Examen de l’efficacité de l’aide au développement de la Banque asiatique de développement

2006-2010

Rapport Final

Remerciements

La Division de l’évaluation de l'ACDI souhaite remercier toutes les personnes qui ont contribué à l'examen, pour leur apport précieux, leur soutien constant et inépuisable, et pour leur patience.

Nous remercions l'équipe qui a réalisé l'examen. Dirigée par Ted Freeman, de Goss Gilroy Inc., elle se composait d'employés de cette entreprise ainsi que de membres du ministère du Développement international (Royaume-Uni) et de l'Agence suédoise de l'évaluation du développement (SADEV).

La Division de l'évaluation veut également remercier l'équipe de gestion de la Direction des institutions multilatérales de développement de l'ACDI (Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux) de l'administration centrale à Gatineau pour son précieux soutien.

Nos remerciements s'adressent aussi aux représentants de la Banque asiatique de développement (BAsD), pour l'aide et les conseils pratiques et avisés qu'ils ont donnés aux évaluateurs.

Nous remercions, de la Division de l'évaluation de l’ACDI, Michel Pilote, gestionnaire de projet, pour avoir surveillé le déroulement du présent examen, et Brendan Warren, agent junior d'évaluation, pour son aide lors de l'examen. Nous remercions aussi la gestionnaire de l'évaluation Michelle Guertin, qui a dirigé cet examen jusqu’à son accomplissement, et a contribué à la rédaction du rapport.

Caroline Leclerc
Directrice générale

Direction de la planification stratégique, de la gestion du rendement et de l’évaluation

Liste des sigles et des acronymes

Sommaire

Contexte

Le présent rapport fait état des résultats d’un examen de l’efficacité de l’aide au développement de la Banque asiatique de développement (BAsD). La BAsD, qui fut créée en 1966, est une importante source de financement pour le développement des pays de l’Asie. En 2011, la BAsD, dont le siège social est à Manille, était responsable d’un financement de plus de 21,7 milliards de dollars américains et elle comptait plus de 2 900 employés en provenance de 59 pays^{Footnote 1}. Elle a pour mandat de réduire la pauvreté et d’améliorer la vie des pauvres de la région en stimulant la croissance économique et en encourageant la coopération régionale.

Les priorités et les plans stratégiques actuels de la BAsD sont énoncés dans son cadre stratégique à long terme (2008-2020), intitulé Strategy 2020: Working for an Asia Pacific Free of Poverty^{Footnote 2} (ci-après appelée Stratégie 2020).

La stratégie établit également trois programmes stratégiques complémentaires que la Banque met en oeuvre pour lui permettre de réaliser sa vision globale, qui vise à éradiquer la pauvreté en Asie :

• 1. une croissance économique qui n’exclut personne;
• 2. une croissance verte durable;
• 3. une intégration régionale.

De plus, la Stratégie 2020 établit cinq domaines de base pour la programmation de la BAsD :

• 1. l’infrastructure, y compris les transports et les communications, l’énergie, l’approvisionnement en eau et l’assainissement, et le développement urbain;
• 2. l’environnement;
• 3. la coopération et l’intégration régionales;
• 4. le développement du secteur financier;
• 5. l’éducation.

Le Canada est l’un des membres fondateurs de la BAsD ainsi que le sixième plus important membre participant (5,25 %). Il siège au Conseil d’administration, qui compte 12 membres, en compagnie du Danemark, de la Finlande, de l’Irlande, de la Norvège, de la Suède et des Pays-Bas. Ce groupe constitue, après les États-Unis^{Footnote 3}, le deuxième plus grand groupe de votants provenant de l’extérieur de la région, et il est habituellement dirigé par un directeur canadien. Le Canada a appuyé l’augmentation générale du capital de 2009, qui a fait en sorte d’augmenter le capital ordinaire de la Banque de 200 %. Le soutien financier du Canada à la BAsD est constitué : i) de financement de base du capital de la Banque, ii) de soutien volontaire au Fonds asiatique de développement (FAsD), qui est le guichet de financement à des conditions de faveur de la Banque. Le Canada était le sixième plus important donateur dans le cadre de la neuvième reconstitution des ressources (FAsD X, 2009-2012) du Fonds asiatique de développement, avec un financement de 190,8 millions de dollars américains. La BAsD est un important partenaire de développement pour le Canada. Elle concentre ses efforts sur la réalisation de programmes qui visent à éradiquer la pauvreté dans la région de l’Asie-Pacifique.

But

Le présent examen a pour but d’offrir une évaluation indépendante et fondée sur des données probantes de l’efficacité de l’aide au développement (ci-après appelée efficacité) des programmes de la BAsD, afin de répondre aux exigences établies dans la Politique sur l’évaluation du gouvernement du Canada et de fournir à l’Agence canadienne de développement international (ACDI) des données sur l’efficacité de la BAsD.

Méthode

L’approche et la méthode ont été élaborées sous la direction du Réseau du Comité d’aide au développement (CAD) sur l’évaluation du développement (DAC-EVALNET) de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Deux essais pilotes (BAsD et Organisation mondiale de la santé) ont été menés en 2010 durant la phase d’élaboration de l’approche et de la méthode communes. Le rapport repose donc sur l’analyse des essais pilotes des rapports d’évaluation publiés par le service d’évaluation indépendant de la BAsD, sur un examen des documents internes de la BAsD et de l’ACDI (annexe 5), et sur un entretien avec le gestionnaire de l’ACDI chargé de la gestion des relations avec la BAsD. L’information supplémentaire a permis à l’équipe chargée de l’examen de comprendre le contexte et de tenir compte de l’évolution de la situation, étant donné que l’essai pilote a été réalisé en 2010.

La méthode employée ne repose pas sur une définition particulière de l’efficacité du développement. Le groupe de gestion et le groupe de travail mis sur pied par le DAC-EVALNET dans le but d’élaborer la méthode ont déjà cherché à déterminer s’il fallait utiliser une définition explicite. En l’absence d’une définition convenue, la méthode évalue quelques-unes des caractéristiques essentielles qui permettent de démontrer l’efficacité des programmes des organisations multilatérales sur le plan du développement (voir les critères à l’annexe 1). Ces caractéristiques sont les suivantes :

• 1. Pertinence des interventions

Les activités de programme et les extrants cadrent avec les besoins du groupe cible et de ses membres.

• 2. Atteinte des objectifs de développement et des résultats escomptés

Les programmes contribuent à l’atteinte des objectifs de développement et des résultats escomptés, à l’échelle nationale et locale, dans les pays en développement (y compris des effets positifs sur les membres du groupe cible).

• 3. Viabilité des résultats et des bienfaits

Les bienfaits pour le groupe cible ainsi que les résultats atteints sont durables.

• 4. Efficience

Les programmes sont exécutés de façon opportune et efficace par rapport au coût.

• 5. Thèmes transversaux

Les programmes sont inclusifs en ce sens qu’ils appuient l’égalité entre les sexes et sont viables du point de vue de l’environnement (ainsi, ils ne compromettent pas les perspectives de développement futur).

• 6. Recours à l’évaluation et au suivi pour améliorer l’efficacité de l’aide au développement

Les programmes contribuent efficacement au développement en donnant la possibilité aux organismes participants et aux organisations qui appuient le développement de tirer parti des expériences antérieures et d’utiliser des outils de gestion du rendement et de responsabilisation, comme l'évaluation et le suivi, pour améliorer l’efficacité au fil du temps.

En juin 2011, les membres du DAC-EVALNET ont déterminé que l'approche et la méthode^{Footnote 4} élaborées constituent une méthode acceptable pour évaluer l’efficacité de l’aide au développement des organisations multilatérales et ont approuvé celle-ci.

La méthode utilisée pour le présent examen est une métasynthèse structurée d’un échantillon représentatif de 45 évaluations parmi un ensemble de 90 évaluations du service d’évaluation indépendant publiées entre 2006 et 2010. L’examen vise à analyser les conclusions des évaluations au sujet de l’efficacité des activités de la BAsD (annexe 2). L’échantillon des évaluations a porté sur des pays qui représentaient 82 % de la programmation de la BAsD en 2009. Parmi ces pays, qui représentaient 83 % des prêts approuvés en 2006, on retrouvait les dix pays dans lesquels sont réalisés les plus importants programmes de la BAsD. La description du procédé d’échantillonnage se trouve à l’annexe 3.

Après avoir été étudiée pour en assurer la qualité (annexe 4), chaque évaluation a été examinée dans le but de dégager les conclusions associées aux six principaux critères d’évaluation de l’efficacité au moyen de 18 sous-critères qui sont considérés comme étant des éléments essentiels de l’efficacité (annexe 1).^{Footnote 5} Les constatations émanant de chacune d’elles ont été classées par l’équipe d’examen à l’aide d’une échelle d’évaluation en quatre points : « très satisfaisant », « satisfaisant », « insatisfaisant » et « très insatisfaisant ». La classification des conclusions a été orientée par une grille composée d’instructions particulières à la cote attribuée à chacun des sous-critères (annexe 6). L’équipe chargée de l’examen a aussi déterminé les facteurs qui contribuent à l’atteinte des résultats, ou qui y font obstacle.

Les pourcentages indiqués dans le présent rapport sont fondés sur le nombre total d’évaluations qui ont tenu compte des sous-critères. Toutefois, la couverture des différents sous-critères dans les évaluations examinées varie, allant d’élevée à faible. Des mises en garde sont indiquées dans le rapport quand la couverture le justifie.

Principales constatations

Les programmes de la Banque asiatique de développement sont pertinents par rapport aux besoins des intervenants et aux priorités nationales

La pertinence a fait partie des six critères les mieux cotés dans les évaluations examinées, mais certaines difficultés ont été soulignées. Pour la période observée, les projets et les programmes de la BAsD étaient fortement alignés sur les objectifs nationaux de développement (sous-critère 1.2). En effet, 78 % des 40 évaluations examinées ont fait état de conclusions positives et du fait que les programmes répondaient bien aux besoins des membres du groupe cible (68 % des 38 évaluations examinées ont coté le sous-critère 1.1. comme étant satisfaisant ou meilleur). Les objectifs des programmes de la BAsD étaient toujours valides au moment des évaluations (sous-critère 1.4). En effet, 84 % des 37 évaluations examinées comprenaient des cotes positives.

Néanmoins, les évaluations laissent entendre qu’il existe certaines difficultés pour la BAsD au chapitre de la pertinence. En ce qui concerne le sous-critère 1.3 au sujet des partenariats efficaces avec les gouvernements, seulement 55 % des 38 évaluations examinées contenaient des conclusions satisfaisantes ou meilleures. Le facteur le plus fréquemment cité qui a contribué à cette difficulté a été la décentralisation, qui a entraîné une dilution des capacités des gouvernements locaux.

Les conclusions des 38 évaluations examinées ont aussi été moins positives en ce qui concerne le sous-critère 1.5, qui touche la cohérence entre les activités et les extrants des programmes et les objectifs généraux des programmes (44 % des évaluations ont attribué la cote « insatisfaisant ») Le facteur le plus fréquemment cité ayant contribué à ce manque de cohérence a été la délimitation floue ou le manque de délimitation des liens de causalité.

La majorité des programmes de la BAsD atteignent leurs objectifs relativement à l’efficacité de l’aide au développement et aux résultats escomptés

L’examen des évaluations de 2006 à 2010 indique des résultats positifs dans l’ensemble en ce qui concerne l’atteinte des objectifs et des résultats escomptés pour les programmes de la BAsD. En ce qui concerne le sous-critère 2.1 (atteinte des objectifs), plus des deux tiers des 44 évaluations examinées (68 %) ont attribué des cotes « satisfaisant » ou « très satisfaisant ». De même, deux tiers des 26 évaluations examinées ont indiqué que les programmes de la BAsD ont aidé un grand nombre de bénéficiaires et ont ainsi contribué à la réalisation des objectifs de développement nationaux (sous-critère 2.3). Autre point également important, 71 % des 38 évaluations examinées ont indiqué que les programmes de la BAsD ont eu des effets positifs sur les membres du groupe cible (sous-critère 2.2). Dans les cas où les objectifs des programmes n’ont pas été atteints ou que les résultats escomptés n’ont pas été obtenus, les facteurs déterminants ont varié considérablement entre les rapports d’évaluation. Les facteurs les plus fréquemment cités invoquaient le manque de capacités institutionnelles chez les gouvernements des pays hôtes et le besoin de mieux cibler la planification des interventions.

La viabilité des bienfaits et des résultats représente un défi

Les conclusions des évaluations examinées par le service d’évaluation indépendant au sujet de la viabilité indiquent que la viabilité est un domaine qui nécessite des améliorations. La viabilité des résultats des opérations de la BAsD (sous-critère 3.1) est un sujet de préoccupation dans plus de la moitié (53 %) des évaluations examinées, qui ont attribué des cotes « insatisfaisant » ou plus faibles. Un problème clé est la capacité institutionnelle des partenaires d’assurer la viabilité des bienfaits des programmes (sous-critère 3.2). En effet, 65 % des 34 évaluations examinées ont fait état de constatations négatives. Deux facteurs importants font obstacle à la viabilité : 1) l’investissement insuffisant dans le fonctionnement et l’entretien de l’infrastructure financée par le projet; 2) l’absence de renforcement des capacités réaliste et financé adéquatement ou l’incapacité de la part du gouvernement du pays hôte à financer les capacités institutionnelles permanentes requises.

Les évaluations font état de résultats moins positifs en matière d’efficience

Il faut faire preuve de prudence pour ce qui est d’interpréter les résultats obtenus dans le cadre du critère de l’efficience, étant donné que la couverture des deux sous-critères n’a été que moyenne. Seulement 26 rapports d’évaluation examinés ont tenu compte du sous-critère 4.1 (efficacité par rapport au coût), tandis que 31 évaluations ont tenu compte du sous-critère 4.2 (mise en oeuvre des programmes et réalisation des objectifs dans les délais prévus).

L’efficience est l’un des domaines de rendement les plus faibles selon les évaluations examinées. En effet, aucun des deux sous-critères (4.1 - efficacité par rapport au coût et 4.2 - rapidité d’exécution) n’a obtenu de note satisfaisante ou meilleure dans la moitié des évaluations examinées. Seulement 46 % des évaluations qui ont tenu compte de l’efficacité par rapport au coût (sous-critère 4.1) ont obtenu une cote « satisfaisante » ou meilleure. En outre, seulement 19 % des évaluations ont indiqué que les programmes et les projets de la BAsD étaient mis en oeuvre dans les délais prévus (sous-critère 4.2).

Les évaluations ont ciblé les domaines problématiques relatifs au démarrage et à la mise en oeuvre des programmes, y compris les retards dans le recrutement et le déploiement d’experts-conseils sur le terrain, les retards d’approvisionnement en intrants pour les programmes et les retards concernant la conformité des gouvernements avec les modifications convenues dans les politiques et les règlements. Ces retards ont, bien entendu, aussi contribué à la faible efficacité par rapport au coût.

Les programmes de la BAsD contribuent à l’égalité entre les sexes

On doit faire preuve de beaucoup de prudence dans l’interprétation des résultats relatifs à l’efficacité des programmes et des projets de la BAsD en matière de soutien à l’égalité entre les sexes. Il s’agit du seul sous-critère dont la couverture a été jugée « faible » car seulement 16 évaluations ont traité de ce sous-critère.

Toutefois, lorsque les évaluations ont traité de l’égalité entre les sexes, les résultats ont été favorables. Plus de 80% des évaluations qui ont traité du sous-critère 5.1 ont accordé au rendement de la BAsD une cote « satisfaisante » ou meilleure. Il s’agit du troisième meilleur résultat obtenu par un sous-critère. Lorsque les résultats relatifs à l’efficacité en matière de soutien à l’égalité entre les sexes étaient moins satisfaisants, le facteur le plus fréquemment cité qui a contribué à ce résultat a été la faible priorité accordée au financement des éléments de programme nécessaires qui portaient principalement sur l’égalité entre les sexes.

La majorité des programmes de la BAsD obtiennent des résultats favorables sur le plan de la viabilité de l’environnement, mais des améliorations sont nécessaires

La couverture de la viabilité de l’environnement a été moyenne, 31 évaluations ayant présenté des constatations dans ce domaine. Soixante-quatre pour cent des évaluations ont fait état de résultats satisfaisants ou très satisfaisants pour ce sous-critère (5.2), mais plus d’un tiers ont attribué des cotes « insatisfaisant » ou plus faibles. Plus précisément, les évaluations ont souligné des occasions pour la BAsD d’investir dans des mesures visant à atténuer les effets néfastes sur l’environnement, comme une meilleure gestion de l’utilisation des terres et de meilleures pratiques agricoles dans la fertilisation et la lutte contre les ravageurs.

L’évaluation est efficace et utilisée à bon escient, mais des difficultés ressortent dans le suivi et la gestion axée sur les résultats

Les évaluations examinées dans le cadre du présent rapport concluent que la BAsD possède des systèmes d’évaluation efficaces et que les résultats des évaluations sont utilisés de manière cohérente dans le but d’améliorer l’efficacité, mais qu’il existe d’importantes lacunes dans les systèmes locaux de gestion axée sur les résultats et d’établissement de rapports.

Le système d’évaluation par des tiers à la BAsD (sous-critère 6.1) est efficace (82 % des 39 évaluations ont classé les systèmes d’évaluation comme satisfaisants ou mieux) et il est utilisé à bon escient afin d’améliorer l’efficacité (sous-critère 6.4). Au total, 80 % des 45 évaluations ont déterminé que la réponse de la BAsD aux recommandations faites dans les rapports d’évaluation était soit satisfaisante ou très satisfaisante. Toutefois, les systèmes de suivi des résultats et d’établissement de rapports à l’échelon local (sous-critère 6.2) n’ont pas obtenu une note aussi élevée que les systèmes d’évaluation dans les évaluations du service d’évaluation indépendant. Seulement 20% des 36 évaluations ont considéré les systèmes locaux de suivi des résultats et d’établissement de rapports comme satisfaisants, tandis que seulement 8 % des évaluations ont considéré les systèmes de gestion axée sur les résultats comme satisfaisants. Il s’agit du sous-critère qui a obtenu la cote la plus faible parmi les 18 sous-critères. Les facteurs les plus fréquemment cités qui ont contribué à la faiblesse des constatations sur l’efficacité des systèmes de gestion axée sur les résultats, y compris le suivi des résultats, concernent les problèmes soulevés par les indicateurs utilisés pour suivre les résultats, tels que la qualité et la couverture médiocres, ainsi que l’absence de cibles. Les évaluations font également ressortir des lacunes dans les connaissances et les capacités de suivi et d’évaluation parmi les partenaires des programmes. Des lacunes dans la gestion axée sur les résultats, dont le suivi, ont été recensées à l’échelon local dans les évaluations par les tiers consultées.

Conclusions : l’efficacité de l’aide au développement de la BAsD

Les évaluations effectuées par le service d’évaluation indépendant entre 2006 et 2010 démontrent que la programmation de la BAsD correspond aux besoins des membres des groupes cibles et qu’elle s’aligne bien sur les objectifs de développement de ses partenaires nationaux. Les évaluations font également état de résultats favorables dans l’atteinte des objectifs et des résultats de développement escomptés dans plus des deux tiers des rapports d’évaluation. La viabilité des avantages des programmes demeure une difficulté de taille pour la BAsD et ses partenaires, notamment au chapitre de la capacité des institutions partenaires à assurer la viabilité des résultats des programmes. Les résultats déclarés dans le domaine de l’efficience font état d’une autre difficulté pour la BAsD, notamment en ce qui concerne l’exécution des programmes dans les délais prévus. Bien que les évaluations n’aient pas souvent abordé l’égalité entre les sexes, celles qui ont traité du sujet ont souligné que les programmes de la BAsD ont réussi à atteindre des résultats. Les évaluations constatent également que la majorité des programmes de la BAsD ont en règle générale traité efficacement de la viabilité de l’environnement, bien que des améliorations soient nécessaires pour s’assurer que les projets de la BAsD intègrent des mesures efficaces pour s’attaquer aux problèmes environnementaux. Enfin, les systèmes en place pour l’évaluation des programmes sont efficaces et utilisés à bon escient, mais il existe un besoin permanent de renforcer la gestion axée sur les résultats, y compris le suivi et l’établissement de rapports, à l’échelon national et local.

L’examen annuel de l’évaluation effectué par le service d’évaluation indépendant et le rapport annuel sur l’efficacité de l’aide au développement rédigé par la BAsD en 2012, y compris les rapports sur l’efficacité de l’aide au développement dans les opérations du secteur privé, illustrent l’engagement de la Banque en faveur de l’utilisation des données probantes recueillies au moyen du système d’évaluation pour présenter ouvertement des rapports sur les réalisations et les tendances sur le plan de l’efficacité. Compte tenu de la qualité des évaluations publiées par la BAsD et de l’affinement permanent de ces rapports, il n’existe pas de besoin apparent d’effectuer un autre examen externe de l’efficacité de la BAsD à moyen terme. Ces deux sources d’information donneront aux donateurs et aux autres intervenants un bilan fiable de l’efficacité de l’aide au développement dans l’avenir.

Les programmes de la BAsD concourent aux trois priorités de l’ACDI en matière de développement : 1) accroître la sécurité alimentaire; 2) favoriser une croissance économique durable; 3) assurer l’avenir des enfants et des jeunes. Les priorités de l’ACDI dans sa collaboration avec la BAsD sont entre autres de répondre efficacement à la crise financière, particulièrement chez les personnes pauvres et vulnérables, de renforcer la programmation dans les pays ciblés par le Canada et d’améliorer l’efficacité institutionnelle. La BAsD a réagi de manière opportune et proactive à la crise financière en augmentant considérablement les approbations et les décaissements. Elle continue également de cibler des activités en Afghanistan et au Pakistan, deux pays prioritaires pour le Canada. En outre, la BAsD continue d’investir dans des efforts visant à améliorer l’efficacité institutionnelle, notamment dans l’analyse de l’efficacité des programmes de la Banque sur le plan du développement et l’établissement de rapports à cet égard.

Recommandations faites à l’ACDI

1. Étant donné la faible couverture de l’égalité entre les sexes dans les évaluations examinées, l’ACDI devrait insister sur la nécessité de s’assurer que l’égalité entre les sexes est directement traitée dans les évaluations futures du service d’évaluation indépendant. Les politiques en matière d’évaluation tant à l’échelon central que local devraient exiger qu’une attention suffisante soit portée à l’égalité entre les sexes en tant qu’enjeu d’évaluation clé. Pour y arriver, il faudra peut-être accorder une attention accrue aux compétences en analyse comparative entre les sexes chez les équipes d’évaluation.

2. L’ACDI devrait collaborer avec la BAsD pour s’assurer que la viabilité environnementale de l’infrastructure et des autres éléments d’actif qui obtiennent un appui financier de la Banque reçoit suffisamment d’attention et que les résultats à cet égard s’améliorent au fil du temps.

3. Dans sa collaboration avec la Banque, l’ACDI devrait soulever à un niveau stratégique la question de la viabilité des avantages des investissements de la BAsD. Le présent examen et l’évaluation annuelle de l’efficacité de l’aide au développement effectuée par la Banque ont tous deux souligné la nécessité d’améliorer la viabilité en investissant davantage dans le fonctionnement et l’entretien des éléments d’actif créés et en améliorant les éléments de programme qui portent sur le renforcement des capacités.

4. Dans son interaction avec la BAsD, l’ACDI devrait insister sur l’amélioration de la rapidité d’exécution des opérations de la BAsD. Selon les évaluations examinées, la rapidité d’exécution pourrait être améliorée en apportant des changements aux systèmes et aux procédures utilisés pendant chaque phase du cycle de vie des projets. Il s’agit d’un des moyens les plus apparents d’améliorer l’efficience des opérations de la BAsD.

5. L’ACDI devrait insister sur la nécessité de renforcer les systèmes de gestion axée sur les résultats des programmes, y compris le suivi des résultats, à l’échelon local, ce qui comprend l’amélioration de la qualité et de la couverture des indicateurs et l’établissement de cibles afin de suivre les résultats. Pour y arriver, il faudra investir dans le renforcement des capacités du personnel de la BAsD et des partenaires à l’échelon des bureaux de programme-pays et à une échelle plus locale (dans le cas des partenaires).

1.0 Introduction

1.1 Contexte

Le présent rapport fait état des résultats d’un examen de l’efficacité de l’aide au développement de la Banque asiatique de développement (BAsD). L’approche et la méthode ont été élaborées sous la direction du Réseau du Comité d’aide au développement (CAD) sur l’évaluation du développement (DAC-EVALNET) de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Deux essais pilotes, portant sur la BAsD et l’Organisation mondiale de la santé, ont été menés en 2010 durant la phase d’élaboration de l’approche et de la méthode communes. Le rapport repose donc sur l’analyse des essais pilotes des rapports d’évaluation publiés par le service d’évaluation indépendant de la BAsD, sur un examen des documents internes de la BAsD et de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) et sur un entretien avec le gestionnaire de l’ACDI chargé de la gestion des relations avec la BAsD.

La méthode utilisée fait appel à un ensemble commun de critères d’évaluation, basés sur les critères d’évaluation employés par le CAD (annexe 1). En juin 2011, les membres du DAC-EVALNET ont déterminé que l’approche et la méthode^{Footnote 6} élaborées constituent une méthode acceptable pour évaluer l’efficacité de l’aide au développement des organisations multilatérales et ont approuvé celle-ci.

Dès le départ, le processus de conception et de réalisation des examens de l’efficacité de l’aide au développement et le travail du Réseau d’évaluation du rendement des organisations multilatérales (MOPAN) ont été coordonnés. On s’efforce, dans le cadre des examens, de mettre l’accent sur l’efficacité de l’aide au développement et de sélectionner avec soin les critères d’évaluation afin d’éviter de faire double emploi avec le travail du MOPAN. Normalement, un examen de l’évaluation de l’efficacité de l’aide au développement est réalisé la même année qu’une enquête du MOPAN visant une organisation multilatérale donnée. En 2010, le MOPAN a effectué une enquête sur la BAsD qui a eu lieu en même temps que le présent examen.^{Footnote 7}

1.2 Pourquoi faire cet examen?

L’examen donne au Canada et aux autres intervenants une évaluation indépendante, fondée sur des données probantes, de l’efficacité des programmes de la BAsD sur le plan du développement. L’examen satisfait aux exigences de la Politique sur l’évaluation du gouvernement du Canada.

Les objectifs de l’examen sont les suivants :

• Fournir à l’ACDI les preuves de l’efficacité de l’aide au développement de la BAsD qui peuvent servir à orienter l’engagement de l’ACDI pendant la présente période de financement institutionnel à long terme^{Footnote 8};
• Fournir des preuves de l’efficacité qui peuvent servir à orienter les relations actuelles entre l’ACDI et la BAsD afin de s’assurer que les priorités du Canada en matière de développement international sont réalisées par les investissements de la Banque^{Footnote 9}.
• Bien que le présent rapport ait pour but, en partie, de répondre aux exigences en matière de responsabilisation de l’ACDI au sein du gouvernement du Canada, on s’attend à ce que les résultats soient utiles à d’autres intervenants bilatéraux.

1.3 La BAsD : une source majeure de financement pour le développement de l’Asie

1.3.1 Contexte et objectifs

La BAsD, qui fut créée en 1966, est une importante source de financement pour le développement des pays de l’Asie. En 2011, la BAsD, dont le siège social est à Manille, était responsable d’un financement de plus de 21,7 milliards de dollars américains et elle comptait plus de 2 900 employés en provenance de 59 pays^{Footnote 10}. Elle a pour mandat de réduire la pauvreté et d’améliorer la vie des pauvres de la région en stimulant la croissance économique et en encourageant la coopération régionale.

1.3.2 Plan stratégique

Les priorités et les plans stratégiques actuels de la BAsD sont énoncés dans son cadre stratégique à long terme (2008-2020), intitulé Strategy 2020: Working for an Asia Pacific Free of Poverty^{Footnote 11} (ci-après appelée Stratégie 2020 ou la stratégie). La stratégie recense des éléments moteurs du changement à privilégier dans l’ensemble des activités de la BAsD : développer le secteur privé, favoriser la bonne gouvernance, appuyer l’égalité entre les sexes, aider les pays en développement à acquérir des connaissances et élargir les partenariats avec d’autres institutions de développement, le secteur privé et les organismes communautaires.

La stratégie établit également trois programmes stratégiques complémentaires que la Banque met en oeuvre pour lui permettre de réaliser sa vision globale :

1. une croissance économique qui n’exclut personne;
2. 2. une croissance verte durable;
3. 3. une intégration régionale.

De plus, la Stratégie 2020 établit cinq domaines de base pour la programmation de la BAsD :

1. l’infrastructure, y compris les transports et les communications, l’énergie, l’approvisionnement en eau et l’assainissement, et le développement urbain;
2. l’environnement;
3. la coopération et l’intégration régionales;
4. le développement du secteur financier;
5. l’éducation.

Depuis 2008, à la suite de la Stratégie 2020, la BAsD a continué d’intervenir dans les secteurs de la santé, de l’agriculture et des secours en cas d’urgence ou de catastrophe naturelle, mais de façon plus sélective. Les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs de la Stratégie 2020 font l’objet d’un suivi et d’un rapport annuel intitulé Examen de l’efficacité du développement.

1.3.3 Champ d’action et couverture géographique

La BAsD fournit un soutien aux gouvernements et au secteur privé dans la région de l’AsiePacifique au moyen d’opérations financières et d’assistance technique. Les opérations financières englobent à la fois les prêts accordés à des conditions de faveur^{Footnote 12} et les prêts ordinaires, ainsi que les subventions^{Footnote 13}, les garanties^{Footnote 14} et la participation au capital^{Footnote 15}. Le financement est fourni aux gouvernements (entités souveraines), comme l’illustre le tableau 1^{Footnote 16}, et aux entreprises du secteur privé (entités non souveraines).

Les décaissements de la BAsD aux entités non souveraines sont à une échelle nettement moindre que les décaissements aux gouvernements. En 2011, la Banque a déclaré des décaissements de 8,1 milliards de dollars américains aux entités souveraines, sans compter les projets régionaux. La même année, elle a déclaré des décaissements de près de 1,5 milliard de dollars américains aux entités non souveraines^{Footnote 17}.

Le financement de la BAsD est fourni au moyen de deux « guichets », à savoir la BAsD et le Fonds asiatique de développement (FAsD), qui fournit à la fois des subventions et des prêts à des conditions de faveur.

Les décaissements combinés de la BAsD et du Fonds asiatique de développement aux gouvernements ont atteint 10,3 milliards de dollars américains en 2008 et 10,5 milliards de dollars américains en 2009, avant de revenir à 8,6 milliards de dollars américains en 2010 et à 9,4 milliards de dollars américains en 2011^{Footnote 18}. Les fluctuations peuvent correspondre au rôle joué par la Banque dans la prestation de financement en réponse à la crise financière de 2008-2009.

Les pays admissibles au financement de la BAsD sont divisés en trois groupes distincts selon leur besoin d’accès aux prêts à des conditions de faveur et aux subventions^{Footnote 19}. Le tableau 2 décrit les trois groupes de pays et la proportion des décaissements de la BAsD qu’ils ont représentée en 2011.

1.3.4 Évaluations et rapports sur les résultats

Évaluation

La BAsD utilise une approche en deux étapes pour évaluer les opérations.^{Footnote 20} La première étape est une autoévaluation au moyen de la rédaction de rapports de fin de projet pour les opérations dans les entités souveraines et de rapports d’examen annuel élargis pour les opérations dans les entités non souveraines. Ces rapports sont rédigés par les services responsables des opérations.

Dans la deuxième étape de l’évaluation des opérations, le service d’évaluation indépendant effectue une validation indépendante de l’ensemble des rapports de fin de projet et des rapports d’examen annuel élargis, ainsi qu’une évaluation approfondie de programmes et de projets sélectionnés. Le service d’évaluation indépendant fait rapport au conseil de la BAsD par l’intermédiaire de son Comité d’efficacité du développement.

En outre, le service d’évaluation indépendant effectue des évaluations stratégiques et des évaluations de niveau supérieur. Il existe cinq types principaux d’évaluations stratégiques et d’évaluations de niveau supérieur dirigées par le service d’évaluation indépendant, comme en témoigne la figure 1.

Figure 1 : Types d’évaluations stratégiques et d’évaluations de niveau supérieur dirigées par le service d’évaluation indépendant

L’examen d’évaluation annuel compile le nombre et le type d’évaluations effectuées par le service d’évaluation indépendant chaque année, ainsi que les tendances annuelles et pluriannuelles dans les constatations. Le rapport évalue également l’état d’avancement des recommandations provenant des évaluations et valide les mesures prises par la direction pour donner suite à ces recommandations.

L’équipe a mené un examen de la qualité des évaluations étudiées dans le présent examen. Les résultats sont positifs, 86,6 % des évaluations examinées ayant obtenu une note de 30 points ou plus, sur un total possible de 48. En outre, seulement deux rapports d’évaluation ont obtenu une note inférieure à 24. Compte tenu de ces résultats, les 45 rapports d’évaluation du service d’évaluation indépendant ont été retenus dans l’analyse (veuillez consulter l’annexe 3 pour obtenir des précisions sur la méthode d’examen et l’annexe 4 pour la grille de pointage de la qualité de l’évaluation).

Rapports sur les résultats

La BAsD rédige chaque année une série de rapports sur l’efficacité de l’aide au développement : l’Examen de l’efficacité du développement et le Rapport sur l’efficacité du développement : les opérations du secteur privé. Le service d’évaluation indépendant rédige également son Examen d’évaluation annuel. La qualité de ces rapports s’améliore constamment et lorsque l’édition de 2011 de chaque rapport a été rédigée en 2012, ces derniers fournissaient un portrait détaillé de l’efficacité des opérations de la Banque.

La BAsD rédige chaque année une série de rapports sur l’efficacité de l’aide au développement : l’Examen de l’efficacité du développement et le Rapport sur l’efficacité du développement : les opérations du secteur privé. Le service d’évaluation indépendant rédige également son Examen d’évaluation annuel. La qualité de ces rapports s’améliore constamment et lorsque l’édition de 2011 de chaque rapport a été rédigée en 2012, ces derniers fournissaient un portrait détaillé de l’efficacité des opérations de la Banque.^{Footnote 21}

Le rapport annuel Examen de l’efficacité du développement examine le rendement de la Banque à quatre niveaux :

• Le premier niveau examine les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs de développement en Asie et dans le Pacifique. Cette partie évalue le rendement de la région en vue d’atteindre les objectifs de réduction de la pauvreté et de développement humain, ainsi que d’autres résultats régionaux (p. ex. la croissance, la coopération et l’intégration régionales, l’infrastructure de base, les finances, la gouvernance et l’environnement);
• Le deuxième niveau examine deux aspects des opérations de la BAsD : i) l’état d’avancement des principaux extrants sectoriels dans le cadre de résultats pendant une période ciblée; ii) l’apport des opérations récemment terminées (dans les entités souveraines et non souveraines) aux résultats sectoriels escomptés;
• Le troisième niveau examine l’efficacité opérationnelle (p. ex. la qualité des opérations terminées, la gestion des connaissances, les partenariats, etc.);
• Le quatrième niveau examine l’efficacité organisationnelle de la BAsD (p. ex. le caractère adéquat du budget, les ressources humaines, les pratiques et les processus opérationnels).

Pour les résultats du deuxième niveau (les extrants et les résultats de développement), l’Examen de l’efficacité du développement de la BAsD s’appuie principalement sur les intrants en provenance des rapports d’évaluation du service d’évaluation indépendant. Le rapport a été particulièrement direct dans son édition de 2011^{Footnote 22} lorsqu’il a affirmé ceci :

« La BAsD a amélioré la qualité de ses opérations en cours et a obtenu de bonnes notes dans deux aspects du rendement auparavant faibles : l’appui à l’intégration de l’égalité entre les sexes dans les opérations et la mobilisation des ressources financières. Toutefois, l’examen a confirmé que la qualité des opérations récemment terminées, notamment l’obtention des principaux résultats sectoriels, est demeurée nettement inférieure aux objectifs cibles malgré des améliorations par rapport à l’année précédente. En outre, les retards dans les projets et les annulations de projets ont causé une diminution des extrants que les opérations du Fonds asiatique de développement devaient réaliser entre 2009 et 2012. » [Traduction]

Le même rapport a fait remarquer que les deux tiers des opérations de la BAsD pendant la même période ont atteint leurs objectifs énoncés. On observe des constatations semblables à la section 3.2 du présent rapport.

2.0 Méthode

Cette section décrit brièvement les principaux aspects de la méthode utilisée pour l’examen. Une description plus détaillée est fournie à l’annexe 3.

2.1 Raison d’être

Le terme « approche commune » décrit le recours à une méthode standard, comme celle utilisée dans le présent examen, pour évaluer de manière cohérente l’efficacité de l’aide au développement des organisations multilatérales. À la différence des évaluations conjointes^{Footnote 23}, plus chronophages et coûteuses, l’approche commune est une façon rapide et efficace par rapport au coût d’évaluer l’efficacité de l’aide au développement. L’approche choisie a été élaborée dans le but de combler un manque d’information concernant l’efficacité de l’aide au développement des organisations multilatérales. Bien que les organisations multilatérales rédigent des rapports annuels pour leur direction ou leur conseil d’administration, les intervenants bilatéraux n’ont pas de vue d’ensemble exacte du rendement des organisations multilatérales sur le terrain. Pour régler ce problème, le Réseau d’évaluation du rendement des organisations multilatérales (MOPAN) a entrepris de réaliser des évaluations de l’efficacité organisationnelle. La présente approche complète les évaluations du MOPAN.

Dans le cadre de cette approche, il est proposé qu’un examen fondé sur les rapports d’évaluation de l’organisation soit réalisé lorsque les deux conditions suivantes sont réunies^{Footnote 24}:

• 1. On a besoin de renseignements fondés sur des données probantes, testés sur le terrain, concernant l’efficacité de l’organisation multilatérale;
• 2. L’organisation multilatérale à l’étude a une fonction d’évaluation qui produit un ensemble adéquat de données sur l’évaluation, fiables et crédibles, lesquelles appuient l’utilisation d’une méthode de métaévaluation permettant de faire la synthèse d’une évaluation de l’efficacité de l’organisation.

La première condition a été satisfaite car les mécanismes d’établissement de rapports de la BAsD n’ont pas fourni de renseignements suffisants, mis à l’essai sur le terrain, sur l’efficacité de l’aide au développement de l’organisation en 2010, lorsque l’analyse de l’essai pilote a été réalisée. En outre, la fonction d’évaluation indépendante à la Banque rédige suffisamment de rapports d’évaluation de bonne qualité pour appuyer l’évaluation de l’efficacité de l’aide au développement de l’organisation. L’annexe 3 présente des renseignements supplémentaires sur la raison d’être de l’examen.

Compte tenu de la solidité manifeste de l’évaluation annuelle et des rapports sur l’efficacité de l’aide au développement à la BAsD en 2011 et en supposant que cette solidité demeurera dans l’avenir, il serait peu utile de mener à nouveau un examen de l’efficacité dans un avenir proche.

2.2 Portée

L’univers des évaluations du service d’évaluation indépendant publiées entre 2006 et le milieu de 2010 englobe 90 évaluations (décrites de façon plus détaillée à l’annexe 3). Il s’agit d’évaluations de programmes d’aide dans des pays qui comptent des portefeuilles de programmes de la BAsD à grande et à petite échelle, d’évaluations de programmes d’aide sectoriels dans une vaste gamme de secteurs (l’agriculture, les transports, la réforme du secteur public, le microfinancement), d’évaluations spéciales portant sur diverses formes d’aide au développement (le renforcement des capacités, l’assistance technique, le soutien aux politiques) et d’évaluations de diverses initiatives stratégiques et stratégies au sein de la BAsD (l’égalité entre les sexes, la conformité avec la Déclaration de Paris, l’établissement de partenariats et l’harmonisation).

Les évaluations traitées dans le présent examen ont toutes été rendues publiques par le service d’évaluation indépendant pendant une période s’échelonnant entre le début de 2006 et le milieu de 2010, lorsque l’analyse a été effectuée. Les évaluations de programmes d’aide par pays englobent la période de trois à quatre ans du programme qui fait l’objet de l’évaluation et sont habituellement effectuées pendant la dernière année d’un programme.

L’échantillon des 45 évaluations du service d’évaluation indépendant (consulter l’annexe 2 pour obtenir des précisions sur l’échantillon de l’examen) s’est d’abord concentré sur la portée géographique et a englobé les évaluations de programmes d’aide dans des pays qui représentaient 82% de l’aide de la Banque en 2009. Elles ont été complétées par des évaluations sectorielles et thématiques. Globalement, l’échantillon des 45 évaluations du service d’évaluation indépendant illustre l’ampleur des activités et la masse critique des investissements de la Banque pendant une période de quatre ans.

Le présent examen des rapports d’évaluation a été complété par un examen des documents internes de la BAsD liés à l’évaluation et à l’établissement de rapports sur l’efficacité de l’aide au développement et par un entretien avec le gestionnaire de l’ACDI chargé de la gestion des relations avec la BAsD^{Footnote 25}. L’information supplémentaire a permis de contextualiser les résultats de l’examen et de tenir compte de l’évolution de la situation, étant donné que l’essai pilote a été réalisé en 2010. La liste des documents consultés se trouve à l’annexe 5.

2.3 Critères

La méthode employée ne repose pas sur une définition particulière de l’efficacité de l’aide au développement. Le groupe de gestion et le groupe de travail mis sur pied par le DAC-EVALNET dans le but d’élaborer la méthode avaient antérieurement cherché à déterminer s’il fallait, pour les besoins de l’étude, utiliser une définition explicite de l’efficacité de l’aide au développement. En l’absence d’une définition convenue de l’efficacité de l’aide au développement, la méthode évalue quelques-unes des caractéristiques essentielles qui permettent de démontrer l’efficacité des programmes des organisations multilatérales sur le plan du développement. Ces caractéristiques sont les suivantes :

1. Pertinence des interventions
   
   Les activités et les extrants du programme cadrent avec les besoins du groupe cible et de ses membres.
   
   
2. Atteinte des objectifs de développement et des résultats escomptés
   
   Les programmes contribuent à l’atteinte des objectifs de développement et des résultats escomptés sur le plan du développement, à l’échelle nationale et locale, dans les pays en développement (y compris des effets positifs sur les membres du groupe cible).
   
   
3. Viabilité des résultats et des bienfaits
   
   Les retombées pour le groupe cible ainsi que les résultats atteints sont durables.
   
   
4. Efficience
   
   Les programmes sont exécutés de façon efficace par rapport au coût.
   
   
5. Thèmes transversaux
   
   Les programmes sont inclusifs en ce sens qu’ils appuient l’égalité entre les sexes et sont viables du point de vue environnemental (ainsi, ils ne compromettent pas les perspectives de développement futur).
   
   
6. Recours à l’évaluation et au suivi pour améliorer l’efficacité du développement
   
   Les programmes contribuent efficacement au développement en donnant la possibilité aux organismes participants et aux organisations qui appuient le développement de tirer parti des expériences antérieures et d’utiliser des outils de gestion du rendement et de responsabilisation, comme l’évaluation et le suivi, pour améliorer l’efficacité au fil du temps.

La méthode utilisée pour l’examen fait appel à une métasynthèse systématique et structurée des constatations tirées d’un échantillon d’évaluations du service d’évaluation indépendant, en fonction de six critères principaux et de 18 sous-critères qui sont considérés comme des éléments essentiels à un développement efficace (annexe 1). Les critères principaux et les sous-critères s’inspirent des critères d’évaluation du CAD.

2.4 Limites

Comme c’est toujours le cas avec les métaévaluations, des problèmes de nature méthodologique peuvent survenir et restreindre les constatations. Pour le présent examen, les limites possibles peuvent être le biais d’échantillonnage, l’obtention d’une couverture suffisante (au moins moyenne) des critères d’évaluation et la difficulté d’évaluer l’efficacité générale des programmes lorsque les évaluations englobent des éléments de programme multiples.

Il n’existe pas de biais évident dans l’échantillon des 45 évaluations retenues, étant donné que rien ne porte à croire que les évaluations retenues sont susceptibles de donner des résultats plus favorables ou moins favorables que celles qui n’ont pas été retenues. Comme il a été mentionné précédemment, l’échantillon fournit une couverture suffisante des programmes nationaux, régionaux et mondiaux de la Banque. En outre, la couverture des critères était adéquate puisque 17 des 18 sous-critères utilisés pour évaluer l’efficacité ont fait l’objet d’une couverture suffisante dans les évaluations étudiées (annexe 3). Quant au seul sous-critère qui n’a pas obtenu de couverture suffisante, les limites sont expliquées en détail à la section 3, « Constatations sur l’efficacité de l’aide au développement de la BAsD ».

Un problème se pose lorsque vient le temps d’interpréter les résultats des évaluations de programmes d’aide par pays parce que ces évaluations portent habituellement sur des types de programmes très différents dans le pays en question. Pour arriver à une conclusion générale relativement à un portefeuille de programmes de la BAsD dans un pays donné, il faut procéder à une évaluation globale, qui combine les résultats obtenus dans différents secteurs de programme. Dans la plupart des cas, le rapport d’évaluation s’efforce de fusionner les résultats provenant des principaux secteurs de programme pour établir une conclusion unique à chacun des sous-critères. Lorsque les évaluations de programmes-pays n’ont pas réussi à produire un jugement global, l’équipe d’examen a compilé les données probantes recueillies à partir de chaque secteur de programme et fait sa propre évaluation.

L’examen n’a pas été en mesure d’établir de différences dans l’efficacité des programmes de la BAsD, soit par type de programme ou par secteur de décaissement. L’échantillon de 45 évaluations n’a pas permis de réaliser une analyse comparée des prêts et des subventions de la BAsD par secteur, classification des pays ou d’autres dimensions de la programmation. Toutefois, la BAsD effectue ce type d’analyse dans ses examens d’évaluation annuels. Elle est en mesure de fournir un classement de la réussite des projets par période d’approbation, type de pays, type de financement et ainsi de suite en examinant le bilan des résultats contenu dans les rapports de fin de projet et les évaluations (qui permettent de rassembler des données beaucoup plus vastes).

Une dernière limite concerne le fait que les progrès récemment réalisés par l’organisation ne paraissent pas nécessairement dans les constatations de l’examen, notamment en ce qui concerne les critères 4, « Efficience », et 6, « Recours à l’évaluation et au suivi pour améliorer l’efficacité du développement », étant donné que les évaluations comprises dans l’échantillon ont été publiées entre 2006 et 2010. Par conséquent, le rapport d’examen a été renforcé par l’inclusion de renseignements supplémentaires en provenance de documents internes de l’ACDI et de la BAsD.

3.0 Constatations sur l’efficacité de l’aide au développement de la BAsD

La présente section fait état des résultats de l’examen relativement à six critères principaux et aux sous-critères qui leur sont rattachés (figure 2 et annexe 1). Plus précisément, le tableau 3 ci-dessous décrit :

• le nombre d’évaluations où chaque sous-critère est abordé (représenté par la lettre a)^{Footnote 26} ;
• le niveau de couverture pour chaque sous-critère en fonction du nombre d’évaluations qui traitent de ce sous-critère (solide : a = de 35 à 45 évaluations; moyenne : a = de 25 à 34; faible : a = moins de 25);
• le pourcentage d’évaluations qui traitent de chaque sous-critère qui a été classé par l’équipe d’examen comme satisfaisant (c.-à-d. satisfaisant et très satisfaisant) ou insatisfaisant (c.-à-d. insatisfaisant et très insatisfaisant).

Chacune des sections suivantes commence par une description du niveau de couverture fourni par les évaluations examinées pour les critères d’évaluation faisant l’objet de la discussion. Vient ensuite un résumé des principales constatations et des principaux facteurs qui ont contribué à ces résultats. L’importance des facteurs positifs et négatifs qui ont contribué aux résultats pour chaque secteur évalué est exprimée en quantifiant le nombre d’évaluations qui ont relevé un facteur particulier.

*a = nombre d’évaluations abordant le sous-critère étudié.

**Niveau de couverture : solide : a = de 35 à 45 évaluations, moyenne : a = de 25 à 34, faible : a = moins de 25

***Les cotes « satisfaisant » sont les cotes « satisfaisant » et « très satisfaisant »; les cotes « insatisfaisant » sont les cotes « insatisfaisant » et « très insatisfaisant ».

3.1 Les programmes de la BAsD sont pertinents par rapport aux besoins des intervenants et aux priorités nationales

3.1.1 Couverture

Les cinq sous-critères rattachés à la pertinence ont un niveau de couverture élevé, la plupart des évaluations ayant abordé cette question, comme l’illustre la figure 2.

Figure 2 : Nombre de rapports d’évaluation qui ont abordé les sous-critères relatifs à la pertinence

3.1.2 Principales constatations

La pertinence a été l’un des six critères les mieux cotés dans les évaluations examinées, mais certaines difficultés sont également ressorties. Plus précisément, les évaluations consultées démontrent que « Les programmes de la BAsD répondent aux besoins des membres du groupe cible » (sous-critère 1.1) et que « Les programmes cadrent avec les objectifs nationaux en matière de développement » (sous-critère 1.2), comme la figure 3 en fait foi.

Figure 3 : Pertinence (Constatations en tant que % du nombre d’évaluations qui traitent du sujet (=a), n=45)

Vingt-six évaluations examinées sur 38 (68 %) signalent que « Les programmes répondent aux besoins des membres du groupe cible » (sous-critère 1.1), tandis que 78% des évaluations ont constaté que « Les programmes de la BAsD cadrent avec les objectifs nationaux en matière de développement » (sous-critère 1.2) et plus de la moitié de celles-ci ont obtenu la cote « très satisfaisant » (Encadré n° 1).

Les constatations pour les sous-critères 1.1 et 1.2 sont corroborées par l’enquête du MOPAN sur la BAsD réalisée en 2010. Le micro-indicateur I-4 du MOPAN, « Les résultats ont été définis en consultant les bénéficiaires » (qui s’aligne sur le sous-critère 1.1 de l’essai pilote), a obtenu la note « suffisant ». Dans le même ordre d’idées, le micro-indicateur I-4, « Les résultats escomptés cadrent avec les stratégies nationales de développement » (qui s’aligne sur le souscritère 1.2), a obtenu la note « suffisant ».

De plus, les évaluations examinées ont systématiquement démontré que « Les objectifs des programmes de la BAsD demeurent valides » au moment de l’évaluation car 84% des évaluations ont été cotées « satisfaisant » ou mieux (sous-critère 1.4)^{Footnote 27}.

Toutefois, la BAsD éprouve certaines difficultés au chapitre de la pertinence. Dans les souscritères 1.3, « Les partenariats avec les gouvernements sont efficaces », et 1.5, « Les activités des programmes sont compatibles avec les objectifs des programmes », seulement 55% et 56% des évaluations respectives ont obtenu la cote « satisfaisant » ou mieux. Les résultats du MOPAN pour le micro-indicateur III-1, « Les propositions ont été élaborées en collaboration avec le gouvernement national ou les clients » (qui s’aligne sur le sous-critère 1.3), ont été « suffisants », car l’indicateur a obtenu une note de 4,17^{Footnote 28}.

Les évaluations examinées font également ressortir la nécessité d’une meilleure microanalyse des besoins des membres du groupe cible dans une minorité de programmes et de projets évalués (ce qui est ressorti dans 31 % des évaluations). Elles montrent que des améliorations sont nécessaires dans la conception des programmes et des projets afin de mieux jumeler les éléments de programme individuels et leurs extrants aux objectifs de développement généraux des programmes de la BAsD (44 % des évaluations ont indiqué que ce jumelage était moins que satisfaisant).

3.1.3 Facteurs déterminants

Trois facteurs ont souvent été cités pour avoir contribué à la pertinence générale des opérations de la BAsD :

• 1. Un facteur déterminant clé, qui a renforcé l’alignement des programmes de la BAsD sur les priorités nationales, a été la volonté de la part de la BAsD de s’assurer que les programmes d’aide par pays ont été intégrés aux priorités et aux programmes nationaux de développement pendant l’élaboration des programmes (14 évaluations);^{Footnote 29}
• 2. La volonté de la BAsD de se concentrer sur la lutte contre la pauvreté au cours de la dernière décennie a contribué à la pertinence de la programmation (9 évaluations);
• 3. Les opérations de la BAsD se sont également concentrées sur des secteurs comme l’énergie, l’infrastructure ou l’agriculture, qui ont été reconnus comme essentiels au soutien à la croissance économique nationale (3 évaluations).

Les facteurs qui ont nui à la pertinence des opérations de la BAsD sont entre autres :

• Review of the Development Effectiveness of the Asian Development Bank 17
• 1. Les liens de causalité faibles ou peu définis entre les volets du programme et les objectifs connexes pendant la conception des projets (8 évaluations);
• 2. Le manque d’analyse détaillée au microniveau des besoins du groupe cible (8 évaluations);
• 3. La faiblesse des partenariats entre la BAsD et les administrations locales à cause de la décentralisation, ce qui a mené à une dilution des capacités dans les administrations locales (2 évaluations);
• 4. La confusion au sujet des rôles et des responsabilités (1 évaluation);
• 5. La lourdeur des règles et des procédures administratives de la BAsD (1 évaluation) et la faible communication des procédures (1 évaluation).

3.2 La majorité des programmes de la BAsD atteignent leurs objectifs relativement à l’efficacité de l’aide au développement et aux résultats escomptés

3.2.1 Couverture

Comme l’illustre la figure 4, deux des trois sous-critères dans la rubrique de l’atteinte des objectifs ont obtenu la cote « solide » sur le plan de la couverture. Les sous-critères 2.1, « Les programmes atteignent les objectifs énoncés et les résultats escomptés », et 2.2, « Les programmes ont eu des effets positifs sur les membres du groupe cible », ont été traités dans 44 et 38 rapports d’évaluation respectivement. Alors que 26 évaluations ont traité du souscritère 2.3, « Les programmes ont contribué à des changements dans la vie d’un nombre important de bénéficiaires », la couverture a été considérée comme moyenne.

Figure 4 : Nombre de rapports d’évaluation qui ont abordé les sous-critères relatifs à l’atteinte des objectifs

3.2.2 Principales constatations

Les évaluations examinées entre 2006 et 2010 démontrent que les programmes de la BAsD ont obtenu des résultats en grande partie favorables sur le plan de l’atteinte des objectifs et des résultats de développement escomptés (figure 5). Dans la rubrique « Les programmes atteignent les objectifs énoncés et les résultats escomptés » (sous-critère 2.1), 30 des 44 évaluations pertinentes (68 %) ont obtenu la cote « satisfaisant » ou « très satisfaisant ». Les résultats d’évaluation constatés ont été semblables pour le sous-critère 2.2, « Les programmes ont eu des effets positifs sur les membres du groupe cible ». Dans 26 des 38 évaluations (71 %) qui ont traité de cet enjeu, il a été constaté que les programmes et les projets de la BAsD ont mené à des changements favorables pour les membres du groupe cible de façon satisfaisante (une évaluation a atteint la cote « très satisfaisant » pour ce critère).

Le sous-critère 2.3, « Les programmes ont contribué à des changements dans la vie d’un nombre important de bénéficiaires », a également été évalué de façon favorable, 17 évaluations sur 26 (66 %) ayant signalé des constatations satisfaisantes ou mieux.

Figure 5 : Atteinte des objectifs et des résultats escomptés en matière d’efficacité du développement (résultats exprimés sous forme de pourcentage du nombre d’évaluations abordant chaque question (= a, n = 45))

Compte tenu du nombre d’évaluations examinées (c’est-à-dire 45), il n’a pas été possible d’analyser séparément l’atteinte des objectifs et des résultats escomptés dans chaque secteur de programmation de la BAsD (p. ex. divers secteurs de développement, divers types d’appui aux programmes ou d’opérations qui commencent pendant des années différentes). Il n’a pas non plus été possible de comparer les résultats entre les divers types d’évaluation, étant donné le nombre relativement faible d’évaluations examinées.

Par contre, les évaluations examinées ont effectivement fait état d’une gamme de résultats favorables rattachés aux opérations de la BAsD, souvent liés directement aux secteurs d’intervention. Ce sont entre autres :

• L’amélioration du taux de croissance économique nationale ou locale et l’augmentation du développement socioéconomique, ce qui mène à diverses retombées favorables pour les pauvres (11 évaluations);
• La réduction des coûts de transport et de la durée du transport à la suite de l’investissement dans l’infrastructure de transport locale, ce qui mène à des retombées économiques favorables pour les collectivités rurales (4 évaluations);
• L’amélioration des services et la réduction des coûts d’énergie à la suite de l’investissement dans le secteur de l’électricité (3 évaluations);
• L’amélioration de la gouvernance sectorielle et la restructuration des cadres stratégiques et institutionnels dans des secteurs de développement importants à l’échelon national (4 évaluations);
• L’administration de la justice plus équitable et efficace grâce à la réforme du système judiciaire (1 évaluation).

En outre, comme l’illustre l’encadré n° 2, les évaluations de programmes d’aide par pays décrivent souvent une vaste gamme de résultats de développement dans un pays donné qui découlent des opérations de la BAsD.

3.2.3 Facteurs déterminants

Les facteurs qui ont influé favorablement sur l’atteinte des objectifs et des résultats escomptés sont entre autres :

• Un rendement élevé de la part des partenaires de mise en oeuvre gouvernementaux et non gouvernementaux (5 évaluations);
• Un niveau élevé de prise en charge par le gouvernement national (5 évaluations);
• Des processus de conception de projet participatifs qui intègrent les besoins des membres du groupe cible (2 évaluations).

Les évaluations ont également relevé des facteurs qui ont nui à l’atteinte des objectifs et des résultats escomptés, tels que :

• L’affectation insuffisante de ressources au fonctionnement et à l’entretien des infrastructures construites au moyen du financement ou de l’assistance technique de la Banque (8 évaluations);
• Le manque de capacité institutionnelle au sein des gouvernements des pays hôtes (6 évaluations);
• Le manque de direction et de planification stratégique des interventions de programme (4 évaluations);
• Une compréhension insuffisante du contexte de programmation local et des besoins et des capacités des membres du groupe cible et des intervenants participants (3 évaluations);
• La faible viabilité économique de certains projets de développement du secteur privé (2 évaluations).

La faible viabilité économique de certains projets de développement du secteur privé (2 évaluations).

3.3.1 Couverture

Le sous-critère 3.1, « Les bienfaits du programme sont susceptibles de durer », a été abordé dans 38 rapports d’évaluation, ce qui a mené à un niveau de couverture solide, tandis que le sous-critère 3.2, « Les programmes sont viables sur le plan de la capacité institutionnelle », a obtenu une couverture moyenne, 11 évaluations n’ayant pas traité de ce sous-critère (figure 6).

Figure 6 : Nombre de rapports d’évaluation qui ont abordé les sous-critères relatifs à la viabilité des résultats et des bienfaits

3.3.2 Principales constatations

Les évaluations examinées ont fait ressortir des difficultés, à savoir si « les bienfaits du programme sont susceptibles de durer » (sous-critère 3.1). Elles soulignent également des problèmes quant à la capacité institutionnelle des programmes à fournir des services ou à gérer les investissements de façon viable, ce qui comprend les organismes chargés de l’élaboration des politiques (sous-critère 3.2). L’encadré n° 3 donne un exemple de ces difficultés. Les résultats pour les deux sous-critères sont présentés à la figure 7. Sur les 38 évaluations qui ont abordé la viabilité des bienfaits, 20 évaluations ou 53% présentent des constatations qui ont été classées comme insatisfaisantes ou plus faibles, dont sept classées comme très insatisfaisantes. Les résultats concernant la viabilité des institutions révèlent des difficultés semblables, 22 évaluations sur 34 (65 %) ayant présenté des constatations défavorables.

Figure 7 : Viabilité des résultats et des bienfaits (résultats exprimés sous forme de pourcentage du nombre d’évaluations abordant chaque question (= a, n = 45))

3.3.3 Facteurs déterminants

Les facteurs qui contribuent à la viabilité des résultats des opérations de la BAsD sont entre autres les suivants :

• Des activités de renforcement des capacités suffisamment financées qui font partie intégrante des programmes (6 évaluations);
• La prise en charge solide du programme par les gouvernements nationaux, les administrations locales et les organismes de mise en oeuvre (5 évaluations) (Encadré n° 4);
• La viabilité économique de base, qui est mise à l’essai dans la conception des programmes, particulièrement dans les projets d’investissement du secteur privé (2 évaluations).

Les facteurs qui ont influé négativement sur le critère de la viabilité sont entre autres :

• L’investissement insuffisant du programme dans le fonctionnement et l’entretien des infrastructures financées par le projet (8 évaluations);
• L’absence de renforcement des capacités réaliste et financé adéquatement dans les programmes ou l’incapacité de la part du gouvernement du pays hôte à financer les capacités institutionnelles permanentes requises (6 évaluations).

Dans le même ordre d’idées, le rapport Development Effectiveness Review de 2011 a relevé la faible capacité des institutions de microfinancement à atteindre la viabilité opérationnelle et financière, ainsi que le manque de politiques axées sur le marché pour encourager les prêts commerciaux^{Footnote 30}.

De plus, le rapport rédigé par le service d’évaluation indépendant sur la viabilité des projets financés par la Banque asiatique de développement après leur fermeture a mentionné un certain nombre de facteurs importants qui influent sur la viabilité, tels que : les dispositions financières, la rentabilité des entreprises des bénéficiaires, les questions de ressources humaines, les conditions et les mesures incitatives des institutions et du marché, la prise en charge par le gouvernement et l’engagement de sa part, ainsi que les risques sociaux et environnementaux^{Footnote 31}.

3.4 Les évaluations font état de résultats moins positifs en matière d’efficience

3.4.1 Couverture

Il faut faire preuve de prudence lorsque l’on interprète les résultats de l’examen des évaluations du service d’évaluation indépendant concernant l’efficience. La couverture du sous-critère 4.1, « Les activités du programme sont efficaces par rapport au coût », a été moyenne car elle n’a été abordée que dans 26 évaluations sur 45. La couverture du sous-critère 4.2, « La mise en oeuvre et les objectifs sont réalisés dans les délais prévus », a également été moyenne, car elle a été abordée dans 38 évaluations (figure 8).

Figure 8 : Nombre de rapports d'évaluation qui ont abordé les sous-critères relatifs à l'efficience

3.4.2 Principales constatations

Même en tenant compte du niveau de couverture moyen, l’efficience représente l’un des aspects les plus faibles de l’efficacité de la Banque selon les évaluations examinées (figure 9). Les constatations qui portent sur les sous-critères 4.1, « Les activités du programme sont efficaces par rapport au coût », et 4.2, « La mise en oeuvre et les objectifs sont réalisés dans les délais prévus » ont obtenu des notes négatives dans plus de la moitié des évaluations. Sur les 26 évaluations qui ont fait état de constatations sur l’efficacité des activités de programme par rapport au coût, 14 (54 %) ont accordé une note insatisfaisante ou très insatisfaisante. Sur les 31 évaluations qui ont fait état de constatations sur la rapidité d’exécution des programmes, 25 (81 %) se sont vu attribuer une note insatisfaisante ou très insatisfaisante.

Figure 9 : Efficience (résultats exprimés sous forme de pourcentage du nombre d’évaluations abordant chaque question (= a), n=45

3.4.3 Facteurs déterminants

Les évaluations examinées ont relevé un vaste éventail de facteurs qui ont nui à l’efficience; ceux-ci sont principalement liés aux retards dans la conception et l’exécution (Encadré n° 5). Ce sont entre autres :

• Les retards excessifs dans la mobilisation des experts-conseils et des spécialistes de programmes, y compris les retards dans la définition du cadre de référence et le recrutement d’experts-conseils et leur déploiement sur le terrain (9 évaluations);
• Les retards qui découlent de conditions et de dispositions complexes de passation des marchés (8 évaluations);
• Les retards dans la conformité du gouvernement aux changements convenus dans les politiques et les règlements nécessaires à la mise en oeuvre des projets et des programmes (4 évaluations);
• La conception du programme n’a commencé qu’après l’approbation du prêt par la Banque, ce qui a occasionné de longs retards dans la conception du programme (2 évaluations).

3.5 Les programmes de la BAsD contribuent à l’égalité entre les sexes, mais des améliorations sont nécessaires sur le plan de la viabilité de l’environnement

3.5.1 Couverture

Il faut faire preuve de prudence lorsque l’on interprète les résultats de l’examen pour le souscritère 5.1, « Les programmes traitent efficacement de l’enjeu transversal de l’égalité entre les sexes ». La couverture de ce sous-critère est faible, car il n’a été abordé que dans 16 évaluations sur 45 (figure 10). La couverture du sous-critère 5.2, « La mesure dans laquelle les changements sont écologiquement viables », est moyenne, car il a été abordé dans 31 évaluations examinées sur 45.

Figure 10 : Nombre de rapports d’évaluation qui ont abordé les sous-critères relatifs à l’égalité entre les sexes et à la viabilité de l’environnement

3.5.2 Principales constatations

Dans les 16 évaluations qui ont abordé le thème de l’égalité entre les sexes, les résultats sont favorables. Plus de 80% des évaluations qui ont traité du sous-critère 5.1 sur l’égalité entre les sexes (figure 11) ont accordé au rendement de la Banque la cote « satisfaisant » ou mieux (Encadré n° 6). Il s’agissait du troisième meilleur rang parmi les sous-critères.

L’évaluation de l’égalité entre les sexes réalisée par l’ACDI a considéré le rendement de la BAsD comme prometteur dans l’ensemble, en se fondant sur les rapports rédigés par la Banque^{Footnote 32} et les résultats obtenus en matière d’égalité entre les sexes. Cette cote est semblable aux résultats favorables obtenus pour le sous-critère 5.1 dans un cas important : le virage vers une attention particulière portée à l’égalité entre les sexes en tant qu’élément du rendement institutionnel de la BAsD a été évalué comme bon parce que la Banque axe clairement son attention sur l’égalité entre les sexes et l’autonomisation des femmes en tant que partie intégrante de ses objectifs de développement.

Quant à l’efficacité dans la viabilité de l’environnement (sous-critère 5.2), le niveau de réussite a été plus faible. Sur 34 évaluations valides, 20 (64 %) ont classé les résultats dans ce domaine comme satisfaisants ou (dans un cas) très satisfaisants, tandis que 11 évaluations (36 %) se sont vu attribuer une cote insatisfaisante. Six évaluations (20 %) ont coté les programmes de la BAsD « très insatisfaisant » sur le plan de la viabilité de l’environnement.

Figure 11 : Thèmes transversaux de l’égalité entre les sexes et de la viabilité de l’environnement (résultats exprimés sous forme de pourcentage du nombre d’évaluations abordant chaque question (=a), n=45)

3.5.3 Facteurs déterminants

En ce qui concerne le sous-critère 5.1 sur l’égalité entre les sexes, le facteur déterminant qui contribue le plus fréquemment à des résultats d’évaluation insatisfaisants a été la faible priorité accordée à l’appui aux éléments de programme qui portent sur l’égalité entre les sexes, soit par la Banque ou les gouvernements nationaux concernés (3 évaluations).

Les facteurs cités dans les évaluations examinées comme ayant contribué à une faible cote dans le sous-critère 5.2 sur la viabilité de l’environnement sont :

• La faible priorité accordée à l’appui aux éléments de programme qui portent sur la viabilité de l’environnement (3 évaluations);
• Le sous-investissement dans les éléments de programme qui visent à atténuer les effets néfastes sur l’environnement, comme une meilleure gestion de l’utilisation des terres ou de meilleures pratiques agricoles dans la fertilisation et la lutte contre les ravageurs (4 évaluations);
• L’insuffisance du temps passé par le personnel à l’analyse des effets possibles sur l’environnement et des stratégies possibles pour les éviter (3 évaluations).

3.6 L’évaluation est efficace et utilisée à bon escient, mais des difficultés ressortent dans le suivi et la gestion axée sur les résultats

3.6.1 Couverture

La couverture des sous-critères rattachés à l’utilisation de l’évaluation et du suivi pour améliorer l’efficacité a en règle générale été solide (figure 12), car les sous-critères 6.1, « Les systèmes et les processus d’évaluation sont efficaces », 6.2, « Les systèmes et les processus de suivi sont efficaces », et 6.4, « Les résultats de l’évaluation sont utilisés pour améliorer l’efficacité de l’aide au développement », ont tous été solides. À propos, le sous-critère 6.4 a été traité par l’ensemble des 45 évaluations examinées dans l’échantillon. Le sous-critère 6.3, « Les systèmes de gestion axée sur les résultats sont efficaces », a obtenu une cote moyenne sur le plan de la couverture, car il n’a été traité que par 26 évaluations.

Figure 12 : Nombre de rapports d’évaluation qui ont abordé les sous-critères relatifs au recours à l’évaluation et au suivi pour améliorer l’efficacité du développement

3.6.2 Principales constatations

Les évaluations examinées (figure 13) démontrent que la BAsD possède des systèmes d’évaluation efficaces et que les résultats des évaluations sont utilisés systématiquement pour améliorer l’efficacité, mais qu’il existe des lacunes importantes dans les systèmes locaux de gestion axée sur les résultats, dont le suivi des résultats.

Le système d’évaluation par des tiers à la BAsD (sous-critère 6.1) est efficace, étant donné que 82 % des évaluations ont coté les systèmes d’évaluation « satisfaisant » ou mieux. Il est également utilisé à bon escient pour améliorer l’efficacité (sous-critère 6.4). Au total, 80 % des évaluations ont indiqué que la réponse de la Banque aux recommandations faites dans les rapports d’évaluation était soit satisfaisante ou très satisfaisante (sous-critère 6.4)^{Footnote 33}. Les résultats du MOPAN pour les indicateurs connexes corroborent ces résultats : l’indicateur IV-1, « évaluation par des tiers », était « solide », l’indicateur IV-1, « les programmes font l’objet d’une évaluation par des tiers », a également été « solide », tandis que l’indicateur IV-1, « les intervenants participent au suivi et à l’évaluation », a obtenu la note « suffisant ». En ce qui concerne le sous-critère 6.4, le MOPAN fait état de résultats semblables dans le microindicateur II-4, « les recommandations des évaluations sont mises en oeuvre », car il a obtenu la note « suffisant »^{Footnote 34}.

Depuis 2008, le service d’évaluation indépendant à la BAsD est chargé d’un système qui sert à suivre les recommandations des évaluations et le degré d’accord de la direction de la BAsD avec ces recommandations. Comme il a été mentionné dans le rapport de l’examen d’évaluation annuel 2012, la majorité des recommandations du service d’évaluation indépendant (92 % entre 2008 et 2011) ont été acceptées par la direction et une proportion considérable (73% entre 2009 et 2011) a été mise en oeuvre^{Footnote 35}.

Toutefois, les systèmes de suivi des résultats et d’établissement de rapports à l’échelon local (sous-critère 6.2) n’ont pas obtenu une note aussi élevée que les systèmes d’évaluation dans les évaluations du service d’évaluation indépendant^{Footnote 36}. Seulement 20% des évaluations ont considéré les systèmes locaux de suivi des résultats et d’établissement de rapports comme satisfaisants, tandis que seulement 8 % des évaluations ont attribué la même cote aux systèmes de gestion axée sur les résultats (sous-critère 6.3). Il s’agit du sous-critère qui a obtenu la cote la plus faible parmi les 18 sous-critères.

Toutefois, il importe de souligner que les mêmes évaluations qui ont fait état de lacunes dans la gestion axée sur les résultats, y compris le suivi des résultats et l’établissement de rapports, font souvent état d’efforts récents en vue de renforcer ces systèmes et de corriger les lacunes héritées des premières années de la période visée par les évaluations. À ce titre, on peut prévoir que ces deux domaines seront plus solides dans les futurs rapports d’évaluation.

Les sous-critères 6.2 et 6.3 sont les principaux points de divergence entre les résultats du MOPAN et les constatations du présent rapport. Pour ces deux sous-critères, les résultats du présent rapport ont été largement insatisfaisants ou très insatisfaisants. Par contre, l’établissement de rapports sur les résultats a été considéré comme « solide » par l’enquête du MOPAN (le micro-indicateur IV-2, « Rapports sur les résultats, y compris les effets ») tandis que la gestion axée sur les résultats a été considérée comme « suffisante » (le micro-indicateur I-4, « Les cadres prévoient des indicateurs à l’échelon des projets, des programmes, des secteurs et des pays »)^{Footnote 37}. Cette divergence peut s’expliquer par l’attention portée au microniveau dans les rapports d’évaluation, qui ont tendance à examiner les systèmes de gestion axée sur les résultats de façon ascendante et ainsi, à se concentrer sur l’élaboration et la collecte d’indicateurs sur les résultats à l’échelon des projets. Un autre facteur qui explique la différence entre les résultats du MOPAN et ceux de l’essai pilote pourrait résider dans la période retenue par les deux examens. Le rapport du MOPAN fait référence à une initiative récente et réussie de la BAsD, qui porte sur le renforcement de l’établissement de rapports sur les résultats et de la gestion axée sur les résultats. Étant donné que les évaluations examinées par l’essai pilote ont été rétrospectives et concernaient des programmes-pays pluriannuels, elles n’ont pas tenu compte des efforts récemment déployés en vue de renforcer ces deux fonctions.

Figure 13 : Recours à l’évaluation et au suivi pour améliorer l’efficacité de l’aide au développement (résultats exprimés sous forme de pourcentage du nombre d’évaluations abordant chaque question (= a), n = 45)

3.6.3 Facteurs déterminants

Les facteurs qui ont contribué à l’utilisation efficace de l’évaluation et du suivi pour améliorer l’efficacité des opérations de la BAsD sont entre autres :

• La commande d’études, y compris de rapports de fermeture de projet, d’études spéciales et d’évaluations de projets, de secteurs et de programmes d’aide par pays, qui ont étayé la conception, l’exécution et ensuite l’évaluation des programmes (26 évaluations) (Encadré n° 7);
• L’existence d’un système structuré de dossiers sur les mesures prises par la direction (Management Action Record System) depuis 2008, tel qu’il est décrit dans l’Examen d’évaluation annuel, qui suit les recommandations à la direction et le degré d’accord de la direction. Cela permet d’accorder une priorité plus élevée aux systèmes de suivi et d’évaluation.

Les évaluations examinées ont relevé les facteurs suivants qui ont nui à l’utilisation de l’évaluation et du suivi pour améliorer l’efficacité :

• L’absence de cibles (7 évaluations); la qualité et la couverture médiocres des indicateurs (6 évaluations) ou l’absence d’indicateurs (3 évaluations);
• L’insuffisance des connaissances ou des capacités en matière d’évaluation et de suivi de la part des organismes partenaires a nui aux systèmes de suivi et d’établissement de rapports (7 évaluations);
• L’absence de données de référence a été un facteur qui a limité l’évaluation, le suivi et l’établissement de rapports sur les résultats (5 évaluations);
• L’absence de suivi de certains indicateurs de résultats (3 évaluations);
• Le manque de prise en charge de la part des gouvernements des pays hôtes (2 évaluations).

4.0 La BAsD et les priorités du Canada en matière de développement international

En mai 2009, la ministre de la Coopération internationale a annoncé que le Canada concentrerait son aide au développement sur trois priorités thématiques : accroître la sécurité alimentaire, favoriser une croissance économique durable et assurer l’avenir des enfants et des jeunes (figure 14). La présente section porte sur la mesure dans laquelle la BAsD contribue à ces priorités de développement. Dans un premier temps, on examine la relation entre le Canada et la BAsD, y compris la fonction de responsabilité et de surveillance en matière de gestion à l’ACDI; puis, on se penche sur la mesure dans laquelle la BAsD contribue aux priorités du Canada en matière de développement international et sur la mise en oeuvre des objectifs stratégiques de l’ACDI au chapitre de la collaboration avec la BAsD.

Figure 14 : Les priorités thématiques du Canada^{Footnote 38}

4.1 L’appui de l’ACDI à la BAsD

Le volume d’appui financier de l’ACDI à la BAsD (figure 15) illustre l’importance de l’organisme en tant que voie multilatérale pour l’aide au développement du Canada. Il démontre également l’importance du Canada pour la BAsD en tant que source de financement.

La BAsD est une bénéficiaire importante de l’appui du gouvernement du Canada (par l’intermédiaire de l’ACDI) car elle a reçu 330 millions de dollars canadiens en appui financier (financement de base/soutien institutionnel à long terme et autre financement que le financement de base) au cours des cinq derniers exercices financiers (de 2006-2007 à 20102011)^{Footnote 39}. Ce financement représente un volet crucial de l’appui de l’ACDI à la région de l’Asie-Pacifique.

Figure 15 : Financement de l’ACDI à la BAsD de 2006-2007 à 2010-2011 (en millions de dollars canadiens)

Préparé par la Section de l’analyse et des rapports statistiques, Direction générale du dirigeant principal des finances, ACDI (2011).

Comme l’illustre la figure 15, la majorité de l’appui de l’ACDI à la BAsD a pris la forme du soutien institutionnel à long terme. La proportion du financement de l’ACDI représentée par le financement de base a varié, passant d’un sommet de 88% du financement en 2007-2008 à un seuil de 64 % en 2009-2010. Le financement autre que le financement de base a augmenté, passant de 10,06 millions de dollars canadiens en 2007-2008 à 29,52 millions de dollars canadiens en 2010-2011.

Le Canada est un des membres fondateurs de la Banque asiatique de développement. Il est aussi le sixième plus important membre participant (5,25 % des actions). Il siège au conseil d’administration, qui compte 12 membres, en compagnie du Danemark, de la Finlande, de l’Irlande, de la Norvège, de la Suède et des Pays-Bas. Ce groupe constitue, après les ÉtatsUnis, le deuxième plus grand groupe de votants provenant de l’extérieur de la région, et il est habituellement dirigé par un directeur canadien. Le Canada était le sixième plus important donateur dans le cadre de la neuvième reconstitution des ressources (FAsD X, 2009-2012) du Fonds asiatique de développement, avec un financement de 190,8 millions de dollars américains^{Footnote 40}.

4.2 La gestion de la relation de l’ACDI avec la BAsD

La Loi sur l’aide au développement international (institutions financières) du Canada nomme le ministre des Affaires étrangères à titre de gouverneur responsable de certaines banques régionales de développement, dont la BAsD. Toutefois, étant donné que les banques régionales de développement ont un mandat de réduction de la pauvreté, l’ACDI dirige les relations au jour le jour du gouvernement du Canada avec ces institutions. Le leadership de l’ACDI concerne aussi les fonds des banques régionales de développement prêtés à des conditions de faveur, qui sont versés et gérés sous la responsabilité du ministre de la Coopération internationale.

Depuis 2010, l’ACDI, au moyen de l’enveloppe de l’aide internationale (EAI), finance également les augmentations générales du capital (capital d’apport) sous la responsabilité du ministre de la Coopération internationale. En outre, l’ACDI appuie divers fonds d’affectation spéciale, projets et programmes des banques régionales de développement.

Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international du Canada fournit des conseils et une orientation sur les considérations liées à la politique étrangère, tandis que le ministère des Finances donne des conseils sur les enjeux financiers et fiduciaires, ainsi que la gestion des risques. Les relations du Canada avec l’administration centrale des banques sont coordonnées entre l’ACDI, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et le ministère des Finances. L’ACDI est désignée comme organisme directeur.

Les prises de position du Canada sur les principaux enjeux stratégiques et le dialogue politique sont définis conjointement par les trois ministères (ACDI, Finances et MAECI). Les activités comprennent la participation du Canada aux assemblées annuelles, les réunions avec les présidents des banques et d’autres membres de la haute direction, les augmentations générales du capital, les reconstitutions de fonds prêtés à des conditions de faveur, ainsi que les principales politiques et stratégies.

Le Canada est représenté au conseil d’administration de la BAsD par un directeur général. À la Banque, le directeur général canadien dirige un groupe qui comprend le Danemark, la Finlande, la Norvège, la Suède, l’Irlande et les Pays-Bas.

Au cours des dernières années, le Canada a axé ses efforts sur le renforcement de l’indépendance de la fonction d’évaluation du service d’évaluation indépendant (auparavant appelé service d’évaluation des opérations), l’amélioration de la gestion axée sur les résultats, le renforcement de l’intégration de l’égalité entre les sexes (y compris l’échange d’expériences sur les répercussions de la crise financière sur les femmes) et le renforcement des garanties pour la protection de l’environnement et la réinstallation.

La Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux de l’ACDI est chargée de gérer le soutien institutionnel à long terme et le financement propre à des initiatives à la BAsD (consulter l’annexe 7 pour obtenir les chiffres sur le financement de l’ACDI aux organisations multilatérales de développement)^{Footnote 41}. Ces deux formes de financement ont représenté 78% du financement de l’ACDI à la BAsD au cours des quatre derniers exercices financiers.

Les relations de la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux avec la BAsD sont régies par la stratégie institutionnelle de l’ACDI pour la collaboration avec la BAsD^{Footnote 42}. Conformément à la stratégie institutionnelle, la collaboration de l’ACDI avec la BAsD est définie par le respect des trois objectifs stratégiques suivants :

• Inciter la BAsD à répondre de manière efficace aux répercussions à court et à long terme de la crise financière mondiale dans ses pays membres, en particulier pour les personnes pauvres et vulnérables;
• Collaborer avec la BAsD en vue de renforcer l’élaboration de ses programmes et leur mise en oeuvre dans les pays ciblés de l’ACDI, notamment dans les principaux États fragiles, comme l’Afghanistan et le Pakistan;
• Collaborer plus étroitement avec la direction et le Conseil d’administration de la BAsD à résoudre les goulots d’étranglement qui demeurent, afin d'accomplir des progrès importants en matière d’efficacité institutionnelle, en particulier lorsqu’il s’agit d’une gestion plus transparente, d’une délégation plus importante et de meilleures pratiques de gestion des ressources humaines.

4.3 Alignement sur les priorités thématiques de l’ACDI

4.3.1 Accroître la sécurité alimentaire

L’apport de la BAsD à l’accroissement de la sécurité alimentaire est plus indirect que direct, compte tenu de la décision du cadre institutionnel à long terme, Stratégie 2020, de se concentrer sur des secteurs de base autres que l’agriculture^{Footnote 43}. En 2011, la BAsD et le Fonds asiatique de développement ont approuvé un montant combiné de 15,7 milliards de dollars américains en nouveau financement^{Footnote 44} et seulement 159 millions de dollars américains ou 1 % ont été affectés à l’agriculture.

Toutefois, la Stratégie 2020 prévoit un engagement à appuyer le développement de l’agriculture au moyen de l’appui au secteur de base qu’est l’infrastructure : « La BAsD appuiera l’agriculture principalement au moyen de l’investissement dans l’infrastructure de transport rural et les systèmes d’irrigation et d’approvisionnement en eau. » [Traduction] En 2011, la BAsD a approuvé un financement de 13,9 milliards de dollars américains ou 88% du total pour l’investissement dans l’infrastructure. Ces investissements, ainsi que ceux à plus petite échelle dans l’éducation et la gestion du secteur public, devraient faire un apport important à l’amélioration de la sécurité alimentaire en Asie^{Footnote 45}.

4.3.2 Favoriser une croissance économique durable

La Stratégie 2020 recense cinq éléments moteurs du changement en Asie pour la période allant jusqu’à 2020 : développer le secteur privé, favoriser la bonne gouvernance, appuyer l’égalité entre les sexes, aider les pays en développement à acquérir des connaissances et élargir les partenariats pour le développement. Ces cinq éléments moteurs représentent des occasions pour la BAsD d’appuyer la croissance économique durable en Asie afin d’atteindre son objectif général de réduire la pauvreté et de réaliser sa vision, qui vise à éradiquer la pauvreté dans la région de l’Asie-Pacifique.

Le portefeuille d’opérations de la BAsD comprend aussi des investissements directs dans le développement du secteur privé. À titre d’exemple, en 2011, la Banque a approuvé le financement de 390 millions de dollars américains (2 % des approbations totales) pour le développement du secteur financier dans les pays membres. Enfin, la BAsD a affecté 660 millions de dollars américains à des programmes dans la gestion du secteur public, ce qui permet ainsi de renforcer l’élaboration de politiques et de programmes nationaux qui favorisent la croissance économique durable^{Footnote 46}.

4.3.3 Assurer l’avenir des enfants et des jeunes

Deux des secteurs de base de la programmation de la BAsD, à savoir la viabilité de l’environnement et l’éducation, ont un lien direct avec l’amélioration de l’avenir des enfants et des jeunes. Sur le plan de l’environnement, 3,2 milliards de dollars américains en nouveaux fonds ont été approuvés dans les secteurs de l’approvisionnement en eau, de l’assainissement et de la gestion des déchets en 2011 (20 % du total) (Encadré n° 9). Une somme supplémentaire de 1,1 milliard de dollars américains a été approuvée pour financer des investissements dans l’éducation^{Footnote 47}. La combinaison d’investissements dans l’éducation, l’environnement et l’infrastructure, jumelée aux niveaux d’efficacité constatés à la section 3.0, devraient contribuer à assurer l’avenir des enfants et des jeunes en Asie.

4.4 De quelle manière la BAsD contribue-t-elle à l’atteinte des objectifs stratégiques déterminés par l’ACDI?

4.4.1 Une réponse efficace à la crise financière

L’augmentation des décaissements de la Banque entre 2008 et 2009 (qui sont passés à 10,5 milliards de dollars américains) témoigne d’une volonté de répondre au besoin d’un soutien financier accru aux gouvernements d’Asie et du Pacifique pendant la crise financière. Plus précisément, la BAsD a réagi à la crise économique de 2008-2009 en affectant 400 millions de dollars américains pour aider les pays admissibles au Fonds asiatique de développement qui éprouvaient le plus de difficultés financières. Elle a également permis aux mêmes pays de dépenser en début d’exercice jusqu’à 100% de leur affectation biennale [du Fonds asiatique de développement] pour 2009-2010^{Footnote 48}. La réunion d’examen à mi-parcours du neuvième cycle de reconstitution des ressources du Fonds asiatique de développement a décrit la réponse de la Banque à la crise financière comme proactive et rapide, avec une augmentation considérable des approbations et des décaissements ^{Footnote 49}. L’évaluation en temps réel de la réponse de la Banque asiatique de développement à la crise économique mondiale de 2008-2009, menée par le service d’évaluation indépendant, a également révélé que l’aide de la BAsD a été pertinente et adaptée aux besoins. L’atteinte des objectifs et les résultats initiaux des programmes ont été satisfaisants. Toutefois, l’évaluation a souligné que l’insuffisance des ressources financières de la Banque a ralenti sa réponse à la crise^{Footnote 50}.

4.4.2 Le renforcement de la programmation dans les pays ciblés par le Canada

Cinq pays, qui font partie des pays ciblés par l’ACDI, continuent d’être un important pôle des opérations de la BAsD. En 2011, la BAsD a approuvé du financement (prêts, garanties, investissements et subventions) au Vietnam de l’ordre de 3,6 milliards de dollars américains, ce qui place ce pays au premier rang des bénéficiaires du financement. Le Pakistan et le Bangladesh ont également reçu un financement considérable, qui a totalisé respectivement 2,9 milliards de dollars américains (le troisième bénéficiaire en importance) et 2,3 milliards de dollars américains (le quatrième bénéficiaire). L’Indonésie et l’Afghanistan se sont vu approuver des fonds de 809 millions de dollars américains et de 300 millions de dollars américains respectivement^{Footnote 51}.

En octobre 2011, la BAsD a publié une évaluation des opérations du Fonds asiatique de développement de 2001 à 2010, intitulée Asian Development Fund Operations: A Decade of Supporting Poverty Reduction in the Asia and Pacific Region. Cette étude, qui porte sur une décennie d’activités, a fait ressortir le rôle du Fonds asiatique de développement dans l’octroi de financement aux pays plus pauvres de la région. De 2001 à 2010, la BAsD, par l’intermédiaire du Fonds asiatique de développement, a consenti 20 milliards de dollars américains en prêts et en subventions à 29 pays. Les principaux bénéficiaires ont été par ordre décroissant le Bangladesh, le Vietnam, le Pakistan, l’Afghanistan et le Népal, qui ont représenté 64% des approbations totales de prêts et de subventions^{Footnote 52}.

4.4.3 L’amélioration de l’efficacité institutionnelle

Des signes portent également à croire que la BAsD investit dans l’amélioration de la gestion des systèmes. En 2010, la Banque a lancé une nouvelle stratégie de ressources humaines (sa « stratégie sur les personnes »), suivie d’un cadre stratégique et d’un plan d’action sur la fonction de ressources humaines. Ce fut également la première année complète d’activité du Comité des ressources humaines du conseil d’administration, qui s’est réuni sept fois pendant l’année et a présenté son premier rapport annuel au conseil d’administration.

Pour résumer, la BAsD semble répondre aux messages reçus de la part du Canada (et des autres donateurs) et incarnés dans les objectifs stratégiques de l’ACDI, mais il faut continuer d’insister sur la nécessité de faire des progrès. Par exemple, le Rapport annuel de 2010, tout en saluant le niveau de croissance économique dans la région depuis la crise financière de 2008, a également souligné l’aggravation des inégalités de revenus. Quatorze pays en développement sur vingt ont vu leur coefficient de Gini (une mesure de l’inégalité des revenus) augmenter pendant la période d’accélération de la croissance économique qui a suivi la crise^{Footnote 53}.

5.0 Conclusions

Les 45 évaluations examinées ont fourni une couverture raisonnable de la programmation de la BAsD et permettent d’avoir un degré suffisant de confiance dans les constatations dont elles font état. Cependant, depuis la période faisant l’objet de l’examen (2006-2010), la BAsD a poursuivi l’amélioration de ses programmes. Nombre de ces changements sont en réponse aux constatations des évaluations utilisées dans le présent examen. Une étude approfondie des améliorations mises en place par la BAsD ces derniers temps dépasse le cadre du présent examen. Cependant, la BAsD a fourni un aperçu de certains des changements récents les plus importants (voir l’annexe 8).

En se fondant sur les constatations principales et sur les facteurs déterminants qui s’y rattachent, le présent examen en vient aux conclusions suivantes :

5.1 L’efficacité du développement de la BAsD

1. Les opérations de la BAsD ont réussi à atteindre la majorité de leurs objectifs de développement, ce qui est confirmé dans plus des deux tiers des évaluations examinées. Elles ont contribué efficacement à apporter des changements favorables aux membres du groupe cible et à faire un apport aux objectifs nationaux en matière de développement. Le tiers des évaluations qui ont fait état de résultats insatisfaisants ou très insatisfaisants dans l’atteinte des objectifs laissent entendre que la BAsD a eu des occasions d’accroître l’efficacité du développement dans son ensemble. Un facteur déterminant important qui a joué un rôle dans l’atteinte des objectifs a été le niveau élevé de prise en charge par les partenaires de mise en oeuvre gouvernementaux et non gouvernementaux, ce qui a mené à un meilleur rendement. Un facteur important qui a limité l’atteinte des objectifs dans certains programmes a été le manque de capacités institutionnelles dans les organismes gouvernementaux du pays hôte.
2. Compte tenu de la faible couverture de l’égalité entre les sexes (16 évaluations sur les 45 examinées), il est difficile de tirer des conclusions définitives sur les résultats dans ce domaine. Les quelques évaluations qui ont traité de l’égalité entre les sexes font état de Compte tenu de la faible couverture de l’égalité entre les sexes (16 évaluations sur les 45 examinées), il est difficile de tirer des conclusions définitives sur les résultats dans ce domaine. Les quelques évaluations qui ont traité de l’égalité entre les sexes font état de
3. Les évaluations du service d’évaluation indépendant ont plus souvent traité de la question de la viabilité de l’environnement. Près des deux tiers font état de résultats satisfaisants ou très satisfaisants. Toutefois, des difficultés persistent pour s’assurer que les opérations de la BAsD appuient des investissements viables sur le plan de l’environnement. Plus du tiers des évaluations qui ont traité de ce critère ont considéré que le rendement du programme a été insatisfaisant ou très insatisfaisant. Les résultats des évaluations démontrent qu’il existe des possibilités d’apporter des améliorations en investissant davantage dans les éléments de programme qui visent directement à atténuer les effets néfastes sur l’environnement.
4. La durabilité des bienfaits découlant des opérations de la BAsD est un sujet de préoccupation, car plus de la moitié des évaluations font état de résultats insatisfaisants ou plus faibles. Un problème clé est la capacité institutionnelle des partenaires d’assurer la viabilité des bienfaits des programmes. Deux facteurs importants font obstacle à la viabilité : l’investissement insuffisant dans l’entretien de l’infrastructure et l’absence d’un volet de renforcement des capacités réaliste et financé adéquatement dans certains programmes.
5. Les projets et les programmes de la BAsD permettent de répondre aux besoins des membres du groupe cible, s’alignent sur les objectifs nationaux de développement et visent des objectifs qui demeurent valides au fil du temps. Toutefois, le besoin d’apporter des améliorations à la conception des programmes s’impose dans un nombre considérable de projets et de programmes afin de s’assurer que les activités et les extrants sont plus directement liés aux objectifs des programmes. L’occasion existe également d’améliorer l’adéquation des éléments de programme aux besoins des membres du groupe cible en investissant davantage de ressources dans l’analyse des besoins pendant la conception du programme.
6. L’efficience est l’un des aspects les plus faibles du rendement de la BAsD selon les évaluations examinées. En effet, aucun des deux sous-critères (efficacité par rapport au coût et rapidité d’exécution) n’a obtenu de note satisfaisante ou mieux dans la moitié des évaluations examinées. Les évaluations ont ciblé les domaines problématiques relatifs au démarrage et à la mise en oeuvre des programmes, y compris les retards dans le recrutement et le déploiement d’experts-conseils sur le terrain, les retards d’approvisionnement en intrants pour les programmes et les retards concernant la conformité des gouvernements avec les modifications convenues dans les politiques et les règlements. Ces retards sont également cités comme facteur qui a contribué à la faible efficacité par rapport au coût.
7. Le système d’évaluation par des tiers à la BAsD est efficace et utilisé à bon escient afin d’améliorer l’efficacité. L’efficacité des systèmes d’évaluation, jumelée à l’utilisation efficace des constatations des évaluations par la BAsD, laisse entendre que l’organisation s’est engagée à tirer systématiquement des leçons de l’expérience de ses programmes et qu’elle met ces apprentissages en pratique lors de l’élaboration des programmes. Les rapports d’évaluation examinés ont pu citer de nombreux exemples d’améliorations apportées aux programmes à la suite des évaluations précédentes.
8. Les systèmes de suivi des résultats et d’établissement de rapports à l’échelon local n’ont pas obtenu une note aussi élevée que le système d’évaluation dans les évaluations du service d’évaluation indépendant. Il s’agit du sous-critère qui a obtenu la cote la plus faible parmi les 18 sous-critères. Les facteurs les plus fréquemment cités qui ont contribué à la faiblesse des constatations sur l’efficacité des systèmes de gestion axée sur les résultats, y compris le suivi des résultats, concernent les problèmes soulevés par les indicateurs utilisés pour suivre les résultats, tels que la qualité et la couverture médiocres, ainsi que l’absence de cibles. Les évaluations font également ressortir des lacunes dans les connaissances et les capacités de suivi et d’évaluation chez les partenaires des programmes.
9. Les programmes de la BAsD concourent aux trois priorités de l'ACDI en matière de développement : accroître la sécurité alimentaire, favoriser une croissance économique durable et assurer l'avenir des enfants et des jeunes. Les priorités de l’ACDI dans sa collaboration avec la BAsD sont entre autres de répondre efficacement à la crise financière, particulièrement chez les personnes pauvres et vulnérables, de renforcer la programmation dans les pays ciblés par le Canada et d’améliorer l’efficacité institutionnelle. La BAsD a réagi de manière opportune et proactive à la crise financière en augmentant considérablement les approbations et les décaissements. Elle continue également de cibler des activités en Afghanistan et au Pakistan, deux pays prioritaires pour le Canada. En outre, la BAsD continue d’investir dans des efforts visant à améliorer l’efficacité institutionnelle, notamment dans l’analyse de l’efficacité des programmes de la Banque sur le plan du développement et l’établissement de rapports à cet égard.

5.2 L’établissement de rapports sur l’efficacité de l’aide au développement à la BAsD

Les rapports annuels sur l’évaluation et sur l’efficacité de l’aide au développement rédigés par le service d’évaluation indépendant et la BAsD en 2012, dont le rapport intitulé Development Effectiveness Review 2011: Private Sector Operations, illustrent l’engagement de la Banque en faveur de l’utilisation des données probantes recueillies au moyen du système d’évaluation pour présenter ouvertement des rapports sur les réalisations et les tendances sur le plan de l’efficacité de l’aide au développement. Plus précisément, l’édition de 2011 du rapport Development Effectiveness Review fait ressortir le besoin d’améliorer le rendement dans l’obtention des résultats et de continuer d’intégrer les mesures instaurées en 2010-2011 pour améliorer la mise en oeuvre et les résultats des projets. Compte tenu de la qualité des évaluations publiées par la BAsD et de l’affinement permanent du rapport annuel Development Effectiveness Review et du rapport semblable sur les opérations du secteur privé, les donateurs et les autres intervenants devraient être en mesure de compter sur ces deux sources pour présenter des rapports sur l’efficacité de l’aide au développement dans l’avenir. Il n’existe pas de besoin apparent d’effectuer un autre examen externe de l’efficacité de la BAsD à moyen terme.

6.0 Recommandations faites à l’ACDI

La présente section énumère les recommandations faites à l’ACDI en se fondant sur les constatations et les conclusions de l’examen de l’efficacité du développement de la BAsD. En tant qu’un des nombreux actionnaires de la BAsD, l’ACDI a une influence limitée sur l’organisation à titre individuel. Elle pourrait devoir collaborer avec d’autres actionnaires afin de mettre en oeuvre ces recommandations.

L’ACDI devrait :

insister sur la nécessité de s’assurer que l’égalité entre les sexes est directement traitée dans les évaluations futures du service d’évaluation indépendant. Les politiques en matière d’évaluation tant à l’échelon central que local devraient exiger qu’une attention suffisante soit portée à l’égalité entre les sexes en tant qu’enjeu d’évaluation clé. Pour y arriver, il faudra peut-être accorder une attention accrue aux compétences en analyse comparative entre les sexes (et à la formation en conséquence) chez les équipes d’évaluation;

collaborer avec la BAsD pour s’assurer que la viabilité environnementale de l’infrastructure et des autres éléments d’actif qui obtiennent un appui financier de la Banque reçoit suffisamment d’attention et que les résultats à cet égard s’améliorent au fil du temps;

soulever à un niveau stratégique la question de la viabilité des avantages des investissements de la BAsD dans sa collaboration avec la Banque. Deux secteurs prometteurs sont l’investissement accru dans le fonctionnement et l’entretien des éléments d’actif créés (tels qu’ils ont été déterminés par l’évaluation annuelle menée par la BAsD sur l’efficacité du développement) et l’amélioration de la planification et de l’exécution des éléments de programme qui portent sur le renforcement des capacités;

insister sur l’amélioration de la rapidité d’exécution des opérations de la BAsD lors de son interaction avec la BAsD. Selon les évaluations examinées, la rapidité d’exécution pourrait être améliorée en apportant des changements aux systèmes et aux procédures utilisés pendant chaque phase du cycle de vie des projets. Il s’agit d’un des moyens les plus apparents d’améliorer l’efficience des opérations de la BAsD;

insister sur la nécessité de renforcer les systèmes de suivi des résultats des programmes et d’établissement de rapports à l’échelon local, ainsi que la gestion axée sur les résultats, ce qui comprend l’amélioration de la qualité et de la couverture des indicateurs et l’utilisation de cibles connexes afin de suivre les résultats. Pour y arriver, il faudra investir dans le renforcement des capacités du personnel de la BAsD et des partenaires à l’échelon des bureaux de programme-pays et à une échelle plus locale (dans le cas des partenaires).

Annexe 1 : Critères utilisés pour évaluer l’efficacité de l’aide au développement

Annexe 2 : Échantillon d’évaluations

Annexe 3 : Méthode

La présente annexe donne une explication plus approfondie des éléments clés de la méthode utilisée pour effectuer l’examen de l’efficacité de l’aide au développement de la BAsD. Cette méthode s’articule autour d’une séquence de tâches accomplies pendant l’examen : déterminer la raison d’être de l’examen, dresser l’échantillon d’évaluations, procéder à l’examen et au contrôle de la qualité pendant la phase de l’analyse et évaluer la couverture de l’examen de l’efficacité du développement de la BAsD. Une description plus détaillée de la méthode se trouve dans le guide méthodologique sur l’utilisation de l’approche commune pour évaluer l’efficacité du développement^{Footnote 54}.

Le présent examen des rapports d’évaluation a été complété par un examen des documents internes de la BAsD liés à l’évaluation et à l’établissement de rapports sur l’efficacité de l’aide au développement et par un entretien avec le gestionnaire de l’ACDI chargé de la gestion des relations avec la BAsD^{Footnote 55}. L’information supplémentaire a permis de contextualiser les résultats de l’examen et de tenir compte de l’évolution de la situation, étant donné que l’essai pilote a été réalisé en 2010. La liste des documents consultés se trouve à l’annexe 5.

Raison d’être de l’examen de l’efficacité de l’aide au développement

L’approche commune propose une façon rapide et efficace par rapport au coût d’évaluer l’efficacité du développement. L’approche choisie a été élaborée dans le but de combler un manque d’information concernant l’efficacité du développement des organisations multilatérales. Bien que les organisations multilatérales rédigent des rapports annuels pour leur direction ou leur conseil d’administration, les intervenants bilatéraux n’ont pas de vue d’ensemble exacte du rendement des organisations multilatérales sur le terrain. Pour régler ce problème, le Réseau d’évaluation du rendement des organisations multilatérales (MOPAN) a entrepris de réaliser des évaluations de l’efficacité organisationnelle. La présente approche complète les évaluations du MOPAN.

Dans le cadre de cette approche, il est proposé qu’un examen fondé sur les rapports d'évaluation de l’organisation soit réalisé lorsque les deux conditions suivantes sont réunies :

1. On a besoin de renseignements fondés sur des données probantes, testés sur le terrain, concernant l’efficacité de l’organisation multilatérale;
2. L'organisation multilatérale à l’étude a une fonction d’évaluation qui produit un ensemble adéquat de données sur l’évaluation, fiables et crédibles, lesquelles appuient l’utilisation d’une méthode de métaévaluation permettant de faire la synthèse d’une évaluation de l’efficacité de l’aide au développement de l’organisation.

La fonction d’évaluation indépendante à la BAsD produit suffisamment de rapports d’évaluation de bonne qualité pour appuyer l’évaluation de l’efficacité de l’aide au développement de l’organisation. La première condition a également été satisfaite car les mécanismes d’établissement de rapports de la BAsD n’ont pas fourni de renseignements suffisants sur l’efficacité de l’aide au développement de l’organisation en 2010, lorsque l’analyse de l’essai pilote a été réalisée.

La fonction d’évaluation à la BAsD (quantité et qualité)

Quantité d’évaluations

Le service d’évaluation indépendant de la BAsD dirige cinq types distincts d’évaluations stratégiques et de niveau supérieur. La figure 1 donne un aperçu des différents types d’évaluation. Un examen du site Web de la BAsD a été effectué en juillet 2010 pour recenser les rapports d’évaluation dirigés par le service d’évaluation indépendant et publiés par la BAsD entre le début de 2006 et le début de 2010. Cet examen a été complété par une demande à la BAsD de chercher tout document manquant.

Le résultat final a donné une liste de 90 évaluations, y compris les évaluations de programmes d’aide dans des pays qui possèdent des portefeuilles de programmes de la BAsD à grande et à petite échelle; les évaluations de programmes d’aide sectoriels dans une vaste gamme de secteurs (p. ex. l’agriculture, les transports, la réforme du secteur public, le microfinancement); les évaluations spéciales portant sur diverses formes d’aide au développement (p. ex. le renforcement des capacités, l’assistance technique, le soutien aux politiques); les évaluations de diverses initiatives stratégiques et stratégies au sein de la BAsD (p. ex. l’égalité entre les sexes, la conformité à la Déclaration de Paris, l’établissement de partenariats et l’harmonisation). À partir de ce groupe de rapports d’évaluation, l’équipe d’examen a pu constituer un échantillon de 45 rapports d’évaluation publiés par la BAsD entre 2007 et 2010 et qui portait sur des pays qui représentaient 82% de la programmation de la BAsD en 2009. Parmi ces pays, qui représentaient 83 % des prêts approuvés en 2006, on retrouvait les dix pays dans lesquels sont réalisés les plus importants programmes de la BAsD. La quantité d’évaluations a donc été suffisante pour effectuer un examen significatif de l’efficacité du développement.

Qualité des évaluations

Le rapport Annual Evaluation Review du service d’évaluation indépendant ne porte pas de jugement sur la qualité des rapports d’évaluation, mais compile le nombre et le type d’évaluations effectuées par le service d’évaluation indépendant chaque année, ainsi que les tendances annuelles et pluriannuelles dans les constatations.

L’équipe d’examen a mené son propre examen de la qualité des 45 évaluations étudiées (décrites en détail dans la présente annexe). Elle a mené son propre examen de la qualité des évaluations étudiées dans le présent examen. Les résultats ont été favorables car 39 rapports d’évaluation sur les 45 évaluations examinées (86,6 %) ont obtenu une note de 30 points ou plus, sur un total possible de 48. En outre, seulement deux rapports d’évaluation ont obtenu une note inférieure à 24. Compte tenu de ces résultats, les 45 rapports d’évaluation du service d’évaluation indépendant ont été retenus dans l’analyse.

Par conséquent, la deuxième condition nécessaire à la réalisation d’un examen de l’efficacité de l’aide au développement au moyen d’une approche commune est remplie. Il existe des rapports d’évaluation de bonne qualité en nombre suffisant pour appuyer l’utilisation d’une métaévaluation permettant d’effectuer une évaluation de l’efficacité de l’aide au développement de la BAsD.

Établissement de rapports par la BAsD sur l’efficacité de l’aide au développement

La BAsD possède une série d’outils de présentation de rapports sur l’efficacité de ses activités sur le plan du développement. Elle rédige annuellement deux rapports principaux sur l’efficacité du développement : Annual Evaluation Review et Development Effectiveness Review. Ces rapports ont fait l’objet d’améliorations constantes et en 2011 (lorsque l’édition de 2010 de chaque rapport a été rédigée), ils ont été en mesure de fournir un portrait détaillé de l’efficacité des opérations de la BAsD.

La BAsD rédige chaque année une série de rapports sur l’efficacité du développement : Annual Evaluation Review (rédigé par le service d’évaluation indépendant), Development Effectiveness Review et Development Effectiveness Report : Private Sector Operations. La qualité de ces rapports s’améliore constamment^{Footnote 56} et lorsque l’édition de 2011 de chaque rapport a été rédigée en 2012, ces derniers fournissaient un portrait détaillé de l’efficacité des opérations de la Banque. L’analyse effectuée par la BAsD des cotes moyennes de l’efficacité du développement sur trois ans démontre que le rendement de la BAsD subit l’influence de circonstances propres à chaque pays et secteur, ainsi que des compétences spécialisées utilisées pour concevoir et gérer les projets.

Le rapport annuel Development Effectiveness Review examine le rendement de la Banque à quatre niveaux :

1. Le premier niveau examine les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs de développement en Asie et dans le Pacifique. Cette partie évalue le rendement de la région en vue d’atteindre les objectifs de réduction de la pauvreté et de développement humain, ainsi que d’autres résultats régionaux (p. ex. la croissance, la coopération et l’intégration régionales, l’infrastructure de base, les finances, la gouvernance et l’environnement);
2. Le deuxième niveau examine deux aspects des opérations de la BAsD : i) l’état d’avancement des principaux extrants sectoriels dans le cadre de résultats pendant une période ciblée; ii) l’apport des opérations récemment terminées (dans les entités souveraines et non souveraines) aux résultats sectoriels escomptés;
3. Le troisième niveau examine l’efficacité opérationnelle (p. ex. la qualité des opérations terminées, la gestion des connaissances, les partenariats, etc.);
4. Le quatrième niveau examine l’efficacité organisationnelle de la BAsD (p. ex. le caractère adéquat du budget, les ressources humaines, les pratiques et les processus opérationnels).

Par exemple, le rapport Annual Evaluation Review 2012 a conclu, à la suite d’une évaluation des 26 programmes d’aide par pays et d’une validation des six stratégies de partenariat-pays, que 67% des 30 évaluations cotées de programmes-pays ont été réussies et 33% ont été moins réussies. Le rapport a également souligné les facteurs qui contribuent à la réussite, notamment la qualité du positionnement stratégique de la Banque (bon choix de secteurs et de thèmes et harmonisation de l’aide) et la pertinence du programme adopté (bonne adéquation avec les obstacles du pays et les priorités gouvernementales). L’efficacité et l’efficience ont obtenu des notes plus variées et une proportion élevée d’interventions par pays a reçu une note globale qui laisse entendre la présence de problèmes sur le plan de la viabilité^{Footnote 57}.

Pour les résultats du deuxième niveau (les extrants et les résultats de développement), l’Examen de l’efficacité du développement s’appuie principalement sur les intrants en provenance des rapports d’évaluation du service d’évaluation indépendant.^{Footnote 58}. Le rapport a été particulièrement direct dans son édition de 2011^{Footnote 59} lorsqu’il a affirmé ceci :

« La BAsD a amélioré la qualité de ses opérations en cours et a obtenu de bonnes notes dans deux aspects du rendement auparavant faibles : l’appui à l’intégration de l’égalité entre les sexes dans les opérations et la mobilisation des ressources financières. Toutefois, l’examen a confirmé que la qualité des opérations récemment terminées, notamment l’obtention de résultats dans les secteurs de base, est demeurée nettement inférieure aux objectifs cibles malgré des améliorations par rapport à l’année précédente. En outre, les retards dans les projets et les annulations de projets ont causé une diminution des extrants que les opérations du Fonds asiatique de développement devaient réaliser entre 2009 et 2012. » [Traduction]

Le même rapport a fait remarquer que les deux tiers des opérations de la BAsD pendant la même période ont atteint leurs objectifs énoncés. On observe des constatations semblables à la section 3.2 du présent rapport.

Compte tenu de la qualité des évaluations publiées par la BAsD et de l’affinement permanent du rapport annuel Examen de l’efficacité du développement, les donateurs et les autres intervenants devraient être en mesure de compter sur ces deux sources pour présenter des rapports sur l’efficacité de l’aide au développement dans l’avenir. Il n’existe pas de besoin apparent d’effectuer un autre examen externe de l’efficacité de la BAsD à moyen terme. Néanmoins, au moment d’effectuer la présente analyse (au début de 2010), la première condition pour effectuer un examen de l’efficacité de l’aide au développement a été satisfaite car les versions antérieures de l’Examen de l’efficacité du développement n’utilisaient pas de façon aussi exhaustive les données sur l’évaluation et il existait le besoin d’améliorer la disponibilité de l’information sur l’efficacité de l’organisation en se fondant sur des données probantes et testées sur le terrain.

Sélection de l’échantillon d’évaluations

Après avoir classifié l’univers des évaluations effectuées par le service d’évaluation indépendant à partir des évaluations publiées entre 2006 et 2010, selon le type (figure 16) et l’année (figure 17), on a procédé à son évaluation en tenant compte des principes suivants :

1. optimiser la couverture des prêts et des décaissements de la BAsD;
2. optimiser la couverture géographique;
3. inclure une combinaison de types d’évaluations, particulièrement les évaluations de programmes d’aide par pays et par secteur;
4. veiller à ce que les principaux secteurs de la programmation de la BAsD soient adéquatement représentés.

À partir d’un échantillon initial de 50 rapports d’évaluation, l’échantillon a été réduit par la suite à 45 rapports pendant le processus d’examen. La réduction ne visait pas à éliminer les évaluations qui avaient obtenu des notes relativement faibles lors de l’examen préalable de la qualité; elle a plutôt eu lieu parce que l’équipe s’est rendu compte pendant la phase d’analyse que cinq études se concentraient sur des critères d’évaluation très différents de ceux qui avaient été inclus dans les critères faisant l’objet de l’analyse (la pertinence, l’atteinte des objectifs, l’incidence, l’efficacité par rapport au coût et la viabilité).

Les douze pays représentés par des évaluations de programmes d’aide par pays dans l’échantillon représentaient 82,2 % de l’aide de la BAsD (entités souveraines et non souveraines) en 2009. Il est raisonnable de supposer que les 12 programmes-pays dont les évaluations ont été intégrées dans l’échantillon représentent une proportion importante de l’aide de la BAsD pendant la période faisant l’objet de l’examen.

Étant donné que les évaluations de programmes d’aide par pays englobent toutes les formes d’aide à un pays donné, l’échantillon englobe également les prêts, les subventions, les prêts commerciaux, la participation au capital et les subventions à l’assistance technique. L’équipe d’examen a également adopté une stratégie consistant à sélectionner une ou plus d’une évaluation de programme d’aide sectoriel dans la majorité des pays sélectionnés pour l’examen.

L’échantillon de la BAsD a compris des évaluations de programmes régionaux comme l’évaluation du programme d’aide à la coopération régionale pour la sous-région élargie du Mékong, ainsi que des évaluations axées sur les politiques comme l’évaluation spéciale portant sur les mesures de protection des peuples autochtones.

L’échantillon a aussi visé à couvrir les secteurs d’intervention clés dans les programmes de la BAsD (l’agriculture, les transports, l’énergie, les routes). Il englobe également les secteurs et les thèmes principaux comme les mesures de protection des peuples autochtones, l’aide au renforcement des capacités et le développement du secteur privé. Globalement, l’échantillon des 45 évaluations du service d’évaluation indépendant illustre l’ampleur des activités et la masse critique des investissements de la Banque pendant une période de quatre ans.

Figure 16 : Couverture, selon le type d’évaluation, exprimée sous forme de pourcentage de l’ensemble des évaluations dans l’échantillon

Figure 17 : Couverture, selon l’année de publication, exprimée sous forme de pourcentage de l’ensemble des évaluations dans l’échantillon

Le processus d’examen et l’assurance de la qualité

L’examen en tant que tel a été effectué par une équipe composée de quatre analystes et d’un chef d’équipe. Les analystes ont assisté à une séance de formation de deux jours afin d’établir une compréhension commune des critères d’examen. La séance de formation a été suivie d’un test préliminaire dans le cadre duquel les analystes et le chef d’équipe ont examiné chacun de leur côté les deux mêmes évaluations. Les membres de l’équipe ont comparé les cotes données à ces deux évaluations et se sont mis d'accord sur la façon de classifier les résultats pour l’ensemble des sous-critères. Avec ce processus, l’équipe a pu normaliser les décisions prises par les analystes au sujet de la classification. Au cours de l’examen des évaluations, les analystes se sont consultés régulièrement afin de régler tous les problèmes de classification qui sont survenus.

Une fois les examens terminés, le chef d’équipe a étudié les résultats codés et examiné les preuves citées et les facteurs déterminants. À partir de cet examen, il a apporté quelques ajustements mineurs aux résultats codés. Le processus de formation, de mise à l’essai et de suivi a permis de réduire au minimum les problèmes de fiabilité entre les analyses et de contrôler les biais de la part de chaque membre de l’équipe d’examen.

Les 45 évaluations dans l’échantillon ont été jugées d’une qualité suffisamment bonne pour être incluses dans l’examen. Sur une note de qualité maximale possible de 48, le pointage moyen de l’ensemble des évaluations était de 38. La répartition des notes totales obtenues est décrite à l'annexe 4. Une seule évaluation a obtenu une note de 25 ou moins. Le critère qui mesure la qualité des constatations et des conclusions de l’évaluation, selon lequel l’évaluation doit être « pertinente et fondée sur des données probantes », est d’une importance fondamentale. Pour ce critère de qualité, la note moyenne de l’échantillon complet était de 4,7, sur une note totale possible de 5.

Couverture des critères d’efficacité

Dans le but d’évaluer la couverture d’un sous-critère donné, l’équipe d’examen a établi une fourchette de valeurs (tableau 4). Lorsque le nombre d’évaluations (a) qui prenaient en considération un sous-critère donné se situait entre 35 et 45, la couverture était considérée comme solide. Lorsque le nombre d’évaluations qui prenaient en considération un sous-critère donné se situait entre 25 et 34, la couverture était considérée comme moyenne. Enfin, lorsque le nombre d’évaluations qui prenaient en considération un sous-critère donné était inférieur à 25, la couverture était considérée comme faible.

Sur les 18 sous-critères, 11 ont obtenu des constatations valides dans 35 rapports d’évaluation ou plus et leur couverture a été considérée comme solide. Six autres ont obtenu des constatations valides dans la fourchette moyenne (de 25 à 34 rapports d’évaluation). Seul le critère 5.1 sur la capacité des programmes de la Banque à traiter efficacement de l’égalité entre les sexes a obtenu une cote « faible » sur le plan de la couverture, car seulement 16 évaluations ont traité de ce sous-critère.

*a = nombre d’évaluations abordant le sous-critère étudié.

**Niveau de couverture : solide : a = de 35 à 45 évaluations, moyenne : a = de 25 à 34, faible : a = moins de 25

*** Les cotes « satisfaisant » sont : « satisfaisant » et « très satisfaisant »; les cotes « insatisfaisant » sont : « insatisfaisant » et « très insatisfaisant ».

Annexe 4 : Grille de pointage de la qualité de l’évaluation et résultats

Résultats obtenus à la grille de pointage de la qualité de l’évaluation

Pendant l’analyse de l’essai pilote, l’équipe d’examen a regroupé le total des résultats obtenus à la grille de pointage de la qualité de l’évaluation pour chaque évaluation en groupes de six afin de présenter une description transparente de la répartition des notes sur la qualité.

Tableau 5 : Résultats - Notes pour la qualité des évaluations

Annexe 5 : Bibliographie

Documents internes de l’ACDI

Stratégie de coopération de l’ACDI avec la Banque asiatique de développement (BAsD), ACDI, février 2011.

ACDI. Examen des données sur l’efficacité des subventions et des contributions de l’ACDI, de 2005-2006 à 2010-2011, 2011.

ACDI. Stratégie de l’ACDI sur la sécurité alimentaire, 2010

ACDI. Stratégie de l’ACDI sur la croissance économique durable, 2010

ACDI. Stratégie de l’ACDI sur les enfants et les jeunes, 2010

Documents internes de la BAsD

ADB Action Plan on Managing for Development Results, ADB, October 2009 Annual Evaluation Review 2011, BAsD, 2011

Annual Report 2010, Volume 1, BAsD, 2011.

Annual Report 2011, Volume 1, BAsD, 2012.

Annual Report 2011, Volume 2, BAsD, 2012.

Asian Development Bank’s Support to Gender and Development, Phase I: Relevance, Responsiveness, and Results to Date, Service d’évaluation indépendant, BAsD, 2009

Asian Development Bank’s Support to Gender and Development, Phase II: Results from Country Case Studies, Service d’évaluation indépendant, BAsD, 2010

Asian Development Fund Operations: A Decade of Supporting Poverty Reduction in the Asia and Pacific Region, BAsD, 2011

Development Effectiveness Review 2010, BAsD, 2011

Development Effectiveness Review 2011, BAsD, 2012

Managing for Development Results: Evaluation Study, BAsD, octobre 2011

Operations Manual: Bank Policies – Independent Evaluation, BAsD, 2011

Operations Manual: Bank Policies - Classification and Graduation of Developing Member Countries (2011), BAsD, 2003

Overview of ADF X at Mid-Term, BAsD, 2010

Post-Completion Sustainability of Asian Development Bank-Assisted Projects, Service d’évaluation indépendant, BAsD, 2010

Real-time Evaluation of Asian Development Bank’s Response to the Global Economic Crisis of 2008-2009, Service d’évaluation indépendant, BAsD, 2011

Strategy 2020: Working for an Asia Pacific Free of Poverty, BAsD, 2008

Post-Completion Sustainability of Asian Development Bank-Assisted Projects, IED, ADB, 2010

Autres documents

Assessing the Development Effectiveness of Multilateral Organizations: Approach, Methodology and Guidelines, Groupe de gestion du groupe de travail sur l’efficacité des programmes multilatéraux, DAC-EVALNET, 2011

2009 COMPAS Report, Groupe de la Banque mondiale, 2010

MOPAN Common Approach Institutional Report for the Asian Development Bank (ADB), MOPAN, 2010

Annexe 6 : Guide à l’intention de l’équipe d’examen pour la classification des constatations des évaluations

Première partie : critères d’évaluation communs pour l’évaluation de l’aide au développement

Deuxième partie : recours à l’évaluation et au suivi

Annexe 7 : Financement versé par l’ACDI aux organisations multilatérales de développement^{Footnote 60}

Financement institutionnel à long terme

Le financement institutionnel à long terme peut être défini comme des fonds non affectés à une fin particulière qui sont octroyés à une organisation multilatérale pour l’aider à s’acquitter de son mandat. Selon l’OCDE, on compte actuellement 170 organisations multilatérales actives dans le secteur du développement et admissibles à un financement au titre de l’aide. En 2010-2011, l’ACDI avait accordé un financement institutionnel à long terme à 30 de ces organisations multilatérales. Le financement de l’ACDI est très concentré : neuf organisations multilatérales^{Footnote 61} ont reçu 80 % de la totalité du financement institutionnel à long terme entre 2007-2008 et 2010-2011.

Financement d’initiatives multilatérales et mondiales précises

Le financement pour des initiatives multilatérales et mondiales précises peut se définir ainsi : les fonds versés à des organisations multilatérales pour un programme ou une activité clé, habituellement dans un domaine thématique précis et ayant souvent une portée mondiale. Cette catégorie se divise en deux sous-catégories : 1) l’aide humanitaire; 2) d’autres initiatives mondiales.

L’aide humanitaire est fournie en fonction des besoins et habituellement en réponse à des appels lancés par des organisations multilatérales possédant des compétences en matière d’aide humanitaire. Les principales organisations multilatérales qui fournissent une aide humanitaire sont le Programme alimentaire mondial (PAM), le Haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (HCR), le Comité international de la Croix-Rouge (CICR) et le Bureau de la coordination des affaires humanitaires (BCAH) des Nations Unies. Le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF), même s’il n’est pas principalement une organisation humanitaire, fournit également une aide humanitaire, plus particulièrement pour répondre aux besoins des enfants.

La deuxième sous-catégorie du financement pour des initiatives multilatérales et mondiales particulières a trait aux initiatives mondiales dans d’autres secteurs. Il s’agit d’initiatives qui portent sur des questions transfrontières et qui se prêtent donc à une approche multilatérale. La santé, l’environnement et la croissance économique sont les principaux secteurs qui reçoivent ce type de financement de l’ACDI. Le secteur de la santé vient au premier rang, compte tenu plus particulièrement des problèmes liés aux maladies infectieuses comme le sida et la tuberculose, qui ignorent les frontières internationales. Il est peu probable qu’un programme bilatéral mis en oeuvre dans un seul pays permette de lutter contre les maladies infectieuses en l’absence de programmes mondiaux et régionaux.

Financement d’initiatives multilatérales par d’autres directions générales de l’ACDI

Les initiatives multilatérales peuvent également recevoir un financement d’autres directions générales de l’ACDI, principalement un financement multi-bilatéral en provenance de la Direction générale des programmes géographiques. Par financement multi-bilatéral, on entend les fonds affectés à une initiative particulière d’une organisation multilatérale par un programme géographique de l’ACDI pour appuyer une activité précise dans un pays ou un groupe de pays donné. Ce financement est considéré comme une aide « bilatérale » parce qu’il est fourni par l'entremise de la Direction générale des programmes géographiques dans le contexte de stratégies-pays ou de cadres de programmation-pays.

Le financement multi-bilatéral représente une part considérable et croissante des ressources de l’ACDI. Il a plus que triplé entre 20022003 et 20072008, principalement en raison du financement important accordé pour des programmes réalisés dans les États fragiles. En 20072008, le financement multi-bilatéral de l'ACDI s’élevait à 691 millions de dollars canadiens, dont 53 % ont été dépensés dans les États fragiles, y compris 37 % de la totalité du financement multi-bilatéral en Afghanistan.

Dans les États fragiles, où les organisations des Nations Unies et la Banque mondiale se voient souvent attribuer des rôles précis par les gouvernements membres, l’utilisation du financement multi-bilatéral par l’ACDI peut parfois aider l’Agence à limiter le risque fiduciaire et à alléger le fardeau administratif des institutions nationales, qui sont très faibles. Le recours à ce type de financement est également dans le droit fil de l’engagement pris par le Canada à l’égard des principes relatifs à l’efficacité de l’aide énoncés dans la Déclaration de Paris, qui demandait, entre autres, que les donateurs harmonisent leur aide et utilisent des approches-programmes là où elles peuvent donner de bons résultats.

Il importe de souligner que la Direction générale des programmes géographiques de l’ACDI gère le financement multi-bilatéral au moyen des mêmes processus de base que ceux qui régissent tous les programmes géographiques de l’Agence. Par exemple, les programmes géographiques de l'ACDI sont chargés de faire le suivi de l’efficacité des fonds utilisés à ces fins et de rédiger des rapports à cet égard (la coordination et la surveillance sont assurées par la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux). Les évaluations de programmes-pays, qui portent sur les programmes bilatéraux dans un pays en particulier, englobent les programmes mis en oeuvre par des organisations multilatérales qui sont financés au moyen d’un financement multi-bilatéral.

Annexe 8 : Réponse de la direction pour l’examen de l’efficacité de l’aide au développement de la Banque asiatique de développement 2012

Le rapport d’examen de l’efficacité de l’aide au développement de la Banque asiatique de développement, rédigé par la Division de l’évaluation de l’ACDI, dresse un portrait clair des points forts de la Banque et énumère les difficultés et les aspects qui nécessiteront des améliorations dans l’avenir. En 2011, la Banque était responsable d’un financement de plus de 21,7 milliards de dollars américains et elle comptait plus de 2 900 employés en provenance de 59 pays.

Le Canada est l’un des membres fondateurs de la BAsD ainsi que le sixième plus important membre participant (5,25 %). Le Canada a appuyé l’augmentation générale du capital de 2009, qui a fait en sorte d’augmenter le capital ordinaire de la Banque de 200 %. Le soutien financier du Canada à la BAsD est constitué : i) de financement de base du capital de la Banque; ii) de soutien volontaire à des fonds d’affectation spéciale; iii) de soutien volontaire au Fonds asiatique de développement (FAsD), qui est le guichet de financement à des conditions de faveur de la Banque. L’examen, effectué principalement au moyen d’une métasynthèse des évaluations menées par le service d’évaluation indépendant de la Banque asiatique de développement entre 2006 et 2010, a relevé des constatations en fonction de six critères principaux pour évaluer l’efficacité du développement. Ces critères sont les suivants : 1) la pertinence des interventions; 2) l’atteinte des objectifs de développement et des résultats escomptés; 3) la viabilité des résultats et des bienfaits; 4) l’efficience; 5) les thèmes transversaux (la viabilité de l’environnement et l’égalité entre les sexes); 6) le recours à l’évaluation et au suivi pour améliorer l’efficacité du développement.

La principale constatation des évaluations du service d’évaluation indépendant est que la programmation de la Banque répond aux besoins des membres du groupe cible et cadre avec les objectifs de développement de ses partenaires nationaux. Les évaluations du service d’évaluation indépendant font également état de résultats favorables dans l’atteinte des objectifs et des résultats escomptés sur le plan du développement dans plus des deux tiers des rapports d’évaluation. La viabilité des bienfaits des programmes demeure un défi de taille pour la Banque et ses partenaires. Les résultats obtenus dans le domaine de l’efficience laissent entrevoir d’importantes difficultés, notamment en ce qui concerne la rapidité d’exécution des programmes. En outre, certaines évaluations ne traitent pas de l’égalité entre les sexes et il a été noté dans l’examen de l’efficacité du développement qu’il est nécessaire d’accorder une attention accrue aux compétences en analyse comparative entre les sexes chez les membres des équipes d’évaluation de la Banque. Toutefois, les évaluations de la Banque asiatique de développement ou du service d’évaluation indépendant qui ont traité de l’égalité entre les sexes démontrent que les programmes de la Banque ont fourni un appui efficace pour reconnaître et aborder l’égalité entre les sexes. Les évaluations constatent également que la majorité des programmes appuyés par la Banque ont abordé plutôt efficacement la question de la viabilité de l’environnement, bien que des améliorations soient nécessaires pour s’assurer que les projets soutenus par la Banque intègrent des mesures efficaces pour s’attaquer aux problèmes environnementaux. Enfin, les systèmes d’évaluation des programmes sont efficaces et utilisés à bon escient, mais il existe un besoin permanent de renforcer le suivi, l’établissement de rapports sur les résultats et la gestion axée sur les résultats, tant à l’échelon national que local.

L’ACDI accepte les cinq recommandations de l’examen de l’efficacité du développement visant à améliorer l’efficacité de la Banque asiatique de développement sur le plan du développement, tout en soulignant que la Banque a apporté certaines améliorations depuis la période visée par l’examen. Par exemple, la Banque a amélioré la qualité des indicateurs dans ses cadres de conception et de suivi, et est en train d’intégrer des indicateurs supplémentaires ventilés par sexe dans son cadre de résultats organisationnels. La Banque asiatique de développement continue d’être un partenaire de premier plan pour l’ACDI et contribue à la réduction de la pauvreté dans la région de l’Asie-Pacifique. Les interventions de l’ACDI pour donner suite aux recommandations adopteront l’approche suivante à deux volets : 1) écrire une lettre aux autorités compétentes à la Banque pour aborder les enjeux et les recommandations énumérés dans l’évaluation; 2) demander au directeur général canadien à la Banque asiatique de développement de consulter les autorités concernées à la Banque afin d’aborder les recommandations précises et de créer une coalition autour de ces recommandations avec d’autres donateurs d’optique commune à la Banque asiatique de développement.