecte de données secondaires, une étude de l'analyse contextuelle intitulée « Analyse contextuelle de la SCM » a été menée par un consultant externe. L'objectif de l'analyse consistait à éclairer, de manière indépendante, les constatations, les conclusions et les recommandations de l'évaluation à l'égard du contexte opérationnel commercial mondial en cours.

5.3 Collecte de données primaires

La collecte des données primaires consistait à recueillir de l'information auprès des informateurs participant directement et indirectement à la mise en oeuvre de la Stratégie commerciale mondiale. Les méthodes de collecte des données comprenaient des entrevues avec les informateurs (en personne ou par téléphone), des consultations avec des cadres supérieurs, des visites des sites, l'observation des activités/événements et les réunions du comité consultatif.

Les données primaires ont été recueillies principalement par les évaluateurs de ZIE. Pour accroître l'efficacité, l'équipe d'évaluation a planifié stratégiquement l'établissement de liens vers d'autres évaluations en cours menées par ZIE, notamment la Stratégie pour les Amériques et celle portant sur les relations universitaires (y compris Édu-Canada). Les sections suivantes définissent le processus de collecte des données primaires dont s'est servi l'équipe d'évaluation :

Entrevues avec les informateurs

Les responsables de l'évaluation ont mené 143 entrevues semi-structurées en se servant des protocoles d'entrevue approuvés auprès d'informateurs clés principalement de niveau EX et provenant des groupes identifiés du MAECI, des autres ministères et d'autres intervenants. Plus de 200 consultations ont été tenues avec les intervenants pour vérifier et discuter des informations pertinentes à l'évaluation et en assurer un suivi.

Plusieurs niveaux d'entrevues ont été effectués en appui à la collecte des données :

• Le niveau stratégique de la haute direction : La première série de consultations avec la haute direction du MAECI (DMT et SMA) a commencé lors de la phase préliminaire de l'établissement de la portée de l'évaluation et a contribué à l'élaboration du mandat et du plan de travail. L'évaluation a ensuite porté sur les entrevues des DG afin d'examiner le prochain niveau de la mise en oeuvre de la SCM. Les DG ont été consultés, au besoin, tout au long du processus d'évaluation. Lorsque les données ont été analysées et les constatations préliminaires élaborées, quelques entrevues de suivi ont été organisées avec les cadres supérieurs pour vérifier l'exactitude et la clarté de l'information recueillie.
• Le niveau des piliers : Ces séries d'entrevues visaient chacun des quatre piliers. Ce sont surtout des directeurs généraux et des directeurs chargés de ressources et activités de la SCM qui ont été interviewés. Le niveau des piliers comprenait des entrevues avec des partenaires et intervenants externes du MAECI, y compris les autres ministères et organismes centraux. L'objectif consistait à obtenir des renseignements plus précis sur le fonctionnement et la mise en oeuvre des activités et engagements de la SCM.
• Le niveau horizontal : Le groupe de soutien de l'évaluation a souligné la nécessité de reconnaître et d'examiner la nature interconnectée de la mise en oeuvre de la SCM dans l'ensemble des secteurs fonctionnels et géographiques. Cet examen horizontal comprenait des entrevues portant sur les fonctions, la coordination, la communication et la gestion sur le plan horizontal.

Sondage sur la SCM

Un sondage en ligne a été commandé par l'équipe d'évaluation afin d'obtenir une rétroaction supplémentaire d'un plus large éventail de répondants. Vu la portée de la SCM et les contraintes de temps, ce sondage visait à appuyer les constatations et à souligner les problèmes et tendances qui avaient été cernés dans le cadre de l'évaluation. Le sondage a permis de recueillir de l'information portant sur la mise en oeuvre de la SCM à ce jour, le niveau de sensibilisation à l'égard de la SCM et la réflexion des priorités de la SCM. Des 1 682 répondants potentiels, 176 des 330 cadres supérieurs (directeurs, DCP et employés de rang supérieur) et 670 des 1 359 délégués commerciaux ont répondu au sondage. Pour un sondage disponible seulement sur le Web de cette longueur, « le taux de réponse d'ensemble de 50 p. 100 donne confiance que les résultats du sondage sont largement révélateurs de ces groupes d'employés du MAECI » (recensement de la SCM, p. 3). [Traduction]

Observation directe

Au fil de l'évaluation, les évaluateurs ont été invités à observer les activités relatives à la SCM. Ces activités d'observation directe ont permis de faciliter la compréhension des types d'activités caractéristiques des divers piliers de la SCM. L'équipe d'évaluation a observé les activités suivantes :

• « Réunion de collaboration interministérielle sur la Stratégie commerciale mondiale » tenue le 8 décembre 2009.
• Réunions du Comité consultatif interministériel sur l'IDCE (23 février 2010, 20 mai 2010 et 16 septembre 2010).
• 12^e série de négociations en vue de l'ALE Canada-4AC. Du 8 au 12 mars 2010 (Ottawa).
• Réunion du CCCI, 25 juin 2010.

Visites sur le terrain

Les visites sur le terrain dans le cadre de la SCM ont été coordonnées avec les évaluations de la Stratégie pour les Amériques, les programmes internationaux visant l'éducation et la jeunesse (y compris Édu-Canada) et le Programme de partenariats internationaux en science et technologie (PPIST). Les pays et missions visités par l'équipe d'évaluation de la SCM comprennent :

• Chine (BEJING) - Du 22 au 26 février 2010
• Inde (DELHI) - Du 1^er au 5 mars 2010
• Brésil (SPALO, BRSLA, RIO) - Du 5 au 10 mars 2010

La Chine, l'Inde et le Brésil ont été sélectionnés en raison de l'importance accordée à ces pays en tant que marchés émergents et prioritaires pour l'approche de la SCM. Les visites sur le terrain visaient à fournir une meilleure compréhension de la mise en oeuvre du programme et de son incidence sur les plans des opérations, de la clientèle et des résultats.

5.4 Analyse des données

Les principales constatations de l'évaluation ont été dégagées suite à l'examen et à l'analyse de l'information recueillie par le processus d'évaluation, y compris : les entrevues avec les informateurs, l'étude des documents, l'examen des ressources, les sondages et l'analyse des tendances statistiques. Les principales étapes de l'analyse des données pour l'évaluation consistaient à :

• Effectuer une étude documentaire initiale.
• Recueillir les données qualitatives des documents et entrevues.
• Mener de petites études documentaires tout au long du processus d'évaluation pour combler les lacunes en matière de connaissance ou d'enquête.
• Organiser les données d'une façon qui se prête bien à l'analyse, faisant en sorte qu'elles soient validées adéquatement afin de leur conférer la crédibilité nécessaire (triangulation).
• Analyser les données de façon indépendante et par des ateliers afin de faire la synthèse des preuves recueillies par des moyens permettant de répondre aux questions d'évaluation.

L'analyse des notes d'entrevues à l'égard des questions d'évaluation a été effectuée, et les constatations ont été résumées de manière narrative tout en respectant l'anonymat des personnes interrogées.

Même si l'approche décrite ci-dessus est qualitative, elle n'empêche pas la présentation de certaines preuves recueillies de façon quantitative ou semi-quantitative. Par exemple, les types de documents ont été classifiés selon certains paramètres (analyse du contexte) et les réponses obtenues à certaines questions posées aux divers types d'informateurs ont été comptées, classées, ou autrement classifiées et présentées sous forme de tableaux. Dans le rapport d'évaluation, les tableaux et graphiques ont, dans la mesure du possible, été utilisés pour présenter tant les analyses qualitatives que quantitatives.

Une présentation préliminaire des constatations préliminaires a été effectuée devant le Groupe de soutien (juillet 2010) pour l'apport et les commentaires initiaux. Les conclusions et recommandations initiales ont été communiquées au CCCI le 25 novembre 2010 afin de solliciter ses commentaires. Une version finalisée des constatations préliminaires a été présentée au Comité consultatif de l'évaluation (y compris le CCCI le 28 février 2011).

La version préliminaire du rapport a été mise au point et communiquée afin de solliciter les commentaires des premiers centres de responsabilité, et ce, pour garantir l'exactitude et la cohérence des données présentées.

5.5 Fiabilité et validité

Le processus d'évaluation vise à faire en sorte que l'information et les constatations sont fiables, qu'elles ont été validées et qu'elles peuvent être vérifiées. L'information qualitative recueillie lors des entrevues a été vérifiée par un processus de triangulation auprès de plusieurs informateurs et sources secondaires, tout en préservant la confidentialité des réponses de chaque informateur.

Les constatations et conclusions tirées des autres études et rapports et servant à cette analyse ont été examinées en ce qui concerne la méthodologie utilisée et validées dans la mesure du possible. Les informations statistiques provenaient de sources fiables (examinées par le Bureau de l'économiste en chef du MAECI) et sont décrites au regard de la définition des variables, des méthodes de collecte des données et des possibles distorsions ou erreurs.

6.0 Limites de l'évaluation

Outre les changements internes connus par le Ministère, les limites suivantes ont été observées dans le cadre de l'évaluation :

Compte tenu de l'ampleur de la couverture de la SCM concernant le portefeuille complet du commerce international, y compris 13 marchés prioritaires (touchant 95 pays), la profondeur de l'examen de l'évaluation devait être restreinte. Des études documentaires ont été effectuées dans la mesure du possible en se servant d'échantillons comme il convient. Le nombre de directions, de missions, de bureaux régionaux, de secteurs d'activité, d'intervenants et de clients nécessitait une documentation et une recherche exhaustives aux fins de consultation. Toutefois, on disposait de plus de documents que de temps dans le cadre de l'évaluation et, par conséquent, l'étude documentaire ne peut être considérée comme étant exhaustive et il est possible qu'il existe des documents clés qui n'ont pas été examinés ou qui auraient pu être utilisés pour justifier les constatations du rapport.

Pour atténuer cette limite et garantir la couverture la plus vaste possible, les entrevues ont été menées principalement auprès de gestionnaires du MAECI et d'autres ministères au niveau EX, et un sondage a été effectué pour mieux connaître la compréhension générale des agents du commerce du MAECI (n=670) ainsi que les cadres à l'étranger et à l'AC (n=330) qui ne pouvaient être interviewés. Les clients du SDC du MAECI n'étaient pas visés par cette évaluation en raison de son orientation axée sur la mise en oeuvre. Toutefois, le sondage auprès des clients du SDC (2009) a été utilisé comme source secondaire.

Bien que l'évaluation porte sur les domaines compris dans la présentation au CT concernant la SCM, elle reconnaît aussi que davantage d'activités sont menées par chaque centre de responsabilité, ce qui contribue aussi à l'atteinte des objectifs de la SCM. L'évaluation du financement sur plusieurs exercices et l'attribution de résultats à un tel financement représente un défi. Pour atténuer cette limite, l'évaluation devait tenir compte de l'ensemble des activités commerciales du Ministère, notamment au regard de l'incidence des recommandations de l'évaluation.

Pour compenser le caractère limité des informations relatives à la gouvernance au sujet de la SCM, l'évaluation a aussi fait référence aux objectifs formulés dans les ententes de gestion de rendement (EGR) des cadres supérieurs.

7.0 Gestion de l'évaluation

7.1 Rôles et responsabilités

L'évaluation a été gérée par la Direction de l'évaluation (ZIE) qui a été considérée comme étant l'autorité responsable du projet, au nom du Ministère. L'évaluation a été effectuée et dirigée par les évaluateurs de ZIE avec l'aide de consultants pour les volets ciblés de l'évaluation (sondage, analyse contextuelle et PPNA).

La conduite de l'évaluation a été orientée par un comité consultatif de l'évaluation (CCE). La première réunion du CCE s'est déroulée le 2 février 2010 et la seconde, à laquelle ont participé les membres du CCCI, a eu lieu le 28 février 2011 pour l'examen des constatations préliminaires de l'évaluation. Le Groupe de soutien à l'évaluation de niveau de travail s'est réuni 10 fois dans le cadre de l'évaluation et était composé de 12 membres réguliers qui agissaient à titre de représentants des secteurs de mise en oeuvre de la SCM.

7.2 Contrats

Trois contrats ont été conclus et achevés en appui à cette évaluation :

• Analyse contextuelle : Ce contrat prévoyait une étude documentaire et une analyse contextuelle du contexte économique mondial et de son incidence potentielle sur la mise en oeuvre et les priorités de la Stratégie commerciale mondiale.
• Recensement/sondage sur la sensibilisation à l'égard de la SCM : Ce contrat prévoyait un apport généralisé des délégués commerciaux dans le monde entier ainsi que des gestionnaires du MAECI pour mieux comprendre le niveau de sensibilisation à l'égard de la SCM ainsi que les considérations aux fins de l'orientation future de la SCM.
• Examen du PPNA : Ce contrat prévoyait une revue des progrès accomplis par le PPNA depuis l'évaluation de l'IRA ainsi qu'un examen de la manière dont le PPNA contribue aux objectifs de la SCM. Ce contrat comprenait également une révision par des experts de l'évaluation de la qualité du travail des évaluateurs de ZIE afin de jeter un regard indépendant sur la méthodologie utilisée pour la mise en oeuvre de l'évaluation.

7.3 Échéanciers

Vu l'étendue des entrevues et la nécessité d'amples consultations entre les secteurs sur les constatations préliminaires et le rapport provisoire, l'évaluation a pris plusieurs mois de plus que prévu. Au début du processus d'évaluation il est apparu clairement que diverses opinions et priorités dans l'ensemble du Ministère exigeaient des consultations plus approfondies pour garantir la validité et l'exactitude des constatations et des recommandations. Le tableau ci-dessous présente les échéanciers prévus par rapport aux échéanciers réels de l'évaluation.

8.0 Constatations générales au sujet de la SCM

Cette section porte sur les constatations liées à la mise en oeuvre générale de la SCM selon les six enjeux d'évaluation suivants :

• Enjeu 1 (pertinence) : Nécessité continue de la Stratégie
• Enjeu 2 (pertinence) : Harmonisation avec les priorités du gouvernement
• Enjeu 3 (pertinence) : Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral
• Enjeu 4 (rendement) : Atteinte des résultats attendus
• Enjeu 5 (rendement) : Démonstration d'efficience et d'économie
• Enjeu 6 (rendement) : Gouvernance

Enjeu 1 (pertinence) : Nécessité continue de la Stratégie

L'élaboration de la Stratégie commerciale mondiale remonte à la recherche et aux efforts antérieurs portant sur une vaste stratégie commerciale pour le Canada. En 2005, le cadre stratégique de la Stratégie commerciale mondiale a permis d'établir un engagement sur cinq ans et continu afin de réorganiser et de réorienter l'approche du Canada à l'égard du commerce mondial comme moyen d'accroître la compétitivité et la prospérité économique du Canada. Il y a eu ensuite la publication du document Avantage Canada : Bâtir une économie forte pour les Canadiens en 2006, qui a été élaboré par le gouvernement du Canada en tant que « plan économique national à long terme visant à faire du Canada un véritable chef de file de l'économie mondiale. »^{Footnote 8} Ainsi, la SCM contribue aux efforts économiques internationaux du Canada en appui à Avantage Canada.

Constatation 1 :
Les objectifs établis pour la SCM en vue d'accroître la performance économique du Canada sont judicieux, particulièrement à mesure que l'essor des économies émergentes accentue la concurrence mondiale. Les ressources octroyées en application de la SCM ont contribué à l'atteinte constante des priorités commerciales internationales à la fois du Ministère et du gouvernement du Canada. La priorité accordée par le Canada à l'Amérique du Nord et aux marchés émergents (Brésil, Inde et Chine) semble un choix avisé à la lumière des tendances économiques mondiales actuelles. Ceci demeure vrai à la suite de la crise économique mondiale de 2008-2009; toutefois, la concurrence internationale s'intensifie, et des ressources et des efforts soutenus devront être consacrés afin de conserver et d'accroître la part du marché du Canada.

La nécessité de la SCM est renforcée par le gouvernement du Canada grâce à ses cadres stratégiques, ses plans, ses discours du Trône, le Plan d'action économique du Canada et Avantage Canada. La publication de 2009 : « Saisir les avantage globaux : La stratégie commerciale mondiale pour assurer la croissance et la prospérité du Canada »^{Footnote 9} a réaffirmé les objectifs de la SCM comme suit :

• Obtenir des conditions d'accès favorables aux marchés, à l'investissement et aux débouchés en innovation dans les secteurs où les intérêts commerciaux canadiens sont les plus grands.
• Attirer au Canada les investissements et l'innovation de l'étranger et faciliter l'engagement commercial du Canada à l'étranger.
• Élargir le réseau commercial international du Canada afin que les entreprises canadiennes puissent bénéficier du soutien dont elles ont besoin pour tirer parti des débouchés qui se présentent dans l'ensemble des activités commerciales modernes.

La présentation au CT concernant la SCM a défini 21 ministères et organismes fédéraux ainsi que les provinces/territoires, associations industrielles et universités qui seront ciblés par une coordination pangouvernementale. L'importance de mobiliser les efforts économiques, tant sur la scène nationale qu'internationale, a été soulignée dans Avantage Canada. Il a été reconnu que les efforts des ministères et organismes fédéraux soutenant le programme économique au pays ont des incidences directes sur les efforts économiques du Canada à l'étranger, l'inverse étant aussi vrai. Le défi demeure d'assurer une coordination et une collaboration ininterrompues et la communication d'information en temps opportun dans l'ensemble des organismes gouvernementaux, y compris les partenaires provinciaux/territoriaux.

Les ressources de la SCM étaient axées, sur le plan géographique, en Amérique du Nord, en Amérique latine et en Asie. Même si ces régions demeurent pertinentes, la nécessité d'inclure et d'examiner le rendement économique des autres marchés, comme l'Europe, l'Afrique et le Conseil de coopération du Golfe (CCG) demande une analyse plus approfondie, notamment en ce qui concerne l'affectation des ressources et le « lancement » des activités. Il était généralement reconnu par les personnes interrogées que la nature évolutive de l'économie mondiale offre des possibilités qui viennent et partent rapidement, ce qui, en retour, exige des examens plus fréquents des directions stratégiques en fonction de l'analyse économique et commerciale rigoureuse en appui à la prise de décisions, à l'atténuation des risques et à l'optimisation des possibilités en temps réel.

En ce qui touche la performance économique, le PIB du Canada est en hausse, ayant atteint 1 624,6 milliards de dollars en 2010 (1 529 milliards de dollars en 2009) par rapport à 1 373,8 milliards de dollars en 2005 et 1 076,6 milliards de dollars en 2000.^{Footnote 10} Cela représente une hausse de 50,9 p. 100 par rapport à la période allant de 2000 à 2010. Au cours de la même période, le Canada a enregistré des balances commerciales positives jusqu'en 2008 avant de connaître des déficits commerciaux en 2009 et 2010. Sur le plan de la croissance des investissements canadiens, l'IED s'est accru de 41,2 p. 100 entre 2005 (avant la SCM) et 2010. De même, l'IDCE s'est accru de 36,4 p. 100. Ces tendances, examinées plus en détail ci-dessous, démontrent la force de l'économie croissante du Canada à l'échelle mondiale.

La SCM a été élaborée en réponse à la reconnaissance générale que les activités économiques internationales du Canada nécessitaient des efforts supplémentaires afin que ce pays puisse soutenir la concurrence dans un environnement économique mondial de plus en plus complexe. La Stratégie était perçue comme l'extension internationale du programme économique national élargi du Canada (Avantage Canada) qui visait à favoriser la prospérité du Canada au pays et à l'étranger. C'est ainsi que la SCM a été approuvée et a permis d'établir le cadre et la direction pour une approche pangouvernementale à l'égard du commerce international, et le MAECI prendra la direction pour répondre à trois objectifs de base :

• Faire du Canada un partenaire de choix pour le commerce international;
• Renforcer l'accès aux marchés, au capital, aux technologies et au talent étrangers;
• Mieux faire le lien entre les entreprises canadiennes et les occasions d'affaires possibles sur les marchés étrangers en plein essor.

Les gouvernements du monde entier, y compris les États-Unis, la France, l'Australie et Royaume-Uni renouvellent et alignent également leurs plans/stratégies commerciaux pour rester concurrentiels sur le marché mondial.

Le PIB mondial a atteint 64,79 billions de dollars (62,91 billions de dollars américains) en 2010 (57,72 billions de dollars en 2009), ce qui représente une hausse par rapport à 55,16 billions de dollars (45,52 billions de dollars américains) en 2005 et 47,85 billions de dollars (32,22 billions de dollars américains) en 2000.^{Footnote 11} Le Canada semble suivre la tendance du PIB mondial sur le plan de la croissance générale. Une analyse plus approfondie de la position du Canada au chapitre de son PIB parmi les marchés mondiaux influents comme les pays du G8 et du BRIC (le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine) apporte certaines lueurs sur la performance du Canada comparativement à ses concurrents mondiaux. Les trois tableaux suivants mettent en lumière les tendances constatées sur la base des statistiques du Fonds monétaire international.

La figure 6 illustre la comparaison entre le PIB mondial et le PIB des États-Unis. Point important à noter lorsqu'on effectue des comparaisons avec le PIB mondial, les États-Unis représentaient 23,1 p. 100 du PIB mondial en 2010 (24,1 p. 100 en 2009) et 27,7 p. 100 en 2005. Bien que pays membre du G8, les États-Unis affichent un PIB largement disproportionné comparativement aux autres pays membres du G8 et aux pays dont les économies sont émergentes (le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine, c.-à-d. les pays du BRIC), et est représenté de façon distincte sous forme graphique par souci de commodité sur le plan visuel.

La figure 7 illustre la croissance du PIB sur 10 ans des pays du G8, en valeur nominale et en dollars américains, à l'exclusion des États-Unis. Toutes les économies ont connu une croissance générale au cours des 10 dernières années, avec le Japon en tête pour ce qui est de la valeur totale du PIB, mis à part les États-Unis. Autre point notable, la Russie est le seul pays qui est à la fois membre du G8 et membre du groupe des pays du BRIC. En ce qui concerne la croissance accrue entre 2005 et 2010, la Russie arrive encore au premier rang avec une croissance de 49,5 p. 100, le Japon suit avec 25,1 p. 100 tandis que le Canada est au troisième rang avec une croissance de 23,3 p. 100. La France, quant à elle, affiche un taux de croissance de 13,4 p. 100, l'Allemagne de 13,1 p. 100, l'Italie de 10,1 p. 100, les États-Unis de 8,6 p. 100 et le Royaume-Uni de -8,1 p. 100. Cumulativement, les pays du G8 (à l'exclusion des États-Unis) ont réalisé une croissance moyenne de 15,9 p. 100 (13,7 p. 100 si l'on exclue la Russie).^{Footnote 13}

La figure 8 illustre la croissance constante du PIB des pays du BRIC au cours des dix dernières années, et la Chine mène le peloton avec une croissance de 121,1 p. 100^{Footnote 15} de son PIB entre 2005 et 2009. À titre comparatif, les autres pays du BRIC ont affiché un excellent rendement au cours de la même période. En effet, le Brésil a accru son PIB de 79,9 p. 100, l'Inde de 56,4 p. 100 et la Russie de 60,0 p. 100. La croissance moyenne du PIB des pays du BRIC se situait à 78,0 p. 100 entre 2005 et 2009. Pour mettre cela en perspective, le PIB du Canada a seulement enregistré une croissance de 18,1 p. 100 au cours de la même période.

Un autre indicateur clé, bien que complexe, de la performance économique commerciale sont les importations, les exportations et la balance commerciale dans l'ensemble. D'autres facteurs comme la libéralisation commerciale, les obstacles non tarifaires, les taux de change, les prix des produits de base et la santé nationale globale sur le plan de l'économie influent également sur la situation commerciale d'un pays ainsi que sur les prévisions relatives à la performance économique future.

Le MAECI produit une publication commerciale annuelle, « Le point sur le commerce du Canada », qui constitue une source fiable pour l'analyse ministérielle des principales tendances commerciales et économiques et qui va beaucoup plus en profondeur que la portée de ce rapport. Le tableau suivant illustre les tendances ayant contribué à l'évaluation de la nécessité générale pour la SCM d'orienter et de favoriser les objectifs économiques et commerciaux du Canada, et démontre une balance commerciale positive et relativement stable dans le monde (tous les pays) de 2000 à 2008 lorsqu'il a connu une grave chute en 2009 suivie d'une lente reprise commençant en 2010. Cela reflète largement une dynamique plus vaste enregistrée dans le monde entier concernant l'effet domino de la crise économique/financière mondiale. Pour bon nombre de pays, la crise de 2009 a abouti à une balance commerciale négative, et le Canada n'a pas fait exception car le pays a enregistré son premier déficit commercial après 15 années d'excédents. Malgré la reprise de l'activité économique en 2010, le Canada a enregistré un deuxième déficit commercial au cours de l'année.

En ce qui concerne les importations et exportations du Canada, aux fins d'illustration, les statistiques relatives aux marchandises sont démontrées dans la figure 10 ci-dessous. Les États-Unis continuent d'être la première destination des exportations canadiennes, tandis que la Chine réalise des gains dans sa part d'importations en 2010. Le Brésil et l'Inde continuent de croître en ce qui concerne l'importance du commerce de marchandises pour le Canada, et le Brésil continue de figurer parmi les dix premiers pays au chapitre des exportations et se classe au 14^e rang sur le plan des importations.

Vu que la SCM appuie une vaste approche à l'égard des marchés prioritaires qui comprend une priorité régionale, la figure 11 ci-dessous montre les représentations géographiques régionales de la part mondiale du Canada au chapitre des importations et exportations de marchandises. Il est évident que l'Amérique du Nord (les États-Unis et le Mexique) domine les importations et exportations canadiennes (de marchandises), alors que l'Amérique latine, une région prioritaire clé de la SCM et du gouvernement du Canada, accuse un retard par rapport à l'Europe occidentale et l'Asie-Pacifique. Comme le démontre la brève analyse du PIB, les marchés émergents du Brésil et des autres pays en Amérique latine et aux Caraïbes exigent des efforts continus à mesure que les débouchés et la croissance économique augmentent.

La figure 12 ci-dessous illustre les principales destinations des exportations et les principaux fournisseurs de marchandises des quatre grands marchés prioritaires indiqués dans la SCM (États-Unis, Inde, Chine et Brésil), y compris le classement du Canada en fonction du pourcentage de la part de marché. Il est évident que sur le plan des exportations et des importations, le Canada demeure une priorité pour les États-Unis (premier pays pour les exportations américaines et deuxième pays pour les importations, derrière la Chine). Or, des gains pourraient être réalisés en Inde, en Chine et au Brésil, où le Canada se classe respectivement aux 38^e, 18^e et 24^e rangs pour les exportations et aux 32^e, 22^e et 17^e rangs pour les importations.

Les classements ci-dessus donnent une certaine indication du classement du Canada à l'égard de ses marchés prioritaires indiqués dans la SCM comparativement à ses principaux concurrents sur ces marchés.

Dans le cadre de la mise en oeuvre de la SCM, la crise économique/financière mondiale a eu une incidence importante sur la croissance économique nationale et internationale de la plupart des marchés mondiaux. Le Canada a obtenu de meilleurs résultats que bon nombre de pays industrialisés/développés. Toutefois, comme l'illustre la figure 13, les marchés émergents ont affiché une meilleure performance que les pays développés.

Entre août 2008 et la mi-2009, le monde a été frappé par l'un des pires ralentissements économiques mondiaux de l'histoire. La plus grande partie du déclin s'est produite dans les économies avancées qui, collectivement, ont régressé de 3,2 p. 100 en 2009. Dans l'ensemble, les économies émergentes et en développement ont vu leur activité économique ralentir en 2009, mais ont évité un net recul. Tel qu'énoncé dans le rapport Le point sur le commerce du MAECI, l'activité économique au Canada a été durement touchée par la récession mondiale et la production réelle s'est contractée au quatrième trimestre de 2008 et a continué de fléchir durant la première moitié de 2009, avant que la croissance reprenne au cours de la seconde moitié de l'année.

« Dans un contexte de récession mondiale, les exportations canadiennes de biens et services vers le monde ont chuté de 22,1 p. 100 (124,1 milliards de dollars) en 2009. Du même coup, les importations de biens et services ont diminué de 13,6 p. 100 (72,8 milliards de dollars). La succession ininterrompue d'excédents du commerce des biens et services depuis 15 ans a pris fin en 2009, le pays enregistrant un déficit commercial de 26,9 milliards de dollars pour la première fois depuis 1993 .»^{Note de bas de page 22}

Malgré le choc économique mondial, on continue de reconnaître l'importance de diversifier et d'explorer les marchés émergents. En fait, certains rapports laissent entendre que la crise économique a souligné de nouveau cette nécessité. Le récent sondage auprès des clients du SDC (2009) a indiqué que les États-Unis comptaient parmi les 3 principaux marchés prioritaires pour seulement 33 p. 100 des clients. La capacité du Canada de soutenir efficacement la concurrence sur les marchés émergents sera déterminée par l'efficacité des ressources commerciales et politiques ciblées. Parmi les exemples de niveaux d'investissement par des concurrents, notons les éléments suivants :

• Comme le prévoit le budget 2009-2010 du ministère australien des Affaires étrangères et du Commerce (DFAT), 20 millions de dollars sur quatre ans seront offerts pour mettre au point une marque commerciale internationale pour le pays.^{Note de bas de page 23} En outre, 12,7 millions de dollars sur quatre ans seront affectés à l'accélération des exportations, des investissements et des alliances commerciales avec l'Inde.^{Note de bas de page 24} Austrade, l'organisme de développement du commerce et des investissements du gouvernement de l'Australie, compte un bureau au Brésil, 14 bureaux en Chine avec près de 100 employés, 6 bureaux en Inde et 14 bureaux aux États-Unis.^{Note de bas de page 25}
• Le ministère français des Affaires étrangères a affecté, dans son budget de 2009, 506,8 millions d'euros pour le programme Le rayonnement de la France, dont le but consiste à faire la promotion de l'« attrait » du pays. De ce montant, 38,9 millions d'euros sont affectés au renforcement des échanges technologiques, scientifiques et universitaires.^{Note de bas de page 26}
• Bon nombre de marchés mondiaux prennent note de l'économie florissante et émergente du Brésil. Des informateurs au Brésil ont cité la force de concurrents comme la France, les Pays-Bas, la Norvège, la Chine et l'Australie. D'autres ont souligné que si le Canada souhaite mettre à profit un partenariat économique durable au Brésil, il devra se distinguer de la concurrence et communiquer aux clients canadiens les possibilités qui existent et la façon de les explorer.

Les investissements étrangers directs, entrant et sortant, constituent des indicateurs économiques clés qui contribuent à la croissance et à la stabilité économiques. La figure ci-dessous souligne les tendances de l'IED entrant et sortant (investissement direct canadien à l'étranger - IDCE) du Canada entre 2000 et 2010.

Les figures ci-dessous illustrent l'IED entrant pour des années précises entre 1990 et 2010. Certaines tendances clés à noter comprennent la présence continue des États-Unis et du Royaume-Uni parmi les premiers pays investisseurs au Canada. Plus récemment, les Pays-Bas se sont retrouvés avec les États-Unis et le Royaume-Uni dans ce groupe des principaux investisseurs. Comme reflet de la montée des marchés émergents à l'échelle mondiale, le Brésil est monté à la 10^e place en 2005, et s'est hissé au 8^e rang en 2010 avec 13,5 milliards de dollars en avoirs investis. La Chine s'est placée pour la première fois dans le rang des dix premiers en 2009 et avait des avoirs investis de 14,1 milliards de dollars à la fin de 2010. Malgré un triplement de son IDE au Canada entre les années 2000 et 2010, le Japon a vu son rang dans le classement des principaux pays investisseurs au Canada chuter de la 3^e position à la 6^e. Néanmoins, avec des avoirs investis de 16,0 milliards de dollars, le Japon demeure un important investisseur au Canada qui contribue à la santé et à la croissance de l'économie du Canada.

La reconnaissance croissante de l'importance de l'IED sortant (ou de l'investissement direct canadien à l'étranger - IDCE) pour l'économie du Canada est illustrée par les statistiques sur l'IED. Comme pour l'IED entrant, les États-Unis et le Royaume-Uni figurent parmi les principales destinations de l'IDCE, ayant occupé les deux premières places au cours des deux dernières décennies. Les tendances de l'IDCE sont, toutefois, compliquées par la tendance des investisseurs canadiens à faire appel à des intermédiaires pour leurs investissements dans des pays disposant de règlements sur les impôts plus favorables, comme l'Irlande, les Bermudes, les Bahamas, la Barbade, etc. Les économies de l'Amérique du Sud se sont également placées parmi les dix premières destinations pour l'investissement direct canadien à l'étranger, et le Brésil occupe la 10^e place, et le Chili la 8^e.

Enjeu 2 (pertinence) : Harmonisation avec les priorités du gouvernement

La SCM a fourni un apport progressif de ressources au Ministère pour poursuivre le renouvellement du programme commercial international. Cette stratégie avait été conçue à l'origine comme cadre stratégique qui tracerait la voie de la coopération à tous les niveaux de gouvernement. Les volets de la SCM ont été décrits dans Avantage Canada comme éléments qui appuient les intérêts économiques nationaux et internationaux. Il s'agit, par extension, d'un élément du Plan d'action économique du Canada qui contribue à la prospérité et à la création d'emplois du Canada. En plus d'agir comme cadre stratégique, la SCM contribue concrètement à un large éventail de politiques et de programmes fédéraux, tel que souligné dans les constatations ci-dessous.

Constatation 2 :
La SCM est conforme aux priorités du gouvernement du Canada énoncées dans le discours du Trône, dans Avantage Canada, dans le Plan d'action économique du Canada et dans la Stratégie pour les Amériques.

L'économie canadienne est demeurée un important point central de chaque discours du Trône annuel, et le discours de 2010 intitulé « Un Canada plus fort. Une économie plus forte. Maintenant et pour l'avenir »^{Note de bas de page 30} en constitue un exemple clair. Le discours du Trône de 2010 a reconnu que « Pour prospérer dans l'économie mondiale, le Canada doit maintenir le rythme tandis que le monde poursuit sa course. » et a souligné la nécessité pour le gouvernement du Canada de « s'employer activement à diversifier les possibilités pour les entreprises canadiennes grâce à des ententes commerciales bilatérales .»^{Note de bas de page 31} Le pilier III de la SCM porte précisément sur le « renouvellement des efforts dans le domaine des négociations commerciales. » Le MAECI et les autres ministères partenaires ont choisi de relever ce défi et ont fait avancer de façon notable le programme des ALE et des APIE pour suivre le rythme des efforts de libéralisation commerciale des États-Unis et des autres pays, ce qui, en bout du compte, accroît l'avantage concurrentiel du Canada en matière de commerce et d'investissements bilatéraux.

La récession économique mondiale de 2008-2009 a démontré l'interdépendance des économies mondiales et de l'importance de l'engagement sur la scène internationale pour garantir la sécurité économique nationale. Même si le Canada a mieux performé que les autres marchés mondiaux, la récession a souligné la nécessité de se doter d'assises commerciales solides et de suivre la concurrence afin de maintenir et d'accroître le statut du Canada en tant que pays industrialisé moderne.

Avantage Canada visait à fournir un « plan (qui) rendra le Canada plus fort que jamais en le faisant devenir un intervenant économique impressionnant sur la scène mondiale .»^{Note de bas de page 32} Reconnaissant que le Canada est une économie axée sur le savoir, Avantage Canada a souligné la nécessité pour le Canada de commercialiser ses forces face à une forte concurrence, notamment avec la montée des économies émergentes. La priorité de la SCM à l'égard des marchés émergents (pilier II) semble être bien placée tant au moment de sa conceptualisation qu'aujourd'hui.

La SCM a servi d'appui à la Stratégie pour les Amériques en soutenant son pilier sur la prospérité. Grâce à des priorités économiques claires et à la fourniture de ressources supplémentaires au sein de la région, la SCM a contribué à la réalisation des objectifs établis concernant la Stratégie pour les Amériques. Des ressources additionnelles affectées à la région comprenaient deux nouveaux micros bureaux au Brésil (Porto Alegre et Recife) et l'affectation de 12 ETP (Brésil, Panama, Colombie et Chili). Ces deux stratégies ont oeuvré de concert vers la réalisation de résultats et d'un impact plus vaste. Les efforts déployés dans le cadre de la SCM ont été améliorés par les ressources politiques de la Stratégie pour les Amériques, qui ont fourni un soutien diplomatique aux objectifs de politique commerciale, y compris l'ALE avec le Panama et la Colombie (2009) et les Accords en S-T avec le Chili et le Brésil (2010).

Constatation 3 :
La SCM a bénéficié de l'effet multiplicateur des autres activités commerciales et politiques du Ministère, comme la diplomatie ouverte, la politique commerciale, les visites de haut niveau et d'autres stratégies ministérielles.

Un large éventail d'activités politiques a eu une incidence sur la réalisation de la Stratégie commerciale mondiale. Par exemple, la SCM a profité de la Stratégie pour les Amériques et, en particulier, des visites de haut niveau dans la région effectuées par le Premier ministre, le ministre du Commerce international et le ministre d'État pour les Amériques. Ce niveau d'attention politique a accru l'intérêt du secteur privé brésilien et des exportateurs canadiens à l'égard de la conduite des affaires avec le Brésil. Parmi les exemples de soutien de haut niveau à l'égard de la Stratégie commerciale mondiale et la Stratégie pour les Amériques, notons :

• Panama : Dans le cadre d'une visite du Premier ministre au Panama le 11 août 2009, le Canada et le Panama ont annoncé la conclusion des négociations pour un accord de libre-échange.^{Note de bas de page 33}
• Brésil : Du 21 au 24 août 2009, le ministre du Commerce international s'est rendu au Brésil et en Équateur et il a, dans le cadre de sa visite, inauguré le nouveau bureau commercial du Canada à Recife, au Brésil.^{Note de bas de page 34}
• Colombie : Deux membres du Parlement ont visité la Colombie du 25 au 28 août 2009. Suite à cette visite, ils ont prononcé un discours très positif pendant un débat du Parlement sur l'Accord de libre-échange Canada-Colombie.^{Note de bas de page 35}
• CARICOM : Le ministre du Commerce international a visité Trinité-et-Tobago le 11 septembre 2009, où il a rencontré ses homologues du CARICOM pour renouveler leur engagement à l'égard des négociations d'un accord de libre-échange.^{Note de bas de page 36}
• Des accords aériens ont été signés avec le Brésil, El Salvador, la Barbade et le Costa Rica.

La visite du Premier ministre en Chine en décembre 2009 (comprenant la communication de la Déclaration conjointe Canada-Chine), la visite du Gouverneur général en juin/juillet 2010 et celle du président chinois au Canada en juin 2010 ont ouvert la voie à la signature d'un certain nombre de protocoles d'entente portant principalement sur le resserrement des relations commerciales après 40 ans de relations diplomatiques. Les événements suivants illustrent la coopération économique élargie entre le Canada et la Chine :

• Le pavillon du Canada à l'Expo 2010 de Shanghai est perçu comme une réussite importante permettant de présenter aux entreprises chinoises des possibilités commerciales avec le Canada.
• Un protocole d'entente (PE) pour faciliter les voyages de groupe de la Chine au Canada, qui concrétise la Statut de destination approuvée du Canada.
• Dans le domaine du commerce, les dirigeants ont chargé les fonctionnaires d'étudier les moyens d'approfondir le partenariat économique Canada-Chine en mettant sur pied un groupe de travail relevant du Comité mixte sur l'économie et le commerce.

Le lancement, le 12 novembre 2010, des négociations entre le Canada et l'Inde en vue d'un accord de partenariat économique global (APEG) est un exemple de la coopération économique entre le Canada et l'Inde. Parmi les autres exemples, on peut citer les faits suivants :

• En 2009, le Canada a signé la Déclaration conjointe Canada-Inde, le Protocole d'entente sur la coopération en agriculture et dans les secteurs connexes et le Protocole d'entente sur la coopération énergétique.^{Note de bas de page 37}
• En 2005, le Canada a signé l'Accord de coopération scientifique et technologique entre le Canada et l'Inde.^{Note de bas de page 38}

Constatation 4 :
La SCM, à titre de mécanisme pangouvernemental, est conforme aux priorités économiques des autres ministères et organismes fédéraux. Néanmoins, le MAECI doit poursuivre ses activités de sensibilisation et de communication afin d'assurer l'harmonisation des priorités et des activités des autres acteurs.

La SCM appuie un engagement pangouvernemental visant à réunir divers acteurs comprenant les autres ministères, les provinces, les organismes de développement régional (ODR), le secteur privé et les associations non gouvernementales en appui à la réussite économique du Canada. Des efforts ont été déployés en vue de communiquer l'approche du Ministère à l'ensemble du gouvernement dans la publication de 2009 intitulée Saisir les avantages globaux :

• Grâce aux progrès dans la négociation d'accords bilatéraux sur l'investissement et la S-T avec des partenaires clés et à la création de partenariats avec Exportation et développement Canada, avec la Corporation commerciale canadienne ainsi qu'avec les provinces et territoires et les intervenants du monde des affaires, le gouvernement fédéral accentue ses efforts pour promouvoir les atouts du Canada en tant que partenaire et destination de choix pour l'investissement, les affaires et l'innovation.^{Note de bas de page 39}

Dans l'ensemble, les autres ministères et sociétés d'État qui ont été consultés ont vu la SCM comme un outil nécessaire à la mise en oeuvre d'une vaste approche pangouvernementale pour la réussite économique du Canada. Même si de nombreux informateurs étaient conscients des objectifs généraux de la Stratégie, ils ont manifesté de l'intérêt à recevoir plus de renseignements précis sur les éléments et ressources de la SCM. Des intervenants ont indiqué que pour permettre aux clients canadiens de soutenir la concurrence et au gouvernement du Canada de réussir sur le plan économique, on devait davantage mettre au point, planifier et harmoniser les priorités (marchés, secteurs et objectifs). Les informateurs étaient généralement conscients des marchés prioritaires et des activités de base du MAECI. Ils se sont toutefois dits préoccupés par le fait que le MAECI pourrait ne pas être pleinement informé de leurs priorités internationales et activités en cours, lesquelles pourraient offrir des occasions de croissance ou exiger l'évaluation du MAECI dans le cadre des activités économiques/commerciales internationales des autres ministères/sociétés d'État.

Les intervenants ont reconnu la multitude des intervenants qui apportent avec eux divers intérêts en matière d'engagement commercial international. Bon nombre ont cité les négociations en vue de l'Accord économique et commercial global (AECG) comme un exemple du défi que pose une coordination pangouvernementale et qui, dans ce cas, comprenait la participation des provinces. Les provinces ont souvent leurs propres programmes de commerce et d'investissement internationaux sophistiqués et précis qui fonctionnent en parallèle avec le gouvernement fédéral, et au-delà des organismes de développement régional comme l'APECA, DECRQ et DEO.

Il appert des entrevues menées auprès des autres ministères (AM) qu'on souhaite une approche pangouvernementale plus collaborative à l'égard du commerce par l'amélioration des liens nationaux et internationaux et l'harmonisation des priorités. L'analyse de la structure pangouvernementale officielle du Canada illustre un réseau moins officiel comparativement à celui adopté, par exemple, par les États-Unis où le ministère du Commerce comprend 12 directions générales/organismes travaillant en collaboration en appui à la mission du Ministère. Un examen plus approfondi de l'efficacité de la relation pangouvernementale liée au commerce international pourrait être requis vu le grand nombre d'intervenants visés (y compris les provinces et les territoires).

Des recherches et des analyses continuent d'être menées par le Ministère en ce qui concerne les modèles optimaux pour les activités relatives au commerce international. Or, une analyse économique plus approfondie pourrait être nécessaire pour comprendre les résultats des efforts du Canada et pour appuyer les décisions liées à l'orientation stratégique et aux investissements relatifs aux programmes. BPD mène un examen des modèles commerciaux étrangers généraux, tout comme BID l'a fait en ce qui touche les modèles de promotion de l'investissement.

Enjeu 3 (pertinence) : Cohérence avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

Constatation 5 :
La SCM est conforme aux rôles et aux responsabilités qui reviennent au gouvernement fédéral, et le MAECI est le ministère approprié pour en diriger la mise en oeuvre. Les objectifs de la SCM correspondent à ceux du MAECI en matière de commerce international et viennent les compléter.

Le MAECI a le mandat fédéral de promouvoir le commerce international et la politique commerciale au nom du gouvernement du Canada. Reconnaissant le lien national vers les autres ministères, sociétés d'État, provinces et clients d'affaires, le MAECI a aussi le rôle de coordonner l'apport national à l'engagement commercial international. Ce rôle de coordination exige au MAECI d'établir régulièrement des consultations et une coordination avec un large éventail d'intervenants au pays. Le mandat ci-dessous souligne le rôle fédéral du MAECI à l'égard de l'engagement commercial international. Le mandat d'Affaires étrangères et Commerce international Canada consiste à :

• faire en sorte que la politique étrangère du Canada reflète les valeurs authentiquement canadiennes et préserve les intérêts nationaux du Canada;
• raffermir les ententes commerciales fondées sur des règles et parvenir à un accès accru, libre et équitable aux échelons bilatéral, régional et mondial;
• travailler avec nos partenaires, tant au gouvernement qu'à l'extérieur, pour améliorer les perspectives économiques et la sécurité du Canada et des Canadiens, au pays et à l'étranger.

Constatation 6 :
L'exécution du programme Édu-Canada est conforme au mandat du gouvernement fédéral et à celui du MAECI en particulier.

Édu-Canada garantit un accès à des renseignements opportuns sur les marchés aux prestataires de services éducatifs du Canada et offre aux missions canadiennes à l'étranger, notamment celles dans les pays définis comme des marchés prioritaires, les ressources nécessaires pour mener des activités de sensibilisation ciblées à l'égard de l'avantage du Canada en matière de savoir par la marque « Imagine Canada ».

Dans l'énoncé stratégique d'Avantage Canada de 2006^{Note de bas de page 40} et le budget fédéral de 2007, la promotion de l'éducation post-secondaire canadienne à l'étranger a été déclarée priorité fédérale. Le budget de 2007 prévoyait un versement de 2 millions de dollars sur deux ans pour le lancement d'une nouvelle campagne internationale de promotion de l'éducation, dans le but d'attirer des étudiants talentueux au Canada.^{Note de bas de page 41} Le gouvernement du Canada, par l'entremise de la SCM, prévoyait 1 million de dollars par année, sur cinq ans, en appui à Édu-Canada.

Grâce à son réseau d'ambassades, de consulats et de hauts commissariats, le MAECI est le mieux placé pour offrir un appui au secteur de l'éducation sur la scène internationale. Mise en oeuvre par un ministère fédéral, l'initiative Édu-Canada est devenue le point central aux intérêts des provinces et des territoires et aux associations et établissements d'enseignement, qui disposent de ressources et de capacités limitées pour l'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie internationale de promotion de l'éducation. Le MAECI a travaillé en collaboration avec les gouvernements provinciaux et d'autres ministères gouvernementaux par l'entremise du Comité consultatif fédéral-provincial sur les activités internationales liées à l'éducation pour créer, mettre au point et gérer la marque « Imagine » de l'éducation au Canada.

Enjeu 4 (rendement) : Atteinte des résultats attendus

Dans le cadre de l'évaluation de la mise en oeuvre, les constatations présentées dans cette section se concentrent sur la mise en lumière des résultats de la SCM obtenus à ce jour en fonction des objectifs et des activités définis dans la présentation au CT concernant la SCM. La section reconnaît la nature progressive des ressources de la SCM (comme fonds permanents de services votés) et la contribution de ses objectifs au mandat plus vaste du Ministère. Elle indique aussi la difficulté de faire la distinction entre leurs résultats qui se renforcent mutuellement. Les constatations ci-dessous sont liées à la mise en oeuvre globale de la SCM.

Constatation 7 :
La SCM a établi un cadre pour orienter les améliorations à valeur ajoutée apportées à l'ensemble des activités commerciales et économiques du Ministère. Le financement additionnel de la SCM a permis au Ministère d'atteindre les résultats escomptés.

La SCM a été conçue pour améliorer la pouvoir économique du Canada et son avantage concurrentiel au sein de l'économie mondiale. Des documents stratégiques ont permis de cerner le problème de l'affaiblissement de la part de marché du Canada au chapitre des investissements et des exportations et ont fait ressortir le rôle du gouvernement dans la création des conditions nécessaires pour que les entreprises et organisations prospèrent, définissant le lien entre la réussite économique nationale et internationale. La SCM a été conçue comme l'instrument international de la mise en oeuvre de cette approche.

Les nouvelles réalités des affaires mondiales soulignent l'interdépendance des marchés mondiaux par la réalité et la définition des chaînes de valeur mondiales ainsi que la croissance des économies émergentes comme le Brésil, la Chine, la Corée du Sud, Singapour et l'Inde qui menacent la compétitivité du Canada en termes de part de marché. La SCM a reconnu que le modèle d'affaires mondial avait changé et que l'approche du MAECI à l'égard des services à la clientèle devait aussi être remaniée. La SCM a défini et appuyé une initiative de chaînes de valeur mondiales (CVM) ayant abouti à des recherches exhaustives sur les CVM des entreprises multinationales (EMN) tout en soulignant les possibilités d'association pour les capacités du Canada.

La SCM a aussi contribué à la création des conditions nécessaires au remaniement de la façon dont le Ministère fonctionne. Cela comprenait la mise en oeuvre du Modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI) et les pratiques sectorielles. Le MCI a été conçu comme approche permettant de mieux harmoniser les services fonctionnels, tout en favorisant l'acquisition de connaissances approfondies et l'interopérabilité du personnel en vue de mieux servir les clients. L'approche des pratiques sectorielles a été conçue pour améliorer le niveau d'expertise, la consultation du secteur privé et les outils liés aux capacités de l'industrie canadienne dans cinq secteurs fondamentaux. Récemment (2010-2011), l'initiative des CVM a fait la transition vers les pratiques sectorielles afin de faire la promotion de liens plus solides avec les capacités des clients et d'appuyer les possibilités d'association à l'étranger.

Pour faciliter l'accès aux marchés et appuyer les chaînes de valeur mondiales, les efforts en matière de politique commerciale se sont accrus. Tant les États-Unis que l'Australie ont poursuivi un programme de libre-échange bilatéral et régional actif, suite à l'impasse des négociations du cycle de Doha de l'OMC. La SCM a établi un programme dynamique en matière d'accès aux marchés et de politique commerciale en vue de renforcer la capacité du Canada à soutenir la concurrence sur la scène internationale dans un climat de libéralisation commerciale. Par conséquent, le Canada a rattrapé sa concurrence et est maintenant mieux placé pour tirer avantage de la libéralisation commerciale en appui aux clients canadiens.

La Stratégie commerciale mondiale a influé de manière positive sur le remaniement du Ministère avec pour objectif d'améliorer les services offerts aux clients et de répondre à leurs besoins sur un marché mondial complexe et en constante évolution. Bon nombre d'activités économiques et commerciales directes et indirectes ont été mobilisées en appui aux objectifs et résultats de la SCM.

Les documents stratégiques de la SCM ont permis de définir une approche stratégique globale et à plus long terme qui nécessitait un investissement considérable en matière de ressources. Les ressources de la SCM ont démontré la détermination du gouvernement du Canada à garantir un niveau supérieur d'engagement commercial. Le Ministère a réussi à intégrer les objectifs de base et les thèmes des activités présentés par la SCM dans ses exercices d'opérations et de modernisation en cours afin de garantir l'effet de levier et l'efficacité. Les exemples comprennent :

• L'établissement de 13 marchés prioritaires et de plans de marchés connexes.
• La promotion d'un vaste programme de politique commerciale et d'accès aux marchés. Depuis le lancement de la SCM, 5 nouveaux ALE ont été signés ou sont en vigueur, 12 sont en cours de négociation, 12 APIE ont été conclus, 12 sont mis en oeuvre et 14 pourparlers exploratoires sont en cours. En outre, 26 nouveaux accords de transport aérien ont été signés.
• L'établissement des pratiques sectorielles visant à améliorer la sensibilisation du Ministère à l'égard des capacités canadiennes ainsi que la création de forums de consultation du secteur privé (conseils consultatifs du secteur privé) pour chaque secteur.
• La réorientation vers une approche sur le Modèle axé sur le commerce d'intégration pour améliorer les efficiences et le service auprès des clients.
• La promotion d'un solide programme en matière d'IED et d'IDCE, notamment la mise à profit des Olympiques de Vancouver de 2010.

L'harmonisation de la SCM avec les objectifs plus vastes du Ministère n'était pas explicitement apparente dû en partie à l'absence d'une stratégie de communications pour la SCM. Cela a abouti à un certain niveau d'incertitude parmi les intervenants internes et externes en ce qui concerne la nature et l'objectif de la SCM, c.-à-d. à savoir s'il s'agissait d'un programme renouvelé, d'une vision ou simplement d'une possibilité de ressources supplémentaires. Des informateurs clés étaient également incertains quant à la façon dont les ressources de la SCM étaient liées à leur base de ressources existante. La distinction entre le financement et les résultats précis de la SCM et/ou l'établissement de liens entre eux semblaient être difficiles.

Constatation 8 :
Les ressources de la SCM ont appuyé les activités commerciales et économiques du Ministère pendant la période d'examen et de réaffectation des ressources de celui-ci.

Au cours de la période de la mise en oeuvre de la SCM, le Ministère faisait l'objet de compressions des ressources qui pourraient avoir atténué l'incidence des contributions de la SCM dans certains cas. Il faut également noter, toutefois, que sans les ressources de la SCM, les activités commerciales du Ministère pendant cette période d'examen financier auraient probablement eu des incidences plus graves sur les activités et services du Ministère.

Bon nombre de cadres supérieurs ont indiqué que les ressources de la SCM ont contribué aux efforts en cours. Or, la réalité des examens des affectations et des ressources ministérielles a, dans certains cas, abouti à des augmentations nettes minimales et, dans certains secteurs, négatives. Au cours des périodes d'examen des ressources, la garantie des opérations optimales constitue un défi reconnu étant donné que les priorités doivent être redéfinies, les processus révisés et les ressources réaffectées. L'évaluation a indiqué que l'explication de ces changements n'était pas toujours clairement définie ni communiquée, ce qui engendrait parfois de la frustration tant chez les gestionnaires que les employés. Les compressions des dépenses, pertinentes aux secteurs appuyés par la SCM, comprennent les éléments suivants pour l'exercice 2009-2010 et les exercices suivants :^{Note de bas de page 42}

• Les compressions aux ressources de la SCM comprenaient 534 000 dollars de BID au cours de l'exercice 2009-2010 et deux postes supprimés de TFM.
• Les niveaux de référence de BFM ont été réduits de 1,9 million de dollars/année.
• Le budget de JLT concernant les litiges légaux de l'OMC/de l'ALENA a été réduit de 170 000 dollars.
• Les niveaux de référence de TFM ont été réduits dans deux secteurs, aboutissant à une réduction de 2,2 millions de dollars. En outre, 11 postes ont été supprimés.
• Les niveaux de référence de GNM ont été réduits de 2,2 millions de dollars au cours de l'exercice 2009-2010 et de 2,7 millions de dollars au cours des prochaines années.
• Les niveaux de référence de GPD ont été réduits de 3,8 millions de dollars au cours de l'exercice 2009-2010 et de 4,7 millions de dollars au cours des années ultérieures.
• Les niveaux de référence de GLD ont été comprimés de 482 000 de dollars au cours de l'exercice 2009-2010 et de 594 000 de dollars pour les années ultérieures.

Deux points de vue ont été présentés sur cette question : 1) Les contributions de la SCM ont limité l'impact de ces compressions et, 2) les compressions aux ressources nettes de la SCM auraient pu limiter l'atteinte des résultats prévus.

Constatation 9 :
Aucun plan de communication n'a été établi pour la SCM afin d'informer le personnel, les autres ministères et les Canadiens au sujet des priorités et des activités relevant de la SCM. Il semble que l'absence de ce plan soit à l'origine des lacunes dans la compréhension et la connaissance générale de la Stratégie parmi les employés, la direction et les autres parties intéressées.

Le manque de valorisation de l'image de marque de la SCM et des possibilités économiques canadiennes à l'étranger a limité l'impact et la visibilité des efforts relatifs à la SCM au pays et à l'étranger. Peu de documents de promotion précis portant sur la SCM et destinés aux clients, aux missions ou aux BR ont été identifiés outre les plans de marchés, qui n'offrent pas une vision globale (feuille de route) de la SCM. Dans le document de planification relatif à la SCM, aucun financement n'a été affecté précisément aux communications en général. Cela a entravé les efforts de la SCM visant à mettre en oeuvre un plan de communications exhaustif relatif à la SCM pour les publics internes et/ou externes. Par ailleurs, Investissement, Innovation et Édu-Canada ont reçu un financement et ont déployé des efforts de promotion distincts concernant leurs propres activités. Toutefois, le lien vers la SCM dans ces documents de promotion n'était pas pleinement évident.

Malgré les niveaux élevés de familiarité, le sondage d'évaluation de la SCM a cerné la nécessité d'autres communications au sujet des objectifs. Bien que 59 p. 100 des délégués commerciaux répondants ont estimé que les objectifs de la SCM leur avaient été communiqués dans une certaine mesure, une proportion considérable (20 p. 100) de répondants ont estimé qu'ils n'avaient pas du tout été communiqués ou pas très clairement. Lorsqu'on leur a demandé où ils avaient obtenu de l'information sur la Stratégie commerciale mondiale, les répondants au sondage des délégués commerciaux ont le plus souvent indiqué les messages à diffusion générale, la moitié des répondants ayant sélectionné ce choix. Trente-neuf pour cent des répondants ont aussi identifié la recherche appliquée comme moyen d'obtenir de l'information, et 37 p. 100 d'entre eux ont déclaré qu'ils avaient obtenu de l'information sur la SCM grâce à des plans opérationnels annuels. Un quart des répondants se sont servis du dossier de présentation (« decks ») sur la SCM pour obtenir de l'information sur la Stratégie. Dans la section des commentaires du sondage, des demandes d'informations supplémentaires ont été présentées par la haute direction et les délégués commerciaux et portaient sur un éventail de thèmes comprenant d'autres renseignements sur les objectifs et la mise en oeuvre de la SCM.

Les interfaces virtuelles internes et externes sont les principaux centres d'information tant pour le personnel que les clients; celles-ci comprennent Horizons, TRIO et le DCV. La SCM a souligné la nécessité de servir de « guichet unique » à l'échelle du MAECI, des autres ministères et des partenaires provinciaux/territoriaux. Même si des efforts ont été déployés dans cette direction, la présence sur le Web pourrait être améliorée en ce qui touche à cette vision. Certains points d'attention clés soulevés par des informateurs, et confirmés par l'examen de documents, comprennent les éléments suivants :

• De récentes améliorations ont été apportées à l'interface interne pour le personnel sur Horizons en novembre 2010.
• Les plateformes internes wiki et Connections du MAECI améliorent la communication, la gestion du savoir et l'échange de l'information chez les membres du personnel, la direction et à l'échelle du réseau du MAECI.
• L'extranet du MAECI ne comprend pas un emplacement qui explique de façon détaillée la mission du secteur du commerce international ou de la SCM. Ceci conduit à une image fragmentée des activités du MAECI.
• Le site Web « Investir au Canada » du MAECI a fait l'objet de bon nombre de récentes améliorations, y compris des graphiques Flash, une accessibilité en multiples langues et des liens vers YouTube et des vidéos en continu. Toutefois, en raison de son format « bien rempli » et son manque de dynamisme complet, le site pourrait être perçu comme étant moins convivial que certains des concurrents tel que présenté ci-dessous.
• EDC a un site Web axé sur la clientèle qui assure un lien continu avec les indicateurs économiques sur le commerce. Comme EDC entre souvent en contact avec les mêmes clients, un examen plus approfondi de son approche et des possibilités de collaboration avec les activités et ressources commerciales du MAECI pourrait aider à maximiser le niveau de service auprès des clients.
• Toutes les provinces canadiennes ont une présence sur le Web visant à attirer les investissements étrangers et à promouvoir le commerce. L'Alberta et le Québec sont des exemples de provinces offrant des sites détaillés et dynamiques avec un accent sur la clientèle (interne au Canada et externe aux investisseurs et partenaires commerciaux).

D'autres pays s'emploient également à moderniser leur message et mécanismes de communication afin de mieux servir leurs clients et d'attirer des investisseurs dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Même si une analyse plus approfondie devrait être effectuée pour cerner les possibilités de modernisation continue pour le Canada, les exemples des autres pays comprennent :

• L'Agence française pour les investissements internationaux (http://www.invest-in-france.org/fr/) qui comporte des commentaires « Why France » provenant des cadres d'entreprises mondiales de premier plan (p. ex. Embraer, Huawei et Nutura) ainsi que des témoignages démontrant la puissance de la promotion entre entreprises. En outre, ce site fournit des réponses et des éclaircissements sur l'économie de la France pour aider le client investisseur à prendre des décisions éclairées en matière d'investissement.
• UK Trade and Investment (UKTI) : La clarté du message de UK Trade and Investment facilite l'utilisation par les clients avec deux moyens clairs en appui à différents groupes : les exportateurs et les investisseurs. Cet organisme intègre en outre l'ensemble des médias sociaux populaires pour faciliter la communication de messages à jour et l'accès aux informations en temps réel pour les clients d'affaires pressés. www.uktradeinvest.gov.uk/.
• Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce de l'Australie publie bi-annuellement des statistiques économiques sur les marchés pour la plupart des pays. http://www.dfat.gov.au/trade/index.html.
• Le département du commerce des États-Unis sert de passerelle à ses 12 organismes commerciaux et économiques. Il a aussi recours aux médias sociaux pour atteindre ses groupes cibles et répondre aux réalités du commerce international. www.commerce.gov

Enjeu 5 (rendement) : Efficience et économie

Constatation 10 :
La poursuite des consultations et le renforcement de la coordination avec les autres ministères fédéraux ainsi que les provinces et les territoires sur l'approche stratégique du MAECI aideront ce dernier à assurer l'harmonisation continue des priorités et des ressources publiques disponibles. Un grand nombre d'autres ministères, de provinces et de territoires ont réorienté des ressources afin d'appuyer le programme de la SCM, à la fois directement et indirectement, à la suite de l'évolution des activités du MAECI.

La SCM a été mise au point en tant que volet international d'Avantage Canada avec un niveau de coordination pangouvernementale. Comme le MAECI était le seul ministère à recevoir des ressources, certains autres ministères devaient réorienter leurs priorités afin d'appuyer les activités de la SCM, notamment dans le secteur de la politique commerciale/d'accès aux marchés. Cela a mené à plusieurs demandes d'informateurs pour assurer un exercice stratégique plus significatif au chapitre de l'harmonisation de la planification, des ressources et des priorités avec les intervenants, si une phase II de la SCM devait être établie dans l'avenir.

Les personnes interviewées des autres ministères ont exprimé le souhait que le MAECI fasse davantage preuve d'intégration dans le processus de prise de décisions. La capacité des autres ministères à répondre aux demandes du MAECI variait d'un ministère à l'autre. Pour certains, les demandes de renseignements de dernière minute étaient perçues comme réciproques et faciles à répondre, tandis que d'autres ont trouvé que le processus était plus laborieux. Les demandes de dernière minute ont aussi affecté les capacités des autres ministères à apporter une contribution substantielle aux initiatives du MAECI. Cet élément a souvent été signalé comme étant lié au programme revalorisé de la Politique commerciale en raison de la nature des négociations et des consultations.

Les personnes interviewées du MAECI ont souvent cité l'importance des autres ministères en tant que source de savoir sur les industries, notamment celles qui traitent directement avec les intervenants. Le groupe d'accès aux marchés reconnaissait largement l'accroissement de la charge de travail assumée par les autres ministères en raison de la SCM, malgré le fait qu'ils n'avaient pas reçu de ressources supplémentaires pour refléter cette augmentation. Bon nombre d'informateurs des autres ministères ont confirmé le stress additionnel sur les ressources auquel ils avaient été exposés en raison de la SCM.

Constatation 11 :
L'application de la SCM a modifié les rôles et les responsabilités du personnel commercial à l'Administration centrale, dans les missions et dans les bureaux régionaux (BR), à la suite de l'établissement des pratiques sectorielles et du Modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI) et du réaménagement des groupes géographiques conformément au nouveau modèle opérationnel. Il sera nécessaire d'accorder une attention soutenue à cet égard afin d'assurer une définition claire des rôles et des responsabilités dans tout le réseau pour accroître l'efficacité des activités relevant de la SCM.

Les rôles et responsabilités relatives aux postes de la SCM n'étaient pas toujours clairement définis, ce qui occasionné de la confusion parmi les titulaires sur la façon dont leurs activités contribuent précisément à la SCM. En général, les nouveaux postes relatifs à la SCM ont été créés avec peu de préparation préalable en ce qui touche aux rôles, aux responsabilités et aux plans d'action. Étant entendu qu'il est d'usage d'assurer une gestion au moyen des descriptions d'emplois génériques du SDC, il y avait une occasion d'harmoniser les nouvelles ressources humaines aux objectifs et à la direction stratégique prévus par la SCM. En ce qui concerne les descriptions d'emplois fournies par la Chine, les CVM, le Brésil et les bureaux régionaux, les éléments suivants ont été indiqués :

• Aucune mention de la SCM ou de la façon dont le poste contribue à ses objectifs. (Toutefois, les CVM ont mis à jour leurs descriptions d'emplois génériques avec une référence à la SCM en juin 2010.)
• Aucune mention de la relation complexe entre les missions, les BR et l'AC concernant l'établissement de rapports sur les objectifs de la SCM et les doubles rapports hiérarchiques/de direction (p. ex. structure de gestion de la matrice à suivre).
• Aucune exigence de compte rendu des résultats et d'analyse des progrès en fonction des objectifs de la SCM.
• Des échantillons des descriptions d'emplois des bureaux régionaux et des CVM ont été examinés, y compris des références au MAECI indiquant qu'elles doivent être mises à jour.

Le sondage de la SCM a révélé que bien que la majorité des membres de la haute direction (56 p. 100) aient indiqué qu'ils étaient satisfaits de la sensibilisation de leur équipe à leurs rôles et responsabilités dans le cadre de la SCM, une proportion plus faible de délégués commerciaux (32 p. 100) partageait la même opinion (Sondage de la SCM, p. 24).

En ce qui touche le lancement de la SCM aux premières étapes de la mise en oeuvre, la question était davantage d'ouvrir des bureaux et de combler des postes, ce qui, en bout de ligne, a exigé aux titulaires de donner suite aux objectifs, possibilités et cibles avec peu de directives. Le résultat est que bon nombre de titulaires de postes sur le terrain de la SCM ont indiqué qu'ils assument des rôles traditionnels du SDC et qu'un faible pourcentage de leur temps est consacré aux activités dirigées par la SCM.

L'évaluation a aussi permis de constater que l'interaction entre les pratiques sectorielles et les autres fonctions commerciales du Ministère n'était pas suffisamment définie.

L'approche des pratiques sectorielles, bien qu'elle ne soit pas une initiative directe de la Stratégie commerciale mondiale, a suivi peu de temps après la mise en place de la SCM au cours de l'exercice 2007-2008. Cette réorientation de l'approche à l'égard du commerce international a eu un impact sur la mise en oeuvre de la SCM. Les employés aux BR, dans les missions et à l'AC ont décrit la nécessité d'obtenir des éclaircissements sur les rôles et responsabilités liés aux pratiques sectorielles à l'AC et les fonctions assumées par les BR et les missions relativement à la planification et à l'établissement de rapports. Ce point a été traité en profondeur dans plusieurs réunions du groupe de soutien à l'évaluation, où des idées ont été partagées sur la façon d'aborder cette question sur le plan pratique.

Un atelier intersectoriel du MAECI a été tenu en septembre 2010, et visait à accroître la connaissance et la compréhension des mandats, activités et rôles de chaque secteur, avec l'objectif de faciliter et d'accroître la coopération et la collaboration. Cela a été perçu par de nombreux intervenants comme une initiative positive, bien que bon nombre aient demandé qu'une analyse des améliorations apportées aux systèmes et aux opérations soit effectuée en vue de passer des discussions à la mise en oeuvre pratique - afin, en bout de ligne, d'opérationnaliser le modèle axé sur le commerce d'intégration.

Constatation 12 :
Les pratiques sectorielles ont changé la façon dont le MAECI aborde le développement du commerce international, l'investissement et les communications internes pour répondre aux besoins des clients. De nombreux interviewés ont fait ressortir le besoin de réviser les secteurs prioritaires (poussée et traction) à la lumière des secteurs non prioritaires et des marchés intérieurs clés qui présentent des possibilités pour le Canada. Il est nécessaire de fournir des directives plus claires au personnel dans les missions, dans les BR et à l'Administration centrale sur les moyens d'optimiser et de mobiliser des ressources dans divers marchés clés, qu'il s'agisse de secteurs prioritaires ou de débouchés repérés localement.

L'approche des pratiques sectorielles a débuté avec le pilote du secteur de la pratique des sciences de la vie en 2007. Le projet-pilote a connu des difficultés lors du démarrage en raison de problèmes administratifs ainsi que le changement de l'approche opérationnelle plus traditionnelle (confirmé dans l'Évaluation de la pratique des sciences de la vie, 2010). Toutefois, depuis la réalisation du projet-pilote, cinq pratiques sectorielles ont été établies, lesquelles ont tiré profit de l'expérience de l'exercice pilote original. Grâce à la mise sur pied des pratiques sectorielles, de leurs conseils consultatifs respectifs du secteur privé et des stratégies sectorielles mondiales, les pratiques opérationnelles du SDC ont évolué de façon importante. Des entrevues ont révélé qu'une certaine confusion a été engendrée à l'égard des approches et des priorités du SDC. Une représentation et une planification stratégique claires de chaque Stratégie sectorielle mondiale en fonction des objectifs et des priorités de la SCM (marchés cibles, investissement et accès aux marchés) est toujours un travail en cours étant donné que BPI a amorcé un examen sur lequel on peut faire fond. Certains développements dans ce secteur comprennent :

• « La tendance croissante des secteurs avant les pays peut être expliquée en partie comme étant un résultat des efforts ministériels de « transformation » déployés afin de passer à une approche axée sur les secteurs prioritaires en appui à son réseau à l'étranger et à l'échelle du Canada, et aux clients canadiens sur les marchés mondiaux. Les stratégies mondiales pour les cinq secteurs prioritaires consistent à préparer des plans pour l'exercice 2010-2011 afin qu'ils s'harmonisent aux priorités cernées avec le soutien de l'industrie canadienne. » [Traduction] (Avis administratif, 2009-11-30).
• Dans les plans de DCI/CEP, les missions doivent déterminer leurs secteurs prioritaires et la façon dont ils s'harmonisent avec les priorités du MAECI.
• La récente réorientation de 50 p. 100 du financement du FSC (Évaluation du Fonds pour services aux clients de 2010) aux secteurs a eu une incidence claire sur les perceptions concernant l'influence du modèle des pratiques sectorielles sur les opérations du SDC.

Vu la reconnaissance par le gouvernement fédéral des industries canadiennes de l'énergie (y compris l'énergie propre) et des minéraux, il semble qu'on manque de mettre l'accent sur les secteurs prioritaires « de poussée » sélectionnés. Par exemple, même si le Canada ne se spécialise pas dans le forage en mer, qui semble être un champ de possibilités en ce qui touche les réserves pétrolières brésiliennes, la réputation du Canada en matière de forage terrestre et d'exploitation minière présente un intérêt évident pour le Brésil, comme l'indique les récents échanges d'affaires vers l'Alberta. Les employés du MAECI au Brésil ont souligné les possibilités croissantes dans ces secteurs, ainsi que celui de l'infrastructure, mais n'étaient pas certains de la façon optimale d'en tirer profit ou d'obtenir un financement en matière de promotion (p. ex. par l'intermédiaire du Fonds pour services aux clients) étant donné que les secteurs de l'exploitation pétrolière, gazière et minière ne sont pas perçus comme prioritaires. Il y avait un sentiment général d'incertitude sur cette question au moment de l'évaluation. Ce niveau d'incertitude en ce qui touche les secteurs non prioritaires et les marchés non prioritaires a aussi été exprimé lors du recensement de l'évaluation de la SCM.

Avantage Canada souligne davantage l'importance des industries canadiennes de l'énergie pour l'économie du pays :

• Nous sommes en train de devenir une superpuissance énergétique. Alors que sévissent des pénuries à l'échelle mondiale, le Canada est déjà cinquième au monde pour les technologies d'énergie totale. Nous tirerons parti de cet avantage. De nouveaux investissements ciblés seront effectués en recherche fondamentale, notamment dans le domaine des technologies énergétiques et environnementales.^{Note de bas de page 43}
• Le Canada est l'un des chefs de file mondiaux de la recherche pour de nombreuses productions d'énergie environnementale, septième pour la production de pétrole, troisième pour la production de gaz naturel et premier pour le production d'énergie hydroélectrique.^{Note de bas de page 44}
• « Avec ses importantes réserves d'hydrocarbures, d'uranium et d'hydroélectricité, le Canada est prêt à devenir une superpuissance énergétique. Nous sommes déjà le cinquième producteur mondial d'énergie et le premier fournisseur étranger de pétrole, de gaz naturel, d'uranium et d'électricité des États-Unis .»^{Note de bas de page 45}

Si le marché de l'Afrique prend de l'importance, comme le suggère la tendance en fonction du RPP de l'exercice 2010-2011, le secteur minier pourrait devoir acquérir de l'importance en tant que priorité sectorielle. Le groupe interministériel de l'IDCE a défini l'exploitation pétrolière, gazière et minière comme deux secteurs clés du Canada qui semblent ne pas être suffisamment focalisés. En outre, si l'objectif d'accroître l'analyse de marchés et la communication des capacités canadiennes à l'étranger se limite aux secteurs fondamentaux « de poussée », on pourrait manquer des occasions de faire la même chose pour les secteurs non prioritaires dans les marchés prioritaires comme le Brésil, où les possibilités dans les deux secteurs sont en croissance.

Constatation 13 :
Dans la SCM, l'utilisation de systèmes de mesure du rendement existants a été encouragée pour suivre les résultats globaux des activités. Or, dans certains domaines, comme les CVM, aucune mesure du rendement précise n'a été indiquée. L'utilisation des systèmes existants est conforme à la façon de faire dans le cas d'une contribution additionnelle au titre des services votés pour l'ensemble des activités commerciales du Ministère. Toutefois, cette méthode rend difficile de mesurer les ressources additionnelles et résultats obtenus de la SCM et de les différencier de ceux de l'ensemble des efforts du MAECI touchant le commerce.

Les documents relatifs à la SCM indiquent que les systèmes de mesure du rendement du Ministère seraient utilisés pour recueillir de l'information sur le rendement. L'établissement de rapports précis sur la SCM était perçu, toutefois, comme un défi en raison de la nature progressive de la contribution à l'ensemble du commerce. La mise au point d'outils relatifs aux rapports et à la responsabilité portant précisément sur la SCM ne constituait pas une exigence pour le renouvellement du financement additionnel au titre des services votés. Toutefois, les systèmes en place pour l'analyse régulière des analyses des tendances des données économiques pourraient être améliorés en appui à la prise de décisions et à l'établissement de rapports.

Les outils et systèmes actuels pour la déclaration des résultats varient considérablement en raison de la nature décentralisée de la SCM. Voici des exemples d'outils et de processus de déclaration en place, y compris certains problèmes connexes :

• TRIO : La période de mise en place est considérable, ce qui soulève des questions quant à la qualité des données. En outre, TRIO n'a pas été mis au point en tant qu'outil de mesure du rendement mais a été adapté en ce sens, ce qui n'est peut-être pas optimal aux fins de la SCM.
• Le rôle de PDC visant à faciliter les activités de planification et de mesure du rendement au chapitre du commerce du Ministère a eu pour résultats des améliorations apportées aux modèles de planification intégrée et s'est traduit par une réduction quant aux indicateurs de rendement au fil des ans.
• Les indicateurs et cibles de la SCM inclus dans la présentation au CT ont été jugés irréalistes par les personnes consultées. On ne savait pas très clairement comment ces indicateurs et cibles ont été établis initialement, ou quels systèmes ont été utilisés pour les mesurer.
• Pour certains éléments de la SCM, on n'avait pas établi des systèmes de mesure, des objectifs, des cibles et des indicateurs clairs.

Constatation 14 :
Le Modèle axé sur le commerce d'intégration est harmonisé avec les objectifs de la SCM, dont il soutient la réalisation, tout en accroissant l'efficacité au sein du Ministère.

Le Modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI) a été présenté peu de temps après l'approbation de la SCM. Ses objectifs consistaient à améliorer la prestation des services intégrés aux clients tout en accroissant la capacité de chaque DC de comprendre et d'offrir un large éventail de services commerciaux, ce qui a mené à une réorientation de l'approche opérationnelle qui, à son tour, a eu une incidence sur la mise en oeuvre de la SCM.

La théorie à la base du MCI demeure solide et est similaire à l'approche adoptée par d'autres ministères du Commerce. Toutefois, cette approche pourrait devoir être analysée et précisée davantage quant à son application pratique. Certains informateurs ont dit craindre que le MCI puisse trop généraliser l'expertise et que les niveaux actuels d'expertise pourraient devoir être améliorés en termes de communications plus efficaces avec les clients. Le caractère permutant de bon nombre de postes de DC complique davantage le cumul de l'expertise dans des domaines comme les compétences de négociation pour l'accès aux marchés et la politique commerciale. Si une telle expertise n'est pas offerte au sein du Ministère, l'embauche à l'externe, plutôt que la formation constante de nouveaux employés, semble être une option privilégiée et plus facile. Les points supplémentaires soulevés, en ce qui a trait au développement de l'expertise interne et au MCI, sont les suivants :

• L'amélioration des connaissances sectorielles et d'affaires est nécessaire pour accroître l'efficacité, la confiance et la fréquence des visites dans l'ensemble du SDC.
• Une meilleure compréhension des attentes des clients et des directives connexes en matière de formation et d'élaboration de normes.
• Le développement de l'expertise en matière d'investissement par l'expérience pratique sur le terrain en matière de promotion de l'investissement.

La valeur ajoutée du modèle du MCI est déjà évidente pour le partage de l'information (notamment par l'utilisation des nouvelles ressources médiatiques du Ministère), l'abolition des cloisonnements traditionnels et l'intégration de la planification annuelle et la formation polyvalente des employés. On constate des efficiences accrues dans les missions, à l'AC et dans les bureaux régionaux.

Constatation 15 :
Étant donné les divers volets de la SCM et la multitude de centres de responsabilité qui y sont associés, une structure de gestion matricielle a vu le jour, avec un succès variable, pour chapeauter l'exécution des activités interfonctionnelles de la SCM. Cette situation a, dans certains cas, rendu difficile de s'assurer que les engagements pris au titre de la SCM étaient remplis avec efficacité.

Les délégués commerciaux appuient le mandat du SDC et les priorités des BR et des missions. Des entrevues avec des informateurs ont révélé que certains DC occupant des postes liés à la SCM à l'étranger ou dans les BR remplissent les responsabilités générales du SDC car la gestion et la direction demeurent au BR ou dans la mission. Le problème signalé était que même lorsque la direction de l'AC se voit confier des cibles et des activités, l'AC dispose d'une capacité limitée d'assurer un suivi au quotidien pour faire en sorte que les directions soient suivies et les engagements respectés. À titre d'exemples de secteurs liés à la SCM qui avaient ce problème, notons les CVM, l'investissement, la politique commerciale et la S-T.

Dans ces secteurs, les plans annuels sont coordonnés entre les missions et les principaux centres de responsabilité/directions générales à l'AC. Toutefois, une fois que la planification est achevée, aucune présentation de rapports réguliers à l'AC n'est requise sur les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés. L'établissement de rapports sur les objectifs initiaux établis dans les plans annuels s'effectue généralement à la fin de l'exercice financier, ce qui constitue un défi pour l'amélioration des résultats et l'engagement à l'égard de l'atténuation des risques émergents.

Outre la gestion générale des résultats, certains problèmes en matière de gestion des ressources ont été signalés en raison de chevauchements dans les responsabilités de gestion. Par exemple :

• Les postes de BR et de CVM à Vancouver et à Toronto ont été comptés en double.
• Le suivi de l'affectation du PPNA de 20 millions de dollars a représenté un défi.
• Au chapitre de l'investissement, la SCM a affecté 10 ETP au cours de l'EF 2008-2009. Les rapports de BID indiquent qu'à l'heure actuelle seulement 8 postes d'ETP ont été comblés (août 2011).
• Un poste relatif à la SCM aux Émirats arabes unis (EAU) a été créé en dehors du plan de la SCM sans la justification documentée.
• Certains postes liés à la SCM affectés à l'étranger ne pouvaient être comblés en raison de contraintes d'espace (Colombie, Rio de Janeiro).
• Un poste de SCM envisagé pour Brasilia n'a pas été attribué. L'ambassade et la direction générale géographique ignoraient l'existence de ce poste. De nombreuses demandes de l'ambassade sur l'état du poste ont conduit à la présentation d'une demande pour le poste au moyen du processus de l'ES-400.
• Les postes à Brasilia (Brésil), à Santiago (Chili) et à Bogotá (Colombie) prévus pour l'exercice 2009-2010 n'ont pas encore été comblés.
• La répartition des ressources de la SCM entre les directions géographiques et le Secteur de la plateforme internationale n'est pas bien définie.
• La structure financière est assez décentralisée et ne comporte aucun mécanisme central bien défini pour l'établissement de rapports à l'égard de la SCM ou pour le commerce en général.
• Dans le Secteur de la politique commerciale, des postes ont été offerts par la SCM visant à accroître la capacité de faciliter l'atteinte des objectifs du Pilier III : Revivifier les efforts des négociations commerciales. Toutefois, les exercices de réduction du Ministère ont permis de supprimer les postes de politique commerciale, ce qui a entraîné une perte nette dans l'effectif d'ensemble.

Reconnaissant la réalité progressive des services votés de la contribution de la SCM, certains défis clés en matière de suivi des ressources ont été cernés dans le cadre de l'évaluation. Le suivi des données relatives aux ressources financières et humaines était difficile pour la plupart des centres de responsabilité de la SCM (ceux qui ont reçu des ressources fiscales directes dans le cadre de l'affectation prévue dans la présentation au CT concernant la SCM). Il a semblé que les centres de responsabilité ne comprenaient pas suffisamment si les ressources de la SCM devaient être gérées séparément ou dans le cadre de leurs systèmes plus vastes de suivi des ressources et des finances des services votés. Les exemples suivants démontrent certains de ces défis :

• Certaines missions ignoraient l'existence des postes liés à la SCM qui leur avaient été attribués ou étaient incertaines quant à ceux-ci. Le poste en Colombie, par exemple, n'a pas encore été comblé. Certains postes n'ont pas été dotés en raison du manque de locaux à bureaux, ce qui indique aussi le manque de planification initiale suffisante pour l'affectation des ressources de la SCM. Des problèmes relatifs à la planification des ressources ont été cernés auprès des bureaux de la CCC en Chine. Les problèmes administratifs et financiers associés à ces postes dénotaient la nécessité de mieux planifier avant la mise en oeuvre à pleine échelle.
• Il était manifeste qu'il y avait une certaine confusion quant à la situation des postes financés du PPNA (comme extension de l'IRA) à l'égard de leur permanence. Divers points de vue ont été exprimés par les personnes interviewées. Certaines avaient l'impression que le financement était permanent et ne dépendait pas d'un renouvellement des fonds de la SCM. D'autres étaient préoccupées par le fait que, comme avec l'IRA, le financement du PPNA pouvait arriver à terme.
• L'évaluation a permis d'informer BRSLA d'un poste relatif à la SCM qui devait être affecté pour le Secteur de la politique commerciale. La mission a communiqué avec de nombreux centres de responsabilité à l'AC pour demander le poste. Le problème a finalement été réglé par la dotation du poste par l'ES-400. Il a semblé qu'aucun centre n'avait été désigné pour faire en sorte que les postes de la SCM soient comblés à temps et conformément au plan établi dans la présentation au CT.
• Bon nombre d'interviewés au niveau exécutif n'étaient pas au courant des détails des ressources humaines et financières qui leur avaient été affectées dans le cadre de la SCM. Certains ont indiqué que celles-ci faisaient toutes partie des niveaux de référence de la direction générale, ou que les fonds avaient déjà été intégrés aux ressources de la direction générale lorsqu'ils ont assumé les responsabilités du poste; par conséquent, ils ignoraient les détails.
• En ce qui concerne l'ouverture de nouveaux bureaux, on ne disposait pas de suffisamment d'information sur le type de bureaux à créer (outre un manque de communication sur la question pour tous les intervenants). Dans un cas, un bureau a été ouvert en un endroit qui n'avait pas été prévu initialement (p. ex. Recife).

En ce qui a trait aux contributions en ressources de la SCM à l'égard des programmes et des activités, peu de mécanismes solides de suivi existent. Aucun marquage clair des ressources et activités de la SCM n'était évident à l'exception des postes au sein du Secteur de la politique commerciale (TFM). Le suivi et l'établissement de rapports pour les ressources financières et humaines semblaient incohérents, décentralisés et sans directives, responsabilités et synthèse claires.

Les gestionnaires et employés ont tenu des opinions différentes sur l'état de la SCM en ce qui touche les ressources « clôturées ». Certains croyaient que les ressources étaient « clôturées », c'est-à-dire protégées des exercices de réduction et des gels de dotation du Ministère, tandis que d'autres ont perçu la SCM comme une contribution progressive de fonds de services votés. Ces points de vue divergents signalaient le manque de compréhension à l'égard de ce que l'état du financement de la SCM signifie sur le plan pratique pour la responsabilisation de la gestion et le suivi des ressources.

Constatation 16 :
La SCM visait, au moyen de son cadre stratégique et de la distribution de ses ressources, à accroître la compétitivité du Canada et sa croissance économique générale en concentrant les efforts sur certains marchés clés émergents ou présentant un fort potentiel de rendement. Ces marchés comprenaient l'Amérique du Nord, l'Asie (en particulier la Chine et l'Inde) et l'Amérique latine. Cependant, la façon de définir et d'appliquer les « marchés prioritaires de la SCM » n'a pas été comprise de la même façon dans l'ensemble du Ministère, une situation qui a été encore compliquée par l'incertitude entourant la correspondance entre les marchés prioritaires de la SCM et ceux du Ministère.

La SCM a mis l'accent sur les marchés prioritaires selon une perspective générale en matière de politiques, et la présentation au CT a déterminé les marchés pour lesquels des ressources devaient être attribuées (ETP, nouveaux bureaux, etc.) La majorité des personnes interviewées ont indiqué qu'il y avait une certaine confusion concernant les marchés prioritaires et qu'une meilleure harmonisation s'imposait.

Tel qu'indiqué sur Horizons et publié par BPI dans ses plans de marchés en développement, les 13 marchés prioritaires du Canada sont les suivants : ANASE, Australie et Nouvelle-Zélande, Brésil, Chine, Europe, CCG, Inde, Japon, Amérique latine et Caraïbes, Mexique, Russie, Corée du Sud et États-Unis.

Les pays suivants/la région suivante ont été désignés dans la présentation au CT concernant la SCM pour recevoir les ressources dans le cadre des Piliers I et II : Amérique du Nord, Chine, Brésil, Inde, Mongolie, Panama, Chili et Colombie. Sept nouveaux bureaux ont été ouverts dans les endroits suivants : en Inde dans les villes suivantes : Ahmadabad, Bangalore, Hyderabad et Kolkata, un nouveau bureau a été ouvert à Oulan-Bator, en Mongolie, et deux nouveaux bureaux ont été ouverts au Brésil dans les villes de Porto Alegre et de Recife. En outre, six bureaux de la CCC ont été ouverts en Chine (Chengdu, Nanjing, Shenyang, Shenzhen, Wuhan et Qingdao). D'autres pays ont été ciblés pour le Secteur de la politique et des négociations commerciales au-delà des investissements en ressources, afin de faire progresser le programme d'ALE/APIE.

En ce qui touche la détermination des marchés prioritaires, le rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le rapport de planification ministériel (RPM) ont établi les priorités, les plans et les résultats réalisés par le Ministère. L'évaluation a permis d'indiquer certaines incohérences dans ces rapports à l'égard des messages sur les priorités des marchés au fil du temps, par exemple :

• Dans le RPP de l'exercice 2006-2007, la Russie est mentionnée comme faisant partie du « groupe central de marchés prioritaires » (p. 152) même si, avant la mise en oeuvre de la SCM, il n'était pas clair si cette priorité continuerait à être accordée dans l'avenir.
• Le RPP de l'exercice 2010-2011 mentionne 21 marchés prioritaires pour l'investissement et met un nouvel accent sur l'investissement en Afrique (ce qui ne correspond pas aux 13 marchés prioritaires de la SCM).

La plupart des employés sondés dans le cadre de l'évaluation ont estimé que la SCM ciblait généralement les bons marchés, et qu'une part considérable des membres de la haute direction (80 p. 100) et des délégués commerciaux (75 p. 100) a indiqué que la SCM ciblait les bons marchés (au moins dans une certaine mesure). Seulement une faible part du personnel (7 p. 100 des membres de la haute direction et 6 p. 100 des délégués commerciaux) ne pensait pas que les bons marchés étaient ciblés.

Il faut noter que des disparités importantes existaient entre les deux groupes en ce qui touche la part des répondants qui ne pouvaient formuler de commentaires sur la question (3 p. 100 des membres de la haute direction et 30 p. 100 des délégués commerciaux). La Russie est visiblement absente des pays du BRIC en tant que priorité émergente de la SCM; toutefois, certaines personnes interviewées estimaient que la Russie, en tant que membre du BRIC, devrait être un pays à qui l'on accorde la priorité.

Quand on leur a demandé comment les marchés prioritaires actuels de la SCM pouvaient être ajustés pour mieux servir les clients canadiens et les priorités économiques du gouvernement du Canada, 100 des 300 membres de la haute direction ont répondu avec des commentaires. De ceux qui ont répondu, 17 p. 100 ont indiqué que l'Afrique ne devrait pas être négligée, et qu'elle devrait être plus ciblée, 14 p. 100 estimaient que d'autres marchés offraient de meilleures possibilités et 13 p. 100 ont souligné que l'Europe devrait être plus ciblée. Treize pour cent (13 p. 100) des répondants estimaient qu'on devrait accorder moins d'importance à certains pays ciblés par la SCM.

Quand on leur a demandé comment les marchés prioritaires actuels de la SCM devraient être ajustés, 221 (63 p. 100) des délégués commerciaux ont répondu avec des commentaires. Vingt-deux pour cent (22 p. 100) des commentaires laissaient entendre que l'Union européenne devrait être ciblée par la SCM, tandis que 20 p. 100 des répondants ont aussi déclaré qu'il importait de cibler l'Asie.

Enjeu 6 (rendement) : Gouvernance

Constatation 17 :
La définition plus précise du mandat et des procédures de fonctionnement du Conseil de coordination du commerce international (CCCI) en octobre 2010 a permis de renforcer la surveillance et la prise de décisions stratégiques aux plus hauts échelons concernant la SCM et les plus vastes objectifs commerciaux et économiques du Ministère. Il s'est avéré que de nombreuses activités initialement prévues dans la SCM étaient en fait plus horizontales, interdépendantes et intersectorielles que prévu initialement.

La SCM a apporté son concours, en matière de vision et de ressources, à un large éventail de centres de responsabilités du Ministère et a contribué, directement et indirectement, au mandat général du Ministère. Au cours de l'évaluation, il est devenu manifeste que bon nombre des activités indiquées dans les documents de planification de la SCM étaient, en fait, plus horizontales et transversales que décrites initialement. À titre d'exemples, notons l'investissement, les chaînes de valeur mondiales, la science et la technologie, les bureaux régionaux, l'IDCE et la mesure du rendement. L'évaluation a aussi permis de révéler que bon nombre d'initiatives, actuelles et nouvelles, de l'aspect commerce du Ministère sont complémentaires et contribuent aux résultats de la SCM. De telles initiatives comprennent : le Modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI), les pratiques sectorielles, le Programme de soutien au commerce mondial, MAECI Inc., le PPIST et la Porte de l'Asie-Pacifique.

Les résultats de la SCM contribuent aux résultats ministériels généraux et, dans le même ordre d'idées, ces derniers contribuent à l'atteinte des résultats de la SCM. Cette étendue des activités et de l'incidence rend complexe le suivi des résultats, notamment en ce qui touche une responsabilité centralisée de référence pour les résultats et les progrès dans l'ensemble.

L'évaluation a débuté avec la construction d'un modèle logique (figure 17) servant à illustrer les piliers des activités et les éléments des activités de la SCM. Suite à une analyse approfondie dans le cadre de l'évaluation, la représentation révisée suivante du modèle logique (figure 18) a été créée pour mieux illustrer la nature horizontale et la complexité de la mise en oeuvre de la SCM. Cette présentation graphique, même si elle n'est pas exhaustive, reflète les contributions du Modèle axé sur le commerce d'intégration et l'approche sectorielle pour la réalisation des résultats de la SCM.

Figure 17 : Stratégie commerciale mondiale - Structure des activités telle que décrite dans le document de planification de la SCM

Piliers des activités de la SCM

• Maintien de l’avantage du Canada en Amérique du Nord :
  • PPNA
  • CVM
  • Investissement en A.N.
  • Accès au marché de l'A.N.
• Élargissement de la portée du Canada vers les autres marchés prioritaires :
  • Asie et Amérique latine
  • Bureaux régionaux
  • Innovation
• Renouvellement des efforts en matière de négociations commerciales :
  • Accès aux marchés
  • Litiges commerciaux
• Lancement du Programme Édu-Canada en vue d’attirer des étudiants étrangers au Canada :
  • Programme Édu-Canada
• PDD/PDC

Figure 18 : Structure révisée des activités de la SCM suite à l'évaluation

Piliers d'activité du GCS et les éléments du pilier

• Pilier I : Maintien de l’avantage du Canada en Amérique du Nord
  • PPNA
  • Accès au marché de l'A.N.
• Pilar II: Expanding Canada's Reach to Other Priority Markets
  • Asia and Latin America
• Pilier II : Élargissement de la portée du Canada vers les autres marchés prioritaires
  • Accès aux marchés
  • Litiges commerciaux
• Pilier IV : Lancement du Programme Édu-Canada en vue d’attirer les étudiants étrangers au Canada
  • Programme Édu-Canada Program

Éléments horizontaux de la SCM

• CVM
• Investissement (y compris l'Amérique du Nord)
• IDCE
• Bureaux régionaux
• Innovation et S-T
• Approche sectorielle
• Modèle axé sur le commerce d’intégration
• Mesure du rendement

Contributeurs

• DFM
• MFM
• HCM
• IFM
• JFM
• PFM
• BFM
• TFM
• GPM
• GLM
• GNM
• GEM
• ANA
• BCD
• CSM
• XFF

En ce qui touche ses trois objectifs de base, les activités de la SCM ont été largement distribuées en fonction des centres de responsabilités dans l'ensemble du Ministère, ce qui a posé des défis de gestion à relever pour assurer l'harmonisation stratégique et le cumul des résultats en vue de l'atteinte d'objectifs plus élevés.

Au cours de la période d'examen et des premières années de la mise en oeuvre de la SCM, le CCCI ne semblait pas fonctionner comme organe de surveillance et de prise de décisions pour la SCM. Toutefois, en octobre 2010, le CCCI a révisé son mandat, ses procédures opérationnelles standard et sa composition (qui comprendra le SMA de TFM et les directeurs généraux géographiques). Un mécanisme de surveillance de haut niveau est maintenant assurément en place.

Le mandat du CCCI est demeuré inchangé au cours des années de la mise en oeuvre de la SCM, et continue de suivre les Nouvelles procédures normalisées de fonctionnement du CCCI (octobre 2010) :

• Examiner et prendre en compte les questions stratégiques et opérationnelles concernant la réalisation du mandat du MAECI en matière de commerce international.

Les rôles et responsabilités initiales du CCCI (avant octobre 2010) comprenaient l'élément suivant :⁽⁴⁶⁾

• Il fixe les priorités ayant trait à la mise en oeuvre de la Stratégie commerciale mondiale (SCM) et le Modèle axé sur le commerce d'intégration.

Ceux-ci ont été seulement légèrement modifiés dans les nouvelles procédures de fonctionnement du CCCI, indiqués sous « rôles du CCCI » :

• Fixer des priorités en matière de commerce international dans le cadre de la mise en oeuvre de la Stratégie commerciale mondiale (SCM), du Modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI) et d'autres initiatives.

Le mandat original du CCCI (avant octobre 2010) comprenait deux coprésidents au niveau des SMA représentant BFM et le délégué commercial en chef, ainsi que des représentants au niveau des DG en provenance de BFM, TFM et des directions géographiques. Les nouvelles procédures normalisées de fonctionnement du CCCI (d'octobre 2010) indiquaient une nouvelle structure de gouvernance comprenant trois coprésidents représentant BFM, TFM et le délégué commercial en chef et présentaient une politique sans substitut ainsi qu'une plus grande attention sur les questions stratégiques.

En ce qui touche la surveillance de la SCM en tant que stratégie ministérielle, des définitions plus claires de la nature de la stratégie pour le Ministère sont nécessaires pour favoriser une compréhension plus générale. L'opinion exprimée par certains interviewés était que si la SCM est perçue seulement comme une contribution de services votés aux efforts existants du Ministère, des mécanismes additionnels doivent être mis au point au-delà de ceux qui existent déjà pour gérer les activités commerciales du Ministère.

La vaste majorité des activités commerciales internationales du MAECI sont touchées directement et indirectement par la SCM. En théorie, grâce à ses liens directs avec Avantage Canada, la SCM devrait être représentée comme un cadre d'orientation pour l'ensemble des activités commerciales internationales du MAECI. Or, en réalité, ce ne sont pas tous les centres de responsabilité qui s'identifient en tant que priorité de la SCM. Certains informateurs ont indiqué qu'aucun financement de la SCM n'a été donné et qu'il n'y a, par conséquent, aucun lien avec la SCM. Dans d'autres cas, on a demandé à l'équipe d'évaluation les raisons pour lesquelles ils ne portaient pas leur attention sur certaines activités non financées car celles-ci étaient perçues comme appuyant les objectifs de la SCM.

Ces interprétations ont abouti à des défis concernant l'attribution et le suivi des résultats. Le manque d'un point focal stratégique central pour la SCM avant le rôle accru du CCCI en octobre 2010 a rendu difficile le suivi de la stratégie générale, la communication des progrès réalisés, la maximisation de la mise à profit des possibilités et la détermination des secteurs qui devraient être améliorés.

Constatation 18 :
Il semble y avoir une meilleure compréhension des responsabilités relatives à la SCM dans le contexte des objectifs commerciaux généraux du Ministère. Même si les objectifs de la SCM figurent dans la plupart des EGR, aucun rapport d'ensemble n'est produit pour rendre compte de l'atteinte des résultats propres à la SCM.

On a enregistré une augmentation de 40,4 p. 100 des responsabilités connexes concernant les EGR des secteurs liées à la SCM de 2009-2010 à l'exercice 2010-2011 actuel (de 84 à 118), respectivement. Cela démontre une forte reconnaissance de la portée du partage des responsabilités en vue de la réalisation et l'atteinte des objectifs de la SCM et cerne, en outre, un problème potentiel pour la coordination stratégique et la prise de décisions parmi un nombre aussi élevé de secteurs, de directions générales et de directions.

Les EGR constituent le moyen central par lequel les SMA et les DG suivent les objectifs de la SCM. Toutefois, aucun effort n'a été fait au plus haut niveau dans l'ensemble des SMA pour cumuler les objectifs des EGR. Aucun cumul des objectifs des EGR ni établissement de rapports sur les résultats n'a été identifié au-delà du tableau des EGR élaboré par PDC.

9.0 Volets de la SM

Dans la documentation originale de la SCM, un certain nombre de secteurs d'activités précis ont été présentés pour lesquels des contributions de services votés au titre de la SCM ont été affectées avec des objectifs et des cibles de résultats précis. Les sections suivantes fournissent un aperçu de la façon dont les ressources de la SCM ont été attribuées et quels résultats ont été atteints principalement grâce à ces ressources. Toutefois, l'attribution à la contribution de la SCM à elle seule n'était pas possible dans la plupart des cas en raison de sa nature progressive à l'égard de l'ensemble des activités, structures, systèmes et réseaux commerciaux actuels.

En examinant les sections ci-dessous, il faut noter que la mise en lumière de tous les résultats commerciaux et économiques réalisés par le Ministère dans son ensemble n'entrait pas dans le cadre de l'évaluation, malgré la contribution manifeste des ressources additionnelles de la SCM à ces efforts de grande échelle. Par conséquent, les résultats atteints et la valeur ajoutée de la Stratégie doivent être pris en compte dans ce contexte.

A. Programme de la plateforme Nord-américaine (PPNA)

Le Programme de la plateforme nord-américaine a contribué à l'objectif de la SCM consistant à assurer le « maintien de l'avantage du Canada en Amérique du Nord ». Il a remplacé le financement à durée limitée de l'Initiative de représentation accrue (IRA).

Dans le discours du Trône de 2002, le gouvernement du Canada (GC) a indiqué son engagement à « augmenter sa présence consulaire pour accroître l'équité et la sécurité de notre commerce ainsi que pour créer une image de marque canadienne aux États-Unis. » Cela a abouti à l'élaboration de l'Initiative de représentation accrue (IRA), qui prévoyait un budget total de 118,2 millions de dollars sur cinq ans, débutant à l'exercice financier 2003-2004 et se terminant en 2007-2008. L'IRA a été remplacée par le Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA). Trente millions de dollars en financement annuel ont été fourni par la SCM pour contribuer à son objectif du « maintien de l'avantage du Canada en Amérique du Nord ». Le financement a été affecté de la manière suivante :^{Note de bas de page 47}

• 20 millions de dollars pour le PPNA, pour maintenir la présence de la mission du Canada aux États-Unis;
• 4,4 millions de dollars pour l'investissement (champions du secteur privé et attraction des investissements);
• 4,6 millions de dollars pour les chaînes de valeur mondiales nord-américaines
• 1,0 million de dollars pour améliorer l'accès aux marchés

Constatation 19 :
Plus de 58 p. 100 des ressources financières totales allouées à la SCM ont été axées sur le maintien de l'avantage du Canada en Amérique du Nord. Ce choix semble judicieux étant donné la taille du marché américain et son importance pour l'économie canadienne, puisque les États-Unis ont été la destination de 79,3 p. 100 des exportations totales du Canada au cours des cinq dernières années.

La SCM a offert 20 millions de dollars par année au maintien de la présence de la mission du Canada aux États-Unis. Les revues des documents et les analyses économiques mettent l'accent sur l'importance des États-Unis pour la réussite économique du Canada et ne peuvent être sous-estimées. La publication du MAECI, Le point sur le commerce du Canada (2010), a indiqué les éléments suivants en ce qui touche l'importance du marché américain pour l'économie du Canada :

• « ce pays [les États-Unis] a accueilli 70,1 p. 100 des exportations canadiennes de biens et services en 2009; pourtant, il est responsable de 82,0 p. 100 du recul des exportations du Canada de 2008 à 2009. »
• « Le Canada a maintenu un excédent commercial de 19,1 milliards de dollars avec les États-Unis. Ce pays est le seul grand partenaire commercial avec lequel le Canada enregistre toujours un excédent commercial. »
• « Les exportations canadiennes se sont diversifiées sensiblement au-delà du marché des États-Unis depuis 2002 et cette tendance s'est poursuivie en 2009. En 2002, moins de 20 p. 100 des exportations de biens et services du Canada prenaient la destination de marchés autres que les États-Unis; en 2009, cette part avait augmenté à près de 30 p. 100. »
• « Les exportations canadiennes vers les États-Unis ont diminué plus rapidement que les exportations canadiennes vers les marchés non américains en 2009 principalement à cause de la baisse des prix de l'énergie et de la mauvaise performance du secteur de l'automobile; elles pourraient cependant rebondir plus rapidement avec l'amélioration de la conjoncture. À plus long terme, cependant, les exportations canadiennes devraient poursuivre leur diversification vers les marchés émergents en croissance rapide. »

-Le point sur le commerce du Canada (2010), pp. 43-44.

Le sondage auprès des clients du SDC (2009) a indiqué que les clients estiment toujours que les États-Unis représentent leur marché clé mais qu'ils cherchent également à élargir leur portée vers les marchés émergents comme moyen de trouver des débouchés dans l'avenir en fonction des tendances actuelles et prévues. Sur le plan de la promotion des chaînes de valeur mondiales, la SCM a reconnu qu'une forte présence des États-Unis rehausse le niveau de connaissance du Canada des secteurs clés, des entreprises (particulièrement les multinationales) et des liens des chaînes de valeurs, ce qui place dans une meilleure position le Canada et les clients canadiens à l'échelle mondiale afin qu'ils tirent avantage des possibilités relatives aux CVM dans une multitude de secteurs et de partenariats.

Sur le plan purement économique, les États-Unis demeurent un moteur économique d'importance vitale pour l'économie du Canada en ce qui touche les importations, les exportations et l'investissement (entrant et sortant). Malgré cette réalité, on s'accorde largement à reconnaître, tant chez les entreprises canadiennes, les clients du SDC et les chiens de garde économiques, que les économies émergentes sont en croissance et que l'impact de cette croissance sur les relations économiques traditionnelles n'est pas encore manifeste. Les entreprises canadiennes commencent à chercher à se diversifier sur ses marchés émergents à mesure que les débouchés se présentent, tout en maintenant le confort, la familiarité, la sécurité et le rendement économique de longue date des États-Unis. Le Ministère suit de près ces tendances économiques et, avec son réseau international élargi de missions, cherche à optimiser les relations et à saisir les possibilités. Le problème cerné par certaines personnes interviewées concerne la disponibilité des ressources pour les activités d'engagement proactif et les efforts à grande échelle visant à pousser le Canada dans des marchés d'intérêt précis ou qui présentent des possibilités d'engagement particulières. Un autre défi majeur à relever par le Ministère consiste à déterminer, en termes concrets, la portée, le type, la couverture et l'éventail des exigences relatives au service à la clientèle pour assurer un équilibre des ressources aux États-Unis par rapport au reste du monde.

Constatation 20 :
Les États-Unis demeurent le premier marché d'exportation du Canada ainsi que sa principale source d'importations; toutefois, le Canada fait face à une concurrence de plus en plus vive pour l'obtention d'une part du marché américain à mesure que la Chine s'est imposée comme la première source d'importations aux États-Unis en 2009 et en 2010. Même si le Canada demeure encore le premier pays de destination des exportations américaines, cette évolution témoigne aussi de l'accroissement de la concurrence et de la diversification des marchés.

Les États-Unis sont le premier marché d'importation et d'exportation du Canada, représentant une moyenne de 79,5 p. 100 des exportations globales totales du Canada au cours des cinq dernières années (2005-2009).^{Note de bas de page 48} La figure 19 ci-dessous illustre l'importance du marché américain pour les exportations mondiales du Canada. On a enregistré, au cours des dernières années, une tendance à la baisse au chapitre de la part de marché, soulignée en 2005 où la part américaine des exportations canadiennes représentait 83,82 p. 100 du total global tandis que cette part a été réduite à 75,03 p. 100 en 2009 et à 74,9 p. 100 en 2010. L'impact de la récession se manifeste dans les données de 2009 avec une diminution de 25,6 p. 100 des exportations globales du Canada de 2008 à 2009, représentant plus de 123,6 milliards de dollars, ce qui comprend une réduction de 28,1 p. 100 des exportations américaines et une réduction de 16,9 p. 100 des exportations vers le reste du monde. Cela met en lumière que l'impact le plus fort pour le Canada provenait de ses relations avec les États-Unis.

Grâce à la concurrence croissante aux États-Unis provenant des superpuissances émergentes au niveau de leur marché comme la Chine, l'Inde et le Brésil, le Canada doit continuer à accroître ses efforts visant à maintenir et à améliorer sa part de marché aux États-Unis. Avant 2007, le Canada était généralement le premier partenaire d'importation des États-Unis. En 2007, les importations américaines en provenance du Canada et de la Chine concordaient presque aux pourcentages de 16,4 p. 100 et de 16,2 p. 100^{Note de bas de page 50} du total des importations globales, respectivement. Toutefois, en 2009 et en 2010, la Chine a pris la tête avec 19,0 p. 100, dépassant le total de 14,4 p. 100 du Canada. Cette tendance devrait continuer et le Canada devra la suivre à l'avenir. La figure 20 ci-dessous indique les tendances des États-Unis au chapitre des importations entre 2004 et 2010 avec ses 10 premiers partenaires commerciaux ainsi que le Brésil et l'Inde.

La figure 20 indique également que même si l'Inde et le Brésil sont perçus comme des économies émergentes, ils ne font toujours pas partie des 10 premiers pays pour le marché des États-Unis, même si l'Inde semble accroître ses importations de façon constante tandis que la progression du Brésil est relativement équilibrée.

La compréhension de la performance du Canada par rapport à ses concurrents aux États-Unis est essentielle pour assurer sa réussite à long terme et maintenir sa part de marché. Comme l'illustre la figure 19 ci-dessous, il est important, en plus des importations, d'examiner les exportations américaines également, vu le classement traditionnel à long terme du Canada à la première place en ce qui touche sa part des exportations globales américaines, qui demeure en 2010 à 19,4 p. 100 par rapport à celle de son concurrent le plus près, le Mexique, à 12,8 p. 100.^{Note de bas de page 51}

Plusieurs tendances clés au chapitre des données sur les exportations américaines sont mises en évidence de la manière suivante :

• La part canadienne des exportations globales des États-Unis est à la baisse, passant de 23,2 p. 100 en 2004 à 19,4 p. 100 en 2010.
• Le Mexique demeure au deuxième rang au chapitre des exportations américaines, même s'il a aussi connu une tendance à la baisse, bien que dans une moindre mesure que celle du Canada.
• La part du Japon, en troisième place, a connu une tendance régulière à la baisse et ce pays a dû céder son troisième rang à la Chine en 2007 lorsque celle-ci a surpassé le Japon avec une part de 5,61 p. 100 comparativement à celle du Japon de 5,39 p. 100. L'écart s'est creusé davantage en 2009 lorsque la part de la Chine est montée à 6,6 p. 100.
• Le Brésil est passé du 15^e rang en 2004 au 8^e en 2010.
• Hong Kong est passé du 13^e rang en 2004 au 12^e en 2010.
• L'Inde est demeurée au même rang (17^e) au cours de cette période.

Les pays importateurs des États-Unis sont demeurés relativement au même rang depuis 2004. Toutefois, les exportations américaines connaissent des changements considérables. Malgré les tendances montrant que les économies émergentes jouent un rôle de plus en plus important en ce qui touche les exportations américaines, elles accusent toujours des retards en ce qui touche les importations américaines. Cela est probablement dû à la demande nationale croissante au sein de ces économies florissantes.

Dans l'ensemble, l'impression tant des missions que des partenaires était que la crise économique/financière aux États-Unis n'a pas eu l'impact prévu par bon nombre. Le suivi en cours des tendances relatives aux données commerciales américaines demeure toutefois important vu l'importance du marché américain à l'égard de l'économie du Canada. Les tendances aux États-Unis soulignent aussi les tendances au sein du secteur privé concernant la diversification des débouchés, des partenariats et des investissements. Comme la réalité des chaînes de valeur mondiales et d'approvisionnement devient de plus en plus importante, ces tendances et cette analyse à jour peuvent mieux placer les entreprises canadiennes et les clients du SDC afin qu'ils tirent avantage des débouchés en temps réel.

Constatation 21 :
Le Ministère a mis à profit les efforts dans les domaines des chaînes de valeur mondiales (CVM), de l'investissement, de la S-T et de la promotion des intérêts ainsi que les partenariats avec d'autres ministères en vue d'atteindre les objectifs prévus du PPNA. Le financement accordé au PPNA soutient l'exécution, par le personnel des missions et les partenaires fédéraux, des objectifs de promotion des intérêts et de développement du commerce international aux États-Unis. Au cours de l'exercice 2009-2010, 717 projets de développement du commerce international et 425 projets de promotion des intérêts ont été réalisés.

Les efforts de promotion des intérêts aux États-Unis ont démontré la possibilité de lier les efforts politiques de promotion aux efforts de développement du commerce international. Le modèle s'est avéré efficace, et nécessaire, aux États-Unis.

L'IRA et le PPNA étaient conçus pour promouvoir les intérêts à long terme du Canada aux États-Unis en faisant le lien entre les efforts de promotion des intérêts et ceux de développement du commerce international. Vu la nature diversifiée du contexte politique américain, une large présence à l'échelle des États-Unis a été jugée nécessaire pour la promotion de la coopération en matière de commerce et de l'assouplissement des obstacles commerciaux à un niveau très local. L'ouverture de nouveaux bureaux dans le cadre de l'IRA visait à placer stratégiquement les ressources ministérielles en vue d'atteindre cet objectif. En outre, le partenariat avec les autres ministères a permis à une expertise canadienne supplémentaire de se rapprocher des efforts de promotion, renforçant la communication de l'information et des messages. Les efforts de promotion politiques/commerciaux de l'IRA et du PPNA ont les objectifs suivants :

• Faire du Canada un partenaire de choix pour le commerce international.
• Faire le lien entre les entreprises canadiennes et les occasions d'affaires possibles sur les marchés étrangers en plein essor.

Les entrevues auprès des informateurs ont confirmé que les efforts de développement du commerce international poursuivent ces objectifs et sont actuellement évalués plus efficacement par l'intermédiaire de la stratégie de mesure du rendement du PPNA.

L'IRA a créé sept nouveaux bureaux aux États-Unis, y compris un nouveau consulat général à Denver, faisant passer les bureaux à Miami et à San Francisco à des consulats généraux, et ouvrant six missions plus petites à Anchorage, Houston, Philadelphie, Phoenix-Tucson, Raleigh-Durham et San Diego. Les objectifs de cette représentation accrue aux États-Unis étaient axés sur le renforcement de la capacité du Canada de promouvoir et de maintenir les intérêts à long terme du Canada avec son premier marché prioritaire. En outre, conformément à la SCM et grâce aux efforts du personnel au sein du réseau des missions, le PPNA visait à :

• Poursuivre ses efforts de promotion sur les plans politique, commercial et économique afin de maintenir l'accès aux marchés et de surmonter les obstacles aux États-Unis.
• Accroître l'accent sur l'attraction des investissements dans des secteurs clés à forte intensité de savoir.
• Bâtir des liens plus robustes en matière d'innovation aux États-Unis afin de stimuler la commercialisation de la recherche du Canada.

La SCM a souligné certains résultats clés prévus être réalisés grâce au soutien financier de la SCM, comme suit :

• La performance du Canada en tant que destination pour l'IED et les partenariats en S-T s'est améliorée. Cela sera démontré par : une augmentation de 15 p. 100 du stock d'IED du Canada en provenance des États-Unis d'ici 2011-2012, une amélioration des connaissances des investisseurs américains au sujet des capacités et des avantages du Canada en matière de S-T, et le nombre d'entreprises canadiennes actives sur le marché américain qui cherchent à acquérir des technologies ou à en commercialiser va doubler.
• Les entreprises canadiennes ont un accès accru aux marchés américains.
• Les services gouvernementaux plus efficaces et mieux ciblés se sont traduits par une performance améliorée des exportations canadiennes aux États-Unis. Cela devait être démontré par les éléments suivants :
  • Une augmentation de 20 p. 100 du nombre de nouveaux exportateurs canadiens (PME) aux États-Unis;
  • Une augmentation du nombre de relations en S-T avec les entités américaines, y compris l'acquisition de l'innovation favorisant la productivité, la R-D collaborative et les coentreprises de commercialisation;
  • Un accroissement du niveau des services offerts aux investisseurs directs canadiens aux États-Unis; un accroissement du nombre d'entreprises canadiennes intégrées aux chaînes d'approvisionnement établies aux États-Unis;
  • Un accroissement de 20 p. 100 du nombre de partenariats entre les sociétés américaines de capital de risque appuyant l'avancement de la technologie canadienne.

Les entrevues menées auprès des informateurs ont confirmé que le PPNA poursuit ses efforts en vue d'atteindre ces objectifs. Les rapports sur les résultats et le suivi de la performance ont toutefois représenté un défi. Toutefois, depuis l'approbation en mars 2010 de la stratégie de mesure de la performance du PPNA, on a observé des améliorations en ce qui concerne les mécanismes et la compréhension. Le tableau suivant souligne que 717 projets de développement du commerce international ont été achevés lors de l'exercice 2009-2010, avec une valeur totale du partenariat de 6 739 849 dollars. On observe une hausse de 36 p. 100 pour les projets de développement du commerce international (DCI) de l'exercice 2008-2009 à l'exercice 2009-2010, même s'il y a seulement une légère augmentation de 9,3 p. 100 en financement tel qu'illustré dans le tableau ci-dessous :

La figure 23 ci-dessous illustre les dépenses de partenariat du PPNA selon les autres ministères partenaires en vue de la réalisation des objectifs des projets de DCI :

En ce qui touche les projets de promotion du PPNA, les tableaux ci-dessous font ressortir que 425 projets de promotion des intérêts ont été réalisés lors de l'exercice 2009-2010, pour une valeur totale de 4 726 609 dollars. Une hausse de 4,2 p. 100 pour les projets de DCI a été observée de l'exercice 2008-2009 à l'exercice 2009-2010 avec une diminution de 14 p. 100 dans le financement total des projets de promotion des intérêts, tel qu'illustré dans le tableau ci-dessous :

Une évaluation de l'incidence de ces projets du PPNA a été perçue par les responsables du programme comme étant trop tôt à déterminer à cette étape, même si des efforts sont en cours pour recueillir et examiner les données en vue de l'obtention des résultats.

Constatation 22 :
Tant le MAECI que les autres ministères considèrent la participation aux projets du partenariat du PPNA comme une valeur ajoutée, particulièrement à la lumière des ressources additionnelles que la collaboration procure à ces initiatives.

Le modèle de partenariat du PPNA a démontré la capacité des autres ministères de mettre en commun les ressources pour améliorer l'effet de levier en vue de l'atteinte des résultats. Les contributions totales du partenariat du PPNA de l'exercice 2008-2009 à l'exercice 2010-2011 sont les suivantes (telles que fournies par GWX) :

Selon les personnes interviewées, la capacité de mettre à profit le financement pour les organisations était importante en ce qui touche la capacité d'atteindre des résultats dans des marchés américains précis tout en maximisant le financement disponible. Les missions aux États-Unis et les autres ministères partenaires ont su utiliser très efficacement le financement initial faible du PPNA afin de tirer parti des fonds des autres groupes à l'extérieur du partenariat, y compris le secteur privé.

L'accès aux partenaires et à leurs réseaux a aussi été fréquemment cité comme un avantage clair de l'approche. L'élargissement du réseau a permis une maximisation des contacts et des approches dans l'ensemble des organismes et une meilleure coordination parmi les organismes au sein de marchés précis. Il y a aussi eu une meilleure communication de l'information parmi les partenaires et le MAECI dans des secteurs comme les pratiques sectorielles, la veille concurrentielle et les contacts.

Le financement du PPNA de la SCM a aussi permis la mise à l'essai de certains projets pilotes novateurs, ce qui n'aurait pu être possible autrement. Un exemple est l'utilisation du financement du PPNA par la mission à San Francisco afin de démarrer un certain nombre de processus novateurs. Un autre exemple est le C-100 qui réunit des Canadiens dans la Silicon Valley pour redonner au Canada en encadrant des entreprises canadiennes des TIC, en parrainant des activités dans la Valley et en y participant. Les entreprises canadiennes tirent aussi parti du financement en appui à ces efforts. L'apport initial du PPNA a été utilisé pour mettre sur pied l'accélérateur de technologie canadien dans un incubateur actuel dans la Silicon Valley, où des entreprises prometteuses canadiennes pourraient rester pendant trois mois et y nouer des contacts avec d'autres entreprises et investisseurs en capital risque. Travaillant de concert avec le CNRC, 34 entreprises canadiennes y ont maintenant participé et les efforts s'intensifient davantage à cet égard.

Même si bon nombre de projets financés par le PPNA ont obtenu des résultats avancés dans des secteurs précis, il ne semble pas y avoir une orientation stratégique des thèmes, laquelle serait très pertinente pour les projets de promotion des intérêts. Des propositions sont élaborées par d'autres ministères et le MAECI afin de recevoir un financement du PPNA pour des initiatives précises, même si la qualité et la profondeur de ces propositions varient. Des orientations de propositions plus robustes qui tiennent compte des thèmes stratégiques liés aux priorités actuelles du gouvernement du Canada en Amérique du Nord contribueraient à assurer l'harmonisation des objectifs et des résultats de ces projets financés.

Constatation 23 :
Le niveau de référence du MAECI comprend une contribution de 20 millions de dollars au titre de la SCM pour appuyer le Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA). Toutefois, on ne connaît pas la répartition exacte des ressources affectées de la SCM au maintien de l'avantage du Canada en Amérique du Nord entre les directions géographiques et le Secteur de la plateforme internationale (ACM).

La contribution annuelle de 20 millions de dollars de la SCM à la Direction générale de l'Amérique du Nord en appui à l'infrastructure du PPNA continue à être utilisée, comme le décrivent les documents originaux de la SCM. Outre les ressources du PPNA de la SCM, il avait une indication selon laquelle la SCM appuierait le maintien de l'avantage du Canada en Amérique du Nord grâce à des fonds de 4,4 millions de dollars en appui aux activités d'investissement en Amérique du Nord, de 4,6 millions de dollars en appui aux activités de la SCM et de 1 million de dollars en appui aux activités en matière d'accès au marché des États-Unis. Les investissements de la SCM ont visé plus d'un secteur et plus d'une direction générale, et n'étaient pas seulement affectés à la Direction générale de l'Amérique du Nord ou gérés par celle-ci. Ce facteur aurait pu limiter la capacité d'axer les ressources de la SCM sur les activités nord-américaines à elles seules. Les fonds gérés par GNM, GND, GGD et GWX ont diminué de 61,9 p. 100 au cours de l'exercice 2010-2011 par rapport à l'exercice 2007-2008. Cela s'expliquait en grande partie par l'évolution des ressources vers le Secteur de la plateforme internationale, même si la division précise était difficile à suivre. Les efforts visant à suivre ces ressources ont révélé que des changements sur le plan des priorités et des secteurs d'intervention privilégiés auraient pu faire passer certaines ressources de la SCM de l'Amérique du Nord vers d'autres secteurs géographiques et de l'AC. Cela était particulièrement manifeste dans le cas des CVM, où l'on cherchait à obtenir une modification officielle de la part du SCT afin d'affecter davantage d'agents de CVM à l'étranger en appui aux efforts déployés auprès des multinationales américaines sur des marchés clés comme le Brésil, la Chine et Singapour. Étant donné que la SCM est une contribution au titre des services votés, selon le SCT, des évolutions dans l'utilisation des ressources sont permises tant que les ressources contribuent aux objectifs généraux de la SCM.

En ce qui a trait aux 92,5 ETP qui seront visés par les ressources du PPNA de la SCM, des tentatives ont été effectuées pour différencier les postes de la SCM par rapport aux postes qui ne relèvent pas de la SCM. Ce processus a, toutefois, été compliqué en raison de deux facteurs clés 1) l'histoire de l'IRA et son lien avec le PPNA et 2) la scission des ressources avec le Secteur de la plateforme internationale (ACM). GWX a tenté d'élaborer une liste des ETP aux États-Unis, laquelle a ultérieurement été mise au point par la mission à Washington. La conduite d'une vérification plus approfondie des affectations, réaffectations et compressions budgétaires possibles des ressources de la SCM dans le Secteur n'entrait toutefois pas dans le cadre de cette évaluation.

Constatation 24 :
La SCM prévoyait que d'autres ministères seraient ciblés pour faire partie du partenariat du PPNA. Même si plusieurs autres ministères ont été sollicités à cette fin, aucun nouveau membre ne s'est joint au partenariat et un ancien membre s'en est retiré (IC). Le modèle actuel de partenariat, qui comprend des engagements financiers assortis d'échéanciers précis, procure un certain degré de stabilité et de prévisibilité sur le plan financier, qui permet au Ministère de planifier ses activités de promotion des intérêts et de développement du commerce international.

Un élément clé de l'IRA et de l'actuel PPNA était le partenariat avec les autres ministères pour les activités aux États-Unis. La section de la demande de financement de la composante du PPNA de la SCM déclare que le MAECI fournira 5,9 millions de dollars en provenance des niveaux de référence et s'engagera à former un nouveau partenariat élargi et à obtenir les contributions connexes pour le financement/la gouvernance du programme en vue de faire progresser l'approche pangouvernementale du Canada aux États-Unis. À part d'indiquer les autres ministères potentiels à approcher afin d'élargir l'ancien partenariat de l'IRA en vertu du PPNA, la présentation au CT offre peu de directives sur la vision d'une approche pangouvernementale à être prise aux États-Unis.

Comme il était prévu que le PPNA remplace l'IRA, la composition initiale des membres de cette initiative formait la composition de base du PPNA. Des données indiquent que d'autres ministères, qui faisaient soit partie du portefeuille économique du CT ou qui avaient un intérêt important dans la région, ont également été ciblés. Toutefois, la plupart des partenaires potentiels n'étaient pas disposés à consacrer les fonds nécessaires/demandés pour le Partenariat. Les ministères et organismes qui négociaient la formation du partenariat du PPNA ont déterminé que des contributions fixes et un engagement sur cinq ans constituaient les modalités d'adhésion au partenariat.

L'information ci-dessous illustre comment le cadre du partenariat a changé, depuis l'IRA, pour passer à la structure présente du PPNA :

Partenaires initiaux de l'IRA

• Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA)
• Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC)
• Développement économique Canada pour les régions du Québec (DEC)
• Industrie Canada (IC)
• Conseil national de recherches du Canada (CNRC)
• Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO)
• 6 autres ministères partenaires (dans le cadre de l'IRA)

Autres ministères visés par la SCM au-delà partenariat de l'IRA

• Ressources naturelles Canada (RNCan)
• Ministère de la Défense nationale (MDN)
• Patrimoine canadien (PC)
• Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC)
• Environnement Canada (EC)
• 5 autres ministères partenaires seront abordés

PPNA à l'heure actuelle (Juin 2011)

• Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO)
• Conseil national de recherches du Canada (CNRC)
• Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA)
• Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC)
• Développement économique Canada pour les régions du Québec (DEC)
• 5 autres ministères partenaires

Au moment de la création du partenariat du PPNA, d'août 2007 à 2008, lorsque l'accord-cadre de gouvernance du PPNA a été signé, quatre autres ministères supplémentaires ont été abordés : RNCan, Environnement Canada, Patrimoine canadien, Défense nationale et Industrie Canada (IC). Dans le cadre de cet effort d'engagement, des lettres d'invitation à se joindre au nouveau partenariat ont été envoyées conjointement par USS et DMT aux sous-ministres de toutes les organisations cibles en décembre 2007. RNCan, Patrimoine canadien et Environnement Canada ont décliné l'invitation, mais les efforts se sont poursuivis auprès d'IC et du MDN. IC et le MDN ont continué de participer à des réunions au niveau des DG au cours desquelles le Partenariat du PPNA a fait l'objet de discussions, et ont été invités à signer l'accord-cadre de gouvernance; toutefois, ils ne se sont pas engagés à devenir des partenaires. Aucune donnée n'indiquait que SPPCC a été abordé, et Industrie Canada n'est plus membre (les justifications du retrait d'IC concernaient la réorganisation interne de ce ministère).

Les autres ministères participants ont indiqué qu'ils ont acquis une meilleure compréhension du fonctionnement du MAECI afin de promouvoir le programme économique du Canada à l'étranger et ont exprimé leur appréciation pour l'accès accru offert par le partenariat. Les affectations temporaires du PPNA aux États-Unis ont été utilisées par un certain nombre de partenaires, y compris l'AAC, l'APECA et la DEO. La réponse à ces possibilités a été généralement positive. Les entrevues menées auprès des missions et des organismes partenaires ont permis de signaler un certain nombre d'avantages découlant des affectations qui s'harmonisaient avec les priorités gouvernementales plus larges. Les exemples comprennent :

• Les ministères qui envoient des agents en affectation temporaire ont constaté les avantages après le retour de ces derniers. Ceux-ci avaient une meilleure compréhension des marchés, des activités menées par les missions, et du potentiel des activités futures dans la région. Dans certains cas, l'affectation portait sur des questions d'accès aux marchés et cet aspect leur avait donné un meilleur aperçu de la façon dont les activités de promotion des intérêts doivent être abordées afin d'être plus efficaces.
• Les missions du MAECI qui reçoivent des agents dans le cadre d'affectations temporaires des autres ministères ont indiqué qu'elles avaient acquis une meilleure compréhension des activités menées par les ministères partenaires; elles étaient également plus en mesure de déterminer des méthodes afin de collaborer plus étroitement sur certaines questions à l'avenir.

Même si autant le MAECI que les partenaires actuels du PPNA ont déterminé les avantages clés découlant du partenariat, on pourrait devoir davantage prendre compte de la façon d'élargir le partenariat et de le rendre plus ouvert aux autres ministères ayant des intérêts et des activités aux États-Unis. Il existe un grand nombre d'autres ministères et d'ODR avec des priorités en matière de politiques et de programmes pertinents à l'avantage du Canada en Amérique du Nord. Il faudra peut-être envisager d'évaluer les intérêts plus généraux des autres ministères/organismes de développement régional (ODR) ainsi que les stratégies permettant au MAECI de gérer plus efficacement un partenariat élargi sur les plans de la gouvernance, de l'harmonisation de l'initiative stratégique, de l'établissement de rapports, de communications régulières et de conditions relatives à l'adhésion, y compris les engagements en matière de ressources et de temps.

Au cours des entrevues de l'évaluation de la SCM menées auprès des autres ministères, on a exprimé un intérêt à l'égard du modèle de partenariat et d'engagement du PPNA non seulement avec les États-Unis, mais aussi avec d'autres régions du monde. La rétroaction des autres ministères a permis d'attirer l'attention sur la nécessité d'une structure d'adhésion plus souple afin de favoriser l'engagement à l'échelle du gouvernement.

Constatation 25 :
La stratégie de mesure du rendement a initialement posé certaines difficultés au MAECI, ce qui a entraîné le gel par le SCT des contributions devant être versées par les autres ministères au partenariat. Toutefois, beaucoup d'efforts ont été investis dans l'établissement d'une nouvelle stratégie de mesure du rendement qui a été soumise en mars 2010 et approuvée par le SCT, ce qui a permis le déblocage des fonds précédemment immobilisés.

Au cours de l'évaluation, le Secrétariat du PPNA a mis de l'avant une nouvelle stratégie de mesure du rendement du PPNA, conformément à l'exigence du SCT de dégeler les fonds de partenariat. Cette stratégie de mesure du rendement a posé les assises pour que le Secteur de l'Amérique du Nord établisse des bases de référence, des indicateurs et des systèmes de mesure plus clairs. Au moment de la rédaction du présent rapport d'évaluation, la mise en place de cette stratégie de mesure du rendement avait commencé et on avait déterminé qu'elle sera évaluée plus longuement dans le cadre de l'évaluation sommative de la SCM (exercice 2012-2013) et de l'évaluation du partenariat du PPNA prévu pour l'exercice 2011-2012.

La nouvelle stratégie de mesure du rendement du PPNA présente les méthodes pour le suivi du PPNA. Un examen de certains des renseignements faisant l'objet d'un suivi a indiqué que des problèmes pourraient surgir à court terme en raison des systèmes et procédures analytiques limités pour s'assurer que des renseignements fiables et opportuns sont rendus disponibles à la haute direction pour la prise de décisions en temps réel. Certains informateurs ont exprimé des préoccupations au sujet du nombre d'indicateurs présentés dans la stratégie de mesure du rendement qui pourraient entraver leur suivi efficace vu les ressources limitées consacrées à la fonction d'établissement de rapports. Bon nombre d'informateurs dans les missions ont indiqué que la charge relative à l'établissement de rapports et les nombreux modèles de données demandés par l'AC, les BR et les autres missions ont eu une incidence sur le temps pouvant être consacré à des efforts proactifs.

En ce qui touche les systèmes de suivi disponibles, la mesure dans laquelle TRIO est utilisé varie selon les missions aux États-Unis, rendant difficile l'établissement de comparaisons d'une mission à l'autre. Les difficultés notées à l'égard de rapports non uniformes et de variations des données ont été attribuées à un large éventail de facteurs, comme les incohérences dans l'entrée de données, le roulement du personnel, le manque de définitions claires des indicateurs et l'accès à Signet. D'autres défis étaient liés au fait que les catégories pour la consignation des résultats, comme le nombre de débouchés ou de visites, n'ont pas tenu compte des dimensions de certains des nouveaux secteurs, comme les CVM. Peu d'activités étaient rattachées directement aux activités des CVM, même si elles auraient pu porter sur l'établissement de relations avec des entreprises afin de mieux évaluer les possibilités relatives aux CVM pour une entreprise.

Les efforts visant à améliorer les indicateurs et systèmes d'entrée de TRIO s'améliorent par les efforts de PDC et de ses consultations avec les intervenants du Ministère. Ces améliorations devraient être positives dans l'avenir en ce qui touche le suivi de la performance. La capacité d'utiliser des données historiques se limitera, toutefois, au court terme jusqu'à ce qu'une collecte de données standard de base soit établie avec l'intention de procéder à une analyse régulière et de séries chronologiques sur des indicateurs clés et des questions thématiques prioritaires.

B. Investissement

Outre les activités de promotion des investissements abordées dans le PPNA, la SCM a concentré des ressources en appui à l' « initiative des champions de l'investissement du secteur privé ». Cette initiative a été décrite à l'appui de la sous-sous activité de l'AAP, « Programmes pour l'investissement international ». Les investissements continuent d'être appuyés par le gouvernement du Canada comme moyen de favoriser la prospérité économique, tel que démontré dans le discours du Trône de 2010 :

Notre gouvernement ouvrira davantage le Canada au capital de risque et à l'investissement étranger dans les secteurs clés, notamment ceux des satellites et des télécommunications, donnant ainsi aux entreprises canadiennes un accès aux fonds et à l'expertise dont elles ont besoin. Tout en protégeant la sécurité nationale, notre gouvernement veillera à ce qu'aucun règlement inutile ne nuise à la croissance de l'industrie canadienne de l'extraction minière de l'uranium en soumettant indûment l'investissement étranger à des restrictions. De plus, notre gouvernement accroîtra ses efforts visant à promouvoir l'investissement dans les marchés clés.

- Discours du Trône 2010, p. 8.

L'initiative d'investissement visait à recruter et à appuyer des gens d'affaires efficaces du Canada afin de communiquer des messages sectoriels à l'intention des décideurs des entreprises à l'étranger et, aussi, à prendre un certain nombre de mesures complémentaires en matière d'attraction de l'investissement pour que l'intérêt accru des investisseurs étrangers, notamment ceux en Amérique du Nord, se traduise par des investissements concrets au Canada.^{Note de bas de page 55} Les principaux groupes cibles identifiés dans la SCM étaient les investisseurs internationaux (axés sur l'Amérique du Nord), les entreprises canadiennes et les municipalités canadiennes.

Les activités d'investissement prévues portaient principalement sur l'initiative des champions de l'investissement du secteur privé, et notamment sur :

• L'orientation et la préparation des champions de l'investissement avant leurs affectations.
• La détermination et la planification des occasions de s'exprimer et les présentations à d'importants événements commerciaux internationaux et à des événements sectoriels axés sur les débouchés en Amérique du Nord.
• L'évaluation de l'efficacité des présentations à susciter de l'intérêt à l'égard des lieux d'investissement canadiens.
• Les communications avec les missions et les bureaux régionaux pour garantir l'intégration des champions aux plans des pays et des régions afin d'attirer et d'augmenter l'IED au Canada.
• Les activités de mesure du rendement et l'établissement de rapports afin d'améliorer l'efficacité de l'initiative.

Constatation 26 :
Dans le domaine de l'investissement, des résultats notables ont été obtenus, qui peuvent être attribués en tout ou en partie à la SCM.

Les initiatives et résultats en matière d'investissement suivants ont été démontrés au cours de la période de la mise en oeuvre de la SCM et avec l'appui des contributions en matière de ressources de la SCM à la Direction générale de l'investissement :

• Mise sur pied de l'initiative des champions de l'investissement du secteur privé.
• Élaboration d'outils d'attraction des investissements afin d'améliorer les informations mises à la disposition des DC et des champions.
• Engagement direct d'investisseurs cibles sur les marchés clés.
• Attraction renforcée de l'investissement par la venue au Canada de missions d'investisseurs réalisées en partenariat avec les secteurs de la S-T et de l'innovation ainsi que les bureaux régionaux.
• Engagement direct des investisseurs étrangers aux événements de marque.

Constatation 27 :
Ces dernières années, le gouvernement du Canada a pris des mesures afin d'apporter des modifications au cadre de réglementation canadien touchant l'investissement direct au pays, en vue d'instaurer un climat d'investissement plus ouvert, concurrentiel et propice à l'attraction de l'investissement étranger.

Un certain nombre de changements réglementaires clés à la Loi Investissement Canada et au régime ont été annoncés dans le cadre du projet de loi C-10 en mars 2009, en appui au programme sur les investissements, comprenant les éléments suivants :^{Note de bas de page 56}

• Les seuils pour l'examen des acquisitions directes ont été relevés - seuls les plus importants investissements pourront être examinés (sous réserve de l'agrément du gouverneur en conseil).
• Les limites de la propriété étrangère dans les entreprises de transport aérien canadiennes sont passées de 25 p. 100 à 49 p. 100 (sous réserve de l'agrément du gouverneur en conseil).
• Les seuils plus bas pour l'examen des prises de contrôle dans les secteurs sensibles ont été éliminés, sauf pour les industries culturelles.
• L'examen des règles concernant la propriété étrangère de l'uranium en vertu de la politique sur la participation étrangère.
• L'apport d'une plus grande certitude et prévisibilité pour les investisseurs en améliorant la transparence du processus d'examen.
• La mise en place d'un processus servant à examiner tous les investissements pour des raisons de sécurité nationale - tous les autres pays du G7 disposaient déjà d'un tel processus en place.
• Les restrictions imposées sur la propriété étrangère des satellites au Canada et leurs opérations ont été levées en juillet 2010.
• En juin 2010, le gouvernement a publié un document de consultation dans lequel il exprime un fort désir de progresser vers une approche moins restrictive à l'égard de l'investissement étranger dans le secteur des télécommunications. Les consultations gouvernementales se poursuivent.

Constatation 28 :
Le climat d'investissement canadien, que ce soit au Canada ou à l'étranger, a continué de s'améliorer au cours des 20 dernières années, malgré un léger recul de l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE) en 2009 et en 2010, probablement sous l'effet de la récession. Depuis 2005, l'investissement étranger direct (IED) au Canada a crû de 36 p. 100 jusqu'en 2008, tandis que l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE) a connu une progression analogue de 42 p. 100 pendant la même période.

L'IED canadien a connu une augmentation soutenue au cours des vingt dernières années, et l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE) a suivi une tendance similaire à la hausse, dépassant souvent les taux d'IED. Les tendances suivantes peuvent être signalées pour l'IED et l'IDCE canadiens globaux, respectivement :

La figure ci-dessous illustre les tendances à long terme en matière d'IED et d'IDCE depuis 1990. Il est important de noter que l'exercice 2008-2009 est perçu comme une année d'établissement pour les ressources additionnelles de la SCM consacrées aux activités d'investissement et l'exercice 2009-2010 est la première année de mise en oeuvre complète des activités. Au moment de l'évaluation, il n'existait pas suffisamment de preuves des tendances à court terme; toutefois, le suivi et l'analyse continus des prochaines années contribueraient à déterminer si les investissements supplémentaires réalisés par la SCM ont eu une incidence sur les tendances et si, suite à une récession, on note une reprise vers une croissance continue. Malgré la crise économique mondiale en 2009, l'IED au Canada a connu une croissance modérée de 0,89 p. 100 (3,5 p. 100 en 2010), signalant un niveau de confort à l'égard de l'économie canadienne comme lieu où investir tandis que l'IDCE a connu une baisse de -3,25 p. 100 (-3,9 p. 100) en 2010.

Constatation 29 :
Les États-Unis, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et la Suisse demeurent les investisseurs dominants au Canada, mais on observe une importante tendance à la hausse de la présence du Brésil et de la Chine depuis cinq ans.

Le tableau suivant illustre les principaux pays qui soutiennent l'IED au Canada. L'IED au Canada a quadruplé au cours des 20 dernières années, même si les États-Unis, le Royaume-Uni, les Pays-Bas et la Suisse ont occupé les quatre principales positions au cours de cette période.

Une tendance clé observée dans les données concerne les investissements croissants effectués par les marchés émergents, notamment au cours des 20, 15, 10 et cinq dernières années. Pour illustrer ce point, le Brésil est passé au huitième rang des plus grands investisseurs au Canada en 2010, soit une hausse par rapport au 19^e rang qu'il occupait en 1990, son 18^e en 2000 et son 10^e en 2005. Le Brésil a dépassé des investisseurs plus traditionnels comme l'Allemagne et l'Australie. Même si les données ne sont pas complètes pour l'ensemble des séries chronologiques, il est clair que la Chine a également réussi à entrer sur le marché canadien de l'investissement, passant du 21^e rang en 1995 au 19^e en 2005, au 8^e en 2009 et au 7^e en 2010. Les dossiers de Statistique Canada ne comprennent pas de données relatives à l'IED pour l'Inde avant 1999. Toutefois, il semble y avoir une croissance spectaculaire de l'IED en provenance de l'Inde au Canada. En effet, l'Inde n'apparaît pas dans la liste des 20 principaux pays de l'IED au Canada jusqu'en 2008, où elle occupe le 10^e rang (alors qu'il occupait le 11^e rang en 2009 et 2010).

Constatation 30 :
Les États-Unis, le Royaume-Uni, la Barbade et les îles Caïmans ainsi que l'Irlande ont constitué les cinq premières destinations de l'IDCE des entreprises canadiennes en 2010.

La situation de l'IDCE est similaire à celle de l'IED, les États-Unis et le Royaume-Uni constituant des destinations cibles pour l'IDE sortant. Toutefois, le Brésil (11^e rang) et la Chine (19^e) sont les seuls marchés émergents à se classer dans les 20 principales destinations en matière d'investissement pour le Canada. L'Inde est visiblement absente, se classant loin derrière, au 41^e rang.

Constatation 31 :
Les ressources au titre de la SCM ont compté en moyenne pour plus de 50 p. 100 des ressources accordées à BID à partir des services votés pour appuyer les activités de promotion de l'investissement de l'exercice 2008-2009 à l'exercice 2010-2011.

Le tableau suivant souligne les niveaux de référence de BID comparativement aux contributions des ressources au titre de la SCM. Il est important de noter qu'au cours de l'exercice 2008-2009, les ressources de la SCM ont fait l'objet de compressions ministérielles totalisant 583 000 dollars. La contribution au titre de la SCM lors de l'exercice 2009-2010 à BID a augmenté pour représenter 61,1 p. 100 des ressources totales, ce qui indique le niveau important de contribution de la SCM à la réalisation du mandat plus large de BID en matière d'attraction de l'investissement.

Constatation 32 :
Pour ce qui est des contributions accordées au titre des ETP dans le secteur de l'investissement, la SCM a permis l'affectation de 10 ETP au cours de l'exercice 2008-2009. Les rapports de BID indiquent que, actuellement, huit ETP ont été affectés. Il a été décidé de doter en personnel un nombre de postes moins nombreux mais à un échelon plus élevé, de façon à respecter l'enveloppe des salaires prévue dans la SCM.

Selon la présentation au CT concernant la SCM, au cours de l'exercice 2005-2006, 23 ETP ont participé aux activités en matière d'investissement. À ce nombre, 10 ETP devaient être ajoutés au cours de l'exercice 2008-2009 (8 ETP pour l'initiative des champions de l'investissement du secteur privé et 2 ETP pour l'attraction améliorée des investissements). À ce jour, 8 ETP ont été ajoutés grâce aux fonds de la SCM. Il faut également noter que 583 000 dollars ont été retirés des contributions accordées au titre de la SCM en matière d'investissement au cours de l'exercice 2009-2010 dans le cadre de l'exercice de réduction budgétaire du Ministère.

Le tableau ci-dessous illustre le nombre d'ETP prévu initialement pour 2008-2009 (total = 10) dans le cadre de la SCM, ainsi que la distribution réelle d'ETP (total = 8) dans tous les secteurs opérationnels.

Constatation 33 :
Dans le cadre de l'initiative des champions de l'investissement du secteur privé, 32 conférenciers champions et 14 champions du réseautage ont été recrutés au cours de l'exercice 2009-2010.

Les activités principales en appui à la gestion de l'initiative des champions comprenaient une phase de mise sur pied lors de l'exercice 2008-2009 (première année du financement du programme) portant sur :

• La dotation
• L'élaboration des outils de gestion nécessaires comme la base de données des champions.
• La conduite d'activités de sensibilisation et d'information pour nouer des relations avec le réseau d'investissement national et international.
• Des consultations avec les associations industrielles, les autres ministères et les missions pour accroître la crédibilité parmi les intervenants.

L'initiative des champions portait à l'origine sur les CVM des États-Unis et axées sur les États-Unis, mais a ensuite appuyé d'autres priorités de la SCM et secteurs de croissance prioritaires de l'IED. L'initiative visait à participer à des conférences d'envergure « principalement aux États-Unis », mais aussi où les chaînes de valeur mondiales desservent le marché américain. L'objectif consistait à inclure tous les secteurs et sous-secteurs de croissance prioritaires prévus pour l'attraction et la promotion proactives de l'IED.

Lors de l'exercice 2009-2010, BID a recruté une équipe de dirigeants d'influence du secteur privé de l'industrie canadienne conformément aux activités prévues de la SCM. Une liste d'événements de champions pour l'exercice 2009-2010 a permis de révéler que 32 champions conférenciers et 14 champions de réseautage ont été retenus.

Réalisations du programme des champions de l'investissement du secteur privé :

• Mise sur pied du programme
• Le recours aux services de 77 cadres dirigeants du secteur privé pour présenter les capacités et forces du Canada dans les secteurs prioritaires
• Participation à 39 événements de marque mondiaux et propres à l'industrie
• Élaboration du programme des experts de l'industrie pour répondre aux questions concernant l'investissement canadien.

-Rapport de BID sur les données. « Résultats de la SCM 1.0 : initiative d'attraction des investissements », fourni en décembre 2010

Selon la SCM, les champions devaient être payés selon des honoraires nominaux provenant des dépenses de fonctionnement. Un problème noté par les entrevues avec le personnel du MAECI portait sur le fait que les champions étaient taxés sur ces honoraires en devant soumettre un formulaire T4. Cela sous-entendait un travail additionnel pour les champions et était perçu comme un facteur venant compliquer la mise en oeuvre sans heurts.

La présentation au CT concernant la SCM indique également qu'au moment de la rédaction (exercice 2005-2006), il existait une « stratégie de développement durable (SDD) » consacrée à la « mise en oeuvre d'une campagne de promotion des investissements ciblant, entre autres, les technologies environnementales ». La Direction générale de l'investissement s'est engagée à considérer en priorité le recrutement de dirigeants d'influence du secteur privé provenant des industries des technologies environnementales canadiennes. À ce jour, les activités suivantes ont été entreprises en vue de l'atteinte de cet objectif :

• Le MAECI a retenu 6 champions des secteurs des énergies renouvelables et des technologies environnementales.
• L'énergie renouvelable a été au centre des événements des champions, p. ex. une session d'une demi-journée sur les énergies renouvelables à l'expo de Shanghai à l'automne de 2010.

Le gouvernement du Canada a aussi, à de nombreuses occasions, fait participer la communauté d'affaires aux comités consultatifs à l'intention des ministres et d'autres hauts fonctionnaires, avec l'initiative des champions de l'investissement du secteur privé faisant fond sur ces relations. Le sous-ministre du Commerce s'est engagé à présenter l'initiative à ses pairs des autres ministères. À la lumière des documents examinés et tel que noté par BID,^{Note de bas de page 59} le Comité consultatif sur les PME du MAECI a aussi été informé et engagé à l'égard de l'initiative des champions et d'autres en matière d'investissement. De nombreux exposés sur l'initiative des champions ont été présentés aux autres ministères.

Constatation 34 :
On continue de trouver important de mobiliser directement les investisseurs étrangers à l'occasion d'événements de marque afin d'atteindre les résultats visés, de sorte qu'il s'agit d'une activité fondamentale pour attirer l'IED.

Les documents de la SCM ont indiqué qu'une « Plateforme du Canada » serait établie à d'importants événements d'affaires, comme le Sommet des PDG de l'APEC, les conférences des PDG de Forbes, les séminaires de l'Economist Intelligence Unit, ainsi que des événements clés du secteur de l'industrie. La Plateforme du Canada avait pour objectif d'agir en tant que bureau central pour l'affectation et la mobilisation de plusieurs champions qui présenteraient des exposés propres aux secteurs et qui rencontreraient les dirigeants des entreprises étrangères ciblées (par des activités de réseautage et des réunions de suivi. La Plateforme du Canada devait aussi établir des liens avec des homologues provinciaux afin de « bâtir une présence canadienne forte et visible ».

En 2009-2010, 68 événements ont été soutenus/coordonnés et portaient sur un large éventail de secteurs et de marchés prioritaires pour l'investissement étranger. Dans l'ensemble, ces activités étaient efficaces pour la conduite d'activités de sensibilisation auprès d'un public cible d'un million de personnes comprenant des décideurs et des personnes d'influence en matière d'investissement. Plus de 500 investisseurs potentiels ont été engagés. L'accent fut mis sur les événements aux États-Unis et sur ce pays en tant que la plus grande et la plus importante source d'IED au Canada.

Les autres activités planifiées portaient principalement sur les tournées de présentation en matière d'investissement à la veille des Olympiques, y compris un « important événement d'investissement mondial (conférence) » au Canada en 2009-2010, comme moyen de compléter et de maximiser les avantages (initiatives de mise à profit). Cet événement a été réalisé par la Direction générale grâce à la Journée pour les dirigeants d'entreprises de calibre mondial du Canada et le programme des PDG de marque à Vancouver en février 2010. Les activités et résultats additionnels de cet élément comprennent les exemples suivants :^{Note de bas de page 60}

• Programme des champions de l'investissement du secteur privé : Le MAECI a participé à 22 événements différents des champions lors de l'exercice 2009-2010.
• Programme des experts de l'industrie : Les experts de l'industrie ont participé à 5 événements sectoriels et ont effectué de nombreuses visites lors de l'exercice 2009-2010.
• Jeux olympiques de 2010 :
  • 25 événements d'attraction de l'IED marquant le compte à rebours avant les Olympiques sur 15 marchés clés en matière d'IED
  • Au cours des Olympiques, les événements comprenaient :
    • Petit-déjeuner d'affaires - 13 février 2010.
    • Petit-déjeuner d'affaires - 20 février 2010.
    • Journée pour les dirigeants d'entreprises de calibre mondial - 22 février 2010.
    • Petit-déjeuner d'affaires - 27 février 2010.
  • Participation de plus de 325 PDG étrangers et canadiens d'entreprises multinationales et de dirigeants canadiens clés dans les secteurs privés et gouvernementaux au cours de l'Initiative pour les dirigeants d'entreprises de calibre mondial lors des Olympiques. Trente-trois dirigeants d'entreprises étrangers ont participé à la composante du programme destiné aux PDG dans le cadre des Jeux olympiques; de ces participants, 20 ont rencontré MINT individuellement. De même, 20 autres réunions avec d'autres ministères gouvernementaux, de hauts fonctionnaires et d'autres entreprises canadiennes ont été planifiées pour ces PDG dans le cadre du programme.
• Événements de marque en matière d'investissement :En 2009-2010, avec un budget de 686 000 dollars, le programme a soutenu directement un total de 16 activités, y compris le Forum mondial des entreprises et la Game Connection and Game Developers Conference.
  • Conduite d'activités de sensibilisation auprès de 1 million d'intervenants cibles clés de décideurs et de gens d'influence en matière d'investissement.
  • Sollicitation directe auprès de plus de 500 investisseurs potentiels.
• Programme de familiarisation des journalistes en matière d'investissement : Disposant d'un budget de 150 000 dollars, le programme a organisé, en partenariat avec l'ambassade à Paris, des visites de familiarisation pour deux journalistes européens sur le système bancaire solide du Canada et une sur les technologiques vertes du Canada. Ceci a généré plusieurs millions de dollars en couverture médiatique. Le programme a aussi fourni un soutien à plusieurs autres visites fructueuses de journalistes.

Constatation 35 :
La mobilisation directe d'investisseurs ciblés dans des marchés clés a donné d'excellents résultats aux États-Unis, de sorte que l'initiative a été élargie à l'échelle mondiale. Cependant, les cibles originales doivent maintenant être révisées afin que l'on puisse établir de solides critères et points de référence en vue de comparaisons ultérieures.

Outre les conférences d'affaires internationales, le Canada organise des événements d'attraction et d'expansion de l'IED sur d'autres marchés clés, souvent dirigés par des chefs de mission visant les dirigeants des entreprises à forte croissance. L'initiative des champions vise à faciliter l'accès à des décideurs organisationnels clés à ces emplacements et à surmonter les problèmes précédents liés à l'accès aux fonctionnaires. En outre, on a eu recours aux champions afin d'utiliser leur réseau informel de contacts d'affaires partout dans le monde, et ce, afin d'aider à l'organisation des réunions avec des investisseurs potentiels cibles. Ces réunions ont ouvert la porte au personnel local des ambassades/des consulats en guise de suivi afin d'appuyer l'investisseur potentiel en lui fournissant des renseignements précis liés à ses intérêts en matière d'investissement. Des initiatives d'engagement direct ont été élaborées principalement aux États-Unis, même si elles se sont étendues avec succès sur d'autres marchés mondiaux.

Établie par la SCM, la cible consistait à attirer 500 investisseurs potentiels (définis comme des investisseurs disposés à explorer activement des lieux propices à l'investissement au Canada) au cours des cinq premières années de la mise en oeuvre de la SCM. Cet objectif devait être atteint grâce à la participation des champions du secteur privé lors de 800 visites et événements pour solliciter les investissements. Lors de la quatrième année de la mise en oeuvre de la SCM, l'évaluation a permis de constater les résultats suivants :

Missions sortantes : Les investisseurs potentiels attirés par les champions (marchés clés non américains)
Objectif : 500 sur 5 ans (100/année)
Exercice 2008-2009 : Année d'établissement
Exercice 2009-2010 : 97 aux États-Unis.; 199 ailleurs dans la monde
Total : 276 à l'échelle mondiale
Différence : Le MAECI a atteint sa cible aux États-Unis et a triplé l'objectif global en étendant ses activités à l'échelle mondiale.

Missions sortantes : Visites d'entreprises aux États-Unis (21 missions aux États-Unis avec un accent sur l'investissement
Objectif : 4 visites d'entreprises/mois/21 missions = 1 008 (800 indiqués dans le document de planification de la SCM)
Exercice 2008-2009 : Année d'établissement
Exercice 2009-2010 : 24 aux États-Unis; 634 ailleurs dans le monde
Total : 958 à l'échelle mondiale
Différence : Le MAECI a effectué moins de visites d'investissement que prévu aux États-Unis (seulement 41 % des visites prévues); toutefois, en étendant ses activités à l'échelle mondiale, il a surpassé (>100 %) la cible annuelle prévue. [Ceci devrait être examiné et expliqué pour rétablir les points de référence souhaités aux États-Unis.

Missions sortantes : Événements de promotion des investissements aux États-Unis de 21 missions dans ce pays
Objectif : 2 événements de promotion des investissements /année/mission (=42)
Exercice 2008-2009 : Année d'établissement
Exercice 2009-2010 : -
Total : S. O.
Différence : S. O.

Missions sortantes : Recours aux services des champions du secteur privé
Objectif : 120 visites et événements aux États-Unis/année
Exercice 2008-2009 : Année d'établissement
Exercice 2009-2010 : 1. 95 visites de champions; 2. Les experts de l'industrie ont participé à 5 événements sectoriels où de nombreuses visites ont été effectuées
Total : 95 + 5 = au moins 100
Différence : Le MAECI a réalisé au moins 83 % de son objectif dans ce secteur.

La SCM a indiqué qu'afin d'assurer une étroite collaboration avec les secteurs géographiques, la SCM a envisagé la mise sur pied d'une unité de coordination afin de suivre la progression des programmes d'attraction et d'expansion de l'IED des missions, et ce, en ayant recours aux champions du secteur privé. Même si aucune unité précise n'a été identifiée pour assumer une telle fonction, les efforts de coordination sont en cours dans le cadre des fonctions normalisées de chaque direction de BID.

Constatation 36 :
L'attraction de l'investissement a été renforcée par la venue au Canada de missions d'investisseurs réalisées en partenariat avec les secteurs de la S-T et de l'innovation ainsi que les bureaux régionaux.

Les activités d'attraction de l'investissement des missions d'investisseurs venues de l'extérieur avaient pour objectif d'effectuer 100 visites exploratoires au Canada chaque année (avec 60 visites gérées par la Direction générale de l'investissement, et 40 visites gérées par les provinces avec une surveillance fédérale). Les champions du secteur privé devaient rencontrer les investisseurs potentiels, fournir des conseils et répondre aux questions de fonctionnement dans le cadre de la mission venue de l'extérieur. Ce volet de l'initiative des champions était gérée par la Direction des services aux investisseurs en collaboration étroite avec les directions géographiques, les bureaux régionaux et les autres partenaires en matière d'investissement, et ce, par des réunions mensuelles.

L'évaluation a permis de constater que le partage des responsabilités entre le MAECI et les provinces, ainsi que la méthode à utiliser par le gouvernement fédéral pour suivre les missions d'investisseurs venant de l'extérieur gérées par les provinces n'étaient pas évidents dans les documents. Les responsabilités relatives au suivi, à l'établissement de rapports et à la coordination des responsabilités entre l'AC et les bureaux régionaux au Canada pour les missions d'investisseurs en provenance de l'extérieur semblaient également devoir être précisées.

Les champions devaient, chaque année, participer à dix événements sectoriels dans des regroupements industriels à l'échelle du Canada pour attirer des investisseurs potentiels afin d'explorer plus avant les avantages offerts par des emplacements au Canada. Le financement de la SCM visait à appuyer l'organisation de séminaires en matière d'investissement, de présentations du secteur privé par des champions et d'autres conférenciers principaux. Les résultats suivants ont été réalisés :^{Note de bas de page 61}

• 276 investisseurs potentiels ont été identifiés et signalés aux provinces/territoires au cours de l'exercice 2009-2010; il s'agissait probablement d'investisseurs potentiels de grande qualité parce qu'ils ont mené à une augmentation de 8 p. 100 des investissements facilités par le MAECI lors de l'exercice 2009-2010.
• On a enregistré une augmentation de 8 p. 100 des projets de nouvelles installations et d'élargissement facilités par le MAECI au cours de l'exercice 2009-2010 par rapport à l'exercice 2008-2009, malgré le ralentissement mondial sur le plan de l'économie et des investissements.

Constatation 37 :
Les résultats attendus de l'initiative des champions de l'investissement du secteur privé sont conformes à la contribution qu'ils devaient apporter au plus vaste programme d'attraction et d'accroissement des investissements étrangers directs (IED) du Ministère.

Selon la SCM, un éventail d'outils et de produits de promotion des investissements devait être mis au point pour répondre aux besoins en matière d'information des investisseurs étrangers/entreprises étrangères et communiquer les avantages et propositions de valeur du Canada en matière d'investissement pour les secteurs industriels clés. Les outils et produits de promotion mis en lumière ci-dessous ont été largement distribués par l'intermédiaire de divers moyens, dont les événements, les réunions de clients et le site Web d'Investir au Canada, et ont été perçus par les missions comme une valeur ajoutée à leurs efforts d'attraction des investissements :

• Un outil d'analyse comparative de regroupement/d'emplacement de « coût de revient majoré » mis au point par IBM. Cet outil visait à former le noyau stratégique de l'élaboration de tous les messages et outils, et a été perçu comme essentiel à la communication efficace des messages par les champions. Une formation a été offerte aux agents des investissements dans le monde entier. L'outil est utilisé par des agents sur des marchés clés, sert de base aux propositions de valeur et est perçu comme essentiel pour appuyer le travail des champions et influencer le processus de prise de décisions des investisseurs étrangers.
• Les propositions de valeur propres aux secteurs ont été utilisées par les champions comme apport aux présentations et au cours des réunions individuelles avec des entreprises cibles afin d'explorer les avantages concurrentiels du Canada dans les secteurs prioritaires. Une proposition de valeur générique et quatorze propositions de valeur propres aux secteurs ont été élaborées, plus de 70 000 exemplaires anglais et 10 000 exemplaires français des propositions de valeur ont été imprimés et distribués. Les propositions de valeur ont été traduites en 8 autres langues.
• Campagne visant à améliorer la visibilité : une campagne robuste de marketing et de profilage ayant recours à des outils et à des tactiques de communications intégrées en matière de marketing a été conçue et mise en oeuvre en vue de promouvoir de façon proactive les réussites canadiennes - « promouvoir les champions ». L'objectif consistait à positionner efficacement le Canada comme lieu privilégié pour l'investissement et partenaire de choix pour l'innovation en Amérique du Nord.
• Des mécanismes d'évaluation ont été mis au point pour la recherche, la mise à l'essai, l'analyse comparative et les améliorations en cours des produits et des messages.
• La formation, qui comprend un programme d'orientation et d'encadrement, était régulièrement donnée aux champions afin qu'ils se familiarisent avec les politiques économiques gouvernementales et les tendances en matière d'investissement et afin de maximiser leur efficacité à travailler avec des investissements étrangers potentiels.
• Des ateliers fédéraux/provinciaux/territoriaux (FPT) ont été organisés dans l'ensemble du Canada conjointement par la Direction des partenariats pour l'investissement afin de présenter les objectifs de l'initiative des champions du secteur privé ainsi que les outils de marketing, et offrir des conseils et des suggestions aux provinces et aux territoires sur la manière de participer à l'initiative. Huit ateliers d'introduction ont été organisés dans l'ensemble du Canada au cours de la première année, suivis de huit réunions de suivi pendant la deuxième année et de quatre réunions à être organisées aux années 3 et 4, suivant les besoins.

Dans l'ensemble, la Direction générale de l'investissement a entrepris un large éventail d'activités par la mise au point d'outils d'attraction des investissements, lesquels ont contribué à l'amélioration de l'information mise à la disposition des DC, des champions et des clients en matière d'investissement (cibles et investisseurs potentiels).

Les résultats prévus de la SCM pour l'initiative des champions de l'investissement du secteur privé visaient à appuyer le programme d'attraction et d'expansion de l'IED, qui donnerait des résultats au cours des cinq premières années de la mise en place de la SCM. Certains de ces objectifs se sont avérés difficiles à suivre et, dans certains cas, comme pour la valeur des investissements, absolument impossibles à suivre, ou à attribuer directement aux activités de la Direction générale de l'investissement.

Les entrevues menées au sein du Ministère ont signalé l'impact positif perçu du Programme des champions de l'investissement. Toutefois, il semble que le partage de l'information sur ces initiatives à l'échelle du Ministère est limité et aurait pu être utilisé pour accroître l'impact de cet investissement.

Constatation 38 :
Le groupe de l'investissement a amorcé un examen en vue d'améliorer la qualité et l'efficacité des systèmes de collecte de données, des indicateurs ainsi que des rapports sur les activités relatives à l'investissement.

TRIO est la norme ministérielle promue pour l'ensemble de la communication des données; toutefois, on estime généralement qu'elle ne tient pas adéquatement compte des données relatives à la valeur des projets. Le Système d'information d'investissements stratégiques (SIIS) est un outil distinct de gestion des données relatives à la valeur des projets qui est largement utilisé par les agents des investissements. Toutefois, les entrevues ont permis de constater des incohérences dans l'utilisation et, dans certains cas, de la confusion sur la question de savoir s'il faut utiliser le SIIS, TRIO ou les deux pour faire le compte rendu des données relatives à la valeur des projets au niveau des missions et des bureaux régionaux. Le SIIS et TRIO ne sont pas des systèmes intégrés, et cela crée un niveau de vérification et de tableaux croisés pour garantir l'exactitude des données qui ajoute à la charge de travail en matière d'établissement de rapports. Bon nombre d'interviewés ont indiqué que les données du SIIS n'étaient pas saisies adéquatement dans les autres rapports ministériels, ce qui a abouti, dans le passé, à la production de rapports d'étape distincts comportant différents ensembles de données.

Même si BID a progressé dans certains secteurs de collecte et de vérification des données, davantage d'efforts pourraient être nécessaires pour suivre les activités relatives à la valeur des projets pour les investissements futurs. Le défi consistant à suivre, à lier et à attribuer des investissements réels au Canada à des activités d'investissement précises est reconnu au Ministère et dans les documents en matière d'investissement. Les décisions prises par les entreprises et investisseurs en matière d'investissement dépendent de multiples facteurs et prennent souvent des années à se concrétiser. Compte tenu de cette réalité, il existe d'autres mesures pouvant aider à évaluer l'efficacité des activités de promotion du Canada en matière d'investissement, y compris la rétroaction régulière et les vérifications ponctuelles de la part des investisseurs actuels et potentiels. Davantage de travaux comparatifs avec les principales agences de promotion de l'investissement (API) mondiales contribueraient à voir comment les activités d'investissement du Canada se comparent sur les plans de l'échelle, des stratégies, des types, de la main-d'oeuvre qualifiée et des objectifs. Les études de ce type aideraient le Ministère à évaluer l'efficacité de diverses activités et à mieux comprendre ce qui fonctionne le mieux pour attirer des investissements de valeur élevée au Canada. En bout de compte, cela aiderait le Ministère à réaffecter les ressources nécessaires aux activités qui assurent le meilleur retour.

D'importants efforts d'analyse comparative ont récemment été déployés par BID pour cerner ce que d'autres API aux vues similaires font pour accroître leurs résultats. Conjuguée aux efforts actuels, l'analyse de ces résultats devrait contribuer à indiquer les directions dans lesquelles le Canada peut accroître ses efforts en vue d'une compétitivité accrue. BID devrait réexaminer le processus de fixation des objectifs pour ses agents à l'étranger. Cela pourrait s'avérer un outil efficace pour accroître les résultats; toutefois, une année d'analyse comparative rigoureuse sur les marchés cibles du Canada en matière d'IED contribuerait à s'assurer que les objectifs sont réalistes, réalisables et explicables en fonction des tendances des investissements selon les marchés. Il est également essentiel que le Ministère suive comment les ressources sont réellement utilisées dans les missions pour chaque secteur fonctionnel, et qu'il en fasse le compte rendu à la fin de l'année. Actuellement, les missions font rapport au début de l'année sur leur affectation prévue d'ETP pour le commerce, l'investissement, l'innovation, etc., mais n'ont pas actuellement de moyen utile de faire rapport sur les ETP réels utilisés à la fin de l'année, au moyen du processus d'établissement de rapports de CEP. Cela devrait être changé.

Le tableau ci-dessous illustre les cibles d'investissement originales fixées dans la présentation au CT concernant la SCM. Le suivi précis de ces indicateurs de cibles n'était pas possible au moment de l'évaluation. Les éclaircissements sur les définitions des indicateurs relatifs aux extrants demeurent nécessaires pour mesurer la valeur et l'adéquation de ces indicateurs et cibles en vue de l'évaluation précise des activités d'investissement et de leur contribution aux résultats économiques généraux pour le Canada. S'il ne s'agit pas d'indicateurs représentatifs des activités d'investissement de la Direction générale, de nouveaux indicateurs et méthodes de collecte pourraient devoir être définis pour améliorer la clarté des rapports en vue de la compréhension des résultats et le soutien à l'analyse pour la prise de décisions.

Extrants : Investisseurs potentiels
Objectifs : 100/année

Extrants : Visites exploratoires en matière d'investissement
Objectifs : 60/année

Extrants : Événements sectoriels au Canada pour les investisseurs potentiels
Objectifs : 10/année

Extrants : Investissements étrangers supplémentaires
Objectifs : 30/année

Extrants : Valeur ajoutée du projet
Objectifs : 1 milliard/année

C. Chaînes de valeur mondiales

Les chaînes de valeur mondiales étaient conçues dans la SCM pour « coopérer avec notre vaste réseau mondial (du Ministère) pour recueillir des renseignements et déceler des débouchés pour les entreprises canadiennes dans les chaînes de valeur mondiales. » Au départ, l'initiative des CVM portait principalement sur les États-Unis et le Canada, mais cela a été modifié lors de l'exercice 2008-2009 afin de diriger certaines ressources vers des missions clés à l'étranger où les CVM des entreprises multinationales américaines sont actives (Shanghai, Hô Chi Minh et São Paulo).

Constatation 39 :
Les CVM sont perçues comme un ajout positif dans le plan d'action du MAECI en matière de commerce international. Cependant, la SCM a fourni peu d'éléments d'orientation en ce qui concerne les objectifs concrets et les résultats visés des ressources investies au titre des CVM.

Un consensus général s'était dégagé sur l'importance du concept des CVM étant donné les dimensions mondiales croissantes de la conduite des affaires. L'importance des chaînes de valeur mondiales (également appelées les chaînes d'approvisionnement mondiales) a été soulignée dans Avantage Canada : « Nous devons continuer de renouveler et de maintenir un avantage comparatif à long terme en nous concentrant sur des composantes à plus grande valeur ajoutée de la chaîne d'approvisionnement mondiale .»^{Note de bas de page 62}

Le libellé de la SCM a créé une certaine confusion en ce sens que les nouvelles ressources aux États-Unis seraient « administrées en conformité avec le mandat et les engagements de service du SDC. » Les agents des CVM dispenseraient les services de base du SDC aux clients canadiens, mais ils s'attacheraient avant tout à permettre aux entreprises canadiennes de déceler et d'explorer des occasions dans les chaînes de valeur mondiales qui touchent de nombreux marchés et secteurs. Les entrevues ont permis de cerner les difficultés dans la détermination du niveau d'importance accordé aux activités de la SCM vu leur orientation quotidienne relative au SDC. Cela met en lumière les défis de la mise en oeuvre d'un mandat horizontal de l'AC lorsque le rapport hiérarchique direct dans la mission est le DC envers le DCP.

Constatation 40 :
Initialement, les activités touchant les chaînes de valeur mondiales (CVM) ont visé principalement les États-Unis. Toutefois, en août 2008, la Direction générale des initiatives stratégiques a sollicité et obtenu l'approbation du SCT en vue d'apporter les changements proposés pour élargir l'incidence de l'initiative des CVM. Au cours de l'exercice 2010-2011, le Ministère a déterminé qu'il fallait confier la gestion des CVM aux pratiques sectorielles afin de mieux harmoniser les efforts avec les capacités et les besoins du Canada.

La section des CVM de la présentation au CT n'était pas suffisamment détaillée pour fournir des éléments d'orientation aux fins de l'affectation des ressources. La perception que tous les fonds des CVM étaient principalement affectés aux États-Unis était commune chez les informateurs travaillant sur les marchés non-nord-américains, faisant souvent remarquer l'importance des multinationales asiatiques et européennes. Cela reflétait une lacune potentielle en matière de communications sur les CVM à l'échelle mondiale.

En réalité, peu de postes de CVM ont été affectés aux États-Unis. À l'origine, six nouveaux postes devaient être établis à New York, Los Angeles, San Francisco, Dallas ou Houston, Détroit et Chicago. En outre, huit nouveaux postes devaient être établis au Canada (à l'AC et dans les BR). Toutefois, trois nouveaux postes ont été affectés aux États-Unis (Chicago, New York et Los Angeles) et 3 autres postes ont été établis sur les marchés non américains (Shanghai, Hô Chi Minh et São Paulo). La nécessité d'un examen plus vaste des possibilités en matière de CVM était à l'origine de la réattribution des postes de CVM, pour mieux acquérir des renseignements sur les multinationales américaines en Asie et en Amérique latine. L'Asie et l'Amérique du Sud se justifiaient au regard de leur important potentiel pour les entreprises canadiennes qui souhaitent participer aux chaînes d'approvisionnement dirigées par les États-Unis, notamment dans les secteurs où la demande en intrants avancées est en croissance.

Constatation 41 :
Au cours de la période initiale de mise en oeuvre de la SCM, aucune description de travail précise n'a été fournie aux responsables des CVM. Toutefois, en juillet 2010, une modification a été apportée afin de fournir des éléments d'orientation additionnels. À la suite du transfert des postes liés aux CVM aux pratiques sectorielles, de nouvelles descriptions de travail sont en cours de rédaction.

Les postes de CVM à l'étranger sont gérés par les missions; la responsabilité des postes de CVM était fragmentée en raison du manque de clarté sur les exigences relatives aux doubles rapports hiérarchiques. On indiquait généralement que les DC dans des postes de CVM à l'étranger assumaient les responsabilités traditionnelles requises du poste sans direction claire sur les efforts précis en matière de CVM (certains DC ont indiqué ne consacrer que 5 à 10 p. 100 de leur temps sur des activités liées aux CVM).

Les descriptions d'emplois des CVM étaient inchangées de 2004 à juillet 2010 lorsqu'une modification a été apportée par BPI à HMO pour suggérer une mise à jour. Toutefois, l'examen de ces descriptions d'emploi et la modification n'ont pas fourni suffisamment de détails sur les types de responsabilités et d'obligations pour ce qui est des efforts relatifs à la SCM et aux CVM. À l'été de 2010, des postes liés aux CVM ont été transférés de la Direction des initiatives stratégiques aux pratiques sectorielles afin de mieux aligner les ressources aux chaînes de valeur de l'industrie canadienne. Une refonte de la composante des CVM est actuellement en cours étant donné que des ressources sont passées de BPI à BBD. Les postes liés aux CVM dans les missions et les BR n'ont pas changé. Le message de transition des CVM affiché sur la page wiki des CVM est le suivant :

L'initiative des chaînes de valeur mondiales (CVM), qui s'inscrit dans le cadre de la Stratégie commerciale mondiale (SCM), a été transférée le 1^er avril 2010 à la Direction générale des occasions d'affaires mondiales (BBD). Cette transition appuie la mise en oeuvre du Modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI), tout en consolidant notre stratégie axée sur les secteurs prioritaires en vue d'appuyer notre réseau à l'étranger et au Canada, ainsi que nos clients canadiens qui mènent des activités sur les marchés étrangers. Il s'agit là d'une réorganisation opportune étant donné que l'initiative des CVM est maintenant en vigueur et qu'elle cible des secteurs prioritaires correspondant aux principales pratiques sectorielles : automobile, aérospatiale, technologies propres, technologies de l'information et des communications (TIC), infrastructure et sciences de la vie. L'intégration de l'initiative des CVM aux pratiques sectorielles permettra d'établir un lien avec le renforcement des capacités en cours au Service des délégués commerciaux à cerner les occasions offertes aux clients canadiens d'accéder aux chaînes de valeur ou de les mettre au point. Cette stratégie vise à assurer que les activités que nous menons sur la scène internationale reflètent les intérêts, les attentes et les capacités de l'industrie canadienne⁶³.

Constatation 42 :
Des outils et des mécanismes de communication relatifs aux CVM ont été conçus, et on constate qu'ils s'améliorent malgré plusieurs changements d'orientation.

Un portail de l'information des CVM a été créé et est hébergé sur le site Web du Délégué commercial virtuel. Le portail comprend des outils destinés aux clients, y compris des modules de formation en ligne sur la structure des CVM dans certaines industries. Outre ce portail, une ressource interne de wiki a aussi été mise au point pour le personnel du SDC de partout dans le monde et comprend d'importants renseignements ainsi qu'une mémoire institutionnelle considérable sur l'initiative des CVM. Le wiki met en lumière certains des outils élaborés à ce jour qui ont contribué à l'atteinte des résultats relatifs aux CVM :

• Plans de marché
• Rapports des multinationales
• Guide sur les CVM

L'objectif initial du travail relatif aux CVM était la réalisation de recherches et d'études sur des entreprises clés présentes dans le marché américain. L'Administration centrale (AC) du MAECI a déterminé quelles entreprises du Fortune 500 seraient évaluées. L'idée consistait à faire l'inventaire de l'ensemble de la chaîne de valeur, des ressources humaines à la distribution et au marketing. Cette sélection se fondait sur les secteurs prioritaires du MAECI, et on a affecté les missions au travail d'établissement de l'inventaire. Les responsables de ce processus ont fait face à une série de défis et, par conséquent, ont connu un succès mitigé. À ce jour, les résultats suivants ont été obtenus :

• 13 plans de marchés prioritaires ont été créés et affichés en ligne; ils ont toutefois été mis au point au moyen des ressources existantes étant donné qu'aucune ressource additionnelle n'a été fournie par l'entremise de la présentation au CT. Le défi de la restructuration des responsabilités des CVM au sein du Ministère consistera à : 1) déterminer si la mise à jour des plans de marché devrait se poursuivre étant donné que les informations commencent à être désuètes et 2) déterminer à qui confier la responsabilité fonctionnelle de la recherche et de la publication de ces plans de marchés.
• 45 rapports de multinationales ont été élaborés en deux phases par divers ETP principalement aux États-Unis. Il existe un large éventail de points de vue sur l'utilité de ces rapports et de l'incertitude sur la question de savoir si l'approche devrait être poursuivie.

« BPI a coordonné la troisième étape de la production de PSM en mettant à jour 158 profils alignés avec les secteurs prioritaires, dont l'archivage présente un risque. Cette étape a été effectuée en collaboration avec les pratiques sectorielles pour faciliter la transition de cette initiative sur une base continue. » [Traduction] (« Stratégie commerciale mondiale - Initiatives des chaînes de valeur mondiales - Transition à BBD », 9 avril 2010)

Le document de planification de la SCM a indiqué que, parmi les autres initiatives, des consultants effectueraient une étude - en collaboration avec les ministères partenaires et les intervenants clés - afin de quantifier les incidences des retards dans la délivrance des visas, des refus ou des problèmes aux ports d'entrée sur l'économie canadienne, une question de grande importance pour les entreprises canadiennes qui souhaitent participer et livrer concurrence avec succès dans les chaînes de valeur mondiales.

Constatation 43 :
L'évaluation est arrivée à la conclusion que des directives limitées ont été fournies sur la mise en oeuvre de l'initiative des CVM dans la SCM, sans compter l'absence de mesures du rendement pour en appuyer l'exécution. Ces lacunes se sont traduites par une certaine ambiguïté concernant les objectifs et les plans de mise en oeuvre de l'initiative sur les CVM. Il est nécessaire de donner une orientation claire à cette initiative de façon à accroître l'intégration et la mobilisation des ressources ministérielles.

La documentation de la SCM reconnaît l'importance des chaînes de valeur mondiales et des chaînes d'approvisionnement mondiales pour les réalités émergentes du commerce international. Les chaînes de valeur mondiales et les chaînes d'approvisionnement mondiales sont souvent utilisées de manière interchangeable. Toutefois, les chaînes de valeur sont considérées comme étant définies plus largement comparativement aux chaînes d'approvisionnement, qui sont davantage axées sur la production et la distribution. Même si l'importance des CVM est bien comprise, il existe moins de clarté entourant la façon dont le Ministère pourrait intégrer ce concept horizontal transversal dans l'ensemble de son réseau national et mondial. La SCM n'offrait pas de directives claires sur le degré des incidences horizontales, ni sur la stratégie pour le lancement et la mise en oeuvre des activités. Cela a abouti à plusieurs changements de direction du portefeuille des CVM, y compris d'aller au-delà des États-Unis vers une orientation plus globale et, ultérieurement, vers les pratiques sectorielles pour être plus près de l'industrie et des clients.

La présentation au CT concernant la SCM indique que TRIO est un outil clé de mesure du rendement à être utilisé pour tenir compte des interactions avec les clients tout en permettant la mesure de la performance et l'amélioration de la qualité des services. Des indicateurs clairs des CVM servant à mettre en lumière leur valeur ajoutée n'ont toutefois pas été inclus. Cela risque d'empêcher la saisie des données à valeur ajoutée relatives au rendement pour expliquer l'incidence de l'introduction de l'approche sur les CVM et des nouvelles ressources des CVM sur le réseau du SDC.

Les sondages continus en ligne des clients, les témoignages des clients et l'analyse comparative internationale ont été indiqués comme constituant les moyens clés de mesurer la performance des CVM. Toutefois, on n'a pas mentionné comment ces mécanismes généraux seraient utilisés pour évaluer la performance des CVM.

L'importance de la libéralisation du commerce pour le rendement du Canada au chapitre de l'investissement

En raison de la fragmentation de la chaîne de valeur mondiale, les entreprises répartissent de plus en plus la production des différentes composantes d'un produit dans plusieurs pays, en fonction de l'avantage comparatif de chacun d'eux. Quand les entreprises déterminent où elles investissent, elles doivent avoir l'assurance que les biens et les services produits dans chaque région de la chaîne mondiale peuvent être réunis de manière uniforme et vendus sur les marchés du monde entier. Pour faire partie de cette chaîne, les pays doivent non seulement être ouverts aux investissements étrangers, mais ils doivent aussi veiller à ce que les biens et les services produits puissent facilement accéder à d'autres marchés. L'accès élargi aux marchés étrangers incite les entreprises, au moyen d'investissements stratégiques, à implanter au Canada les activités de leurs chaînes mondiales à coefficient élevé de savoir-faire. Dans ce contexte, le fait que nos partenaires de l'ALENA ont mis au point de vastes réseaux d'accords commerciaux, ce que nous n'avons pas fait, pourrait avoir des répercussions négatives sur les perspectives d'investissement au Canada. Il est dans l'intérêt du Canada de conclure des accords commerciaux afin de pouvoir utiliser une série complète d'instruments stratégiques en matière de commerce et d'investissement et d'améliorer l'accès aux marchés étrangers.

-Avantage Canada, 2006. p. 99

Constatation 44 :
Des questions ont été soulevées concernant l'utilité des rapports produits sur les CVM des entreprises multinationales ainsi que des activités de recherche et de repérage de débouchés qui y ont été associées. De plus, il semble que l'analyse de ces rapports soit insuffisante sur la manière d'intégrer le volet des CVM dans le service à la clientèle et atteindre des résultats optimaux dans l'ensemble du réseau du SDC.

Les renseignements requis au sujet des entreprises multinationales étaient exhaustifs et difficiles à obtenir. Dans bon nombre de cas, les entreprises semblaient impénétrables de l'extérieur. Les employés liés aux CVM récemment embauchés ne disposaient pas des contacts ni des réseaux leur permettant de faire des recherches d'information sur tout ce qui dépassait une base superficielle. Un financement limité était offert pour l'embauche de consultants chargés de recueillir de l''information. Il est apparu clairement que la collecte d'information, comme cela avait été initialement prévu, serait un processus à long terme et exigeait des relations directes continues avec des entreprises. Le personnel sectoriel existant possédant de l'expertise dans les secteurs respectifs était dans une meilleure position pour fournir un soutien aux études et à l'analyse étant donné qu'il avait des contacts et des réseaux actuels. Il était aussi évident que, dans de nombreux cas, les possibilités offertes aux Canadiens étaient axées sur des secteurs précis en tant que sous-traitants de deuxième et de troisième rang. Cela signifiait que les possibilités pourraient ne pas provenir des entreprises multinationales elles-mêmes mais de certains de leurs fournisseurs. On n'accordait pas assez d'importance à ce que les entreprises canadiennes devaient savoir. Le fait d'examiner l'ensemble de la chaîne offrait moins d'éclaircissements qu'une sélection plus stratégique des points d'entrée en fonction des capacités canadiennes.

Bien que le concept général des CVM soit bon, des approches pratiques étaient nécessaires pour assurer la fonctionnalité sur le terrain. Certaines missions mettaient à contribution leurs employés de manière efficace, mais davantage d'éléments d'orientation étaient nécessaires de la part de l'AC sur les objectifs de la composante des CVM dans le cadre de la SCM.

Le Conseil consultatif sur les PME a recommandé de faire fond sur le Guide sur les chaînes de valeur mondiales du MAECI, déclarant qu'il s'agissait d'un « outil très efficace ». Le Conseil a aussi appuyé l'idée de séminaires de promotion à l'échelle du Canada et d'afficher le Guide sur les CVM sur tout portail Web unique futur. (Réunion du Conseil consultatif sur les PME, les 12 et 13 mai 2010).

Constatation 45 :
Il y a place à amélioration dans l'organisation et la gestion de l'initiative des CVM afin de produire des résultats optimaux dans l'ensemble du réseau du SDC.

Vu l'importance croissante des CVM pour les clients canadiens, un plan d'action directionnel plus rigoureux devrait être élaboré, notamment après que l'effort a été dirigé vers le Groupe des secteurs.

Dans le CGR 2009-2010 des plans de marchés, les indicateurs énumérés des extrants liés à la SCM pour les CVM aident les entreprises à accéder aux possibilités relatives aux CVM dans les secteurs/lieux prioritaires, à mettre en place un socle de connaissances et à communiquer les renseignements par l'intermédiaire des portails d'information en ligne, à faciliter l'IDCE et à améliorer la prestation des services aux clients. L'indicateur des résultats de la SCM est la « hausse du nombre d'entreprises canadiennes qui accèdent aux possibilités relatives aux CVM ».

Dans le rapport, « Une stratégie commerciale pour le Canada », les CVM sont citées comme façon d'améliorer la compétitivité commerciale canadienne. Toutefois, aucun détail n'est donné sur comment les CVM seraient mises en oeuvre. En outre, le Conseil sur les PME indique que « les membres du Conseil se sont réjouis de l'importance que le Ministère accorde aux CVM, mais ils se sont demandé pourquoi ce projet est conçu et financé en tant qu'initiative distincte, alors qu'il devrait être intégré à la culture organisationnelle du Service des délégués commerciaux (SDC). » (Réunion du Conseil consultatif sur les PME, 27-28 juin 2007.)

L'évaluation reconnaît que de nouvelles démarches sont en cours pour intégrer les CVM dans le cadre des pratiques sectorielles; toutefois, il est toujours nécessaire de clarifier comment les CVM devraient être mises sur pied dans la culture organisationnelle.

Constatation 46 :
La petite équipe chargée de l'IDCE a déployé des efforts axés sur les résultats afin de faire mieux connaître et comprendre l'importance de la contribution de l'IDCE dans l'économie canadienne. Entre autres, plusieurs réunions interministérielles ont été tenues avec succès en vue d'accroître la collaboration stratégique entre les ministères. Plus récemment, l'équipe a établi un programme ambitieux afin de financer les projets portant expressément sur l'IDCE lancés à l'initiative des missions, étant donné que les missions du Canada à l'étranger et les bureaux régionaux constituent le principal mécanisme de service aux clients du SDC qui sont actuellement actifs à l'étranger ou qui envisagent de l'être.

L'équipe de l'IDCE a organisé quatre réunions interministérielles sur l'IDCE avec des intervenants clés en matière d'IDCE. Ces réunions ont rehaussé le profil de l'IDCE au sein du Ministère et démontré les efforts du MAECI visant à aborder ce secteur d'intérêt clé aux clients sur la base de la collaboration et dans l'ensemble du gouvernement.

Les efforts en matière d'IDCE ont porté principalement sur les éléments suivants :

• Mise au point d'une approche pangouvernementale visant à faciliter l'IDCE, y compris la tenue de six réunions intergouvernementales en décembre 2010;
• Création d'un mécanisme servant à analyser les échecs sur les marchés et les lacunes en matière de services pour la fourniture de solutions;
• Création de politiques et de programmes pour faciliter l'IDCE;
• Organisation de séances d'information, de webinaires et de conférences téléphoniques concernant l'IDCE pour les chefs de mission et délégués commerciaux sortants, les directions géographiques et les pratiques sectorielles à l'AC, les bureaux régionaux ainsi que pour les ministères, provinces, territoires et municipalités partenaires;
• Élargissement du réseau de contacts des gouvernements fédéral, provinciaux/territoriaux et du secteur privé actifs en matière d'IDCE, et ce, pour assurer des communications et un échange d'informations efficaces et efficientes, et pour garantir que les directives relatives à la responsabilité sociale des entreprises (RSE) sont communiquées aux investisseurs canadiens à l'étranger par l'intermédiaire des missions;
• Réorientation des études stratégiques dirigées principalement par l'AC vers un engagement financier accru et plus actif et opérationnel avec le réseau du SDC (missions à l'étranger et/et BR), et consultation plus systématique avec les partenaires à l'Administration centrale - notamment, avec les directions géographiques, des pratiques sectorielles et des bureaux régionaux, ainsi qu'avec les unités de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et du Fonds pour services aux clients (FSC) au sein de la Direction de l'appui au Service des délégués commerciaux (BTS);
• Affectation de la grande partie des fonds d'IDCE à des projets lancés par des missions et visant à assurer l'intégration accrue des PME canadiennes aux chaînes de valeur mondiales et à obtenir un meilleur accès aux marchés étrangers ainsi qu'une plus grande part de ces marchés par l'établissement des activités commerciales à l'étranger;
• Production d'un module d'apprentissage de l'IDCE à offrir aux agents du MAECI, qu'ils se trouvent dans les missions, à l'AC ou dans les bureaux régionaux, avec des directives et des exemples des pratiques exemplaires sur la prestation adéquate des services aux clients en matière d'IDCE, capacité de trouver des partenaires de l'IDCE au Canada et à l'étranger et de collaborer avec eux, et connaissances de base pour comprendre les avantages économiques de l'investissement direct à l'étranger pour le Canada.

Malgré les conditions économiques difficiles, les sorties d'investissement direct du Canada à l'étranger (IDCE) durant la seconde moitié de l'année avaient presque retrouvé leurs niveaux d'avant la crise, reflétant la performance économique relativement robuste du Canada. Bien que le stock d'IDCE ait fléchi en 2009, le recul est entièrement imputable à la réévaluation découlant de la montée du dollar canadien. L'investissement direct du Canada en Amérique du Sud et en Amérique centrale a diminué de 6,3 p. 100 (1,9 milliard de dollars) en 2009, à 28,3 milliards de dollars. La destination la plus importante demeure le Brésil, où le stock d'IDCE était en hausse de 16,0 p. 100, à 11,4 milliards de dollars, suivi du Chili où l'IDCE a fléchi de 13,6 p. 100, à 8,3 milliards de dollars. Comme dans le cas de l'IED entrant, l'IDCE au Brésil est plus élevé que celui des trois autres pays du groupe BRIC réunis. La région de l'Asie et de l'Océanie est la seule où la valeur du stock d'IDCE a augmenté en 2009, gagnant 2,2 p. 100, à 39,1 milliards de dollars.

-Le commerce international du Canada : Le point sur le commerce et l'investissement - 2010, p. 95

L'IDCE a été reconnu depuis plusieurs années par EDC et, en ce sens, il existe des possibilités de collaboration accrue visant à mieux optimiser les ressources et partager les pratiques exemplaires sur le terrain.

Constatation 47 :
La responsabilité sociale des entreprises (RSE) n'est mentionnée que dans le volet portant sur l'IDCE de la SCM, et aucun financement n'a été alloué à cet égard. La RSE constitue un enjeu auquel le gouvernement du Canada accorde un degré élevé de priorité et dont le Ministère peut se servir dans ses activités de promotion du commerce à l'échelle mondiale.

Aucun financement n'est consacré à la RSE dans le cadre de la SCM, et cet aspect a connu un manque de stabilité sur le plan de la dotation au cours des dernières années. Toutefois, la CSR est perçue comme un secteur en pleine croissance et une question de premier plan qui attire beaucoup l'attention des médias, du Parlement et du public. L'attention portée sur cette question peut être utilisée à l'avantage économique du Canada; en effet, la RSE contribue à rehausser l'image de marque du Canada à l'étranger et à accroître notre avantage concurrentiel. Par la RSE, le Canada veut se présenter comme le « partenaire de choix », espérant que les pays percevront l'avantage de choisir une entreprise canadienne pour aider au développement futur de leurs pays plutôt que d'autres concurrents.

Le projet de loi d'initiative parlementaire a attiré beaucoup l'attention sur la question de la RSE. Son incidence a été ressentie dans le monde entier car elle a déclenché un débat sur les activités minières du Canada à l'extérieur du pays. Par conséquent, les entreprises sont maintenant avides de démontrer aux investisseurs et au public que la RSE constitue une priorité importante pour eux. (National Post, 2010-05-25, p. FP 2) L'Afrique, l'Amérique latine et le secteur minier ont fait l'objet d'une attention particulière : plus de 75 p. 100 des entreprises d'exploration et d'exploitation minière du monde entier ont leur siège social au Canada, et elles ont investi 41 milliards de dollars en Amérique latine (y compris le Mexique) et près de 15 milliards de dollars en Afrique. Comme la RSE est tant une question de premier plan, « de nombreuses sociétés se tournent vers le gouvernement canadien pour qu'il les conseille et les aide à gérer les risques liés à l'exploitation dans des environnements complexes et difficiles ». (Renforcer l'avantage canadien, mars 2009)

Malgré le manque de fonds, un poste de conseiller en RSE et un Centre d'excellence en RSR ont été créés. Selon Renforcer l'avantage canadien, le conseiller en RSE examine les pratiques en matière de responsabilité sociale des entreprises des sociétés canadiennes du secteur de l'extraction exerçant des activités à l'extérieur du Canada et conseille les intervenants sur la mise en oeuvre des lignes directrices en matière de RSE. Des examens sont entrepris seulement avec le consentement des parties concernées. Le Centre d'excellence de la RSE est situé au sein de l'Institut canadien des mines, de la métallurgie et du pétrole. En outre, « Le MAECI a créé un Fonds de la RSE à hauteur de 170 000 dollars pour aider les bureaux canadiens à l'étranger et au Canada à exécuter des activités relatives à la RSE. » (Renforcer l'avantage canadien, mars 2009).

D. Expansion du réseau commercial du Canada à l'étranger

L'objectif de l'expansion du réseau commercial du Canada à l'étranger consistait à mieux servir les entreprises canadiennes dans les centres économiques internationaux à forte concurrence. Même si la priorité est principalement accordée à l'Asie et à l'Amérique latine, l'initiative englobe des marchés présentant des intérêts et des perspectives importantes et croissantes pour le Canada.

L'initiative était liée à l'architecture d'activités de programmes (AAP) du MAECI comme moyen d'appuyer :

• le réseau commercial intégré à l'échelle nationale et internationale
• les initiatives de marché mondial et des services électroniques
• les programmes internationaux en matière de S-T
• les programmes en matière d'investissement international

Les activités prévues pour cette initiative étaient axées sur l'ouverture de nouveaux bureaux commerciaux et l'affectation de nouveaux ETP en Asie et dans les Amériques, y compris : l'Inde, la Chine, la Mongolie, le Brésil, le Panama, le Chili et la Colombie.

Constatation 48 :
Tous les nouveaux bureaux ont été ouverts comme prévu, et la plupart des ETP ont été affectés tel qu'il avait été planifié initialement.

Les tableaux suivants mettent en lumière les pays et les ressources affectées à l'origine ainsi que l'avancement de la mise en oeuvre à ce jour. Suivent un tableau et une brève description des progrès réalisés pour chaque pays.

Chine

On comptait un total de six nouveaux bureaux et de 21 ETP affectés en Chine dans le cadre de la SCM. À ce jour, les six bureaux ont été créés et 20/21 ETP y ont été affectés. Cette affectation a initialement été compliquée par un partenariat avec la CCC pour l'ouverture des six nouveaux bureaux et pour la gestion administrative de 12 ETP (1 LE-09 et 1 LE-05) dans chaque nouveau bureau. Les directions géographiques ont assuré la gestion du partenariat financier avec la CCC ainsi que les coûts connexes de ces nouvelles ressources. Le tableau ci-dessous illustre la création des nouveaux bureaux et l'affectation des ETP :

Inde

On comptait un total de trois nouveaux bureaux et de 10 nouveaux ETP prévus pour l'Inde. Les trois nouveaux bureaux ont été ouverts comme prévu; il semble toutefois y avoir un poste supplémentaire à Bangalore (LE-07) qui n'était pas indiqué dans le document de planification de la SCM. Cela a entraîné la création de 11 postes en Inde comparativement aux 10 prévus originalement.

Mongolie

Étant donné les ressources étirées du MAECI en Chine, un nouveau bureau a été ouvert à Oulan-Bator et trois ETP ont été créés. Les trois ETP étaient en place à l'EF 2008-2009. Le nouveau bureau vise à mieux positionner les entreprises canadiennes, à appuyer la RSE ainsi qu'à faire progresser le programme en matière d'investissement (avec la Canada à titre de deuxième investisseur de la Mongolie). Le tableau suivant illustre les postes prévus comparativement aux postes réels en Mongolie.

Brésil

Le Brésil s'est vu affecter un nouveau bureau et huit ETP dans le cadre de la SCM. En outre, un poste de CVM a été ajouté à São Paulo dans le cadre de la modification relative aux CVM. L'évaluation a permis de révéler que certains changements ont été effectués en ce qui a trait à l'attribution des ressources. Le bureau prévu devait être placé à Porto Alegre; toutefois, une justification a été présentée pour un deuxième bureau satellite/micro. Afin de distribuer les ressources disponibles, le poste d'EC, annoncé initialement pour Porto Alegre, a été transformé en deux postes d'EC à être assignés au nouveau bureau satellite/micro de Recife. Cela a assuré une meilleure sensibilisation et une meilleure couverture du marché diversifié du Brésil et de son vaste territoire.

Même si deux postes d'ERP ont été créés à Rio de Janeiro, le poste d'EC n'a pas été comblé et la justification ne s'est pas clarifiée au cours du processus d'évaluation. Un nouveau poste d'ERP était prévu pour Brasilia; toutefois, au cours de la visite d'évaluation sur les lieux à Brasilia, le personnel de la mission a indiqué qu'il n'était pas au courant de ce poste. Depuis, le CDM et le bureau géographique ont posé des questions et ont demandé officiellement le poste par l'intermédiaire de la SCM; en bout de ligne, les responsables de l'évaluation ont constaté une demande pour le même poste par l'intermédiaire du processus de l'ES-400. Le tableau suivant illustre les postes prévus par rapport aux postes réels au Brésil.

Chili

Un poste, qui devait être éliminé à Santiago, au Chili, a été rétabli grâce au financement au titre de la SCM. La justification pour ce poste a été fournie dans la présentation concernant la SCM et se fondait sur l'intérêt croissant à l'égard du Chili suite à la signature de l'Accord de libre-échange Canada-Chili (ALE). Le poste d'EC a été rétabli, comme prévu, au cours de l'exercice 2009-2010.

Panama

Deux nouveaux postes ont été créés au Panama et leurs fonctions visaient à se concentrer sur la détermination des possibilités pour les entreprises canadiennes liées à l'expansion du canal de Panama. Avec la conclusion de l'ALE avec le Panama en 2010, on s'attend à ce que les intérêts commerciaux augmentent encore plus, ajoutant ainsi à la charge de travail de la mission.

Colombie

Avec la conclusion de l'ALE Canada-Colombie en 2008, les débouchés et intérêts commerciaux devraient croître au cours des prochaines années. La création d'un poste d'ERP était prévue à Bogotá pour faire fond sur les débouchés croissants en Colombie. Toutefois, en raison des contraintes d'espace à la chancellerie, le poste n'a pas été créé. L'Administration centrale a indiqué que lorsque l'espace sera rendu disponible, le poste pourrait être créé mais nécessiterait un réexamen et une nouvelle approbation. Le plan opérationnel 2010-2011 pour la Colombie indique qu'une demande avait été présentée à CORA pour deux postes occupés par des employés recrutés sur place; toutefois, la décision a été mise en attente par CORA en raison du manque d'espace physique au sein de la mission à Bogotá. Il a été indiqué qu'un nouvel espace a récemment été acquis par la mission, et était en cours d'aménagement en vue d'être utilisé.

Constatation 49 :
Des progrès ont été accomplis en Chine à la suite des recommandations issues de l'évaluation de 2006 du programme de développement du commerce international. Toutefois, un suivi continu des progrès et des résultats contribuera à accroître la compétitivité et les retombées.

L'approche à l'égard de la Chine a évolué de manière significative depuis la dernière évaluation du Programme de développement du commerce international (DCI) de la Chine, de Hong Kong et de Taïwan en 2006. À l'époque, l'évaluation n'a pas fait la preuve de l'existence d'une approche complète et stratégique envers la Chine, approche qui reconnaîtrait les nouveaux besoins des entreprises de travailler sur le plan mondial tout en retirant les meilleurs avantages économiques pour les Canadiens et les Canadiennes. Depuis, une stratégie globale a été élaborée et le programme sur la Chine assure un suivi des progrès réalisés grâce à cinq indicateurs de rendement clés.

La Chine a fait l'objet de nombreuses visites au cours des deux dernières années et a connu une augmentation importante des ressources, ce qui comporte une charge de travail considérable dans les phases d'établissement et de recrutement. Ces facteurs externes, combinés au contexte commercial très complexe et à son vaste réseau de missions, ont abouti à un contexte au rythme effréné.

Un autre élément clé de l'évaluation du développement du commerce international de la Chine (2006) était la préoccupation au sujet de la compétitivité du Canada. « En comparaison de la présence soutenue de ses principaux concurrents, le Canada est à court de ressources en Chine. D'autres pays font des efforts concertés pour développer leurs programmes et leur capacité et pour s'implanter dans les marchés sous régionaux. » [Traduction] Le Canada a pris des mesures concrètes par l'intermédiaire de la SCM pour accroître sa capacité en matière de ressources sur le terrain.

Constatation 50 :
Comme on a voulu accroître rapidement les capacités dans les marchés prioritaires, il y a eu certaines lacunes dans la planification des fonctions attribuées aux ETP et dans les modalités administratives relatives aux capacités des missions et aux nouveaux modèles de bureaux. Toutefois, un grand nombre de ces difficultés initiales ont été résolues, et on constate des améliorations.

Dans l'ensemble, l'évaluation ne pouvait cerner de justifications ou de plans clairs pour l'attribution des bureaux et des postes relatifs à la SCM en ce qui touche leurs emplacements et fonctions. Le modèle choisi pour les nouveaux bureaux n'a pas été expliqué de manière adéquate. La définition qui semble avoir été adoptée est celle de bureaux satellites ou micros situés principalement dans les centres d'affaires déjà établis comme en Chine et au Brésil. On présumait que si les résultats n'étaient pas perçus comme étant aussi concluants que prévus dans un emplacement particulier, les bureaux pourraient être/seraient fermés et relocalisés à un autre endroit à des coûts minimes.

Les interviewés dans les missions ont exprimé une certaine frustration au sujet du manque de ressources autres que les salaires des employés (voyages, activités de promotion, marketing). Un examen plus exhaustif servant à déterminer si les nouveaux agents (postes créés dans le cadre de la SCM) disposent des ressources nécessaires pour faire progresser les objectifs de manière efficace et atteindre les résultats escomptés pourrait être requis, et on pourrait envisager des changements sur le plan des ressources.

Plusieurs facteurs liés à la mise en oeuvre des engagements relatifs à la SCM en Chine ont été soulignés par l'évaluation en tant qu'aspects préoccupants :

• La justification derrière le choix de la CCC comme partenaire pour l'expansion de la présence en Chine n'était pas bien justifiée. La CCC, avant l'expérience relative à la SCM en Chine, n'avait aucune expérience de l'ouverture de bureaux à l'étranger. Il n'était pas établi clairement si une étude approfondie sur la faisabilité de la décision avait été effectuée. Les rôles de la CCC et du MAECI en ce qui touche à la gestion des bureaux de la SCM/CCC à long terme ne sont pas définis clairement. Une décision uniforme ne semblait pas avoir été prise sur la façon dont ces bureaux devraient être nommés et faire l'objet d'une communication officielle (les bureaux commerciaux du MAECI avec une bannière diplomatique canadienne ou les bureaux de la CCC).
• La décision d'ouvrir simultanément les six bureaux par une multitude d'intermédiaires a créé des défis considérables en ce qui touche à l'administration et à la gestion avec des relations confuses en matière de rapports hiérarchiques.
• La CCC a cerné des inefficiences administratives générales dans le modèle actuellement adopté pour l'établissement et l'administration des bureaux de la CCC. Il a été indiqué que, pour le renouvellement du PE, des coûts supplémentaires devraient probablement être inclus. Parallèlement, le MAECI a pris des mesures pour assumer certaines tâches administratives qui n'ont pas été réalisées de manière optimale par la CCC et ses partenaires. En 2010, ces problèmes administratifs ont abouti à la démission d'un ERP d'expérience embauché pour les bureaux de la SCM/de la CCC.

Constatation 51 :
Dans l'ensemble, les résultats attendus de l'expansion de la présence canadienne dans les marchés émergents d'Asie et d'Amérique latine sont conformes aux attentes et semblent pertinents. Toutefois, la définition des résultats visés demeure limitée en ce qui concerne les cibles concrètes et mesurables.

Le gouvernement du Canada a indiqué qu'en ajoutant de nouveaux bureaux et employés en Asie et dans les Amériques, les résultats suivants seraient obtenus :

• Un plus grand nombre d'entreprises canadiennes seraient positionnées pour saisir les occasions à l'étranger : cela serait mesuré par le volume des débouchés trouvés et communiqués aux clients; une augmentation du nombre de nouvelles entreprises canadiennes qui manifestent un intérêt à l'égard de ces marchés ou qui y sont actives, et un accroissement du nombre de services offerts aux clients.
• Un plus grand nombre d'entreprises étrangères explorent les débouchés en matière d'investissement au Canada : cela sera démontré par l'accroissement du nombre de débouchés d'investissement trouvés et communiqués aux clients partenaires canadiens.
• Prestation améliorée des services aux clients : démontrée par l'accroissement du pourcentage de clients et de clients partenaires satisfaits et de leur niveau de satisfaction à l'égard du respect des échéances et de la qualité des services.

Comme dans les autres secteurs de la SCM, les systèmes actuels d'établissement de rapports du SDC (comme TRIO) ont été cités comme des outils servant à la mesure du rendement relatif à l'expansion du réseau commercial du Canada à l'étranger.

Constatation 52 :
La SCM a apporté une contribution importante aux niveaux de référence des directions générales géographiques (GLD et GPD). Toutefois, la réorganisation entraînée par l'établissement du Secteur de la plateforme internationale au cours de l'exercice 2008-2009 ainsi que la réduction des ressources ministérielles ont posé des difficultés au suivi des ressources financières de la SCM. Il reste que, sans les ressources de la SCM, il aurait été très difficile de faire avancer les objectifs dans les marchés émergents.

Les tableaux ci-dessous cernent la portée des contributions au titre de la SCM aux niveaux de référence des directions générales. Avec le lancement du Secteur de la plateforme internationale en 2008-2009, la répartition des coûts entre les directions géographiques et la Plateforme s'est compliquée. Les directions géographiques demeurent chargées des salaires, tandis que la Plateforme demeure responsable d'un système (de coût selon les bassins) de DSE, d'hébergement, de bureaux, de TI, etc. Compte tenu du fait que les données relatives à la SCM n'ont pas été mises à jour pour souligner ce changement apporté à la gestion des ressources du MAECI, les statistiques relatives à la SCM dans les tableaux suivants ne reflètent pas ce changement et devraient être envisagées dans cette perspective. D'autres changements sur le plan des ressources en raison de la réorganisation interne ont rendu difficile la comparaison et la détermination de l'incidence véritable des ressources de la SCM relativement à un large éventail d'exercices de réduction budgétaire du MAECI au cours de la mise en oeuvre de la SCM.

La figure 39 illustre la contribution de la SCM aux activités et ressources en Asie comme pourcentage du financement total. Les fonds gérés par GPD et GSD ont diminué de 61,1 p. 100 au cours de l'exercice 2010-2011 par rapport à l'exercice 2007-2008. Cela est probablement dû au transfert de ressources vers le Secteur de la plateforme internationale. Le financement de la CCC a toutefois été géré par le secteur géographique, et non le Secteur de la plateforme internationale. Lors de l'exercice 2007-2008, les contributions de la SCM représentaient 7 p. 100 de la base des ressources, tandis qu'au cours de l'exercice 2010-2011, elles comprenaient 29,5 p. 100 du total (en tenant compte du transfert budgétaire vers ACM).

La figure 40 illustre le pourcentage de contribution au titre de la SCM aux activités et ressources en Amérique latine. Les fonds gérés par la Direction générale de l'Amérique (anciennement GLM et GCD) ont diminué de 43,1 p. 100 au cours de l'exercice 2010-2011 par rapport à l'exercice 2007-2008. Cela est probablement dû au transfert de ressources vers le Secteur de la plateforme internationale. Au cours de l'exercice 2008-2009, les contributions au titre de la SCM à leur base de ressources ont été de 6 p. 100, tandis qu'elles représentaient 11,3 p. 100 au cours de l'exercice 2010-2011 (en tenant compte du transfert budgétaire vers ACM).

E. Bureaux régionaux

Le principal objectif de l'accroissement de la capacité du réseau des bureaux régionaux consistait à assurer une meilleure prestation des programmes en appui aux clients canadiens sur un marché mondial de plus en plus concurrentiel. Les responsables de la SCM ont imaginé qu'un plus grand nombre d'entreprises canadiennes s'engageront à l'échelle internationale, non seulement en exportant vers un détaillant ou un grossiste, mais aussi en se branchant aux chaînes de valeur mondiales, en commercialisant des technologies, en faisant revenir les investissements et les connaissances au Canada ou en investissant à l'étranger pour faire prendre de l'expansion à leurs activités internationales.

Constatation 53 :
La SCM a entraîné la création de 28 nouveaux ETP et de cinq nouveaux bureaux satellites dans le réseau des bureaux régionaux (BR). Cette expansion du réseau des BR a permis au Ministère d'accroître l'accessibilité des services aux clients commerciaux.

Au début de la mise en oeuvre de la SCM, il y aurait eu 109 ETP dans les BR, desquels sept étaient appuyés par les autres ministères. La SCM a affecté un total de 30 ETP et nouveaux BR satellites. On s'attendait, au cours de la mise en oeuvre de la SCM, à accroître la capacité des BR à servir davantage de clients. Toutefois, comme l'expertise et le soutien sectoriels d'Industrie Canada a diminué au cours des dernières années, les BR du MAECI devaient assumer une plus grande partie de ce travail. La capacité du réseau national du MAECI s'est davantage accrue par l'ajout de 22 ETP dans le cadre d'une décision du gouvernement liée à la dimension nationale du renforcement de la représentation du Canada à l'étranger.

Constatation 54 :
L'acquisition et la conservation des clients constituent deux activités clés des BR. Toutefois, les entrevues révèlent un manque de clarté perçu en ce qui concerne les responsabilités des BR et des missions. Ce problème avait également été souligné dans le sondage effectué auprès des clients du SDC en 2009.

Le sondage effectué auprès des clients du SDC en 2009 indique que, en ce qui touche l'accession des services du SDC, les missions à l'étranger représentent la source la plus importante. Toutefois, à l'égard des nouveaux clients du SDC, un Sondage réalisé en 2010-2011 a révélé que les BR ont été le premier point de contact pour 43 p. 100 de ces nouveaux clients. Bien que les BR soient les mieux placés pour créer des liens de façon proactive avec de nouveaux clients au Canada, ils ne représentent pas le seul moyen par lequel le SDC peut attirer des clients. Les DC dans les missions, ainsi que les agents de pratique structurée et de pratique virtuelle jouent également un rôle dans l'attraction de nouveaux clients au SDC.

Les entrevues menées dans le cadre de l'évaluation ont révélé la perception qu'il n'existait pas de stratégie ou de processus d'acquisition de clients ferme ou bien compris. Les responsables du SDC dans les missions ont déclaré qu'ils nouaient souvent des liens avec les clients par eux-mêmes. Les responsables du SDC dans les BR ont reconnu la nécessité d'apporter des améliorations. Le personnel à l'Administration centrale a souligné la nécessité d'un processus clair et d'accorder une attention supplémentaire sur la rétention de la clientèle.

Constatation 55 :
On disposait de données chronologiques incomplètes sur les progrès des BR en vue d'atteindre les résultats attendus, mais il semble que l'on soit sur la bonne voie à la lumière des renseignements examinés.

Les résultats escomptés, conformément à la SCM, sont présentés dans le tableau ci-dessous. Le Tableau de bord a été utilisé pour tirer les renseignements pertinents sur les progrès réalisés par les BR selon des indicateurs clés et sur l'acquisition de nouveaux clients. Les données sur l'acquisition de nouveaux clients n'étaient pas disponibles (par l'intermédiaire du tableau de bord) pour toute région, y compris les BR avant 2010, mais les informations présentent un exemple concret d'une récente réalisation.

Figure 41 : Résultats escomptés

Cibles pour l'exercice 2007-2008

• 225 autres entreprises canadiennes tirent avantage de débouchés mondiaux
• 900 débouchés commerciaux précis ont été évalués
• Création de 50 nouvelles activités en partenariat

Chaque année ultérieure

• 650 autres entreprises engagées à l'échelle internationale
• 1 700 évaluations de débouchés précis
• 250 visites d'entreprises de suivi et de S-T en matière d'investissement
• 500 débouchés desservis en matière d'investissement et de S-T
• 10 autres missions au pays en matière d'investissement et de S-T

Les principales mesures de rendement comprennent :

• Le nombre de nouveaux clients qui travailleront avec les BR et le réseau du Canada à l'étranger.
• L'efficacité de l'optimisation des efforts grâce à l'utilisation de RCR pour offrir des services à valeur ajoutée optimaux.
• Pour l'investissement et la S-T, les indicateurs relatifs à la charge de travail sont fondés sur le nombre d'événements liés aux investissements organisés par les BR, le nombre de nouveaux débouchés d'investissement/investisseurs desservis, le nombre de visites d'entreprises et le nombre de missions au pays en matière d'investissement.

Constatation 56 :
En général, la collaboration BR-mission et BR-Secteur est assez hétérogène en raison de la confusion concernant les rôles à jouer et la division des responsabilités. Comme les capacités des BR sont en train d'être renforcées, il serait utile de mieux définir et de communiquer plus largement les responsabilités de chacun ainsi que d'établir un plan de formation afin d'améliorer la relation.

Les entrevues menées auprès du personnel des BR ont créé l'impression que le coeur du travail des DC dans les BR reposait sur leur travail avec les DC dans les missions. Toutefois, le niveau d'engagement et la qualité de la relation de travail entre les BR et les missions semblaient varier. Le manque de clarté et de communication à l'égard des rôles et des responsabilités des BR a aussi été soulevé, de même que la nécessité d'une plus grande intégration de la part des missions afin d'améliorer l'harmonisation avec les priorités.

Une préoccupation similaire a trouvé des échos dans l'évaluation des BR de 2008 : « Le personnel des BR est d'avis qu'un certain nombre d'employés de l'AC, ainsi que les employés des missions, n'informent pas les BR de la tenue de réunions dans leur région, ou ne suscitent pas leur participation à ces réunions, sur une base régulière. De plus, certains membres du personnel à l'AC et dans les missions court-circuitent les BR et négligent de leur fournir les renseignements liés aux contacts qu'ils établissent avec les entreprises des collectivités où se situent les BR. » Selon les résultats de l'évaluation des BR :

« ... Même si le mandat et les objectifs des bureaux régionaux au sein du MAECI sont bien définis et que les cadres supérieurs du MAECI en comprennent bien la teneur, plus de la moitié des membres du personnel des BR ainsi que le personnel des missions du MAECI sont d'avis que leur rôle n'est pas suffisamment clair vis-à-vis des missions et des autres membres des réseaux commerciaux régionaux. De plus, selon les données de l'évaluation, il serait souhaitable de renseigner davantage les gens à l'échelle du Ministère ainsi que d'autres partenaires régionaux en ce qui a trait aux BR du MAECI. » (Évaluation des BR)

L'évaluation des BR a aussi permis de révéler que les communications et la coordination entre les missions et les BR s'améliorait et que cela était également l'impression générale donnée par les entrevues menées au titre de la SCM. La création de la Direction générale Canada a souligné l'importance de se doter d'un mandat clair afin de réduire au minimum le nombre de demandes générales reçues par les BR. Un plan de communication pour gérer les attentes de l'AC est en cours d'élaboration et une structure de gouvernance soulignant les obligations, rôles et responsabilités fait actuellement l'objet de discussions.

Il existe également un large éventail d'opinions concernant l'incidence de la SCM sur les bureaux régionaux et, en outre, sur les relations des BR avec les missions du SDC à l'étranger. Certains estiment que l'impact de la SCM est réduit en raison de la situation du Ministère, tandis que d'autres sont d'avis que la SCM les a aidés à gérer la hausse de la demande à mesure que les entreprises cherchent à porter leurs activités à l'étranger. Les BR, situés dans les plus grands centres d'affaires comme Toronto, Montréal, Vancouver et Calgary, semblent mieux équipés pour organiser les priorités et répondre aux demandes concurrentes de l'AC, des missions et des clients, tandis que les plus petits BR continuent d'être aux prises avec des difficultés en raison du manque de ressources et de focalisation.

L'acquisition de clients va probablement s'améliorer si les rôles sont précisés et les messages sont communiqués à la clientèle (nouveaux clients). Ceci transparaît clairement dans la rétroaction du Conseil consultatif sur les PME, qui indique que : les entreprises locales ne savent pas nécessairement qu'il existe des bureaux régionaux, en dépit de leur importance dans un endroit relativement petit. Le MAECI doit améliorer son marketing et les BR doivent devenir plus proactifs. (Conseil consultatif sur les PME, 12 janvier 2007).

Les BR exercent maintenant leurs activités sur une base sectorielle, ce qui accroît l'importance de préciser les rôles des secteurs et des BR afin d'éviter le chevauchement du travail. Selon certains BR, le concept des pratiques sectorielles est bon; toutefois, il demeure difficile de savoir clairement si ses résultats sont concluants ou non et s'il y a véritable harmonisation des attentes. D'autres ont perçu la nécessité pour l'AC de préciser la fonction des pratiques sectorielles et la façon dont le réseau au pays pourrait travailler de façon concertée et avec une plus grande intégration à l'amélioration des services offerts aux clients.

Constatation 57 :
Il existe différents niveaux de collaboration entre les BR et les organismes de développement régional mais, en général, la relation est bonne.

Les BR ont recours à des réseaux commerciaux régionaux ainsi qu'à des organismes de développement régional (ODR) pour collaborer, mobiliser des fonds et partager la charge de travail, ce qui leur permet d'offrir un meilleur service aux clients. Le défi relatif au système d'ODR est que ce ne sont pas tous les ODR qui exercent leurs activités de la même façon dans leur travail avec les BR. Certains problèmes qui ont ressorti des discussions avec les ODR comprennent les éléments suivants :

• DECQ communique et collabore régulièrement avec Montréal et perçoit la relation comme étant positive et productive. Ils ont de plus signé un PE afin d'améliorer la collaboration et de réduire le chevauchement.
• Les ODR utilisent fréquemment les BR pour les contacts des missions et la relation repose sur le partage de l'information. Il y a eu des cas de chevauchement des services offerts aux clients, et la plupart des ODR conviennent qu'un partenariat plus complet permettrait d'accroître l'efficacité générale et de réduire les cas de chevauchement. Il semble que des entreprises visitent la province et que, fréquemment, les BR ne sont pas au courant de ces visites.
• Les gouvernements provinciaux ainsi que les ODR fédéraux, tels l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) et Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO) disposent de plus de ressources pour développer l'exportation et attirer des investissements que le MAECI. Ils ont également des mandats plus généraux que les BR en ce qui a trait à la prestation de services dans d'autres secteurs du développement économique.

F. Innovation

L'aspect innovation de la SCM cible la commercialisation accrue comme moyen d'améliorer l'accès aux marchés des producteurs canadiens de savoir en S-T à la technologie de calibre mondial et d'aider les entreprises canadiennes novatrices à croître sur la scène internationale, en Amérique du Nord et sur les marchés émergents.

La promotion de l'innovation constitue une priorité clé du gouvernement fédéral dans le cadre d'Avantage Canada, tandis que la collaboration internationale en science et technologie (S-T) est une composante clé du rôle du MAECI qui consiste à appuyer les objectifs stratégiques du gouvernement en matière d'innovation, tels qu'énoncés dans la stratégie fédérale en S-T (2007) et la Stratégie commerciale mondiale (2006). Les activités du MAECI sur ce dossier comprennent l'élaboration d'un cas stratégique afin de mieux faire la promotion de la collaboration internationale en S-T. Le budget de 2010 a permis de renouveler le Programme de partenariats internationaux en science et technologie (PPIST) et prévoyait un financement pour la poursuite de la coopération et des partenariats bilatéraux en recherche et développement (R-D) avec le Brésil, la Chine, l'Inde et Israël. Ces partenariats permettront aux établissements et entreprises de recherche du Canada d'obtenir un meilleur accès aux réseaux internationaux, au financement de risque, à la technologie, au savoir-faire, au personnel hautement qualifié et aux débouchés.

Le financement de la SCM devait aussi être utilisé pour améliorer les partenariats, services et programmes en S-T afin de brancher les innovateurs canadiens (secteur privé, milieu universitaire, gouvernement) à l'offre mondiale d'idées, de talents et de technologies en appui aux objectifs internationaux du gouvernement du Canada en matière d'innovation, tels qu'énoncés dans 1) Avantage Canada, 2) le cadre du gouvernement en matière de S-T « Réaliser le potentiel des sciences et de la technologie au profit du Canada » et 3) la SCM.

Constatation 58 :
La SCM a produit d'excellents résultats dans le cadre d'un modèle de partenariat tripartite en S-T, particulièrement avec le Brésil, l'Inde, la Chine et Israël. La mobilisation des équipes chargées de l'innovation dans les BR a donné l'exemple d'une démarche d'ensemble pouvant améliorer les capacités locales de S-T.

Des efforts ont été déployés en vue de réaligner les accords bilatéraux du Canada en matière de S-T d'avant 2005 afin de mobiliser pleinement le secteur privé dans l'établissement des priorités internationales pour les nouveaux programmes de collaboration en matière de recherche et de commercialisation. Des mécanismes internationaux ciblés, comme l'Accord Canada-Inde en S-T (2005), l'Accord Canada-Brésil en S-T en 2010 (également en appui à la Stratégie pour les Amériques) et le Partenariat d'innovation stratégique Canada-Californie (2006) ont été établis. En outre, le Canada et la Chine ont signé un accord bilatéral en science et technologie (S-T) en janvier 2007, qui a été renforcé dans le protocole de coopération d'avril 2009 par l'intermédiaire d'ICTP Canada et de partenaires clés.

En outre, un grand nombre de missions en matière d'innovation aux niveaux de la haute direction (ministre, SM, SMA), ainsi que des délégations plus ciblées ont été organisées au cours de la mise en oeuvre de la SCM, particulièrement par la Stratégie pour les Amériques, l'Inde et la Chine en appui aux partenariats internationaux en S-T.

La SCM a indiqué que la S-T serait mise en oeuvre en coopération avec l'initiative de la SCM et l'initiative du MCI (Modèle axé sur le commerce d'intégration) pour faire progresser ses objectifs. L'évaluation a révélé que l'intégration de la S-T est en croissance à l'AC, dans les missions et les bureaux régionaux. Elle a aussi permis de constater qu'en raison de l'intégration et des fines lignes entre les secteurs, comme l'innovation et l'investissement, l'établissement de rapports par les systèmes actuels est souvent difficile sur le plan de la consignation des résultats complexes.

Selon la SCM, la S-T, le groupe d'innovation et les bureaux régionaux devaient travailler en collaboration pour accroître la capacité de la prestation des services aux clients ainsi qu'accroître les partenariats tripartites dans l'ensemble du réseau au pays. Ces efforts ont été largement fructueux grâce à l'ajout des agents en S-T et en innovation dans chaque région au pays.

Constatation 59 :
L'équipe chargée de l'innovation au MAECI a conçu et déployé de meilleurs outils de communication et de rapport afin de faciliter l'accès à l'information sur les capacités canadiennes en S-T.

Le groupe chargé de l'innovation s'est employé à offrir et à améliorer une nouvelle boîte à outils sur le plan des ressources pour aider les BR et missions à réaliser des résultats plus robustes en matière de S-T et d'innovation en ayant l'information dont ils ont besoin pour comprendre et communiquer les capacités canadiennes. Des efforts ont aussi été faits pour intégrer les critères de rendement en matière de S-T et d'innovation dans les systèmes de rapports actuels du Ministère, comme TRIO.

La base de données de l'Innovation Atlas a été déployée en vue d'aider les agents de S-T à mettre au point des partenariats internationaux en cernant et suivant les capacités du Canada en matière d'innovation et en faisant la promotion de ces partenariats à l'étranger afin de favoriser la création de partenariats internationaux. L'Innovation Atlas a été mis en oeuvre en 2010 afin d'aider les agents en S-T, et des cartes à grappes en matière d'Innovation ont été mises au point pour le Brésil et actualisées pour le Canada, la Chine et l'Inde. WIKI et Connections ont été constitués en tant qu'outils de communication destinés aux agents en S-T afin de faciliter leur travail avec les clients. Le réseau Connections en matière d'innovation et de S-T compte plus de 350 membres.

Constatation 60 :
Le programme Visée mondiale en innovation (VMI), qui constituait le volet consacré à la S-T de la SCM, a été intégré au Programme de soutien au commerce mondial (PSCM).

Le volet innovation de la SCM a indiqué que le groupe d'innovation réviserait et améliorerait le programme Visée mondiale pour faciliter la création de partenariats internationaux en matière de recherche afin de cibler le rendement en commercialisation. Une somme de 210 000 dollars a été attribuée pour compléter le fonds de contribution existant. Une présentation distincte a été gérée dans le cadre du PSCM révisé.

L'initiative Visée mondiale en innovation (VMI) a été intégrée au Programme de soutien au commerce mondial (PSCM) en 2008-2009 en tant que réalisation clé dans le cadre de la Stratégie commerciale mondiale, et le financement a été doublé pour répondre à la demande accrue et aux fins d'adaptation à un changement d'orientation vers les chercheurs du secteur privé. Cela a abouti à une augmentation importante du nombre de demandes reçues et approuvées. Plus de 64 p. 100 des projets provenaient du secteur privé, tandis que 87 p. 100 des projets se trouvaient dans les trois secteurs prioritaires des technologies et de l'énergie propre, des technologies de l'information et des communications et des sciences de la vie et de la santé, et 70 p. 100 des projets de partenariats étaient avec les marchés prioritaires. La VMI a commencé à mettre au point un formulaire de demande en ligne afin de rationaliser le processus de demande et faciliter l'acquisition de clients.

Constatation 61 :
Le volet consacré à l'innovation de la SCM a contribué à renforcer le leadership en matière d'innovation grâce à l'accroissement des capacités du réseau du SDC.

La mise à niveau des compétences et la ré-harmonisation des priorités dans les missions et les bureaux régionaux ont aidé à préciser la réponse aux demandes des clients, à renforcer la capacité sectorielle et des groupes et à faire l'analyse comparative des pratiques exemplaires des concurrents. Les résultats de ces améliorations visent à améliorer la commercialisation internationale en S-T par les entreprises canadiennes. Les activités suivantes se sont déroulées en appui au renforcement des capacités en matière de S-T dans l'ensemble du réseau du SDC :

• Des efforts ont été déployés avec les responsables des pratiques sectorielles et les responsables de la pratique virtuelle par BBI, BBR, BBT et les équipes des chaînes de valeur mondiales pour garantir que les éléments en matière d'innovation étaient reflétés dans les stratégies des pratiques sectorielles. Des agents de BBT ont été affectés pour représenter les secteurs d'activités en matière d'innovation, et pour fournir une rétroaction et assurer une coordination avec les autres éléments et activités en matière d'innovation.
• Les efforts en S-T ont mis à profit C-100 dans le cadre d'un mouvement plus large visant à stimuler le secteur de l'innovation du Canada. C-100 est une organisation représentant des entrepreneurs canadiens chevronnés de la Silicon Valley. Elle a été dévoilée officiellement par MINT à la communauté d'affaires du Canada et aux responsables des politiques lors d'un événement inaugural à Ottawa, le 25 mai 2010. Des membres du gouvernement du Canada, des entrepreneurs canadiens, des innovateurs canadiens-américains, des investisseurs en capital risque et de grands penseurs ont participé à cet événement, qui s'inscrivait dans un mouvement plus large visant à stimuler le secteur de l'innovation du Canada.
• Une assemblée générale sur l'innovation (mai 2009) a été tenue en marge des jours de découverte des Centres d'excellence de l'Ontario. Trente-cinq agents en S-T provenant des missions d'innovation prioritaires y ont participé, recevant la formation et le perfectionnement professionnel nécessaires et partageant les pratiques exemplaires.
• Un atelier sur l'innovation 2009 (décembre 2010) a été tenu pour coïncider avec la semaine de l'innovation 2010 à Ottawa. Vingt-cinq à trente agents en S-T de missions d'innovation et de BR clés y ont participé.
• Un délégué commercial principal se trouve au sein de l'Association canadienne du capital de risque (ACCR) pour travailler en étroite collaboration avec les investisseurs canadiens en capital risque au renforcement des fonds canadiens par l'exploration des possibilités internationales de cofinancement.

Les initiatives de coopération et de renforcement des capacités avec les bureaux régionaux comprenaient :

• Le déploiement de l'Innovation Atlas (2009-2010) dans les missions et les BR en tant qu'outil de réseautage et de base de données pour l'innovation, les dirigeants de R-D au Canada, y compris les WEBINAIRES et la formation en ligne (en cours).
• La participation à un « atelier sur l'innovation » (novembre 2009) avec les bureaux régionaux de l'Est du Canada, avec un accent sur les outils et le travail avec les clients de l'innovation pour la réalisation de la Visée mondiale en innovation (GGI).
• Les activités de sensibilisation auprès des BR en Colombie-Britannique (novembre 2008 et novembre 2010) pour passer en revue les rôles et responsabilités des agents d'innovation en S-T, examiner les outils, y compris l'Innovation Atlas et la manière de travailler avec les clients du secteur de l'innovation à la réalisation de Visée mondiale en innovation (GGI).
• Les cours de perfectionnement professionnel ont été mis au point de concert avec BTR et GNC en matière de commercialisation, de propriété intellectuelle et de capital risque et donnés aux agents de S-T dans les BR, les missions et à l'AC.

Constatation 62 :
L'équipe chargée de l'innovation au MAECI a fait progresser les travaux sur l'analyse comparative des pratiques exemplaires à l'échelle internationale, afin de mieux situer le Canada par rapport aux capacités d'innovation de ses compétiteurs. Ces efforts visent à assurer que l'on continue de fournir aux partenaires et aux clients dans le domaine de la S-T des services à la fine pointe du progrès.

La composante de l'innovation de la SCM consacrée à faire progresser l'analyse comparative des pratiques exemplaires internationales des concurrents afin de suivre et d'améliorer la capacité et la compétitivité du SDC en vue d'obtenir de meilleurs résultats auprès des clients. Dans ce secteur hautement compétitif, il faut constamment examiner et modifier l'approche prise en mettant au point et en suivant de près les repères fixés. Parmi les exemples d'efforts relatifs à l'analyse comparative à ce jour, notons :^{Note de bas de page 71}

• Un certain nombre de conférences ont été tenues. Celles-ci examinaient les comparaisons des chaînes d'innovation. À titre d'exemple, La science, la technologie et l'innovation dans un univers mondialisé : les tendances émergentes et les défis de l'heure - discours du greffier du Conseil privé à la table ronde sur l'innovation Canada-OCDE (mars 2008).^{Note de bas de page 72}
• Les chaînes internationales sur les pratiques exemplaires et les innovations comparatives présentées dans le cadre de la Stratégie mondiale pour l'innovation, et développées pour appuyer le dossier justificatif visant à prolonger le PPIST (qui a été renouvelé dans le cadre du budget de 2010).

Des efforts ont été déployés pour accroître l'efficacité de l'engagement tripartite des intervenants visant à renforcer un réseau d'innovation mondial. Plusieurs protocoles d'entente (PE) ont été conclus avec des partenaires depuis la mise en oeuvre de la SCM. Certaines personnes interviewées dans les missions et à l'AC ont dit souhaiter l'accroissement des efforts et des ressources investies dans la S-T et l'innovation, y compris la maximisation de l'effet de levier d'Édu-Canada comme outil de promotion.

Avec cette analyse de l'innovation canadienne, un examen plus approfondi des politiques et des ressources actuelles axées sur l'innovation pourrait être nécessaire en combinaison avec une étude complète des investissements des concurrents dans ce secteur. Le Canada et le MAECI devront déterminer les objectifs souhaités en matière d'innovation et harmoniser les ressources et les activités vers l'obtention de résultats dans ce secteur.

Constatation 63 :
Les ETP ont été affectés pour appuyer le volet consacré à l'innovation de la SCM, et travaillent à l'atteinte des priorités, comme prévu.

Les plans d'activités commerciales et économiques (CEP) de 2010-2011 ont permis d'identifier un total de 88 ETP liés à la prestation des services en matière d'innovation et de S-T dans les missions à l'étranger, et un ajout de 10 ETP avec les BR dans l'ensemble du Canada. Plus de 400 activités liées à la S-T en matière d'innovation ont été cernées dans le cadre des plans d'activités (CEP) provenant de l'ensemble des missions. BBT a examiné les éléments d'innovation des plans d'activités commerciales et économiques (CEP) en provenance des missions prioritaires pour l'innovation et des BR, et ont offert des commentaires et des éléments d'orientation. Les exemples précis de postes de S-T appuyés par la SCM comprennent :

• Chef de pratique virtuelle - Agent principal en S-T intégré au PARI-CNRC (novembre 2010) pour diriger l'initiative visant à assurer les possibilités de collaboration pour les PME novatrices canadiennes à l'échelle de l'Europe Enterprise Network (EEN).
• Un délégué commercial principal intégré à l'Association canadienne du capital de risque (ACCR) pour travailler en étroite collaboration avec des investisseurs canadiens en capital de risque au renforcement des fonds canadiens par l'exploration des possibilités internationales de cofinancement.

Constatation 64 :
Bien que des cibles concernant les résultats à atteindre dans le domaine de l'innovation aient été proposées dans la SCM, aucun échéancier précis n'a été établi. Des résultats ont néanmoins été accomplis à l'appui des objectifs en matière de S-T et d'innovation. Il demeure cependant difficile de produire des rapports sur les indicateurs prévus.

Le sondage réalisé auprès de la clientèle du SDC (2009) a montré que l'innovation, la science et la technologie présentent un intérêt croissant pour la communauté des clients du SDC. Quatre catégories liées à l'innovation : la recherche de partenariats en R-D et en technologie, les technologies de licence ou d'approvisionnement et la recherche du financement par capital de risque - représentent 32 p. 100 des réponses des clients. Les PME sont davantage intéressées à poursuivre des partenariats de R-D et des possibilités d'obtention de licence dans les marchés ciblés, comparativement aux grandes organisations et entreprises. La science et la technologie sont perçues comme un avantage concurrentiel distinct par les répondants. Presque le quart des clients a indiqué qu'un accord sur le commerce international, facilité par le SDC, avait mené à un transfert de technologie. Toutefois, dans presque 80 p. 100 de ces cas, le transfert de technologie a été effectué vers un partenaire étranger. Cela présente un problème intéressant au SDC étant donné le débat sur la valeur de la poursuite proactive des occasions de concessions de licences en technologie comparativement aux apports technologiques.

Les résultats suivants ont été indiqués pour la S-T dans la présentation au CT concernant la SCM :

• Adoption et transferts améliorés de la technologie internationale par :
  • 5 000 concordances des demandes d'acquisition de technologies avec les clients canadiens
  • 2 000 projets de collaboration internationale en matière de recherche
  • 5 000 innovateurs ou technologies de l'étranger associés avec des capacités canadiennes
  • 1 000 rapports de renseignements sur les marchés ou de technologie offerts aux clients/partenaires au pays.
• Commercialisation accrue par :
  • 2 000 appels de suivi par les missions sur les possibilités de commercialisation; 4 000 appels de suivi par les BR
  • 180 missions ciblées en matière de technologie/de commerce/du DCV; analyse comparative des pratiques exemplaires mondiales
  • Part de marché accrue, et croissance sur le plan des exportations de biens, de services et de processus à forte intensité de technologie de 5 à 8 p. 100 par année (sortant du tiers inférieur du classement des pays de l'OCDE)
• La réussite à long terme sera mesurée par un changement positif dans les résultats de commercialisation du Canada comparativement aux concurrents de l'OCDE.

Maintenant que l'intégration de l'innovation dans le cadre du MCI du MAECI est bien en cours, les chiffres qui étaient prévus dans la présentation initiale au CT devraient être examinés dans le contexte de systèmes de suivi plus pratiques.

BBT a travaillé en étroite collaboration avec la Direction de la planification stratégique pour garantir que l'innovation et la S-T font partie du modèle DCI/CEP (plan d'activités commerciales et économiques) pour le cycle de planification 2009-2010. Des progrès ont été réalisés grâce à une étroite collaboration avec la Direction de la planification stratégique et le Groupe de travail sur la gestion du rendement pour mieux intégrer les indicateurs de rendement pour les activités d'innovation du SDC. Ceux-ci sont le fruit de consultations avec des groupes de discussion et ont été réexaminés par des agents de S-T au cours d'un atelier sur l'innovation en 2010. Ils doivent être validés au début de 2011. BBT travaille également en étroite collaboration avec BTE pour inclure l'innovation et la S-T dans TRIO comme secteur d'activité / services offerts aux clients dans les secteurs de l'innovation. D'autres données de suivi sont disponibles par l'établissement de rapports sur les projets financés par le PPIST et les projets financés par VMI.

Constatation 65 :
Le gouvernement du Canada considère l'innovation et la S-T comme des moteurs de la croissance économique. Toutefois, le ratio des investissements en R-D par rapport au PIB a légèrement décliné ces dernières années.

Le discours du Trône de 2010 cerne l'importance de la S-T et de l'innovation pour la prospérité économique du Canada comme suit :

Afin de nourrir l'ingéniosité des Canadiennes et des Canadiens les plus prometteurs et les plus brillants, et de commercialiser des produits novateurs, notre gouvernement misera sur les investissements sans précédent prévus dans le Plan d'action économique du Canada et bonifiera la Stratégie des sciences et de la technologie. Il lancera une stratégie de l'économie numérique visant à favoriser le recours aux nouvelles technologies dans tous les secteurs de l'économie. Afin de soutenir les idées nouvelles et de protéger les droits des Canadiens dont les recherches, les efforts au chapitre du développement et la créativité artistique contribuent à la prospérité du Canada, notre gouvernement renforcera aussi les lois régissant la propriété intellectuelle et le droit d'auteur.

-Discours du Trône de 2010, p. 6.

Malgré les objectifs fixés dans la SCM et le discours du Trône, la part de la R-D du Canada en tant que pourcentage du PIB demeure toutefois faible comparativement à la moyenne de l'OCDE de 2,34 p. 100 en 2008^{Note de bas de page 73} et avec les propres niveaux des séries chronologiques du Canada représentant 1,92 p. 100 du PIB en 2009 (1,80 p. 100 en 2010) comparativement à 2,04 p. 100 du PIB en 2004 (avant la SCM). Selon le Rapport sur la compétitivité mondiale de 2010-2011 du Forum économique mondial,^{Note de bas de page 74} le Canada est tombé d'un rang cette année, passant au 10^e, affichant un rendement stable et se retrouvant parmi les 10 premiers pays. D'autres études comparatives sur les activités entreprises par des pays aux vues similaires dans ce secteur pourraient être utiles.

En outre, le Rapport sur la compétitivité mondiale de 2010-2011 du Forum économique mondial révèle les statistiques suivantes concernant le classement du Canada en ce qui touche l'innovation :^{Note de bas de page 76}

Classement mondial :

Accès à des scientifiques et à des ingénieurs = 6
Collaboration entre universités et industries en R-D = 7
Qualité des instituts de recherche scientifique = 8
Brevets de modèle d'utilité par million d'habitants = 10 (n=108,8)
Capacité d'innovation = 19
Dépenses en R-D des entreprises = 20
Marchés publics des produits technologiques avancés = 26

Ces classements mixtes démontrent certaines des forces clés du secteur de l'innovation du Canada, par exemple la force des partenariats entre universités et industries et l'accessibilité des scientifiques et ingénieurs; il existe toutefois des secteurs où l'on pourrait apporter des améliorations à la capacité en matière d'innovation.

Les efforts accrus en vue de la commercialisation de la R-D doivent être abordés d'un point de vue stratégique. Les entrevues réalisées dans le cadre de l'évaluation ont permis de révéler divers points de vue en ce qui concerne qui devrait être responsable de ces efforts (MAECI ou autres ministères). Un plan d'action en vue d'une approche coordonnée en appui à l'innovation et à la S-T parmi les autres ministères, provinces et centres universitaires serait profitable (p. ex. PARI du CNRC/CCC/BDC).

Le rapport du Conference Board du Canada, intitulé « How Canada Performs: A Report Card on Canada », indique que le Canada a reçu une cote « D » en innovation en 2008 et en 2009-2010 (prévision). Les points clés suivants ont été soulevés.^{Note de bas de page 77}

• Le Canada reçoit une cote « D » et se classe au 14^e rang parmi 17 pays. L'économie canadienne affiche toujours une performance sous la moyenne au chapitre de sa capacité à innover.
• Comparativement à ses pairs, le Canada a seulement accru sa part de marché d'exportation de son industrie aérospatiale et le nombre d'articles scientifiques publiés. En ce qui concerne le nouvel indicateur qui mesure les marques commerciales selon la population, le Canada arrive à l'avant-dernier rang et obtient encore une cote « D ».
• Les pays affichant les résultats généraux les plus élevés dépensent non seulement davantage en science et en technologie, mais ont aussi des politiques qui influent sur l'offre et la demande.

Malgré ces importants défis pour l'innovation canadienne, le réseau facilité par le MAECI, le PISCC (Partenariat d'innovation stratégique entre le Canada et la Californie) a annoncé, en janvier 2010, la sélection de 15 projets bilatéraux provenant de son premier appel de propositions (CFP). Ces projets bénéficient de plus d'un million de dollars en nouvelles subventions destinées à la recherche, et allient l'expertise, les ressources en matière de recherche et les investissements provenant des deux entités. Ces initiatives visent à élaborer de nouveaux modèles de collaboration en matière de recherche et de développement (R-D), qui permettront d'aborder des enjeux mondiaux tels que les changements climatiques, les maladies infectieuses, comme la grippe H1N1, et la demande en énergie durable.

G. Accès aux marchés

Au sein du MAECI, les activités visées par la composante de l'accès aux marchés de la SCM représentent la première responsabilité du Secteur de la politique et des négociations commerciales (TFM) ainsi que de la Direction générale du droit commercial (JLT) pour les aspects légaux.

Avant la mise en oeuvre de la SCM, le Secteur de la politique et des négociations commerciales comptait 270 ETP, desquels 68,5 se consacraient aux activités qui seraient touchées par les ressources additionnelles de la SCM. La Direction générale du droit commercial (JLT) comptait 49 ETP répartis entre diverses responsabilités commerciales légales, desquels 12 se consacraient aux activités des initiatives sectorielles de l'Amérique du Nord, aux négociations en vue d'ALE, aux négociations en vue d'APIE et aux négociations réglementaires. Les activités d'accès aux marchés décrites dans la présentation contribuent à l'architecture d'activités de programmes (AAP) du MAECI par l'élaboration de politiques et de programmes commerciaux, les négociations commerciales et le règlement des différends.

Constatation 66 :
Une approche sectorielle a été adoptée en ce qui concerne l'accès au marché nord-américain, qui permet au MAECI de résoudre des questions s'étendant à plusieurs domaines et de se concentrer sur des obstacles commerciaux à l'industrie en Amérique du Nord.

Selon la SCM, à partir de 2008, le MAECI doit améliorer la coopération réglementaire et les approches communes en général. Au moment de la présentation, de nouvelles ressources étaient nécessaires pour la mise en oeuvre des activités additionnelles des programmes tel que prévu à l'égard des initiatives, des accords régionaux/bilatéraux en matière de commerce et d'investissement et des litiges commerciaux stratégiques. On observe souvent une réaffectation interne afin de faire face aux pressions qui ont influé sur les divisions existantes, et qui est nécessaire pour continuer à soutenir le volume traditionnel de travail tout en aidant le Secteur à répondre à ses priorités à court terme. Cet élément est étroitement lié aux efforts du MAECI par la promotion des intérêts faite par le PPNA afin de maintenir au minimum les obstacles commerciaux. À ce jour, les plus importantes questions d'accès aux marchés gérées dans le cadre de la mise en oeuvre de la SCM comprennent :

• « Buy American »
• Étiquetage du pays d'origine (EPO)
• Bois d'oeuvre

Comme avec les autres parties du Ministère, le groupe d'accès aux marchés a été touché par la récession de 2008. Les politiques « Buy American » aux États-Unis exigeaient un réajustement de l'orientation et des priorités de bon nombre de membres au sein du groupe. Les membres du Conseil consultatif sur les PME ont exhorté le MAECI à faire preuve de vigilance à l'égard de l'exclusion du Canada des politiques Buy American. Lors d'une réunion d'octobre 2009, le ministre du Commerce international a annoncé que le Canada et les États-Unis étaient parvenus à un accord qui permettrait aux entreprises canadiennes de participer aux projets d'infrastructure des États-Unis financés en vertu de l'American Recovery and Reinvestment Act (Recovery Act) (réalisations du Conseil consultatif sur les PME 2009). Comme l'accord avait été réalisé en quatre mois, les réactions des intervenants canadiens à son égard étaient, pour la plupart, positives : « Les réponses à l'accord provisoire [Buy American] provenant des principales organisations d'affaires du Canada étaient largement positives. »^{Note de bas de page 78} [Traduction] Outre la limitation des dégâts, l'accord Buy American a fait progresser les objectifs de libéralisation commerciale de la SCM : « L'accord [Buy American] engage les deux pays à amorcer, d'ici un an, d'autres négociations en vue d'un accord élargi en matière d'approvisionnement et il établit un processus « accéléré » pour traiter toute autre question soulevée par les restrictions américaines en matière d'approvisionnement. »^{Note de bas de page 79} [Traduction]

Constatation 67 :
Le programme d'accès aux marchés au moyen des ALE et des APIE a connu d'importants progrès, puisque le nombre d'ALE signés ou entrés en vigueur depuis le lancement de la SCM a plus que doublé (passant de quatre avant l'exercice 2009-2010 à neuf au cours de l'exercice 2009-2010).

Un objectif énoncé de la SCM consiste à répondre à la préoccupation selon laquelle le Canada perd du terrain par rapport à ses concurrents dans le secteur de l'accès aux marchés, notamment aux États-Unis. Cette question a été traitée avec le lancement et la conclusion de plusieurs négociations d'accords commerciaux et d'investissement : « La prolifération d'ententes commerciales bilatérales nouvellement ratifiées et potentielles concernant les États-Unis a soulevé des craintes selon lesquelles l'importance du Canada sur le marché américain pourrait s'effriter, et le gouvernement fédéral a répondu en amorçant des pourparlers ou en finalisant des accords commerciaux avec la Colombie, le Pérou, la Corée et l'Union européenne. »^{Note de bas de page 80} [Traduction]

Outre les négociations amorcées ou conclues en vue d'un accord, des discussions exploratoires et plusieurs négociations en cours ont été maintenues par le groupe d'accès aux marchés.

Malgré les compressions des ressources et un programme intense en matière d'accès aux marchés, le Secteur de la politique commerciale a surpassé les attentes sur le plan de la production des résultats. L'ensemble des négociations prévues dans le plan quinquennal de la SCM ont été amorcées et cinq ALE ont été conclus jusqu'à présent depuis le lancement de la SCM, ce qui correspond à neuf accords signés au total. La figure 39 ci-dessous illustre les ALE dont le Canada est actuellement signataire, ainsi que leur état, tandis que la figure 40 illustre l'état des négociations en cours en vue d'ALE (novembre 2010).

Avant 2006, le Canada n'avait que quatre ALE. Depuis le lancement du programme proactif d'accès aux marchés de la SCM, cinq nouveaux ALE ont été signés (ou sont en vigueur), ce qui représente une hausse de 125 p. 100 comparativement aux données avant la SCM. La figure 41 ci-dessous illustre les ALE en vigueur avant et après le déploiement de la SCM.

En ce qui a trait aux accords sur la promotion et la protection des investissements étrangers (APIE), le MAECI est très près de son objectif de doubler les APIE pour couvrir plus de 80 p. 100 des investissements canadiens dans le monde en développement.^{Note de bas de page 84} La figure 46 ci-dessous illustre les APIE signés ou en vigueur en novembre 2010.

Figure 46 : Progression des APIE par rapport au document conceptuel de la SCM (novembre 2010)

Fin du premier exercice 2007-2008 : 1. Inde
État d'avancement souhaité : Achevé
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Amorcé
État d'avancement souhaité à la fin du 3^e exercice (2009-2010) : Conclure au moins 10 nouveaux APIE
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Acc. conclus : Pérou, Colombie, Jordanie, Koweït, Panama, Madagascar, Bahreïn; Acc. conclus (renégociés) : Hongrie, République tchèque, Lettonie, Slovaquie, Roumanie); Total : 12

Fin du premier exercice 2007-2008 : 2. Chine
État d'avancement souhaité : Achevé
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Amorcé
État d'avancement souhaité à la fin du 3^e exercice (2009-2010) : Asie du Sud-Est (p. ex,. Hong Kong et Malaisie)
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Pourparlers exploratoires en cours avec la Malaisie

Fin du premier exercice 2007-2008 : 3. Koweït
État d'avancement souhaité : Début des négociations
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Conclu
État d'avancement souhaité à la fin du 3^e exercice (2009-2010) : Afrique du Nord (p. ex., Algérie et Libye)
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Pourparlers exploratoires en cours avec l’Algérie et Libye

Fin du premier exercice 2007-2008 : 4. Jordanie
État d'avancement souhaité : Début des négociations
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Conclu
État d'avancement souhaité à la fin du 3^e exercice (2009-2010) : Asie centrale (p. ex., Kazakhstan)
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Pourparlers exploratoires en cours avec le Kazakhstan

Fin du premier exercice 2007-2008 : 5. Vietnam
État d'avancement souhaité : Début des négociations
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Amorcé
État d'avancement souhaité à la fin du 3^e exercice (2009-2010) : Afrique sub-saharienne
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Pourparlers exploratoires en cours

Fin du premier exercice 2007-2008 : 6. Indonésie
État d'avancement souhaité : Début des négociations
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Amorcé
État d'avancement souhaité à la fin du 3^e exercice (2009-2010) : Russie
État d'avancement atteinté en nov. 2010 : Pourparlers exploratoires en cours (mettre l’accord à jour)

État d'avancement souhaité à la fin du 5^e exercice (2011-2012) : Double le nombre d’APIE actuels (22) pour couvrir plus de 80 % de l’investissement canadien dans le monde en développement

État d'avancement atteinté en nov. 2010 :
Acc. conclus : Pérou, Colombie, Jordanie, Koweït, Panama, Madagascar, Bahreïn; Acc. conclus (renégociés) : Hongrie, République tchèque, Lettonie, Slovaquie, Roumanie); Total : 12
APIE amorcés/poursuivis : CARICOM (15), 4AC, Pologne, Chine, Inde, Vietnam, Indonésie, Mongolie, Tunisie, Tanzanie, UE, Ukraine; Total : 12
Discussions exploratoires en cours : Maroc, Cuba, Russie, Turquie, Rwanda, Mali, Cameroun, Ghana, Kazakhstan, Malaisie, Algérie, EAU, Arabie saoudite, Libye;
Discussions exploratoires attendues : Macédoine, Albanie, Pakistan

Constatation 68 :
Les ressources du groupe de l'accès aux marchés ont été réduites malgré celles fournies par la SCM. La charge de travail a considérablement augmenté, mais les ressources nettes ont connu une hausse limitée.

Il se dégage un large consensus parmi les personnes interviewées selon lequel le groupe d'accès aux marchés avait dû utiliser davantage de ressources pour les initiatives de la SCM que celles qui avaient été reçues. Dans de nombreux cas, les ressources de la SCM n'ont pas été perçues comme étant progressives en raison des compressions. Son effet sur les niveaux de dotation a été particulièrement ressenti. Le gel de l'emploi a laissé de nombreux postes ouverts, tandis que dans d'autres cas les postes ont été laissés ouverts pour contrebalancer les autres dépenses. De nombreux gestionnaires ont exprimé avoir des difficultés à retenir les employés; en raison des conditions difficiles sur le plan des ressources, bon nombre ont quitté vers d'autres directions ou secteurs au sein du Ministère ou vers d'autres ministères pris ensemble.

Il y a eu une pression importante pour que les choses se déroulent aussi rapidement que possible, vu le nombre important de négociations actives en vue d'ALE. En tentant d'économiser temps et argent, des possibilités peuvent être négligées. Par exemple, afin de maintenir de faibles coûts, des accords plus simples ont été négociés au lieu d'accords plus vastes avec des économies de moindre taille, avec des efforts déployés pour accorder la priorité aux dispositions en vue de maximiser les intérêts commerciaux du Canada sur ces marchés (et où la couverture actuelle dans le cadre de l'OMC ou d'autres accords commerciaux est absente). Par conséquent, le produit final n'a pas toujours répondu aux attentes et besoins des intervenants. Certains interviewés ont exprimé des préoccupations au sujet des effets des contraintes relatives aux ressources sur la capacité du Canada de soutenir la concurrence.

Ce qui a permis au groupe sur l'accès aux marchés de mieux composer avec la charge de travail accrue et les compressions des ressources simultanées étaient les négociations au rythme plus lent, étant donné que celles-ci n'ont pas exigé autant de ressources. Toutefois, de nombreux informateurs se sont dits préoccupés à l'égard de leur capacité à faire face à la situation si toutes ces négociations devaient devenir entièrement actives du même coup. La priorité accordée aux négociations bilatérales et régionales a aussi modifié l'équilibre du travail du Secteur, ces initiatives prenant plus de temps à négocier que les initiatives vastes et multilatérales par l'intermédiaire de l'OMC et autres forums multilatéraux (qui visent beaucoup d'autres pays en même temps dans les mêmes négociations). En outre, une partie considérable du Secteur participe au maintien en cours ou aux efforts connexes dans le cadre d'accords, d'organisations et de relations bilatérales actuels et d'autres activités stratégiques commerciales.

Avant la mise en oeuvre de la SCM, il a été estimé que le gouvernement pouvait entreprendre entre trois et cinq principales initiatives stratégiques commerciales simultanément en fonction de leur complexité et de leur portée. Des ressources additionnelles étaient nécessaires pour répondre aux besoins du programme proposé d'activités supplémentaires.

Constatation 69 :
Le Secteur de la politique et des négociations commerciales est en phase avec les entreprises canadiennes, puisqu'il s'efforce de tenir compte des besoins des clients en matière d'accès aux marchés pour établir l'orientation de ses activités et ses priorités. De nombreuses parties intéressées contribuent à la gestion des relations avec les clients et à l'évaluation des besoins.

Un exemple de la manière dont le Secteur de la politique commerciale sollicite l'apport des entreprises canadiennes comprend le processus de l'APEG Canada-Inde. Ce processus était soutenu par une combinaison d'intérêts provenant des secteurs des affaires et la priorité politique claire sur la relation élargie Canada-Inde. Les recommandations découlant de ce processus sont devenues un incitatif à un engagement accru.^{Note de bas de page 85}

Le processus général sur les consultations de l'industrie varie d'un accord à l'autre. Les points de vue de l'industrie constituent seulement un facteur sur où procéder au lancement. Pour l'ensemble des négociations, les points de vue de l'industrie canadienne (et des autres) sont recueillis par l'entremise du site Web du MAECI et aussi par le processus de la Gazette du Canada. Cette information est traitée par le Canada comme étant confidentielle contrairement à l'Australie, qui publie de tels renseignements.^{Note de bas de page 86} Seul un nombre limité de présentations sont reçues par ces processus, et ce, pour un certain nombre de raisons. Peu de PME ont le temps de suivre la Gazette du Canada et le site du MAECI afin de consacrer du temps à la rédaction d'une présentation de soutien/d'opposition, cela entraîne des présentations qui tendent à provenir de plus grandes associations industrielles et entreprises.

Outre ces processus systématiques, les associations industrielles et les entreprises précises entretiennent des contacts réguliers avec des cadres supérieurs et des politiciens pour exprimer leurs points de vue. Les priorités sont accordées aux initiatives visant à protéger ou à améliorer l'accès aux marchés avec les États-Unis (comme « Buy American ») et au renforcement des liens avec des marchés importants ou émergents comme l'UE et l'Inde, ainsi qu'aux pourparlers à l'OMC si/quand le cycle de Doha reprendra. Les ALE/APIE peuvent aussi être ciblés lorsqu'une occasion se présente qui ne sera pas intense sur le plan des ressources ou lorsque le Canada a des objectifs plus vastes en matière de politique étrangère visant le resserrement des liens (p. ex. Jordanie).

En outre, des représentants de groupes précis de l'industrie sont souvent consultés par des groupes de négociation particuliers au niveau des agents pendant les négociations. Cela se fait largement sur une base ponctuelle, décentralisée et propre à des questions précises (p. ex. un négociateur des règles d'origine demandera à une association d'acier, de produits chimiques, d'autos/pièces, de produits forestiers, etc. d'obtenir l'information technique et leurs points de vue sur une position de négociation potentielle pour une règle d'origine dans leur secteur). Ces consultations tendent à se concentrer sur les éléments précis d'une négociation.

Constatation 70 :
Lorsque des ALE ou des APIE entrent en vigueur, il n'y a pas de processus défini pour informer ou faire participer les clients ou les partenaires nationaux par l'intermédiaire des BR ou des missions. Il est nécessaire d'accroître le dialogue entre les missions, les directions responsables de la politique commerciale et les directions géographiques concernant les plans de sensibilisation suivant l'entrée en vigueur des accords (sur les plans commercial et politique).

Suite à la signature d'un ALE, les missions à l'étranger doivent composer avec un intérêt supplémentaire des entreprises. Le rôle du gouvernement consiste à créer les meilleures conditions pour l'investissement, mais la façon dont ces conditions sont utilisées influera sur les résultats économiques de l'accord.

Malgré l'absence d'un processus clair, des efforts sont déployés pour promouvoir de nouveaux ALE. Par exemple, suite à la signature de l'ALE avec la Jordanie, la mission à Amman, en collaboration avec l'Association jordano-canadienne pour le commerce et la Banque de développement du Canada, ont organisé un séminaire portant sur les avantages de l'ALE pour le secteur forestier et les matériaux de construction. Cet événement a réuni un groupe choisi de plus de 70 représentants du secteur, et s'inscrit dans le cadre de la stratégie de mise en oeuvre de l'ALE conclu avec la Jordanie qui a été élaborée pour faire en sorte que l'ALE génère une hausse importante d'échanges commerciaux.^{Note de bas de page 87}

Même si l'on reconnaît qu'il est difficile d'étudier l'incidence des APIE et des ALE, il s'agit d'un travail utile qui offre des éclaircissements pour la prise de décisions en ce qui touche l'accès futur aux marchés et les efforts d'engagement.

Constatation 71 :
L'accès aux marchés se traduit par des débouchés et des résultats à long terme pour les clients canadiens et contribue au renforcement des relations bilatérales et multilatérales. Toutefois, aucun mécanisme de suivi uniforme n'a été établi pour surveiller les tendances et mesurer l'incidence des accords et des activités touchant l'accès aux marchés.

La difficulté à évaluer un accord commercial a souvent été mentionnée par les informateurs. Bon nombre de personnes ont expliqué que bien que les mesures quantitatives puissent produire des chiffres, il n'est pas garanti que ces chiffres soient significatifs pour l'évaluation de l'efficience ou de l'efficacité d'un accord. Les documents du Secteur de la politique commerciale ont permis de souligner que la tâche consistant à isoler les effets causaux précis d'un accord commercial est difficile. D'autres facteurs externes aux accords commerciaux peuvent influer sur le rendement (p. ex. l'offre et la demande, les marchés partenaires et les tierces parties, les valeurs des taux de change, les prix de l'énergie/des expéditions, les accords avec les pays tiers, etc.). Même s'ils tentent de fournir des certitudes légales, ils ne changent pas toujours l'environnement dans lequel les entreprises exercent leurs activités. Il y a aussi la question du temps; les accords mis en oeuvre depuis la SCM ne sont pas en vigueur depuis longtemps, ce qui signifie que les preuves empiriques sont limitées.

Le MAECI/gouvernement du Canada exerce une influence limitée sur bon nombre d'initiatives des secteurs de la politique commerciale/de l'accès aux marchés. Vu leur nature dépendante sur le plan politique, les acteurs de deuxième/tierce partie influent de façon marquée sur le processus et la durée des résultats escomptés (p. ex. débats/impasse sur des questions, ratification).

Les accords qui ne peuvent être conclus sont habituellement suspendus en raison de sensibilités politiques au sein du Canada ou le pays partenaire de négociation. Par exemple, la ratification de l'ALE conclu avec la Colombie a été bloquée au Parlement du Canada en raison des questions des droits de la personne, ce qui a ainsi retardé la ratification de l'ALE avec la Jordanie. Des informateurs ont aussi mentionné l'impact de l'élection présidentielle américaine en 2008 comme obstacle au progrès dans les pourparlers avec nos voisins du Sud. Dans le sondage de l'évaluation de la SCM, « la disposition, au niveau politique, de prendre des décisions difficiles concernant des questions délicates en matière de politique commerciale » [Traduction] a été citée comme un obstacle à la réalisation des objectifs de la SCM.^{Note de bas de page 88}

Constatation 72 :
Les accords sur le transport aérien appuient les objectifs en matière d'accès aux marchés de la SCM en facilitant la libéralisation du commerce et en contribuant à améliorer les relations bilatérales à l'appui du commerce international. Depuis le lancement de la SCM, le Bureau du négociateur en chef des accords aériens, malgré sa taille restreinte, a obtenu des résultats impressionnants : 26 nouveaux accords sur le transport aérien ont été signés sur un total de 92 actuellement, ce qui constitue une augmentation de 39 p. 100.

L'un des principaux objectifs énoncés de la négociation d'accord aériens consiste à appuyer et à faciliter les objectifs commerciaux internationaux du Canada. Les accords aériens appuient les activités d'accès aux marchés, visés par l'évaluation de la SCM et, plus largement, la libéralisation du commerce. Depuis 2006, 26 accords sur le transport aérien ont été signés ou mis à jour.

Constatation 73 :
Même si des ressources additionnelles ont été allouées à JLT pour appuyer ses activités liées aux litiges commerciaux, ces ressources ne semblent pas suffisantes pour répondre à la demande accrue découlant du plan d'action commercial de la SCM.

La SCM reconnaît que, grâce à une approche plus stratégique à l'égard des litiges commerciaux, le Canada sera mieux préparé à amorcer des processus de règlement des différends dans des secteurs prioritaires où les négociations ne sont pas efficaces pour supprimer des obstacles commerciaux importants, ainsi que pour gérer toute hausse des différends contre le Canada. Le volume des activités d'accès aux marchés a exercé une certaine pression sur les activités liées aux litiges commerciaux afin de répondre à la hausse de la demande, et ce, pour faire en sorte que les différends en matière de commerce et d'investissement, l'appui juridique aux négociations et les cadres réglementaires et législatifs nationaux sont gérés efficacement.

À mesure que le Canada accélère le rythme et accroît le volume des négociations et des initiatives commerciales, le résultat sera senti dans le secteur juridique et, particulièrement, dans celui des litiges. Les demandes de services relatifs aux litiges ont rendu impossible le travail systémique dans le cadre des négociations et l'affectation suffisante de conseillers juridiques aux négociations en cours. De même, le sous-effectif a empêché JLT de profiter des bienfaits des accords signés et de garantir l'obtention de l'accès négocié aux marchés. Idéalement, un nouveau conseiller permettrait à JLT d'amorcer cette sorte de litige en vertu des ALE ou des accords de l'OMC. La Direction générale du droit commercial comptait 3 ETP en 2007-2008 pour les litiges commerciaux : 1 LA-01 et 1 LA-02. Certains défis majeurs indiqués dans les litiges commerciaux concernaient le volume des activités d'accès aux marchés, qui exigent un examen juridique approfondi.

H. Édu-Canada

L'éducation est de compétence provinciale au Canada. Toutefois, le MAECI est investi du mandat des affaires internationales, y compris la promotion internationale de l'éducation, et travaille en étroite collaboration avec les provinces et les autres ministères à cette fin. L'unité d'Édu-Canada au MAECI a été créée en septembre 2006, suite à la réémergence d'Affaires étrangères et Commerce international Canada, afin de poursuivre les activités du MAECI dans le secteur. Les provinces et les établissements ont reconnu la nécessité pour le gouvernement fédéral, notamment le MAECI, de jouer un rôle de coordination central en matière de promotion internationale de l'éducation. La fragmentation du message promotionnel du Canada constitue un obstacle à la promotion efficiente à l'étranger. Dans les consultations avec les provinces/territoires, les autres ministères et établissements, le MAECI a dressé une liste de marchés prioritaires où canaliser les activités de promotion.

Constatation 74 :
Édu-Canada a franchi des étapes importantes, mais son rendement futur dépend de la disponibilité des ressources, tant au MAECI que dans les missions à l'étranger. La majeure partie des personnes interrogées ont jugé que le programme était très sous-financé par rapport aux objectifs qu'il devait atteindre.

Édu-Canada est considéré comme une réussite par le MAECI et ses employés dans les missions, ses partenaires et intervenants, notamment à l'égard de l'élaboration et de la mise en oeuvre de la marque Imagine Education au/in Canada, « Imagine ».

Des informateurs clés ont souligné que la conception de l'image de marque du Canada constituait une réalisation digne de mention, tant sur le plan du succès du processus multipartite qui a été nécessaire que de l'utilité de présenter une image cohérente du Canada sur les marchés internationaux. Toutefois, de vives préoccupations ont été exprimées concernant le fait que les attentes créées par le programme pourraient dépasser le niveau actuel de financement et compromettre d'autres réalisations dans un environnement fortement concurrentiel.

Le tableau suivant indique le niveau de financement fourni pour Édu-Canada au sein du MAECI :

La présentation au CT concernant la SCM a approuvé 1 million de dollars par année pour Édu-Canada (5 millions sur 5 ans). Chaque année, un demi-million est attribué aux missions à l'étranger pour les activités de promotion. De cette somme, environ 80 p. 100 du financement est consacré aux missions dans les marchés prioritaires et 20 p. 100 aux autres marchés.^{Note de bas de page 90} Les missions prioritaires comme la Chine, l'Inde et le Brésil reçoivent entre 50 000 et 80 000 dollars par année, tandis que la plupart des autres missions reçoivent en moyenne 3 000 dollars chacune.^{Note de bas de page 91}

Ces affectations budgétaires sont perçues comme assez efficaces pour le Canada, et le MAECI en particulier. Toutefois, placées dans un contexte relatif, les sommes ci-dessus révèlent la position désavantageuse du Canada comparativement à ses concurrents sur le marché international de l'éducation. L'Australie, par exemple, dépense en moyenne 30 millions de dollars par année pour la promotion internationale de l'éducation. La différence devient encore plus frappante lorsque d'autres données sont révélées, p. ex. que l'Australie ne compte que les 2/3 du nombre d'universités au Canada, mais parvient à attirer deux fois plus d'étudiants étrangers que le Canada.^{Note de bas de page 92}

Constatation 75 :
Le travail accompli jusqu'à présent par l'unité d'Édu-Canada et les missions du Canada à l'étranger ont notamment permis d'établir de solides bases en vue de renforcer la notoriété des études au Canada à l'échelle internationale et d'atteindre les objectifs commerciaux à cet égard. Toutefois, le Canada demeure devancé par les pays concurrents.

Alors que le travail de promotion des études au Canada est effectué par les missions du Canada à l'étranger dans le cadre de la marque « Imagine », les taux de réussite des efforts de promotion du Canada n'ont cessé de croître. En 2004, 14 missions du Canada à l'étranger ont participé aux efforts de promotion de l'éducation. Grâce aux efforts déployés dans le programme Édu-Canada, en 2011, 95 missions du Canada participent désormais aux activités de promotion de l'éducation. On a ainsi fortement accru l'éventail et la portée des services offerts sur le terrain pour soutenir les efforts d'internationalisation des établissements canadiens. De plus, durant la période allant de 2006 à 2010, le nombre de visas d'étudiants délivrés a bondi de 28 p. 100. La marque Imagine Education au/in Canada est utilisée dans le matériel de promotion de 120 établissements d'enseignement. Dans l'ensemble, les campagnes de promotion de l'image de marque ont permis de mieux faire connaître les établissements d'enseignement canadiens en donnant une seule voix et une image coordonnée au secteur de la promotion de l'éducation du Canada à l'échelle internationale.

Même si le Canada offre diverses possibilités d'études supérieures à la moitié des coûts imposés par des pays comme les États-Unis et le Royaume-Uni, le nombre d'étudiants étrangers attirés par le Canada continue d'être inférieur à celui de ses concurrents.^{Note de bas de page 93} Toutefois, le nombre de visas d'étudiants délivrés pour des études au Canada s'est accru de 28 p. 100 au cours de la période comprise entre 2006 et 2010, ce qui peut être attribué en partie au travail d'Édu-Canada. Selon CIC, en 2010, plus de 218 000 étudiants étrangers étudient au Canada.

On estime que certains des facteurs qui affectent le flot des étudiants étrangers au Canada comprennent la complexité du processus de demande de visas et les longs temps d'attente pour que le CIC délivre un visa canadien (notamment pour les étudiants en Chine, en Inde et au Brésil), le manque de bourses aux universités canadiennes ainsi que les déplacements et coûts de la vie, etc. De même, les normes canadiennes d'admission sont souvent citées comme étant très élevées, même s'il existe des preuves de la qualité de l'éducation au Canada.

Sans la présence et les services continus offerts par une organisation sur le terrain, bon nombre d'informateurs demeurent pessimistes quant à la capacité d'Édu-Canada de créer une impression durable, notamment sur les importants marchés concurrentiels comme l'Inde, la Chine et le Brésil. Des points de vue critiques ont été exprimés sur le fait que les missions ne disposent pas des ressources nécessaires et de la capacité de promouvoir l'éducation sur une base continue et cohérente. Le modèle de marketing actuel utilisé par le Canada, c.-à-d. les efforts non synchronisés des missions canadiennes à l'étranger, des représentants provinciaux et des établissements particuliers, a été décrit comme une approche qui laisse souvent l'impression de l'existence d'intérêts rivaux entre les établissements canadiens sur le marché de l'éducation. Travaillant en étroite collaboration avec les missions, Édu-Canada appuie également les pavillons Imagine Canada aux principales conférences visant le développement de partenariats entre les établissements d'enseignement canadiens et étrangers. De telles conférences comprennent l'Association of International Educators (NAFSA), la European Association for International Education, la Asia-Pacific Association for International Education et le Congrès des Amériques sur l'éducation internationale organisée par le Canada et tenue à Calgary du 20 au 23 octobre 2010. D'autres foires commerciales, comme la China Education Expo d'octobre 2011 a réuni 90 établissements canadiens regroupés dans le secteur de la marque Imagine Education au/in Canada.

La rétroaction provenant des visites sur le terrain indique que le Canada a perdu une grande partie de son potentiel et de sa puissance de promotion pour attirer des étudiants étrangers après la fermeture du Réseau de centres d'éducation canadiens (RCEC). À titre rétrospectif, le RCEC continue d'être évalué en tant que réseau efficace ayant offert de bons services aux étudiants qui sont entrés de la rue pour obtenir de l'information. Toutefois, il n'a pas été efficace pour représenter le Canada d'une seule voix, étant donné que les provinces/territoires n'étaient pas toujours disposés à travailler avec une ONG.

La délivrance de visas d'étudiants canadiens a souvent été citée comme l'une des pierres d'achoppement à laquelle se heurtent les étudiants étrangers prêts à étudier au Canada. De récentes données en provenance de la Chine et de l'Inde font état d'améliorations considérables dans les taux d'approbation des visas. Les entrevues réalisées aux fins de l'évaluation indiquent que ce n'est pas encore le cas au Brésil.

Constatation 76 :
La promotion des services d'éducation a été considérée comme une activité dont le degré de priorité est élevé ou extrêmement élevé dans 20 des 37 missions sondées. Malgré certains désaccords initiaux entre Édu-Canada (AC) et certaines missions sur ce que constitue un marché prioritaire, de nombreuses missions ont maintenant des agents attitrés au secteur de l'éducation.

En fonction des vastes consultations menées au Canada avec les partenaires et intervenants provinciaux/territoriaux et à l'étranger, Édu-Canada a cerné neuf pays prioritaires et quatre régions où l'initiative fait l'objet d'une promotion active.^{Note de bas de page 94} Selon un sondage effectué auprès des employés des missions aux fins de l'évaluation des programmes d'éducation internationale et de la jeunesse, 20 des 37 missions sondées ont indiqué que la promotion de l'éducation constituait une priorité pour eux; toutefois, les statistiques disponibles et les preuves empiriques indiquent que le niveau et la qualité des activités de marketing varient considérablement parmi les missions selon la disponibilité des employés et du financement. Le niveau de participation des employés dans les missions, par exemple, variait d'un jour estimé par année à 550 jours-personnes.

Les preuves en provenance du Brésil, de la Chine et de l'Inde indiquent que les sections commerciales des missions du Canada dans ces pays ont fait de la promotion de l'éducation une priorité. Certains délégués commerciaux principaux ont même indiqué que les avantages d'Édu-Canada sont souvent perçus comme proportionnels sinon supérieurs aux revenus apportés au Canada par les secteurs de l'automobile et des autres industries. Bien que la réussite de la promotion internationale de l'éducation en Chine et en Inde puisse être attribuée tant aux engagements personnels des agents commerciaux qui se consacrent à assurer la prestation d'Édu-Canada et à la collaboration efficace avec CIC, la promotion de l'éducation en Amérique latine a toujours besoin de prendre de la vitesse et de la force.

Bien que certains pays/régions aient été définis comme des marchés prioritaires, les missions dans ces régions ne participent pas toujours activement à la promotion de l'éducation en raison d'un manque de ressources ou d'une plus grande orientation sur les autres secteurs prioritaires.

Le renforcement de la renommée de l'éducation canadienne

Constatation 77 :
Le rendement d'Édu-Canada dépend de la participation de nombreux intervenants sur lesquels le programme n'a aucun pouvoir, par exemple les autres ministères, les gouvernements des provinces et des territoires ainsi que les établissements d'enseignement.

Alors que plusieurs informateurs clés et représentants dans les missions ont salué les efforts du programme Édu-Canada, peu d'entre eux estimaient qu'il avait réussi à renforcer la renommée internationale des études au Canada. Il est sans doute trop tôt pour en juger. Les commentaires étaient à l'effet que le travail effectué jusqu'à présent avait posé d'importants jalons vers l'atteinte de cet objectif, notamment l'établissement de l'image de marque du Canada dans ce domaine.

Les complexités entourant la délivrance de visas d'études pour le Canada ont eu une incidence négative sur le programme en Inde, en Chine et au Brésil. Les longues périodes d'attente et les taux de réjection élevés ont placé le Canada dans une position désavantageuse comparativement aux autres pays. Même si les récentes données statistiques indiquent que les temps de traitement des visas et les taux de réjection par CIC (responsable de la prise de décisions concernant les visas) ont été réduits de manière significative en Chine et en Inde, un certain temps pourrait s'avérer nécessaire pour que les perceptions évoluent vers la nouvelle réalité. Selon les représentants de CIC, il y aurait moins de problèmes si les efforts de promotion du Canada étaient plus efficaces à communiquer les nouvelles exigences en matière d'immigration, s'ils étaient mieux adaptés aux étudiants et si les universités canadiennes, et notamment les collèges, accordaient un plus grand soin à l'examen et à la présélection des demandes d'étudiants pour détecter les cas frauduleux avant que les demandes parviennent à CIC. Un projet pilote efficace visant à détecter des demandes frauduleuses en provenance de l'Inde a été mis au point conjointement par la section de l'Immigration au haut-commissariat en Inde et l'Association des collèges communautaires du Canada (ACCC). L'ACCC a accepté de procéder à une étude plus approfondie et diligente des dossiers (dans le cadre de l'examen préliminaire des demandes) avant que les demandes soient transmises à CIC (Programme de partenariat pour les étudiants).

Constatation 78 :
Sans une organisation locale qui représente le Canada en tant que destination pour les études, les salons de l'éducation et les activités de promotion organisées par les missions du Canada à l'étranger ne suffisent pas dans des marchés compétitifs comme la Chine, l'Inde et le Brésil, où les universités et les écoles sont inondées de visites de pays concurrents et de leurs agences de marketing spécialisées.

Jusqu'à présent, Édu-Canada a axé sa stratégie de mise en oeuvre principalement sur la présence physique aux foires et activités éducatives, contrairement au recours à de méthodes plus virtuelles (et peu coûteuses), comme le réseautage social ou des stratégies de marketing améliorées sur le Web.

Les raisons d'un rendement du Canada potentiellement décroissant sur les marchés prioritaires cernés par les personnes interrogées variaient, mais un thème commun a été dégagé du fossé entre les approches de marketing utilisées par Édu-Canada et les réalités locales de certains pays. L'avancement de nouvelles technologies et l'utilisation croissante de l'Internet par les étudiants dans leur recherche de possibilités d'études sont perçus comme des facteurs qui réduisent l'efficacité des efforts de promotion d'Édu-Canada, toujours principalement en fonction des approches traditionnelles. Le Shastri Institute en Inde, par exemple, utilise largement Facebook pour faire la promotion de programmes et de bourses auprès des étudiants indiens et internationaux. En même temps, Édu-Canada continue de faire l'objet de critiques en raison de son site Web mal géré.

Jusqu'à présent, le matériel promotionnel préparé par Édu-Canada est aussi perçu comme étant peu attrayant et désuet. Il vise principalement les étudiants de premier cycle. Les responsables qui travaillent avec les étudiants des cycles supérieurs trouvent que le matériel leur est peu ou pas utile. Par ailleurs, dans certains pays (notamment en Allemagne, en Inde et en Chine), les campagnes d'Édu-Canada n'ont pas ciblé efficacement les écoles secondaires comme principale source pour recruter les candidats non diplômés pour qu'ils viennent étudier au Canada. Pourtant, les campagnes de commercialisation des pays comme l'Australie et le Royaume-Uni ciblent surtout ces établissements.

Constatation 79 :
Édu-Canada dispose de capacités très restreintes en matière de production de rapports sur le rendement, et le manque de ressources limite aussi la capacité de gérer efficacement le risque.

En raison des ressources humaines et financières limitées, Édu-Canada ne recueille pas systématiquement de l'information sur le nombre et le type de participants aux importantes activités promotionnelles (p. ex. élèves du secondaire, étudiants de niveau postsecondaire, conseillers scolaires, parents, organisations scolaires, etc.). Par conséquent, la mesure de l'incidence de ces événements de manière cohérente n'est toujours pas réalisable, bien que vivement recommandée. La disponibilité de tels renseignements et son suivi régulier aiderait Édu-Canada, et particulièrement les employés dans les missions, à mieux cerner leur public cible, à ajuster leurs stratégies actuelles et/ou à en élaborer de nouvelles pour faire la promotion de l'éducation postsecondaire du Canada sur la scène internationale.

Les efforts du programme Édu-Canada peuvent être mis en péril en raison des actions ou des choix d'autres intervenants. Par exemple, on dit que les longs délais de traitement des demandes par les établissements ont des répercussions négatives sur la performance en éducation internationale parce que les concurrents répondent beaucoup plus rapidement. Autre exemple : les établissements canadiens continuent d'utiliser seulement leur propre matériel de promotion plutôt que d'intégrer la marque « Imagine Education au/in Canada » (par la signature de la sous-licence de la marque); cela pourrait rendre le public cible confus à l'égard de l'image du Canada.

Les facteurs souvent cités qui entravent la promotion efficace du Canada comme destination d'études privilégiée, notamment pour les étudiants des cycles supérieurs, étaient le manque de bourses offertes par les universités canadiennes (contrairement aux États-Unis), et la non reconnaissance des diplômes de premier cycle provenant des pays de l'UE (en raison du processus de Bologne) et le système modulaire en Inde.

Quelques interviewés ont souligné que le programme Édu-Canada avait manqué certaines occasions en raison du caractère imprévisible de son financement. Les ressources limitées de l'initiative ne permettent pas une représentation canadienne uniforme à l'extérieur du pays. Une grande partie de ces activités doivent être entreprises par les missions, alors qu'elles sont elles-mêmes aux prises avec d'importantes réductions budgétaires.

La prestation du programme Édu-Canada exige la vaste coordination d'un réseau complexe d'employés, de missions canadiennes à l'étranger, d'autres ministères gouvernementaux, d'ONG, de provinces et de territoires, d'universités et de collèges ainsi que d'organismes et d'organisations du secteur privé.^{Note de bas de page 95} Tandis que le MAECI a réussi à établir des mécanismes de coordination efficaces, l'absence d'une même voix provenant des établissements canadiens continue d'avoir une incidence négative sur la capacité du Canada de promouvoir ses offres en matière d'éducation à l'étranger. Certaines provinces, comme l'Alberta, la Colombie-Britannique et le Québec sont très actives dans la promotion de l'éducation au Canada; cependant, leur orientation porte seulement sur les établissements sur leurs territoires respectifs.^{Note de bas de page 96} En outre, en utilisant leur propres marques provinciales et non la marque « Imagine Education au/in Canada », elles ne contribuent pas à l'image et ni à la force du pays en tant que destination d'études privilégiée comportant une multitude d'options.

L'évaluation des programmes d'éducation internationale et de la jeunesse (2010) a permis de révéler que, dans certains pays, notamment en Chine et au Brésil, les Maisons du Québec organisent des campagnes fortes en matière de promotion de l'éducation avec le concours du Service d'immigration du Québec, fournissant aux étudiants des conseils portant sur le moment et la manière appropriés de présenter une demande en vue d'obtenir un statut d'immigrant permanent au Canada. Bien que ces campagnes semblent être très efficaces, leurs efforts sont axés seulement sur les établissements au Québec, ce qui réitère non seulement la nature fragmentée de notre système éducatif, mais place aussi le Canada dans une position désavantageuse comparativement à des pays comme l'Australie, les États-Unis, le Royaume-Uni et l'Allemagne qui ont établi des réseaux de marketing et des stratégies de promotion efficaces à l'échelle nationale.^{Note de bas de page 97}

10.0 Conclusions de L'évaluation

Suite à l'analyse des constatations, les conclusions suivantes ont été formulées en revenant sur les trois objectifs originaux de la SCM :

1. Faire du Canada un partenaire de choix pour le commerce international en facilitant les échanges bilatéraux en matière d'investissements, d'innovations et de talents entre le Canada et le reste du monde, notamment aux États-Unis. Les efforts sont axés sur les investissements qui lient les secteurs prioritaires du Canada aux technologies et aux marchés étrangers au moyen des chaînes de valeur mondiales.
2. Renforcer l'accès aux marchés, au capital, aux technologies et au talent étrangers en renforçant activement la position concurrentielle du Canada en Amérique du Nord, en réduisant les obstacles au commerce et à l'investissement et en assurant à l'échelle mondiale la capacité d'attraction de la plateforme économique du Canada et en cherchant à négocier dans le monde entier des accords générateurs de débouchés qui portent sur le commerce de marchandises et de services, le transport aérien, l'investissement et la science et la technologie (S-T).
3. Mieux faire le lien entre les entreprises canadiennes et les occasions d'affaires possibles sur les marchés étrangers en plein essor en traitant la question de la concurrence exercée par d'autres gouvernements, laquelle peut menacer la capacité des entreprises canadiennes de tirer profit des nouveaux débouchés.

Les conclusions soulignent les tendances et questions clés présentées et servent à orienter les recommandations de l'évaluation qui suivent dans la Section 11.0 ci-dessous.

Conclusion 1 :
Les objectifs fondamentaux de la SCM demeurent pertinents et nécessaires pour accroître la prospérité économique du Canada. L'impact et les progrès réalisés en vue de l'obtention de résultats sont en cours de démonstration. Toutefois, des efforts plus intenses et ciblés pourraient contribuer à la réussite ministérielle actuelle en améliorant les résultats commerciaux et la compétitivité du Canada à l'échelle mondiale.

La SCM est conforme aux priorités du gouvernement, comme l'explique Avantage Canada. La SCM vise à accroître la présence du Canada en tant qu'acteur mondial dans l'économie mondiale. Des ressources additionnelles ont permis au Ministère de stabiliser sa base de ressources en Amérique du Nord, d'ouvrir de nouveaux bureaux en Asie et en Amérique latine, de renforcer son réseau national, de renforcer son portefeuille et initiatives en matière d'investissement, d'améliorer son programme de libéralisation commerciale et de contribuer aux stratégies d'innovation. Ces initiatives contribuent à la réussite générale des objectifs du Ministère au chapitre du commerce international.

En ce qui touche à l'objectif 1 « Faire du Canada un partenaire de choix pour le commerce international », des efforts accrus et ciblés ont été déployés pour poursuivre des activités relatives aux investissements, aux pratiques sectorielles et aux chaînes de valeur mondiales au sein du Ministère. En particulier, le modèle des pratiques sectorielles qui, en 2010, a intégré le travail sur les chaînes de valeur mondiales, a modifié de manière sensible le modèle opérationnel des opérations commerciales du Ministère dans l'ensemble du réseau du SDC (AC, missions et bureaux régionaux). Même si des difficultés relatives à la mise en oeuvre ont été notées et prévues dans le cadre d'un tel exercice de gestion du changement, l'approche des pratiques sectorielles a permis de mettre en place avec succès une expertise sectorielle améliorée qui répond mieux aux besoins des clients, notamment en ce qui touche à l'échange d'information et aux initiatives ciblées pour aider les clients à atteindre leurs objectifs en matière de commerce international. À mesure que les rôles et responsabilités se précisent, le SDC devient plus efficace et mieux adapté à l'égard de la prestation des services dont les clients ont besoin pour soutenir la concurrence sur le marché mondial. Le SDC travaille de plus en plus avec une meilleure compréhension des chaînes de valeur mondiales facilitées par le Modèle axé sur le commerce d'intégration, qui fait la promotion de la coopération et de l'échange d'information dans l'ensemble des secteurs d'activité non traditionnels afin d'améliorer un service à la clientèle ininterrompu. Dans l'ensemble, la SCM a appuyé les efforts du Ministère en vue de réorganiser et de redéfinir sa prestation de services aux clients, renforçant son orientation axée sur la clientèle et progressant vers l'excellence dans la prestation des services à la clientèle.

Par l'objectif 2, « Renforcer l'accès aux marchés, au capital, aux technologies et au talent étrangers », la SCM a appuyé le Ministère par le PPNA et ses efforts en matière de politique commerciale en Amérique du Nord pour bien ancrer activement la position concurrentielle du Canada en Amérique du Nord. En tant que premier partenaire commercial du Canada, l'importance des États-Unis en ce qui touche le commerce et l'investissement du Canada ne peut être sous-estimée. Le niveau d'investissement élevé en matière des ressources au titre de la SCM aux États-Unis semble être justifié en fonction de la proportionnalité du volume commercial comparativement aux autres marchés mondiaux. Un point important à noter comprend comment la récession économique mondiale a lourdement influé sur le commerce général des États-Unis et du Canada. En partie à cause de la récession, la tendance observée chez les clients et investisseurs canadiens de diversifier leur orientation sur les marchés est, en effet, un point dont il faut tenir compte pour l'avenir. À mesure que les clients canadiens progressent dans la poursuite de l'expansion de leur présence mondiale au-delà des États-Unis, ils auront inévitablement besoin du SDC pour faciliter et surmonter des environnements opérationnels plus compliqués, comprenant les obstacles commerciaux, les difficultés linguistiques et la culture d'affaires. Afin de répondre aux besoins croissants des clients d'affaires à l'étranger, il est essentiel de s'assurer que suffisamment de ressources sont investies, adaptées aux besoins des clients et maintenues dans tous les marchés prioritaires établis. Il sera aussi essentiel d'assurer un suivi continu des besoins émergents des clients et d'y répondre de manière proactive à mesure que les clients diversifient leur engagement sur les marchés et que les défis commerciaux évoluent au fil du temps. Cette constatation est particulièrement vraie à mesure que l'évolution mondiale des économies de marchés s'impose, particulièrement par la croissance observée sur les marchés émergents et la montée du G20.

La SCM semble, par l'analyse économique et des résultats, avoir correctement mis l'accent sur les politiques et l'attribution des ressources pour les marchés émergents de base (Inde, Chine et Brésil) qui continuent à démontrer d'excellentes trajectoires de croissance économique. On pourrait toutefois apporter des éclaircissements en ce qui touche les communications, les justifications et l'examen régulier, au sein du Ministère sur les marchés prioritaires par tiers (niveaux prioritaires 1, 2, 3, etc.) et orientation commerciale (investissement, par secteur, orientation commerciale, politique commerciale/portée des accords).

Pour ce qui est de réduire les obstacles au commerce et à l'investissement et d'assurer l'attrait mondial de la plateforme économique du Canada, tant la politique commerciale que les groupes d'investissements ont contribué de manière significative à l'atteinte de résultats tangibles. Les progrès réalisés dans le cadre des programmes d'ALE, d'APIE et d'accords de transport aérien ont dépassé les attentes en ce qui touche aux résultats observés. Des accords en science et en technologie sont en place dans plusieurs marchés prioritaires émergents, y compris l'Inde et la Chine, et un accord avec le Brésil est actuellement en cours de négociation. Cela est conforme à la SCM, le document Réaliser le potentiel des sciences et de la technologie au profit du Canada^{Note de bas de page 98} de février 2007 (élaboré par le gouvernement du Canada en collaboration avec Industrie Canada) et, en outre, avec Avantage Canada.

La SCM a donné, et continue d'obtenir, des résultats conformément à ses objectifs énoncés. Des efforts plus intenses et ciblés pourraient améliorer le succès actuel du Ministère en ce qui concerne le renforcement des résultats commerciaux et de la compétitivité mondiale du Canada. Comme la concurrence s'accroît, notamment des marchés émergents, le Canada doit mettre au point une stratégie pangouvernementale ciblée visant à maintenir et à améliorer la prospérité économique du Canada et la compétitivité générale. Des mesures d'établissement de relations à long terme, combinées à des niveaux supérieurs d'engagement (visite du Premier ministre en Chine ainsi que visites ministérielles en Inde et dans les Amériques) ont fait leurs preuves en améliorant les relations sur lesquelles on peut faire fond pour accroître davantage les résultats commerciaux.

Conclusion 2 :
La SCM visait à intégrer et à rationaliser les activités et les ressources consacrées au commerce national et international du Canada, comme cela a également été présenté dans Avantage Canada. Bien que des efforts continuent d'être déployés vers la réalisation de cet objectif, les entrevues et l'analyses liées à la coordination/collaboration des autres ministères ont permis avec succès de tirer parti des objectifs commerciaux dans le contexte pangouvernemental. Il existe encore d'autres possibilités d'amélioration des résultats par des efforts accrus de coordination, de communication et d'optimisation à tous les niveaux.

Même si une réunion interministérielle pour la SCM a été tenue en décembre 2009, elle a principalement porté sur l'échange de renseignements généraux plutôt que sur l'harmonisation prioritaire et les mesures proposées pour un effet de levier renforcé. Aucune autre réunion interministérielle n'a été tenue au niveau stratégique (dans l'ensemble de la SCM).^{Note de bas de page 99} Au sein du Ministère, on estimait qu'on devait étudier davantage le niveau de travail requis pour faire en sorte que de telles réunions interministérielles soient efficaces et axées sur les mesures à prendre. Outre la coordination pangouvernementale plus large, les piliers et sous-activités de la SCM font l'objet de divers niveaux de participation des autres ministères/organismes principalement en fonction de leurs secteurs de responsabilités.

Des secteurs comme ceux de la politique commerciale et des négociations ainsi que la Direction des accords de transport aérien ont des systèmes formels et informels robustes qui font la promotion de la communication et de la collaboration avec les personnes-ressources/intervenants des autres ministères/organismes, des provinces/territoires et de l'industrie. Les points à améliorer déterminés dans les secteurs de la politique commerciale et des négociations comprennent une meilleure compréhension des priorités, des échéances et des contraintes sur le plan des ressources humaines des partenaires du MAECI, et ce, pour garantir une plus grande harmonisation en vue de l'atteinte des objectifs communs; toutefois, dans l'ensemble, ces secteurs sont perçus comme étant assez efficaces.

Le Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA) est un autre secteur pour lequel la collaboration avec les autres ministères et organismes de développement régional a été soulignée. Un partenariat a été établi sous la direction du MAECI pour mettre en oeuvre le PPNA et promouvoir les intérêts stratégiques et commerciaux du Canada aux États-Unis. Dans l'ensemble, le partenariat aux États-Unis a été perçu positivement par les membres, qui ont approfondi leurs connaissances sur les activités du MAECI à l'étranger, les besoins des clients et les marchés, qu'ils peuvent transférer à leur ministère/organisme d'attache. Ce brassage d'expertise et de partenariats a accru la base de connaissances et la capacité du Ministère de répondre aux besoins des clients et des secteurs précis. Même si des efforts ont été observés, y compris la mise au point d'une stratégie de mesure du rendement, des progrès continus sur le plan des rapports et de l'échange de renseignements démontrant les résultats atteints ont été demandés par les ministères/organismes partenaires pour renforcer l'optimisation des efforts, améliorer la probabilité de financement de partenariats futurs et partager les pratiques exemplaires à l'échelle du réseau.

Outre le pilier, les niveaux de coordination et de collaboration se rapportant précisément aux activités et aux tâches à l'échelle gouvernementale, ce qui a fait défaut est l'engagement pangouvernemental sur l'établissement des priorités, l'harmonisation prioritaire (dans l'ensemble des questions, secteurs et marchés prioritaires des autres ministères), la détermination des possibilités, l'optimisation des ressources, la gestion des connaissances et la multiplication des résultats. Même au sein du MAECI, on note l'absence d'un point de focalisation central assurant la coordination, la direction et la dynamisation de la SCM. Lorsque vous examinez la SCM à une échelle pangouvernementale, ce point central est encore moins clair en termes de mise en oeuvre réelle, au-delà de la théorie et de l'intention.

Conclusion 3 :
Même si des mesures ont été prises pour améliorer la communication et la collaboration en ce qui touche la SCM au sein du Ministère, on a signalé une certaine confusion concernant les détails de cette stratégie et sa relation avec les autres initiatives du Ministère, des autres ministères et des autres intervenants. La communication limitée des objectifs a eu une incidence sur la bonne compréhension des rôles et des responsabilités relatives à la SCM que doivent assumer l'Administration centrale, les BR, les missions et les intervenants. Au bout du compte, ce manque de communication a rendu plus difficile l'établissement de rapports sur les progrès et le rendement. Bon nombre des activités financées par la SCM étaient plus horizontales et transversales qu'il n'était envisagé au départ. Au chapitre de la structure matricielle horizontale de la SCM, le CCCI a été renforcé à l'automne 2010 pour inclure un rôle de gouvernance stratégique pour la SCM, sollicitant la participation des cadres supérieurs des secteurs commerciaux et géographiques. Le financement destiné au maintien de l'avantage du Canada en Amérique du Nord n'a pas été coordonné ni utilisé comme prévu dans la présentation concernant la SCM, ce qui aurait pu avoir une incidence négative sur le PPNA.

En ce qui touche les processus opérationnels de la SCM, on a observé l'absence initiale de point focal offrant une orientation et une surveillance pour la stratégie générale. Cela était en grande partie attribuable aux multiples points focaux et bénéficiaires du financement. Cette situation a été améliorée de nombreuses façons par une meilleure surveillance du CCCI à l'automne de 2010. Toutefois, en ce qui a trait aux leçons tirées de l'expérience et afin de souligner les secteurs de la SCM à surveiller, il est important de définir certains des problèmes observés. De façon générale, il semble que les défis portaient sur le faible niveau de sensibilisation à l'égard des détails de la SCM (y compris ses priorités) et de la manière dont chacun des éléments interagissait au sein du système, l'absence d'une vision/d'un message/d'une définition clairs à communiquer à l'interne ainsi qu'à l'externe avec les partenaires et clients, le manque de compréhension du budget de la SCM, les compressions ministérielles sur le plan des ressources et l'intégration future des ressources, la confusion au sujet des exigences relatives à l'établissement de rapports et le manque de connaissances sur la manière dont la SCM s'intègre au travail actuel du Ministère et le complète. Parmi les exemples précis, notons :

• Une certaine confusion semblait régner chez bon nombre d'informateurs quant à ce qui était considéré une initiative de la SCM. Dans plusieurs cas, la SCM ajoutait des ressources aux initiatives existantes, et il était difficile de les distinguer des efforts en cours. Bon nombre d'informateurs percevaient, ultimement, les ajouts de ressources de la SCM, combinés aux réductions des dépenses du Ministère, comme une somme nulle ou un résultat final négatif par rapport à la situation initiale.
• Bon nombre des initiatives commerciales du Ministère, en cours et nouvelles, contribuent à l'atteinte des objectifs stratégiques de la SCM. Des liens officiels sont établis de façon continue pour reconnaître les contributions à l'obtention des résultats de la SCM, comme dans le cas de la dimension de l'attraction des investissements dans le cadre des Olympiques, où le lien officiel avec la SCM est établi dans le MC pour obtenir le financement, et également dans les résultats officiels du RMR. Dans d'autres cas, toutefois, peu de liens officiels ont été effectués. Des exemples : la porte de l'Asie-Pacifique, le PSCM, le PPIST, les pratiques sectorielles, le MCI et le PCI du MAECI.
• Même si le cadre de l'entente sur la gestion du rendement (EGR) indique l'étendue de la contribution de 14 secteurs à l'atteinte des objectifs de la SCM, on a relevé peu d'exemples clairs de collaboration stratégique entre les efforts sur le plan du commerce et les efforts politico-économiques pour faciliter la réalisation des résultats. Une approche pangouvernementale de ce type pourrait offrir des occasions pour optimiser les résultats et les ressources.

Lorsqu'une vision/un message/une définition plus claires de la SCM ont été établis et convenus par le CCCI, une robuste stratégie de communication interne et externe et une mise en oeuvre connexe seront requises pour apporter de la clarté et de l'uniformité dans la compréhension de la manière de mieux aligner les activités afin d'atteindre les objectifs et résultats de la SCM.

La structure des activités du volet I en appui à l'avantage du Canada en Amérique du Nord a évolué au cours du déploiement de la SCM. Même si les efforts se poursuivent en ce qui concerne l'accès au marché nord-américain, l'investissement et les chaînes de valeur mondiales (CVM) ont notamment adopté une portée davantage mondiale.

La SCM, même si elle a été élaborée comme une stratégie, n'avait pas de lieu « stratégique » et elle a été déployée de façon très décentralisée et progressive. L'harmonisation, l'optimisation et les communications ont été d'importants défis. De nombreux cadres supérieurs (directeurs et plus) ne savaient pas précisément comment les ressources de la SCM avaient été ajoutées progressivement et comment les initiatives et les résultats devraient être rapportés/consignés. La transparence sur le plan des finances, la reddition de compte et les dossiers n'étaient pas clairs, à jour ou centralisés. Les descriptions de travail prenaient généralement la forme de descriptions de travail génériques des DC; bon nombre n'avaient pas été mises à jour au cours des dernières années. Il s'agit d'occasions manquées d'éclairer et d'orienter le personnel sur les changements survenus au Ministère (MCI, secteurs de pratique, SCM). Lorsque les ETP ont des responsabilités précises pour les nouvelles initiatives de la SCM (CVM, investissement), les titulaires savent habituellement comment leurs responsabilités contribuent à la SCM; toutefois, de nombreux autres, y compris ceux dans les missions, ne connaissaient pas précisément leur contribution à la SCM.

Il existe des complications en ce qui concerne le commerce d'intégration, les doubles rapports hiérarchiques des ETP sur le terrain (AC, horizontal et mission), et les secteurs fonctionnels exercent peu de contrôle sur les ETP qui mettent réellement en oeuvre leurs programmes dans les missions. Par exemple : les CVM, l'investissement, la politique commerciale, les S et T et les secteurs.

Conclusion 4 :
La SCM appuie l'utilisation des systèmes de mesure du rendement actuels du Ministère pour suivre les progrès accomplis en vue de l'obtention de résultats et en rendre compte. Une lacune à l'égard de l'analyse économique et des données a été cernée dans les secteurs de la SCM ainsi qu'au niveau stratégique global. Une rationalisation de l'analyse régulière des données dans l'ensemble des secteurs horizontaux permettrait de fournir, en temps opportun, des renseignements fondés sur des faits aux décideurs. Les principaux intervenants dans ce processus comprendraient les centres de responsabilité de la SCM, PDC, le Bureau de l'économiste en chef et le CCCI (en termes de prise de décision stratégique, d'atténuation des risques et de planification pour l'avenir).

Dans l'ensemble, les domaines des activités de la SCM au sein des secteurs commerciaux, géographiques et de planification du Ministère travaillent continuellement à la collecte des données et à l'amélioration de leurs systèmes actuels de mesure du rendement et de données. Les systèmes automatisés comme TRIO, le DCV et le SIIS sont appuyés dans de nombreux secteurs par des processus de vérification et de validation des données sur les employés, contribuant au renforcement des séries chronologiques pour le Ministère. Ces données servent, une fois analysées, à déterminer les progrès réalisés en vue de l'atteinte des résultats ainsi qu'à déterminer les possibilités d'amélioration et d'efficiences.

Un point à améliorer observé demeure la façon de classer et d'utiliser les vastes quantités de données recueillies en vue de prises de décision et d'analyses en profondeur en temps réel qui pourraient appuyer la révision et la création de politiques ainsi que les affectations/la redistribution des ressources. Voici des exemples de cas dans lesquels de tels processus analytiques pourraient améliorer les résultats et la prise de décisions :

• La détermination d'un marché prioritaire et d'une liste de secteurs plus ciblés pour la SCM. Cela pourrait être fait par l'analyse régulière des données politiques et commerciales des pays/régions et les investissements actuels en ressources comparativement au besoin accru d'ETP en fonction des possibilités croissantes, l'examen de la concurrence du Canada sur les marchés d'intérêt et la prise de décisions visant à accroître les efforts et les investissements pour gagner du terrain et faire en sorte que le Canada demeure un partenaire de choix. Ces efforts fonctionneraient de façon intégrée pour garantir que les bonnes mesures sont adoptées, que les décisions sont prises de façon opportune pour obtenir les résultats prévus et contribuer activement à l'atteinte des objectifs.
• Même si de grandes réalisations ont été accomplies dans le Secteur de la politique et des négociations commerciales pour promouvoir un programme ambitieux et, malgré l'analyse approfondie effectuée avant le lancement des négociations en vue d'ALE, d'APIE et d'ATA, il semble que peu d'analyses ou de collectes de données actives n'aient été entreprises sur l'impact des accords conclus depuis l'ALENA qui démontrent la valeur ajoutée de ces efforts pour le Canada. Des améliorations pourraient être apportées par le lancement d'un processus analytique horizontal avec TFM, les directions géographiques et le Bureau de l'économiste en chef pour appuyer la collecte de données de base et chronologiques qui prendront des années à se constituer mais qui fourniront probablement un ensemble de données comparables pour favoriser les améliorations et efforts ultérieurs sur le plan des négociations. Il faudrait noter que, dans le cadre de l'évaluation, cette option a fait l'objet de discussions avec des informateurs de niveau supérieur et qu'il y avait des points de vue différents sur la nécessité d'effectuer ce type de collecte et d'analyse des données.

Les mesures adéquates du rendement tenant compte de la portée des efforts et de la participation des intervenants en matière d'accès aux marchés nécessitent des améliorations. L'analyse de l'incidence économique des accords conclus sur la performance économique du Canada est également nécessaire afin de démontrer la pertinence et les résultats de ces efforts.

Conclusion 5 :
Comme plus de 58 p. 100 des ressources allouées à la SCM devaient contribuer au premier pilier intitulé « Maintenir l'avantage du Canada en Amérique du Nord » et au Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA), il avait été convenu de mobiliser le financement du MAECI et des autres ministères afin d'accroître la cohésion des activités à l'échelle du gouvernement et d'améliorer les services à la clientèle en Amérique du Nord et notamment aux États-Unis. Cela comprenait une approche visant à cibler de nouveaux ministères afin qu'ils se joignent au partenariat préexistant de l'IRA. Malgré ses efforts visant à attirer de nouveaux partenaires, le MAECI n'a pas réussi à élargir le partenariat du PPNA. La valeur d'un partenariat élargi devrait être examinée en appui à une approche pangouvernementale élargie.

À ce jour, le MAECI a maintenu un partenariat solide avec cinq intervenants clés d'autres ministères et d'ODR qui ont consacré du temps et des ressources à la coopération en Amérique du Nord. Bon nombre d'intervenants du MAECI reconnaissent les avantages de la stabilité accordée par cet engagement de cinq ans et ont fixé des contributions annuelles qui facilitent la planification à moyen terme des initiatives de promotion des intérêts et de développement du commerce. En outre, selon les partenaires actuels du PPNA, le partenariat a réussi à améliorer la communication, la compréhension et les réseaux en appui à leurs objectifs aux États-Unis.

Un partenariat élargi aurait des incidences sur le rôle du MAECI dans le cadre de la coordination interministérielle stratégique et de l'établissement des priorités pour les objectifs et initiatives de l'Amérique du Nord. Une évaluation précise des coûts, des avantages et des exigences en matière de gestion pour un partenariat élargi devrait être envisagée avec les procédures et l'infrastructure logistique nécessaires mises en place pour appuyer un rôle accru. Un modèle d'adhésion plus souple permettrait peut-être d'attirer de nouveaux partenaires, renforçant ainsi la mise en oeuvre stratégique des projets, les efforts de promotion des intérêts et l'échange d'information dans l'ensemble des ministères et organismes. Il pourrait être utile d'examiner les leçons tirées des initiatives interministérielles et pangouvernementales dirigées par le MAECI et d'autres ministères afin de faciliter une approche d'apprentissage et d'amélioration concernant la mise en oeuvre.

Le MAECI visait à élargir sa base de partenariat mais, malgré certains efforts initiaux, aucun nouveau partenaire n'a été attiré. Des efforts supplémentaires ont été déployés suite à la formation du partenariat du PPNA en 2008 afin d'attirer de nouveaux partenaires (FedDEv Ontario, RNCan, Environnement Canada), mais cela n'a abouti à aucun intérêt ni capacité à engager les fonds nécessaires. Par les entrevues plus vastes réalisées auprès des autres ministères dans le cadre de l'évaluation de la SCM, bon nombre d'autres ministères non PPNA souhaitaient en apprendre davantage et peut-être se joindre à un tel partenariat. Compte tenu des prochains examens stratégiques de leurs propres organisations, auxquels s'ajoute la rigide structure d'adhésion et de frais du partenariat du PPNA, les partenaires actuels craignaient qu'ils ne puissent s'engager à rester membres. Grâce à des discussions menées au cours de l'étape de la formation du partenariat, les partenaires actuels ont appuyé le cadre de contribution relativement rigide et ont adhéré à l'accord-cadre de gouvernance du Partenariat du PPNA. Toutefois, un portrait ou des rapports sur la performance concernant les progrès du PPNA dont pourraient se servir les partenaires pour démontrer la valeur ajoutée de leur investissement pour le partenariat n'ont pas encore été suffisamment élaborés. De tels rapports et démonstrations de l'utilité contribueraient davantage à faire la promotion du partenariat auprès des nouveaux membres afin de renforcer les efforts plus larges du gouvernement du Canada et à optimiser les possibilités avec le premier partenaire mondial du Canada.

Même si la structure de partenariat du PPNA (un engagement sur cinq ans et une attente sur le plan du financement) est perçue comme nécessaire pour être en mesure de prévoir les niveaux et de planifier en vue de la réalisation de projets et de l'obtention de résultats à court et à moyen terme, certains autres ministères ont dit craindre qu'elle pourrait ne pas être durable au-delà de la durée de l'accord actuel, tandis que les non membres trouvent que les modalités sont plutôt rigides. Avec les examens stratégiques et opérationnels en cours, les priorités stratégiques en évolution du gouvernement du Canada et un environnement opérationnel imprévisible pour bon nombre d'autres ministères, le modèle de partenariat souhaité du PPNA pourrait limiter la participation des partenaires actuels et de sa capacité à attirer de nouveaux partenaires. Cela devrait être pris en compte pour l'avenir si une perspective pangouvernementale pour le Maintien de l'avantage du Canada en Amérique du Nord dans le cadre de la SCM demeure un objectif souhaité.

Conclusion 6 :
La SCM a contribué de manière significative à l'accomplissement du mandat de la Direction générale de l'investissement, en raison des ressources et de l'importance accrue accordées aux initiatives de promotion de l'investissement. Les Olympiques, le Programme d'investissement du secteur privé à l'intention des champions et le rapport phare ont rehaussé, auprès des intervenants et des investisseurs, la visibilité des activités du MAECI visant à attirer les investissements. Il faut noter que les projets d'investissement entièrement nouveaux et d'expansion facilités par le MAECI ont augmenté de 46 p. 100 depuis l'exercice 2008-2009, la première année de financement du programme de la SCM. Il a été constaté qu'il est nécessaire d'apporter des améliorations, notamment de préciser la définition des indicateurs en matière d'investissement et de renforcer la formation en cours d'emploi offerte aux agents des investissements sur le terrain. La Direction générale de l'investissement est consciente de ces lacunes, et s'emploie à les combler dans le cadre de ses processus de planification et d'examens internes. En ce qui touche l'optimisation et la coordination interne du MAECI, des liens plus étroits avec l'équipe de l'IDCE, les bureaux régionaux et les directions géographiques sont nécessaires pour préciser les rôles et améliorer l'intégration et la réalisation des résultats d'investissement en appui à la prospérité économique du Canada.

Le programme d'investissement de la SCM a fait de grands progrès grâce à la création du Programme d'investissement du secteur privé à l'intention des champions ainsi que les activités d'attraction des investissements. Reconnaissant les améliorations continues apportées aux mesures relatives au rendement des investissements, les efforts se poursuivent dans le but de déterminer le système de suivi le plus approprié sur la manière d'inclure la valeur des investissements en tant qu'objectif à atteindre et sur la façon optimale de faire remonter les investissements réels aux activités générales de promotion/d'attraction.

La gestion matricielle à l'échelle de l'AC, des missions et des bureaux régionaux, ainsi que la définition des indicateurs et des objectifs en matière d'investissement, devraient continuer d'être examinés et améliorés au fil du temps. La Direction générale de l'investissement devrait envisager l'établissement de bases claires pour leurs indicateurs en matière d'investissement et former les agents des investissements à l'étranger sur ces définitions pour garantir une approche cohérente. Des efforts devraient être déployés pour renforcer les analyses, les résultats en matière d'investissement et les données économiques relativement aux efforts de la Direction générale et du réseau des missions.

La Direction générale de l'investissement (BID) a indiqué, dans le cadre de l'évaluation, qu'il est impossible d'obtenir l'indicateur « valeur des investissements » étant donné que seulement environ un tiers des entreprises le communiquent, et ce, pour des raisons liées à la concurrence. La compréhension de la manière dont les activités du MAECI en matière d'investissement sont attribuables aux statistiques et résultats généraux en matière d'investissement constitue un problème en soi étant donné les longues échéances qui entourent généralement les décisions d'investissement d'affaires. Si l'indicateur « valeur des investissements » est impossible à recueillir, il devrait être supprimé du RMR et remplacé par les données statistiques nationales disponibles ou une analyse qualitative des progrès réalisés en matière d'investissement au cours de cette année. Une analyse qualitative plus approfondie des tendances de l'IED et de l'IDCE et ce qu'elles signifient pour l'économie canadienne serait également utile pour la planification stratégique des activités au sein de la Direction générale de l'investissement.

Le concept des chaînes de valeur mondiales (CVM) est perçu comme un ajout positif à l'approche du MAECI en matière de commerce international. On percevait initialement que le financement au titre de la SCM était principalement attribué pour les postes de CVM aux États-Unis. L'évaluation a permis de constater que, malgré les directives limitées au sujet de la mise en oeuvre des CVM, des progrès ont été réalisés en vue du développement et de l'amélioration des outils et mécanismes de communication relatifs aux CVM. D'autres possibilités doivent être étudiées sur la manière de mieux organiser et gérer les CVM afin d'obtenir des résultats optimaux dans l'ensemble du réseau du SDC.

Conclusion 7 :
La SCM a contribué au renforcement de la capacité du réseau canadien, au pays et à l'étranger, grâce aux ressources investies (ETP et nouveaux bureaux). Cependant, l'affectation rapide des ressources dans un large éventail de centres de responsabilité a conduit à une confusion généralisée en ce qui a trait aux rôles et aux mandats relatifs aux ressources de la SCM, et a entraîné des difficultés relatives au suivi des fonds alloués.

Afin de renforcer rapidement la capacité sur les marchés prioritaires, les processus relatifs aux fonctions des ETP et aux détails administratifs liés aux capacités des missions et aux nouveaux modèles de bureaux ont été accélérés. Cette situation a conduit à une certaine confusion dans les missions et à l'Administration centrale concernant les mandats précis de ces bureaux et ETP. De même, la définition des résultats visés demeure limitée en ce qui concerne les cibles concrètes et mesurables. La SCM semble viser les bons marchés émergents que sont la Chine, l'Inde et le Brésil. Toutefois, une certaine confusion persiste sur la portée des marchés prioritaires dans l'ensemble des secteurs fonctionnels du MAECI et des processus de planification/d'établissement de rapports qui, ultimement, s'écarte de l'orientation prévue.

La SCM s'est montrée ambitieuse dans la fourniture des ressources supplémentaires en ce qui touche les ETP et les nouveaux bureaux en appui au renforcement des capacités relatives aux marchés prioritaires, aux bureaux régionaux et à l'AC. Un examen de ces investissements (engagés et non engagés) est nécessaire, et les justifications des changements doivent être documentées si les réalités actuelles changent par rapport aux affectations originales.

On a constaté des problèmes sur le plan de la compréhension des rôles et des responsabilités liés aux BR dans l'ensemble du réseau du SDC. Le suivi des ressources constituait aussi un problème observé étant donné l'absence d'un centre administratif similaire au Secteur de la plateforme internationale pour les ressources au pays. Ces problèmes soulignent la nécessité d'une vaste stratégie de réseau national (Direction générale du Canada), d'un plan de communications et de mise en oeuvre servant à préciser les rôles et responsabilités, d'objectifs et de cibles fixés et de l'établissement régulier de rapports sur les progrès au CCCI et au réseau élargi du SDC.

Conclusion 8 :
L'accès aux marchés a progressé de façon significative grâce à la direction stratégique offerte par la SCM, ainsi que par la capacité accrue de ses ressources (29 ETP de TFM et 3 ETP du droit commercial). Malgré une certaine réorganisation ministérielle interne menant à la compensation des réductions sur le plan des ressources, les résultats de l'accès aux marchés ont déjà surpassé les attentes dans tous les secteurs, y compris les ALE, AIPE et accords de transport aérien. Toutefois, le programme amélioré d'accès aux marchés, combiné à des ajouts imprévus, a accru les charges de travail du Secteur de la politique et des négociations commerciales, du secteur des litiges commerciaux ainsi que des autres ministères et des partenaires provinciaux.

Les autres organismes gouvernementaux et les provinces ont reconnu qu'il y avait eu de fréquentes consultations sur le programme d'accès aux marchés, même si elles étaient souvent ponctuelles et portaient sur une seule question à la fois (accord par accord) et offraient peu d'occasions de discussions stratégiques de haut niveau. Plusieurs ont formulé des commentaires sur la nécessité de mettre en place des processus plus clairs en ce qui a trait aux communications quotidiennes. La forte dépendance à l'égard des autres ministères pour les activités relatives à la politique commerciale/l'accès aux marchés souligne la nécessité d'une stratégie mieux réfléchie concernant l'attribution des ressources dans l'ensemble des ministères.

Les réalisations en matière de politique commerciale et d'accès aux marchés sont sur la bonne voie, et ce, conformément aux objectifs de la SCM dans ce secteur. Toutefois, une approche solide portant sur la promotion des ALE et des APIE suite à leur signature/mise en oeuvre fait toujours défaut. Une coopération approfondie avec les directions géographiques et fonctionnelles pourrait améliorer la capacité des Ministères à optimiser les ressources et à diriger l'impact en ce qui touche les résultats suite à l'ALE/APIE.

Conclusion 9 :
Le financement d'Édu-Canada prendra fin au cours de l'exercice 2011-2012, offrant l'occasion d'examiner le rapport valeur-coût de cet outil pour la promotion du commerce. D'autres liens entre les activités d'Édu-Canada et les priorités sectorielles et d'Investir au Canada accroîtraient l'intégration aux objectifs commerciaux du Canada et contribueraient aux résultats commerciaux à long terme en ce qui touche les partenariats. La collaboration avec des spécialistes de différents secteurs et la présence canadienne dans le cadre de salons professionnels sectoriels sont mises à profit pour attirer des chercheurs de calibre mondial au Canada.

Les défis actuels d'Édu-Canada sont perçus, d'une part, dans les activités promotionnelles accrues et mieux financées des pays concurrents et, d'autre part, dans les difficultés persistantes au sein du Canada à faire face à des pressions compétitives de manière coordonnée. Bien que bon nombre de pays aient centralisé leurs efforts en vue de promouvoir l'éducation internationale, les établissements d'enseignement canadiens continuent de soutenir la concurrence de manière décentralisée. La plupart des personnes interrogées ont réaffirmé que les efforts d'Édu-Canada à eux seuls pourraient s'avérer insuffisants pour créer une image uniforme du Canada comme destination privilégiée pour y effectuer des études. Des efforts supplémentaires sont toujours nécessaires au Canada afin de sensibiliser les responsables des établissements d'enseignement canadiens aux avantages d'une approche de promotion pancanadienne sur le marché international très compétitif de l'éducation. Toutefois, à ce jour, il existe plus de 120 établissements qui ont été autorisés à utiliser la marque Imagine Education au/in Canada, et ce nombre ne cesse d'augmenter; bon nombre tirent avantage des visites Imagine Education au/in Canada et d'autres activités organisées par les missions. Édu-Canada organise des événements de marque où la plupart des provinces sont représentées dans le pavillon Imagine Canada. Toutefois, certaines provinces semblent réticentes à s'écarter de leurs activités de promotion isolées et établies.

Au cours des quatre premières années (2006-2010) de la mise en oeuvre de la SCM, Édu-Canada a contribué à une augmentation du nombre de visas d'étudiants de 28 p. 100, de même qu'à la prospérité économique du Canada. Pour l'investissement annuel de 1 million de dollars pour la promotion de l'éducation internationale, les rendements sont élevés. Selon une étude réalisée en 2009, les étudiants étrangers au Canada contribuent environ 291 millions de dollars en recettes gouvernementales ainsi qu'à la création d'activités économiques assurant le maintien de quelque 83 000 emplois canadiens.

À l'origine, il y avait des divergences d'opinions entre Édu-Canada (AC) et certaines missions sur la définition d'un marché prioritaire pour l'éducation, à savoir si c'était les agents commerciaux ou politiques/économiques qui assumaient la direction au chapitre de l'éducation. Toutefois, avec 95 missions engagées dans 170 activités d'Édu-Canada à l'échelle mondiale, cette situation a été réglée et la préoccupation principale, maintenant, concerne le financement insuffisant pour l'ensemble des activités proposées.

11.0 Recommandations

Recommandation 1 :
Le MAECI devrait utiliser la Stratégie commerciale mondiale (SCM) comme cadre d'orientation, à l'avenir, pour appuyer les priorités et initiatives nouvelles et actuelles du Ministère. Ceci permettrait d'améliorer la compréhension, l'efficience, l'optimisation et les résultats de la SCM et d'accroître ses ressources additionnelles en vue d'améliorer la compétitivité du Canada à l'échelle mondiale.

La SCM a été mise au point avec la vision d'une nouvelle façon d'exercer les activités du Ministère au chapitre du commerce international en fonction de la réalité changeante des relations du Canada à l'égard de l'économie mondiale. L'évaluation a permis de constater une réalité plus décousue, et certains centres de responsabilités ne savaient pas précisément s'ils avaient reçu des ressources ou s'ils avaient des responsabilités de la SCM. Dans d'autres cas, des occasions comme la porte de l'Asie-Pacifique n'étaient pas perçues comme liées à la SCM et, par conséquent, n'étaient pas optimisées ou étiquetées comme étant en appui à un objectif clé de la Stratégie consistant à entrer en relation avec les marchés émergents en mettant l'accent sur l'Asie. Il semble y avoir un manque de clarté dans la compréhension exacte de la SCM et ce qu'elle signifie pour le Ministère. S'agit-il d'un ensemble de ressources additionnelles visant à appuyer des initiatives précises, ou s'agit-il d'un moyen de « saisir l'avantage mondial » tel qu'énoncé sur le site Web du Ministère?

En adoptant cette recommandation, le Ministère devrait offrir une direction et des directives claires qui englobent tous les aspects du commerce international. Des concepts comme le Modèle axé sur le commerce d'intégration, l'approche sectorielle et le réseau national et international devraient être inclus dans cette vision car ils représentent les ressources et l'approche relatives à son fonctionnement. Ces composantes devraient travailler ensemble sans heurts pour constituer un système complet afin que les objectifs de la SCM soient réalisables.

Le Ministère devrait aussi examiner les marchés prioritaires ciblés par le Canada et faire une évaluation des concurrents du Canada sur ces marchés. Une fois l'examen détaillé de l'orientation de la SCM terminé, il faudrait communiquer les résultats dans tout le Ministère ainsi qu'à l'extérieur du Ministère pour s'assurer que les messages sont succincts et garantir une compréhension commune.

Recommandation 2 :
Le MAECI devrait continuer de clarifier et de communiquer les rôles et responsabilités des centres de responsabilité de la SCM (bureaux régionaux, directions générales/directions à l'AC, missions et autres ministères) afin d'améliorer la réalisation des objectifs de la SCM.

Le Ministère devrait accroître ses activités de collaboration, de communication et de planification et de coopération stratégiques avec ses intervenants en matière de commerce mondial (y compris les autres ministères, les sociétés d'État, les provinces/territoires et associations commerciales) pour assurer l'alignement des priorités et activités commerciales internationales et pour mieux optimiser les ressources en appui à une économie canadienne renforcée, tel qu'expliqué dans Avantage Canada.

L'évaluation a permis de révéler que les engagements interministériels du Ministère sont souvent ponctuels, portent sur des questions précises ou selon les besoins. Le sentiment exprimé était que ces intervenants ont une capacité limitée de se concentrer sur les questions de commerce international. Toutefois, comme Avantage Canada et la SCM l'ont déterminé, il y a une corrélation directe entre la prospérité économique du Canada et sa capacité à coopérer et à agir comme front uni dans l'ensemble des niveaux de gouvernement. Le commerce international ne peut être efficace si le commerce interprovincial n'est pas bien facilité; le programme de politique commerciale du MAECI ne peut être suivi sans l'engagement direct des autres ministères et provinces/territoires; les politiques et mesures des autres ministères peuvent avoir une incidence indirecte sur le programme d'investissement du MAECI. La réalité est que l'ensemble des activités gouvernementales à tous les niveaux ont une incidence sur le système dans lequel elles sont intégrées. L'économie mondiale accroît son interdépendance, de même que l'économie canadienne au pays.

La croissance rapide des BR depuis leur acquisition auprès d'Industrie Canada en 2005 a abouti à un manque de clarté au sein du Ministère quant à la manière dont les BR s'intègrent réellement au système. Des éclaircissements supplémentaires sur les rôles et responsabilités entre tous les éléments du système, y compris les BR, sont nécessaires pour améliorer la fonctionnalité ininterrompue. La relation entre les BR et les clients doit être précisée davantage pour faire en sorte que les clients sont au courant des services qui peuvent être offerts ainsi que du processus utilisé par les BR pour mettre en relation les clients avec un monde d'occasions mondiales. La façon dont les différents secteurs, dont celui des investissements, les CVM et les missions communiquent aux BR de l'information et des renseignements à transmettre aux clients doit également être précisée.

Comme le MAECI s'emploie à mettre à jour sa Stratégie commerciale mondiale, il devrait solliciter l'apport significatif de ses intervenants, et ce, pour assurer l'uniformité de l'approche et un alignement, dans la mesure du possible, des objectifs. Si cela peut être accompli d'un point de vue conceptuel, les examens et l'établissement de rapports réguliers entre tous les intervenants devraient être effectués par l'intermédiaire des forums disponibles actuellement. Ceci pourrait exiger des ajouts aux mandats (comme les forums interministériels des SMA) pour officialiser le processus de collaboration stratégique.

Recommandation 3 :
Le MAECI devrait continuer à améliorer les systèmes existants de mesure du rendement afin d'assurer que la collecte, la synthèse et l'analyse des données sur le rendement et les dépenses liés à la SCM se font de façon horizontale, dans le but de faciliter le suivi et la prise de décisions à tous les niveaux de gestion. Ceci comprendrait, entre autres, l'intégration des ensembles de données existantes, des examens du rendement, des analyses par les centres de responsabilité et des tendances économiques pour l'examen du CCCI.

Actuellement, le Ministère tire avantage d'un certain nombre de structures de gouvernance de haut niveau qui comprennent le Conseil de coordination du commerce international (CCCI). En octobre 2010, le rôle du CCCI a été amélioré et sa composition est passée à trois coprésidents, pour faire en sorte que tous les secteurs commerciaux sont représentés de façon égale. Le fonctionnement du CCCI avant octobre 2010 était perçu comme un forum de coordination et d'information plutôt qu'un forum de prise de décisions.

Le système de mesure du rendement est très fréquemment perçu comme onéreux et manquant souvent d'utilité et de fiabilité. Un examen des indicateurs de la SCM démontre un certain manque de planification et d'attention aux critères de base et à ce qui est vraiment important de mesurer et de surveiller afin de suivre les progrès accomplis et de mesurer les résultats obtenus. Chaque secteur fonctionnel devrait déterminer les objectifs de mesure du rendement clés qui contribueraient à répondre à leurs besoins de gestion et de suivi et les communiquer centralement au Ministère. Parmi les exemples, notons :

• Politique commerciale : La détermination de la façon optimale de mesurer les résultats des ALE, des APIE et le travail relatif à l'accès aux marchés?
• Investissement : La détermination de la façon optimale de mesurer/suivre les activités liées aux investissements qui pourraient s'effectuer des années plus tard. Mieux définir l'attribution et mesurer la rétroaction des clients d'investissement sur la qualité de l'information offerte (y compris la détermination des informations supplémentaires qui serviraient de base aux décisions en matière d'investissement). Un examen de l'indicateur du RMR « valeur des investissements » devrait être effectué pour déterminer si des données valides et vérifiables peuvent être recueillies. D'autres efforts devraient être déployés pour définir un mécanisme servant à établir des liens entre les activités d'investissement et les résultats d'investissement réels en définissant concrètement les indicateurs concernant les activités d'investissement et contributions économiques du Ministère. Si de nouvelles définitions des résultats d'investissement sont nécessaires, elles devraient être élaborées en consultation avec les centres de responsabilités pertinents (y compris l'IDCE et le Bureau de l'économiste en chef) et largement communiquées par le SDC pour améliorer l'exactitude des rapports.
• Bureau régionaux : La détermination de la valeur ajoutée des BR au réseau élargi du SDC suivie de l'établissement des mesures de suivi pouvant démontrer cette valeur ajoutée. Les éléments de cette valeur ajoutée pour le suivi comprennent l'acquisition de clients, le suivi (y compris les investissements) et la collecte rapide de renseignements pour une communication à l'échelle du Ministère.
• Chaînes de valeur mondiales : La définition de la valeur ajoutée des CVM, la détermination des types de produits/services que les postes des CVM fourniront et la définition des objectifs et des indicateurs pour la réussite. Les indicateurs passés de rapports produits ne permettent pas de démontrer comment ces importants postes ont contribué à l'augmentation générale des possibilités d'affaires et économiques.

Vu la taille et la nature décentralisée des fonds de la SCM, le risque financier lié à la gestion financière de la SCM s'est accru. L'évaluation a permis de cerner les faiblesses sur le plan du suivi des ressources et de la sensibilisation à leur égard à tous les niveaux, en plus d'une méconnaissance des contributions apportées par les ressources de la SCM. La responsabilité comptable des ressources de la SCM devrait être accrue par la communication régulière de rapports au CCCI. Alors que les ressources de la SCM s'intègrent de façon permanente aux services votés du Ministère, il est recommandé de se doter de contrôles financiers plus robustes, d'une transparence améliorée et d'un meilleur accès aux rapports financiers.

Recommandation 4 :
Les chaînes de valeur mondiales (CVM) devraient être totalement intégrées au Modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI) (y compris en ce qui concerne la formation et la promotion) afin qu'elles soient perçues comme stratégiquement essentielles pour l'établissement de relations commerciales et l'optimisation des occasions à l'égard des clients canadiens au-delà des responsabilités relatives aux marchés les plus proches géographiquement.

Il faudrait surveiller étroitement les chaînes de valeur mondiales et déterminer les meilleures façons d'obtenir et de tirer profit de tels renseignements pour servir les clients canadiens. Le concept des chaînes de valeur mondiales est maintenant une réalité. Des consultations régulières avec des clients et des associations commerciales devraient être tenues pour cerner les besoins et intérêts des chaînes de valeur mondiales et des clients en ce qui touche les exigences relatives aux renseignements des CVM ainsi que les possibilités complémentaires. Les CVM devraient être prises en considération pour l'intégration avec le MCI, et ce, pour faire en sorte que chaque DC perçoive les CVM comme une approche visant à établir des connexions d'affaires et de maximiser les possibilités pour les clients canadiens.

Des efforts de refonte de l'approche à l'égard des CVM sont actuellement en cours par les pratiques sectorielles. En effet, les secteurs avec leurs conseils consultatifs du secteur privé pourraient être les mieux placés pour faire avancer ce programme. Toutefois, les secteurs secondaires et tertiaires devraient également être abordés, y compris l'exploitation pétrolière, gazière et minière. Les débouchés pour un client ou un concurrent en Asie pourraient présenter des possibilités pour des clients canadiens en Amérique latine. L'acquisition d'une profonde compréhension des secteurs, des capacités canadiennes, des entreprises internationales, des investissements et des tendances économiques pourrait aider les DC dans le monde entier à cerner les débouchés au-delà des modes de fonctionnement traditionnels. Les DC peuvent améliorer leur réseautage interne du SDC pour collaborer en vue d'offrir une valeur ajoutée aux clients canadiens par l'approche du MCI relative aux CVM.

Recommandation 5 :
Le Ministère devrait surveiller l'impact de l'accroissement des activités en matière d'accès aux marchés sur la charge de travail de centres de responsabilité comme TFM, JLT, les directions géographiques et les autres ministères.

Le programme d'accès aux marchés est la pierre angulaire de la SCM et les résultats obtenus jusqu'à présent ont dépassé les attentes dans tous les secteurs, y compris les ALE, les APIE et les accords de transport aérien. Toutefois, avec le succès viennent les pressions additionnelles et le programme amélioré d'accès aux marchés a accru les charges de travail du Secteur de la politique et des négociations commerciales, des litiges commerciaux ainsi que des autres ministères et partenaires provinciaux.

La forte dépendance envers les autres ministères dans le travail relatif aux politiques/à l'accès aux marchés souligne le besoin d'une stratégie mieux réfléchie sur la manière dont le travail est distribué. Dans le même ordre d'idées, il faut examiner la façon d'optimiser les ressources et de diriger l'impact en ce qui touche les résultats et l'application suite aux ALE/APIE. Une coopération accrue entre les directions géographiques et fonctionnelles pourrait améliorer la manière d'optimiser davantage ces accords à l'avantage économique du Canada par des activités de promotion commerciale liées à des accords particuliers.

Recommandation 6 :
Le MAECI devrait poursuivre ses efforts pour atténuer l'impact lié à la fin du financement du programme Édu-Canada au cours de l'exercice 2011-2012. Il conviendrait d'analyser, sur la base du rendement économique connu, la valeur ajoutée du programme Édu-Canada pour ce qui est d'optimiser les occasions, les contributions économiques des étudiants étrangers et les ressources disponibles pour promouvoir le commerce.

Comme le financement du programme Édu-Canada viendra à échéance lors de l'exercice 2011-2012, le MAECI devrait examiner de plus près les possibilités de rendement et d'optimisation qu'Édu-Canada offre à l'égard des activités commerciales internationales du Ministère. Le MAECI pourrait assumer un rôle de premier plan en explorant la possibilité d'établir un nouveau mécanisme de coordination de la promotion à l'étranger des études au Canada et qui enverrait un message unique, mais puissant, du Canada à titre de destination de prédilection pour y poursuivre des études. Il y aurait lieu de s'inspirer à cet égard des pratiques exemplaires en Australie, au Royaume-Uni et aux États-Unis, en plus des leçons tirées de l'expérience du réseau CEC. S'il ne le fait pas, le Canada risque de continuer à manquer des occasions dans ce marché très prisé, mais des plus compétitifs. [Note : Reconnaissant l'importance et la réussite du programme Édu-Canada, le budget officiel de 2011 du gouvernement du Canada a fourni 10 millions de dollars sur deux ans pour la mise en oeuvre d'une stratégie internationale élargie en matière d'éducation. Un comité consultatif a été mis sur pied en octobre 2011 pour formuler des recommandations d'ici la mi-2012 sur la Stratégie.)

12.0 Réponse et Plan d'action de la direction

Recommandation 1

Le MAECI devrait utiliser la Stratégie commerciale mondiale (SCM) comme cadre d'orientation, à l'avenir, pour appuyer les priorités et initiatives nouvelles et actuelles du Ministère. Ceci permettrait d'améliorer la compréhension, l'efficience, l'optimisation et les résultats de la SCM et d'accroître ses ressources additionnelles en vue d'améliorer la compétitivité du Canada à l'échelle mondiale.
Constatations connexes : 1, 2, 3, 5, 7, 8, 9, 14, 16, 17, 23
Conclusions : 1, 3 (Vision du PPNA)

Réponse et plan d’action de la direction : Approuvé. La Stratégie commerciale mondiale (SCM) constitue le volet international de mise en oeuvre d'Avantage Canada, le plan économique national à long terme du gouvernement du Canada, qui vise à faire du Canada un véritable chef de file mondial du point de vue économique. Comme elle forme le cadre d'orientation chapeautant les efforts visant à accroître la compétitivité mondiale du Canada, la SCM est dotée de la souplesse nécessaire pour tenir compte de l'évolution des priorités internationales du gouvernement sous l'effet de l'apparition de nouveaux débouchés et défis économiques.

Compte tenu des ressources additionnelles investies par la SCM au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, celle-ci s'est de plus en plus imposée comme le cadre général sous-tendant le commerce international du Ministère. Ainsi, la SCM a été utilisée avec succès pour orienter, définir et harmoniser les priorités et les initiatives du Ministère au cours des quatre dernières années, comme l'illustre, par exemple, la désignation des pays prioritaires de la SCM. De plus, avant de créer ou de reconduire toute activité au Ministère, on détermine si celle-ci peut produire le maximum de résultats à l'égard des objectifs stratégiques du gouvernement qui mettent à contribution la SCM pour accroître la compétitivité économique et commerciale du Canada à l'échelle internationale. Cela comprend les décisions concernant l'affectation des ressources au Service des délégués commerciaux (SDC) à l'étranger et au Canada, les considérations concernant les types de négociations commerciales internationales auxquelles participe le Canada (et les partenaires avec lesquels le Canada mène des négociations) et les événements à l'étranger et au Canada auxquels il sera recommandé au ministre du Commerce international de participer.

Depuis son entrée en vigueur, la SCM a aussi été de plus en plus mise à profit pour soutenir d'autres priorités de la politique étrangère du gouvernement, y compris en apportant des contributions notables à la Stratégie pour les Amériques et à d'autres stratégies visant des régions ou des pays en particulier.

Réponse et plan d’action de la direction : Alors que la SCM amorce sa cinquième année d'existence en 2012-2013, les deux secteurs commerciaux du MAECI et le délégué commercial en chef du Canada dresseront un bilan de sa pertinence continue dans les efforts pour faire avancer les intérêts commerciaux du Canada, en particulier à la lumière des possibilités et des défis économiques mondiaux actuels et futurs. Il est trop tôt pour dire si la Stratégie sera reconduite dans sa forme actuelle. Toutefois, nous ferons en sorte de nous assurer que le MAECI continue de bénéficier d'un cadre pertinent et actuel pour chapeauter ses priorités et initiatives en cours liées au commerce international.
Centre de responsabilité : GPMC, BFM, TFM
Échéancier : Exercice 2012-2013

Réponse et plan d’action de la direction : Aux fins de l'évaluation sommative (qui devrait commencer en 2013-2014), il convient de noter que ZIE a accepté que la SCM soit examinée sur la base du financement additionnel (c.-à-d. en tant que programme, et non à titre de cadre). Ainsi, cette évaluation ne portera pas sur la totalité du programme commercial.
Centre de responsabilité : ZIE
Échéancier : Exercice 2013-2014

Recommandation 2

Le MAECI devrait continuer de clarifier et de communiquer les rôles et responsabilités des différents intervenants dans la SCM (bureaux régionaux, directions générales/directions à l'AC, missions et autres ministères) afin d'améliorer la réalisation des objectifs de la SCM.
Constatations connexes : 4, 10, 11, 12, 14, 15, 53, 54, 55, 56, 57
Conclusions : 2 (établissement des priorités du PPNA), 6 (BID et BR), 7 (plan de communication de BSD)

Réponse et plan d’action de la direction : Approuvée. La réussite de la SCM exige la participation des autres intervenants qui jouent un rôle direct dans la création d'avantages pour les entreprises canadiennes, ce qui comprend les autres ministères fédéraux, les autres ordres de gouvernement et le secteur privé.

Il convient de noter que d'importants progrès ont déjà été réalisés ces dernières années en vue de bien communiquer les rôles et responsabilités des différents intéressés. Par exemple, le Ministère a implanté un nouveau modèle opérationnel, qui comprend une réorganisation des rôles entre les directions à l'AC, les missions et les bureaux régionaux (BR). D'autres mécanismes ont été créés pour faciliter la collaboration et la communication avec les intervenants de la SCM, comme le Plan d'action sur le développement du commerce international et l'innovation (provinces et territoires), le Dialogue sur le commerce international (provinces et territoires), les conseils consultatifs sectoriels (secteur privé) et les comités de planification et de mise en oeuvre (autres ministères du gouvernement).

Réponse et plan d’action de la direction : Alors que la SCM amorce sa cinquième année d'existence en 2012-2013, ce sera l'occasion de dresser le bilan de la Stratégie afin de déterminer si elle demeure pertinente et de rééquilibrer les efforts afin de faire avancer les priorités à la lumière de la conjoncture économique mondiale. De plus, dans le contexte du Plan d'action sur la réduction du déficit (PARD) au niveau fédéral, il pourrait devenir nécessaire d'harmoniser encore davantage les rôles et responsabilités touchant les communications et la coordination entre le MAECI et les autres intervenants.
Centre de responsabilité : GPMC, BFM, TFM
Échéancier : Exercice 2012-2013

Réponse et plan d’action de la direction : Dans le domaine de la politique et des négociations commerciales, il sera crucial de maintenir un dialogue actif sur les rôles et responsabilités des directions à l'AC, des bureaux régionaux (BR), des missions et, en particulier, des autres ministères fédéraux (AM) dans le contexte du PARD, en raison de l'incidence que ce dernier pourrait avoir sur la capacité du MAECI et des autres ministères de mener à bien le programme de plus en plus chargé de négociations commerciales internationales du gouvernement. Ce dialogue fera fond sur les récents efforts déployés dans ce domaine, notamment l'attribution d'un rôle plus prépondérant aux missions dans la politique et les négociations commerciales, comme l'illustre le transfert du poste de négociateur en chef du Canada pour le Cycle de Doha de l'AC à la mission du Canada auprès de l'OMC à Genève.
Centre de responsabilité : TFM
Échéancier : Exercice 2011-2012 et exercices ultérieurs

Réponse et plan d’action de la direction : En particulier, on réexaminera la division des responsabilités au Ministère (entre l'AC, les BR et les missions) en ce qui concerne la promotion des nouveaux accords commerciaux afin d'assurer que les entreprises canadiennes sont bien informées et en bonne position pour tirer parti des possibilités créées par l'accès conséquent aux marchés.
Centre de responsabilité : Géo pertinentes, TFM, BSD
Échéancier : Exercice 2012-2013

Réponse et plan d’action de la direction : Les bureaux régionaux (BR) ont commencé à jouer un plus grand rôle en instaurant un dialogue régulier avec d'autres organismes et ministères fédéraux ainsi que les gouvernements des provinces, au moyen, entre autres, de réseaux commerciaux régionaux formels et informels. Grâce à ces consultations, les BR viennent faciliter la planification stratégique, renforcer la coopération à l'égard d'événements de premier plan (comme des missions au Canada ou à l'étranger) et favoriser une plus grande mise en commun des ressources et de l'expertise collectives, et ce, en vue de renforcer la compétitivité et le succès du Canada à l'échelle mondiale. Au moyen de ces réseaux régionaux, les BR contribueront à renforcer encore davantage la communication et la coordination de façon à assurer la concertation des différents intervenants et un soutien optimal aux sociétés canadiennes.
Centre de responsabilité : BSD
Échéancier : Exercice 2010-2011

Réponse et plan d’action de la direction : La Direction générale Canada (BSD) gère un programme plus ambitieux d'engagement à l'échelon national à l'intention du ministre du Commerce international, de hauts responsables du MAECI et des chefs de missions canadiens. La Direction générale mettra en oeuvre une stratégie nationale de promotion où les ressources seront utilisées de façon optimale pour exécuter des programmes ciblés, bien coordonnés et à grand retentissement. Ces programmes permettent d'informer les Canadiens au sujet des questions commerciales et des débouchés sur les marchés mondiaux, de recueillir un plus large appui en faveur du plan d'action commercial du gouvernement et, en définitive, de faire avancer plus efficacement les objectifs de la SCM.
Centre de responsabilité : BSD
Échéancier : Exercice 2012-2013

Réponse et plan d’action de la direction : À titre de principal point de contact des provinces, des territoires et de la Fédération canadienne des municipalités, la Direction générale Canada a contribué à rallier leur appui et leur collaboration à l'égard de l'ambitieux plan d'action commercial du Canada, y compris en ce qui concerne les positions et les stratégies adoptées dans les négociations commerciales internationales, en mettant à profit des mécanismes de consultation comme les réunions trimestrielles du Comité c-commerce, y compris les réunions régulières portant principalement sur les pourparlers commerciaux en cours : AECG, CEPA, clause « Buy American ») et les réunions des hauts fonctionnaires fédéraux-provinciaux-territoriaux responsables du commerce, du développement du commerce international et de l'innovation.
Centre de responsabilité : BSD, TFM
Échéancier : Exercice 2010-2011

Réponse et plan d’action de la direction : La haute direction, par l'intermédiaire du Conseil de coordination du commerce international (CCCI) du Ministère, a demandé l'établissement d'un comité chargé de superviser l'élaboration et la mise en oeuvre d'une nouvelle stratégie de service à la clientèle, qui permettra de simplifier les rôles et responsabilités de l'ensemble des composantes du réseau du SDC et de les communiquer. Cette stratégie sous-tendra les efforts et l'exécution des activités en vue de maximiser la contribution du SDC à la prospérité du Canada par l'accroissement du nombre de clients servis, du taux de satisfaction de la clientèle et du pourcentage de clients qui saisissent une occasion d'affaires à la suite de la fourniture de services. L'un des éléments clés de la stratégie de service à la clientèle consistera à communiquer la vision et les objectifs du Ministère, afin que les employés de tout le réseau comprennent comment ils contribuent collectivement à la satisfaction et à la réussite des clients. Les initiatives fructueuses comme les conseils consultatifs sectoriels et les pratiques sectorielles virtuelles, qui contribuent à harmoniser les programmes, initiatives et marchés du SDC avec les besoins du secteur privé, constitueront aussi d'autres importants éléments.
Centre de responsabilité : GPMC
Échéancier : Exercice 2011-2012 et ultérieurs

Recommandations 3

Le MAECI devrait continuer à améliorer les systèmes existants de mesure du rendement afin d'assurer que la collecte, la synthèse et l'analyse des données sur le rendement et les dépenses liés à la SCM se font de façon horizontale, dans le but de faciliter le suivi et la prise de décisions à tous les niveaux de gestion. Ceci comprendrait l'intégration des ensembles de données existantes, des examens du rendement, des analyses par les centres de responsabilité et des tendances économiques pour l'examen du CCCI.
Constatations connexes : 13, 17, 18, 22, 23, 25, 32, 35, 38, 43, 45, 51, 71, 78
Conclusions : 4 (alignement des ressources, impact des ALE) , 6 (valeur de l'investissement)

Réponse et plan d’action de la direction : Approuvée. Depuis l'évaluation de la SCM, le Ministère a renforcé sa capacité de recueillir et d'utiliser l'information sur les résultats commerciaux. Le SDC réalise depuis longtemps une enquête exhaustive auprès de ses clients (tous les trois ans), à laquelle s'ajoute désormais un sondage en ligne, effectué à la suite de la fourniture de services, qui permet d'obtenir des renseignements à jour sur divers aspects du rendement du SDC. Au moyen des données fournies par le Tableau de bord du développement du commerce international, la Direction de la mesure du rendement et de la planification commerciale stratégique (PDC) a conçu la carte de pointage du DCI, qui procure à la haute direction (CCCI) des renseignements pertinents sur les activités et les résultats du SDC. Ainsi, le CCCI peut prendre des décisions éclairées sur l'affectation des ressources et le degré de priorité à accorder aux secteurs, par exemple. Des analyses approfondies de l'information sur le rendement ont été réalisées dans des domaines précis pour cerner les tendances dans différents secteurs (où les services sont fournis de façon proactive ou sur demande seulement) et orienter l'élaboration de la stratégie de service à la clientèle. L'obtention de données plus solides permettra la réalisation d'autres analyses de cette nature.

Réponse et plan d’action de la direction : Le Tableau de bord du DCI, en regroupant l'information sur le rendement tirée de diverses sources, dont TRIO et le sondage auprès des clients du SDC, intègre les éléments de la SCM dans le système global de mesure du rendement. Ceci comprend, par exemple, les services encore fournis sur demande seulement dans le secteur de l'éducation ainsi que les résultats produits par les nouveaux agents chargés des chaînes de valeur mondiales (CVM) en poste à l'étranger. Les gestionnaires des programmes commerciaux dans les missions et les bureaux régionaux (BR) ont accès à un tableau de bord de la mission qui facilite la planification, le suivi du programme et la prise de décisions. Ce mécanisme permet aussi de rendre compte du rendement des bureaux commerciaux établis en application de la SCM. Dans l'avenir, PDC s'efforcera de répondre aux besoins en évolution en ce qui concerne l'information nécessaire sur les résultats commerciaux et maintiendra la pertinence de l'outil de renseignements commerciaux. Dans ce contexte, il convient de noter que l'enquête complète auprès des clients sera réalisée en 2012.
Centre de responsabilité : PDC
Échéancier : Cartes de pointage - Exposés trimestriels en cours (DCI)

Réponse et plan d’action de la direction : L'application de planification et de production de rapports du Programme commercial et économique (PCE) est l'outil dont se servent les missions pour planifier leurs programmes de développement du commerce international (DCI) et rendre compte de leur utilisation des fonds venant de différentes sources de financement au MAECI, comme le Fonds pour services aux clients, le Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA), Édu-Canada et l'enveloppe consacrée aux CVM. Cet outil fournit une vue d'ensemble des dépenses liées à la SCM et renforce le suivi des résultats des programmes. Le PCE sert aussi à assurer que les initiatives réalisées à l'étranger sont rattachées aux priorités et aux stratégies du Ministère, y compris les CVM et Édu-Canada, et qu'elles viennent les soutenir.
Centre de responsabilité : PDC
Échéancier : Enquête complète auprès des clients : 4^e trimestre de 2012

Réponse et plan d’action de la direction : Le cadre de mesure du rendement (CMR) du Ministère représente le principal mécanisme de collecte d'information sur le rendement qui permet aux gestionnaires de prendre des décisions sur l'orientation des programmes et de planifier les activités. PDC est responsable de la coordination du CMR. Les gestionnaires de programmes sont chargés de formuler, de choisir et d'approuver les indicateurs de rendement du système. PDC, dans la mesure permise par les ressources, appuiera les gestionnaires en les conseillant sur les stratégies de mesure du rendement élaborées pour les secteurs sous leur responsabilité. L'objectif consiste à démontrer que les résultats attendus et les indicateurs au niveau de la direction générale (secteur d'activité) sont conformes à l'architecture d'activités de programmes et au CMR du Ministère. Nous nous assurons ainsi de pouvoir rendre pleinement compte de notre rendement.
Centre de responsabilité : PDC
Échéancier : Examen et amélioration du CMR : 2^e trimestre 2012-2013

Réponse et plan d’action de la direction : Le CMR est réexaminé et, le cas échéant, amélioré sur une base continue. Cependant, un examen plus concerté a lieu tous les printemps, à l'invitation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Le Groupe de référence sur la mesure du rendement, présidé par PDC, représente un autre cadre où l'on discute des questions liées à la mesure du rendement et des pratiques exemplaires dans l'ensemble du programme de DCI. Ces processus assurent l'amélioration continue des systèmes de mesure du rendement.
Centre de responsabilité : PDC
Échéancier : Groupe de référence sur la mesure du rendement : en cours

Réponse et plan d’action de la direction : Pour mesurer l'incidence économique des accords touchant l'accès aux marchés, le Bureau de l'économiste en chef a réalisé des analyses économiques des coûts et des retombées probables des accords de libre-échange conclus ou envisagés dans le cadre de la SCM, notamment avec l'Inde, le Japon et l'Union européenne. Une évaluation de l'incidence à posteriori de l'Accord de libre-échange Canada-Chili est en cours. La récente entrée en vigueur d'accords de libre-échange avec l'Association européenne de libre-échange (AELE), le Pérou et la Colombie ainsi que la ratification imminente des accords avec la Jordanie et le Panama autorisent à penser qu'il faudra un certain temps avant de disposer de données suffisantes pour mesurer l'incidence des accords de libre-échange avec ces pays.
Centre de responsabilité : BEA
Échéancier : Printemps 2012

Recommandation 4

Les chaînes de valeur mondiales (CVM) devraient être totalement intégrées au Modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI) (y compris en ce qui concerne la formation et la promotion) afin qu'elles soient perçues comme stratégiquement essentielles pour établir des relations commerciales et optimiser les occasions pour les clients canadiens au-delà des responsabilités relatives aux marchés les plus proches géographiquement.
Constatations connexes : 13, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45

Réponse et plan d’action de la direction : Approuvée. L'intégration du concept des CVM dans le MCI est en cours depuis plusieurs années. Étant donné l'importance stratégique des CVM dans la réussite des entreprises canadiennes actives à l'étranger, la Direction générale des occasions d'affaires mondiales (BBD) continuera d'intégrer le secteur des CVM dans les stratégies sectorielles afin de favoriser l'élaboration d'activités axées sur les CVM. Depuis le 1^er avril 2011, BBD a affecté la majeure partie de l'enveloppe consacrée aux CVM aux missions sur une base concurrentielle, fondée sur le degré de priorité du marché, de façon à appuyer les plans du MCI.

BBD a entrepris les activités suivantes :

1. Intégrer davantage le concept des CVM, et des exemples à cet égard, dans les initiatives d'apprentissage actuelles et futures, lorsqu'il convient de le faire, notamment dans l'IAM 2 et les webinaires sectoriels.
Centre de responsabilité :: BBD (BBD, Groupe de travail sur les CVM, pratiques sectorielles)
Échéancier : Mai 2012

2. Fournir aux délégués commerciaux une liste cible de multinationales à fort potentiel, tirée du classement mondial Global Fortune 500. Cette liste permettra de mieux cibler les activités des délégués commerciaux concernant les CVM portant sur les entreprises multinationales présentes dans de multiples régions/marchés, afin de faciliter les initiatives faisant intervenir plusieurs missions.
Centre de responsabilité : BBD (BBD, Groupe de travail sur les CVM, pratiques sectorielles)
Échéancier : Janvier 2012

3. Mettre à jour le programme des CVM, le Cadre de référence et le modèle de proposition et de rapport 2012-2013 à cet égard, afin de fournir des lignes directrices et des éléments d'orientation précis concernant l'exécution des projets ayant trait aux CVM en ciblant des résultats quantifiables et en facilitant la mise en oeuvre de projets faisant intervenir plusieurs missions.
Centre de responsabilité : BBD (BBD, Groupe de travail sur les CVM, pratiques sectorielles)
Échéancier : Décembre 2011

4. Promouvoir l'utilisation et la distribution du guide sur les CVM à l'intention des PME canadiennes auprès des clients désireux de prendre de l'expansion à l'étranger.
Centre de responsabilité : BBD (Groupe de travail sur les CVM)
Échéancier : En cours

5. Donner des séances d'information sur les pratiques exemplaires pour présenter le programme de soutien stratégique à l'égard des CVM et des exemples concrets de projets et d'activités axés sur les CVM afin de faciliter l'inclusion de tels projets dans les plans commerciaux des missions et des BR.
Centre de responsabilité : BBD (Groupe de travail sur les CVM)
Échéancier : Décembre 2011 à Janvier 2012

6. Tenir à jour les produits d'information en ligne internes/externes sur les CVM, y compris Horizons, le site Web du SDC et le wiki sur les CVM.
Centre de responsabilité : BBD (Groupe de travail sur les CVM)
Échéancier : Février 2012 (en cours)

Recommandation 5

Le MAECI devrait surveiller l'impact de l'accroissement des activités en matière d'accès aux marchés sur la charge de travail de centres de responsabilité comme JLT, les directions géographiques et les autres ministères.
Constatations connexes : 67, 68, 70, 73
Conclusion : 8

Réponse et plan d’action de la direction : Approuvée. Pour donner suite à cette recommandation, la direction continuera d'accorder une importance majeure au suivi et à la gestion du déroulement du travail au sein du Secteur de la politique et des négociations commerciales, des autres centres de responsabilité du MAECI et des autres ministères concernés par l'accroissement du programme de négociations commerciales. À cet égard, plusieurs mesures initiales ont été prises, dont :

• Une utilisation accrue des technologies de vidéoconférence lors des discussions exploratoires et des négociations avec les gouvernements partenaires au sujet d'accords commerciaux (accords de libre-échange, APIE, etc.) ainsi que des consultations dans le cadre de différends commerciaux. Lorsque c'est possible, l'utilisation accrue de ces technologies permet d'économiser les ressources financières et de réduire les besoins en ressources humaines associés aux déplacements;
• Une meilleure délimitation des intérêts canadiens dans les négociations. Dans certains cas, il vaut mieux chercher à négocier un ALE moins complet que le modèle habituellement suivi par le Canada, notamment en ciblant les domaines présentant un intérêt particulier, afin de réduire les pressions sur les ressources humaines et financières (p. ex., l'ALE entre le Canada et la Jordanie est limité au commerce des marchandises);
• Une plus grande attention est accordée à l'ordre de priorité et de déroulement des négociations commerciales (ALE ou autres) afin d'éviter de solliciter les ressources jusqu'à leur limite.

En plus de ces premières mesures, la direction du MAECI continuera de surveiller l'incidence du programme de négociations commerciales sur tous les centres de responsabilité concernés au Ministère, et à l'extérieur de celui-ci, et examinera d'autres moyens de gérer efficacement la charge de travail qui en découle.
Centre de responsabilité : TFM
Échéancier : Exercice 2011-2012 et exercices ultérieurs

Recommandation 6

Le MAECI devrait poursuivre ses efforts pour atténuer l'impact lié à la fin du financement du programme Édu-Canada au cours de l'exercice 2011-2012. Il conviendrait d'analyser, sur la base du rendement économique connu, la valeur ajoutée du programme Édu-Canada pour ce qui est d'optimiser les occasions, les contributions économiques des étudiants étrangers et les ressources disponibles pour promouvoir le commerce.
Constatations connexes : 5, 74, 75, 76, 77, 78, 79
Conclusion : 9

Réponse et plan d’action de la direction : Approuvée. Il convient de noter que beaucoup a été accompli dans la foulée de l'initiative sur la marque Imagine Education au/in Canada et du travail réalisé par les missions pour faire la promotion du secteur de l'éducation au cours de la dernière année.

Un développement positif a été l'annonce, dans le budget de 2011, de l'affectation de 10 millions de dollars (sur deux ans) à l'élaboration et à la mise en oeuvre d'une stratégie internationale renforcée dans le domaine de l'éducation qui montre clairement l'engagement du gouvernement à cet égard. Il existe un lien solide et démontré entre l'éducation internationale et la prospérité économique, comme en témoigne un rapport produit en 2011 à la demande du MAECI, où l'on estime que les retombées économiques de l'éducation internationale se sont chiffrées à 8 milliards de dollars pour l'économie canadienne en 2010, entraînant des recettes d'environ 445 millions de dollars pour le gouvernement et la création d'activités économiques soutenant 86 000 emplois canadiens.

Malgré un financement limité (financement annuel de 1 million de dollars de 2007 à 2011), Édu-Canada a dépassé les attentes et a contribué pour beaucoup à augmenter le nombre d'étudiants étrangers au Canada, ce qui a conduit à un accroissement des liens internationaux entre les établissements d'enseignement et à la création de la marque Imagine Education au/in Canada. Grâce aux efforts déployés dans le cadre du programme Édu-Canada, en 2011, 95 missions canadiennes participent désormais aux activités de promotion de l'éducation. On a ainsi grandement accru l'éventail et la portée des services offerts sur le terrain pour soutenir les efforts des établissements canadiens à l'étranger, alors que les fonds disponibles demeuraient constants. De plus, durant la période allant de 2006 à 2010, le nombre de permis d'études délivrés a bondi de 28 p. 100, en partie sous l'effet du programme Édu-Canada. Selon Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), le Canada compte plus de 218 000 étudiants étrangers en 2010. La marque Imagine Education au/in Canada est utilisée dans le matériel de promotion de 120 établissements d'enseignement. Dans l'ensemble, les campagnes de promotion de l'image de marque ont permis de mieux faire connaître les établissements d'enseignement canadiens en donnant une seule voix et une image coordonnée au secteur de l'éducation du Canada à l'échelle internationale.
Centre de responsabilité : Haute direction et GLE dans le contexte de l'établissement d'un Comité consultatif d'experts éminents, en octobre 2011.
Échéancier : Les recommandations préliminaires du Comité consultatif seront présentées aux ministres du Commerce international et des Finances d'ici la fin de janvier, et les recommandations finales sont attendues en juin 2012. Ces recommandations formeront la base d'une stratégie internationale renforcée en matière d'éducation.

Réponse et plan d’action de la direction : Malgré ces résultats positifs, le besoin d'une plus grande coordination dans le secteur et les ressources limitées freinent les progrès, et la part du marché mondial détenue par le Canada demeure en stagnation, alors que nos concurrents (Australie, Royaume-Uni, États-Unis, France et Allemagne) investissent massivement dans les activités de promotion pour attirer un plus grand nombre d'étudiants et de chercheurs étrangers. Par exemple, l'Australie, qui accueille deux fois plus d'étudiants étrangers que le Canada, dispose d'un budget de fonctionnement de 34 millions de dollars par année, et les activités sont coordonnées par Austrade. Ces tendances récentes montrent clairement que le moment est venu de faire évoluer l'initiative Édu-Canada au-delà de l'étape du projet pilote pour continuer de faire des avancées en tirant parti des principaux points forts du Canada.
Centre de responsabilité : GLE
Échéancier : Après réception des recommandations finales du Comité consultatif (attendues d'ici juin 2012)

Réponse et plan d’action de la direction : La Direction de l'éducation internationale et de la jeunesse (GLE) convient du besoin de renforcer la présence sur le Web d'Édu-Canada. On a lancé en novembre 2011 un site Web réaménagé, dont l'architecture d'information a été complètement revue et dont le contenu a été rédigé par un rédacteur Web, qui s'est efforcé de constamment garder à l'esprit le point de vue des destinataires. Il convient aussi de noter que les exigences concernant la normalisation des sites Internet et l'accessibilité du Web (WACAG) restreignent grandement la façon dont le site peut être utilisé. Ces contraintes, dont il faut tenir compte, sont hors du contrôle d'Édu-Canada. Il ne fait aucun doute que les médias sociaux constitueraient un outil très utile pour diffuser rapidement et facilement l'information au public cible. Toutefois, sans l'établissement par le Ministère d'une stratégie claire sur le plan des médias sociaux, il est difficile pour Édu-Canada de réaliser des progrès dans ce domaine.
Centre de responsabilité : GLE
Échéancier : Novembre 2011

Réponse et plan d’action de la direction : Étant donné l'importance d'attirer un plus grand nombre de chercheurs de renom au Canada, GLE s'emploie à resserrer les liens entre les activités d'Édu-Canada et les priorités des secteurs et d'Investissement au Canada, afin de concourir davantage à l'atteinte des objectifs commerciaux du Canada et d'obtenir des résultats commerciaux à long terme, sous la forme de partenariats. La collaboration avec des spécialistes de différents secteurs et la présence canadienne dans le cadre de salons professionnels sectoriels sont mises à profit pour attirer des chercheurs de calibre mondial au Canada. Les activités touchant l'éducation sont désormais coordonnées avec celles des autres secteurs ou ministères. Par exemple, les visiteurs du Pavillon du Canada au Salon international de l'aéronautique de Paris et au London Farnborough Show ont pu recevoir de l'information sur les possibilités d'études au Canada dans les domaines de l'aéronautique et de l'aérospatiale. De nouvelles brochures sur des secteurs précis, conçues en partenariat avec des spécialistes, aideront à attirer des chercheurs et des étudiants dans des secteurs clés. En faisant de l'éducation une initiative horizontale (dans de nombreux secteurs), on permet à d'autres secteurs d'atteindre leurs objectifs tout en aidant les établissements d'enseignement canadiens à recruter un plus grand nombre d'étudiants. De plus, les missions trouvent ainsi de nouvelles occasions de recouper les activités de promotion et de travailler en plus grande synergie avec le Programme de bourses, le programme « Comprendre le Canada » et Expérience internationale Canada.
Centre de responsabilité : GLE
Échéancier : Printemps 2011et ultérieurement