Évaluation formative de l’Initiative des centres régionaux de services

May 2014

Abréviations, acronymes et symboles

Remerciements

La Direction de l’évaluation (ZIE), du Bureau de la vérification, de l’évaluation et de l’inspection (ZID), du ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD) aimerait remercier le personnel et la direction de l’Initiative des centres régionaux de services pour leur coopération ainsi que le Comité consultatif de l’évaluation pour ses orientations et ses conseils indispensables. Nous aimerions remercier plus particulièrement tous les intervenants et les représentants du réseau des missions du MAECD, des autres ministères du gouvernement ainsi que ceux des gouvernements britanniques et hollandais qui ont accepté d’être interrogés aux fins de la présente évaluation.

Résumé

Introduction

L’évaluation formative de l’Initiative des centres régionaux de services a été réalisée par la Direction de l’évaluation (ZIE), Bureau de la vérification, de l’évaluation et de l’inspection (ZID), du ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD), conformément aux exigences de la Politique sur l’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), et du plan quinquennal d’évaluation du Ministère. L’objectif de l’évaluation consistait à évaluer la pertinence et le rendement de l’Initiative des centres régionaux de services, ainsi que l’efficience et les économies découlant de la mise en œuvre de deux Centres régionaux de services pour servir les missions du Canada à l’étranger. La présente évaluation s’adresse particulièrement au gouvernement du Canada (GC), à la haute direction du MAECD et à la direction et aux missions clientes des CRS.

Contexte

Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI)^{Note de bas de page 1} est responsable de la gestion et de l’entretien du réseau de missions du Canada à l’étranger, y compris la prestation de services communs. En 2008, le Ministère a créé le Secteur de la plateforme internationale (ACM) dans le but de transformer la gestion de la plateforme internationale du Canada, de rationaliser la prestation des services communs, d’améliorer l’efficience opérationnelle et de réduire les coûts. L’Initiative des centres régionaux de services, un produit livrable clé d’ACM, a été proposée comme moyen visant à rationaliser la prestation des services et à réduire les coûts tout en répondant à la demande croissante pour des services communs.

Aux termes de l’Initiative des centres régionaux de services, les services communs fournis par les CRS devaient inclure des services financiers, de ressources humaines pour les employés recrutés sur place (ERP), de gestion de l’information et de technologie de l’information, d’approvisionnement et de passation de marchés, et de gestion des biens immobiliers. Les CRS devaient appliquer des approches régionales à la prestation de services communs et traiter les transactions financières de routine et répétitives au nom des missions clientes pour optimiser les économies d’échelle et améliorer l’efficacité. Avec la présence des décideurs et des experts en poste sur le terrain, on s’attendait à une amélioration de la qualité et de la rapidité de la prestation des services communs et à réaliser des économies de coûts permanentes en plus d’accroître la satisfaction des clients.

Jusqu’à présent, deux CRS ont été établis : le Centre régional de services pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (CRSEMOA) et le Centre régional de services pour les États-Unis (CRSEU). Le CRSEMOA a été établi en mars 2011 dans la vallée de la Tamise près de Londres, au Royaume-Uni, et le CRSEU, en avril 2010 à l’ambassade du Canada à Washington, D.C.

Portée et objectifs de l’évaluation

La période visée par l’évaluation de l’Initiative des centres régionaux de services s’étend du lancement de cette dernière en 2009 jusqu’à la fin de la collecte des données en mars 2013. La présente évaluation avait pour objectif de fournir aux cadres supérieurs du MAECI une évaluation fondée sur les faits de la pertinence et du rendement du CRSEMOA et du CRSEU, conformément à la Politique sur l’évaluation du SCT de 2009. L’accent a également été mis sur l’évaluation de la mesure dans laquelle la mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU ont permis d’atteindre les cibles de rendement et de réaliser les économies de coûts prévues, de normaliser les processus de prestation de services, d’accroître la satisfaction des clients et d’améliorer la qualité, la rapidité et l’efficacité de la prestation des services communs aux missions à l’étranger.

Considérations clés

La mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU n’est pas encore terminée et leur rendement a été entravé par des facteurs contextuels, par exemple, la mise en œuvre des initiatives du PARD. Puisque les CRS ne sont en place que depuis un an ou deux, et qu’on on ne raisonnablement pas s’attendre à ce qu’ils aient atteint tous les résultats escomptés à long terme, l’évaluation a donc porté principalement sur les activités des CRS, l’atteinte des résultats et les progrès en vues de les atteindre. L’évolution du modèle régional de prestation des services communs a également été prise en compte dans les analyses, mais l’évaluation a porté principalement sur la pertinence et le rendement du CRSEMOA et du CRSEU par rapport à des critères déterminés dans l’analyse de rentabilisation élaborée dès le départ.

Approche et méthode d’évaluation

De multiples sources de données probantes ont servi pour évaluer les principaux enjeux et objectifs de l’évaluation, y compris un examen des documents et des dossiers; la tenue d’entrevues auprès d’interlocuteurs clés à l’AC et dans les missions; des analyses financières; un sondage réalisé auprès des clients des services communs du réseau des mission; et des visites sur le terrain du CRSEMOA et du CRSEU, et des missions clientes à Londres, Berlin et Dublin pour la région de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique, et des missions clientes à Miami, Los Angeles et San Francisco pour les É.-U.

Principales constatations de l’évaluation

La régionalisation de la prestation des services communs est largement reconnue au Ministère comme une occasion pour regrouper l’expertise, de cerner les gains d’efficacité et d’améliorer la productivité. L’Initiative des centres régionaux de services a répondu à un besoin démontré d’uniformiser les processus de prestation des services communs dans tout le réseau des missions. De plus, les CRS sont harmonisés aux priorités du gouvernement fédéral, et le MAECD a le rôle et la responsabilité de fournir des services communs régionalisés. Cependant, les changements dans l’environnement opérationnel du Ministère ont grandement réduit le potentiel des CRS, et du CRSEMOA en particulier, de réaliser des gains d’efficacité et des économies, comme il était prévu initialement. En outre, le modèle régional de prestation des services communs pour les CRS était fondé sur la prémisse qu’il y aurait une augmentation du nombre de postes dans les missions à l’étranger, qui ne s’est pas matérialisée en raison des pressions découlant des exercices de réduction des coûts. Compte tenu de ces restrictions budgétaires, il faut revoir le rôle des CRS dans la régionalisation de la prestation des services communs.

En se fondant sur ces constatations et conclusions, l’évaluation a formulé les recommandations suivantes :

Recommandation 1: Que le Ministère réévalue l’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services et prenne les mesures correctives nécessaires concernant la régionalisation de la prestation des services communs pour atteindre les cibles d’économies de coûts, obtenir les résultats escomptés et accroître la satisfaction des clients.

Recommandation 2:Que le Ministère élabore un plan exhaustif de mise en œuvre pour la régionalisation de la prestation des services communs.

1.0 Introduction

La Direction de l’évaluation (ZIE) du ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD) a été mandatée par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), aux termes de la Politique sur l’évaluation (entrée en vigueur le 1er avril 2009) pour mener des évaluations de toutes les dépenses de programmes directes du Ministère, y compris tous les programmes de subventions et de contributions. ZIE fait rapport au Comité d’évaluation ministériel (CEM), qui est coprésidé par les sous-ministres et le sous-ministre délégué du Ministère.

L’évaluation formative de l’Initiative des centres régionaux de services s’inscrit dans le plan quinquennal d’évaluation du MAECD. Conformément à la Politique du SCT, cette évaluation avait pour objectif d’évaluer la pertinence et le rendement du Centre régional de services pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (CRSEMOA) et du Centre régional de services pour les États-Unis (CRSEU), ainsi que l’efficience, l’efficacité et les économies découlant de leur mise en œuvre. L’évaluation a été dirigée par ZIE, avec l’appui de deux entreprises de consultants qui ont effectué l’enquête auprès des clients et les analyses d’économie de coûts pour l’évaluation. La présente évaluation s’adresse particulièrement au gouvernement du Canada (GC), à la haute direction du MAECD, à la direction des missions clientes du CRSEMOA et du CRSEU et au public canadien.

1.1 Contexte de l’Initiative des centres régionaux de services

En 2007, le GC a entrepris un exercice d’examen stratégique qui comprenait un examen rigoureux des dépenses du gouvernement en vue d’accroître l’harmonisation aux priorités et de fournir de meilleurs résultats aux Canadiens. Cet exercice incitait les ministères à cerner des moyens d’améliorer l’efficacité et l’efficience du programme et de la prestation de services. En réponse à cet exercice, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI)^{Note de bas de page 2}a présenté une proposition visant à transformer les activités du Ministère et à renforcer la plateforme internationale du Canada à l’étranger. Le Secteur de la plateforme internationale (ACM) du MAECI a été créé en 2008 dans le but de centraliser et de rationaliser la prestation des services communs à l’étranger dans le cadre de cet examen stratégique et du Programme de transformation du Ministère. L’Initiative des centres régionaux de services constituait un produit livrable clé du Programme de transformation et relevait d’ACM afin de faciliter la régionalisation de la prestation des services communs à l’étranger.

Selon l’ancien modèle de prestation de services, des ressources étaient attribuées aux missions conformément à leurs niveaux de référence annuels pour la prestation de services communs à leurs clients et partenaires. Chaque mission faisait la liaison individuellement avec les bureaux et divisions fonctionnels à l’Administration centrale (AC) pour du soutien et la prise de décisions. Les variations dans les environnements locaux et l’absence de processus opérationnels uniformes pour la prestation de services communs occasionnaient des chevauchements d’efforts et un accès inégal aux services communs dans l’ensemble du réseau des missions. La croissance prévue de la demande, la hausse des coûts et les réductions du financement de base pour la prestation des services communs ont fait en sorte qu’il n’était plus possible de maintenir l’approche décentralisée à long terme. Un nouveau modèle de prestation de services communs s’imposait pour réduire les pressions existantes et continues exercées sur les ressources des missions sur le terrain.

L’Initiative des centres régionaux de services a été élaborée afin de rationaliser la prestation de services dans tout le réseau des missions, de répondre à la demande et de réaliser des économies de coûts. À cette fin, un réaménagement des pouvoirs pour la prestation de services communs s’imposait et les décideurs devaient être en poste sur le terrain pour être plus près des clients, et les processus transactionnels courants devaient être centralisés. Actuellement, deux CRS ont été établis : le Centre régional de services pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (CRSEMOA), dans la vallée de la Tamise, dans la banlieue de Londres (Royaume-Uni), et le Centre de services régionaux pour les États-Unis (CRSEU), à l’ambassade du Canada à Washington, D.C. Un bref aperçu du CRSEU et du CRSEMOA suit ci-dessous.

Centre régional de services pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (CRSEMOA)

Le CRSEMOA était le mécanisme qui a été proposé dans l’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services pour régionaliser la prestation des services. L’Europe a été proposée pour la mise en place du premier CRS du MAÉCI et était calquée sur une pratique du secteur privé qui consiste à regrouper la prestation des services là où une solide infrastructure, des systèmes, des réseaux de transport, et du personnel qualifié sont en place. La mise en œuvre du CRSEMOA a débuté en septembre 2010 par la mise sur pied d’une petite équipe de six agents qui occupaient des bureaux temporaires avant de s’installer dans un parc commercial dans la vallée de la Tamise, à l’extérieur de Londres, en mars 2011.

Le CRSEMOA fournit des services à 77 missions clientes en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Il a été conçu pour fournir des services financiers, des services de RH aux employés recrutés sur place (ERP), des services d’approvisionnement et de passation de marchés, des services immobiliers et de technologie de l’information (TI) et de gestion de l’information (GI) à l’échelle régionale. Le CRSEMOA devait fournir du soutien, des orientations, de la formation, élaborer des gabarits et des outils pour la prestation de ces services communs. Il devait en outre traiter les transactions financières répétitives à forte intensité de main-d’œuvre afin d’alléger certaines pressions administratives exercées sur les missions clientes.

En 2011, 77 missions clientes ont été regroupées. Dans le cadre du nouveau modèle de prestation des services communs (MPSC) pour les services financiers, la responsabilité de l’administration des transactions financières du CRSEMOA a été transférée à des points de prestation des services communs (PPSC). Cinq missions ont été choisies à ce titre : Bruxelles, Londres, Berlin, Rome et Nairobi^{Note de bas de page 3}. Ces PPSC sont des points de prestation de services des finances et sont établis dans certaines missions de grande taille en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique; ils sont chargés d’exécuter les transactions financières des missions qui font partie de leurs groupes respectifs. Ces PPSC et leurs missions clientes ont été identifiés suite à des consultations entre des interlocuteurs clés d’ACM et du Secteur des finances et des opérations ministérielles (SCM) à l’AC^{Note de bas de page 4}.

Centre régional de services pour les États-Unis (CRSEU)

La création du CRSEU a été proposée pour la première fois en 2009 par un groupe de travail composé de cadres supérieurs provenant de groupes au sein d’ACM, anciennement le Secrétariat de la représentation à l'étranger (APD), et de la Direction de l'innovation en matière de processus opérationnels et des pratiques exemplaires (ASB). Ce groupe de travail a été formé afin de concevoir un modèle de prestation des services communs aux États-Unis pour améliorer ou maintenir le niveau de service actuel, réaliser des économies et réduire les répercussions sur les ressources locales. Le groupe de travail a élaboré un modèle de centralisation géographique qui proposait de regrouper les missions des É.-U. en quatre points de services en fonction de leur proximité. Après trois mois de consultations, un modèle de « quadrants » a été présenté pour les É.-U. comme étant un mécanisme possible pour la prestation des services communs à l’échelle régionale, harmonisé à l’Initiative des centres régionaux de services.

Le CRSEU a été établi officiellement en avril 2010 à la mission du Canada à Washington. À l’instar du CRSEMOA, le CRSEU a été conçu pour fournir des services financiers, des services de RH aux ERP, de passation de marchés et d’approvisionnement, de biens immobiliers, de technologie de l’information (TI) et de gestion de l’information (GI) à l’échelle régionale aux missions clientes aux É.-U. Un rôle limité avait également été prévu pour le CRSEU en vue de fournir des services consulaires et de sécurité aux missions à l’échelle régionale. Le modèle du CRSEU comptait sur les missions de grande taille pour appuyer la prestation des services à l’échelle régionale et établir des relations entre les missions aux É.-U. Comme il a été mentionné précédemment, les missions aux É.-U. sont regroupées en quatre quadrants : Los Angeles (quadrant ouest); Washington (quadrant central-sud); Miami (quadrant central-est) et New York (quadrant nord-est). Ces quadrants ont été établis en se fondant sur les ressources et les budgets en place, et chacun est responsable de l’administration des services financiers pour deux ou trois missions de plus petite taille^{Note de bas de page 5} . Les missions des quadrants sont également responsables de la gestion de certains projets régionaux, en collaboration avec le CRSEU.

1.2 Mandat et objectifs de l’Initiative des centres régionaux de services

Aux termes de la Loi sur le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, le ministre des Affaires étrangères a pour mandat de gérer et de maintenir le réseau des missions du Canada à l’étranger, y compris la prestation de services communs à l’étranger. Conformément à ce mandat, le MAECI a la responsabilité d‘appuyer la prestation des services communs aux ministères fédéraux et cooccupants, comme les sociétés d’État et les gouvernements provinciaux, dans 179 missions réparties dans 106 pays^{Note de bas de page 6} .

Les services communs sont constitués de l’infrastructure, du personnel et des services nécessaires pour assurer la représentation du Canada à l’étranger. Aux termes de la Politique sur les services communs, les ministères sont tenus d’utiliser les services communs fournis par le MAECI lorsqu’ils doivent appuyer les missions diplomatiques et consulaires du Canada à l’étranger. Au Ministère, ACM est responsable de la prestation des services communs et du maintien du réseau de missions du Canada à l’étranger. Au sein d’ACM, les CRS ont pour objectif global de maintenir un réseau de missions offrant une infrastructure et des services qui permettent au GC de réaliser ses priorités internationales.

Les CRS ont été créés en vue d’accroître l’efficience, de générer des économies de coûts et d’améliorer la prestation des services communs. Le modèle de prestation des services des CRS regroupe les ressources à l’échelle régionale afin de fournir des services transactionnels qui ne requièrent pas une présence sur place dans les missions. Ce modèle devait être mis en œuvre en reconfigurant le cadre des rapports hiérarchiques, les pouvoirs et les responsabilités entre l’AC et les missions. Les décideurs, les experts en la matière et les Centres d’excellence devaient être situés sur le terrain et plus près des clients dans les missions, ce qui devait améliorer la qualité et la rapidité de la prestation de services aux missions clientes.

Objectifs et activités clés

Les objectifs à long terme de l’Initiative des centres régionaux de services consistaient à améliorer la satisfaction des clients et à accroître le rapport coût-efficacité de la prestation des services aux clients. Dans l’analyse de rentabilisation, une cible de rendement de 75 p. 100 de satisfaction des clients dans les six à douze mois suivant la mise en place des CRS avait été établie, mais le moment exact de la mise en œuvre complète n’avait pas été déterminé. On avait également prévu que l’Initiative des CRS permettrait de réaliser des économies de 3 M$ annuellement à compter de 2009-2010.

L’uniformisation et la rationalisation des services, des procédures et des politiques applicables dans les missions regroupées par région devaient permettre d’atteindre ces objectifs. Les services communs qui devaient être fournis par le CRSEMOA et le CRSEU^{Note de bas de page 7} avaient été déterminés dans le cadre du processus de planification opérationnelle du MAECI, en consultation avec les missions et les interlocuteurs à l’AC.

L’analyse de rentabilisation initiale de l’Initiative des centres régionaux de services proposait de fournir à l’échelle régionale les services communs suivants :

• finances;
• approvisionnement/passation de marchés;
• gestion des biens et du matériel;
• ressources humaines pour les employés recrutés sur place;
• gestion de l’information;
• technologie de l’information.

On s’attendait à ce que la régionalisation de la prestation des services communs par les CRS apporte de nombreux avantages opérationnels aux missions, dont :

• une souplesse opérationnelle accrue de la plateforme en fournissant des services communs à partir d’un seul point de service et en réduisant le chevauchement des efforts;
• une charge de travail allégée pour le personnel des missions en rationalisant les activités transactionnelles;
• une qualité accrue des services de gestion en ayant les décideurs, les experts en la matière et les ressources sur place;
• une plus grande uniformité de la prestation des services communs en établissant des processus et des normes de prestation de services uniformes.

Le transfert de la charge de travail liée aux transactions et les autres opérations de soutien aux CRS visait à libérer les missions clientes pour qu’elles aient plus de temps et de ressources à consacrer à des activités à valeur ajoutée comme la gestion de la mission, la planification stratégique et le développement des ressources humaines, et à de nouvelles activités, initiatives et programmes en vue d’accroître l’efficacité du réseau des missions du Canada à l’étranger.

1.3 Gouvernance

Gouvernance de la prestation des services communs

ACM a la responsabilité de coordonner la gouvernance des opérations et des activités pour appuyer le réseau du Canada à l’étranger. La prestation des services communs, y compris à l’échelle régionale par les CRS, est gérée par une série de mécanismes de gouvernance ministériels et interministériels.

Sous-comité des sous-ministres sur la représentation à l’étranger

Le Sous-comité des sous-ministres sur la représentation à l’étranger fournit des orientations stratégiques au Ministère et veille à ce que les objectifs stratégiques du Canada en matière de politique étrangère soient harmonisés au programme international du gouvernement du Canada. Il a également pour mandat de promouvoir la coordination entre les politiques et les programmes et l’utilisation des services communs dans toute la plateforme internationale du Canada. Le Comité, sous la présidence du sous-ministre des Affaires étrangères, se réunit habituellement deux fois par année, en janvier et en juin, et est composé de représentants de 11 ministères et organismes fédéraux.

Conseil des SMA sur la représentation à l'étranger

Le Conseil des SMA fournit des conseils au Sous-comité des SM sur la représentation à l’étranger et sur les mécanismes de mise en œuvre de la politique étrangère du Canada par l’intermédiaire du Secteur de la plateforme internationale du Canada et surveille les progrès réalisés par rapport aux priorités ministérielles approuvées par le ministre des Affaires étrangères. Le Conseil des SMA a également pour mandat de fournir des conseils sur la coordination des programmes dans les missions, d’examiner l’affectation des ressources et d’approuver les normes de prestation des services communs à l’étranger et de promouvoir d’autres moyens de fournir des services de façon plus économique.

Groupe de travail interministériel sur les services communs à l’étranger (GTISCE)

Le GTISCE fournit des conseils au Conseil des SMA sur la représentation à l’étranger et des directives et des orientations sur les politiques et les problèmes liés à la prestation des services communs. Le mandat de cet organisme de gouvernance consiste à :

• gérer les initiatives approuvées par le Conseil des SMA sur la représentation à l’étranger;
• superviser les mécanismes administratifs qui guident la prestation de services communs à l’étranger (p. ex., normes de prestation de services);
• agir comme organisme de règlement des différends en ce qui concerne le PE interministériel.

Le GTISCE se réunit régulièrement pour discuter de différentes questions, comme le modèle d’établissement des coûts, le recouvrement des coûts des services communs et les préoccupations des partenaires.

Gouvernance des centres régionaux de services

Outre ces comités de gouvernances à l’AC, des mécanismes régionaux de gouvernance ont été élaborés pour les CRS afin de leur donner des orientations stratégiques et d’appuyer la prestation des services communs à l’étranger.

Comité directeur du CRSEMOA / du CRSEU

Le comité directeur du CRSEMOA et celui du CRSEU sont présidés par le sous-ministre délégué d’ACM, avec la participation de la Direction générale des relations avec les clients et des opérations des missions (AFD) au sein d’ACM et des directeurs exécutifs des CRS. Un échantillon représentatif de chefs de mission (CDM) et de chefs de mission adjoints (CDMA) est sélectionné pour faire partie du Comité directeur du CRSEMOA en se fondant sur la taille de la mission, les programmes exécutés dans la région et le nombre de missions en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Le Comité directeur du CRSEU est composé de tous les CDM aux États-Unis et il est coprésidé par le CDMA de l’ambassade du Canada à Washington. Les directeurs généraux des directions générales géographiques pertinentes fournissent également des conseils aux comités directeurs sur les besoins opérationnels des missions qui ont été regroupées et qui reçoivent des services du point de vue du programme. Ces comités se réunissent trimestriellement et ils ont pour mandat de fournir des conseils à ACM pour appuyer la prise de décisions relatives aux priorités régionales en matière de prestation des services communs et superviser la mise en œuvre des nouvelles initiatives régionales dans leurs régions respectives.

Conseils de gestion

Le conseil de gestion du CRSEU est présidé par le directeur exécutif du CRSEU, et il est composé d’agents de gestion et des affaires consulaires (AGC) et d’agents administratifs de gestion (AAG) aux É.-U. Des réunions hebdomadaires ont lieu pour faciliter la formulation de recommandations en temps opportun concernant des problèmes opérationnels, politiques et financiers et pour cerner de nouvelles possibilités de collaboration régionale entre les missions aux É.-U. Le conseil de gestion convoque également les équipes régionales de projets prioritaires composées de membres de la communauté des AGC/AGCA pour effectuer des analyses et formuler des recommandations pour des stratégies régionales afin d’améliorer l’efficacité de la prestation des services communs.

Il n’y a pas de conseil de gestion officiel en place pour la région de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique. Cependant, le CRSEMOA convoque régulièrement des membres de la communauté des AGC/AAG dans la région à des réunions dans le but de faciliter la communication. Ces réunions mensuelles sont habituellement présidées par le directeur des opérations du CRSEMOA et elles ont une fonction similaire à celle du CRSEU, c.-à-d. qu’elles servent à régler les problèmes opérationnels liés à la prestation des services communs en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique.

1.4 Ressources du programme

Aux termes de la Politique sur les services communs, les services obligatoires fournis par les CRS sont financés principalement par voie de crédits parlementaires, tandis que les services facultatifs sont financés au moyen du recouvrement intégral des coûts à l’aide d’un fonds renouvelable ou d’une autorisation de crédits nets. Des frais de services communs à l’étranger (FSCE) sont perçus pour financer tous les postes EC ou ERP supplémentaires des services communs dans les missions dotées par le MAECI ou d’autres ministères partenaires.

Le tableau 1 présente les dépenses de fonctionnement réelles pour la prestation des services communs par l’intermédiaire du CRSEMOA et du CRSEU pour les exercices 2009-2010 à 2012-2013. Ces chiffres incluent les salaires des EC et des ERP ainsi que d’autres dépenses de fonctionnement. Les dépenses de fonctionnement pour les CRS pour cette période totalisaient 10 422 091 M$.

2.0 Portée et objectifs de l’évaluation

2.1 Portée de l’évaluation

La période visée par l’évaluation formative de l’Initiative des CRS s’étend du lancement de cette dernière en 2009 jusqu’à la fin de la collecte des données en mars 2013.

La présente évaluation se penche sur la pertinence et le rendement du CRSEMOA pour ce qui est de la prestation de services communs pour la région de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique (EMOA) dans la vallée de la Tamise et par le CRSEU à Washington pour la région des É.-U. L’évaluation porte principalement sur les activités et les résultats escomptés du CRSEMOA et du CRSEU, ainsi que sur les progrès réalisés en vue d’obtenir les résultats escomptés .^{Note de bas de page 8}

Les initiatives du PARD et les engagements pris par le Ministère n’ont pas été évalués dans le cadre de la présente évaluation et ils ont été pris en compte dans les analyses seulement s’ils fournissaient du contexte pour le rendement des CRS. De même, la gouvernance et l’élaboration des politiques en matière de prestation des services communs à l’AC n’ont pas été prises en compte, à moins qu’elles aient une incidence directe sur la prestation des services communs par les deux CRS.

2.2 Objectifs de l’évaluation

L’évaluation visait à déterminer si le CRSEMOA et le CRSEU, dans leur forme actuelle, constituaient une optimisation des ressources pour le GC pour ce qui est de la régionalisation de la prestation des services communs.

Les objectifs spécifiques de la présente évaluation consistaient à :

• évaluer la pertinence du CRSEMOA et du CRSEU en examinant la mesure dans laquelle ils répondent aux besoins du Ministère et sont harmonisés aux priorités du GC et aux objectifs stratégiques du MAECI;
• évaluer le rendement des CRS dans l’atteinte de leurs objectifs de façon efficace, efficiente et économique avec les ressources allouées;
• déterminer si les systèmes, l’affectation des ressources, la gestion du risque et les structures de gouvernance sont adéquats pour permettre aux CRS d’atteindre leurs objectifs;
• dégager des leçons et des pratiques exemplaires des CRS à des fins de considération pour des CRS dans d’autres régions.

3.0 Considérations clés

3.1 Choix du moment de l’évaluation

Le CRSEU a été établi en 2010 et le CRSEMOA en 2011^{Note de bas de page 9} . On ne s’attend donc raisonnablement pas à ce que tous les résultats à plus long terme aient été atteints, puisque la présente évaluation formative a été réalisée un ou deux ans après leur création. Par conséquent, l’accent a porté sur les activités des CRS, les extrants produits jusqu’à présent et les progrès réalisés en vue d’atteindre les résultats escomptés. Un examen des mécanismes devant servir à faciliter l’exécution des activités de base des CRS a permis d’évaluer l’efficience et l’économie des CRS, comme le prévoyaient les documents de planification.

3.2 Mise en œuvre des points de prestation des services communs (PPSC) et des quadrants

La pertinence et le rendement du CRSEMOA et du CRSEU sont évalués dans la présente évaluation par rapport aux critères établis dans l’analyse de rentabilisation initiale du CRSEMOA et les documents constitutifs du CRSEU. Toutefois, la régionalisation de la prestation des services communs a évolué, et des points de prestation des services communs (PPSC) ont été créés pour mettre en œuvre le modèle de prestation de services communs (MPSC) pour les services financiers en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique après l’établissement du CRSEMOA. Aux É.-U., des quadrants ont été établis dès le début de l’Initiative, comme l’indiquent les documents constitutifs du CRSEU. On s’attendait à ce que les PPSC et les quadrants améliorent la prestation des services financiers aux régions en ayant une expertise locale et en administrant les activités transactionnelles répétitives à forte intensité de main-d’œuvre liées aux processus financiers au nom des missions clientes, plutôt que les CRS, comme il avait été prévu initialement. L’élaboration et la mise en œuvre des PPSC et des quadrants ont complètement changé la dynamique de la prestation régionale des services communs, et transformé le rôle et les activités des CRS ainsi que leur interaction avec les missions clientes pour ce qui est de la prestation des services financiers.

L’évaluation tient compte de l’élaboration et de la mise en œuvre des PPSC dans les analyses, mais elle évalue principalement la pertinence et le rendement des CRS. Les analyses financières des économies de coûts des CRS incluent les économies des PPSC, mais il est à noter que ces économies ont été appliquées aux engagements pris à l’égard du PARD plutôt qu’à l’examen stratégique, comme prévu initialement pour l’Initiative des centres régionaux de services. En fait, les cibles d’économies visées pour cette Initiative sont supérieures aux économies annuelles de 3 M$ pour l’examen stratégique qui sont mentionnées dans les constatations si on tient également compte des cibles d’économies au titre du PARD.

3.3 Répercussions suite aux changements organisationnels

La collecte des données a eu lieu au moment où les missions subissaient d’importants changements organisationnels. À ce moment-là, suite à la mise en œuvre de l’initiative du PARD du GC, de nombreux postes à l’étranger ont été abolis dans des secteurs de programme du MAECI et dans le secteur de la prestation des services communs. DE plus, plusieurs missions du réseau ont été fermées, une sélection de propriétés de l’État ont été vendues, et les politiques sur les locations à titre privé ont été modifiées. Dans certaines missions, les postes d’AGC, occupés par des employés canadiens (EC) permutants, ont été convertis en postes d’agent administratif de gestion (AAG), occupés par des employés recrutés sur place (ERP) à qui on n’a pas délégué les mêmes pouvoirs qu’aux EC en ce qui concerne les opérations de la mission. Dans le cadre de l’initiative du PARD, la mise en œuvre du modèle de prestation des services communs (MPSC) pour les finances était également en cours en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et aux É.-U. Ces facteurs ont eu une grande incidence sur la dynamique des opérations des missions, et forcé le personnel à s’adapter à de nouveaux processus et responsabilités en plus de modifier les interactions avec les missions, l’AC, le CRSEMOA et le CRSEU. Par conséquent, les constatations de l’évaluation doivent être comprises dans le contexte de ce changement organisationnel.

3.4 Comparaisons entre le CRSEMOA et le CRSEU

Le CRSEMOA et le CRSEU se sont développés en parallèle, avec des origines et des environnements locaux différents dans lesquels ils fournissaient des services. Les secteurs des services communs à l’échelle régionale sont toutefois sensiblement les mêmes^{Note de bas de page 10} , ainsi que les objectifs des activités de base et les cibles prévues pour les économies et la satisfaction des clients. Même si l’aide fournie aux missions clientes est généralement du même type^{Note de bas de page 11} , les activités entourant la prestation des services communs à l’échelle régionale ne sont pas toujours identiques^{Note de bas de page 12} . Les analyses présentées dans le présent rapport font état de ces similitudes et différences. Des données probantes sur les deux CRS sont présentées ensemble au besoin mais elles sont généralement présentées séparément afin de fournir des renseignements distincts sur le rendement du CRSEMOA et du CRSEU.

4.0 Complexité de l’évaluation et liens stratégiques

À titre d’exécutants de la prestation des services communs à l’échelle régionale, le CRSEMOA et le CRSEU sont liés à de multiples interlocuteurs et partenaires à l’AC et sur le terrain.

Liens stratégiques à l’AC

Le CRSEMOA et le CRSEU sont gérés par la Direction générale des relations avec les clients et des opérations des missions (AFD) mais les responsabilités liées aux services fournis par l’intermédiaire des CRS relèvent d’autres groupes au sein du Ministère.

Au sein d’ACM, il s’agit de :

• la Direction générale des biens (ARD) pour les services immobiliers;
• la Direction générale des employés recrutés sur place (ALD) pour les services de RH aux ERP;
• la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID) pour les services de gestion de l’information et de technologie de l’information (GI-TI).

En plus d’ACM, le CRSEMOA et le CRSEU ont également des liens avec le Secteur des finances et des opérations ministérielles (SCM) qui est responsable de toutes les activités et services financiers au Ministère, y compris le réseau des missions à l’étranger. Plus précisément, le CRSEMOA et le CRSEU collaborent avec :

• la Direction générale de la gestion et de la planification des ressources financières (SWD) pour ce qui est de la gestion financière;
• la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) pour ce qui est du modèle de prestation des services communs (MPSC) pour les services financiers mis en œuvre dans tout le réseau des missions;
• la Direction de la politique d’attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) pour la passation de marchés et l’approvisionnement.

Puisque le CRSEU fournit également de l’aide dans d’autres secteurs, les activités du CRS aux É.-U. sont également liées aux directions et divisions du Ministère qui ont une responsabilité fonctionnelle pour les services consulaires, de sécurité et de réinstallation des EC.

Liens stratégiques sur le terrain

Le CRSEMOA et le CRSEU ont également des liens avec les missions clientes dans la région de l’EMOA et aux É.-U. qui reçoivent des services communs des CRS. Ces missions clientes ont été rattachées à des points de prestation des services communs (PPSC) pour la région de l’EMOA et à des quadrants aux É.-U.

Les CRS sont en outre indirectement liés au vaste réseau de partenaires des autres ministères et des clients cooccupants dans les missions qui reçoivent des services communs^{Note de bas de page 13}.

5.0 Approche et méthodologie de l’évaluation

5.1 Approche de l’évaluation

L’évaluation a été gérée et réalisée par la Direction de l’évaluation (ZIE) du Bureau de la vérification, de l’évaluation et de l’inspection (ZID). Un Comité consultatif d’évaluation (CCE) composé du directeur général de la Direction générale des relations avec les clients et des opérations des missions (AFD), des directeurs exécutifs du CRSEMOA et du CRSEU et de quatre chefs de missions (CDM) sélectionnées dans la région de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique et des É.-U. ont fourni des orientations sur les travaux et des commentaires sur les principaux résultats attendus à chaque étape de l’évaluation.

Une matrice d’évaluation a été élaborée pour l’Initiative des centres régionaux de services pour présenter les enjeux de l’évaluation, les questions connexes, les indicateurs, les sources de données et les techniques de collecte de données. La matrice d’évaluation a en outre été le principal outil utilisé pour concevoir les instruments de collecte des données et les rapports sur les constatations de l’évaluation^{Note de bas de page 14}.

L’étape de la collecte de données de l’évaluation s’est échelonnée d’octobre 2012 à mars 2013. Des données quantitatives et qualitatives ont été recueillies à partir de multiples sources. Des spécialistes en méthode de sondage ont été mandatés pour effectuer le sondage auprès des clients. Des experts en vérification financière ont été chargés d’effectuer des analyses financières des coûts et des économies du CRSEMOA et du CRSEU. Les autres modes de collecte de données ont été exécutés par une équipe d’évaluateurs de ZIE. Cette équipe d’évaluateurs de ZIE a également analysé et triangulé les données recueillies à l’aide de multiples sources pour formuler des constatations, des conclusions et des recommandations et pour rédiger le rapport d’évaluation. Les méthodes de collecte de données sont présentées de façon plus détaillée ci-dessous.

5.2 Collecte des données secondaires

Examen des documents

Environ 300 documents et rapports ont été examinés et analysés à l’appui de la présente évaluation, y compris : des rapports descriptifs et analytiques; des documents de gouvernance; des documents législatifs; des plans d’activités; des notes; des notes d’information; des procès-verbaux de réunions; des sites Web pertinents; et des études comparatives. Plus particulièrement, les évaluateurs ont examinés les documents suivants :

• analyse de rentabilisation du CRSEMOA;
• documents de planification de base du CRSEU;
• documents relatifs à l’examen stratégique 1 et au Programme de transformation;
• des schémas des processus opérationnels;
• accords officiels (p. ex., accords sur les niveaux de service avec les missions, PE avec les secteurs des services communs);
• renseignements financiers fournis par le CRSEMOA et le CRSEU et recueillis au moyen du Système de gestion intégré (SGI);
• rapports annuels du Secteur de la plateforme internationale, du CRSEMOA et du CRSEU;
• sites Web du CRSEMOA et du CRSEU;
• Wikis disponibles pour les secteurs des services communs offerts par les CRS;
• autres produits de communication (p. ex., bulletins, échantillons de courriels);
• rapports de sondages pertinents (p. ex., sondages sur la satisfaction des clients d’ACM);
• rapports d’inspection de mission et rapports d’évaluation pertinents;
• études de cas d’autres modèles régionaux.

Analyses financières

Un cabinet d’experts-conseils qui se spécialise dans les vérifications financières a été chargé de déterminer les économies de coûts découlant de la mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU. Ces analyses visaient la période de 2010-2011, à compter du moment où les deux CRS sont devenus opérationnels, jusqu’à la fin de la collecte des données, en 2012-2013. Les données financières fournies par le CRSEMOA et le CRSEU ont été utilisées dans ces analyses pour calculer les économies de coûts réalisées. Toutes les données liées à ces analyses ont été validées par rapport à l’information sur les changements de postes fournis par la Direction des services à la clientèle (AFP) au sein d’ACM et des données financières fournies par l’Unité de soutien en gestion financière, Politique et services relatifs aux directives sur le service extérieur (SWCR-ACM). Les calculs finaux des économies de coûts et les justifications pour l’exclusion ou l’inclusion d’éléments de coûts ou d’économies ont été validés avec les gestionnaires du CRSEMOA et du CRSEU.

5.3 Collectes des données primaires

Entrevues auprès les principaux informateurs

En tout, 89 entrevues ont été réalisées auprès d’informateurs clés pour obtenir le point de vue des missions clientes du CRSEMOA et du CRSEU sur le terrain et des interlocuteurs clés à l’AC. Des entrevues ont été effectuées auprès des CDM et des AGC/AAG des missions en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et aux É.-U., comme l’avait recommandé le CCE. Ces missions avaient été sélectionnées à l’aide d’un échantillonnage stratifié et aléatoire^{Note de bas de page 15} . Des entrevues distinctes ont été réalisées auprès du CDM et de l’AGC/AAG, sauf lorsque la mission a demandé des entrevues conjointes. Le CCE a par ailleurs fourni des orientations concernant les agents pertinents à rencontrer en entrevue à l’AC. Des entrevues ont été réalisées à l’AC auprès des SMA, des DG, et des gestionnaires de chacun des secteurs des services communs au sein d’ACM et de SCM^{Note de bas de page 16} . Les directeurs généraux de chacune des directions générales géographiques du Ministère ont également été rencontrés en entrevue afin de saisir les répercussions de la prestation des services communs sur les secteurs de programme du MAECI. Des gestionnaires d’autres ministères représentés à l’étranger^{Note de bas de page 17} ont également été rencontrés, de même que des agents qui avaient participé à la conception du modèle des CRS.

Les entrevues étaient semi-structurées et les questions d’entrevue avaient été conçues de façon à obtenir leur point de vue sur l’utilité des CRS et sur l’incidence de la régionalisation de la prestation des services communs sur les missions clientes et les secteurs de programme. Des guides d’entrevue avaient été transmis à l’avance aux personnes qui devaient être rencontrées en entrevue pour que les informateurs clés soient informés de l’objet et de la portée de l’évaluation et pour les aider à s’y préparer. Les informateurs clés ont été rencontrés en personne à l’AC, et des entrevues téléphoniques ont été réalisées avec les missions sélectionnées, dans la langue officielle de leur choix, et la durée des entrevues était d’environ 60 minutes.

Visites sur place

Des visites sur place ont été effectuées au CRSEMOA, au CRSEU et dans les missions sélectionnées pour mieux comprendre la régionalisation de la prestation des services communs à partir d’observations directes sur les opérations de chacun des CRS et de leurs missions clientes. Ces visites sur place ont facilité la collecte de données d’observation sur les installations et fourni l’occasion de mener des entrevues en personne et de rencontrer les agents des CRS^{Note de bas de page 18} ainsi que le personnel des missions^{Note de bas de page 19} de tous les niveaux dans le cadre de réunions de groupes. Quand c’était possible, des ministres des affaires étrangères ont également été rencontrés en entrevues pour examiner d’autres modèles de prestation régionale de services communs.

Le CCE a fourni des recommandations pour les visites sur place de chacun des CRS et de trois missions clientes de chacun d’eux. Des visites sur place ont été effectuées dans deux plus importantes missions^{Note de bas de page 20} et dans une mission de plus petite taille dans chacune des régions pour examiner l’incidence de la régionalisation de la prestation des services communs sur des missions de différentes tailles. La durée de ces visites sur place variait de un à trois jours, selon la taille des missions, et elles ont été réalisées entre novembre 2012 et janvier 2013 aux endroits indiqués dans le Tableau 2 ci-dessous.

Visites sur place (Tableau 2)

Europe, Moyen-Orient et Afrique

Site : CRSEMOA
Endroit : Vallée de la Tamise

Site : Haut-commissariat du Canada au Royaume-Uni (Incluant des réunions avec le ministère des Affaires étrangères responsable de la prestation des services communs.)
Endroit : Londres

Site : Ambassade du Canada en Irlande
Endroit : Dublin

Site : Ambassade du Canada en Allemagne
Endroit : Berlin

É.-U.

Site : CRSEU (Incluant des réunions avec des représentants des ambassades britannique et néerlandaise aux É.-U.)
Endroit : Washington

Site : Consulat général du Canada à Los Angeles
Endroit : Los Angeles

Site : Consulat général du Canada à Miami
Endroit : Miami

Site : Consulat général du Canada à San Francisco
Endroit : San Francisco

Sondage auprès des clients

Un sondage a été réalisé auprès des clients dans le cadre de cette évaluation afin de mieux comprendre les perceptions et les expériences des missions concernant la régionalisation de la prestation des services communs. Un questionnaire a été élaboré par ZIE et finalisé par l’entreprise mandatée pour exécuter le sondage et présenter les résultats de ce dernier pour le rapport d’évaluation. Le questionnaire était disponible dans les deux langues officielles et un test préalable avait été réalisé auprès des AGC en poste à l’AC au moment de la collecte des données^{Note de bas de page 21} . Tous les CDM et les AGC du réseau de missions du MAECI ont été invités à participer à ce sondage. Les visites sur place se sont déroulées entre le 25 janvier et le 27 février 2013. La taille de l’échantillon pour le sondage est de 190 répondants et le taux de réponse, 65 p. 100.

Le sondage portait sur la satisfaction des clients à l’égard des services communs fournis par le CRSEMOA et le CRSEU, l’expérience des missions à l’égard de leurs CRS respectifs et leurs points de vue sur la régionalisation et l’incidence de cette dernière. Les questions du sondage ciblaient les différents services communs fournis par les CRS ou l’AC en particulier afin de faciliter les comparaisons entre les différents groupes^{Note de bas de page 22} . On a demandé aux répondants d’indiquer leur niveau d’accord ou de satisfaction sur une série d’énoncés sur les services fournis par les CRS ou sur la régionalisation des services en général. Les échelles de Likert ont été utilisées pour mesurer les niveaux d’accord ou de satisfaction^{Note de bas de page 23} et, au besoin, des notes moyennes ont été calculées pour tester l’existence de différences statistiquement significatives entre les groupes pour un niveau de confiance de 95 p. 100.

6.0 Contraintes de la méthodologie

La présente évaluation a été limitée par le manque d’information sur le rendement. Les exercices d’établissement de la portée de l’évaluation au début du processus d’évaluation ont fait ressortir l’absence de données disponibles sur le rendement pour saisir l’évolution des progrès. Des indicateurs de rendement avaient été établis dans le plan d’activités du CRSEMOA et de l’accord-cadre du CRSEU, mais peu d’éléments démontraient que la collecte de ces données avait été faite de façon systématique. En outre, le Ministère n’a pas de dépôt central pour verser les données sur le rendement de la prestation des services communs qui auraient pu aider à informer cette évaluation. Même si certaines données d’ACM étaient disponibles, ces sondages portaient sur les objectifs de production de rapports ministériels et ne fournissaient pas d’informations sur le rendement global aux fins de la présente évaluation. Le taux de réponse pour certains de ces sondages n’était toutefois pas suffisamment élevé pour appuyer la fiabilité^{Note de bas de page 24} . Des données primaires ont donc été recueillies pour la présente évaluation à l’aide de méthodes quantitatives et qualitatives.

La difficulté d’obtenir des renseignements financiers complets sur les activités régionales a constitué un défi pour la présente évaluation. Alors que le CRSEMOA est une organisation distincte doté de son propre budget, le CRSEU ne dispose pas d’un budget distinct et les ressources régionales sont intégrées au budget de l’ambassade du Canada à Washington. Il est donc difficile de déterminer les coûts et les économies des activités régionales du CRSEU. Les analyses financières pour la présente évaluation ont été réalisées à partir des meilleurs renseignements disponibles au moment de la collecte des données, mais les résultats devraient être interprétés comme des estimations prudentes.

En outre, les exercices d’établissement de Ia portée de l’évaluation suggèrent que la taille de la mission a de l’importance en termes de répercussions sur la régionalisation de la prestation des services communs. Des efforts ont été fournis pour inclure les points de vue et les expériences d’un échantillon représentatif de missions, mais certaines missions ont refusé les demandes d’entrevues parce qu’elles n’étaient pas encore régionalisées et estimaient que leur contribution apporterait peu à l’évaluation. Une variable dans le budget de la mission et du nombre d’ETP a été intégrée au sondage pour faciliter les comparaisons en se fondant sur la taille de la mission. Toutefois, les variations étaient insuffisantes dans la distribution entre les répondants pour apporter des résultats utiles pour les comparaisons en se fondant sur la taille des missions. Dans la mesure du possible, des demandes d’entrevues ou de rencontres ont également été adressées aux missions satellites (bureaux commerciaux) pendant les visites sur place afin de saisir les répercussions de la régionalisation.

7.0 Constatations de l’évaluation

7.1 Enjeu 1 (pertinence) : Besoin continu des CRS

Constatation 1 : Les hypothèses qui sous-tendaient le besoin continu pour un CRSEMOA et un CRSEU ne sont plus valides.

L’analyse de rentabilisation pour l’Initiative des centres régionaux de services était fondée sur la nécessité de s’occuper de la hausse des demandes de services communs à l’étranger et des augmentations de coûts pour les opérations globales^{Note de bas de page 25Note de bas de page 26}Suite à l’examen stratégique de 2007, une initiative de transformation, le « renforcement de la représentation du Canada à l’étranger », a été élaborée et approuvée. Dans le cadre de cette initiative, des postes à l’Administration centrale devaient être relocalisés dans les missions pour améliorer la capacité du MAECI d’obtenir des résultats grâce à sa plateforme à l’étranger. Une augmentation marquée de la demande pour des services communs était prévue en raison de l’augmentation des postes EC et ERP à l’étranger, ce qui devrait doubler ou tripler les normes antérieures sur une période de cinq ans^{Note de bas de page 27}.

Parallèlement, ACM a dû s’adapter à des réductions successives et permanentes de sa base de financement et aux ententes de financement courantes avec les partenaires qui ne tiennent pas compte des augmentations des coûts non discrétionnaires dictés par le marché des opérations mondiales^{Note de bas de page 28} . Il a été déterminé qu’il serait de plus en plus difficile de maintenir les pratiques de prestation des services communs existantes si la demande pour des services communs augmentait. En outre, le MAECI était confronté à des coûts importants pour combler le manque de personnel des services communs à l’étranger. L’établissement du CRSEMOA et du CRSEU était perçu comme une occasion de régler l’augmentation des coûts et de la demande, de réaliser des économies d’échelle et d’optimiser les ressources. La création des CRS comme guichets uniques pour fournir des services communs visait à améliorer la souplesse, la rapidité, et l’accès équitable au soutien.

Toutefois, les besoins organisationnels qui sous-tendaient l’analyse de rentabilisation pour le CRSEMOA ne se sont pas concrétisés comme prévu. Le nombre de postes EC et ERP à l’étranger est passé de 7 598 en 2008-2009^{Note de bas de page 29} à un sommet de 7 968 postes en 2011-2012 ^{Note de bas de page 30}. Au mois de mars 2013, le nombre de postes à l’étranger s’établissait à 7 571^{Note de bas de page 31} suite aux réductions de postes découlant d’exercices subséquents de réduction des coûts, comme l’illustre la Figure 1. Les affectations à l’étranger ont tout d’abord été reportées en raison des retards liés à la fermeture de certaines missions à l’étranger. Ensuite, la majorité des fonds réservés initialement à la création de postes à l’étranger a plutôt été utilisée pour atteindre les cibles d’économies établies dans le cadre d’un exercice subséquent de réduction des coûts en 2012-2013. Les investissements prévus pour les nouveaux déploiements à l’étranger ont été suspendus, à quelques exceptions près.

Source : Le nombre réel de postes provient du Rapport annuel sur la représentation à l’étranger du Secteur de la plateforme internationale, (2008-2009 à 2009-2010) et du Tableau de bord du Secteur de la plateforme internationale – Réseau du Canada à l’étranger (mars 2011, mars 2012, et mars 2013). Le nombre de postes projetés est tiré du document Analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services pour la région de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique, (2009).

Puisque le nombre de postes EC et ERP à l’étranger n’a pas augmenté selon les projections initiales, l’ampleur des économies de coûts possibles par la mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU ne s’est pas concrétisée. Les économies de coûts prévues avaient été calculées à partir d’une estimation du nombre de postes qui devraient être créés pour la prestation des services communs afin de répondre à l’augmentation prévue des postes EC et ERP à l’étranger. On prévoyait que la mise en œuvre du CRSEMOA réduirait la création du nombre de postes et permettrait des évitements de coûts^{Note de bas de page 32} de l’ordre de 3,6 M$ et par conséquent, atteindrait la cible d’économies de 3 M$ établie dans l’exercice de l’examen stratégique de 2007. Puisque la représentation à l’étranger n’a pas augmenté selon les projections, il n’était plus possible de réaliser les économies prévues par l’évitement de coûts et par conséquent, l’une des principales hypothèses de départ qui sous-tendaient la création des centres régionaux de services, soit la réalisation d’économies de coûts, a été remise en question.

Constatation 2: Le CRSEMOA et le CRSEU ont répondu à court terme à la nécessité d’améliorer l’uniformité de la prestation des services communs.

Alors que les économies de coûts et les gains d’efficience étaient les principaux facteurs à l’appui des analyses de rentabilisation pour le CRSEMOA et le CRSEU, l’Initiative des centres régionaux de services visait à uniformiser les processus opérationnels et à promouvoir l’uniformité de la prestation des services communs dans les missions.

La normalisation et l’uniformité de la prestation de services ont été nécessaires en raison des incohérences inhérentes du précédent modèle de prestation de services communs. Selon ce modèle, le ressourcement individuel de chaque mission depuis son budget, établi selon le niveau de référence annuel, lui permettait de dispenser des services communs à ses clients et partenaires en vertu du Protocole d’entente interministériel sur les opérations et le soutien aux missions à l’étranger. Les variations dans les environnements opérationnels locaux et le manque d’uniformité des processus opérationnels résultaient en incohérences et en chevauchements des efforts dans le réseau des missions puisque chaque mission utilisait des outils et des processus administratifs adaptés à ses besoins opérationnels.

Au moyen de ce modèle de prestation de services genre « magasin », les missions pourraient communiquer individuellement avec les bureaux et directions fonctionnels à l’AC pour obtenir des orientations sur les politiques, du soutien opérationnel et des pouvoirs pour la mise en œuvre de projets et d’initiatives. Ce modèle centralisé de prestation de services a contribué à un manque de coordination et de priorisation sur le plan de la prestation de services communs dans le réseau de missions. Les missions de plus petite taille avaient l’impression que le niveau de service qu’elles recevaient était inférieur à celui que recevaient les missions de plus grande taille et à priorité élevée. On croyait que la régionalisation des opérations transactionnelles répétitives des services communs optimiserait les économies d’échelle et accroîtrait l’uniformité de la prestation des services dans tout le réseau.

L’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services proposait que la délégation de pouvoirs et de responsabilités sur le terrain en matière de services communs répondrait à ce besoin accru d’uniformisation et d’harmonisation par la mise en place d’outils, de processus et de normes de prestation de services communs. Conformément à l’analyse de rentabilisation initiale, le CRSEMOA et le CRSEU ont conclu des ententes régionales de niveau de service avec les missions clientes qui énonçaient les processus de prestation des services communs, et établissaient clairement les attentes liées aux normes de prestation des services communs dans tout le réseau des missions.

Constatation 3 : La régionalisation de la prestation des services communs est pertinente et acceptée dans tout le réseau de missions et à l’AC. Toutefois, des questions se posent quant à savoir si le CRSEMOA et le RCSEUS sont les mécanismes les plus appropriés pour la mise en œuvre de la régionalisation de la prestation des services communs.

La régionalisation est un mécanisme qui permet de regrouper l’expertise, cerner les gains d’efficacité et améliorer la productivité^{Note de bas de page 33} . Divers secteurs du Ministère ont eu recours à la régionalisation pour améliorer la coordination et la souplesse sur le terrain. Par exemple, la Direction générale de la sécurité et de la gestion des urgences compte sur les bureaux régionaux de gestion des urgences (BRGU) pour faciliter une intervention rapide en cas d’urgences internationales. Les programmes commerciaux et politiques sont organisés autour des modèles de missions centrales et satellites pour promouvoir la coordination et faciliter la prestation de programme. L’Agence canadienne de développement international (ACDI) utilise un modèle décentralisé pour exécuter son programme, consolider l’expertise sur le terrain et faciliter la mise en œuvre des projets dans les pays en développement ^{Note de bas de page 34}.

La régionalisation de la prestation des services communs est largement reconnue par les interlocuteurs à l’AC et dans les missions à l’étranger comme un moyen possible de promouvoir l’uniformité et de déterminer les gains d’efficience tout en s’adaptant à une diminution des ressources. Les personnes rencontrées en entrevues ont indiqué, compte tenu de l’environnement fédéral de restrictions budgétaires actuel, que la régionalisation des services communs constituait une occasion pour le Ministère de « faire davantage avec moins de ressources ». Selon les résultats du sondage réalisé auprès des clients, les CDM et les AGC/AAG en poste dans des missions régionalisées conviennent que la régionalisation de la prestation des services communs dans les missions peut accroître l’uniformité et les gains d’efficience et constituer une solution économique pour le Ministère. En outre, plus, plus de la moitié des répondants au sondage estiment que la régionalisation de la prestation des services communs est avantageuse, en particulier pour les missions clientes du CRSEMOA. (Voir les Figures 2 et 3 ci-dessous)

Remarque : Les missions clientes incluent les CDM et les AGC. Le pourcentage des missions clientes ne totalise pas 100 p. 100. Certains répondants ont indiqué « Ne s’applique pas » ou « Ne sait pas ». (n = 91)

Remarque : Les missions clientes incluent les CDM et les AGC. Le pourcentage des missions clientes be totalise pas 100 p. 100. Certains répondants ont indiqué « Ne s’applique pas » ou « Ne sait pas ». (n = 25)

D’autres ministères du gouvernement et d’autres ministères des Affaires étrangères ont procédé à la régionalisation de la prestation des services communs à l’aide de toute une gamme de mécanismes de mise en œuvre. Pour sa part, Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) confie le traitement de la plupart des demandes de visas de tout le Canada à des entreprises privées à partir des Centres de traitement des demandes^{Note de bas de page 35} . Le ministre des Affaires étrangères hollandais a établi une organisation régionale de prestation des services indépendante à qui on a délégué les pouvoirs d’administrer les services financiers, consulaires, d’approvisionnement/passation de marchés et de soutien de la TI pour le réseau de missions de la Hollande à l’étranger. À l’opposé, le British Foreign and Commonwealth Office a adopté un modèle plus traditionnel de « structure en étoile » pour fournir régionalement des services communs, et des « guichets de service » stratégiques pour la prestation des services financiers, de RH, d’approvisionnement et de passation de marchés.

Même si la régionalisation est toujours pertinente, des interlocuteurs à l’AC et dans les missions à l’étranger ont exprimé des préoccupations quant à savoir si le CRSEMOA et le CRSEU, dans leur configuration actuelle, étaient les mécanismes appropriés pour fournir régionalement des services communs. Les personnes interrogées se sont dites préoccupées par la possibilité que le CRSEMOA et le CRSEU ne puissent réaliser des économies de coûts en raison des coûts liés au maintien d’un effectif complet à l’étranger^{Note de bas de page 36} et s’interrogeaient sur la nécessité de maintenir des centres régionaux de services à l’étranger, compte tenu des nouvelles technologies disponibles et susceptibles d’améliorer l’uniformité et la normalisation à l’AC. Puisque les missions à l’étranger sont habituées à travailler dans des fuseaux horaires différents, on a demandé si une plus grande proximité avec les clients assurerait une optimisation des ressources par rapport à la prestation de services à partir de l’AC ou au moyen d’un autre modèle de prestation.

7.2 Enjeu 2 (pertinence) : harmonisation aux priorités gouvernementales

Constatation 4 : Les objectifs initiaux du CRSEMOA et du CRSEU étaient harmonisés aux priorités du GC et aux résultats stratégiques du MAECI.

Le CRSEMOA et le CRSEU étaient les principaux produits livrables de l’initiative Renforcer le réseau du Canada à l’étranger et du Programme de transformation, des priorités ministérielles qui visaient à mettre en œuvre les résultats des exercices de gestion des dépenses.

En 2007, le gouvernement du Canada a mis en place un nouveau système de gestion des dépenses afin de mieux gérer les dépenses de l’État et procédé à un examen stratégique rigoureux des programmes gouvernementaux afin d’assurer l’optimisation des ressources^{Note de bas de page 37} . Les engagements pris par le MAECI dans le cadre de l’ES1 proposaient de réaffecter le financement aux opérations gouvernementales pour renforcer les opérations de base à valeur ajoutée du Ministère, soit la plateforme internationale. Cet objectif devait être réalisé à l’aide d’un changement transformationnel de la structure du MAECI, de ses opérations et de ses activités, y compris la création de bureaux régionaux pour fournir des services de comptabilité et de RH à l’étranger^{Note de bas de page 38} .

Les engagements pris dans le cadre de l’examen stratégique ont par la suite été détaillés davantage dans la présentation « Renforcer le réseau du Canada à l’étranger » de 2008. Les engagements initiaux pris dans le cadre de cette initiative incluaient le rééquilibrage des postes entre l’AC et les missions, le renouvellement de la prestation des services communs à l’aide de modèles novateurs de prestation des services et la régionalisation de certains services communs, par exemple, les services de comptabilité, d’approvisionnement et de RH. Un examen permanent était également prévu pour déterminer d’autres services communs qui pourraient être fournis dans le cadre d’un modèle régional de prestation des services communs. Il a par la suite été confirmé dans le budget du GC de 2008 que le réseau du Canada à l’étranger serait davantage axé sur les priorités de la politique étrangère du gouvernement et que des réinvestissements importants viendraient appuyer cette vision.

Le Programme de transformation du MAECI était une initiative ministérielle qui avait été élaborée pour mettre en œuvre la proposition de l’examen stratégique de 2007 du MAECI et de l’initiative Renforcer le réseau du Canada à l’étranger. Parmi les objectifs du Programme de transformation figuraient la rationalisation et la modernisation de la prestation des services communs à l’étranger à l’aide de la création du Secteur de la plateforme internationale (ACM), qui regroupait sous une structure organisationnelle unifiée les ressources, la planification et la prise de décisions pour toutes les fonctions des services communs. ACM est chargé d’exécuter le troisième objectif stratégique du Ministère « entretenir un réseau de missions offrant une infrastructure et des services qui permettent au GC de réaliser ses priorités internationales. » La mise en place des CRS est l’un des produits livrables de base établi pour ACM au point 3.1.1 : « Gouvernance de la plateforme des missions et services communs.»

Dans ses budgets subséquents, le GC a continué d’insister sur la nécessité de cerner les possibilités d’économies de coûts et d’examiner les fonctions administratives et les frais généraux à l’appui du Plan d’action économique du Canada. Les changements dans l’environnement opérationnel du MAECI qui en ont découlé ont créé des défis pour la mise en œuvre de certains éléments clés du Programme de transformation. En 2011-2012, des fonds préalablement réservés au déploiement et à la création de postes à l’étranger ont été réaffectés pour répondre aux pressions financières créées par le report de la fermeture prévue de certaines missions. En 2012-2013, des 27,64 M$ bloqués des niveaux de références annuels du MAECI qui avaient été alloués à la mise en œuvre de l’initiative Renforcer la représentation du Canada à l’étranger, 23,1 M$ ont été réaffectés aux cibles d’économies de l’examen stratégique et opérationnel de 2012-2013.

Dans la foulée de l’exercice de l’examen stratégique et opérationnel de 2012-2013, les engagements pris dans la présentation Renforcer la représentation du Canada à l’étranger ont été réexaminés. On a par la suite conclu que, sauf certaines exceptions, il ne serait pas approprié d’investir dans de nouvelles affectations à l’étranger tel que prévu initialement. La nécessité de mettre en place un modèle de prestation de services plus moderne dans tout le réseau a été réaffirmée. Les objectifs fondamentaux qui sous-tendaient l’Initiative des centres régionaux de services continuent d’appuyer la nécessité de cerner les économies de coûts et d’améliorer l’efficacité et l’efficience des mécanismes de prestation des services communs.

7.3 Enjeu 3 (pertinence) : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

Constatation 5 : Le CRSEMOA et le CRSEU sont conformes aux rôles et aux responsabilités du gouvernement fédéral et au mandat et aux objectifs stratégiques du MAECI.

La gestion des missions diplomatiques et consulaires du Canada à l’étranger fait partie des rôles fondamentaux du ministre des Affaires étrangères énoncés dans la Loi sur le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international^{Note de bas de page 39} . À l’appui de ce rôle, le MAECI est chargé de collaborer avec toute une gamme de partenaires, tant au gouvernement qu’à l’extérieur, pour améliorer les perspectives économiques et la sécurité du Canada et des Canadiens, au pays et à l’étranger .^{Note de bas de page 40}

Aux termes de la Politique sur les services communs du Secrétariat du Conseil du Trésor, le MAECI a également pour mandat de répondre aux besoins de plus de 30 ministères fédéraux et organisations des gouvernements provinciaux en matière de services communs dans tout le réseau des missions canadiennes à l’étranger. Aux termes de cette Politique, le MAECI est le fournisseur des services obligatoires pour l’acquisition de biens, l’achat de biens et de services et la gestion des biens immobiliers quand ces services sont nécessaires pour appuyer les missions diplomatiques et consulaires à l’étranger^{Note de bas de page 41} . Même si le mandat d’autres organisations fédérales pourrait demander un certain degré de coopération à l’échelle internationale, seul le MAECI a pour mandat de gérer et de maintenir l’infrastructure et les services du réseau du Canada à l’étranger.

7.4 Enjeu 4 (rendement) : Atteinte des résultats escomptés

Le CRSEMOA avait pour objectifs initiaux de fournir des services de RH aux ERP, des services financiers, des services de gestion immobilière, de passation de marché et d’approvisionnement, de technologie de l’information (TI) et de gestion de l’information (GI) aux missions en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. De même, le CRSEU a été établi pour fournir des services régionalisés semblables à ceux offerts par le CRSEMOA, et du soutien régional aux services consulaires et de sécurité aux missions aux États-Unis. La régionalisation des activités des CRS dans ces secteurs des services communs devait produire des processus opérationnels normalisés et contribuer à la conclusion d’ententes officielles avec les missions clientes qui amélioreraient l’uniformité dans tout le réseau des missions.

Le CRSEMOA et le CRSEU devaient permettre de réaliser des économies, d’accroître le niveau de satisfaction des clients et d’améliorer l’efficacité de la prestation des services communs à l’étranger. Des cibles de rendement de 3 M$ en économies annuelles et un taux de satisfaction des clients de 75 p. 100 avaient été établis pour évaluer la mesure dans laquelle ces résultats seraient atteints, et on s’attendait à ce que les services régionaux fournis par les CRS respectent les normes de service établies^{Note de bas de page 42} .

On s’attendait en outre à ce que la prestation des services communs à l’échelle régionale par le CRSEMOA et le CRSEU produise les résultats suivants

• souplesse accrue de la plateforme internationale par le regroupement des pouvoirs et de l’expertise dans les CRS;
• allègement de la charge de travail du personnel de gestion de la mission;
• prestation des services communs plus uniforme dans le réseau des missions;
• amélioration de la qualité des services de gestion fournis aux missions clientes.

Les progrès réalisés par le CRSEMOA et le CRSEU en vue d’atteindre ces résultats sont présentés plus en détails dans les constatations 6 à 13 qui suivent.

Constatation 6 : Le CRSEMOA et le CRSEU ne sont pas en voie de réaliser les économies annuelles de 3 M$ prévues. Ils ont plutôt coûté 6 M$^{Note de bas de page 43} au Ministère depuis leur création. On estime les coûts permanents à 0.8 M$ annuellement.

La mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU devait permettre de réaliser des économies de coûts combinées de 3 M$ annuellement aux termes des engagements pris par le Ministère dans le cadre de l’examen stratégique de 2007. Dans l’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services, l’analyse financière estimait à 300 000 $ annuellement les coûts nets^{Note de bas de page 44} du Ministère pour le CRSEMOA, mais prévoyait des économies permanentes de 3,3 M$ pour le CRSEMOA seulement, en incluant 3,6 M$ en économies découlant des évitements de coûts^{Note de bas de page 45} . Toutefois, ces calculs étaient fondés sur la prémisse d’une augmentation de la demande pour des services communs à l’étranger, une hypothèse qui n’est plus valide^{Note de bas de page 46} . Une analyse similaire n’a pas été réalisée pour le CRSEU, mais on avait présumé que les coûts seraient réduits par la mise en commun des ressources à l’ambassade du Canada à Washington, où le CRSEU est en place. La documentation du programme suggère que les économies les plus substantielles du CRSEU devaient être réalisées par l’élimination des postes des services communs dans le réseau des missions aux É.-U.^{Note de bas de page 47} , ce qui devait se traduire par des économies sur le plan des salaires et des avantages sociaux.

Ces analyses financières tiennent compte des économies de coûts pour le CRSEMOA et le CRSEU indiquées dans l’analyse de rentabilisation initiale des CRS et n’incluent pas les PPSC en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Alors que les quadrants étaient inclus dans le modèle initial du CRSEU, ils ne l’étaient pas dans l’analyse de rentabilisation initiale du CRSEMOA, mais ils ont été élaborés par la suite au fur et à mesure de l’évolution de la régionalisation de la prestation des services communs. Les économies découlant des PPSC ont par la suite été appliquées aux engagements du PARD. (Voir la constatation 7 pour des informations sur les PPSC.) Les résultats d’évaluation présentés dans le présent rapport excluent les économies découlant des PPSC au titre du PARD et ciblent surtout les éléments de coûts et d’économies liés à la création et au fonctionnement du CRSEMOA, du CRSEU et des quadrants appliqués en vue d’atteindre les engagements pris dans le cadre de l’examen stratégique de 2007.

Les analyses financières réalisées dans le cadre de la présente évaluation démontrent que, jusqu’à présent, le CRSEMOA et le CRSEU n’ont pas atteint leurs cibles d’économies permanentes annuelles de 3 M$. En excluant les économies attribuables à la mise en œuvre des PPSC, le CRSEMOA et le CRSEU ont coûté 6 M$ au Ministère entre 2010-2011 et 2012-2013^{Note de bas de page 48} comme il est indiqué dans le Tableau 3 ci-dessus^{Note de bas de page 49} . En outre, on estime à environ 0,8 M$ annuellement^{Note de bas de page 50} les coûts permanents pour le maintien des deux CRS. Les coûts liés à la création et au fonctionnement du modèle de cooccupation du CRS aux É.-U. sont considérablement moins élevés que ceux du modèle de CRS adopté pour la région de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique. Des économies permanentes sont prévues pour le CRSEU une fois que la mise en œuvre complète des quadrants sera terminée, et elles compenseront les coûts prévus pour le maintien du CRSEMOA.

Économies de coûts – CRSEMOA

Les résultats présentés dans le Tableau 3 ci-dessus indiquent que les coûts de fonctionnement du CRSEMOA de 2010-2011 à 2012-2013 étaient d’environ 5,1 M$, excluant les coûts de réaménagement de 3,8 M$ dans la vallée de la Tamise^{Note de bas de page 51}. On estime à environ 1,9 M$ par année^{Note de bas de page 52} les coûts permanents pour le maintien du CRSEMOA.

Les coûts du CRSEMOA incluent les salaires et les avantages sociaux du personnel du CRS (EC et ERP), les coûts de réinstallation et de location résidentielle pour les EC, la location d’espaces à bureaux et les opérations, et les coûts liés à la formation régionale. L’analyse des économies de coûts présentée dans l’analyse de rentabilisation prévoyait que des économies seraient réalisées par la réduction de la fréquence des voyages de l’AC, par l’approvisionnement et la passation de marchés à l’échelle régionale, par la rationalisation des dépenses de location pour les EC dans la région et par les évitements de coûts aux termes des frais de services communs à l’étranger (FSCE)^{Note de bas de page 53}. Toutefois, parmi ces éléments, seules les économies découlant de la réduction de la fréquence des voyages de l’AC étaient évidentes et directement attribuables au CRSEMOA. Les économies découlant de la régionalisation de la fonction d’approvisionnement et de passation de marchés ne se sont pas concrétisées comme prévu en raison d’une délégation insuffisante des pouvoirs de l’AC aux CRS. Les économies découlant de l’exercice de rationalisation des dépenses de location n’ont pas été incluses, même si les activités du CRSEMOA avaient identifié des économies possibles pour le budget des biens immobiliers du Ministère, puisque le rôle du CRSEMOA, à titre de responsable de la mise en œuvre de l’exercice, ne requiert pas d’attribuer les économies qui en résultent aux CRS. Comme il a déjà été mentionné, les économies découlant des évitements de coûts ne se sont pas concrétisées parce que les hypothèses qui les sous-tendaient ne sont plus valides.

Économies de coûts – CRSEU

Pour le CRSEU, les coûts nets pour le maintien du CRS s’établissaient à 0,9 M$ environ, de 2010-2011 à 2012-2013, et on prévoyait des économies permanentes d’environ 1,08 M$ ^{Note de bas de page 54}. Toutefois, il s’agissait d’estimations prudentes pour la création du CRSEU^{Note de bas de page 55} . Il est difficile d’obtenir des renseignements financiers fiables parce que les dépenses du CRSEU sont intégrées au budget de l’ambassade du Canada à Washington, D.C., et que les coûts totaux de fonctionnement du CRS ne sont pas disponibles. Selon les dossiers de programme, le total des dépenses du CRSEU était d’environ 570 000 $ de 2010-2011 à 2012-2013^{Note de bas de page 56} , et des dépenses additionnelles de 200 000 $ en coûts liés au projet en 2011-2012^{Note de bas de page 57} . Les interlocuteurs à l’AC signalent cependant que ces données ne comprenaient pas tous les coûts de fonctionnement du CRSEU parce que les coûts pour les activités régionales ne font pas l’objet d’un suivi distinct et sont intégrés au budget de la mission de l’ambassade à Washington. Il est donc difficile de déterminer si les renseignements financiers sur les coûts réels du CRSEU sont exacts.

Constatation 7 : Des points de prestation de services communs (PPSC) ont été créés pour la région de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique au fur et à mesure de l’évolution de l’approche régionale en matière de prestation de services. Des économies permanentes de près de 1,3 M$ sont prévues, incluant les économies au titre du PARD découlant des PPSC dans les analyses financières. Toutefois, les économies projetées sont en-deçà des cibles de 3 M$ de l’examen stratégique et n’atteignent pas les économies requises au titre du PARD.

Le modèle régional de prestation des services financiers suppose la suppression de postes de comptable dans les missions et la création de postes des finances dans les PPSC en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et dans les quadrants aux É.-U. Dans ce MPSC pour la prestation des services financiers, les missions clientes sont regroupées et liées à un PPSC ou quadrant dans leurs régions respectives^{Note de bas de page 58} et les transactions financières des missions clientes sont traitées par leur PPSC ou quadrant respectif. Ces PPSC et quadrants avaient pour but d’accroître l’efficacité et l’efficience des services financiers en fournissant sur place une meilleure expertise que par l’intermédiaire du CRS, dont le CRSEMOA^{Note de bas de page 59} . Ce nouveau MPSC régional pour la prestation des services financiers transférait aux PPSC et aux quadrants les activités transactionnelles répétitives liées au traitement des factures des fournisseurs et à l’administration des services financiers. La création de ces PPSC et quadrants comme points de services pour les finances a effectivement modifié le rôle des CRS, qui sont passés de centre de traitement, tel que prévu initialement, à centres d’expertise et de gestion financière.

Ces analyses évaluent les économies de coûts totales pour le Ministère, incluant les PPSC pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Les économies découlant de la mise en œuvre des PPSC sont analysées séparément des autres éléments d’économies des CRS, parce que le rendement et la pertinence des CRS sont évalués par rapport aux critères qui figurent dans l’analyse de rentabilisation initiale, dans laquelle il est indiqué que les CRS avaient été établis pour satisfaire aux exigences de l’examen stratégique de 2007, et que les économies projetées découlant des PPSC étaient engagées au titre du PARD. Toutefois, les analyses présentées au Tableau 4 intègrent les économies réalisées par les PPSC au titre du PARD pour illustrer toutes les économies de coûts pour le Ministère au fil de l’évolution de la régionalisation de la prestation des services communs. Il est à noter que l’intégration des économies découlant des PPSC au PARD augmente effectivement les cibles d’économies totales que l’Initiative devait réaliser, en plus des économies annuelles permanentes de 3 M$ énoncées dans l’examen stratégique de 2007.

Selon ces analyses financières, les PPSC ont contribué 0,63 M$^{Note de bas de page 60} en économies au titre du PARD de 2010-2011 à 2012-2013, avec toutes les économies réalisées en 2012-2013. Les économies permanentes découlant des PPSC une fois leur mise en œuvre complétée devrait atteindre environ 2,1 M$ pour le CRSEMOA seulement. Pour les É. U., la création des quadrants a permis de réaliser des économies de 1,71 M$ de 2010-2011 à 2012-2013, et des économies permanentes d’environ 1,3 M$ sont projetées quand la mise en œuvre du nouveau modèle financier aux É.-U. sera terminée. Il est à noter que les économies découlant de la création des PPSC et des quadrants comptent pour une grande majorité des économies pour l’Initiative.

Le total combiné des économies permanentes du CRSMEOA et du CRSEU devraient atteindre 1,26 M$ quand la mise en œuvre complète du MPSC pour les services financiers sera terminée. Cependant, ces économies n’atteignent pas les cibles de 3 M$ prévues dans l’exercice stratégique ni les exigences en matière d’économies au titre du PARD.

Constatation 8 : Le CRSEMOA et le CRSEU ne sont pas en voie d’atteindre la cible de 75 p. 100 de satisfaction des clients pour la prestation de services communs à l’étranger.

L’Initiative des centres régionaux de services visait à améliorer la satisfaction des clients à l’égard de la prestation des services communs en fournissant aux missions clientes des services rationalisés, normalisés, uniformes et adaptés, conformément aux normes de prestation de services établies et aux ententes de service. L’amélioration de la satisfaction des clients avait été identifiée comme un résultat escompté pour les CRS et une cible de satisfaction des clients avait été établie à 75 p. 100.^{Note de bas de page 61}

Le sondage réalisé dans le cadre de la présente évaluation mesurait le niveau de satisfaction à l’égard de la prestation des services communs des missions clientes qui reçoivent des services de l’AC, du CRSEMOA et du CRSEU^{Note de bas de page 62} . Le Tableau 4 indique le pourcentage de répondants qui ont répondu être « plutôt satisfaits » ou « totalement satisfaits » de la qualité de la prestation des divers services communs. Aucun des services fournis par le CRSMEOA et le CRSEU n’atteignent actuellement la cible de 75 p. 100 de satisfaction des clients. De plus, seulement 37 p. 100 des missions clientes du CRSEMOA et 56 p. 100 de celles du CRSEU ont indiqué être « plutôt satisfaites » des services fournis. À l’opposé, 70 p. 100 des missions clientes qui reçoivent des services de l’AC ont indiqué être satisfaites du niveau de service fourni.

Les sources d’insatisfaction à l’égard de la prestation des services communs concernent l’exhaustivité des renseignements fournis par les CRS^{Note de bas de page 63} . Par rapport aux clients qui reçoivent des services de l’AC, les missions clientes qui reçoivent des services régionalisés sont particulièrement insatisfaites de la qualité des orientations sur les politiques fournies^{Note de bas de page 64} de même que les orientations sur les opérations et la gestion de la mission^{Note de bas de page 65} . En outre, plusieurs entrevues indiquaient que les orientations et les conseils fournis par le CRSEMOA et le CRSEU contredisent parfois celles de l’AC.

Constatation 9 : Les services communs fournis par le CRSEMOA et le CRSEU satisfont aux normes de prestation de service établies.

Les normes de prestation de services communs (NPSC) à l’étranger ont été élaborées à partir du Protocole d’entente (PE) interministériel sur les activités et le soutien des missions^{Note de bas de page 66} . Ces normes appuient l’engagement du Ministère à fournir des services communs de façon uniforme, prévisible et équitable à toutes les missions clientes et servent à mesurer, à évaluer et à faire rapport sur la gestion de la mission concernant la prestation des services communs.

Les NPSC déterminent les services communs qui seront fournis par le MAECI, les centres de responsabilité pour la prestation de chacun des services et les normes de prestation de service appropriées. Les NPSC pour la prestation de services par le CRSEU dans une région spécifique sont établies et gérées par le conseil de gestion du CRSEU. Les chefs de mission (CDM) et les agents de gestion et des affaires consulaires (AGC) conservent l’entière responsabilité d’établir des normes de prestation de services propres à la mission, qui sont examinées et approuvées par le Comité de gestion de la mission (CGM).

Les NPSC figurent également dans les schémas opérationnels créés par le CRSEMOA et le CRSEU. Ces documents ont aidé à gérer les attentes en matière de prestation des services communs entre les missions et amélioré l’uniformité de la prestation des services dans tout le réseau des missions. Les données du sondage indiquent que le CRSEMOA et le CRSEU fournissent des services communs régionalisés, satisfont aux NPSC et promouvoient une prestation plus uniforme des services communs aux missions regroupées. Dans le sondage réalisé auprès des clients, 54 p. 100 des missions clientes du CRSEMOA et 56 p. 100 des missions clientes du CRSEU ont indiqué qu’elles recevaient des services communs conformément aux NPSC établies.

Il reste toutefois des défis importants à relever. Les résultats des entrevues semblent indiquer que certaines missions ont l’impression que les délais sont plus longs pour recevoir des services depuis la régionalisation des services, mais il n’y a pas de systèmes en place ni de données sur la prestation des services communs pour appuyer cette impression. Les personnes interrogées ont indiqué que la régionalisation du traitement des paiements a réduit la rapidité de traitement des demandes de paiements, ce qui occasionne parfois des retards pour payer les fournisseurs.

Constatation 10 : Le CRSEMOA et le CRSEU ont réalisé certains progrès à l’égard de la régionalisation de la prestation des services communs de RH, de finances et de gestion des biens. Les CRS ont eu quelques difficultés à exécuter les activités prévues dans d’autres secteurs des services communs.

Selon l’analyse de rentabilisation initiale de l’Initiative des centres régionaux de services, les centres d’expertise devaient appuyer les missions en fournissant six services communs dont des services de RH pour les ERP, des services financiers, des services de gestion des biens, des services de GI et de TI et des services d’approvisionnement et de passation de marchés. Aux termes des documents constitutifs du CRSEU, les CRS devaient jouer un rôle limité dans la prestation des services consulaires et de sécurité régionalisés aux missions aux États-Unis . Dans l’ensemble, le CRSEMOA et le CRSEU ont réalisé certains progrès sur le plan de la création des services régionaux, comme prévu. Ils ont cependant fait face à des défis hors de leur contrôle sur le plan de la mise en œuvre, par exemple, la résistance de certains groupes fonctionnels à l’AC à déléguer aux CRS les pleins pouvoirs pour la prestation des services communs.

Activités prévues pour le CRSEMOA et le CRSEU

Services communs : Administration des RH – ERP
Activités prévues : Développer les compétences du personnel et appuyer l’uniformité des processus de classification et de recrutement :

• en créant des outils de recrutement normalisés, y compris des examens écrits et des questions d’entrevue
• en fournissant de l’aide aux processus de sélection des candidats et en participant aux comités d’entrevues
• en uniformisant les processus de classification des ERP
• en donnant de la formation à l’échelle régionale

Services communs : Finances

Activités prévues : Renforcer la supervision financière, la responsabilisation et le contrôle :

• en uniformisant les processus financiers des services communs
• en exécutant des transactions financières de routine
• en fournissant des services de gestion des budgets à l’échelle régionale
• en fournissant des services de gestion du risque à l’échelle régionale
• par la formation et la sensibilisation

Services communs : Services d’approvisionnement et de passation de marchés

Activités prévues : Promouvoir les économies de coûts et des gains d’efficience :

• par la négociation des offres à commandes régionales
• par la régionalisation des achats de matériel
• en regroupant les dispositions pour l’expédition des biens
• en donnant de la formation à l’échelle régionale
• en rédigeant et en validant les marchés
• en développant des outils et des processus de passation de marchés normalisés

Services communs : Services de gestion des biens immobiliers

Activités prévues : Fournir en temps opportun des conseils, des orientations et du soutien opérationnel aux missions sur la gestion des installations, y compris :

• l’entretien et la réparation des biens immobiliers
• l’expertise technique pour la gestion des projets et des installations
• de l’expertise en gestion des biens immobiliers et des biens

Services communs : Services de TI

Activités prévues : Accroître la rapidité et promouvoir un accès équitable aux services

• en supervisant les plans de travail du PTISE et en priorisant les tâches
• en publiant le calendrier des visites et les plans de travail du PTISE
• en créant et en gérant un dépôt de pièces essentielles et d’équipement de rechange

Services communs : Services de GI

Activités prévues : Faciliter la mise en œuvre des systèmes de GI et promouvoir des pratiques exemplaires en matière de gestion du savoir :

• activités de sensibilisation régulière auprès des clients de la mission
• régionalisation de la prestation de la formation

Services communs : Services consulaires^*

Activités prévues : Fournir un soutien informel au Secteur des services consulaires, de la sécurité et de gestion des urgences (CFM) :

• l’élaboration de plans de travail et établissement des produits livrables clés
• des évaluations du rendement/des répercussions

Services communs : Services de sécurité^*

Activités prévues : Appuyer la Direction générale de la sécurité et du renseignement (CSD) :

• normalisation des processus en matière de sécurité dans tout le réseau des missions
• prestation de soutien opérationnel aux missions à risque élevé

^* Services proposés pour le CRSEU seulement. Source : Initiative des centres régionaux de services : analyse de rentabilisation pour la région de l’EMOA (mai 2009); Accord-cadre : CRSEU (mai 2010).

Les progrès ont été inégaux en ce qui concerne la régionalisation de la prestation des services communs à l’aide du CRSEMOA et le CRSEU. Des progrès importants ont été réalisés concernant la régionalisation et la normalisation des services d’administration et des services financiers fournis aux ERP mais la délégation de pouvoirs insuffisante a entravé les progrès de la régionalisation d’autres secteurs des services communs comme prévu. Ces défis, notamment pour la gestion des biens immobiliers, l’approvisionnement/la passation de marchés et les services de GI-TI, démontrent l’importance d’obtenir un appui suffisant des intervenants clés avant de procéder à la mise en œuvre. Certaines des activités et des résultats obtenus du CRSEMOA et du CRSEU sont décrits dans les sections qui suivent

Prestation de services de ressources humaines aux ERP

Des progrès ont été réalisés en vue de fournir des services de RH régionalisés aux ERP par l’intermédiaire du CRSEMOA et du CRSEU, comme prévu. Les CRS ont élaboré des outils et des modèles normalisés, y compris des descriptions de travail génériques et des questions d’entrevue, pour appuyer les processus de recrutement et de classification des missions clientes. De plus, les CRS ont appuyé les processus de dotation dans les missions en administrant tout le processus ou en fournissant une aide ponctuelle à certaines étapes, par exemple, au moment de la présélection des demandes à partir des critères établis. Certains progrès ont été réalisés sur le plan de la normalisation des processus de classification des postes ERP par la création de comités de classification virtuels (CCV), mais des éléments probants montrent que le retard à donner une formation adéquate aux nouveaux membres des CCV a posé des défis sur le plan de la mise en œuvre.

Les CRS ont également réussi à fournir de la formation et de l’encadrement. Le CRSEMOA coordonne un programme d’encadrement dans lequel les agents sont jumelés à du personnel plus expérimenté qui leur fournit de l’encadrement. En outre, le CRSEMOA a embauché un agent de l’ICSE qui a acquis une expérience approfondie à titre d’AGC pour donner de la formation sur place. Le CRSEU fournit de la formation à l’échelle régionale à l’aide de webinaires, mais ces outils n’ont pas été bien reçus par les clients.

En plus de ces activités prévues, les CRS ont aidé à l’exécution d’autres tâches administratives pour les ERP, qui avaient toujours été exécutées à l’AC. La section des RH du CRSEMOA a mis à jour les profils des employés ERP dans le SGRH au nom de l’AC, et réglé un arriéré important. Le personnel des RH du CRSEU administre maintenant les paies, les pensions et les avantages sociaux^{Note de bas de page 68} pour tous les équivalents temps plein ERP aux É.-U. et il a fourni une capacité de pointe pour faciliter les fermetures de missions prévues. Certaines fonctions de RH pour les ERP, cependant, sont toujours effectuées à l’AC afin de maintenir l’uniformité dans tout le réseau des missions à l’aide d’une application à l’échelle mondiale^{Note de bas de page 69}.

Finances

Même si la mise en œuvre du modèle financier a connu quelques retards, des progrès ont été réalisés par les CRS sur le plan de l’établissement des services financiers régionaux. Les CRS ont contribué à uniformiser les processus financiers en élaborant des accords sur les niveaux de service (ANS) et des schémas de processus opérationnels pour la prestation des services financiers. Aux É.-U., le CRSEU a également réussi à regrouper les comptes de banque en vue de réduire les frais de service et de réaliser des économies d’efficience en ce qui concerne les rapprochements bancaires. Enfin, les CRS sont en voie de mettre en place des systèmes de paiement électronique uniformes pour centraliser et rationnaliser l’administration des paiements des fournisseurs.

Cependant, les CRS ne traitent pas les transactions financières courantes comme prévu initialement. La responsabilité des transactions financières courantes du CRSEMOA et du CRSEU ont été transférées aux PPSC en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique et aux quadrants aux E.-U, respectivement. Les transactions financières courantes, les rapprochements bancaires, et les comptes payables et recevables sont maintenant traités par les PPSC et les quadrants, tandis que le CRSEMOA et le CRSEU ont la responsabilité de fournir une fonction d’examen critique pour les rapports financiers et la gestion financière. Le transfert de ces responsabilités aux PPSC et aux quadrants dans le cadre de ce nouveau modèle financier a modifié en profondeur les processus financiers et la relation entre les missions clientes et les CRS en ce qui concerne les services financiers d’une manière qui ne respecte pas exactement la vision initiale pour le CRSEMOA et le CRSEU.

Des progrès limités ont été réalisés en ce qui a trait à la mise en œuvre de pratiques uniformes en matière de gestion du risque et de services de gestion budgétaire à l’échelle régionale, même si les personnes interrogées ont indiqué que les risques pour le Ministère ont été réduits grâce à l’uniformisation des processus opérationnels. Les décisions finales concernant l’affectation des ressources sont toujours prises par AFD et l’AC, mais des éléments probants démontrent que les deux CRS ont recommandé des réaffectations de budget fondées sur les priorités régionales. De la formation a été donnée à l’échelle régionale, y compris un atelier organisé par le CRSEMOA à l’intention des agents de gestion des finances (AGF), et des activités régulières de sensibilisation des missions menées par le directeur exécutif de la section des finances du CRSEU. Toutefois, peu de formation a été donnée aux agents chargés de la prestation des services communs dans les missions pour les appuyer et les aider à s’adapter à leurs nouvelles responsabilités dans le cadre du modèle régional de prestation des services financiers.

Approvisionnement et passation de marchés

Des progrès initiaux ont été réalisés dans l’établissement des services d’approvisionnement et de passation de marchés, mais l’insuffisance de pouvoirs délégués a fait en sorte que la plupart des activités planifiées n’ont pu être mises en œuvre. Le CRSEU et le CRSEMOA utilisent certains services régionaux pour se procurer notamment des fournitures de bureau, des services juridiques, des services de communication et des véhicules, ce qui a permis de réaliser des économies d’échelle. Il est cependant difficile de déterminer les économies réelles découlant de ces marchés régionaux, puisque la plupart sont nouveaux et que leur utilisation varie d’une année à l’autre. Les CRS ont participé à l’établissement de comités régionaux d’examen des marchés (CEM) pour appuyer l’examen et l’approbation des marchés régionaux. Ils ont également contribué à uniformiser les processus de passation de marchés en appuyant l’Initiative de modernisation de l’approvisionnement menée par la Direction générale de l’approvisionnement ministériel, de la gestion des biens et de l’aménagement des locaux à l’échelle nationale (SPD)^{Note de bas de page 70} .

La Direction de la politique d’attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP), le centre stratégique à l’AC pour toutes les questions de passation de marchés, continue de fournir du soutien aux missions pour leurs besoins en matière de passation de marchés et d’approvisionnement, y compris aux missions desservies par le CRSEMOA et le CRSEU. Les progrès en vue d’établir une expertise en matière de passation de marchés et d’approvisionnement dans les CRS ont été limités, car les postes d’agents de négociation des marchés au CRSEMOA n’ont pas été dotés comme prévu. Bien qu’il y ait des spécialistes en passation de marchés en poste au CRSEU, ils ont joué un rôle limité sur le plan de la prestation de services d’approvisionnement à l’échelle régionale. De plus, peu d’éléments probants démontrent que les CRS ont réalisé des progrès concernant l’établissement d’offres permanentes régionales, de dispositions pour l’expédition de biens ou la prestation de formation régionale aux agents des missions clientes.

Gestion des biens immobiliers

Des progrès ont été réalisés concernant les services de gestion des biens immobiliers par l’intermédiaire du CRSEMOA, mais l’insuffisance de pouvoirs délégués a entravé les progrès du CRSEU. Un PE conclu entre le CRSEMOA et la Direction générale des biens (ARD) déléguait des pouvoirs au CRSEMOA pour aider les missions à gérer les logements du personnel (LP) loués par l’État, à entretenir leurs biens et à gérer des projets de petite envergure financés par la Section de la gestion des actifs et du cycle de vie (ARAF). La section des biens du CRSEMOA a appuyé les missions en gérant les projets d’entretien et de réparation et fourni une expertise technique et des orientations sur la gestion des installations. Les experts en gestion des biens immobiliers au CRSEMOA ont également mené des exercices de rationalisation pour l’ensemble du réseau des missions qui ont permis au Ministère de réaliser des économies. À l’inverse, les missions aux É.-U. continuent de recevoir des services immobiliers directement d’ARD parce qu’aucun pouvoir n’a été délégué au CRSEU pour ces services.

Certaines personnes ont indiqué en entrevue que les experts en gestion des biens immobiliers au CRSEMOA sont compétents et ont fourni une aide utile à la lumière des réductions de postes liés aux services immobiliers dans les missions en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique; d’autres ont cependant indiqué qu’ils n’avaient pas reçu d’orientations ou de conseils adéquats. En outre, certaines missions clientes ont reçu des directives contradictoires du CRSEMOA et de l’AC en matière de gestion des biens, et elles ont mentionné les tensions constantes entre le CRSEMOA et certaines unités au sein d’ARD.

Technologie de l’information

Les services de technologie de l’information (TI) sont fournis aux missions clientes dans le cadre du modèle régional existant qui est géré par la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID). Selon ce modèle régional de prestation de services, les gestionnaires régionaux du service à la clientèle (GRSC) gèrent les activités de TI à l’échelle régionale, et les professionnels de la TI des missions se chargent de la sensibilisation et de la prestation de services dans tout le réseau des missions ^{Note de bas de page 71} . Le CRSEMOA a été intégré à ce modèle de prestation de services de TI, ce qui fait que le GRSC pour l’Europe est en poste dans la vallée de la Tamise. À l’opposé, les missions aux E.-U. reçoivent des services de TI du GRSC à l’AC, et aucun pouvoir n’a été délégué au CRSEU pour fournir des services de TI.

Dans l’ensemble, le CRSEMOA et le CRSEU ont réalisé peu de progrès concernant la mise en œuvre des activités prévues en matière de prestation de services de TI, y compris la supervision des plans régionaux de TI, la publication d’horaires pour les visites des professionnels de la TI, et l’établissement d’une réserve régionale d’équipement de TI essentiel. En outre, des questions ont été soulevées concernant l’utilité du rôle du CRSEMOA en matière de prestation de services régionaux de TI, puisque le GRSC pour l’Europe ne fournit pas de services à toutes les missions de la région de l’EMOA . ^{Note de bas de page 72}

Gestion de l’information

Des progrès limités ont été constatés en ce qui concerne la prestation régionale de services de GI par les CRS. Certains postes régionaux de GI ont été créés au CRSEMOA et au CRSEU, mais les gestionnaires de GI des deux CRS relèvent directement du GRSC pour les Amériques, qui est à l’AC. Même si les agents de la GI du CRSEMOA ont participé activement aux activités de sensibilisation auprès des missions clientes, les personnes rencontrées en entrevues ont indiqué que le CRSEMOA n’a pas les ressources adéquates pour répondre aux besoins en matière de GI de ses missions clientes. Par ailleurs, même si le personnel de la GI du CRSEU a élaboré des messages à diffusion générale et offert de la formation pour promouvoir des pratiques exemplaires en matière de GI, les missions clientes aux É.-U. ont indiqué qu’en général, elles ne communiquaient pas avec le CRSEU pour leurs besoins en matière de GI.

Services consulaires

Les dossiers de programmes indiquent que la communauté des AGC aux É.-U. a commencé à élaborer une approche régionale pour les services consulaires vers 2010-2011, à peu près en même temps que la création du CRSEU. Les responsabilités liées à la gestion et à la prestation des services consulaires relèvent du Secteur des services consulaires et de la gestion des urgences (CFM). Le CRSEU, pour sa part, facilite la communication et fournit du soutien aux agents consulaires en publiant sur le site Web du CRS de l’information sur les directives en matière de politiques et les normes relatives aux services consulaires et à la gestion des urgences.

Dans l’ensemble, peu de progrès ont été réalisés concernant la mise en œuvre des activités prévues comme l’élaboration de plans de travail et la réalisation d’évaluations du rendement pour les projets consulaires. Au moment de la collecte des données, la Direction générale des opérations consulaires (CND) élaborait un modèle de prestation des services communs qui incluait des plans en vue de normaliser et d’améliorer l’uniformité de l’information fournie aux clients et les heures de services dans l’ensemble des missions. Dans le cadre de cet exercice, on s’attend à ce que CND consulte les CRS pour examiner de quelle façon ils pourraient participer à ce nouveau modèle régional de prestation des services communs.

Sécurité

Le CRSEU facilite l’échange d’information sur les questions de sécurité sur le site Web du CRS, fournit des numéros de téléphone pour obtenir des renseignements et des conseils en matière de sécurité. Peu de progrès ont cependant été réalisés concernant l’uniformisation des processus de sécurité dans le réseau des missions aux É.-U. ni sur le plan de la prestation régionale de soutien opérationnel aux missions à risque élevé. Les données recueillies dans le cadre des visites sur place au CRSEU indiquent que les préoccupations en matière de sécurité sont prises en compte et que des représentants du SSPM sont envoyés partout aux É.-U. pour répondre aux besoins des clients mais il n’y a pas d’élément probant concernant le rôle joué par le CRS dans le cadre de ces initiatives.

Constatation 11 : Le CRSEMOA et le CRSEU ont aidé à normaliser les processus opérationnels et à améliorer l’uniformité dans les missions.

Le modèle de genre « magasin » utilisé pour la prestation des services communs a donné lieu à des incohérences et perpétué le manque d’uniformité des processus opérationnels. Selon ce modèle décentralisé, chaque mission fournit individuellement des services communs aux clients et aux partenaires et transige individuellement avec les directions générales fonctionnelles et les directions à l’AC pour le soutien et la prise de décisions. Selon les données probantes tirées des entrevues et les documents de programme, cette approche décentralisée pour la prestation des services communs a contribué à un accès inéquitable aux services communs dans tout le réseau des missions, puisque les besoins des missions de plus grande taille avaient tendance à être priorisés au détriment de ceux des missions de plus petite taille, contrairement aux normes établies en matière de prestation de services. De plus, certaines missions n’ont pas respecté les politiques et les processus opérationnels appropriés, ce qui a exposé le Ministère à un risque potentiel^{Note de bas de page 73} . Par conséquent, la régionalisation des services communs a été considérée non seulement comme un moyen d’améliorer l’uniformité et la normalisation, mais aussi de réduire les risques pour le Ministère.

Selon les données probantes tirées des entrevues et des sondages, le CRSEMOA et le CRSEU ont contribué à l’optimisation des ressources et favorisé la normalisation et accru l’uniformité sur le plan de la gestion des finances et des services de RH. Par exemple, les missions du Canada aux États-Unis ont été préalablement affiliées à différentes banques locales, ce qui a permis de réaliser des économies à long terme sur le plan des frais et des rapprochements bancaires. La gestion de certaines fonctions des RH a été identifiée comme un autre secteur des services communs où le CRSEMOA et le CRSEU pourraient contribuer à normaliser et à améliorer l’uniformité. Les CRS ont élaboré des descriptions de travail génériques, des questions d’entrevues et des questions d’examen écrits dans le but d’uniformiser les processus de dotation dans les missions clientes. Enfin, les conférences virtuelles ont été optimisées pour coordonner les comités régionaux de gestion et la formation régionale du personnel des missions.

La conclusion d’accords sur les niveaux de service (ANS) entre les CRS et chacune des missions clientes dans leurs régions respectives a également contribué à une plus grande uniformité des rôles et des responsabilités en matière de prestation des services communs dans les missions régionalisées. Un accord officiel sur les niveaux de service décrivant les rôles et les responsabilités pour la prestation des services communs a été conclu avec chacune des missions au fur et à mesure de leur régionalisation. Par exemple, des ANS sont utilisés pour établir et communiquer les rôles et les responsabilités du CRS, des PPSC/quadrants et des missions clientes concernant la prestation des services financiers (p. ex., délégations de pouvoirs documentées, traitement des paiements). Les ANS conclus entre le CRSEMOA et ses missions clientes portent seulement sur les services financiers tandis que les ANS conclus entre le CRSEU, les quadrants et les missions clientes incluent également la définition des rôles et des responsabilités pour la prestation de services de RH aux EC (p. ex., services de relocalisation, services bancaires personnels pour les EC) et aux ERP (p. ex., services de la paie, dotation).

La création de schémas pour les processus opérationnels de prestation pour les services financiers et de RH et des services immobiliers au CRSEMOA, a également contribué à améliorer l’uniformité des processus de prestation de services dans les missions. Ces schémas décrivent les principales étapes de chacun des processus opérationnels (p. ex., remboursement des frais de voyage, paiements des fournisseurs, création de postes, reclassification des postes) et les tâches, les échéanciers, les responsabilités et les normes de service. Cependant, selon les missions clientes, ces schémas constituent un bon outil de référence, mais elles les utilisent rarement dans leurs opérations quotidiennes. Les résultats du sondage indiquent que près de la moitié des missions clientes du CRSEMOA et du CRSEU connaissent les schémas des processus opérationnels en matière de finances^{Note de bas de page 74} mais le tiers environ seulement a indiqué que ces schémas opérationnels étaient utiles .^{Note de bas de page 75}

Constatation 12 : Le CRSEMOA et le CRSEU n’ont pas amélioré la souplesse de la plateforme internationale pour les missions à l’étranger comme prévu et ont plutôt donné lieu à un chevauchement des efforts.

La souplesse de la plateforme internationale a trait à sa capacité de répondre aux priorités changeantes et aux besoins opérationnels des missions. La mesure dans laquelle les CRS ont contribué à améliorer la souplesse de la plateforme internationale a été évaluée par rapport à trois aspects du sondage effectué auprès des clients aux fins de la présente évaluation : création d’innovations, guichet unique pour la prestation de services communs et amélioration du processus décisionnel. On a demandé aux répondants au sondage quel était leur niveau de satisfaction par rapport à ces éléments de la souplesse par rapport à leurs CRS. La Figure 4 présente les résultats du sondage du CRSEMOA et la Figure 5 ceux du CRSEU.

Remarque : Les missions clientes incluent les CDM et les AGC. Le pourcentage des missions clientes indiqué dans le tableau ne totalise pas 100 p. 100 parce que certains répondants ont sélectionné « Sans objet » ou « Je ne sais pas » (n =91).

Remarque : Les missions clientes incluent les CDM et les AGC. Le pourcentage des missions clientes indiqué dans le tableau ne totalise pas 100 p. 100 parce que certains répondants ont sélectionné « Sans objet » ou « Je ne sais pas » (n = 25).

Selon les résultats du sondage, le CRSEMOA et le CRSEU n’ont pas amélioré la souplesse de la plateforme internationale comme prévu. Les missions clientes, en particulier, ont indiqué que les CRS n’avaient pas fourni de guichet unique pour la prestation des services communs et que le CRSEMOA n’avait pas contribué à améliorer la prise de décisions dans les missions. Alors que les missions clientes ont indiqué que le CRSEMOA n’avait pas contribué à l’innovation, près de la moitié des missions clientes aux États-Unis^{Note de bas de page 76} ont indiqué que le CRSEU avait contribué à l’élaboration de moyens novateurs pour améliorer la prestation des services communs. Il ressort des données des entrevues et des documents de programme que le CRSEU a élaboré des schémas pour les processus opérationnels en matière de finances^{Note de bas de page 77} et lancé l’initiative des projets menés par les quadrants afin d’avoir une meilleure compréhension des approches régionales^{Note de bas de page 78} . Pour les missions clientes du CRSEMEOA, les innovations mises en place par ce dernier étaient moins apparentes.

Plus de la moitié des missions clientes du CRSEMOA et du CRSEU qui ont répondu au sondage réalisé dans le cadre de la présente évaluation ont indiqué que les CRS n’ont pas créé de guichet unique pour la prestation des services communs; 56 p. 100 des missions clientes du CRSEMOA et 64 p. 100 de celles du CRSEU estiment que les CRS n’ont pas créé de guichet unique pour la prestation des services communs. Des éléments probants tirés des entrevues appuient les résultats du sondage. Selon les personnes interrogées, étant donné que les responsabilités fonctionnelles pour la prestation des services communs à l’AC reposent sur différents groupes, les missions doivent généralement consulter de multiples points de contacts à l’AC. La mise en place des CRS n’a rien changé; les AGC et les AAG doivent généralement contacter différents agents pour différentes questions liées aux services communs dans leurs CRS en raison de la spécialisation des secteurs des services communs. Il est cependant plus facile pour les CRS d’identifier les agents appropriés du CRSEMOA ou du CRSEU, et les missions ont indiqué qu’elles avaient pu établir des liens plus solides avec leurs fournisseurs de services. Les professionnels des services communs ont plus facilement accès à leurs homologues dans les CRS, ce qui constitue un autre avantage, et facilite la collaboration et la consultation sur différentes questions pour leur missions clientes au besoin.

Les CRS devaient également servir de guichet unique pour l’AC et lui permettraient d’optimiser les gains d’efficacité. Plutôt que d’attribuer des tâches à chacune des missions du réseau individuellement, l’AC avait pour vision de déléguer des activités ministérielles aux régions par l’intermédiaire des CRS. Cet objectif n’a toutefois pas été atteint parce que les agents à l’AC avaient tendance à exclure les CRS de l’attribution des tâches. Par exemple, les demandes d’information de l’AC étaient souvent communiquées aux CRS seulement une fois que les agents à l’AC aient attribué les tâches. Lorsque les CRS faisaient le suivi auprès de leurs missions clientes en vue d’assurer une diligence raisonnable, certaines missions clientes estimaient qu’il s’agissait d’un chevauchement des efforts. Ces résultats indiquent qu’une plus grande coordination entre le terrain et l’AC s’impose pour réussir la régionalisation de la prestation des services.

Un autre objectif de la régionalisation de la prestation des services communs consistait à déplacer la prise de décision plus près des activités sur le terrain. L’intention était de fournir plus rapidement une réponse pertinente dans le contexte local de chacune des missions. Les résultats du sondage indiquent que 56 p. 100 des missions clientes du CRSEMOA et 64 p. 100 de celles du CRSEU ne sont pas d’accord avec l’énoncé « La régionalisation a amélioré la prise de décisions au niveau de la mission ». Ces réponses pourraient refléter les défis des CRS concernant la délégation des pouvoirs^{Note de bas de page 79} . Selon des éléments probants tirés des entrevues et des visites sur place aux CRS, la prise de décision ne se fait pas sur le terrain parce que les pouvoirs n’ont pas été délégués aux CRS comme prévu. Par conséquent, les CRS doivent souvent communiquer avec l’AC au sujet de décisions stratégiques et doivent ensuite transmettre les réponses aux missions clientes, ce qui réduit la rapidité de la prise de décisions^{Note de bas de page 80}.

Remarque : Les missions clientes incluent les CDM et les AGC. Le pourcentage des missions clientes indiqué dans le tableau ne totalise pas 100 p. 100 parce que certains répondants ont sélectionné « Sans objet » ou « Je ne sais pas » (n = 91 pour le CRSEMOA; n = 25 pour le CRSEU )

Contrairement aux objectifs visés par l’Initiative des centres régionaux de services, la régionalisation de la prestation des services communs par l’intermédiaire du CRSEMOA et du CRSEU a ajouté un autre niveau de bureaucratie et contribué au chevauchement des efforts. Plus de la moitié des répondants au sondage ont indiqué que cet ajout bureaucratique constitue un défi pour la régionalisation de la prestation des services communs. Comme il est indiqué à la Figure 6 ci-dessus, les missions clientes du CRSEMOA et celles du CRSEU ont indiqué qu’il y avait un chevauchement des efforts entre les CRS et l’AC et qu’ils sont des prolongements de l’AC. Les CDM et les AGC/AAG dans les missions, les gestionnaires et les cadres supérieurs à l’AC et certains membres du personnel dans les CRS ont identifié les CRS comme des « AC miniatures ». Les missions ont exprimé de la frustration parce qu’il en a résulté des inefficacités et des délais en matière de prise de décisions, alors que la rapidité était essentielle

Constatation 13 : La prestation des services communs par le CRSEMOA et le CRSEU n’a pas permis de réaliser des progrès en vue d’atténuer les pressions liées au travail ni d’améliorer la qualité de la gestion des services communs pour les missions clientes.

Les CRS devaient améliorer la prestation des services communs et alléger la charge de travail des missions en regroupant les tâches qui exigent beaucoup de ressources afin de permettre aux clients de concentrer de nouveau leurs efforts sur les activités de base à valeur ajoutée. Le sondage effectué auprès des clients aux fins de la présente évaluation visait à évaluer l’impact des CRS sur leurs missions clientes à partir de trois éléments : améliorer la capacité des missions pour qu’elles puissent se concentrer sur d’autres responsabilités, réduire le volume des travaux et améliorer la qualité des services de gestion^{Note de bas de page 81}.

Selon les résultats du sondage, le CRSEMOA et le CRSEU ne sont pas en voie d’atteindre ces objectifs. La Figure 7 et la Figure 8 indiquent qu’un pourcentage plus élevé de missions clientes sont en désaccord avec ces trois énoncés pour le CRSEMOA et le CRSEU. Les CRS, en particulier, n’ont pas réduit la charge de travail du personnel des missions ni accru la capacité des missions de se concentrer sur d’autres activités à valeur ajoutée. En outre, la mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU n’a pas amélioré la qualité de la prestation des services de gestion.

Remarque : Les missions clientes incluent les CDM et les AGC. Le pourcentage des missions clientes indiqué dans le tableau ne totalise pas 100 p. 100 parce que certains répondants ont sélectionné « Sans objet » ou « Je ne sais pas » (n = 91).

Remarque : Les missions clientes incluent les CDM et les AGC. Le pourcentage des missions clientes indiqué dans le tableau ne totalise pas 100 p. 100 parce que certains répondants ont sélectionné « Sans objet » ou « Je ne sais pas » (n = 25).

Les éléments probants tirés des entrevues et des visites sur le terrain appuient les résultats du sondage. Lorsqu’on leur demande si la régionalisation a allégé les pressions au travail, la plupart des CDM et des AGC des missions clientes répondent que la charge de travail du personnel administratif s’est alourdie, contrairement à ce qui avait été prévu. La plupart de ces commentaires, cependant, concernaient les services financiers et les changements découlant de l’élimination des postes de comptables dans les missions. Avec la perte d’un accès immédiat aux comptables dans les missions, les rôles et les responsabilités ont changé et on demande aux adjoints de programme et aux agents des services communs d’assumer des tâches administratives additionnelles. Les missions ont indiqué que le fardeau administratif était plus lourd, en particulier pour les missions de plus petite taille qui ont moins de ressources.

Dans le cadre du nouveau modèle financier, les secteurs de programme doivent assumer plus de responsabilités qu’auparavant pour administrer leurs budgets de programme, quand chaque mission avait un comptable sur place. Certains secteurs de programme dans les missions ont indiqué qu’ils avaient réduit le temps consacré au programme suite à l’alourdissement du fardeau administratif. Il ressort des entrevues que les programmes ont toujours été responsables de leurs budgets de programme mais se fiaient sur le comptable de la mission pour la prestation des services communs quand le modèle de genre magasin était en place. On estime que le transfert de la responsabilité de l’administration des transactions financières a réduit les risques pour le Ministère puisque les programmes peuvent exercer un plus grand contrôle sur leurs finances dans le cadre du nouveau modèle régional.

Pour d’autres secteurs de la prestation des services communs, la régionalisation par l’intermédiaire des CRS ne semble pas avoir eu une grande incidence pour réduire les pressions liées au travail. Alors que la plupart des missions ont constaté des améliorations concernant les processus normalisés et l’uniformité grâce aux modèles partagés par les CRS, le volume total des travaux liés à la prestation des services communs ne semble pas avoir diminué. Les missions de plus grande taille ont indiqué que l’information fournie par l’intermédiaire des CRS était utile mais qu’elles n’avaient généralement pas suffisamment de ressources pour administrer les mesures de dotation et les projets immobiliers. Les missions de plus petite taille ont indiqué que l’aide fournie par les CRS était utile mais qu’il faudrait améliorer les communications afin d’obtenir de meilleurs résultats.

7.5 Enjeu 5 (rendement) : Démonstration d'efficience et d'économie

L’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services énonçait toute une série de facteurs critiques et essentiels pour assurer la réussite de la mise en œuvre des CRS. Des consultations effectuées auprès d’intervenants à l’AC et dans les missions à l’étranger suggèrent que les éléments suivants doivent être pris en compte pour assurer la réussite de l’Initiative des centres régionaux de services :

• une planification proactive fondée sur une sensibilisation systématique des intervenants;
• des communications régulières avec les intervenants et l’établissement de rôles et de responsabilités clairs;
• la disponibilité d’outils, de modèles et de systèmes normalisés;
• la disponibilité d’un personnel dûment formé et qualifié;
• une délégation de pouvoirs suffisante pour la prestation des services communs;
• des renseignements suffisants sur le rendement par rapport aux repères établis;
• une sensibilité à l’égard des environnements opérationnels locaux.

Bon nombre des facteurs essentiels pour la réussite de la mise en œuvre des CRS n’ont pas été considérés, en particulier pour le CRSEMOA. Il ressort de l’évaluation que de nombreux problèmes ont découlé de l’omission de régler ces questions de façon adéquate et limité la capacité des CRS de démontrer des gains d’efficience et d’économie dans leurs activités. L’incidence de ces défis sur la réussite de la régionalisation des services communs par l’intermédiaire des CRS sera abordée plus en détails dans les constatations subséquentes.

Constatation 14 : Le Ministère a fourni un soutien inégal au CRSEMOA et au CRSEU tant au niveau de la direction que des employés. L’adhésion des groupes touchés par la régionalisation de la prestation des services communs est requise pour améliorer l’efficacité et l’efficience des CRS.

Les CRS se sont heurtés à un manque d’adhésion au Ministère. Des préoccupations ont été exprimées en particulier par les personnes interrogées dans chacun des domaines des services communs à l’AC sur le rôle des CRS concernant la prestation des services communs. Certaines personnes estimaient que les CRS ne pourraient pas surmonter la tendance de certains groupes au Ministère de travailler en vase clos et les difficultés qui en résultent en vue d’assurer une coopération et une coordination suffisantes entre les missions et l’AC. Certaines des personnes interrogées ont indiqué que leurs préoccupations découlaient principalement de l’absence d’une stratégie adéquate pour gérer le changement au moment où le Ministère effectuait le virage vers une approche régionalisée pour la prestation des services communs. Les difficultés à gagner l’adhésion ont fait en sorte qu’il y a eu une délégation insuffisante des pouvoirs, ce qui a subséquemment eu une incidence négative sur la capacité des CRS de fournir certains services communs à leurs missions clientes^{Note de bas de page 82} .

L’adhésion a généralement été insuffisante entre les secteurs de programme sur le terrain. Les AGC et les CDM ont participé à l’élaboration de l’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services et certains continuent de participer par l’intermédiaire des comités directeurs des CRS et de téléconférences avec les missions clientes. Cependant, les agents politiques et commerciaux dans les missions ont indiqué avoir été invités trop tard à participer au processus décisionnel pour déterminer comment leurs programmes seraient touchés par la régionalisation des services communs, en particulier pour l’élaboration et la mise en œuvre du nouveau modèle financier. Certains cadres supérieurs ont fait écho à ce point de vue dans les entrevues réalisées à l’AC. Même si les clients des services communs dans les missions et à l’Administration centrale ont accepté la décision du Ministère d’adopter une approche régionale pour la prestation des services communs^{Note de bas de page 83} , il y a eu résistance persistante de la part des programmes avant qu’ils acceptent complètement les CRS et adoptent le nouveau modèle régional de prestation des services communs.

Il ressort également de l’évaluation que les qualifications du personnel de direction des CRS ont une grande influence sur le degré d’adhésion des clients des CRS sur le terrain. Le consensus à l’AC et à l’étranger est que le personnel de direction doit posséder les compétences appropriées et avoir une expérience suffisante sur le terrain pour défendre les intérêts de leurs clients tout en gardant une perspective ministérielle pour les CRS afin de respecter les priorités de l’AC. De même, un leadership solide et stable était requis à l’AC pour fournir une orientation stratégique et concrétiser la vision pour les CRS. Il y a eu un roulement important des cadres supérieurs au moment de la mise en œuvre des CRS, ce qui, selon certains intervenants clés, a nécessité plus d’efforts de la part du CRSEMOA et du CRSEU pour renouveler l’adhésion des interlocuteurs clés pendant toute la durée de la mise en œuvre.

L’adhésion et le soutien des intervenants à l’AC et dans les missions à l’étranger a été plus grand pour le CRSEU que pour le CRSEMOA en raison de leurs structures différentes et des coûts de démarrage. Le CRSEU a été établi à partir des ressources déjà en place en officialisant et en renforçant les relations existantes entre la communauté des AGC aux États-Unis, ce qui a accru la possibilité de réaliser des économies. Le CRSEU est généralement bien perçu dans tout le Ministère. Ce dernier a consacré 3,8 M$^{Note de bas de page 84} à la construction d’installations pour le CRSEMOA, et la mise en œuvre a été reportée de nouveau quand des mesures de sécurité additionnelles ont été requises pour le nouvel immeuble. Étant donné que le CRSEMOA est une organisation distincte des missions, il a été exposé à plus de questions et de critiques que le CRSEU, alors que le GC mettait un accent accru sur la nécessité de procéder à des restrictions budgétaires. Ces questions et ces critiques permanentes ont été difficiles à surmonter.

Constatation 15 : L’absence d’un plan de mise en œuvre exhaustif a créé des défis lors de l’établissement du CRSEMOA et du CRSEU.

L’analyse de rentabilisation pour l’Initiative des centres régionaux de services faisait ressortir la nécessité de définir une approche de mise en œuvre progressive assortie de produits livrables et d’échéanciers clairement définis. Il avait également été proposé d’élaborer un plan de transition qui établirait la tenue d’évaluations régulières des répercussions et documenterait les leçons apprises de façon à pouvoir corriger le tir avant de poursuivre la mise en œuvre^{Note de bas de page 85} . Ce processus de planification proactive reposait sur une compréhension claire des besoins variés des missions, y compris les besoins de formation et la normalisation des systèmes et des processus. Les documents de programme du CRSEU sont moins explicites concernant la nécessité d’un plan de transition mais mentionne cependant que pour réussir la mise en œuvre du modèle régional de prestation des services communs, il faudrait prévoir des évaluations régulières et documenter les leçons apprises pour veiller à ce que les stratégies régionales continuent d’être harmonisées aux priorités du CRS et d’ACM.

Le CRSEMOA et le CRSEU ont intégré certains de ces facteurs clés pour réussir la mise en œuvre de certaines initiatives. Par exemple, le CRSEMOA a intégré une mise en œuvre graduelle des initiatives du PARD, dont le nouveau modèle financier pour les missions clientes et la création des PPSC. Le CRSEMOA a également tenu des réunions après la mise en œuvre pour cerner les leçons apprises dans le cadre du projet pilote de PPSC à la mission à Rome, qui ont par la suite été appliquées à d’autres PPSC au moment de leur mise en place. De même, le CRSEU a tiré des leçons et les a appliquées quand le traitement des transactions financières a été exécuté de plus en plus à l’échelle régionale.

Cependant, peu d’éléments probants indiquent qu’un plan de mise en œuvre détaillé a été élaboré pour guider la mise en œuvre initiale du CRSEMOA et du CRSEU, au-delà de la régionalisation des services financiers. Les stratégies de mise en œuvre sont décrites dans les documents constitutifs des deux CRS, mais aucun plan détaillé énonçant les besoins transitionnels des missions, les jalons clés, les calendriers et les rapports de consultations auprès des intervenants clés n’a été élaboré.

Au contraire, la transition vers la prestation régionale des services communs au CRSEMOA et au CRSEU a principalement été un processus réactif, et la mise en œuvre a été problématique en raison du manque de planification stratégique. Une meilleure compréhension des besoins opérationnels de chacune des missions s’impose, y compris l’établissement des besoins de formation, les procédures et les systèmes nécessaires à la mise en œuvre qui doivent être disponibles pour appuyer la transition vers la prestation régionale des services communs. De plus, même si les documents constitutifs du CRSEMOA et du CRSEU définissaient les indicateurs de rendement et les cibles à partir desquels la mise en œuvre de l’Initiative des centres régionaux de services serait évaluée, ces renseignements ne font pas l’objet d’un suivi et d’une analyse systématiques pour évaluer la mesure dans laquelle les résultats sont en voie d’être atteints et pour étayer les mesures correctives potentielles à prendre.

Constatation 16 : L’absence d’un plan de communication efficace pour les CRS a semé de la confusion chez les intervenants concernant les rôles et les responsabilités des CRS.

La mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU s’est heurtée à des difficultés faute d’avoir établi clairement les rôles et les responsabilités concernant la prestation des services à l’étranger, un élément qui figurait pourtant parmi les facteurs essentiels à la réussite énoncés dans l’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services. Le besoin de définir clairement les rôles et les responsabilités aurait pu être satisfait en élaborant un plan de communication stratégique à l’appui de la mise en œuvre des CRS. Un plan de communication a été élaboré pour le CRSEMOA et transmis à ACM au début de 2013, bien après l’établissement du CRS. Selon les documents constitutifs du CRSEU, un plan de communication officiel était un produit livrable clé, mais peu d’éléments indiquent que ce plan a effectivement été élaboré et mis en œuvre. Selon les agents du CRSEMOA et du CRSEU, un plan de communication officiel aurait peut-être favorisé une plus grande adhésion des intervenants clés des missions à l’égard des CRS.

Même si le CRSEMOA et le CRSEU ont communiqué régulièrement avec les intervenants, ces efforts n’ont pas toujours été suffisants pour fournir aux clients les renseignements nécessaires afin qu’ils comprennent le rôle des CRS en matière de prestation des services communs et les répercussions possibles du CRSEMOA et du CRSEU sur leurs besoins opérationnels quotidiens. Cette communication régulière avec les intervenant dans les missions a eu lieu à l’aide de téléconférences, de communications par courriel, de bulletins et de rapports annuels des CRS, des sites Web des CRS de l’outil Wiki du Ministère et des visites de sensibilisation. Cependant, ces outils de communication n’ont pas toujours été utiles pour les missions clientes. Le personnel de certaines missions a fait Remarquer que les sites Web des CRS n’étaient pas mis à jour régulièrement et que les hyperliens fournis n’étaient pas toujours fonctionnels. Certaines des personnes interrogées ont indiqué que les bulletins des CRS seraient plus utiles s’ils étaient axés davantage sur les opérations des missions plutôt que sur la promotion des CRS.

Les communications avec le réseau des missions étaient efficaces pour échanger de l’information sur les mandats et les objectifs généraux des CRS mais étaient insuffisantes pour communiquer clairement les rôles et les responsabilités opérationnelles pour la prestation des services communs. Les Figures 9 et 10 illustrent les résultats du sondage sur la clarté des rôles et des responsabilités et la compréhension du mandat et des objectifs des CRS. Ces résultats démontrent que la plupart des missions clientes du CRSEMOA et du CRSEU comprennent le mandat et les objectifs de leur CRS. Cependant, moins du tiers des répondants au sondage ont indiqué que les rôles et les responsabilités pour la prestation des services communs étaient clairement définis et que ceux de leur CRS étaient clairs. Ce manque de clarté a eu des répercussions négatives sur la mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU; 75 p.100 de tous les répondants au sondage ont indiqué que le manque de clarté concernant les rôles et les responsabilités a créé des difficultés pour la mise en œuvre des CRS.

Remarque : Les missions clientes incluent les CDM et les AGC. Le pourcentage des missions clientes indiqué dans le tableau ne totalise pas 100 p. 100 parce que certains répondants ont sélectionné « Sans objet » ou « Je ne sais pas » (n = 91).

Remarque : Les missions clientes incluent les CDM et les AGC. Le pourcentage des missions clientes indiqué dans le tableau ne totalise pas 100 p. 100 parce que certains répondants ont sélectionné « Sans objet » ou « Je ne sais pas » (n = 25).

On pourrait attribuer une partie de la confusion entourant les rôles et les responsabilités des CRS au fait que les missions en étaient aux premières étapes de la mise en œuvre des nouvelles initiatives du PARD lorsque l’évaluation a été effectuée, y compris le MPSC pour les services financiers. Les CDM ont signalé la nécessité d’obtenir d’autres précisions des CRS et de l’AC concernant les rôles et les responsabilités pour la planification budgétaire et la présentation de rapports suite à l’élimination des postes de comptable dans les missions. On ne peut cependant attribuer toute la confusion entourant les rôles et les responsabilités à la mise en œuvre du nouveau modèle financier. Les personnes interrogées ont souligné l’importance de mieux communiquer les rôles et les responsabilités liés à de multiples secteurs de la prestation des services communs. Par exemple, les CDM et les AGC ont indiqué qu’il faudrait clarifier davantage les rôles et les responsabilités des CRS concernant la prestation de conseils et d’orientation en matière de RH, puisque toutes les décisions relatives aux RH continuent d’être prises à l’AC. Les CRS orientent souvent leurs missions clientes vers les interlocuteurs à l’AC pour régler les demandes de RH et répondre aux questions liées à la valeur ajoutée des CRS concernant la prestation des services de RH.

Enfin, les gestionnaires des secteurs de programme à l’AC ont souligné le manque de communication et la confusion entourant la gamme de services communs fournis par les CRS, et indiqué qu’ils étaient peu au courant des activités des CRS. Même s’il était généralement accepté que le Ministère effectuait un virage vers la régionalisation de la prestation des services communs, la plupart des gestionnaires à l’AC ont indiqué ne pas savoir quel était exactement le rôle des CRS dans la prestation des services communs à l’étranger et demandé si la création des CRS résulterait en économie de coûts et en gains d’efficience comme prévu. De plus, les autres ministères partenaires ont indiqué qu’ils n’étaient pas bien informés de la création et de la mise en œuvre des CRS, et attribuait à leurs propres agents sur le terrain leur connaissance de la régionalisation de la prestation des services communs par les CRS. De brèves mises à jour sur la mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU ont été communiquées lors des réunions interministérielles, mais elles ont été jugées insuffisantes pour répondre aux préoccupations des autres ministères concernant les répercussions sur la gestion de leurs propres programmes suite à l’adoption du modèle de prestation des services communs à l’échelle régionale.

Constatation 17 : Les systèmes et les outils nécessaires à l’appui de la régionalisation n’étaient pas opérationnels au moment de la mise en œuvre, et le personnel des missions n’avait pas la formation nécessaire pour s’acquitter de ses nouvelles responsabilités.

Il a été déterminé que l’élaboration de pratiques rationalisées et la disponibilité d’outils pour appuyer la prestation des services étaient essentielles pour une prestation uniforme des services communs par les CRS. Ces outils comprennent les bases de données, les systèmes ainsi que les modèles qui facilitent la gestion des processus de prestation des services communs. Les documents de programme indiquent que les systèmes idéaux pour gérer les services aux fins du Ministère, y compris les fonctions de suivi et de rapport pour éclairer la prise de décisions en temps opportun, devraient être faciles à utiliser et interexploitables avec d’autres systèmes afin de faciliter les échanges au sein de la mission et entre les missions. En outre, une formation et du soutien suffisants devraient être fournis au personnel des CRS pour s’assurer qu’il possède les connaissances et l’expérience nécessaires pour s’acquitter de ses tâches.

Dans l’ensemble, tous conviennent que les outils et les systèmes nécessaires n’étaient pas en place pour les CRS en vue de faciliter la prestation régionale des services communs à l’étranger, et par conséquent, le Ministère n’était pas complètement prêt pour la mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU. Seulement 17 p. 100 des répondants au sondage desservis par le CRSEMOA et 32 p. 100 des répondants desservis par le CRSEU ont indiqué que les outils et les systèmes nécessaires étaient en place pour la mise en œuvre de la régionalisation de la prestation des services communs^{Note de bas de page 86} . Certains des outils nécessaires pour faciliter la prestation des services communs par le CRSEMOA et le CRSEU étaient à l’essai au moment de la collecte des données, avec la collaboration des CRS et des missions clientes (p. ex., Procure-to-pay ^{Note de bas de page 87}). Les gestionnaires à l’AC et sur le terrain estiment toutefois que les CRS n’auraient pas dû être mis en place avant que les outils appropriés aient été élaborés et mis en œuvre. Dès le départ, le manque d’outils appropriés a créé des difficultés additionnelles pour les CRS et leurs missions clientes, et accru les inquiétudes et les frustrations du personnel des missions qui s’est vu obligé d’assumer des responsabilités nouvelles ou additionnelles dans le cadre du nouveau modèle régional.

Enfin, parce que les secteurs des services communs utilisent différents systèmes et outils qui ne sont pas toujours interexploitables, on demande de plus en plus aux fournisseurs de services communs dans les missions de maîtriser un certain nombre d’outils différents. On n’a pas porté suffisamment d’attention aux besoins de formation avant de procéder à la création des CRS, et le personnel des missions n’a pas reçu la formation nécessaire pour utiliser ces nouveaux outils. Par exemple, suite à la mise en œuvre du nouveau modèle financier, le personnel des missions clientes s’est vu obligé d’assumer de nouvelles responsabilités et la plupart ont exprimé un besoin de formation additionnelle pour les aider à s’adapter aux exigences de leurs nouveaux rôles, comme l’utilisation du SGI. De même, les gestionnaires de programme et leurs adjoints dans les missions aimeraient recevoir de la formation sur la gestion des budgets et la production de rapports financiers, puisque ces fonctions ne sont plus appuyées par les AGC dans les missions. Bien que certains éléments probants indiquent que les CRS ont élaboré des outils pour l’apprentissage à distance (p. ex., webinaires), les missions clientes signalent que ces outils ne sont pas toujours utiles et demandent du soutien additionnel pour les aider à s’adapter à leurs nouvelles responsabilités.

Constatation 18 : Les pouvoirs liés à la prestation des services communs n’ont pas été délégués sur le terrain comme l’avait prévu l’AC, ce qui a restreint la capacité du CRSEMOA et du CRSEU de fournir les services comme prévu.

Bien que les CRS aient été chargés de la régionalisation de la prestation des services communs à l’étranger, les pouvoirs liés à ces services communs relèvent toujours d’autres secteurs du Ministère en attendant d’être délégués au CRSEMOA et au CRSEU. La mise en œuvre de la régionalisation de la prestation des services communs était fondée sur la prémisse que des pouvoirs seraient délégués sur le terrain afin de créer un guichet unique pour fournir des services communs à l’étranger et par conséquent, éviter les chevauchements d’efforts. Ces pouvoirs n’ont cependant pas été délégués aux CRS comme prévu, et la mesure dans laquelle ils ont été délégués n’est pas la même pour le CRSEMOA et le CRSEU. Les pouvoirs délégués au CRSEMOA et au CRSEU pour la prestation des services communs sont présentés au tableau 7.

Délégation des pouvoirs au CRSEMOA et au CRSEU

Services communs : Services financiers
Pouvoirs délégués :

• Certains pouvoirs ont été délégués sur le terrain dans le cadre d’un PE conclu entre ACM et SCM.
• Les pouvoirs décisionnels concernant les affectations budgétaires relèvent toujours de l’AC.

Services communs : Services de RH
Pouvoirs délégués :

• ALD conserve les pouvoirs liés à certaines fonctions des RH pour les ERP à l’AC (p. ex., pensions et avantages sociaux des ERP , relations de travail et griefs).^{Note de bas de page 88}
• Les CRS ont la responsabilité de faciliter les processus de dotation et de classification pour leur région.

Services communs : Services immobiliers
Pouvoirs délégués :

• Les pouvoirs relatifs à la gestion des projets immobiliers ont été délégués au CRSEMOA dans le cadre d’un PE.
• ARD n’a pas délégué de pouvoirs relatifs aux biens immobiliers au CRSEU.

Services communs : Services de GI-TI
Pouvoirs délégués :

• Le gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) pour l’Europe est en poste au CRSEMOA alors que le GRSC pour le Moyen-Orient et l’Afrique est en poste à la mission à Nairobi ^{Note de bas de page 89 Note de bas de page 90}, .
• Aucun pouvoir n’a été délégué au CRSEU et les services de TI pour la région sont gérés à l’AC.
• Tous les postes de GI du CRSEMOA et du CRSEU relèvent du GRSC à l’AC sur le plan fonctionnel.

Services communs : Approvisionnement et passation de marchés
Pouvoirs délégués :

• Le DPF n’a pas délégué de pouvoirs au CRSEMOA ou au CRSEU pour l’approvisionnement et la passation de marchés, même s’il y a quelques ressources en poste au CRSEU pour la passation de marchés.

Services communs : Services consulaires/de sécurité
Pouvoirs délégués :

• Il y a peu d’éléments probants indiquant qu’il y a eu une délégation de pouvoirs au CRSEU pour les services consulaires/de sécurité .^{Note de bas de page 91}

Les répercussions de cette délégation partielle des pouvoirs ont été des pertes d’efficience et d’efficacité et une diminution de la crédibilité des CRS. Faute d’avoir délégué des pouvoirs décisionnels au CRSEMOA et au CRSEU, les demandes des missions doivent être transmises aux personnes appropriées à l’AC. Certaines missions ont indiqué qu’elles étaient préoccupées du fait que les responsabilités des CRS se limitent aux services communs et que toutes les demandes de conseils pour d’autres secteurs (p. ex., budgets) doivent être adressées directement à l’AC. La plupart des intervenants dans les missions ont mentionné que le personnel des CRS fait preuve de souplesse et est disposé à répondre aux besoins des missions, mais ils ne peuvent fournir une aide utile s’ils n’ont pas les pouvoirs délégués nécessaires. Cette question mine la valeur ajoutée des CRS et contribue au faible degré d’adhésion des missions clientes.

Les entrevues effectuées auprès des intervenants à l’AC révèlent qu’il y a une réticence généralisée concernant la délégation de pouvoirs aux CRS pour la prestation des services communs. La plupart des personnes interrogées ont signalé que la réticence des cadres supérieurs à déléguer des pouvoirs aux CRS est un exemple de diligence raisonnable sur le plan de la gestion des risques potentiels pour le Ministère et la conduite d’activités pour lesquelles ils continuent de rendre compte. Cette réticence découle de la nécessité d’améliorer les processus à l’AC pour ces secteurs des services communs avant de déléguer des pouvoirs aux CRS pour la prestation des services communs. D’autres facteurs ont contribué à cette délégation insuffisante des pouvoirs dont les caractéristiques culturelles du Ministère. Les groupes fonctionnels, en particulier, ont tendance à travailler en vase clos, et il y a un clivage entre les groupes à l’AC et ceux qui travaillent dans les missions canadiennes à l’étranger.

Les missions clientes reconnaissent que le CRSEMOA et le CRSEU ont fait des efforts pour fournir des services communs dans toute la mesure de leur capacité, mais la plupart ont indiqué que sans délégation de pouvoirs décisionnels aux responsables sur le terrain, l’utilité des CRS était limitée. L’importance de déléguer des pouvoirs pour assurer la réussite de l’Initiative des CRS suggère que cette délégation aurait dû être négociée avec les intervenants à l’AC avant la création du CRSEMOA et du CRSEU. Bien que ces derniers aient collaboré activement avec l’AC concernant la délégation de pouvoirs, pour les services de passation de marchés et d’approvisionnement, en particulier, la plupart des personnes interrogées ont indiqué qu’elles doutaient que ces pouvoirs soient délégués éventuellement aux CRS comme prévu.

Constatation 19: Les activités effectuées par le CRSEMOA et le CRSEU et qui ne faisaient pas partie de leur mandat de base ont apporté de la valeur au Ministère mais à un coût plus élevé.

Le CRSEMOA et le CRSEU ont été conçu pour fournir une gamme de services communs aux missions clientes, réaliser des économies d’échelle et améliorer la qualité de la prestation des services communs. Les activités et les objectifs des CRS ont toutefois changé, lorsque les pouvoirs n’ont pas été délégués aux représentants sur le terrain, comme prévu, ce qui a modifié la portée et les activités du CRSEMOA et du CRSEU. Il y a peu d’éléments pour démontrer comment ces décisions ont été prises pour orienter ces changements et comment ils s’harmonisent aux objectifs initiaux de l’Initiative des centres régionaux de services.

Le personnel du CRSEMOA a indiqué qu’il a dû assumer des tâches additionnelles lorsque les pouvoirs n’ont pas été délégués comme prévu. Par exemple, la section des RH des CRS a mis à jour les profils des employés dans le SGRH au nom d’ALD. Puisque des systèmes manuels avaient été utilisés pour assurer le suivi des renseignements des ERP en matière de RH, il y avait un arriéré dans les demandes de modification des profils des employés à des fins de classification et de rémunération. La section des RH du CRSEMOA a réussi à corriger ces incohérences dans les données historiques des employés pour le Ministère. Le personnel du CRSEMOA et d’ALD convient que ces activités ont allégé les pressions au travail pour l’AC et assuré l’exactitude de l’information à l’avenir. Cependant, l’entrée de ces données a coûté cher au Ministère car l’AC aurait pu embaucher du personnel temporaire pour le faire. Les résultats auraient été les mêmes mais le coût aurait été moindre. On peut donc en déduire que la section des RH du CRSEMOA a été sous-utilisée.

Le CRSEMOA et le CRSEU ont également facilité la fermeture de missions dans la foulée du PARD. Les entrevues réalisées auprès des agents en poste dans des missions aux É.-U. qui devaient être fermées suggèrent que les professionnels des RH du CRSEU ont été efficaces, efficients et sensibles aux circonstances et aux besoins du personnel touché. De plus, les experts immobiliers en poste au CRSEMOA ont terminé l’exercice de rationalisation des logements du personnel pour tout le réseau des missions, une autre initiative découlant du PARD, qui visait à réaliser des économies en réduisant les coûts annuels de location. Selon l’analyse de rentabilisation, le CRSEMOA avait la responsabilité de réduire les coûts annuels de location pour la région de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique seulement, mais cette tâche a été élargie pour inclure tout le réseau des missions canadiennes à l’étranger.

Certains membres du personnel des CRS ont signalé que l’accent mis sur les initiatives du PARD au cours de l’exercice 2012-2013 a eu pour effet de détourner leur attention des projets de régionalisation de la prestation des services communs, entre autres, l’amélioration des activités de communication. Les membres du personnel du Secteur de la plateforme internationale (ACM) interrogés ont indiqué que la réponse des directions aux exigences du PARD n’aurait pas été possible sans la participation des CRS. Toutefois, bien que ces derniers aient facilité la mise en œuvre des initiatives du PARD et que l’expertise fournie par le personnel des CRS ait été inestimable, le Ministère aurait pu s’acquitter de ses engagements au titre du PARD sans l’aide des CRS, puisqu’il aurait pris d’autres moyens pour mettre les initiatives en œuvre et utilisé d’autres ressources pour faire avancer le processus.

Constatation 20 : Il est difficile de mesurer et de surveiller les progrès réalisés en vue d’atteindre les résultats escomptés en raison de l’absence de systèmes de mesure du rendement et de cadre de travail établis.

L’analyse de rentabilisation du CRSEMOA prévoyait l’établissement d’indicateurs du rendement spécifiques pour chacun des secteurs des services communs qui seraient fournis par les CRS. De même, l’entente cadre du CRSEU prévoyait que le CRS établirait et mettrait en œuvre un système de suivi et de gestion pour appuyer la prestation des services de soutien et fournir des données sur le rendement. La disponibilité des renseignements sur le rendement par rapport aux indicateurs et aux cibles établis devait servir à mesurer la réussite du processus de mise en place des CRS et à éclairer les mesures correctives à apporter. Bien que des éléments probants montrent que certains renseignements sur le rendement des activités régionales ont été recueillis^{Note de bas de page 92} , il n’y avait pas de systèmes de mesure du rendement pour la collecte de renseignements sur les progrès de la régionalisation de la prestation des services communs.

Même si le CRSEMOA, le CRSEU et leurs missions clientes étaient au courant de la nécessité de fournir des renseignements pertinents sur le rendement, il n’y avait pas de systèmes centralisés pour mesurer le rendement sur le plan de la prestation des services communs. Les différents secteurs des services communs ont leurs propres systèmes et outils pour les aider à fournir les services (p. ex., ABRA pour les RH des ERP aux É.-U., SGI pour les finances), mais ces outils n’ont pas nécessairement été conçus pour faire le suivi du rendement. De plus, le manque d’interexploitabilité de ces systèmes a limité les gains d’efficience qui auraient pu être réalisés concernant les rapports sur le rendement. Parce que chacune des missions a élaboré ses propres outils pour faire le suivi du rendement, il y a des incohérences généralisées à cet égard dans tout le réseau des missions, et les occasions d’échanges d’informations sont limitées. Par exemple, InfoBank pourrait faciliter le suivi des demandes de services financiers entre les fournisseurs de services et leurs missions clientes en l’absence d’outils plus appropriés. Cependant, les missions n’avaient pas toutes accès à InfoBank au moment de la collecte des données. Certains éléments probants montrent que les missions de plus grande taille aux É.-U. avaient commencé à collaborer avec les missions de leur quadrant à l’élaboration de processus individuels qui permettraient de faire le suivi du rendement; bien que cette approche soit proactive et novatrice, une approche plus centralisée serait nécessaire pour faire le suivi du rendement dans toutes les missions régionalisées.

L’insuffisance de données sur le rendement a créé des difficultés pour les CRSEMOA et le CRSEU pour produire des rapports sur les progrès du processus de mise en œuvre. Même si les CRS participaient à des activités régionales, le manque d’uniformité du suivi et de la surveillance a entravé leur capacité de démontrer les résultats obtenus. Comme l’ont souligné les gestionnaires des CRS et des missions clientes, le suivi régulier des activités peut aider à assurer que les services communs sont fournis efficacement et économiquement, et conformément aux normes de prestation de service établies. Des données fiables et en temps opportun sur le rendement peuvent également appuyer le virage vers la régionalisation de la prestation des services communs en orientant la prise de décisions stratégiques pendant que la mise en œuvre des modèles régionaux se poursuit. L’absence de ces données a limité la mesure dans laquelle les cadres supérieurs pouvaient faire une évaluation critique des progrès réalisés concernant la mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU et cerner les modifications à apporter pour accroître l’efficience et l’économie.

Les gestionnaires à l’AC et dans les missions ont indiqué que l’idéal serait un système centralisé qui permettrait de mesurer et de faire le suivi du rendement, et qui serait doté de capacités d’interexploitabilité avec les secteurs des services communs, et faciliterait à la fois l’analyse des données et les rapports sur le rendement. Cependant, la plateforme n’a pas d’outil suffisant pour mesurer le rendement qui pourrait être utilisé par toutes les directions à l’AC et dans les missions. Des efforts ont été fournis au Ministère pour élaborer des systèmes de mesure du rendement (p. ex., logiciel Procure-to-Pay pour surveiller les transactions financières), et les CRS ont participé activement pour faciliter ces processus quand c’était possible, mais les données sur le rendement continuent d’être insuffisantes pour dresser un tableau complet du rendement des CRS.

Constatation 21 : Le modèle pour la mise en œuvre de la régionalisation des services communs devrait répondre aux besoins opérationnels des régions spécifiques à qui ces services seront fournis dans le cadre d’une approche régionalisée.

L’une des leçons tirées de la régionalisation de la prestation des services communs est que les modèles régionaux ne sont pas tous pareils. Les besoins des missions clientes et le contexte dans lequel elles opèrent sont des éléments essentiels pour concevoir le modèle approprié^{Note de bas de page 93} . Les CDM, AGC et AAG conviennent que des modèles régionaux qui sont appropriés dans une partie du monde ne le sont pas forcément dans une autre, et que l’approche « universelle » pour la régionalisation de la prestation des services communs n’est pas utile. Toutes les missions sont différentes et, même s’il est essentiel pour le Ministère d’améliorer l’uniformité et la normalisation, une certaine souplesse est nécessaire pour s’adapter aux conditions de travail et aux environnements opérationnels variables des différentes missions clientes. Par exemple, il n’est pas toujours possible pour certaines missions dans des pays où les paiements se font principalement en espèces d’utiliser les systèmes de paiement électronique pour régler les factures des fournisseurs. Il y aura toujours des problèmes d’uniformité dans les missions en raison des lois et de l’environnement locaux, et les modèles régionaux de prestation des services communs devraient être suffisamment souples pour tenir compte de ces disparités.

Le nombre de missions desservies par un CRS (ou PPSC ou quadrant) devrait également optimiser les économies d’échelle mais sans risque de diminuer l’efficience. Des données tirées de certains documents de programme et des entrevues indiquent qu’initialement, le CRSEMOA devait fournir des services aux missions en Europe seulement, mais la région du Moyen-Orient et ensuite la région de l’Afrique ont été ajoutées au modèle régional afin d’accroître les économies d’échelles, et aussi parce que ce regroupement de l’EMOA est harmonisé à d’autres modèles régionaux qui ont été établis dans le secteur privé. Certaines des personnes interrogées tant sur le terrain qu’à l’AC mettent en doute l’efficacité de fournir des services à 77 missions très différentes par l’intermédiaire d’un seul CRS. Un CRS pour l’Europe seulement permettrait d’accroître l’efficience et l’efficacité puisque les pays de l’Europe ont un environnement d’affaires plus semblables, par comparaison à celui des pays du Moyen-Orient et de l’Afrique, bien qu’il y ait tout de même des différences entre les pays de l’Europe^{Note de bas de page 94} . Par ailleurs, les personnes interrogées à l’AC et dans les missions ont indiqué qu’une certaine partie de la réussite relative du CRSEU pourrait être attribuable au fait qu’il dessert une gamme de missions clients dans un pays où les lois, la langue et les devises sont similaires.

8.0 Conclusions de l’évaluation

La présente évaluation a examiné la pertinence et le rendement du CRSEMOA et du CRSEU comme instruments pour régionaliser la prestation des services communs. Cette évaluation a examiné, en particulier, le besoin continu des CRS, leur harmonisation aux priorités du Ministère et du GC et au rôle du gouvernement fédéral dans la prestation des services communs par l’intermédiaire des CRS. Le rendement des CRS a également été évalué à partir de la mesure dans laquelle ils sont en voie d’atteindre les résultats escomptés de façon efficiente et économique. Les conclusions qui suivent sont tirées de ces évaluations, et sont présentées dans les constatations ci-dessus.

Conclusion 1 : Le CRSEMOA et le CRSEU ne sont pas en voie d’atteindre les cibles d’économies de 3 M$ annuellement ni la cible de 75 p. 100 de satisfaction des clients, ce qui signifie qu’il faudrait réexaminer l’approche pour la régionalisation de la prestation des services communs.

On s’attendait à ce que le CRSEMOA et le CRSEU atteignent des cibles précises et déterminées en matière d’économie et de satisfaction des clients dans le cadre de l’exercice de l’examen stratégique de 2007 et du Programme de transformation. Cependant, on ne peut actuellement attribuer aucune économie aux CRS autres que celles réalisés par la mise en œuvre des MPSC pour les services financiers. De plus, les CRS ne sont pas en voie d’atteindre leurs cibles sur le plan de la satisfaction des clients et jusqu’à présent, ils n’ont pas amélioré la souplesse de la plateforme internationale ni la qualité de la prestation des services communs. En outre, la mise en place des CRS a alourdi la bureaucratie entre le terrain et l’AC et causé des chevauchements d’efforts. Il ressort des constatations de l’évaluation qu’un réexamen de l’approche régionale en matière de prestation des services communs s’impose. Un examen et une révision de l’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services serait utile pour favoriser les progrès en vue d’atteindre les cibles de rendements et les résultats escomptés et apporterait une valeur ajoutée en plus de permettre à la plateforme internationale de se positionner plus stratégiquement au fur et à mesure des progrès de la régionalisation de la prestation des services communs.

Le CRSEU a fait face à des difficultés similaires à celles du CRSEMOA sur le plan de la délégation des pouvoirs, et peut-être même plus importants, puisque moins de pouvoirs ont été transférés au CRSEU en raison de la proximité du CRS de l’AC. Cependant, les résultats du CRSEU ont été, dans l’ensemble, plus positifs : des économies permanentes sont attendues du CRSEU, le pourcentage de satisfaction des missions clientes à l’égard des services communs fournis par le CRS est plus élevé, et le CRSEU est généralement perçu plus favorablement au Ministère. Certains des résultats positifs pourraient être attribuables au fait que le CRSEU n’a pas eu à surmonter les mêmes difficultés que le CRSEMOA puisqu’il dessert un pays où on parle une langue commune et où une seule devise est utilisée. De même, le CRSEU n’a pas eu à surmonter les mêmes difficultés que le CRSEMOA concernant les coûts de démarrage et les retards de la mise œuvre. Les décisions sur l’orientation stratégique du CRSEMOA et du CRSEU devraient être examinées séparément, compte tenu de ces différences.

Conclusion 2 : La délégation de pouvoirs sur le terrain a été insuffisante et a réduit la capacité du CRSEMOA et du CRSEU de contribuer à la régionalisation de la prestation des services communs à l’étranger et a eu des répercussions négatives sur leur efficacité et leur rentabilité.

La régionalisation de la prestation des services communs par l’intermédiaire des CRS était fondée sur la prémisse que des pouvoirs seraient délégués sur le terrain, mais l’AC n’a pas délégué ces pouvoirs comme prévu. L’insuffisance de pouvoirs délégués a été l’un des principaux facteurs qui ont eu des répercussions négatives sur le rendement du CRSEMOA et du CRSEU. Bien que des progrès aient été réalisés sur le plan de la prestation de services de RH aux ERP et des services financiers à l’échelle régionale par les CRS, et les projets immobiliers du CRSEMOA, l’insuffisance des pouvoirs délégués ont limité la mesure dans laquelle le CRSEMOA et le CRSEU auraient pu fournir des services d’approvisionnement et de passation de marchés, de gestion des biens immobiliers et de GI-TI, comme prévu. On peut comprendre les difficultés liées à la délégation de pouvoirs, puisque les responsabilités fonctionnelles sont réparties entre différents groupes au Ministère et que de solides contrôles doivent être maintenus pour éviter de compromettre les responsabilités. Cette délégation limitée des pouvoirs a fait en sorte que les CRS n’ont pu atteindre les résultats escomptés.

Conclusion 3 : D’autres activités effectuées par le CRSEMOA et le CRSEU ont été utiles pour faire avancer les priorités de l’AC, mais n’étaient pas harmonisées aux objectifs de base des CRS.

L’insuffisance des pouvoirs délégués a modifié la portée des fonctions et des activités exécutées par le CRSEMOA et le CRSEU, et n’a pas optimisé l’expertise disponible dans les CRS ni apporté de valeur ajoutée au Ministère. Par exemple, le CRSEMOA a mis à jour les profils des ERP, une tâche qui a allégé les pressions opérationnelles d’ALD mais qui aurait pu être exécutée à un coût moindre à l’AC. Avec la mise en œuvre des MPSC pour les services financiers, l’orientation des activités administratives des CRS a également changé, passant de l’exécution des tâches de soutien répétitives pour les transactions financières, comme prévu initialement, à la gestion financière dans leurs régions respectives. Le rôle des CRS pour fournir des services financiers a été fondamentalement modifié suite à la mise en œuvre des nouveaux modèles financiers dans les PPSC et les quadrants, et changé la façon dont les missions interagissent avec leur CRS. Le CRSEMOA et le CRSEU ont adopté une fonction de supervision pour les PPSC et les quadrants, mais elle pourrait être rapatriée à l’AC afin de réaliser plus d’économies.

Conclusion 4 : Sans plan de mise en œuvre détaillé, les CRS n’ont pu maintenir leur orientation stratégique et s’assurer qu’ils avaient la capacité de s’acquitter de leur mandat initial.

L’Initiative des centres régionaux de services devait desservir un réseau de missions qui faisait déjà face à un manque de ressources pour fournir des services communs à l’ensemble des missions, à des programmes élargis et à un accroissement de la demande pour des services communs à l’étranger. Des facteurs essentiels à la réussite avaient été établis pour orienter les responsables de la mise en œuvre des CRS afin d’assurer la réussite de la régionalisation de la prestation des services communs. Cependant, l’accroissement de la demande pour des services communs à l’étranger ne s’est pas concrétisé comme prévu, et la mise en œuvre des CRS s’est heurtée aux difficultés anticipées dans l’analyse de rentabilisation et les documents constitutifs de l’Initiative. Ces documents prévoyaient une stratégie de mise en œuvre, mais un plan de transition exhaustif n’a pas été élaboré pour les CRS. La transition entre le concept des CRS et la mise en œuvre de la régionalisation de la prestation des services communs sur le terrain n’a pas été bien définie pour le CRSEMOA et le CRSEU.

Un plan de mise en œuvre exhaustif aurait pu aider les CRS à s’adapter plus facilement au contexte fédéral changeant et à obtenir les résultats escomptés. Le CRSEMOA et le CRSEU ont plutôt fait face à des difficultés de mise en œuvre qui ont limité leur capacité de s’acquitter de leur mandat et d’atteindre leurs objectifs. Par exemple, un plan de mise en œuvre devrait comprendre un plan de communication détaillé pour veiller à ce que le mandat, les objectifs et les rôles et les responsabilités soient clairs pour tous les intervenants clés. Un plan des RH exhaustif, dans le cadre de la mise en œuvre, devrait assurer que les fournisseurs de services communs qui assument de nouveaux rôles sont suffisamment formés et compétents pour fournir des services de qualité. Un plan de mise en œuvre exhaustif devrait également comprendre des mécanismes de rétroaction sur les progrès afin d’établir de nouveaux jalons, au besoin, et d’examiner périodiquement l’orientation stratégique de la régionalisation de la prestation des services communs pour veiller à ce qu’ils sont harmonisées en permanence aux priorités gouvernementales et ministérielles.

Conclusion 5 : La prestation des services communs est conforme aux normes de services établies et les CRS ont contribué à améliorer l’uniformité dans l’ensemble des missions et à normaliser les processus opérationnels.

Avant la mise en œuvre du CRSEMOA et du CRSEU, le modèle de prestation des services communs en place perpétuait une prestation inégale et non uniforme des services communs au réseau des missions puisque celles-ci transigeaient directement avec l’AC. Les missions ont tendance à être autonomes et souvent, les processus sont différents pour fournir des services communs similaires. Toutefois, dans la foulée de la création des CRS, des normes ont été établies pour la prestation des services communs dans toutes les missions régionalisées afin d’améliorer l’uniformité du délai de prestation et de permettre un accès plus équitable aux services communs dans tout le réseau des missions. Des progrès ont également été réalisés pour améliorer l’uniformité dans les missions et normaliser les processus opérationnels en fournissant des outils normalisés et des modèles pour les processus des RH, la conclusion d’ANS avec les missions clientes et la normalisation des schémas des processus opérationnels pour la prestation des services financiers. Des progrès moins importants ont été réalisés sur le plan de l’uniformisation des processus pour certains secteurs des services communs, comme les services de passation de marchés et d’approvisionnement, faute de pouvoirs délégués suffisants.

Conclusion 6 :La régionalisation de la prestation de services communs à l’étranger est toujours pertinente mais elle est mise en œuvre à l’aide de modèles divers.

La régionalisation de la prestation des services communs est toujours pertinente pour le Ministère et considérée comme une approche appropriée pour améliorer l’uniformité et diminuer les risques. L’uniformisation des processus opérationnels assure également que les missions se conforment aux politiques et aux protocoles appropriés. Les objectifs des modèles de prestation régionale des services sont harmonisés aux priorités gouvernementales et au rôle du gouvernement fédéral pour la prestation des services communs à l’échelle régionale.

Cependant, les CRS, dans leur forme actuelle, ne sont peut-être pas les outils les plus appropriés pour la mise en œuvre du modèle régional de prestation des services communs. En théorie, offrir un ensemble de services communs par l’intermédiaire d’un seul point de service semble une solution efficace et économique, mais en pratique, l’approche est ambitieuse, parce que le Ministère n’est pas organisé de façon à faciliter ce modèle. Les responsabilités fonctionnelles pour les secteurs des services communs sont réparties entre différentes directions au sein d’ACM et les responsabilités pour les services financiers relèvent du SCM. Même si les communications entre les directions se sont améliorées, la tendance à travailler en vase clos au sein du Ministère subsiste. En outre, certaines directions à l’AC doivent régler les problèmes liés à leurs propres processus avant de déléguer des pouvoirs sur le terrain. Le programme des pensions et des avantages sociaux des ERP, par exemple, a été transféré du SCT au MAECI en 2011 et n’est pas prêt pour la régionalisation. La combinaison de ces facteurs crée des défis pour le modèle des CRS lorsqu’une approche pangouvernementale et une adhésion complète des interlocuteurs clés sont nécessaires.

Une approche universelle ne peut s’appliquer à tous les modèles régionaux de prestation des services communs. Les ministères à l’étranger ont adopté différentes approches pour la régionalisation de la prestation des services communs qui sont appropriées pour leurs besoins organisationnels. Pour le MAECI, les différences entre le CRSEMOA et le CRSEU démontrent que l’approche « universelle » ne répond pas aux besoins de la plateforme, et qu’un modèle régional dans une région géographique n’est pas forcément approprié dans une autre région. De plus, les modèles régionaux qui sont appropriés à un moment précis pourraient ne pas l’être à un autre, en raison du contexte fédéral changeant, et du fait que la régionalisation est un processus dynamique qui requiert des harmonisations régulières afin de répondre aux besoins organisationnels en constante évolution. Par conséquent, une attention particulière devrait être portée au moment et à l’endroit avant d’élaborer une approche régionale pour la prestation des services communs.

9.0 Recommandations

Les recommandations suivantes s’adressent au Ministère et sont fondées sur les constatations et les conclusions de l’évaluation.

Recommandation 1 : Que le Ministère réévalue l’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services et prenne les mesures correctives nécessaires concernant la régionalisation de la prestation des services communs pour atteindre les cibles d’économies de coûts, obtenir les résultats escomptés et accroître la satisfaction des clients.

Les efforts déjà déployés à l’échelle régionale pour chacun des secteurs des services communs devraient être réexaminés dans le cadre d’une approche pleinement consultative, pangouvernementale et axée sur le client afin de respecter les priorités ministérielles et d’optimiser les synergies dans les différents secteurs des services communs. En se fondant sur ces réévaluations, d’autres mécanismes pour la prestation des services communs à l’échelle régionale pourraient être examinés afin de réaliser les économies de coûts et les gains d’efficience et d’efficacité attendus de cette initiative.

Recommandation 2 : Que le Ministère élabore un plan exhaustif de mise en œuvre pour la régionalisation de la prestation des services communs.

Pour les initiatives en cours dans le cadre de la régionalisation des services communs, le Ministère devrait s’assurer qu’un plan exhaustif de mise en œuvre est élaboré. Ce plan de mise en œuvre devrait inclure :

• Une structure de gouvernance comprenant des représentants de tout le Ministère et des représentants sur place pour favoriser la cohésion et la collaboration;
• Des pouvoirs délégués sur place, assortis de suffisamment de contrôles internes pour assurer le maintien des responsabilités;
• Des objectifs à court et à long terme, examinés à intervalles réguliers, pour s’adapter aux changements du contexte fédéral;
• Un plan de communication pour faciliter la compréhension commune du mandat, des objectifs, des rôles et des responsabilités chez les interlocuteurs clés;
• Un cadre de mesure du rendement pour surveiller les progrès en vue d’atteindre les résultats escomptés et faciliter une prise de décisions éclairée en temps opportun;
• Des systèmes opérationnels centralisés pour faciliter le suivi du rendement;
• Un plan détaillé de RH pour la mise en œuvre qui inclurait les postes touchés, les postes requis, et la formation.

10.0 Réponse et plan d’action de la direction

Recommandation 1

Que le Ministère réévalue l’analyse de rentabilisation de l’Initiative des centres régionaux de services et prenne les mesures correctives nécessaires concernant la régionalisation de la prestation des services communs pour atteindre les cibles d’économies de coûts, obtenir les résultats escomptés et accroître la satisfaction des clients.

1. Les efforts déjà déployés à l’échelle régionale pour chacun des secteurs des services communs devraient être réexaminés dans le cadre d’une approche pleinement consultative, pangouvernementale et axée sur le client afin de respecter les priorités ministérielles et d’optimiser les synergies dans les différents secteurs des services communs. En se fondant sur ces réévaluations, d’autres mécanismes pour la prestation des services communs à l’échelle régionale pourraient être examinés afin de réaliser les économies de coûts et les gains d’efficience et d’efficacité attendus de cette initiative.

Constatations connexes : globale

Réponse et plan d’action de la direction : Recommandation 1 acceptée.

Depuis son lancement en 2011, le modèle de régionalisation a été examiné et il a considérablement évolué depuis l’évaluation des deux modèles, et il continue d’évoluer. Des leçons ont été tirées de la rétroaction des intervenants, du succès des 11 points de prestation des services communs (PPSC) mis en place, des pratiques exemplaires découlant des modèles de CRS existants, de la rétroaction de l’équipe d’évaluation et en réponse aux objectifs et à l’environnement changeants. Un aperçu du plan d’action maintenant en place pour apporter les mesures correctives nécessaires, des échéanciers, de la consultation, de la structure de gouvernance et de l’engagement des intervenants sont intégrés à la réponse à la recommandation clé 2. Il sera révisé pour répondre à la rétroaction spécifique de l’évaluation.

Compte tenu de l’environnement changeant et des leçons tirées, le SPI convient qu’il est nécessaire de réévaluer et de reconfigurer le modèle des CRS, en particulier le modèle autonome du CRSEMOA.

Le SPI entretient un dialogue continu avec les ministres des Affaires étrangères des pays aux vues similaires puisqu’ils sont tous rendus à différentes étapes de régionalisation et/ou de centralisation, et qu’on peut apprendre beaucoup de l’expérience des autres.
Centre de responsabilité : AFD CRSEMOA CRSEU SMD LDN
Échéancier : Excercice financier 2011-2015

Réponse et plan d’action de la direction : Un plan d’action est en préparation en vue de fusionner le CRSEMOA à la mission à Londres. Ceci est réalisé en parallèle à l’acquisition du 2-4 Cockspur en novembre 2012, et de la disponibilité de l’espace à la mission à LDN. L’accent portera sur la conformité avec le nouveau modèle de PPSC (maintenant en place dans quatre missions) qui intègre le traitement des transactions financières et le soutien aux services communs. Ce modèle a intégré les leçons apprises, reflète les recommandations de l’évaluation et a été conçu pour réaliser des économies de coûts suite à la réduction du nombre de personnes requises pour fournir du soutien à la prestation régionale des services communs.
Centre de responsabilité : LDN CRSEMOA AFD SMD
Échéancier : 2013-2015 parallèlement au déménagement dans la nouvelle chancellerie à LDN

Réponse et plan d’action de la direction : L’expérience a également démontré que le regroupement de l’Europe, du Moyen-Orient et l’Afrique sous un seul CRS était trop ambitieux et que les responsabilités étaient trop vastes. Alors que la question de l’étendue des responsabilités n’a pas été examinée dans l’évaluation, un plan d’action est en cours d’élaboration en vue de créer un PPSC à PRET, conformément au nouveau modèle, afin de mieux régler les problèmes particuliers à l’Afrique.
Centre de responsabilité : PRET AFD SMD CRSEMOA
Échéancier : 2013-2015 parallèlement au déménagement à la nouvelle chancellerie à LDN

Réponse et plan d’action de la direction : Le SPI accepte les résultats de l’évaluation comme orientation stratégique globale et continue de peaufiner le modèle du CRSEMOA en vue de l’intégration avec LDN, poursuivant les progrès pour mettre en œuvre le modèle de réseau régional des PPSC en se fondant sur les leçons apprises, les analyses de coûts, les consultations avec les cadres supérieurs et les intervenants et en utilisant les nouveaux outils disponibles.
Centre de responsabilité : AFD SMD CRSEMOA LDN CRSEU
Échéancier : Un plan d’action exhaustif sera en d’ici mars 2014. En cours jusqu’en 2015 lorsque le bail du CRSEMOA pourra être résilié et que l’espace à Cockspur sera disponible.

Réponse et plan d’action de la direction : Le SPI veillera à ce que les facteurs clés signalés comme essentiels dans l’évaluation pour poursuivre la régionalisation seront intégrés au futur plan d’action.
Centre de responsabilité : AFD SMD
Échéancier : Un plan d’action détaillé assorti de jalons sera en place d’ici décembre 2014.

Recommandation 2

Que le Ministère élabore un plan exhaustif de mise en œuvre pour la régionalisation de la prestation des services communs.

Pour les initiatives en cours dans le cadre de la régionalisation des services communs, le Ministère devrait s’assurer qu’un plan exhaustif de mise en œuvre est élaboré. Ce plan de mise en œuvre devrait inclure :

• Une structure de gouvernance comprenant des représentants de tout le Ministère et des représentants sur place pour favoriser la cohésion et la collaboration;
• Des pouvoirs délégués sur place, assortis de suffisamment de contrôles internes pour assurer le maintien des responsabilités;
• Des objectifs à court et à long terme, examinés à intervalles réguliers, pour s’adapter aux changements du contexte fédéral;
• Un plan de communication qui favorisera chez les interlocuteurs clés une compréhension commune du mandat, des objectifs et des rôles et responsabilités;
• Un cadre de mesure du rendement pour surveiller les progrès en vue d’atteindre les résultats escomptés et faciliter une prise de décisions éclairée en temps opportun;
• Des systèmes opérationnels centralisés pour faciliter le suivi du rendement;
• Un plan détaillé de RH pour la mise en œuvre qui inclurait les postes touchés, les postes requis, et la formation.

Constatations connexes : 10, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21

Réponse et plan d’action de la direction : Recommandation 2 acceptée

En s’inspirant du modèle de traitement des finances des PPSC élaboré dans la foulée de l’expérience des CRS, et en tenant compte des leçons apprises, de nouveaux modèles de PPSC (fusion des transactions financières et du soutien des services communs) ont été établis en Asie et en Amérique latine en 2012-2013. D’autres sont prévus au cours de 2013-2014. Ces derniers incluent des pratiques exemplaires établies par les CRS (et confirmées par l’évaluation), y compris des accords de niveaux de service structurés, des structures de gouvernance, et des stratégies de communications, et ont été peaufinés davantage pour inclure des consultations élargies visant à optimiser l’efficacité et à promouvoir l’adhésion à une approche régionale et systématique en matière de prestation de services communs.
Centre de responsabilité : AFD/AFO ALD (RH des ERP) ARD (biens immobiliers) AAD/SPD (approvisionnement) SMD (pouvoirs financiers)
Échéancier : 2012 – 2014 et examen permanent

Réponse et plan d’action de la direction : Le SPI mettra la dernière main au plan de mise en œuvre qui a été élaboré pour le lancement des PPSC pour tenir compte des orientations de l’évaluation énoncées ci-dessous.
Centre de responsabilité : AFD SMD
Échéancier : 2013-2015

Réponse et plan d’action de la direction : Un plan de mise en œuvre est en cours d’élaboration pour transférer les opérations du CRSEMOA de la vallée de la Tamise aux nouvelles installations à LDN, lorsque les rénovations et le réaménagement seront terminés. Le déménagement sera échelonné pour tenir compte du calendrier de rénovation du 2-4 Cockspur et de la date de résiliation du bail dans la vallée de la Tamise en 2015.
Centre de responsabilité : AFD LDN CRSEMOA SMD
Échéancier : Plan de mise en œuvre en place d’ici mars 2014

Réponse et plan d’action de la direction : Un plan de mesure du rendement devra être élaboré pour consigner, évaluer les progrès collectifs en vue d’es objectifs de régionalisation de façon à ce que le modèle global et le cadre de travail puissent être évalués et modifiés au besoin.

Centre de responsabilité : AFD/SMD/ALD/ARD

Échéancier : Plan en place d’ici décembre 2014

Réponse et plan d’action de la direction : Enfin, SPI évalue les plans en permanence, en collaboration avec le DPF, en vue de poursuivre la prestation des transactions financières, et en particulier, pour tirer profit des avancées bancaires (SNP, comptes bancaires régionaux), solutions technologiques (signatures électroniques poste à poste) et des applications en développement et peaufinées par SMD (SPEM, ERPPPB). Un plan de mise en œuvre, un plan de communication et une stratégie pour les RH seront intégrés à la future centralisation envisagée, y compris celle de toutes les fonctions financières dans moins de centres de traitement pour optimiser les économies d’échelle, tout en s’assurant de la combinaison la plus efficace de prestation de service et de contrôle.
Centre de responsabilité : AFD/SMD/ALD/HFP/ARD/SWD
Échéancier : Plan de mise en œuvre complète en place d’ici décembre 2014

Réponse et plan d’action de la direction : L’approche actuelle du réseau régional des PPSC est évaluée par rapport aux gains d’efficacité, à la prestation de services aux clients, à l’uniformité des opérations et des points de vue des intervenants.
Centre de responsabilité : AFD SMD
Échéancier : 2013/2014

Réponse et plan d’action de la direction : En se fondant sur cette évaluation permanente, des projets-pilotes sont considérés pour regrouper les transactions financières de tous les consulats aux É.-U. à Washington et pour établir et diriger un point de prestation des services communs (PPSC) à Ottawa.
Centre de responsabilité : SMD AFD CRSEU Port d’Espagne
Échéancier : Parallèlement à l’établissement des projets-pilotes

Réponse et plan d’action de la direction : De nouveaux paramètres seront mis en place afin de mieux mesurer et évaluer les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs et le service aux clients.

1. Acceptée

Une réponse spécifique aux points soulignés est présentée ci-dessous :

Gouvernance : La composition de la structure de gouvernance est la suivante :

Réponse et plan d’action de la direction :

• Un comité directeur pour chacune des régions composé de chefs de mission régionaux et de représentants du Secteur de la plateforme internationale et du programme au niveau de directeur général. Tous les comités directeurs sont présidés par le SMA de SPI.

Centre de responsabilité : AFD
Échéancier : Réunions trimestrielles établies

Réponse et plan d’action de la direction :

• Un groupe de mise en œuvre de l’AGC principal dans les PPSC, un gestionnaire régional d’AFO, les directions du SPI/SCM (finances, RH, GI-TI, biens immobiliers, etc).

Centre de responsabilité : AFD/SMD Missions
Échéancier : Réunions bimensuelles

Réponse et plan d’action de la direction :

• Un comité de gestion des AGC, composé d’un réseau régional d’AGC, d’AGCA, d’AAG.

Centre de responsabilité : AFD/ALD/HFP/HFR/SMD
Échéancier : Appels bimensuels établis

Réponse et plan d’action de la direction : Pouvoirs : Le manque de pouvoirs délégués sur le terrain a été reconnu comme un élément qui empêché les CRS de s’acquitter complètement de leurs mandats. SPI et les secteurs du DPV examineront les délégations de pouvoirs nécessaires pour optimiser l’efficacité de la prestation des services communs, en tenant compte des contrôles et la responsabilisation internes.
Centre de responsabilité : ACM AFD/AFO SMD/SMFF ALD ARD
Échéancier : 2014-2015

Réponse et plan d’action de la direction : Jalons : Le processus d’intégration des PPSC a établi un processus cyclique continu pour obtenir de la rétroaction des clients. Cette étape a été nécessaire pour la transition de chacune des missions et se poursuivra. AFD/SMD détermineront des jalons précis pour un examen des comités de gouvernance à des moments déterminés d’avance.
Centre de responsabilité : AFO/SMD/ Missions clientes des CRS
Échéancier : Déterminé suivant l’évaluation de la mission

Réponse et plan d’action de la direction : Communication : Un plan de communication sera préparé pour la régionalisation à venir et sera approuvé par les comités de régionalisation de la gouvernance, le comité de la mission et le Comité de gestion du Ministère. En plus des éléments présentés ci-dessous, il assurera de meilleures communications avec les comités de gouvernance stratégique du MAECD.

Éléments clés de ce plan :

• Un processus d’intégration des PPSC qui comprend une étape pour la consultation et la planification en vue de la transition de chacune des missions clientes. La pratique courante requiert une sensibilisation importante pour assurer une pleine compréhension de la part du CDM et de tout le personnel des programmes de chacune des missions.
• En plus des consultations exhaustives et des visites sur place par SMD, on demandera aux FI des CRS, ou aux AGC et aux FI des PPSC de continuer d’évaluer les opérations financières et la composition de l’équipe d’administration requise en vue d’optimiser l’efficacité de la prestation des services communs;
• La conclusion d’un accord détaillé sur les niveaux de service entre le PPSC et les missions qui reçoivent ces services;
• Des communications plus proactives avec les cadres des directions géographiques au MAECD et la participation active à la formation des CEM

Centre de responsabilité : AFD/RSCs
Échéancier : Juin 2014

Réponse et plan d’action de la direction : Mesure du rendement : Pour chacun des accords sur les niveaux de service conclu entre un PPSC et une mission cliente, une annexe sera élaboré pour chacune des fonctions des services communs qui sera transféré (finances, ressources humaines, etc., le cas échéant). Ils constitueront un cadre de mesure du rendement exhaustif qui permettra de surveiller et d’évaluer les progrès, au niveau de la mission et de la direction de SPI.
Centre de responsabilité : AFD, HFP, SDM
Échéancier : En cours de réalisation de la transition en 2015

Réponse et plan d’action de la direction : Au fur et à mesure que les responsabilités des CDM et seront précisées et que le cadre du rendement sera révisé, les objectifs pour la régionalisation seront considérés comme faisant partir des objectifs ministériels dans les AGR.
Centre de responsabilité : AFD HFP FTRN
Échéancier : En 2015-16

Réponse et plan d’action de la direction : Surveillance centralisée : SPI est en voie d’adopter le système « Remedy » comme système central pour l’attribution des tâches et pour surveiller centralement le rendement des différentes fonctions des services communs (RH, gestion des biens, demandes des chauffeurs, etc.). De plus, la mise en œuvre de nouveaux outils financiers poste à poste facilitera la surveillance centralisée des fonctions des finances. Ces fonctionnalités seront intégrées au fur et à mesure que les nouvelles applications seront mises en œuvre dans le réseau des missions. Les cibles pour la mesure du rendement seront évaluées en se fondant sur la prémisse qu’il y aura une période de transition qui permettra une mise en œuvre et une intégration complètes, en prenant en compte les réalités liées à la gestion du changement.
Centre de responsabilité : AFB
Échéancier : En cours de réalisation de la transition en 2015

Réponse et plan d’action de la direction : Plan des RH : Le processus d’intégration des PPSC a maintenant établi une « évaluation de la mission cliente » comme étape obligatoire au moment de la planification pour la transition de chacune des missions clientes. Ce processus requiert un examen détaillé du cadre des services communs dans les missions.

À partir de cette information, et en consultation avec ALD, un plan exhaustif de RH devra être joint aux futurs plans de mise en œuvre.
Centre de responsabilité : AFD/AFO HFP SMD ARD ALD
Échéancier : En cours de réalisation de la transition en 2015