Évaluation des Accélérateurs technologiques canadiens – Rapport d’évaluation final

Décembre 2015

Abréviations, acronymes et symboles

Remerciements

La Direction de l’évaluation (ZIE), du Bureau de l’inspecteur général, du ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD), remercie le personnel du MAECD à l’Administration centrale et dans les missions à l’étranger, notamment aux échelons de l’Unité des ATC de BBR, des Secteurs commerciaux et du MAECD/d’Affaires mondiales Canada (AMC). Nous témoignons aussi notre reconnaissance aux nombreux intervenants internes et externes qui ont accepté de participer à l’évaluation de l’Initiative des accélérateurs technologiques canadiens, notamment la Banque de développement du Canada Capital (BDC Capital). Nous remercions également les membres du Comité consultatif sur l’évaluation (CCE) pour leur appui et leurs conseils relativement à l’approche à adopter, aux constatations et aux recommandations de cette évaluation.

Sommaire

Introduction

En 2009, l’Initiative des accélérateurs technologiques canadiens (ATC) a débuté à titre de programme pilote au Consulat général du Canada à San Francisco et à Palo Alto. L’Initiative permettait aux petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes d’avoir accès à des ressources du marché uniques pour les aider dans leurs efforts d’internationalisation. Élaborée et gérée par le Service des délégués commerciaux du Canada (SDC), l’Initiative avait pour objet d’accélérer l’accès à des débouchés internationaux pour les PME canadiennes à forte croissance et prêtes pour l’exportation dans les secteurs des technologies de l’information et des communications (TIC), des sciences de la vie et des technologies propres à des stades cruciaux de leur évolution. L’Initiative fournit les outils, les partenaires et les programmes qui aident les PME canadiennes à nouer des liens avec les investisseurs en capital-risque et des partenaires stratégiques (notamment des entreprises multinationales et des Canadiens résidant à l’étranger) dans des grappes technologiques du marché mondial. 

Depuis 2009, les ATC ont démontré leur polyvalence et leur utilité pour aider les jeunes entreprises canadiennes souhaitant pénétrer les marchés étrangers à surmonter les difficultés de commercialisation et d’exportation. En 2013, la réussite perçue du projet pilote a permis à l’Initiative des ATC de recevoir un financement de 5 millions de dollars sur trois ans du gouvernement du Canada (GC). Affaires mondiales Canada (AMC), auparavant appelé ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD), a reçu l’approbation des organismes centraux pour étendre le programme pilote existant à l’ensemble des États-Unis, mettre sur pied de nouveaux endroits pilotes pour les ATC et mettre en place des cadres plus solides de coordination et d’établissement de rapports. Plus précisément, l’Initiative s’est étendue à d’autres emplacements aux États-Unis depuis son groupe de programmes pilotes en Californie, au Colorado et dans l’État de New York, et ensuite, en 2014, à des emplacements additionnels outre-mer. En trois étapes successives, l’Initiative, conformément aux priorités gouvernementales visant l’expansion du soutien des PME au pays et à l’étranger, est passée d’un seul projet pilote sur un seul marché, en 2009, à 12 programmes sur huit marchés aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France et en Inde durant l’exercice 2014-2015.

La présente évaluation a été menée pour se conformer à l’obligation d’examiner l’Initiative à la fin de sa première allocation de fonds, survenue en 2013. L’évaluation a été menée par la Direction de l’évaluation d’AMC. Elle avait pour but d’évaluer la pertinence et le rendement de l’Initiative ainsi que de cerner les leçons à retenir quant à l’efficacité et à l’économie de sa prestation. Elle vise les ATC depuis leur première mise à l’essai en 2009 jusqu’à la fin de l’exercice 2014-2015. Cependant, une attention particulière a été accordée aux deux années ayant suivi l’obtention du financement des organismes centraux, puisque ces fonds ont mené à la mise en place de deux postes à l’Administration centrale (AC) d’Affaires mondiales Canada (AMC) pour gérer l’Initiative. Ce n’est qu’à partir de ce moment qu’une structure de gouvernance formelle de l’Initiative a été instaurée et que le suivi systématique des extrants et des résultats a été assuré. La période antérieure à 2013 a donc principalement servi à établir le contexte historique et à comprendre l’évolution de l’Initiative.

Principales constatations

Pertinence

Le profil de croissance des PME canadiennes sur les marchés d’exportation demeure bien en deçà de la moyenne de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et les PME du secteur technologique au Canada ont toujours besoin d’aide lorsqu’elles tentent de s’internationaliser. Les ATC aident activement les PME canadiennes qui cherchent à s’internationaliser aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Europe et en Inde. Les efforts proactifs de l’Initiative réduisent les obstacles à l’internationalisation en aidant les PME canadiennes à définir leur créneau sur ses marchés et à peaufiner leur offre. Ainsi, les entreprises qui bénéficient des ATC réussissent à créer un bien plus grand nombre d’emplois au Canada et à l’étranger, à augmenter leurs recettes et à accroître leurs investissements de capitaux. Elles sont donc en mesure de soutenir la concurrence sur les marchés internationaux. Les entreprises participantes ont fait remarquer que les ATC avaient fait partie intégrante de leur succès et qu’ils avaient parfois propulsé leur activité commerciale en leur faisant gagner plusieurs années. Ainsi, l’Initiative des ATC a montré qu’elle était un moyen pertinent de faire progresser la réalisation des priorités gouvernementales relatives à l’accroissement de l’aptitude du Canada à soutenir la concurrence dans l’économie mondiale de l’innovation. Ce faisant, elle joue un rôle unique au sein du gouvernement du Canada.

La pertinence de l’Initiative est également démontrée par la demande continue de la part des PME canadiennes. Entre le projet pilote initial de 2009 et le dernier exercice étudié, les ATC sont passés de six entreprises participantes, lors de la première cohorte, à un sommet de 140 entreprises participantes durant l’exercice 2014-2015. Ayant reçu environ 298 candidatures pour l’exercice 2014-2015, l’Initiative affiche un taux d’admission de 47 p. 100. Selon les projections, environ 75 à 100 entreprises participeront aux ATC au cours de l’exercice 2016-2017. Cette diminution du nombre de participants s’explique par la sélectivité accrue de l’Initiative et une amélioration des services offerts, dans le cadre de l’Initiative, aux entreprises plus mûres.

En dépit de ce qui précède, l’un des problèmes auxquels ont fait face les ATC est l’harmonisation des services fournis par l’Initiative avec les attentes des entreprises participantes. À mesure que les ATC ont évolué, on a modifié les services offerts et les entreprises recrutées afin d’harmoniser les besoins des PME canadiennes avec des programmes utiles et souples. Les participants et les administrateurs s’accordaient pour dire que lorsque les services offerts par l’Initiative et les demandes ou attentes des entreprises concordent, les entreprises participantes réussissent mieux dans le cadre des ATC, sont plus susceptibles de mener leur participation à terme et sont plus susceptibles d’exprimer de la satisfaction à l’égard des ATC. Ainsi, deux éléments indispensables au succès consistent à veiller non seulement à ce que les ATC offrent des activités et services adaptés aux besoins des entreprises, mais aussi à ce que des entreprises appropriées soient recrutées.

L’Initiative cadre parfaitement avec les priorités du gouvernement du Canada (GC). Elle est conforme à la volonté du gouvernement d’apporter d’autres améliorations aux initiatives de promotion commerciale et d’appuyer les efforts déployés en matière de services par le Service des délégués commerciaux (SDC). Elle remplit cette fonction en aidant les PME à avoir accès aux chaînes de valeur mondiales et à faire la promotion de l’investissement étranger direct et de partenariats consacrés à l’innovation sur des marchés où le SDC peut être le plus efficace, et en aidant ainsi à accroître l’empreinte des PME canadiennes et à créer de nouveaux emplois pour les Canadiens. L’Initiative est également conforme à l’objectif du gouvernement qui consiste à faire croître l’économie canadienne en investissant dans les entreprises et les entrepreneurs canadiens.

Enfin, les ATC sont situés au bon endroit dans la structure organisationnelle et ils jouent un rôle unique au sein du SDC. Aucun autre ministère ou organisme dans le monde entier n’entretient de telles relations pour mettre en œuvre des ATC aussi efficacement. Bien que des efforts additionnels puissent être déployés pour accroître la participation du SDC grâce à l’intervention d’agents régionaux aux fins du recrutement des entreprises et de l’exécution des programmes de l’Initiative, le travail effectué par le SDC est un atout nécessaire et fait partie intégrante des ATC. Il est important de souligner que l’Initiative s’est aussi révélée un puissant outil aux fins du recrutement de clients, en permettant au SDC de joindre et de desservir des entreprises plus jeunes susceptibles de devenir des clients du Service à l’avenir. Ainsi, les ATC s’harmonisent également avec les objectifs plus généraux du SDC.

Rendement – atteinte des résultats

Dans l’ensemble, l’Initiative des ATC a eu des répercussions positives sur les PME canadiennes participantes de même que sur le SDC. Elle a permis d’accomplir d’importants progrès aux fins de la réalisation de ses objectifs et de l’atteinte de résultats intermédiaires et finaux clés. Toutefois, d’importantes mesures doivent être prises en ce qui a trait à l’affectation des ressources pour assurer la poursuite de son succès.

Tout au long de l’évolution des ATC, depuis un projet pilote réalisé aux États-Unis jusqu’à la mise en œuvre de l’initiative dans huit emplacements outre frontière, les services ont été modifiés à mesure que les administrateurs ont tiré des leçons et travaillé pour offrir des services utiles et adaptés aux entreprises participantes et qualifiées dans tous les emplacements où l’Initiative est mise en œuvre. En outre, l’accès que les ATC procurent à des mentors et au réseau du SDC, de même que l’adresse et les locaux qu’ils offrent sur place, sont des services cruciaux offerts dans le cadre de l’Initiative qui sont extrêmement prisés par les entreprises participantes. Grâce à l’offre de services et d’une expertise sur mesure, les ATC ont accru la capacité des PME canadiennes à livrer concurrence dans l’économie mondiale.

Bien que la force d’un ATC soit toujours sa souplesse, son agilité et la volonté de son personnel d’apprendre et de mettre à profit ses propres ressources, il faut consentir un effort renouvelé à l’uniformisation nécessaire de certains services de base afin d’assurer la réalisation des résultats attendus des ATC et la survie de la marque ATC. L’un des défis soulevés à l’égard des ATC consiste à offrir des services structurés et cohérents et à véhiculer une image de marque cohérente d’un emplacement à l’autre. Notre évaluation a entre autres permis de mettre en lumière plusieurs incohérences dans les activités et les produits de l’Initiative d’une région à l’autre, dans des domaines tels que l’orientation et les activités coordonnées, l’encadrement et la fourniture de services adaptés par le SDC. Il s’agit d’un sujet de préoccupation pour deux principales raisons. D’abord, il a été signalé que la situation avait engendré de la confusion chez les participants, partenaires et intervenants pour ce qui est des services offerts dans le cadre des ATC. Ensuite, et par conséquent, malgré succès des ACT présupposant une marque solide et prisée, la diversité des services et la faiblesse des communications internes et externes ont engendré de la confusion concernant les services offerts dans le cadre des ATC et, de là, la proposition de marque de l’Initiative.

Outre les services offerts, le recrutement a également évolué depuis les débuts des ATC. Au fil des ans, on en est venu à réduire le nombre d’entreprises acceptées dans le cadre de l’Initiative pour ne recruter que les plus qualifiées. C’est une évolution naturelle qui est survenue à mesure que les administrateurs ont repéré les types d’entreprises qui retiraient les plus grands avantages de l’Initiative. L’expansion de l’Initiative au Royaume-Uni, en France et, par la suite, en Inde a aussi entraîné l’amélioration des critères de sélection de manière à favoriser les entreprises plus mûres et qualifiées. Ces ATC étaient souvent perçus comme des étapes séquentielles pour des entreprises canadiennes ayant atteint différents stades de maturité et ayant des objectifs de marché différents.

Rendement (efficacité)

Des tensions sont également vues le jour dans le cadre de la mise en œuvre de l’Initiative. Les agents du SDC ont souvent fait mention de leurs difficultés à concilier les responsabilités du SDC et celles des ATC. Il semble que l’un des facteurs ayant contribué à cette tension ait été un déséquilibre entre le nombre d’employés à temps plein affectés à certains emplacements par rapport au nombre de demandes et de participants. En outre, il ne semble guère y avoir eu de directives claires sur la façon d’assurer l’équilibre entre les activités traditionnelles des DC et les activités liées à l’Initiative des ATC. Cela a entraîné plusieurs problèmes administratifs dans les missions.

La transition des ATC d’un petit nombre de projets pilotes indépendants à une initiative reconnue et financée, dotée d’une orientation stratégique claire et d’une structure de gouvernance énonçant les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes en fonction d’objectifs déclarés, s’est révélée un défi pour la direction. C’est en partie attribuable au fait que certains emplacements où les ATC sont offerts ont fonctionné de façon autonome pendant plusieurs années avant que l’Initiative n’obtienne son autorisation de financement en 2013, alors que d’autres n’ont été établis qu’après 2013. Par conséquent, à bien des endroits, une résistance face à la participation d’Ottawa a vu le jour, de même qu’un manque de compréhension des buts et objectifs stratégiques des ATC dans leur ensemble.

Les difficultés à instaurer une structure de gestion claire ont nui aux communications à l’interne et à l’externe avec les partenaires et intervenants pertinents ainsi que les clients potentiels. À mesure que l’Initiative a pris de l’ampleur, ce problème n’a semblé que s’intensifier. Bien que cette expansion ait entraîné une hausse du nombre d’options pour les clients, la médiocrité des communications entre les divers emplacements a fait en sorte que même si chaque ATC comprend bien les défis liés à son propre marché, elles ont souvent du mal à saisir où elles se situent dans le cadre de l’Initiative globale. En conséquence, dans bien des cas, les ATC ne parviennent pas à communiquer aux clients et aux partenaires éventuels la valeur ajoutée que représente chaque emplacement. Faute d’une structure de communications claire, les participants éventuels sont aiguillés selon des méthodes improvisées plutôt que selon des motifs éclairés.

Dans le même ordre d’idées, l’absence de structure de gouvernance claire a limité la capacité de l’Initiative à mettre en place un processus de recrutement cohérent et stratégique. Le processus actuel, selon lequel chaque ATC recrute des entreprises indépendamment, selon des calendriers de dépôt de candidatures et des moyens de pressentir les partenaires différents, est insoutenable et sème la confusion tant chez les entreprises que chez les partenaires internes et externes des ATC. Cette situation a été aggravée, comme nous l’avons mentionné plus haut, par le manque de communication concernant les services offerts et les clients recrutés à chaque emplacement.

En outre, l’absence d’une orientation stratégique et de rôles définis pour le personnel de l’Initiative a entraîné une mauvaise communication des données nécessaires pour évaluer la pertinence, le rendement et l’efficacité de l’Initiative par rapport à ses objectifs et résultats finaux. Par exemple, un manque d’uniformité dans le codage des candidats et des participants et de leur achèvement du programme avec succès, de même que la communication médiocre à l’AC de données pertinentes sur les résultats comme le degré de réussite des entreprises, a entraîné une contre-performance de l’Initiative à cet égard et des chevauchements fréquents dans les activités de collecte de données. Des mécanismes tels que TRIO, qui devraient aider à recueillir des données, sont considérés par les administrateurs comme insuffisants et ne correspondant pas à la réalité du cycle des affaires des PME dans aucun des emplacements et des secteurs d’activité où les ATC œuvrent. De piètres pratiques en matière de reddition de comptes sur les résultats et une faible harmonisation des indicateurs de rendement clés s’en sont suivies. Par conséquent, la capacité générale de l’évaluation à analyser les résultats concrets de l’Initiative a été limitée par l’absence d’objectifs, de résultats escomptés et d’indicateurs de rendement clairs.

Recommandations

À la lumière de l’analyse ci-dessus, les recommandations suivantes sont présentées pour examen.

Recommandation 1 : Pour atteindre les objectifs de programme, les ATC doivent continuer de peaufiner et de définir clairement la clientèle cible ainsi que le processus de sélection et de recrutement. Pour assurer le recrutement d’entreprises qualifiées, ce processus doit être géré selon une approche claire, coordonnée et centralisée à deux volets, soit :

• un processus de recommandation d’entreprises ciblées et qualifiées par l’entremise des bureaux régionaux, des partenaires (BDC, PARI-CNRC), du SDC et des entreprises ayant réussi grâce aux ATC;
• un processus de demande ouvert, éclairé et transparent par l’entremise des médias sociaux et d’un site Web des ATC facile d’accès qui précise les exigences et les attentes envers les entreprises.

Recommandation 2 : Les ATC doivent définir clairement les exigences et normes minimales dans l’ensemble des bureaux et missions actuels et à venir pour veiller à ce que l’Initiative atteigne ses objectifs de programme.

Recommandation 3 : Pour offrir une valeur constante, les ressources des ATC doivent être mieux harmonisées pour que le nombre d’entreprises par délégué commercial soit optimal.

Recommandation 4 : Les ATC doivent régulièrement et activement mettre à profit les réseaux étendus de tout le SDC, ainsi qu’améliorer la coordination, la communication et l’échange d’information avec les bureaux régionaux et les missions qui ne sont pas des ATC pendant le recrutement des participants, tout au long du déroulement du programme et après le programme.

Recommandation 5 : Les communications entre les ATC, les partenaires et le public doivent être améliorées en assurant une présence unique sur le Web qui donne un aperçu des services offerts à chaque emplacement d’un ATC, ainsi que l’objectif de l’Initiative des ATC dans son ensemble. La présence Web et tous les outils de communication doivent être simplifiés et régulièrement mis à jour.

Recommandation 6 : Il est nécessaire pour les missions et l’AC d’améliorer la communication et l’enregistrement des résultats et extrants des ATC. Le rendement et les résultats des entreprises doivent être surveillés, et un autre suivi auprès d’elles doit être fait après 12, 18 et 24 mois de leur graduation. Il faut également instaurer les mêmes normes de communication dans tous les ATC.

1. Introduction

L’évaluation du Programme des accélérateurs technologiques canadiens (ATC) a été menée par la Direction de l’évaluation (ZIE), du Bureau de l’inspecteur général (ZID), d’Affaires mondiales Canada (AMC), auparavant appelé ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD), conformément à l’exigence imposée par le Conseil du Trésor (CT) de faire rapport de la pertinence et du rendement du programme. ZIE fait rapport au Comité d’évaluation ministériel (CEM), qui est coprésidé par le sous-ministre des Affaires étrangères, le sous-ministre du Commerce et le sous-ministre associé des Affaires étrangères, se réunit au besoin pour approuver des rapports d’évaluation.

L’évaluation découlait de la nécessité de procéder à un examen de l’Initiative avant l’expiration, en 2016, de son mandat triennal et du financement accordé par le gouvernement du Canada (GC). Elle avait pour objet d’évaluer la pertinence et le rendement de l’Initiative ainsi que l’efficacité de sa structure de gouvernance et de ses systèmes de prestation. Le public cible de l’évaluation est le suivant : la haute direction d’AMC; la sous-ministre adjointe, Développement du commerce international, investissement et innovation et Déléguée commerciale en chef (BFM); le directeur général, Secteurs commerciaux (BBD); le directeur général, Investissement et innovation (BID); les divisions chargées d’assurer l’administration et de surveiller le rendement du programme Pratiques des secteurs de l’aérospatiale, de l’automobile, de la défense et des technologies de l’information et des communications (BBR), des politiques commerciales, des directions générales géographiques; les agents régionaux; les délégués commerciaux (DC); des partenaires tels que la Banque de développement du Canada Capital (BDC), le Programme d’aide à la recherche industrielle (PARI), le Conseil national de recherches du Canada (CNRC); enfin, la population canadienne.

1.1 Contexte

Mise en place en 2009 en tant que programme pilote du consulat général à San Francisco et à Palo Alto, l’Initiative des accélérateurs technologiques canadiens (ATC) a été conçue pour aider les petites et moyennes entreprises (PME) à forte croissance et prêtes à l’exportation à étendre efficacement leur présence sur les marchés étrangers à une étape cruciale de leur évolution. Pendant une période de trois à six mois, des PME canadiennes qualifiées reçoivent un aide à l’entrepreneuriat dans l’un des 12 emplacements servant d’ATC ou de façon virtuelle. Gérée par le Service des délégués commerciaux (SDC), l’Initiative des ATC aide les entreprises canadiennes des secteurs des technologies de l’information et des communications (TIC), des sciences de la vie, des technologies propres et des médias numériques et sociaux. Elle s’ajoute aux services traditionnels du SDC, qui sont offerts dans 150 emplacements situés un peu partout dans le monde. Grâce aux outils, aux partenaires et aux programmes, voici ce qu’offre l’Initiative des ATC :

• l’accès à une espace de travail gratuit dans les locaux d’accélérateurs internationaux d’entreprises existants;
• un encadrement offert par divers intervenants, comme des leaders de l’industrie, des partenaires et des délégués commerciaux sur place;
• un soutien pour accéder à des ressources financières, mobiliser des partenaires stratégiques et adapter les modèles d’affaires au marché mondial;
• une plus grande exposition à des partenaires mondiaux et des possibilités de recherche de clients^{Note de bas de page 1}.

1.2 Bien-fondé de l’Initiative

Les PME sont l’armature de l’économie canadienne; elles représentaient à elles seules environ 89,9 p. 100 de la population active canadienne en 2012^{Note de bas de page 2}. Cependant, les recherches ont montré que les entreprises canadiennes et, en particulier, les PME se heurtent à une tâche ardue lorsqu’elles tentent d’accéder aux marchés internationaux, où il peut être difficile de s’orienter dans la culture du monde des affaires et dans le milieu réglementaire. Seules 41 000 des plus de 1,09 million de PME en activité au Canada exportent actuellement, ce qui est de beaucoup inférieur à la moyenne des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Puisque si peu de PME tirent parti des marchés mondiaux, le potentiel de croissance est vaste, tant pour les PME que pour l’économie canadienne dans son ensemble. L’augmentation des activités d’exportation des entreprises canadiennes et du nombre global d’exportateurs canadiens nécessite un important investissement.

Les problèmes complexes auxquels se heurtent les entreprises qui veulent accroître leurs activités commerciales à l’étranger sont atténués par les précieux conseils qu’elles peuvent obtenir du SDC ainsi que d’autres programmes comme Exportation et développement Canada (EDC). Cependant, les PME canadiennes ont besoin de plus de soutien pour pouvoir accroître leurs activités et réussir dans les secteurs technologiques en plein essor aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Europe et en Inde. Il a été reconnu que les PME ont besoin de temps pour instaurer la confiance au sein d’un marché et se constituer un réseau de clients, d’investisseurs et de partenaires locaux, et l’Initiative des ATC a été conçue pour répondre à ce besoin.

1.3 Objectifs et ressources du programme

L’Initiative des ATC vise à aider les entreprises canadiennes à croître et à prendre de l’expansion sur les marchés internationaux. En appuyant les PME canadiennes dans le cadre de leurs efforts pour avoir accès à des débouchés internationaux, en leur offrant des programmes d’accélération d’entreprises uniques et adaptés à leur marché local respectif, les ATC ont pour but d’accroître les possibilités d’exportation et l’avantage concurrentiel des entreprises canadiennes à l’étranger et, parallèlement, de créer de nouveaux emplois et de générer des recettes au Canada. Dans les documents fondamentaux, il était prévu que le soutien du gouvernement du Canada permettrait à 500 PME à forte croissance de bénéficier de l’Initiative sur une période de trois ans, avec des succès croissants. Ces succès devaient être comparés à ceux des 210 participants ayant profité de l’Initiative à partir du premier programme pilote en 2009. Selon les directives du Conseil du Trésor, les répercussions et les résultats que les ATC ont sur les entreprises participantes sont mesurés selon les critères suivants :

• 1. l’augmentation du nombre d’employés;
• 2. la hausse des recettes annuelles;
• 3. le volume de capitaux réunis;
• 4. le nombre de nouveaux partenariats stratégiques et clients internationaux.

L’Initiative des ATC obtient ces résultats en fournissant une expérience d’immersion intensive aux entrepreneurs, en aidant au recrutement de clients, à l’approvisionnement et à la création de partenariats stratégiques, ainsi qu’en aidant à la création d’un capital-risque d’une ampleur non disponible au Canada. En fournissant une adresse sur place, un encadrement ainsi qu’un accès à des consultants en développement d’entreprise et aux services du SDC, l’Initiative procure aux entreprises participantes une plateforme d’immersion sur les marchés internationaux durant des périodes cruciales de leur croissance, ce qui leur permet de réussir en établissant des contacts internationaux indispensables à leur expansion tout en modifiant leurs stratégies d’affaires et leurs produits de manière à rester concurrentielles.

L’Initiative a des caractéristiques uniques sur le plan de la structure et des programmes offerts. Plus expressément, alors que les accélérateurs plus traditionnels visent principalement à la mise au point de produits commercialisables et au développement des équipes de direction, l’Initiative des ATC vise depuis sa création à valoriser les possibilités d’affaires et à faciliter la rencontre d’investisseurs, d’acheteurs ou de partenaires potentiels pour des entreprises qui possèdent déjà un produit et une équipe de direction mûrs.

Depuis l’étape pilote de l’Initiative, qui a débuté en 2009, le programme a été financé par diverses sources, dont le gouvernement de la Colombie-Britannique et la BDC. En 2012, grâce à des fonds accordés par la BDC, le Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA), le Fonds pour services aux clients (FSC), le Fonds de la Stratégie axée sur le commerce d’intégration (FSCI) et le gouvernement de la Colombie-Britannique, le projet pilote a été étendu à plusieurs autres villes américaines, et l’on a créé un ATC en sciences de la vie à San Francisco, un ATC en technologies propres à Denver et un ATC en TIC et en technologies propres à New York. Dans un effort visant à accroître la portée de l’Initiative et l’appui offert aux PME canadiennes cherchant à avoir accès aux marchés mondiaux concurrentiels et difficiles du capital-risque, les organismes centraux du GC ont accordé du financement à l’Initiative des ATC en 2013.

Après l’approbation des organismes centraux en 2013, l’Initiative a reçu des fonds de 5 millions de dollars sur trois ans, pour la période se terminant en mars 2016. La BDC attribue également des fonds additionnels aux bureaux du SDC à Boston, dans la Silicon Valley et à New York. En conséquence, l’Initiative a pris de l’expansion et le nombre d’ATC est passé à 12, œuvrant dans huit villes (San Francisco et Palo Alto, New York et Philadelphie, Boston, Denver, Londres, Paris, Delhi) et quatre pays (États-Unis, Angleterre, France, Inde). Le financement des organismes centraux a aussi permis l’affectation de deux coordonnateurs à l’AC et l’embauche de quatre employés recrutés sur place. Ces postes ont été officiellement pourvus à l’hiver et à l’automne 2014, respectivement. Au cours de l’exercice 2015-2016, 11 programmes d’ATC étaient en œuvre dans neuf villes.

1.4 Gouvernance

La responsabilité et la reddition de comptes générales de l’Initiative des ATC incombent au ministre du Commerce international. Le SDC gère le programme avec l’appui de la direction des investissements de BDC Capital. Le SCD relève de la sous-ministre du Commerce international (DMT) de l’exploitation et de la gestion générales de l’Initiative conformément aux politiques et aux priorités du gouvernement du Canada.

2.0 Portée et objectifs de l’évaluation

L’évaluation vise la période de référence allant du projet pilote en 2009 à l’exercice 2014-2015; toutefois une attention particulière a été accordée aux années de 2013 à 2015. L’affectation budgétaire prendra fin en 2016. Avant 2013, l’Initiative ne possédait pas de structure de gouvernance ou administrative centralisée et ne disposait pas d’un financement réservé. En conséquence, le suivi systématique des résultats n’a commencé qu’après novembre 2013. Ainsi, bien que l’évaluation repose sur près deux années de données sur le rendement, des données recueillies dans le cadre d’entrevues de participants informateurs et de visites sur place ont été ajoutées à cette information, permettant ainsi d’obtenir suffisamment de données pour rendre compte de la pertinence et du rendement de l’Initiative.

L’évaluation visait plus particulièrement à :

1. évaluer dans quelle mesure l’Initiative des ATC :

• continue à répondre aux besoins des entreprises canadiennes et des autres intervenants;
• continue à être harmonisée avec les priorités en matière de politique étrangère du gouvernement du Canada ainsi qu’aux objectifs stratégiques du MAECD et, en particulier, du SDC;

2. évaluer le rendement de l’Initiative des ATC dans son ensemble ainsi que les résultats obtenus dans les quatre grands domaines de rendement (décrits plus bas) pour la période 2013-2015;

3. déterminer dans quelle mesure la mise en œuvre pangouvernementale des ATC a été efficace, efficiente et dotée de ressources suffisantes;

4. tirer des leçons et des pratiques exemplaires qui pourraient éclairer les futures initiatives ou contribuer à l’examen et à la mise à jour de l’Initiative des ATC.

3.0 Approche et méthodologie de l’évaluation

L’évaluation repose sur les objectifs des ATC, à savoir : accroître le volume d’activité d’un grand nombre de PME canadiennes en leur donnant accès à des ressources uniques situées dans des grappes technologiques de première importance aux États-Unis et à l’étranger. Le contenu de l’évaluation a aussi été guidé par les résultats escomptés et les modes de mesure applicables aux ATC tels qu’ils étaient décrits dans les documents fondamentaux de 2013 de l’Initiative. Les mesures de réussite reposaient notamment sur : l’augmentation du nombre d’employés de l’entreprise, l’augmentation de ses recettes annuelles, l’augmentation de ses capitaux et l’augmentation de son nombre de partenaires stratégiques et de clients mondiaux. Il convient aussi de préciser que les mesures décrites dans les documents fondamentaux de 2013 diffèrent du modèle logique de 2009 des ATC, lequel comprenait également l’augmentation des opérations commerciales des missions et l’augmentation simultanée de la qualité de leurs services à la clientèle, et précisait que le nombre différentiel d’emplois créés au Canada ainsi que les clients potentiels, les clients présumés et les investissements faits au Canada constituaient des résultats clés. Enfin, l’évaluation a été guidée par la nécessité d’examiner la pertinence continue, le rendement et la rentabilité de la mise en œuvre de l’Initiative selon les directives données dans la Politique du Conseil du Trésor sur l’évaluation.

L’équipe d’évaluation a adopté une approche mixte reposant sur de multiples sources de données, notamment des renseignements tirés d’entrevues d’informateurs clés, c’est-à-dire des dirigeants des ATC, des intervenants et des participants, des observations effectuées lors de visites sur place et l’examen de documents. Les renseignements ainsi recueillis auprès des diverses sources ont été triangulés pour la formulation de constatations, conclusions et recommandations concernant l’Initiative. Des informations additionnelles telles que les propositions et rapports d’activité ainsi que les données sur les emplois créés, les recettes générées, les capitaux investis et les réseaux ajoutés ont également été utilisées, tout comme les données sur le nombre de candidats, de participants et de non persévérants, en vue d’améliorer la précision et la validité des conclusions. Les constatations préliminaires ont ensuite été validées et confirmées auprès des intervenants et des responsables de programme des ATC.

Une description plus détaillée des méthodes de collecte de données dans le cadre de l’évaluation est présentée ci-dessous.

Examen des documents et des dossiers

L’équipe d’évaluation a examiné la documentation publiée sur les PME canadiennes, le capital-risque, les espaces de travail et les investissements consacrés à l’accélération au Canada et ailleurs dans le monde afin d’examiner la pertinence et la nécessité continues des ATC et des endroits où ils se trouvent. Ces documents comprenaient des rapports de la société civile et du milieu des affaires sur les nouvelles tendances dans le secteur du démarrage d’entreprises technologiques et sur des programmes analogues mis en place par des gouvernements dans diverses régions du monde. En outre, l’équipe a examiné des documents ministériels, notamment ceux qui étaient liés à la mise sur pied des ATC et à la rétroaction des entreprises participantes, ainsi que des communiqués de presse, afin d’évaluer dans quelle mesure l’Initiative continue de cadrer avec les priorités du gouvernement du Canada en matière de politique étrangère et les mandats et objectifs du Ministère. Des documents internes tels que les affectations budgétaires et les dépenses connexes, les demandes dans Strategia et les données saisies dans TRIO sur les entreprises participantes ont également été soumises à un examen. Enfin, l’équipe a étudié les données sur le rendement afin de déterminer les résultats obtenus par les clients des ATC aux divers emplacements où l’Initiative est mise en œuvre.

Outre ce qui précède, les évaluateurs ont examiné les documents du programme, ce qui comprend les suivants, sans s’y limiter :

• les documents fondamentaux;
• la correspondance;
• la documentation financière indiquant en détail les affectations budgétaires pour chaque année et les dépenses effectives à chaque emplacement hébergeant un ATC;
• les documents Web portant sur les ATC;
• les formulaires de « fin d’activité » (rétroaction) des participants;
• les dossiers de candidature des participants.

Entrevues avec des informateurs clés

Des entrevues en personne et par téléphone ont été réalisées auprès d’environ 60 informateurs clés qui connaissaient très bien les ATC ou qui participaient directement à la mise en œuvre du programme, à l’AC ou dans les missions. Ces informateurs comprenaient des intervenants internes et externes tels que les membres du personnel de BBR, le SDC et les agents régionaux, les participants à l’Initiative, BDC Capital, des représentants du programme PARI du CNRC, des mentors, des consultants auprès des PME et d’autres personnes bien informées dans des organisations ayant des intérêts similaires, par exemple des organisations non gouvernementales qui prêtent assistance aux entreprises canadiennes sur les marchés étrangers.

Observations lors de visites sur le terrain/dans les emplacements

Des visites sur place ont été effectuées dans quatre emplacements de mise en œuvre des ATC, à savoir : la Silicon Valley (Plug and Play), San Francisco (Rocket Space), Boston (Cambridge Innovation Centre) et New York (The Grind). À chaque endroit, l’équipe d’évaluation a visité tant la mission que l’espace où les participants à l’Initiative étaient hébergés. Des renseignements utiles ont ainsi été recueillis sur la conception, le choix des emplacements et le caractère fonctionnel des différents types d’accélérateurs. Les emplacements des visites sur le terrain ont été choisis de manière à constituer un échantillon représentatif de l’ensemble du programme des ATC. Une attention accrue a été accordée aux emplacements situés aux États-Unis puisque ceux-ci étaient comparables sur le plan de la taille, de l’activité, de la structure et de l’âge.

Analyse du sondage

Des sondages ont été distribués et effectués par BBR en collaboration avec le personnel des emplacements des ATC. Ces sondages n’ont pas été réalisés au nom de l’équipe d’évaluation, mais plutôt de façon indépendante par BBR en fonction de leurs propres besoins en matière de production de rapports. En dépit de certaines limites des données, les résultats ont fourni des renseignements quantitatifs clés sur l’efficacité de l’Initiative à l’égard des emplois créés, des recettes générées et des capitaux obtenus par entreprise et par emplacement d’ATC. Ils ont également permis d’obtenir des données qualitatives notables sur le rendement des entreprises et celui des ATC, de même que sur l’harmonisation des attentes des entreprises avec les services offerts par l’Initiative.

En ce qui touche les limites, les sondages ont été réalisés à la fin de chaque cohorte de participants aux ATC depuis 2013, pour un total de 41 cohortes. Ils étaient administrés à nouveau six mois après la participation des entreprises à l’Initiative. La réponse aux sondages est volontaire. Lorsqu’on tient compte de toutes les informations fournies dans les formulaires de fin d’activité et lors du suivi après six mois, le taux de réponse a été de 59 p. 100, soit 161 participants sur 274. Lorsqu’on tient compte uniquement des formulaires de fin d’activité, le taux de réponse n’a été que de 44 p. 100, soit 121 participants sur 274.

Il importe de signaler que, pour l’exercice 2013-2014, certaines données sur le rendement ont été recueillies au moyen de sondages, alors que d’autres l’ont été au moyen d’autoévaluations effectuées par les missions. Toutefois les données recueillies dans le cadre de ces autoévaluations, qui ont été réalisées avant que le formulaire uniformisé ne soit mis au point, ont été consignées dans des feuilles de calcul par le personnel de l’Initiative et les paramètres n’étaient pas tous uniformes et utilisés. À mi-chemin de l’exercice 2013-2014, le sondage uniformisé a été mis en œuvre. Ce sondage a évolué au cours des exercices ultérieurs, mais une grande partie des données reste comparable.

Analyse des données

L’équipe d’évaluation a procédé à un examen des données brutes fournies par l’équipe de BBR dans les feuilles de calcul, les formulaires de fin d’activité, les demandes budgétaires dans Strategia ainsi que dans TRIO, pour évaluer les objectifs des ATC : création d’emplois, augmentation des capitaux et des recettes et constitution de réseaux au fil du temps. L’équipe a triangulé les données ainsi obtenues avec les données des entrevues et les renseignements recueillis auprès du personnel des missions et des entreprises participantes afin d’évaluer les résultats obtenus et les difficultés continues liées à la mise en œuvre.

4.0 Limitations de la méthodologie

La méthodologie d’évaluation appliquée, bien qu’exhaustive, comportait néanmoins certaines limites. Ces limites ainsi que les mesures prises pour les atténuer sont brièvement décrites ci-dessous.

La disponibilité de données sur le rendement concernant la nécessité continue de l’Initiative était limitée dans le cas des ATC en raison du caractère récent du programme et de la brièveté de la période étudiée. En particulier, avant 2013, il n’y avait aucun dispositif administratif centralisé permettant de recueillir les données de façon systématique. Ainsi, lors de l’évaluation, et en dépit des efforts des administrateurs à Ottawa, l’Initiative n’avait pas encore adopté de cadre clair et uniforme de mesure du rendement. Par conséquent, l’Initiative ne disposait pas d’une méthode systématique permettant de suivre d’une année à l’autre les activités et les extrants ainsi que les répercussions économiques des ATC sur les entreprises participantes. En dépit de la création de certains mécanismes comme le formulaire de fin d’activité des participants et un formulaire uniforme de candidature pour les entreprises, le manque d’uniformité dans les données fournies par les missions sur les activités, les extrants et les résultats liés aux ATC a posé des difficultés aux évaluateurs lorsqu’ils ont examiné les répercussions de l’Initiative.

Souvent, les données n’étaient tout simplement pas produites. Il convient de souligner, les problèmes liés à la collecte de données et à l’adoption de cadres de mesure du rendement ne constituent pas des problèmes propres à l’Initiative canadienne : les lacunes à cet égard sont généralisées dans l’ensemble du secteur des accélérateurs et incubateurs d’entreprises, lesquels, selon les rapports, n’ont enregistré que peu de succès dans l’évaluation des répercussions économiques que les services de soutien ont sur les entreprises en démarrage. Bien que l’équipe d’évaluation ait pris d’importantes mesures pour surmonter ces limites, en assurant une coordination et en menant des consultations avec les administrateurs des ATC chargés de la collecte des données, la mesure dans laquelle elle a pu incorporer des analyses quantitatives a été limitée. En raison des nombreuses irrégularités dans les rapports, cette limite a particulièrement touché les analyses concernant le nombre de candidats et de participants à chaque emplacement, les taux d’achèvement du programme, les activités mises en œuvre dans les missions et les extrants et résultats à chaque emplacement.

De plus, la disponibilité de données sur le rendement était particulièrement limitée en ce qui a trait à l’évaluation des conséquences que l’annulation du programme, en totalité ou en partie, aurait pour les intérêts commerciaux du Canada. Bien que des données aient été recueillies sur les résultats clés, par exemple le nombre d’emplois créés, le volume de recettes générées et les capitaux investis, l’Initiative des ATC est trop jeune pour qu’il soit possible de déterminer l’importance de ces chiffres et il n’existe aucune source de données comparables, au gouvernement ni ailleurs au Canada, concernant des programmes à vocation similaire. Enfin, il est impossible de déterminer avec précision ce qui serait arrivé aux entreprises participantes si elles n’avaient pas bénéficié des ATC, car il n’existe pas de données comparables sur le rendement fondées sur des critères de mesure des répercussions des accélérateurs au Canada, que ces derniers reçoivent des investissements du GC ou qu’ils relèvent entièrement de l’entreprise privée. À la longue, à mesure qu’un plus grand nombre d’entreprises réussira le programme, et si les données continuent d’être recueillies et suivies, il pourrait devenir possible de déterminer si les résultats énoncés dans le cadre du Plan d’action sur les marchés mondiaux (PAMM), par exemple l’augmentation du volume des exportations des PME canadiennes, ou des résultats plus considérables liés aux ATC, par exemple une croissance notable des emplois au Canada, peuvent être attribués aux ATC.

Systèmes administratifs du programme

Lors de notre évaluation, conformément aux activités du Ministère, les données financières et les données de programme sur les ATC n’étaient pas regroupées et analysées dans un dépôt de données unique. De plus, les affectations directes en provenance des partenaires dans les missions ne font l’objet d’aucun suivi de l’AC, ce qui limite la capacité des évaluateurs à avoir accès à des données clés sur le programme et le rendement. Face à cette limite et à ce risque, les évaluateurs ont travaillé en collaboration avec le personnel de BBR afin de rassembler les données clés (financières, de programme, sur le rendement) qui sont gérées à l’AC, et qui ont été contrevérifiées au moyen d’autres sources. Les évaluateurs ont également pris des mesures afin de discuter avec les gestionnaires de programme des irrégularités dans les données financières et de programme communiquées. Les explications fournies ont été jugées satisfaisantes par les évaluateurs.

Sélection des bénéficiaires informateurs

Les bénéficiaires du programme ont contribué de deux façons à l’évaluation. D’abord, les entrevues de fin d’activité menées par les administrateurs des ATC ont été utilisées et regroupées pour permettre de formuler des constatations, des conclusions et des recommandations concernant l’Initiative. Le taux de réponse étant de 44 p. 100 pour les sondages de fin d’activité à eux seuls, les évaluateurs sont assurés que l’information fournie dans ces formulaires est représentative. Cependant, puisque le caractère facultatif du sondage pouvait entraîner un biais, des entreprises additionnelles qui n’avaient pas répondu au sondage de fin d’activité ont été ciblées pour la réalisation d’entrevues. Des entrevues en profondeur ont également été menées auprès d’un échantillon d’entreprises qui avaient répondu au sondage. Les opinions des entreprises additionnelles qui ont été sélectionnées reflètent largement celles du plus vaste échantillon.

Visites sur place

Des visites sur place ont été effectuées afin qu’il soit possible de mieux comprendre le contexte des ATC. Toutefois, l’équipe d’évaluation était limitée pour ce qui est du nombre de visites sur place possibles. En conséquence, les emplacements où se trouvent des ATC n’ont pas tous été examinés en personne et en profondeur. Les emplacements sélectionnés ont été considérés comme constituant le noyau de l’Initiative et reflétant le plus précisément les objectifs initiaux des ATC énoncés dans le modèle logique et, ultérieurement, dans les documents fondamentaux de 2013. Ces emplacements présentaient également l’avantage additionnel d’être en activité depuis plus de deux ans, ce qui a permis aux évaluateurs de faire le suivi des activités, des extrants et des résultats sur une plus longue période.

Afin de compenser les limites, les évaluateurs ont mené des entrevues téléphoniques avec les représentants d’autres ATC. Cela a permis d’accroître la taille de l’échantillon et de s’assurer que les constatations faites à partir de l’échantillon initial étaient représentatives de la plus vaste population.

5.0 Constatations de l’évaluation

5.1 Enjeu 1 (pertinence) : nécessité continue du programme

Constatation 1 : Les hypothèses ayant mené à la création des ATC sont toujours valables, puisque l’Initiative répond à un besoin particulier des PME au Canada.

Les PME totalisent 99 p. 100 des entreprises au Canada et elles sont à l’origine de près de 90 p. 100 des emplois dans le secteur privé. Les recherches ont montré que les entreprises qui s’emploient activement à exporter leurs produits et services sont des concurrents plus dynamiques et plus susceptibles d’enregistrer une croissance et une productivité supérieures à la moyenne. C’est particulièrement le cas dans des marchés comparativement petits, comme le Canada, où les entreprises doivent exercer leurs activités sur la scène internationale afin d’avoir accès à des possibilités cruciales de croissance^{Note de bas de page 3}. Or, le profil canadien des exportations reste dominé par les grandes entreprises. Environ 8 p. 100 des PME canadiennes exportent leurs produits et services sur les marchés internationaux^{Note de bas de page 4}. Dans ce contexte, les programmes visant à faciliter l’exposition des PME sur la scène internationale sont particulièrement pertinents pour l’économie canadienne. Les rapports ont conclu qu’un rôle de premier plan du secteur public, de préférence harmonisé entre les divers ordres de gouvernement, est indispensable à la croissance des PME.

Bien que les taux de réussite et d’échec des PME canadiennes soient difficiles à déterminer de façon précise, environ 75 p. 100 des entreprises financées par des investissements de capital-risque et 90 p. 100 des entreprises en démarrage dans le secteur technologique échouent et ne remboursent pas les capitaux injectés par les investisseurs^{Note de bas de page 5}. Le programme des ATC vise à atténuer les échecs potentiels en réduisant les risques de l’internationalisation pour les entreprises canadiennes, grâce à un encadrement et à d’autres services de soutien des entrepreneurs. Les efforts proactifs des ATC et les services de soutien fournis par rapport au marché réduisent les risques auxquels les PME sont exposées lorsqu’elles s’internationalisent, et les aident en même temps à définir leur créneau. L’Initiative réduit également les obstacles psychologiques ou perceptuels à l’internationalisation, grâce au soutien qu’elle offre sur le marché. Ainsi, les hypothèses qui ont mené à la création des ATC, selon lesquelles les PME canadiennes ont besoin d’une plus longue présence sur le marché et d’un soutien ciblé pour accroître leurs activités commerciales, sont toujours valables.

Grâce aux services publics uniques qu’elle offre, l’Initiative des ATC répond à un besoin précis dans l’économie canadienne, et particulièrement dans le secteur des PME, en fournissant à un grand nombre de PME à forte croissance qui veulent s’internationaliser une immersion sur le marché local, un encadrement et des activités de programme. Ayant mis en place des ATC dans des marchés clés aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Europe et en Inde, l’Initiative œuvre activement à créer un avantage concurrentiel et des possibilités d’exportation pour les PME canadiennes dans divers secteurs et marchés où les entreprises canadiennes ont démontré leur aptitude à réussir. Ainsi, le mandat des ATC répond à un besoin particulier dans l’économie canadienne.

Au nombre des autres preuves à l’appui du caractère valable des ATC, on compte le fait que les entreprises participantes ont affirmé que l’ATC avait accéléré leur activité commerciale au point de leur faire gagner des années par rapport à ce qu’aurait été leur situation si elles n’avaient pas pu profiter du programme. Il s’agit d’une mesure clé et d’un résultat clé de l’Initiative. De plus, parmi les entreprises qui ont fait rapport pour l’exercice 2014-2015, 93 p. 100 considéraient que l’ATC avait amélioré leur compréhension du marché local, soit une hausse par rapport aux 89 p. 100 de participants répondants pour l’exercice 2013-2014. Plus de la moitié des participants considéraient comme positif le soutien qu’ils avaient obtenu sous forme de locaux, d’encadrement et de services adaptés à leurs besoins.

Constatation 2 : Bien que les activités des ATC soient généralement considérées comme une façon pertinente pour le gouvernement de faire participer les PME canadiennes, il demeure difficile d’harmoniser les services offerts par l’Initiative avec les demandes des entreprises.

L’Initiative des ATC offre une série de services conçus pour faciliter l’accès des PME canadiennes au marché international qu’elles choisissent. Signalons en particulier l’encadrement, le soutien et l’orientation fournis par le SDC, ainsi que les locaux à bureaux et les avantages qui découlent du fait de disposer d’un lieu et d’une adresse sur place. Dans les formulaires de fin d’activité de l’exercice 2014-2015, 90 p. 100 des participants ont déclaré qu’ils avaient reçu un soutien bénéfique grâce à l’encadrement et 66 p. 100, grâce aux locaux à bureaux. Les entrevues des intervenants pertinents et des clients des ATC ont fait écho à cette rétroaction, indiquant que l’encadrement et les conseils avaient été les services les plus précieux et les plus utiles pour orienter les entreprises vers le marché, les aider à préparer leur discours promotionnel et les présenter à des clients potentiels. Les participants ont également signalé l’utilité précieuse de disposer d’une adresse sur place à partir de laquelle ils peuvent travailler, tenir des réunions et faire du réseautage. Ils considéraient que cela avait amélioré leur accès à des clients éventuels et rehaussé leur crédibilité sur le marché. Les réactions positives des entreprises aux services offerts mettent en évidence la pertinence des activités menées dans le cadre de l’Initiative pour amener les PME à s’engager et répondre à leurs besoins.

En dépit de ce qui précède, certaines difficultés sont survenues sur le plan de l’harmonisation des services offerts par les ATC avec les attentes et demandes des entreprises. Depuis sa création en 2009, les services offerts dans le cadre de l’Initiative ont continué d’être peaufinés de sorte qu’ils s’harmonisent mieux aux demandes et besoins des PME canadiennes. Les intervenants des ATC ont signalé qu’au cours des premières itérations du programme, il y avait eu peu de communications entre les missions et les entreprises venant participer aux ATC et qu’en conséquence, il y avait souvent eu de la confusion ou des attentes contradictoires à propos des services que les entreprises recevraient sur place. En outre, les entreprises qui étaient trop jeunes ou qui s’attendaient à profiter d’un accélérateur de type plus traditionnel, avec un nombre considérable d’activités de programme structurées et une aide pratique intensive, se sont révélées moins satisfaites de leur expérience globale. Par contraste, lorsque les demandes ou les attentes de l’entreprise cadraient avec les services offerts, il a été démontré que l’entreprise avait retiré une expérience plus positive et plus fructueuse de l’Initiative. D’après les entrevues et les formulaires de fin d’activité, les entreprises semblent également plus susceptibles d’exprimer de la satisfaction à l’égard de l’ensemble de l’ATC et de considérer leur participation comme étant couronnée de succès. Par suite de ces constatations, en 2014, on a ajouté un programme virtuel dans plusieurs ATC afin de mieux harmoniser les attentes des entreprises avec les services que les ATC peuvent offrir.

La majorité des ATC ont maintenant adopté le programme virtuel, ce qui a permis aux DC des missions et aux participants aux ATC de mieux comprendre ce à quoi ils peuvent s’attendre de part et d’autre durant une cohorte. Les programmes virtuels varient d’un endroit à l’autre; leur durée va d’une semaine à un mois et ils consistent à discuter avec le SDC et les mentors et, dans certains cas, à effectuer une série de modules avant que l’entreprise n’arrive à l’ATC. Durant cette période, l’entreprise élabore également une stratégie et un plan d’affaires en vue de son séjour sur place. On a signalé que cela avait amélioré les communications entre l’ATC et les participants, et ainsi, permis à l’Initiative d’adapter ses services de façon plus précise en fonction des besoins des PME avant leur arrivée.

Les entreprises participantes, cependant, persistent à vouloir obtenir des services que l’Initiative ne peut tout simplement pas fournir. Plusieurs administrateurs et participants interrogés ont souligné les pressions considérables que les coûts de l’hébergement sur place avaient exercées sur leurs finances. Dans bien des cas, ces coûts avaient amené les participants à faire la navette entre leur propre collectivité et le marché hôte, même s’il était clair que cela réduirait leur possibilité de tirer pleinement parti des services de l’Initiative. Les suggestions pour remédier à ce problème allaient de la création d’une « Maison du Canada » à chaque emplacement jusqu’à l’élaboration d’une liste de possibilités d’hébergement abordables pour les participants et à l’offre d’une allocation de séjour ou d’une indemnité de déplacement. Même si les avis divergeaient relativement à la possibilité de fournir un soutien financier additionnel, tous les administrateurs des ATC s’accordaient pour dire que l’offre d’un hébergement abordable n’incombe pas au SDC et n’est pas un service qu’un ATC peut fournir. De plus, de nombreux participants croient que les entreprises qui profitent d’un ATC devraient être disposées à investir dans leur avenir et qu’elles n’ont besoin d’aucun financement additionnel.

Enfin, il a été signalé que la valeur monétaire des services offerts dans le cadre des ATC, sous forme d’accès gratuit aux locaux de l’accélérateur, à l’encadrement, aux consultants en développement d’entreprise, aux moniteurs en élaboration du discours promotionnel et aux avocats spécialisés en propriété intellectuelle, est conforme à celle des services fournis dans le cadre d’accélérateurs similaires et est suffisante pour répondre aux besoins des entreprises canadiennes.

Constatation 3 : La demande constante envers les ATC est la preuve que l’Initiative peut répondre aux besoins des PME canadiennes et des participants.

Entre le projet pilote initial de 2009 et le dernier exercice étudié, les ATC sont passés de six entreprises participantes, lors de la première cohorte, à un sommet de 140 entreprises participantes durant l’exercice 2014-2015. Un nombre annuel approximatif de 75 à 100 participants est prévu pour l’exercice 2016-2017. Près de 274 participants ont mené à terme leur participation à l’Initiative depuis l’approbation donnée par les organismes centraux en 2013. À la fin de l’exercice 2014-2015, la demande de participation aux ATC dans l’ensemble du Canada était toujours forte, comme de plus en plus de gens sont au courant de l’Initiative. À la fin de 2014-2015, l’Initiative comptait 11 ATC dans neuf villes; les deux ATC les plus prisés par les participants étaient ceux de la Silicon Valley et de San Francisco (pourcentage combiné de 38 p. 100), lesquels étaient suivis des ATC de Boston (20 p. 100) et de New York (12 p. 100)^{Note de bas de page 6}.

Depuis l’affectation de fonds par les organismes centraux en 2013 et le début du suivi effectué auprès des candidats et des participants, on a enregistré une réduction du nombre de candidats à l’Initiative, ce nombre étant passé de 438 en 2013-2014 à 298 en 2014-2015. Cette diminution est survenue en dépit de l’ajout de trois emplacements d’ATC entre l’exercice 2013-2014 et l’exercice 2014-2015.

À première vue, cela laisserait penser à une baisse de la demande de participation aux ATC; cependant, lorsqu’on prend en compte l’évolution de l’Initiative, l’image qui en ressort est différente. D’abord, le peaufinage des critères de sélection de façon à privilégier les PME à haut rendement qui sont plus mûres et à écarter les jeunes entreprises en démarrage a réduit la population de clients potentiels. Ensuite, le nombre de cohortes dans les ATC a été réduit afin de tenir compte des diverses exigences et capacités dans les missions. Enfin, une procédure uniformisée de présentation de candidatures qui n’était pas encore en place pendant la majeure partie de l’exercice 2013-2014 a été appliquée pendant la totalité de l’exercice 2014-2015, ce qui a entraîné la communication de données plus fiables.

En outre, il importe de tenir compte du fait que 25 p. 100 des participants en 2014-2015 ont pris part à plus d’un ATC. Ces entreprises sont classées comme participants « réitérants », c’est-à-dire qu’elles ont présenté une nouvelle demande pour rester dans le même ATC ou qu’elles ont été acceptées à un nouvel emplacement. La forte incidence des participants réitérants reflète à la fois une demande additionnelle au sein de l’Initiative et un problème potentiel : bon nombre des entreprises participant aux ATC ne sont tout simplement pas prêtes à voler entièrement de leurs propres ailes après leur participation. Idéalement, lorsqu’une entreprise achève le programme avec succès, elle devrait être prête, si elle ne l’est pas déjà, à devenir un client du SDC, mais ce n’est pas toujours le cas. Il importe de souligner que certaines des entreprises qui ont connu le plus grand succès au sein des ATC ont participé à plus d’une cohorte et tiré parti des différents services offerts dans les diverses régions du monde.

5.2 Enjeu 2 (pertinence) : harmonisation avec les priorités du gouvernement

Constatation 4 : L’Initiative des ATC correspond aux objectifs du GC et, en particulier, à ceux du SDC.

L’Initiative des ATC est bien harmonisée avec les priorités du gouvernement qui consistent à aider l’économie canadienne à devenir plus innovatrice, concurrentielle et fructueuse. En outre, les efforts déployés par les gouvernements passés et actuels pour accroître considérablement le soutien aux incubateurs, aux accélérateurs et à l’innovation en entreprise au Canada concordent très bien avec les objectifs des ATC.

L’Initiative vient en aide aux entreprises canadiennes dans les efforts qu’elles font pour répondre aux exigences d’une économie mondiale de plus en plus complexe et compétitive. L’accélération des activités commerciales d’un grand nombre de PME dans des grappes des marchés internationaux était directement conforme au but du GC d’améliorer la compétitivité du Canada et de soutenir les entreprises canadiennes lorsqu’elles étendent leurs activités aux marchés internationaux. Plus précisément, l’Initiative des ATC était conforme à l’objectif du GC d’apporter d’autres améliorations aux initiatives de promotion commerciale et aux services d’appui du SDC. Elle a permis de donné suite à cet objectif en aidant les PME à avoir accès à des chaînes de valeur mondiales et à faire la promotion de l’investissement étranger direct et des partenariats consacrés à l’innovation sur les marchés où le SDC peut être le plus utiles et, ce faisant, elle a contribué à accroître l’empreinte des PME canadiennes de même qu’à créer de nouveaux emplois pour les Canadiens. Notamment, les ATC ont été cités comme étant des mécanismes essentiels de l’expansion de la capacité des incubateurs d’entreprises du Canada et de l’ouverture de l’accès des entreprises canadiennes aux accélérateurs d’entreprises internationaux. La synergie entre les ATC et les autres programmes gouvernementaux, depuis 2013, est évidente puisque 66 p. 100 des entreprises qui ont participé aux ATC avaient reçu auparavant des services de consultation du PARI du CNRC, et 16 p. 100 des entreprises participantes avaient des affiliations liées à la BDC. De nombreux autres participants étaient d’anciens participants expérimentés de programmes nationaux d’accélération financés par le Programme canadien des accélérateurs et des incubateurs.

5.3 Enjeu 3 (pertinence) : harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

Constatation 5 : L’Initiative des ATC est conforme au mandat d’AMC et, en particulier, à celui du programme du SDC.

Le GC s’emploie depuis longtemps à renforcer la position concurrentielle du Canada sur les marchés traditionnels, à assurer la présence du Canada sur les nouveaux marchés émergents et à approfondir les liens en matière de commerce et d’investissement avec ces derniers marchés en concluant des accords commerciaux préférentiels. Cependant, le profil d’exportation du Canada indique que les PME canadiennes continuent à se heurter à des obstacles à l’exportation de leurs produits et services. Bien que le GC maintienne une série d’outils, de ressources et de services efficaces en matière de promotion du commerce, tels que ceux que fournit le SDC, les PME et les entreprises en démarrage ont besoin d’une forme intensive et ciblée d’aide et de soutien afin de pouvoir tirer profit de ces arrangements internationaux^{Note de bas de page 7}.

Ayant pour mandat de fournir de l’information, des conseils et un soutien aux entreprises canadiennes dans leurs efforts visant à étendre leurs activités à l’étranger, le SDC, qui compte des bureaux à plus de 161 endroits dans le monde entier et qui dispose d’un réseau régional dans l’ensemble du Canada, a les ressources, les connaissances et les réseaux nécessaires pour soutenir et mettre en œuvre l’Initiative des ATC. Certes, EDC et la Corporation commerciale canadienne (CCC) ont des liens solides avec des réseaux commerciaux, mais leurs services sont axés sur des entreprises et des contrats de beaucoup plus grande importance que ceux des ATC. 

Le SDC aide les entreprises canadiennes, dans le cadre de ses services traditionnels et des activités plus ciblées des ATC, à acquérir de l’information et des connaissances sur les marchés internationaux ainsi qu’à découvrir des possibilités d’affaires sur ces marchés. L’accès privilégié du SDC aux gouvernements étrangers et aux dirigeants et décideurs clés du monde des affaires, par l’intermédiaire des ambassades et des consulats du Canada, a souvent été cité comme procurant aux ATC une proposition de valeur unique comparativement aux autres initiatives d’accélération.

En outre, la richesse des relations que SDC entretient avec le milieu des affaires, y compris les clients potentiels, les distributeurs, les sources de fonds ou d’investissements, les partenaires technologiques et les intermédiaires du Service, fait de ce dernier un adjuvant naturel des ATC. Le fait que 62 p. 100 de toutes les entreprises qui ont participé à l’Initiative en 2013 avaient été orientées vers le programme par le SDC, et que la proportion correspondante était de 50 p. 100 en 2014, témoigne de l’importance du rayonnement du SDC dans la réussite des ATC. Aucun autre ministère ou organisme fédéral, tant au Canada qu’à l’étranger, n’a accès aux réseaux commerciaux nécessaires à l’exécution réussie du programme des ATC.

Afin de s’adapter à l’économie mondiale fortement intégrée d’aujourd’hui, le SDC réoriente ses services de manière à répondre au plus large éventail de besoins des entreprises canadiennes^{Note de bas de page 8} possible. Cette réorientation touche également l’Initiative des ATC. Décrits par les agents régionaux et le personnel du SDC participants comme étant le « Service des délégués commerciaux du XXI^e siècle », les ATC permettent au SDC et aux agents régionaux de joindre et de recruter une clientèle nouvelle et plus variée. Dans les documents fondamentaux de 2013, il était indiqué que les ATC constituaient un puissant outil de recrutement de clientèle, qui permettait au SDC de joindre et de desservir jusqu’à 10 fois plus de clients en sus de ceux participant au programme. Bien que de telles affirmations soient difficiles à vérifier, les entrevues des agents régionaux ont confirmé qu’alors que ceux-ci, auparavant, estimaient avoir peu à offrir aux entreprises en démarrage et aux PME canadiennes, les ATC leur avaient procuré un motif d’établir des contacts et des liens avec des entreprises plus jeunes et plus petites. Les agents régionaux ont indiqué que, même si une entreprise ne correspond pas actuellement au profil de clientèle typique du SDC et des ATC, elle pourrait y correspondre à l’avenir, ce qui représente un avantage tant pour le SDC que pour l’entreprise.

5.4 Enjeu 4 (rendement) : atteinte des résultats escomptés

Constatation 6 : L’Initiative des ATC améliore la capacité des PME à livrer concurrence dans l’économie mondiale de l’innovation.

Les résultats escomptés et les modes de mesure qui ont été énoncés dans les documents fondamentaux de 2013 indiquent que l’incidence ou les résultats d’un ATC sur une entreprise se mesurent non seulement selon le critère de l’augmentation du nombre d’employés, dont il a été question dans la constatation précédente, mais aussi selon l’augmentation des recettes annuelles, des capitaux réunis et du nombre de nouveaux partenaires stratégiques et clients mondiaux.

Depuis que l’Initiative a commencé à recueillir systématiquement des données sur le rendement en 2013, on rapporte qu’environ 348 nouveaux emplois (190 au Canada) ont été créés, 62,43 millions de dollars de capitaux totaux ont été générés, 27,08 millions de dollars de nouvelles recettes totales ont été gagnés et 341 nouveaux partenariats stratégiques ont été formés. En termes relatifs, cela signifie que pour la période 2013-2015, en moyenne, 62 p. 100 des clients des ATC ont indiqué que leur participation à l’Initiative avait entraîné la création de nouveaux emplois. De plus, par rapport à la taille de l’Initiative, ces chiffres témoignent d’une importante contribution directe et indirecte des ATC. Les résultats initiaux des ATC font écho aux conclusions issues des recherches internationales, à savoir que les entreprises présentes sur les marchés internationaux contribuent notablement à l’emploi, à l’étranger aussi bien que dans leur pays^{Note de bas de page 9}. À mesure que l’Initiative des ATC croîtra et que plus d’entreprises y participeront, cela ne saurait que continuer à contribuer à la croissance de l’économie canadienne de l’innovation, tant au Canada qu’à l’étranger. En définitive, les preuves indiquent que les ATC, conformément aux priorités du GC, aident à accroître l’empreinte des PME canadiennes et à créer de nouveaux emplois pour les Canadiens.

S’il est possible de mesurer une grande partie de la contribution positive des ATC à l’économie mondiale de l’innovation, il existe par contre de nombreuses externalités positives que les données quantitatives ne mettent pas en évidence. Par exemple, les mesures des extrants et des résultats ne rendent pas compte de la formation et de l’exposition obtenues sur la scène internationale, non plus des nouvelles aptitudes acquises, par les entreprises et leur personnel grâce à leur participation aux ATC. Or, il s’agit de connaissances importantes qui peuvent ensuite être transmises à des entreprises futures ainsi qu’à des collègues dans le secteur canadien de la technologie. Tous les administrateurs des ATC et les participants ont affirmé que ce sont là des résultats notables qui contribuent d’une façon plus indirecte à accroître l’aptitude du Canada à livrer concurrence dans l’économie mondiale de l’innovation.

Constatation 7 : La prestation de services sur le marché (et l’encadrement) dans l’ensemble du réseau des ATC et du SDC a été grandement appréciée par les PME canadiennes dans certains marchés technologiques ciblés, car elle a contribué à leur réussite sur le marché.

Comme nous l’avons déjà mentionné, certains participants ont affirmé que les ATC avaient contribué à accélérer leur activité commerciale au point de leur faire gagner des années par rapport à ce qu’aurait été leur situation s’ils n’avaient pas participé à l’Initiative. Sur le plan des services offerts par les ATC et, en particulier, de l’encadrement fourni, les commentaires ont été pareillement positifs. Globalement, selon les formulaires de fin d’activité pour l’exercice 2014-2015, 90 p. 100 des participants considéraient que les ATC les avaient aidés à rencontrer des partenaires et clients étrangers pertinents dans leur domaine d’activité et avaient contribué à accroître la réussite de leur entreprise. De surcroît, depuis 2013, 91 p. 100 des participants considéraient que les ATC les avaient aidés à mieux comprendre le marché local, et 78 p. 100 estimaient avoir atteint leurs objectifs durant leur participation aux ATC. Comme l’indique le tableau ci-dessous, le degré de satisfaction des participants est élevé et il s’est accru au cours des deux années pour lesquelles des données ont été recueillies.

L’accès que les ATC procurent à des mentors et au réseau du SDC, de même que l’adresse et les locaux qu’ils offrent sur place, sont des services clés très prisés par les participants à l’Initiative. Exception faite des ATC virtuels à New York et San Francisco, en Inde et à Philadelphie, l’accès à des locaux qu’offrent gratuitement les accélérateurs commerciaux internationaux existants est un atout de première importance de l’Initiative. Il en est ainsi parce que l’obtention d’espaces à bureaux concurrentiels sur ces marchés et les frais ainsi occasionnés constituent des problèmes auxquels les petites et jeunes entreprises se heurtent dans le contexte de leurs activités outre frontière^{Note de bas de page 10}. Bien que certains administrateurs d’ATC estimaient que les entreprises pouvaient louer des espaces de travail répondant à leurs besoins relativement facilement à certains endroits, et que ce service pouvait y être aboli, les participants de tous les emplacements ont fait valoir que les locaux étaient importants afin de créer des liens commerciaux directs et indirects et d’établir les réseaux nécessaires pour la promotion de leurs intérêts commerciaux. Dans certains cas, l’accès à ces locaux sur place a même entraîné la création de coentreprises entre les participants. Au total, pour les exercices 2013-2014 et 2014-2015, 66 p. 100 des participants estimaient que les locaux leur avaient été utiles pendant leur séjour. Bien que de nombreuses personnes interrogées aient indiqué que ces locaux étaient souvent inoccupés ou utilisés seulement par intermittence, cela ne doit pas être envisagé de façon négative, car on s’attendrait à ce que les clients des ATC qui connaissent du succès consacrent du temps au réseautage et à la création de liens sur le marché même.

Outre les locaux à bureaux sur place, les participants ont cité l’encadrement et les relations avec les spécialistes de l’industrie comme des éléments particulièrement bénéfiques dans le cadre de leur participation aux ATC. Pour la période 2013-2015, environ 90 p. 100 des formulaires de rétroaction remplis indiquaient que cette expérience était considérée comme positive. Il importe de préciser que les participants ont indiqué que la diversité des mentors et leurs connaissances approfondies étaient des éléments essentiels de l’expérience, les mentors fournissant de multiples services, notamment en communiquant des renseignements sur le marché, en jouant un rôle d’intermédiaires dans l’établissement de relations clés et la création de possibilités d’affaires, en orientant les entreprises relativement aux concurrents et, enfin, en conseillant les entreprises sur la conformité à la réglementation locale. Le DEEP Centre a constaté – et notre évaluation l’a confirmé – que le rôle des mentors et des consultants en développement d’entreprise était particulièrement important dans les cas où le SDC ne disposait pas des réseaux commerciaux dont les entrepreneurs avaient besoin, ou dans les cas où les entrepreneurs considéraient que les délégués commerciaux n’étaient pas en mesure de leur fournir les services personnalisés nécessaires pour qu’ils tirent pleinement parti de leur séjour^{Note de bas de page 11}. Outre l’encadrement, les participants attribuaient une grande valeur à l’embauche de consultants tels que des moniteurs en élaboration du discours promotionnel et des avocats spécialisés en propriété intellectuelle, et ils ont indiqué que ces consultants les avaient aidés à se faire de nouveaux clients, à réunir du capital-risque ou à trouver des investisseurs providentiels.

Bien que les participants interrogés aient beaucoup apprécié l’encadrement, il existe d’importants écarts d’un emplacement à l’autre en ce qui concerne l’ampleur et la disponibilité des services de mentor. Les entreprises ayant participé à plusieurs ATC ont souligné à quel point le degré de connaissance du secteur et le niveau d’aide fourni variaient radicalement d’un ATC à l’autre. À certains endroits, on fait appel à des mentors bénévoles, alors que dans d’autres, des consultants en développement d’entreprise rémunérés sont embauchés pour encadrer les participants. Cela crée un écart notable dans les possibilités et expériences d’encadrement des entreprises qui prennent part aux ATC. Ces écarts peuvent simplement être classés selon deux structures et idéologies différentes : les mentors payés et les mentors non payés. Les mentors payés sont décrits comme étant embauchés à titre de « consultants en développement d’entreprise », tandis que dans le modèle non rémunéré, les mentors sont tous des bénévoles; il s’agit parfois de Canadiens qui résident sur place, ou encore d’Américains qui ont des liens étroits avec le SDC ou qui ont intérêt à aider des PME canadiennes à croître. Les entrevues des participants et intervenants ont mis en évidence des avis contradictoires en ce qui concerne la rémunération des mentors. Certains estimaient que cette rémunération n’est pas éthique et qu’elle entraîne un passage de l’« encadrement » à des « services de consultation », alors que d’autres soutenaient qu’il n’y a aucune différence entre les mentors payés et non payés, ou qu’il est impossible dans certains marchés d’obtenir sans rémunération des services dévoués et constants. Par ailleurs, les participants considéraient tous qu’ils devaient être mis au courant des détails de l’entente, peu importe que le mentor soit rémunéré ou non.

Au bout du compte, dans les cas où l’encadrement et les intérêts de l’entreprise ne concordaient pas, ou dans ceux où la disponibilité de mentors ou de consultants n’était pas fiable, cela a eu des effets négatifs sur l’expérience des participants. Une pratique exemplaire cernée à Boston pour remédier à de tels problèmes consiste à faire signer aux mentors un contrat clair stipulant les modalités de leur participation à l’ATC. Ce contrat d’encadrement et des lignes directrices relatives aux investissements reposent sur des pratiques exemplaires établies par le Massachusetts Institute of Technology (MIT) de concert avec le service canadien de mentorat. Le contrat énonce clairement les rôles et responsabilités des mentors et des participants et vient ajouter une structure au fonctionnement général de l’ATC. Actuellement, de telles lignes directrices ne sont pas en place dans la majorité des emplacements qui hébergent des ATC.

Enfin, en accomplissant les activités liées aux ATC, le SDC joue un rôle essentiel qui assure le succès de l’Initiative. Le Service vise à présenter de façon chaleureuse les participants à des investisseurs, clients et partenaires potentiels locaux, et à réduire le temps que les entreprises auraient autrement besoin de passer à la recherche de tels contacts au sein du marché. De nombreux participants ayant rempli les formulaires de fin d’activité et de nombreux intervenants internes et externes et mentors interrogés ont mentionné le rôle clé que jouaient les agents du SDC à tous les emplacements en permettant des rencontres d’une importance cruciale. Le SDC a été cité à de multiples reprises par les intervenants comme étant un atout unique du modèle canadien d’ATC, distinguant celui-ci des autres programmes d’accélérateurs internationaux qui ne disposent pas d’un réseau aussi vaste d’agents dévoués. En dépit de la grande portée des réseaux du SDC, l’ATC continue de compter principalement sur une ou deux personnes clés à chaque emplacement. Il semble que peu de mécanismes aient été mis en place pour assurer une poursuite cohérente des services offerts après le départ d’une personne clé s’occupant de l’administration d’un ATC. Cette situation soulève donc la question de la durabilité de l’Initiative selon un tel modèle.

Constatation 8 : Parmi les principaux facteurs ayant permis aux ATC d’obtenir des résultats fructueux, il y a la souplesse et la capacité des missions d’adapter les programmes des ATC aux besoins des entreprises. Cependant, l’absence d’un équilibre entre ces besoins et l’existence de programmes normalisés et structurés entraîne l’apparition d’énormes obstacles à la réussite des ATC.

L’un des plus importants atouts de l’Initiative réside dans son adaptabilité, son agilité et la volonté des membres du personnel du SDC de tirer parti de leurs réseaux sur place pour répondre aux besoins des participants aux ATC. Cette capacité d’adaptation aide les ATC à atteindre leurs résultats à moyen et à long terme en jumelant les participants à des mentors et à des clients éventuels susceptibles de donner lieu à une augmentation des recettes, à de nouveaux emplois et à la croissance des entreprises.

Si la capacité des ATC à adapter les services offerts aux clients en fonction des exigences et de la culture des marchés locaux est très prisée, l’absence de normes minimales a par contre des effets négatifs sur le rendement des ATC. Dans les formulaires de fin d’activité, l’une des plus importantes critiques formulées à l’égard de l’Initiative par les participants était le manque de cohérence dans les services offerts d’un ATC à l’autre. Par exemple, on a mentionné qu’à certains endroits, il n’y avait aucune orientation des participants à leur arrivée, il y avait peu de vérifications des progrès, il y avait peu de possibilités pour les entreprises de mettre en valeur leurs produits ou services par l’intermédiaire de l’ATC ou il y avait peu d’activités de réseautage organisées par l’ATC. Dans quelques cas extrêmes, aucun mentor n’était mis à la disposition des entreprises participantes, alors que dans d’autres cas, de nombreux participants estimaient que les consultants étaient inaccessibles ou n’étaient pas réceptifs à leurs besoins. Les entreprises ont souvent mentionné que de telles incohérences dans la prestation des services, d’un emplacement à l’autre ou dans un même emplacement, avaient eu des effets négatifs sur leur expérience.

Chez les administrateurs de programme dans les missions, les avis sont très partagés concernant la nécessité de tels programmes structurés. Certains ont soutenu qu’ils n’ont pas pour rôle de fournir un « encadrement 101 » et que les entreprises devraient être déjà prêtes lors de leur arrivée; dans d’autres missions, on a saisi l’occasion de fournir un soutien sur place aux clients de l’ATC en offrant un programme structuré. Étant donné la grande diversité des entreprises qui participent à l’Initiative et de leurs besoins, certains ont fait valoir que la mise au point d’un ensemble uniforme de services à offrir dans tous les emplacements poserait problème. Cela dit, les participants, les intervenants internes et externes et les partenaires convenaient tous qu’une certaine cohérence doit être instituée, en particulier entre les ATC américains. Un tel mode d’action est considéré comme contribuant à assurer un niveau de services de base aux entreprises participantes, tout en permettant une spécialisation en fonction du marché.

Constatation 9 : La présence de programmes préalables virtuels ou de programmes complémentaires aux ATC permet aux entreprises de se préparer au marché et d’harmoniser leurs attentes avec les résultats à livrer.

Au fil des ans, plusieurs missions se sont maintenant éloignées du processus d’arrivée des participants peu après leur admission et adoptent plutôt une méthode d’intégration progressive assurant que les entreprises sont déjà préparées dès le début de leur séjour. Une telle approche facilite l’harmonisation des attentes des entreprises avec les services offerts par les ATC. Les formules adoptées vont de séances et d’ateliers de « 48 heures » organisées par des partenaires à San Francisco, Palo Alto et Boston jusqu’à des programmes virtuels d’orientation administrés par le personnel des ATC. Ces programmes complémentaires permettent aux entreprises participantes de créer un lien avec le SDC et les mentors avant leur arrivée sur le marché.

Les entrevues et l’examen des formulaires de fin d’activité ont révélé que les programmes préalables virtuels ou complémentaires tels que « 48 heures à Boston » et « 48 heures dans la Vallée » (à Palo Alto) ont aidé les entreprises et les administrateurs de l’Initiative à harmoniser leurs attentes avec les services pouvant être offerts par l’ATC. Ces programmes ont également aidé les entreprises à mieux se préparer en fonction du marché local. De plus, ils semblent réduire les difficultés auxquelles les entreprises plus jeunes se heurtent lorsqu’elles s’orientent dans une nouvelle ville et un nouvel environnement, tout en cherchant simultanément à prendre un solide départ dans l’ATC pour obtenir un rendement de leur investissement^{Note de bas de page 12}. Il convient de souligner que même si ces services sont souvent perçus comme des précurseurs nécessaires aux ATC tant par les administrateurs que par les participants, ils ne sont pas considérés comme faisant officiellement partie des ATC depuis l’approbation des organismes centraux en 2013.

De façon analogue, en réponse aux préoccupations des participants qui ne se sentaient pas prêts à prendre rapidement part à l’Initiative, le SDC de New York a mis en place un processus virtuel d’intégration progressive. Durant le programme virtuel, qui a été mis au point et qui est administré par le personnel de l’ATC, le SDC et les mentors s’assurent que l’entreprise est prête et disposée à venir sur place, en examinant son plan d’affaires et en fixant des attentes en ce qui concerne le type de soutien qu’elle recevra durant son séjour. De la sorte, les administrateurs confirment que l’entreprise a repéré ses contacts clés en vue de son séjour et que ses besoins et les services d’encadrement offerts sont harmonisés avec l’ATC avant l’arrivée de l’entreprise sur le marché. Compte tenu de la brève durée de l’ATC, cela a rendu les participants plus à même d’obtenir des résultats fructueux et un rendement de leur investissement.

Toutefois, dans les formulaires de fin d’activité et lors des entrevues, les participants ont affirmé qu’ils auraient également eu besoin d’une trousse d’information préalable contenant des détails logistiques. Plus précisément, ils demandaient qu’on leur fournisse des renseignements sur l’hébergement, sur la culture du milieu des affaires local, des renseignements de base sur les mentors et des consignes sur le matériel qu’ils devraient préparer à l’avance. Dans l’ensemble, l’information sur la structure de l’Initiative et sur les programmes offerts dans le cadre de l’ATC a été mentionnée comme étant un domaine dans lequel l’Initiative pourrait améliorer ses communications avec les participants afin d’accroître leur degré de préparation.

Constatation 10 : Alors que le programme acceptait un grand nombre d’entreprises au début, il se concentre dorénavant à attirer les entreprises les plus qualifiées et à accompagner plus longtemps des cohortes moins nombreuses pour veiller à ce que les entreprises qui terminent le programme soient prêtes à conquérir le marché.

Il était prévu que le soutien financier accordé par le GC à l’Initiative permettrait à 500 PME à forte croissance de profiter des ATC sur une période de trois ans de façon à accroître l’efficacité des ATC au fil du temps. Ce nombre avait été établi par référence aux 210 entreprises qui avaient tiré profit des ATC depuis le premier programme pilote en 2009. Depuis que l’Initiative a reçu un financement des organismes centraux en 2013, 274 entreprises ont participé aux ATC. Il est donc peu probable que le nombre prévu soit atteint. On estime plutôt que près de 350 PME auront participé à l’Initiative lorsque le financement prendra fin en 2016.

Ce nombre inférieur aux prévisions peut s’expliquer de plusieurs raisons. Au cours des deux premiers exercices, chaque emplacement d’ATC a accepté moins de candidats. Puisque le nombre d’ATC s’est également accru au cours de la période, la diminution du nombre d’entreprises par ATC a été compensée et l’Initiative dans son ensemble a accueilli essentiellement le même nombre de participants entre 2013 et 2015.

• Exercice 2013-2014 : 20 groupes de participants dans 8 ATC 
• Exercice 2014-2015 : 21 groupes de participants dans 12 ATC
• Exercice 2015-2016 : 18 groupes de participants dans 11 ATC

En dépit de ce qui précède, le nombre de participants devrait diminuer au cours de l’exercice 2015-2016, car la majorité des ATC ont planifié d’accueillir des cohortes moins nombreuses, mais pour des périodes plus longues. À la plupart des endroits, les ATC s’attendent à accueillir deux cohortes par année pour des périodes de cinq à six mois, plutôt que trois ou quatre cohortes par année pour des périodes de trois à quatre mois. Font exception à cette règle Boston et Londres, qui ont délaissé le modèle habituel des cohortes pour accueillir des participants par roulement tout au long de l’année.

Comme nous l’avons mentionné plus haut, la réduction du nombre de participants ne témoigne pas de la diminution de la demande relative aux ATC, mais plutôt du changement de cap vers des d’entreprises plus mûres et plus à même de tirer profit de l’Initiative. Au début de l’Initiative, des entreprises à des stades très préliminaires de croissance ont été recrutées et ont participé. Avec le recul, les administrateurs des ATC se rendent compte que ces entreprises n’étaient pas prêtes et ne constituaient pas des candidats très solides pour l’Initiative. Aujourd’hui, les documents indiquent que les participants « idéaux » à un ATC sont les PME canadiennes du secteur des TIC, des sciences de la vie ou des technologies durables qui manifestent un intérêt à l’égard du marché, qui possède une technologie différenciée et qui présente un fort potentiel de croissance. Depuis le changement de cap vers les entreprises plus mûres, en novembre 2014, le client moyen comptait de cinq à six ans d’existence avant de se joindre à un ATC, enregistrait des recettes de l’ordre 780 000 $ et disposait de capitaux de 2,75 millions de dollars. À la fin de l’exercice 2014-2015, la taille moyenne des entreprises participantes s’était accrue. L’entreprise moyenne comptait de six à sept ans d’existence, 19 employés et 1,5 bureau, enregistrait des recettes de 1,6 million de dollars et disposait des capitaux de 3,5 millions de dollars. Il convient de mentionner qu’en 2014-2015, l’ajout des ATC de Londres, de Paris et de l’Inde peut aussi avoir contribué à accroître la taille moyenne des entreprises prenant part aux ATC, car les participants et les candidats intéressés par ces emplacements avaient en moyenne entre 14 et 36 employés, des recettes allant de 853 000 $ à 2,78 millions de dollars et des capitaux allant de 2 millions à 4,4 millions de dollars.

Le recrutement d’entreprises affichant un potentiel élevé de ce genre constitue le plus important défi auquel font face de nombreux administrateurs d’ATC dans les missions, et beaucoup se disent préoccupés par le fait qu’ils ne seront pas en mesure d’en trouver suffisamment pour atteindre leurs principaux objectifs de rendement et assurer l’occupation des locaux à bureaux^{Note de bas de page 13}. Les administrateurs des ATC ont également constaté que les quatre cycles d’admissions par année et la nécessité de recruter des entreprises plus qualifiées les obligeaient à consacrer tout leur temps au recrutement. Le temps consacré au recrutement a été cité comme étant insoutenable et entrant en conflit avec le travail des administrateurs en leur qualité d’agents du SDC. La prolongation des cycles d’admissions et la réduction du nombre d’admissions ont été instituées en vue d’atténuer les contraintes de temps et de ressources que les administrateurs subissaient en tentant de mener à bien le recrutement, la sélection et les programmes des ATC.

Bien que le modèle des cohortes de quatre mois initialement adopté pour les ATC soit conforme au modèle des accélérateurs privés et internationaux comparables, de nombreuses entreprises participantes ont indiqué dans leur formulaire de fin d’activité que leur séjour à l’ATC avait été trop court. Durant la deuxième année, par exemple, en réponse aux demandes de clients, le personnel d’ACT permettait de plus en plus fréquemment aux participants de prendre part à des cohortes ultérieures ou acceptait d’anciens participants dans d’autres ATC. Le pourcentage d’entreprises ayant pris part à plusieurs ATC est passé de 7 p. 100 en 2013-2014 à 25 p. 100 en 2014-2015. Au total, depuis 2013, 15 p. 100 des entreprises participantes ont profité de plus d’un ATC. Ainsi, le passage au modèle des cohortes plus longues reflète également les besoins et les demandes des entreprises.

Constatation 11 : À mesure de la maturation des ATC aux É.-U. et de leur expansion au Royaume-Uni, en Europe et en Inde, l’Initiative continue d’offrir des services adaptés aux participants en fonction des débouchés commerciaux, mais il y a certains défis à surmonter en ce qui concerne l’uniformité des services offerts aux ATC.

L’expansion de l’Initiative au Royaume-Uni, en Europe et en Inde est considérée par certains administrateurs d’ATC et intervenants comme des étapes séquentielles pour des entreprises canadiennes se trouvant à des stades de maturité différents et ayant des objectifs différents à l’égard du marché. En ce sens, les États-Unis sont considérés comme constituant la première étape de croissance potentielle pour la plupart des entreprises. Aux États-Unis, l’accent est mis sur l’accès à des dépisteurs internationaux de talents en technologie, le capital-risque et la capacité à valider l’attrait commercial. D’autre part, on prévoit que les ATC outre-mer, en raison des obstacles financiers accrus, accueilleront des entreprises encore plus mûres, dont les recettes et les capitaux pourraient peut-être correspondre au double de ceux des entreprises participantes aux États-Unis. On s’attend également à ce que ces entreprises se soient déjà taillé une place initiale et connaissent déjà du succès sur le marché américain. Donc, les ATC situés ailleurs qu’aux États-Unis sont souvent, mais pas toujours, considérés comme l’étape suivante de l’internationalisation d’entreprises qui cherchent à accéder à d’autres marchés internationaux et à prendre part aux chaînes d’approvisionnement européennes et indiennes. De façon analogue au programme virtuel américain, l’ATC en Inde, qui est le premier à être mis en place sur un marché émergent, sert d’ATC largement virtuel et de lieu d’atterrissage en douceur pour les entreprises plus mûres qui cherchent à obtenir de l’aide pour faire des affaires dans un environnement réglementaire, juridique et commercial plus complexe^{Note de bas de page 14}.

L’expansion des ATC suscite des opinions partagées en ce qui concerne la capacité à adapter les services de l’Initiative aux besoins d’entreprises précises. Offrir des services d’ATC cohérents, tout en étant souples et adaptables, et ce, dans tous les emplacements sans dévier considérablement de la marque ATC ni imposer des fardeaux déraisonnables au personnel du SDC dans les missions, demeure un défi constant. La diversité des services offerts dans les ATC aux États-Unis et outre-mer a engendré certains problèmes quant à leur harmonisation avec les attentes et les besoins des entreprises. Une meilleure diffusion de l’information avant l’arrivée d’une entreprise à la mission vise à combler cette lacune. Cependant, les formulaires de fin d’activité remplis par les entreprises ont fait ressortir des opinions contradictoires quant à la capacité de l’Initiative à répondre aux besoins des participants.

Constatation 12 : La marque ATC a une solide réputation parmi les participants et les investisseurs éventuels. Cela dit, les faibles efforts de communication avec les intervenants et administrateurs internes et externes ont créé de la confusion quant aux services offerts par les ATC. Ce manque de communication a également empêché l’établissement clair et cohérent d’une marque ATC qui aurait aidé l’Initiative et ses participants d’obtenir des résultats fructueux.

En général, les participants attachent de la valeur à la marque ATC, puisque la participation à l’Initiative est associée à la réussite et à un appui du GC. Dans bien des cas, les entreprises estimaient qu’il s’agissait d’un atout supplémentaire que de pouvoir informer les investisseurs potentiels qu’elles avaient été sélectionnées par le gouvernement du Canada pour prendre part à l’ATC. En ce sens, l’ATC a fait office de timbre d’approbation pour de nombreuses entreprises.

Toutefois, avec l’expansion de l’Initiative, l’absence de services uniformisés a rendu difficile la projection d’une marque ATC cohérente. Même si chaque ATC procure des avantages importants et concrets aux entreprises participantes, les propositions de valeur diffèrent d’un emplacement à l’autre, si bien que les entreprises et les intervenants ne peuvent pas déterminer avec certitude les différences entre les emplacements. Cela rend difficile la communication des propositions de valeur différentes des divers emplacements aux participants éventuels et aux parties intéressées. De nombreux partenaires internes et externes ont fait remarquer qu’ils étaient rarement tout à fait au courant des différences entre les ATC et de la meilleure façon d’aiguiller les clients. Par exemple, de nombreux ATC mettent l’accent sur le démarrage dans le secteur des TIC. Cependant, certains marchés se concentrent sur la technologie publicitaire ou financière, tandis que d’autres sont axés sur les technologies propres ou les technologies numériques en santé. En plus de ces différences, il y a également des niveaux variés de services offerts et d’attentes de la part des administrateurs et des entreprises.

Bien que d’importants efforts aient été déployés pour clarifier la nature des services offerts à chaque emplacement, une précision additionnelle quant à ce que signifie le terme « accélérateur » dans les ATC est importante non seulement pour harmoniser les attentes des entreprises avec les services offerts, mais aussi pour faire en sorte que les entreprises plus mûres n’écartent pas une participation à l’Initiative à cause de l’utilisation du terme « accélérateur », qui est la plupart du temps associé aux jeunes entreprises. Certains participants, par exemple, se sont présentés à l’ATC en s’attendant à recevoir une aide plus intensive et pratique, en grande partie à cause du terme « accélérateur ». Même si dans certains cas, et à certains endroits, une telle aide était disponible, l’absence d’un mode uniformisé d’exécution signifie que certains emplacements ne répondent pas aux attentes de certaines entreprises participantes en matière de prestation de services. Le terme « technologique » soulève également certaines préoccupations; lors des entrevues menées auprès de plusieurs membres du personnel du SDC il a été suggéré que l’Initiative accélère les activités des entreprises et non la technologie.

Donc, même s’il importe de trouver un équilibre entre la souplesse et l’adaptation au marché, les entrevues ont fait ressortir qu’il faudrait également accorder une grande importance à la communication d’information sur les services fondamentaux liés à la marque. Une fois que ces services seront établis, ils devraient être uniformisés dans tous les emplacements, et ce, peu importe le degré de spécialisation du marché. Par conséquent, à mesure que les critères de sélection de l’Initiative continueront d’être peaufinés, des exigences et des attentes cohérentes devront être formulées en ce qui concerne l’utilisation du nom des ATC et une proposition de marque claire et concise devra être instituée. Il faudra également améliorer les communications avec les agents régionaux, les partenaires ainsi que les investisseurs et participants potentiels en ce qui a trait aux programmes offerts, aux échéances et aux avantages de l’ATC afin de veiller à ce que cela se concrétise.

5.5 Enjeu 5 (rendement) : Démonstration d’efficience et d’économie

Constatation 13 : L’absence d’une distinction claire entre les rôles et les responsabilités de tout le personnel prenant part à l’Initiative a limité la capacité de ce dernier à bien administrer les ATC.

Les documents de base de 2013 sur les ATC indiquaient que deux postes à doter pour une période déterminée seraient créés à l’Administration centrale (AC) aux fins de la prise en charge des tâches associées au passage de la phase pilote à celle d’une initiative officielle et de la coordination requise. Les titulaires de ces postes étaient également censés être chargés d’assurer l’uniformisation et la communication entre les missions d’ATC, les divisions du Secteur des affaires et les divisions géographiques, en plus d’établir et de maintenir une structure de gouvernance interne, un cadre de présentation de rapports ainsi qu’un cadre de mesure du rendement. En dernier lieu, ils étaient censés être chargés de gérer l’harmonisation entre les secteurs, plusieurs missions et les intervenants et de diffuser des renseignements stratégiques sur les PME prometteuses au sein du réseau du SDC, y compris d’établir des liens avec les marchés émergents.

De plus, dans les documents de base, on prévoyait l’affectation de fonds pour l’embauche de quatre employés recrutés sur place (ERP) à Palo Alto, à New York, à Boston, aux États-Unis et au Royaume-Uni afin de faciliter le passage de la phase pilote à celle d’initiative et de permettre au SDC des centres internationaux de tirer davantage parti de l’Initiative des ATC en vue d’accroître les avantages offerts à tous les clients du SDC, y compris les anciens participants. Concrètement, la description des postes de ces employés a été laissée à la discrétion des missions. À New York, les postes des ERP étaient axés sur les communications, tandis qu’à Boston, il était prévu que ces employés participeraient à l’exécution du Programme de promotion du commerce international à la mission, et qu’à San Francisco, ils étaient chargés de contribuer au programme commercial.

Bien que les responsabilités associées aux deux postes à doter pour une période déterminée à l’AC et aux quatre ERP dans les missions soient définies dans les documents de base de 2013, il est fréquemment ressorti lors des entrevues menées auprès du personnel des missions, des bureaux régionaux et de l’AC que la définition des rôles et responsabilités des personnes chargées d’administrer les ATC soulève un défi. Ce défi est imputable à plusieurs facteurs. Premièrement, comme les ATC étaient déjà actifs dans de nombreux emplacements avant la présentation de 2013, un grand nombre d’entre eux avaient déjà établi des modes de fonctionnement qui résistent aux influences extérieures. Deuxièmement, en raison d’un retard de financement, plusieurs des postes établis en vertu des documents de base de 2013 n’ont été dotés qu’à la fin de 2013 ou au début de 2014, laissant ainsi peu de temps pour mettre en place une structure de gouvernance importante et claire précisant les rôles et responsabilités associés aux postes en question. Troisièmement, l’AC a fourni peu de directives précises aux agents du SDC quant à la façon d’établir un équilibre entre leurs responsabilités et rôles courants et ceux liés aux ATC.

La compréhension en grande partie incohérente des rôles et responsabilités du personnel semble avoir entraîné des inefficacités dans le cadre de l’exécution des activités, et même, avoir amené certains participants éventuels à se désister à l’occasion. Plus précisément, l’absence d’une structure de gouvernance claire a provoqué la fragmentation de la prestation des services et un manque de cohérence dans la communication des données nécessaires à l’évaluation du rendement de l’Initiative. Cette situation a en outre engendré des problèmes de communication avec les partenaires, les intervenants et des clients éventuels, actuels et passés.

Constatation 14 : La nécessité de trouver un équilibre entre les méthodes et responsabilités traditionnelles du SDC en matière de communication des résultats et les activités des ATC a exercé des pressions sur les administrateurs des ATC, qui ont émis des réserves quant à leur capacité de répondre aux demandes et aux critères de rendement traditionnels du SDC.

La nécessité de trouver un équilibre entre les rôles et responsabilités traditionnels du SDC et les activités des ATC est une préoccupation que les administrateurs des ATC ont presque tous exprimée. Plus particulièrement, de nombreux administrateurs des ATC ont mentionné que les activités des ATC et la clientèle de ces derniers ne font pas partie du domaine d’intervention traditionnel du SDC. Par conséquent, les indicateurs clés de rendement (ICR) et les critères de mesure du rendement se trouvant dans la base de données TRIO ne tiennent pas compte d’une bonne part des travaux réalisés au regard de l’Initiative des ATC, notamment ceux consistant à recruter et à maintenir en poste une équipe de mentors ou de conseillers en développement commercial, à mener des séances d’orientation et d’autres activités liées à l’Initiative, à repérer des emplacements d’accélérateur de haute qualité et en dernier lieu, à évaluer l’admissibilité d’éventuels clients des ATC.

Les administrateurs ont dit que les rôles associés aux ATC s’ajoutent aux rôles et responsabilités traditionnels qui leur incombent à titre de délégués commerciaux, mais que la plupart des réussites ne leur sont pas attribuées dans le cadre du modèle actuel. Par conséquent, tous les administrateurs des ATC considèrent que les ATC sont porteurs d’une grande valeur et que l’engagement à leur égard est important, mais un grand nombre d’entre eux estiment que cela mobilise une part considérable de leur temps et que les résultats qui en ressortent ne sont pas importants au regard de leur évaluation de leur rendement au travail.

Il est reconnu que la base de données TRIO n’est pas conçue pour saisir tous les types de services que les ATC fournissent, mais les employés des missions ont néanmoins la possibilité d’y consigner un plus grand nombre d’activités. La présente évaluation révèle un écart important entre ce dont les délégués commerciaux pourraient rendre compte et ce dont ils rendent compte en fait. Par exemple, alors qu’un grand nombre d’employés des missions affirment qu’il n’existe pas d’harmonisation claire dans la base de données TRIO entre la définition des « services fournis » et les « débouchés » menant à une réussite, il est ressorti d’entrevues que les agents du SDC participant aux ATC consignaient les « services fournis » en termes généraux au lieu de préciser exactement ce que l’équipe faisait pour adapter les services de l’ATC à un client particulier. L’AC réduisait donc ces services à une « interaction » qui n’est pas utilisée pour évaluer le rendement du SDC au-delà du cadre de la mission.

En dernier lieu, bien que la majorité des ATC aient fait état de défis dans l’intégration des activités des ATC aux ICR du SDC, certains ATC se sont efforcés, dans la mesure du possible, d’harmoniser leurs propres ICR avec les ICR relatifs aux activités traditionnelles du SDC. La base de données TRIO ne permet pas de mesurer certains éléments, comme l’acquisition de connaissances, les pivots d’entreprise et l’amélioration des présentations, mais les administrateurs jugent que les efforts consentis à cet égard ont permis d’harmoniser davantage le système et d’atténuer la tension entre leurs rôles. En revanche, il a été constaté que d’autres missions utilisent incorrectement la base de données TRIO, car elles saisissent des notes identiques concernant différentes entreprises au lieu de préciser en quoi consiste le caractère unique des « services » fournis à chaque entreprise. En raison de cette façon de faire et du fait que ces missions n’adaptent pas la description des services dispensés à ceux qu’un agent ou une équipe du SDC peuvent avoir fournis à un client individuel, les services en question sont réduits à une « interaction » qui ne fait pas l’objet d’un compte rendu à l’AC. Toutefois, alors que certains ATC utilisent incorrectement la base de données TRIO, d’autres ATC ne l’utilisent pas du tout, indiquant qu’elle n’est pas pertinente pour eux et qu’ils disposent de peu de temps à consacrer à la saisie de cette information.

Constatation 15 : La nature décentralisée des ATC, qui permet une grande spécialisation sur le marché, est cruciale pour la réussite de l’Initiative. Cependant, dans bon nombre de cas, elle a également entraîné le chevauchement des efforts consentis par le personnel des divers ATC.

Il a été constaté que les administrateurs des ATC en poste aux missions et à Ottawa tiennent grandement compte des besoins des entreprises et des défis particuliers auxquels celles-ci font face sur le marché, et agissent en conséquence. Les entrevues ont révélé la ferme volonté des administrateurs des ATC d’apprendre et de tirer profit des cohortes antérieures ou d’autres ATC pour assurer l’élaboration de programmes adaptés et efficaces. C’était particulièrement le cas en ce qui a trait au recrutement des entreprises, à la création de programmes de mentorat, et à la constitution de réseaux avec des accélérateurs au Canada. Dans la plupart des cas, ces démarches ont permis aux ATC de peaufiner davantage leur offre de services afin qu’elle corresponde à la fois aux demandes des entreprises et à la capacité de l’ATC à fournir des services adaptés. Dans le cas des ATC plus récents, il a été mentionné que l’apprentissage à cet égard avait permis au personnel des programmes d’éviter plusieurs des défis qui se sont posés au cours des premières années de la phase pilote du projet à San Francisco et à Palo Alto.

Les plus récents ATC, qui sont établis à Londres et en Inde par exemple, ont pu tirer avantage des nombreuses années d’expérience des ATC et des pratiques exemplaires de ces derniers pour créer leurs programmes et les adapter en conséquence. Après la première cohorte, les ATC de ces emplacements, tout comme leurs homologues aux États-Unis, ont continué de s’adapter à mesure qu’ils en apprenaient davantage sur les demandes de leur marché et sur leurs clients éventuels. Les ATC de Londres, par exemple, ont donc constaté que le passage à un processus d’admission sur toute l’année plutôt qu’à un processus d’admission structuré leur permet de recruter davantage d’entreprises pour participer aux ATC qui sont prêtes et arrivent sur le marché que s’ils obligeaient ces entreprises à attendre la prochaine cohorte. De même, à San Francisco et à New York, les ATC ont conclu que le fait de prolonger la durée de la cohorte et de permettre le chevauchement de la période de participation des entreprises aux ATC favorise l’établissement de liens et même un encadrement informel entre les entreprises participant aux ATC.

Chacune des missions a démontré que même si chaque ATC comprend bien les défis liés à son propre marché, elles ont souvent du mal à saisir où elles se situent dans le cadre de l’Initiative globale. On a souligné, par exemple, que les différents ATC ainsi que leurs partenaires étaient parfois incapables d’aiguiller les participants de l’Initiative des ATC vers l’ATC qui répondrait le mieux à leurs besoins. Dans les cas où cela s’est produit, les évaluateurs ont noté qu’une entreprise donnée était aiguillée à plusieurs reprises et vers de multiples emplacements avant d’être dirigée vers l’ATC le plus pertinent. Cette situation entraîne non seulement le chevauchement des efforts du personnel des ATC, mais fait aussi mal paraître l’Initiative aux yeux du client potentiel.

Certains ATC se méfient de la normalisation dans le cadre de l’Initiative, mais les évaluateurs et des conseillers externes ont conclu qu’il serait utile pour l’Initiative d’avoir recours à des modèles ainsi qu’à des trousses d’orientation générale fournissant des renseignements portant expressément sur le marché des États-Unis. Par ailleurs, les délégués commerciaux en poste aux missions ont dans plusieurs cas élaboré, ou commencé à élaborer, une offre de services peaufinée et structurée combinant des renseignements sur des secteurs particuliers et une introduction aux subtilités du marché visé. Ce faisant, les ATC ont donné suite à la demande des entreprises pour une structuration accrue de l’Initiative, tout en établissant un équilibre entre la réalisation d’un ensemble cohérent de résultats de haute qualité à livrer dans le cadre des programmes et la prestation d’une gamme plus souple de services locaux et sectoriels.

Ces efforts offrent en outre l’avantage supplémentaire d’intégrer au système une légère redondance positive permettant de s’assurer que lorsque des agents clés des ATC sont mutés à de nouveaux postes ou quittent le SDC, un certain nombre de structures et de mécanismes demeurent en place et facilitent la transition. Cela est devenu de plus en plus pertinent puisque l’Initiative a pris de l’ampleur et qu’un certain niveau de coordination et de normalisation s’impose pour que les divers ATC continuent d’atteindre les résultats souhaités en utilisant les ressources efficacement.

Il importe de préciser que, reconnaissant la nécessité d’éviter les chevauchements, les ATC ont déployé de grands efforts pour améliorer la coordination et prévenir les chevauchements. Un exemple notable de ces efforts a été relevé au début de la phase pilote, lorsque les ATC de la ville de New York et de Silicon Valley ont créé un programme virtuel conjoint de sciences de la vie qui permet aux entreprises de choisir les services et les liens qui répondent le mieux à leurs besoins. Cette collaboration est née après l’exécution de programmes pilotes indépendants en 2011; les ATC se sont vite rendu compte que ce dédoublement des efforts était illogique compte tenu du chevauchement des réseaux d’investisseurs et des clients finaux à l’échelle des États-Unis et du fait que les entreprises canadiennes n’étaient pas assez nombreuses pour justifier l’existence de deux ATC distincts.

Constatation 16 : Malgré les efforts visant à raffiner les exigences imposées à la participation aux ATC, l’Initiative doit adopter un processus de demande et de recrutement uniforme et stratégique.

Depuis le projet pilote initial mené en 2009, les méthodes de recrutement d’entreprises aux fins de leur participation à l’Initiative des ATC ont évolué considérablement. Alors que le projet pilote initial comprenait le recrutement d’entreprises que les missions connaissaient et le recrutement de style « foire commerciale » par les agents du SDC à l’échelle du Canada, les projets des phases ultérieures prévoient des renvois de la part des agents régionaux et des partenaires, et le recrutement auprès d’accélérateurs nationaux. À l’heure actuelle, il n’existe pas de plan stratégique de rayonnement quant à la façon de recruter des entreprises dans le cadre de l’Initiative des ATC, un problème que de nombreux intervenants des ATC ont souligné lors d’entrevues. Actuellement, des entreprises susceptibles de participer aux ATC sont mobilisées par l’intermédiaire des réseaux du SDC, y compris les bureaux régionaux, d’autres ATC et les missions canadiennes. D’autres mesures de recrutement sont prises par l’entremise de partenaires, comme BDC Capital et le Programme d’aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI-CNRC), et d’organismes sans but lucratif comme le Réseau canadien des médias numériques.

En ce qui concerne les efforts de recrutement actuels, l’analyse d’un échantillon de candidats à la cohorte de l’hiver 2014-2015, dont les résultats sont présentés dans le tableau ci-dessous, démontre qu’environ 39 % des candidats ont entendu parler de l’Initiative des ATC par l’intermédiaire du SDC au Canada ou à l’étranger. Approximativement 20 % des candidats en ont été informés par d’autres personnes-ressources du gouvernement, environ 10 % d’entre eux en ont connu l’existence grâce aux médias sociaux, et approximativement 6 % d’entre eux en ont entendu parler de la part d’anciens participants à l’Initiative des ATC ainsi que d’accélérateurs et d’incubateurs nationaux respectivement.

Alors que les « médias sociaux » représentaient moins de 10 % de cet échantillon et les « anciens participants » en représentaient moins de 7 %, certaines des entreprises de l’Initiative des ATC les plus prospères, au regard du nombre d’emplois créés, des recettes générées et des capitaux obtenus, ont entendu parler de l’Initiative par l’entremise de médias sociaux, comme Twitter, et d’anciens participants. Des partenaires et d’anciens participants ont également souligné que les entrepreneurs du domaine des technologies se fient davantage aux dires des autres entrepreneurs et estiment que les références de ces derniers sont plus fiables en ce qui concerne la participation à des programmes visant à accélérer la croissance de leur entreprise. Comme moins de 20 % des entreprises participent à l’Initiative des ATC après en avoir entendu parler par l’entremise des médias sociaux et des réseaux d’anciens participants, ces constatations laissent entendre qu’un vaste bassin viable de participants potentiels échappe peut-être aux ATC.

De plus, une bonne part des activités de rayonnement actuelles ont toujours visé les accélérateurs nationaux, et bien que celles-ci soient importantes, les diplômés des accélérateurs canadiens ne sont généralement pas prêts à participer à l’Initiative des ATC. La plupart des personnes interrogées ont convenu qu’il s’écoule habituellement de 18 à 30 mois entre le moment où une entreprise sort d’un accélérateur national et le moment où elle est vraiment prête à entrer sur un marché international pour participer à l’Initiative des ATC. Il est donc nécessaire de veiller à ce que les efforts de recrutement s’étendent au-delà des accélérateurs nationaux existants.

En ce qui a trait au recrutement d’entreprises, il a été déterminé, dans l’ensemble, que l’établissement d’une stratégie commune de rayonnement continue de poser problème, et les partenaires externes jugent qu’il y a matière à amélioration. Les administrateurs des ATC ont fréquemment indiqué qu’ils avaient déjà accepté les entreprises qu’ils connaissaient, et qu’ils devraient maintenant consacrer davantage de temps au recrutement. Pour ce qui est de la façon de recruter des entreprises, certains ATC et membres du personnel recommandent d’élargir le champ de recrutement grâce à des activités de publicité et de promotion à grande échelle, tandis que d’autres ont émis des réserves à l’égard de leur capacité à traiter un nombre accru de demandes et de la disponibilité du personnel dans les missions. Les ATC et les mentors ont en outre suggéré de relancer les « tournées des ATC », ce qui permettrait aux agents du SDC en poste aux missions de rencontrer les accélérateurs canadiens et de recruter des entreprises viables. D’autres partenaires ont proposé de tenir des concours de présentation pour recruter, attirer et approuver des entreprises canadiennes dans les grandes villes du Canada et peut-être des entreprises des États-Unis.

En ce qui concerne le processus de demande actuel, malgré l’utilisation d’un modèle uniforme, chaque ATC peut établir ses propres comités et critères de sélection ainsi que ses propres dates limites pour la présentation des demandes. Dans certains cas, de vastes comités de sélection composés de mentors bénévoles, de membres du SDC et même d’un représentant de la BDC avaient été créés, tandis que d’autres ATC étaient dotés de comités de sélection de moindre envergure ou renvoyaient les entreprises de façon ponctuelle à des partenaires compétents pour obtenir leur avis au sujet de la viabilité d’une entreprise donnée. Il est important que la sélection définitive des entreprises soit laissée à la discrétion des ATC individuels, mais de nombreux partenaires ont fréquemment critiqué le processus de sélection en raison de son manque de transparence et du fait qu’il n’est pas réceptif envers les candidats dont la demande de participation au programme a été refusée.

Les missions individuelles ont mis au point des matrices permettant de suivre et d’évaluer les candidats, mais il n’existe pas de critères normalisés pour l’évaluation des candidats aux ATC et par conséquent, les critères d’évaluation varient d’une mission à l’autre. Par ailleurs, les bureaux régionaux ont souvent signalé qu’ils n’étaient pas informés de l’issue de la demande d’une entreprise donnée, et qu’ils ne recevaient pas non plus de rétroaction sur la façon dont les entreprises non retenues pourraient améliorer leurs chances de participer aux ATC. Il est donc difficile pour les bureaux régionaux et les partenaires de prodiguer des conseils aux candidats potentiels.

Une autre préoccupation liée au processus de demande tient au fait que chaque ATC a établi une date limite différente et que celle-ci est souvent reportée. Bien que ce report puisse être attribuable au nombre insuffisant de demandes ou aux exigences du marché ou des missions, tous les partenaires et les intervenants externes interrogés considéraient ce processus de demande ponctuel comme une importante lacune de l’Initiative. En raison du manque de communication au sujet des dates limites de présentation des demandes, et de la méconnaissance des divers services offerts par les ATC, il est difficile de recommander des ATC aux clients ou d’aiguiller ces derniers vers un ATC particulier. Les partenaires internes et externes des ATC, y compris les bureaux régionaux, ont fréquemment mentionné qu’ils ne possèdent pas suffisamment d’information sur les différents ATC pour conseiller correctement une entreprise intéressée. Souvent, les bureaux régionaux se fondent simplement sur les liens solides qu’ils entretiennent avec un membre particulier du SDC pour la recommander plutôt que sur les besoins des entreprises.

Il a été mentionné que le manque d’information sur chacun des ATC empêche les candidats de déterminer à quel ATC présenter leur demande. Les partenaires et les bureaux régionaux ont peu d’information sur les différents ATC, et cette situation n’a fait qu’empirer depuis que l’Initiative s’étend à l’Europe et à l’Inde.

Une autre préoccupation soulevée au sujet des processus de recrutement et de demande a trait à l’intégrité de ces processus et à la nécessité de veiller à ce que les partenaires financiers ne puissent influencer ni « acheter » la participation de leurs entreprises respectives au sein de l’Initiative. Bien que rien ne prouve que des partenaires financiers, comme les provinces ou les entités fédérales, s’assurent systématiquement d’une participation à l’Initiative en échange de fonds, des préoccupations ont été exprimées concernant cette possibilité. On croyait que le fait de s’écarter d’un processus de recrutement et de sélection entièrement fondé sur le mérite serait exceptionnellement préjudiciable pour l’Initiative. Les données appuient cette croyance. Selon un examen des données consignées sur les entreprises qui ont abandonné l’Initiative des ATC, les entreprises qui avaient initialement été rejetées par les ATC en raison de leur manque de mérite, mais qui avaient été acceptées ultérieurement à la suite d’encouragements ou de pressions de la part d’un partenaire financier, n’ont pas achevé le programme ou ne sont même jamais apparues sur le marché dans certains cas. Le recours à un processus concurrentiel demeure donc essentiel pour veiller à ce que les entreprises les plus méritantes soient acceptées et à ce que l’Initiative des ATC puisse procurer les meilleurs avantages économiques au Canada.

Constatation 17 : L’expansion de l’Initiative des ATC dans de nouveaux emplacements a créé une certaine confusion quant aux critères de sélection et aux programmes que chaque ATC doit offrir, ainsi qu’à la somme de fonds mise à la disposition de chacun d’eux.

Selon les documents de base de 2013 sur les ATC, les critères de sélection d’un ATC doivent au moins tenir compte de ce qui suit : la capacité des accélérateurs sur le marché à fournir des locaux à bureaux réservés; la réussite des anciens participants (sur le plan de la croissance des recettes, des investissements, de l’effectif et de la clientèle); un réseau et des mentors actifs et influents; et des programmes favorisant un accès accru aux possibilités de développement commercial. Les documents présentés précisent en outre que la réussite de l’Initiative des ATC dépend de l’établissement d’une présence sur les marchés internationaux clés de façon à tirer profit de l’emplacement et des collectivités influentes pour accroître les possibilités s’offrant aux entreprises novatrices et à forte croissance. En implantant l’Initiative au cœur de certains des plus grands marchés technologiques ou spécialisés mondiaux, les ATC sont en grande partie restés fidèles aux critères énoncés dans les documents de base de 2013 sur l’Initiative. En outre, en veillant à ce que les propositions visant les ATC cadrent avec les objectifs des ATC et que le financement soit réparti de manière à atteindre les résultats prévus dans les lignes directrices du gouvernement du Canada et celles du Fonds pour services aux clients (FSC) et du Fonds pour la stratégie axée sur le commerce d’intégration (FSCI), l’Initiative des ATC a connu une réussite remarquable jusqu’à maintenant. Cela dit, de nombreux administrateurs des ATC en poste aux missions ont souligné qu’ils n’étaient pas au courant de critères d’admissibilité particuliers concernant l’établissement d’un ATC et la détermination du niveau de financement requis pour en assurer le fonctionnement efficace.

Par exemple, un examen des plans d’action stratégiques commerciaux de l’exercice 2014-2015 (voir le tableau ci-dessous) a révélé qu’il y a peu d’harmonisation entre les ICR du SDC figurant dans la base de données TRIO et l’attribution des fonds par l’Administration centrale. Les administrateurs ont mentionné qu’ils n’utilisent pas les ICR du SDC pour (déterminer les emplacements) et attribuent les ressources destinées aux ATC. Lorsqu’il s’agit de déterminer l’affectation des fonds, les administrateurs des ATC se fondent plutôt sur des données plus qualitatives aux fins de l’établissement des ATC, notamment l’emplacement du marché, le nombre de participants prévu, la capacité d’exécution de la mission, et l’harmonisation de la proposition avec d’autres initiatives du FSCI telles que celles axées sur les pratiques sectorielles.

Compte tenu de la réussite de l’Initiative, les missions demandent de plus en plus d’ATC. Dans ce contexte, la communication d’une formule de sélection claire aux missions sera de plus en plus importante, et fera en sorte que les ATC continuent d’atteindre les résultats escomptés dans le cadre de l’Initiative. Cela est particulièrement vrai puisque des questions ont été soulevées au cours de l’évaluation afin de savoir ce qui justifie l’établissement d’un ATC dans certains emplacements plutôt que dans d’autres. Fait important, certains emplacements obtiennent constamment un excellent classement au regard des paramètres pour déterminer l’établissement possible d’un ATC. À cet égard, il ressort des entrevues menées auprès d’intervenants compétents que l’expansion n’est pas toujours synonyme d’un meilleur rendement et qu’il y aurait lieu d’établir des critères clairs et de justifier l’établissement d’un ATC. Il a été souligné que des efforts devraient aussi être déployés pour veiller à ce que la création d’ATC repose sur les demandes des entreprises et non sur la création d’une demande artificielle par l’établissement d’ATC auxquels les entreprises devraient ensuite s’adapter.

Les documents de base de 2013 et le financement provenant des organismes centraux garantissent que les projets pilotes initiaux menés à San Francisco, à Palo Alto, à New York et à Boston, ainsi que le nouvel emplacement à Londres reçoivent un financement de base garanti. Le reste du financement est attribué aux candidats des ATC dans le cadre de concours. Toutefois, en raison du budget restreint et des efforts que consentent chaque année les ATC pour recueillir des données aux fins de l’évaluation des résultats à long terme, il semble que le financement tend à être attribué aux mêmes ATC d’une année à l’autre. De plus, aucun nouvel emplacement n’a été ajouté au cours des exercices 2014-2015 et 2015-2016. Par conséquent, alors que l’attribution de fonds aux ATC repose officiellement sur un processus concurrentiel, il existe en réalité des limites très strictes quant à la mesure dans laquelle l’Initiative peut faire appel à un processus concurrentiel pour l’affectation de fonds à de nouvelles initiatives.

En dernier lieu, lors de visites et d’entrevues sur le terrain, les évaluateurs ont constaté qu’il n’existe pas de modèle « universel » permettant d’assurer la réussite de l’établissement d’un ATC. L’un des points forts notables de l’Initiative tient à sa souplesse et à son adaptabilité au marché local. Il faut cependant trouver un équilibre entre cette adaptation et la nécessité de concrétiser les principaux objectifs des ATC ainsi que les extrants et les résultats escomptés de l’Initiative. Par conséquent, l’examen et l’analyse concurrentielle annuels actuels de chacun des ATC revêtent une importance considérable.

Des tensions sont souvent apparues entre les ATC « initiaux » et les emplacements plus récents situés à l’étranger qui visent des entreprises plus développées. Les administrateurs des ATC ont souvent posé des questions sur les services qu’offrent les nouveaux ATC et sur la façon dont ces services cadrent avec les objectifs généraux de l’Initiative des ATC. Un grand nombre d’entre eux ont exprimé des préoccupations concernant la présentation d’une marque cohérente en ce qui a trait aux services offerts, et le maintien d’une proposition de valeur claire pour les ATC à mesure que l’Initiative s’étend. L’évaluation a révélé que dans de nombreux cas, mais non de façon exclusive, les ATC situés à l’étranger semblent souvent cibler des entreprises plus développées en ce qui a trait au nombre moyen de bureaux et d’employés ainsi qu’aux recettes et au financement obtenu, mais qu’ils continuent en grande partie de satisfaire aux exigences visant les ATC et que l’un d’entre eux s’est même efforcé de tirer des leçons des pratiques exemplaires des emplacements américains.

Constatation 18 : Le budget global des ATC demeure fixe, mais la croissance de l’Initiative et les fluctuations du dollar canadien ont entraîné une diminution des ressources financières.

En 2013, les ATC ont reçu un financement de cinq (5) millions de dollars et les organismes centraux ont accepté de le renouveler de 2013 à 2016. Le budget est en grande partie fixe, et des fonds d’environ deux (2) millions de dollars sont mis à la disposition de l’Initiative chaque année. Des fonds supplémentaires ont été mis à la disposition d’ATC individuel par l’intermédiaire de partenaires provinciaux, de la BDC et du PARI-CNRC. Au moment de l’évaluation, au cours de la seule année entière de financement, soit l’exercice 2014-2015, l’Initiative a enregistré une très faible part de fonds non utilisés. Au cours de l’exercice 2013-2014, les fonds non utilisés représentaient approximativement 1,9 % du budget total.

En ce qui concerne l’attribution des fonds, BBR détermine les totaux des missions en fonction des demandes. Dans le cas des missions comptant plusieurs ATC, un financement global est attribué et chaque mission est ensuite autorisée à déterminer la façon dont les fonds seront répartis à l’interne pour chaque ATC. Comme l’indique le tableau ci-dessous, le budget global des ATC est demeuré constant, mis à part de légères fluctuations dans la répartition des fonds à chacune des missions comptant un ATC. L’exception notable est San Diego, où l’ATC a été fermé à la suite de l’exercice 2014-2015 parce que les administrateurs de l’Administration centrale ont déterminé que le coût de l’Initiative par rapport à la demande des PME canadiennes ne justifiait pas l’existence de cet ATC. Le financement provenant de la BDC y compris, le financement a légèrement diminué à Boston et à Londres, et des diminutions plus importantes ont été enregistrées à San Francisco et à Palo Alto de 2014-2015 à 2015-2016. Alors qu’une forte diminution a été observée en ce qui a trait au financement attribué à San Francisco et à Palo Alto au cours de l’exercice 2015-2016, cette situation est en grande partie attribuable au financement de l’ATC virtuel, partagé avec New York, qui est actuellement pris en compte dans le calcul du financement accordé à New York.

La majorité des ATC ont dit souhaiter obtenir des ressources financières supplémentaires pour soutenir leur propre ATC. C’est particulièrement le cas des ATC situés aux États-Unis, où les missions estiment qu’on leur demande de mener davantage d’activités avec moins de ressources financières compte tenu de la dépréciation du dollar canadien. Les administrateurs des ATC ont mentionné qu’en raison du nouveau défi qu’ils devront relever au cours de l’exercice 2014-2015, toutes les missions doivent tirer plus que le maximum de leurs fonds pour offrir des activités et les soutenir. Les administrateurs ont également souligné que la baisse de la valeur du dollar canadien entraîne en outre une augmentation des frais encourus par les entreprises canadiennes qui pénètrent le marché des États-Unis pendant la durée de leur participation à l’ATC.

Constatation 19 : À l’heure actuelle, l’attribution des ressources aux ATC ne correspond pas aux demandes reçues aux divers emplacements, ce qui vient limiter la capacité de ces derniers à bien mener l’Initiative.

La majorité des ATC ont exprimé leur souci de ne pas disposer des ressources nécessaires pour soutenir adéquatement l’Initiative des ATC tout en s’acquittant de leurs responsabilités à titre d’agents du SDC. De nombreux agents du SDC ont attribué leurs contraintes en matière de ressources à leur incapacité, à l’occasion, d’offrir des programmes adaptés aux participants à leur ACT respectif.

Lorsqu’on examine le rapport entre les équivalents temps plein (ETP) et les candidats ainsi que les participants, on remarque un écart significatif. Plus précisément, comme le démontre le tableau ci-dessous, il a été constaté qu’à New York, à San Francisco, à Silicon Valley et à Boston, le financement et le nombre d’heures allouées relativement aux ETP par rapport au nombre de demandes de participation aux ATC reçues et au nombre de participants aux ATC variaient énormément. Plus particulièrement, les missions comptant le plus grand nombre de candidats et de participants tendaient à affecter moins d’ETP à l’Initiative. Dans un cas, il a été noté que près du double du nombre d’heures des ETP étaient allouées à un ATC qui comptait approximativement le quart du nombre de candidats et de participants qu’un autre ATC.

En réponse aux préoccupations relatives aux contraintes en matière de ressources qui ont été soulevées par les ATC qui se sont dits débordés, il a été recommandé de réduire le nombre de cohortes et de places. Toutefois, il est ressorti des entrevues menées auprès des missions que les demandes de réduction présentées à cet égard avant le milieu de 2014-2015 étaient refusées par l’Administration centrale. Cela dit, plusieurs ATC estiment que le modèle de 2015-2016 visant à réduire le nombre de cohortes et à prolonger leur participation est un changement opportun pour trouver un juste équilibre entre ces responsabilités. Cela illustre la nécessité d’évaluer la capacité de chaque ATC individuel pour assurer la répartition idéale du temps et des ressources en fonction des demandes de la mission.

Constatation 20 : La communication de rapports sur le rendement et les résultats des ATC demeure ponctuelle et incohérente et ne repose pas sur des procédures normalisées.

Plusieurs raisons expliquent l’absence de rapports et de données sur la mesure du rendement clairs. Premièrement, jusqu’en 2014-2015, il n’existait aucun mécanisme uniformisé de rapport permettant de suivre les candidats et les participants. Par exemple, en raison de l’absence de modèles normalisés jusqu’à la fin de 2013, le nombre de candidats signalé par les missions au cours de l’exercice 2013-2014 était variable et gonflé. Le modèle de demande mis en place pour l’exercice 2014-2015 a donné lieu à la création d’un formulaire normalisé à l’intention de tous les candidats. Fait à noter cependant, les rapports présentés par les missions sur les « participants » et les « abandons » continuent de varier considérablement. Étant donné le manque d’orientation claire quant aux critères de rendement, chaque ATC utilise différents critères de rendement. Par exemple, chaque mission se fonde sur une définition différente pour indiquer ce que l’on entend par une entreprise qui « achève » sa participation à l’ATC ou à l’opposé, qui « quitte » ou « abandonne » l’ATC. De plus, il n’existe actuellement aucune ligne directrice sur l’établissement de critères normalisés concernant ce qu’une entreprise doit faire pour se classer dans l’une ou l’autre de ces catégories ou être considérée comme étant « diplômée ». Ainsi, la fiabilité des rapports des missions sur la classification de l’expérience d’une entreprise est aussi remise en question. L’établissement de normes minimales et de lignes directrices permettrait d’améliorer la qualité de ces rapports et d’en accroître la précision.

Qui plus est, il a souvent été constaté que les renseignements sur les participants sont insuffisants, notamment en ce qui concerne l’identité de la personne représentant une entreprise donnée auprès de l’ATC, le sexe et l’âge de cette personne et le nombre de participations de l’entreprise à l’Initiative des ATC. Ce type de renseignements permettait à l’ATC de mieux comprendre le profil des entreprises participantes et les possibles retombés positives de l’Initiative. Cela fournirait en outre davantage de précisions sur les interventions stratégiques et les caractéristiques de l’entreprise qui sont propices à la réussite.

L’un des défis les plus importants pour les ATC consiste à mesurer leurs résultats. Depuis leur mise en œuvre dans le cadre d’un projet pilote en 2009, les ATC n’ont pas accordé une grande importance à la mesure quantitative et qualitative du rendement. Par ailleurs, le fait que l’attribution des fonds des organismes centraux a été retardée jusqu’à la fin de 2013 a donné lieu à la collecte de données anecdotiques auprès des missions individuelles, et ce, sans corroboration indépendante pour la majeure partie de l’exercice 2013-2014. La collecte des données sur les principaux critères figurant dans le modèle logique des ATC et les documents de base de 2013 ont été recueillies au moyen des formulaires de sortie des ATC, mais la communication de ces données a débuté seulement lors de l’attribution du financement provenant des organismes centraux en 2013. Avant cette date, la collecte de données sur les principaux résultats, comme la production de recettes, l’investissement de capitaux, les nouveaux réseaux, les débouchés, les perspectives, et les emplois créés, lorsqu’elle était effectuée, était réalisée par les missions et ne comportait aucune forme de suivi rigoureux ou normalisé. Par conséquent, les évaluateurs disposaient de très peu de données annuelles fiables à examiner lorsqu’ils étudiaient les résultats quantitatifs de l’Initiative.

De plus, tous les intervenants et les clients interrogés s’entendent pour dire que la méthode actuelle de mesure des résultats de l’Initiative est insuffisante et ne reflète pas la réalité du cycle économique des PME des emplacements ou des industries où œuvrent les ATC. Par exemple, de nombreuses ententes en matière de TIC ne sont conclues de façon définitive que dans les 16 à 18 mois suivant le programme. Dans le secteur des TI en santé, la conclusion d’une entente exige parfois de deux à trois ans. Pourtant, il n’existe aucune procédure de suivi officielle supplémentaire et permanente permettant aux ATC de recueillir des données sur ces résultats. Dans ce cas, encore une fois, il sera impossible de connaître les retombées financières totales de l’Initiative des ACT uniquement en se fondant sur la période d’accompagnement de trois ou quatre mois de la cohorte ou au moyen du formulaire de sortie à six mois.

À l’heure actuelle, les ATC saisissent les données sur les résultats seulement dans le cadre d’un suivi individuel, ou si l’entreprise participe à une autre cohorte des ATC et que les formulaires de sortie font l’objet d’un suivi. Les formulaires de sortie sont utilisés pour recueillir des données sur divers indicateurs, par exemple si l’entreprise est satisfaite des services offerts, si elle a pu établir des partenariats plus stratégiques, si elle a obtenu de nouveaux financements ou des capitaux de risque, si elle a ajusté son modèle d’affaires, et si l’ATC l’a aidée à comprendre son nouveau marché et à adapter sa présentation en conséquence. Comme le démontre le tableau ci-dessous, ces formulaires de sortie permettent de recueillir de précieuses données sur les résultats.

Cependant, il y aurait lieu de lire avec prudence les données sur les résultats qui sont recueillies au moyen des formulaires de sortie. Les participants aux ATC ne sont pas tenus de remplir ces formulaires, et bien que le taux de réponse des entreprises atteigne un niveau acceptable de 50 %, l’échantillonnage volontaire risque, au fil du temps, de biaiser les mesures si les résultats ne sont relevés qu’à partir des rapports des entreprises qui réussissent. Cette situation tient au fait que les entreprises qui échouent ou qui quittent l’ATC de façon précoce ne sont pas prises en compte dans les mesures ou les rapports à l’heure actuelle. Contrairement aux programmes similaires, les ATC ne disposent pas à l’heure actuelle d’un système établi pour permettre aux entreprises de participer une deuxième fois s’il leur reste des documents à produire au sujet de leur première participation. Par ailleurs, bien qu’il existe un formulaire de suivi qui permet de saisir des indicateurs similaires après les six premiers mois, aucune évaluation de suivi systématique n’est effectuée auprès des entreprises par la suite.

En ce qui concerne la gestion de ces formulaires, le concept initial consistait à demander aux missions de les remplir en interrogeant directement les entreprises, et de mettre à profit leur relation avec les participants pour obtenir un taux de réponse élevé. Pourtant, le soutien et les rapports fournis par les missions manquaient de cohérence et l’Administration centrale a par conséquent commencé elle aussi à remplir les formulaires dans les cas où les missions avaient besoin d’un appui. Le taux de réponse était mitigé dans les deux cas. Les évaluateurs ont donc recensé plusieurs défis posés par ce système de collecte ponctuelle de données. Ils ont notamment constaté que cette situation exigeait davantage de temps et un suivi supplémentaire de la part de l’Administration centrale pour veiller à ce que les missions transmettent l’information dès qu’elles la recevaient, ainsi que des efforts additionnels de la part des membres du personnel de l’Administration centrale chargés de s’assurer que l’information en question soit stockée sous une forme fiable et facile d’accès. À terme, ce mécanisme ponctuel a souvent donné lieu au chevauchement des efforts des missions et de l’Administration centrale.

En plus des défis que pose la collecte de données sur les indicateurs importants des ATC, des préoccupations ont été soulevées au sujet de la méthode actuelle d’agrégation et de stockage des données sous des formes faciles d’accès et utilisables. Alors que des données sont recueillies dans le cadre de l’Initiative en vue de la production de rapports sous forme de dossiers de présentation et d’autres rapports publics, les évaluateurs ont été incapables de trouver un répertoire facile d’accès et à jour de l’information recueillie aux fins et à partir de ces rapports. L’information figurait souvent dans plusieurs tableurs ou dossiers de présentation, ou restait sous forme de données brutes sur les formulaires de sortie, ce qui présentait un défi pour les évaluateurs lorsqu’il s’agissait de vérifier les données et de suivre les progrès réalisés au fil du temps. Par surcroît, bien que les données aient été recueillies auprès des missions ou des ATC individuels, elles n’étaient pas agrégées selon l’emplacement dans de nombreux cas. Il a donc été difficile au fil de l’évaluation de mesurer le rendement de chacun des ATC en fonction de différents critères et de déterminer les emplacements les plus efficaces et les moins efficaces. En définitive, l’Initiative des ATC fait ressortir un défi dont l’existence a été documentée relativement à de nombreux accélérateurs. Compte tenu de la faible harmonisation entre les ATC quant aux indicateurs sur lesquels des données doivent être recueillies et à la méthode à utiliser à cette fin, l’autodéclaration en soi constitue un défi et une forme inefficace de collecte de données. Puisque des données plus granulaires sur les intrants de chacun des ATC et leurs activités ne sont pas recueillies ni suivies d’une manière normalisée par rapport aux extrants et aux résultats, il est plus difficile de réaliser des analyses pertinentes. Bien que des efforts considérables aient été déployés pour renforcer la gestion du rendement et la collecte de données, le rendement des ACT est actuellement insuffisant à cet égard et il est donc difficile de tirer des conclusions à partir des données recueillies.

À mesure que l’Initiative évoluera, que le nombre d’ATC augmentera et qu’un nombre accru de cohortes seront diplômées, un plus grand nombre d’entreprises devront faire l’objet d’un suivi. Compte tenu de la méthode actuelle de mesure des résultats du programme, de nombreux résultats ne seront pas consignés à moins que des mécanismes de suivi systématique ne soient établis pour compléter les évaluations à court terme. Le système ponctuel actuellement en vigueur est à la fois insoutenable et inefficace.

6.0 Conclusions de l’évaluation

Conclusion 1 : Cadrant avec les objectifs du gouvernement du Canada, l’Initiative des ATC est une initiative pertinente qui permet de combler un vide important et unique dans le secteur des PME pour les entreprises canadiennes désirant s’internationaliser.

Les PME canadiennes, les intervenants nationaux et étrangers, et les partenaires apprécient énormément les services offerts dans le cadre de l’Initiative des ATC. Il a été souligné que l’Initiative est extrêmement précieuse pour ce qui est d’aider les PME à réaliser leurs ambitions de croissance à l’échelle internationale. Conformément à l’objectif du gouvernement du Canada consistant à promouvoir les services aux entreprises et à aider les entreprises canadiennes à fort potentiel à optimiser leur accès aux occasions d’affaires qui se présentent à l’international, l’Initiative des ATC a permis d’aider des entreprises canadiennes à : (1) embaucher un nombre accru d’employés canadiens et de l’étranger, (2) augmenter leur chiffre d’affaires, (3) obtenir davantage d’investissements en capital. Alors que l’Initiative entre dans sa troisième année de financement de la part des organismes centraux, de nombreux participants du début poursuivent leur croissance par rapport à l’ensemble des critères de rendement clés à mesure que des ententes commerciales se concrétisent et sont conclues de façon définitive.

La pertinence de l’Initiative des ATC va au-delà de son harmonisation avec les priorités gouvernementales. Grâce à la prestation d’un soutien fort nécessaire aux PME canadiennes, l’Initiative permet de combler un vide clairement défini dans le secteur des PME canadiennes. En aidant les PME canadiennes à s’orienter dans ce qui a été qualifié de « vallée de la mort », après leur participation à un programme national d’incubateurs, les ATC fournissent un soutien qui se distingue par sa conception et les services offerts. L’offre publique des services des ATC et des vastes réseaux de services du SDC constitue une offre remarquable de services destinés exclusivement aux PME canadiennes par l’intermédiaire des ATC. En offrant un accès à des ressources entrepreneuriales, à des partenaires et à des outils dans les pôles technologiques du marché mondial, l’Initiative des ATC est un système de soutien nécessaire et exceptionnel pour les PME canadiennes qui souhaitent percer les marchés internationaux.

Conclusion 2 : Les objectifs des ATC correspondent bien avec ceux du SDC, ce qui fait de ce dernier le bon organe pour administrer l’Initiative. Toutefois, il y aurait lieu de mieux intégrer les ATC aux activités du SDC.

Les ATC s’insèrent de manière logique dans les activités d’Affaires mondiales Canada (AMC) et plus particulièrement dans celles du SDC. Sous la direction du SDC, les ATC ont la possibilité d’utiliser les réseaux de bureaux régionaux au Canada et les réseaux des délégués commerciaux sur les marchés internationaux, y compris les pôles technologiques mondiaux. Par l’intermédiaire du SDC, les clients des ATC ont l’occasion de joindre des partenaires commerciaux pertinents et d’établir des liens importants, mais présentant un défi. Les commentaires favorables des clients au sujet des ATC mettent en évidence l’importance de mobiliser le réseau du SDC.

La capacité des effectifs des ATC de tirer avantage de leurs réseaux personnels et de ceux des conseillers en développement commercial ou des mentors s’est aussi révélée une stratégie très efficace pour assurer la réussite des PME canadiennes. Ce faisant, le SDC, par l’intermédiaire des ATC, fournit un service crucial et étend sa portée en faisant progresser les intérêts économiques du Canada. Au sein d’un grand nombre des ATC, toutefois, il semblait exister peu de mécanismes institutionnels permettant de veiller à ce que le départ d’effectifs des ATC n’entraîne pas la perte de connaissances et de réseaux institutionnels importants sur lesquels l’Initiative repose.

En outre, les tensions suscitées par le temps que les agents consacrent aux activités des ATC en comparaison aux responsabilités traditionnelles du SDC, et par l’harmonisation des ICR des ATC avec ceux du SDC, constituent une source de préoccupation. L’harmonisation entre les ICR des ATC et les ICR traditionnels du SDC semble avoir été réalisée plus facilement dans les emplacements qui se sont efforcés de faire des ATC un prolongement du SDC au lieu d’offrir un programme unique. Il conviendrait donc d’examiner plus à fond la façon d’harmoniser les résultats des ATC avec ceux du SDC.

Conclusion 3 : Les ATC n’ont pas encore établi une distinction claire entre les rôles et les responsabilités de tout le personnel prenant part à l’Initiative et les exigences auxquelles il doit satisfaire. Cette situation crée une tension entre les effectifs en poste à Ottawa et ceux des missions, ce qui limite en définitive leur capacité à gérer l’Initiative et à rendre compte du rendement.

Il existe une tension au sein de la structure de gouvernance des ATC, qui repose sur une entente ponctuelle avec les ATC, deux membres du personnel de l’Administration centrale, la BDC, le directeur général (DG) ainsi que quatre ERP spécialisés à San Francisco/Palo Alto, à Boston, à New York et à Londres. Cette tension est attribuable à l’absence de rôles et responsabilités clairement définis pour le personnel, qui sont souvent mal compris ou ne sont pas acceptés par les intervenants. Une distinction claire entre les rôles et responsabilités permettrait d’améliorer la gouvernance de l’Initiative ainsi que son exécution. Bien que les missions et l’Administration centrale contribuent grandement à l’Initiative, l’absence d’une structure de gouvernance claire a eu les conséquences suivantes : une fragmentation de la prestation des services et un manque d’uniformité dans la communication des données nécessaires à l’évaluation de la pertinence, du rendement et de l’efficacité de l’Initiative par rapport à ses objectifs et résultats finaux. Elle a également nui aux communications avec les partenaires et les intervenants, et avec les clients potentiels, actuels et passés.

Comme il existe peu de voies de communication ou de responsabilités clairement définies, une mosaïque d’ententes ponctuelles insoutenables ont été conclues en vue de mettre des activités en œuvre, de répondre aux demandes de communication de renseignements, et de recueillir les données de mesure du rendement nécessaires. Bien que des efforts notables aient été déployés pour améliorer la gouvernance au moyen de nouveaux outils et modèles, la gestion globale de l’Initiative constitue toujours un défi.

Conclusion 4 : La structure décentralisée des ACT crée une tension entre la nécessité de maintenir l’offre de services flexibles et celle de soumettre la prestation des services à des normes minimales. Des données probantes ont permis de constater que des connaissances considérables ont été tirées des pratiques exemplaires à l’échelle des ATC, mais le défi n’a toujours pas été relevé.

L’établissement d’un équilibre entre un ensemble cohérent de résultats de haute qualité à livrer dans le cadre des programmes et une offre flexible de services locaux et sectoriels a été, et continue d’être, l’un des défis les plus difficiles à relever pour les ATC. Les participants et les responsables de la gestion des ATC apprécient le fait que l’Initiative comporte la souplesse voulue pour être adaptable aux demandes uniques du marché et permettre d’adapter les programmes aux entreprises participantes. Toutefois, le manque de cohérence des offres de services entre les ATC pose un défi quand il s’agit de promouvoir la marque ATC, de recruter des entreprises et de veiller à ce que les entreprises connaissent une expérience uniforme. Par exemple, les ententes d’encadrement diverses, le temps que les entreprises consacrent au marché et leurs attentes à l’égard de celui-ci, et la disponibilité de programmes d’orientation sont tous des facteurs ayant fait en sorte que les participants connaissent des expériences et des niveaux de satisfaction mitigés.

Des formulaires et des éléments de programme normalisés ont été élaborés, mais la résistance à la centralisation d’un trop grand nombre d’éléments de l’Initiative préoccupe les administrateurs du programme en poste aux missions. Pourtant, on pourrait élaborer des normes minimales concernant l’encadrement, par exemple, et des modèles adaptables afin d’assurer la durabilité et la cohérence du programme et ainsi libérer des ressources pour la mise au point de programmes adaptables.

En dernier lieu, la définition des notions de « participation », d’« achèvement » et d’« abandon » des entreprises participant aux ATC varie d’une mission à l’autre. Par exemple, certains administrateurs et participants ont affirmé que l’exigence selon laquelle les entreprises doivent rester sur le marché ou demeurer actives dans le cadre de l’Initiative pendant toute la durée de l’accompagnement de la cohorte n’offre pas la souplesse requise pour les entreprises qui pourraient atteindre leurs objectifs en deux semaines ou deux mois. À cet égard, il n’existe pas de définition uniforme de ce que l’on entend par « achèvement » dans ces circonstances. Les exemples de ce genre ont entraîné de graves répercussions sur le suivi du rendement de l’Initiative au fil du temps et au sein des ATC individuels. À mesure que l’Initiative s’étend, cette situation restreint la capacité du SDC à offrir des programmes uniformes et de qualité, à suivre les activités des entreprises, et à rendre compte de la réalisation des objectifs de l’Initiative.

Conclusion 5 : Les ATC n’utilisent pas les outils de communication de manière adéquate pour appuyer les activités de l’Initiative. Le manque de renseignements cohérents et fondamentaux a freiné la création d’autres synergies et a entraîné des pertes d’efficacité, en particulier dans le domaine des activités de promotion et de recrutement des ATC.

Les ATC ont eu de la difficulté à mettre à profit leurs réseaux et la collaboration de leurs partenaires en raison du manque de communication entre les ATC (et les partenaires) et de l’absence d’outils coordonnés, comme un site Web d’information tenu à jour et facile d’accès. Les défis liés à la communication des services offerts dans le cadre de l’Initiative ont nui au recrutement de clients qualifiés, à la création de liens avec les partenaires, et à la promotion de la marque ATC. À l’heure actuelle, l’Initiative a une présence Web centralisée, mais très restreinte sur le site Web d’AMC. Une mission a créé une présence Web indépendante à l’intention de ses ATC. D’autres activités de rayonnement auprès des partenaires sont réalisées par les missions ou l’Administration centrale, mais peu de messages uniformes sont diffusés. En définitive, cet arrangement ponctuel est insoutenable et a déjà semé la confusion et engendré une certaine concurrence parmi les ATC. Compte tenu de l’augmentation du nombre d’ATC, l’adoption d’une stratégie de communication plus rationalisée et cohérente serait avantageuse pour les intervenants internes et externes ainsi que pour les participants intéressés des ATC.

7.0 Recommandations

Les recommandations qui suivent reposent sur les constatations et les conclusions tirées de l’évaluation. Elles tiennent compte de l’importance de la croissance soutenue du secteur des PME au Canada dans le contexte de notre politique commerciale actuelle et de la nécessité d’aider les PME canadiennes à suivre le processus d’internationalisation visant à solidifier l’intérêt du Canada dans l’économie de l’innovation. Si l’Initiative est renouvelée, ces recommandations visent à améliorer les activités actuelles de l’Initiative.

Recommandation 1 : Pour atteindre les objectifs de programme, les ATC doivent continuer de peaufiner et de définir clairement la clientèle cible ainsi que le processus de sélection et de recrutement. Pour assurer le recrutement d’entreprises qualifiées, ce processus doit être géré selon une approche claire, coordonnée et centralisée à deux volets, soit :

• un processus de recommandation d’entreprises ciblées et qualifiées par l’entremise des bureaux régionaux, des partenaires (BDC, PARI-CNRC), du SDC et des entreprises ayant réussi grâce aux ATC;
• un processus de demande ouvert, éclairé et transparent par l’entremise des médias sociaux et d’un site Web des ATC facile d’accès qui précise les exigences et les attentes envers les entreprises.

En misant sur les pratiques exemplaires définies par les ATC, il faut continuer de peaufiner la clientèle cible de l’Initiative. À cette fin, il faudrait déterminer si l’entreprise a : (1) pénétré les marchés locaux; (2) des effectifs clairement responsables de la clientèle; (3) possède un potentiel de pénétration des marchés internationaux. Cette démarche permet non seulement d’assurer le recrutement d’entreprises prêtes à entrer sur le marché, mais aussi que les programmes des ATC sont étroitement harmonisés avec les demandes des entreprises.

Pour assurer le recrutement d’entreprises prêtes à entrer sur le marché, il faut améliorer les techniques par l’intermédiaire des réseaux qui sont actuellement sous-exploités et promouvoir davantage l’Initiative. Le rayonnement coordonné et ciblé auprès d’accélérateurs et d’incubateurs nationaux et par l’entremise de réseaux éprouvés, comme les bureaux régionaux, le PARI-CNRC et la BDC ainsi que les entreprises participantes qui ont réussi grâce aux ATC, permet d’assurer la recommandation d’entreprises qualifiées et l’approbation de leur participation à l’Initiative. Une telle stratégie réduit le fardeau des agents du SDC en poste aux ATC lié à l’obligation de procéder constamment au recrutement tout en sensibilisant les partenaires au sujet des ATC. Cependant, ce type d’approche ne peut être efficace que si les exigences des ATC sont communiquées clairement et avec succès. Il y aurait lieu d’établir des critères de base et de les communiquer dans tous les documents publics des ATC et les mettre clairement en évidence dans le cadre du processus de demande afin de garantir l’efficacité et d’attirer la clientèle appropriée.

En plus du recrutement ciblé réalisé par l’intermédiaire de réseaux éprouvés, il faudrait déployer davantage d’efforts pour attirer des entreprises hautement qualifiées qui ne font pas partie de ces réseaux traditionnels. Des données probantes laissent entendre que certaines des entreprises les plus performantes parmi celles participant aux ATC n’étaient pas activement mobilisées par l’intermédiaire de ces réseaux traditionnels, comme la BDC ou des accélérateurs nationaux, mais ont en fait été informées de l’Initiative grâce aux médias sociaux. Par conséquent, il faudrait s’efforcer d’accroître la présence des ATC sur le Web à l’aide d’un site Web pleinement opérationnel et tenu à jour et de liens menant aux plateformes pertinentes des médias sociaux afin d’attirer de nouvelles entreprises. Ce type de stratégie de rayonnement favoriserait probablement une augmentation du nombre de demandes, mais l’adoption de critères d’admissibilité rigoureux devrait permettre d’atténuer ce risque.

En dernier lieu, l’établissement d’un processus de demande plus centralisé et de dates limites harmonisées permettrait d’éliminer la confusion régnant à l’heure actuelle en raison du manque d’uniformité des dates limites de présentation des demandes, de l’insuffisance des renseignements sur le recrutement, et des questions à savoir à quel ATC les entreprises devraient présenter leur demande. De tels efforts de coordination aideraient aussi à réduire la concurrence que se livrent les ATC pour obtenir la participation de clients qualifiés, et à veiller à ce que les clients soient dirigés vers l’ATC le plus approprié. Bien qu’il soit nécessaire de centraliser l’administration du recrutement dans une certaine mesure pour l’Initiative, chaque ATC devrait en fin de compte avoir le pouvoir discrétionnaire de déterminer si une entreprise donnée correspond au profil qu’il recherche.

Recommandation 2 : Les ATC doivent définir clairement les exigences et normes minimales dans l’ensemble des bureaux et des missions actuels et à venir pour veiller à ce que l’Initiative atteigne ses objectifs de programme.

Comme l’indiquent les documents de base de 2013 et comme le confirme la présente évaluation, il faut mettre en place des mécanismes pour soutenir la marque ATC et assurer la cohérence dans la prestation des services de base à mesure que l’Initiative gagne en popularité et prend de l’ampleur. Plus précisément, les ATC devraient s’engager à adopter les pratiques exemplaires suivantes :

1. Définir la relation entre les mentors ou les conseillers en développement commercial dans le cadre d’un contrat clair fondé sur les pratiques exemplaires établies par le Massachusetts Institute of Technology (MIT) et le Service canadien de mentorat. Ce contrat doit préciser les attentes ainsi que les limites entre les mentors et les conseillers en développement commercial ainsi que les participants.

2. S’engager à fournir des services de base comme des journées d’orientation, des séances de mentorat, des « vérifications » auprès du SDC, des entrevues de départ, etc. Il y aurait lieu d’établir un équilibre entre ces aspects normalisés et les éléments personnalisés qui sont propres à chaque emplacement et permettent à chaque ATC d’optimiser sa capacité de répondre aux besoins des clients et du marché;

3. Fournir des locaux au sein de l’établissement d’un accélérateur local très performant qui entretient des liens solides avec le marché et offre des possibilités de réseautage.

En outre, il conviendrait d’établir des normes minimales permettant de déterminer si un ATC donné est viable. Pour mettre sur pied une Initiative des ATC, il faudrait effectuer une analyse de rentabilité soulignant l’harmonisation de l’ATC avec les priorités du gouvernement du Canada et les demandes des PME. Plus précisément, l’ATC devrait posséder les attributs suivants :

• 1. Qualités incontestées de chef de file/centre mondial concernant un secteur de marchés particuliers
• 2. Solides réseaux de mentors s’intéressant activement à l’établissement d’un ATC (idéalement canadien) à l’échelon local
• 3. Forte demande exprimée par des clients canadiens désirant pénétrer un marché particulier
• 4. Veiller à ce que BBR/BBD approuvent tous les ATC et l’utilisation du nom de l’ATC en se fondant sur une analyse de rentabilité claire pour l’établissement d’un ATC (comprenant notamment une justification/des ressources/une structure, etc., peut aussi assurer l’harmonisation ou l’orientation de l’« ATC inversé », de l’« ATC virtuel », et des « coureurs rapides » afin de les distinguer d’un ATC classique)
• 5. Veiller à ce que les services offerts par les ATC soient présentés comme faisant partie du SDC (nécessité d’harmoniser les titres de poste et les fonctions en conséquence)

L’établissement d’exigences minimales de ce genre pour l’accueil d’un ATC permettra de faire en sorte que tous les ATC soient mieux outillés pour offrir un niveau minimal de prestation de services dans un milieu d’accueil favorable. Pour que l’Initiative crée de la valeur, tous les ATC actuels et à venir doivent être mis en place dans un emplacement offrant un soutien considérable en matière de financement et de personnel et où la demande du marché est élevée. Ces exigences assurent en outre une offre de services constante dans les pôles mondiaux de technologie, qui positionne d’une manière constructive la marque ATC et, par conséquent, les entreprises qui participent aux ATC et relèvent du SDC.

Recommandation 3 : Pour offrir une valeur constante, les ressources des ATC doivent être mieux harmonisées pour que le nombre d’entreprises par délégué commercial soit optimal.

Il a été constaté que les heures des ETP en particulier sont directement liées au nombre et à la qualité des services que les ATC ont été en mesure de fournir dans chaque emplacement. Pour assurer une offre de services cohérente, les niveaux de ressourcement doivent demeurer liés aux besoins du marché et aux demandes des participants. On garantira ainsi un rendement similaire et la prestation uniforme des « services » aux clients des ATC. Lors de l’établissement et de l’exploitation des ATC, le ressourcement et le personnel disponible doivent donc être pris en compte afin d’éviter de diluer la marque ou l’offre de services. L’établissement d’un nombre optimal d’entreprises par délégué commercial permettrait de faire en sorte que les ATC n’entraînent pas de surcharge de travail pour les agents et n’empiètent pas sur les activités courantes du SDC.

Recommandation 4 : Les ATC doivent régulièrement et activement mettre à profit les réseaux étendus de tout le SDC, et améliorer la coordination, la communication et l’échange d’information avec les bureaux régionaux et les missions qui ne sont pas des ATC pendant le recrutement des participants, tout au long du déroulement du programme et après le programme.

De nombreuses possibilités s’offrant aux ATC de mettre à profit les ressources existantes à l’échelle du SDC demeurent inexploitées. L’exemple le plus éloquent à cet égard est le fait que les bureaux régionaux participant actuellement aux ATC de manière ponctuelle. Les bureaux régionaux ont recommandé des entreprises aux ATC, ont fourni une rétroaction sur le processus de demande, et ont à l’occasion offert des services supplémentaires aux entreprises une fois qu’elles ont complété leur participation à un ATC. De façon générale, toutefois, le piètre échange d’information avec les bureaux régionaux concernant les différentes offres de services des ATC et l’Initiative dans l’ensemble limite leur capacité de collaborer avec les ATC et les entreprises retenues par ces derniers, ce qui restreint leur capacité de contribuer à l’Initiative.

La collaboration avec les bureaux régionaux et l’officialisation de leur relation avec les ATC permettraient en outre de donner suite à la demande d’un grand nombre d’ATC concernant la création d’un groupe « d’anciens participants à l’Initiative des ATC ». La mise à profit des réseaux des bureaux régionaux et la tenue à jour des données de suivi des ATC pourraient compenser l’aide supplémentaire dont certains clients des ATC ont besoin après leur départ du programme, tout en évitant de créer une structure officielle rassemblant les anciens participants et en maintenant l’intégrité du système du SDC.

Recommandation 5 : Les communications entre les ATC, les partenaires et le public doivent être améliorées en assurant une présence unique sur le Web qui donne un aperçu des services offerts à chaque emplacement d’un ATC, et de l’objectif de l’Initiative des ATC dans son ensemble. La présence Web et tous les outils de communication doivent être simplifiés et régulièrement mis à jour.

Il y a grandement lieu d’améliorer les communications et le partage d’information. Il est prévu que l’intensification du partage d’information réduira les demandes indirectes ou non pertinentes, les renvois inadéquats, ainsi que le chevauchement des tâches et des rapports, et l’inégalité des connaissances des réseaux et des partenaires concernant les ATC. L’élément clé de ce genre de communications consiste à créer une présence Web informative et à la tenir à jour. Les pratiques Web actuelles, qui donnent un aperçu des services offerts à chaque emplacement d’un ATC doivent donc être simplifiées et servir de fondement à une présence unique sur le Web, qui représente l’Initiative des ATC dans son ensemble. Il est donc crucial qu’une présence unifiée sur le Web offre des renseignements sur les éléments suivants :

• 1. Orientations sectorielles urbaines des divers ATC
• 2. Compétences et expertise des mentors des divers ATC et nombre de mentors
• 3. Services offerts par les conseillers (formateur en matière de présentations, avocats spécialisés en propriété intellectuelle, etc.) des divers ATC
• 4. Processus, calendriers et structure de chaque ATC
• 5. Locaux et bureaux offerts par chaque ATC
• 6. Liste et coordonnées des « diplômés » de l’Initiative des ATC
• 7. Autorisation accordée à tous les intervenants (délégués commerciaux, BDC, bureaux régionaux, etc.) aux fins de la promotion et de la communication de messages uniformes
• 8. Clarification de l’« accélération » d’entreprises et non de technologies
• 9. Clarification du programme et des services offerts par les ATC (c.-à-d. mentor + bureau + SDC)

Grâce à l’établissement d’une présence Web unique et facile d’accès, l’Initiative peut non seulement favoriser la promotion des ATC auprès de son auditoire cible de manière plus efficace et une communication claire avec les partenaires et les diplômés, mais aussi permettre de démystifier et de rectifier les idées fausses au sujet de l’Initiative. Cela devrait ensuite permettre d’appuyer d’autres recommandations issues de la présente évaluation, qui visent à améliorer le recrutement d’entreprises qualifiées dans le cadre du programme sans accroître le fardeau des agents du SDC en poste aux missions. Les missions devront cependant à cette fin effectuer des mises à jour régulières et claires concernant les services offerts à chaque emplacement d’un ATC pour veiller à ce que la présence Web procure de l’information exacte et à jour.

Recommandation 6 : Il est nécessaire pour les missions et l’AC d’améliorer la communication et l’enregistrement des extrants et des résultats des ATC. Le rendement et les résultats des entreprises doivent être surveillés, et un autre suivi doit être fait auprès d’elles dans les 12, 18 et 24 mois suivant l’achèvement du programme. Il faut également instaurer les mêmes normes de communication dans tous les ATC.

L’un des plus grands défis auxquels les ATC font face tient à leur capacité à mesurer le rendement et les résultats associés à l’Initiative. Le suivi effectué devra être intensifié à mesure que le nombre d’entreprises qui achèvent le programme augmentera. Un grand nombre des résultats de la participation à l’Initiative des ATC ne seront apparents que dans les 12 mois suivant l’achèvement du programme ou plus tard. Par conséquent, il faut mettre en œuvre une stratégie de mesure du rendement et une évaluation systématiques.

Le système interne ponctuel actuel d’évaluation du rendement n’est pas suffisant pour saisir les extrants ou les résultats. Sans la production de rapports améliorés et plus uniformes, il sera difficile pour la direction de démontrer la valeur de l’Initiative. Un grand nombre des réussites des ATC ne sont pas prises en compte en raison de l’absence de suivi cohérent.

En dernier lieu, l’harmonisation des normes, concernant notamment la définition des notions de participation, d’achèvement et d’abandon des entreprises, permet d’assurer la production de rapports uniformes et de créer un dépôt de données viable aux fins du suivi et de l’analyse du rendement. À l’heure actuelle, les divers critères qui sont utilisés dans les différents emplacements des ATC et qui ont évolué au fil de la phase pilote de l’Initiative ne sont pas fiables et donnent une image incomplète et déformée du rendement.

8.0 Réponse de la direction et plan d’action

La direction de l’Initiative des accélérateurs technologiques canadiens (ATC) apprécie les observations partagées dans la présente évaluation, y compris en ce qui concerne les pratiques exemplaires et les défis que l’équipe d’évaluation a cernés. La direction appuie fortement la poursuite de l’Initiative des ATC dans le cadre des services offerts par le Service des délégués commerciaux (SDC) aux petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes innovatrices. À mesure de la maturation du programme, le personnel des ATC en poste à l’Administration centrale et aux missions continuera d’explorer de nouveaux modes de prestation des services à la clientèle et de partager les pratiques exemplaires à l’échelle des ATC.

Vers la fin de 2013, le Ministère a reçu un financement pour harmoniser les ATC pilotes existants, élaborer d’autres programmes pilotes dans de nouveaux marchés, améliorer l’uniformité et la coordination, gérer les relations avec les intervenants, et créer un cadre de présentation de rapports. Les constatations de l’évaluation concordent avec les observations de l’équipe de la direction concernant cette première phase de l’Initiative des ATC. La direction prend note des progrès dont l’évaluation fait état dans plusieurs domaines, notamment la collecte de données, la communication et la coordination, et convient en outre qu’il s’agit d’importants domaines devant faire l’objet d’une amélioration continue.

Dernièrement, le SDC s’est concentré sur l’établissement des bases nécessaires à la coordination et à l’expansion de cette initiative faisant intervenir de nombreuses missions. Le Ministère a : commencé à mettre en œuvre des processus de collecte de données pour appuyer l’analyse des retombées; instauré la tenue de réunions régulières de coordination et de gestion; officialisé les relations entretenues avec les partenaires clés (comme BDC Capital et PARI-CNRC); établi une définition commune des clients et du programme; cerné et partagé des pratiques exemplaires; mis en œuvre un processus en ligne simplifié de demande de participation à l’Initiative des ATC; produit des profils et des témoignages d’anciens participants afin de mieux faire connaître les capacités canadiennes; et accru la coordination entre les intervenants canadiens.

Comme le souligne l’évaluation, l’Initiative des ATC est très réceptive et adaptable aux besoins de sa clientèle de PME. Depuis la fin de 2013, le Ministère fait preuve de souplesse, en rajustant les programmes afin de favoriser la croissance des entreprises participantes après avoir analysé les résultats, les tendances des marchés et la rétroaction des entreprises et avoir agi en conséquence. La direction continuera d’adopter une approche flexible qui établit des objectifs communs clairs tout en offrant la souplesse et la sensibilité voulues pour tenir compte des différences entre les ATC et leurs marchés cibles. La direction continuera en outre de surveiller les besoins des clients et d’y répondre, dans le but de forger de solides relations avec les clients et de leur fournir des services exceptionnels.

Recommandation 1

Recommandation 1 : Pour atteindre les objectifs de programme, les ATC doivent continuer de peaufiner et de définir clairement la clientèle cible ainsi que le processus de sélection et de recrutement. Pour assurer le recrutement d’entreprises qualifiées, ce processus doit être géré selon une approche claire, coordonnée et centralisée à deux volets, soit :

• un processus de recommandation d’entreprises ciblées et qualifiées par l’entremise des bureaux régionaux, des partenaires (BDC, PARI-CNRC), du SDC et des entreprises ayant réussi grâce aux ATC;
• un processus de demande ouvert, éclairé et transparent par l’entremise des médias sociaux et d’un site Web des ATC facile d’accès qui précise les exigences et les attentes envers les entreprises.

Constatations connexes : 2, 3, 10, 13, 16

Réponse de la direction et plan d’action : La direction de l’Initiative des ATC appuie fortement l’objectif de recruter des entreprises prometteuses et admet qu’elle doit redoubler d’efforts pour simplifier le processus de recrutement.

Tout en reconnaissant les limites temporelles de l’évaluation, la direction constate que des efforts ont été consentis depuis le printemps 2014 pour faire davantage participer les bureaux régionaux et les partenaires au Canada. Ainsi, à l’hiver 2015, AMC a conclu un protocole d’entente avec BDC Capital afin de définir la clientèle cible des ATC et le processus de sélection, ainsi que de profiter du réseau canadien de BDC Capital pour recruter des entreprises. À l’automne 2014, le Ministère a commencé à fournir des documents de recrutement coordonnés pour les ATC aux conseillers en technologie industrielle (CTI) du PARI-CNRC, alors qu`à l’automne 2015, des webinaires ont été offerts au personnel des bureaux régionaux d’AMC et aux CTI pour qu’ils comprennent mieux l’Initiative des ATC et la clientèle cible.

En outre, en 2015, la Division de la commercialisation du SDC, les agents des ATC et les missions ont commencé à utiliser les médias sociaux pour assurer le recrutement proactif des cohortes – pratique dorénavant encouragée et appelée à être monnaie courante à l’avenir dans le cadre des ATC.

Au printemps 2014, le processus de demande par formulaire normalisé a été centralisé sur le site Web du SDC, qui assure la présence Web des ATC en leur consacrant une page dédiée conforme à la Politique sur les communications en ligne du gouvernement du Canada. Le recours à cette application publique commune permet de rendre le processus accessible à un plus vaste public.

Depuis l’automne 2013, on a consenti des efforts pour rendre plus rigoureux le processus de sélection des clients aux missions par la mise en place de groupes d’experts composés de spécialistes du secteur privé, de délégués commerciaux et d’intervenants comme BDC Capital. De nombreux ATC ont adopté cette approche, qui fournit un mécanisme d’examen des formulaires de demande et permet de veiller à ce que les candidats soient prêts pour le programme, aient un produit prometteur à offrir et conviennent bien aux services des ATC. Si l’Initiative est renouvelée, l’AC travaillera avec toutes les missions au cours de 2016-2017 pour s’assurer qu’un comité de sélection est créé dans tous les ATC et que les intervenants pertinents, y compris les partenaires et les bureaux régionaux, en font partie.

Centre de responsabilité : BBR

Échéancier : Avril 2016 – décembre 2016

Réponse de la direction et plan d’action : De plus, l’AC, avec l’aide des missions et des bureaux régionaux, peaufinera les procédures de sélection et d’évaluation des demandes dans tous les ATC. La direction prendra d’autres mesures pour voir à ce que les candidats reçoivent une réponse à leur demande.

Centre de responsabilité : BBR

Échéancier : Avril 2016 – mars 2017

Recommandation 2

Recommandation 2 : Les ATC doivent définir clairement les exigences et normes minimales dans l’ensemble des bureaux et missions actuels et à venir pour veiller à ce que l’Initiative atteigne ses objectifs de programme.

Constatations connexes : 2, 7, 8, 9, 11, 13

Réponse de la direction et plan d’action : La direction reconnaît la nécessité de veiller à ce que les attentes des clients soient comblées et à ce que l’objectif du programme des ATC soit clairement défini.

Centre de responsabilité : Ententes d’encadrement : chaque mission

Échéancier : Avril 2016 – septembre 2016

Réponse de la direction et plan d’action : L’une des recommandations découlant de l’évaluation consiste à conclure des ententes avec des mentors, à établir des attentes et des limites. La direction est d’accord avec cette approche. Si l’Initiative est renouvelée, les missions devront normaliser les pratiques et adopter des pratiques exemplaires pour conclure de telles ententes avec des mentors.

Centre de responsabilité : Ententes d’encadrement : chaque mission

Échéancier : En cours - mars 2017

Réponse de la direction et plan d’action : La direction admet que tous les ATC doivent adopter un ensemble uniforme de normes de service de base. Depuis le printemps 2014, l’AC a facilité et encouragé la mise en commun de pratiques exemplaires au sein des missions ATC au moyen de conférences téléphoniques et de la communication de documents, comme des programmes d’événement et des modèles, sur le wiki du Ministère, ce qui peut faciliter l’établissement de normes de service communes. La direction continuera de peaufiner les normes de services obligatoires dans tous les ATC.

Centre de responsabilité : Normes de service minimales : BBR et chaque mission

Échéancier : Avril 2016 – mars 2017

Réponse de la direction et plan d’action : Au printemps 2014, la direction a instauré une communication entre les ATC, grâce à la tenue de conférences téléphoniques régulières à l’échelon opérationnel, ainsi que des appels trimestriels pour discuter de la stratégie de gouvernance à l’échelon de la direction.

La direction est d’accord pour améliorer le suivi des agents du SDC auprès des clients d’ATC. Grâce à l’ajout d’ETP réservés dans quatre ATC (dotés d’ici l’automne 2014) et aux modifications apportées à la taille des cohortes, qui permettent d’harmoniser le programme aux capacités des missions, les agents du SDC sont mieux outillés pour s’engager à fond auprès de chaque client. De plus, si l’Initiative est renouvelée, l’AC demandera des conseils au réseau des bureaux régionaux afin de cerner les pratiques exemplaires pour assurer le suivi des clients potentiels des ATC et des anciens.

Finalement, l’évaluation recommande de clarifier les critères d’établissement d’un ATC et de faire une distinction entre les programmes des ATC qui sont structurés autour d’un accélérateur d’entreprises sur le marché et ceux qui offrent un « atterrissage en douceur » à court terme à un accélérateur d’entreprises sur le marché dans le cadre des services qu’offre leur ATC. La direction continuera d’examiner les avantages et la demande liés aux emplacements aux É.-U. et ailleurs afin d’avoir une bonne idée des différences entre les ATC structurés et les sites d’atterrissage en douceur. Elle estime avoir besoin d’autres données pour déterminer plus clairement à quoi pourraient ressembler ces deux modèles afin de soutenir une prise de décisions éclairées.

Centre de responsabilité : Peaufiner le modèle des ATC : BBR

Échéancier : Avril 2016 – mars 2018

Recommandation 3

Recommandation 3 : Pour offrir une valeur constante, les ressources des ATC doivent être mieux harmonisées pour que le nombre d’entreprises par délégué commercial soit optimal.

Constatations connexes : 13, 14, 15, 17, 18, 19

Réponse de la direction et plan d’action: La direction admet qu’il est difficile d’harmoniser les ressources humaines et financières avec les besoins des clients des ATC. Pour répondre aux exigences supplémentaires qu’imposent les ATC aux missions hôtes, des ETP réservés ont été embauchés à Boston, à Londres, à New York et à Palo Alto. Ces postes ayant été dotés (automne 2014), leur présence ne cesse d’améliorer la qualité des services offerts aux clients des ATC et la cohérence des programmes entre ATC, tout en permettant de gérer les demandes exercées sur le personnel actuel du SDC.

La direction indique que certains ajustements ont déjà été apportés au ratio personnel-clients. Ceux-ci ont été apportés aux missions au printemps 2015 en changeant la durée des cohortes et le nombre de participants prenant part à l’ATC chaque année. Ces ajustements ont également permis d’offrir aux clients un soutien plus long pour répondre à leurs demandes à mesure de leur établissement sur le marché.

La direction admet qu’elle doit continuer à surveiller et à ajuster le ratio personnel-clients aux ATC. Elle estime avoir besoin de plus de données pour comprendre le niveau de soutien optimal à apporter à chaque participant aux ATC. À l’avenir, la direction évaluera les données TRIO et les commentaires des clients des ATC, de même qu’elle travaillera avec les missions et les divisions géographiques responsables pour discuter des façons d’améliorer ce ratio si l’Initiative est renouvelée.

Centre de responsabilité : BBR

Échéancier : Avril 2016 – mars 2018

Recommandation 4

Recommandation 4 : Les ATC doivent régulièrement et activement mettre à profit les réseaux étendus de tout le SDC, et améliorer la coordination, la communication et l’échange d’information avec les bureaux régionaux et les missions qui ne sont pas des ATC pendant le recrutement des participants, tout au long du déroulement du programme et après le programme.

Constatations connexes : 4, 5, 12, 13, 14, 16

Réponse de la direction et plan d’action : La direction reconnaît l’importance de mettre à profit l’ensemble du réseau du SDC, y compris les bureaux régionaux, à l’appui du recrutement, du programme et du suivi.

Centre de responsabilité : BBR

Échéancier : En cours

Réponse de la direction et plan d’action : Depuis avril 2014, l’AC soutient la participation coordonnée des missions d’ATC et des bureaux régionaux au recrutement des candidats aux ATC et continuera à donner aux bureaux régionaux les outils dont ils ont besoin pour coordonner les efforts dans le cadre de l’Initiative des ATC, comme tenir à jour la présence Web sur le site Web du SDC, les documents de commercialisation et le calendrier des événements à venir.

Depuis 2014, 50 % des candidats disent avoir été aiguillés vers l’Initiative des ATC par le SDC. Les missions et les bureaux régionaux ont ainsi pu mieux évaluer la qualité des candidats. Cela dit, la direction admet qu’il reste du travail à faire pour renforcer la mobilisation entre les bureaux régionaux et les ATC.

Si l’Initiative des ATC est renouvelée, la direction verra dès le printemps 2016 à élaborer une stratégie de mobilisation claire pour que les ATC puissent mettre à profit le réseau étendu du SDC.

Centre de responsabilité : BBR

Échéancier : Avril 2016 – juillet 2016

Recommandation 5

Recommandation 5 : Les communications entre les ATC, les partenaires et le public doivent être améliorées en assurant une présence unique sur le Web qui donne un aperçu des services offerts à chaque emplacement d’un ATC, et de l’objectif de l’Initiative des ATC dans son ensemble. La présence Web et tous les outils de communication doivent être simplifiés et régulièrement mis à jour.

Constatations connexes : 2, 12, 13, 15, 16

Réponse de la direction et plan d’action : La direction reconnaît l’importance de présenter une marque ATC cohérente, ainsi que d’assurer une seule présence Web cohérente et uniforme sur le site Web du SDC. La direction constate les améliorations apportées au contenu de la page Web des ATC, la coordination du recrutement entre les missions d’ATC et les intervenants (bureaux régionaux, BDC Capital, PARI-CNRC), la tenue d’appels réguliers entre les missions d’ATC, ainsi que la conception de vidéos promotionnelles, de dépliants et de calendriers pour favoriser une meilleure coordination des efforts de recrutement depuis le printemps 2014. L’AC renforcera la coordination avec les bureaux régionaux pour améliorer la diffusion de ces outils de communication auprès des partenaires canadiens dans l’ensemble du pays. Cela comprendra la consultation du Bureau des affaires publiques du Ministère sur l’utilisation des divers outils disponibles, comme les médias sociaux, les campagnes de courriels directs et la publication continue d’exemples de réussites des ATC.

La direction continuera d’harmoniser tous nos efforts de communication visant à atteindre le public canadien (p. ex. documents de présentation, documents d’une seule page, bannières, témoignages vidéo, etc.) avec les lignes directrices du SDC en matière de commercialisation, et elle suivra la politique du Ministère sur la normalisation des sites Internet.

Si l’Initiative des ATC est renouvelée, la direction apportera d’autres améliorations au site Web du SDC conformément au passage prévu à la plateforme Canada.ca. Elle demandera également des conseils à la Direction générale des affaires publiques sur la présence Web qui permet de cibler les publics étrangers et sur une approche de communications proactive et coordonnée.

Centre de responsabilité : BBR

Échéancier : En cours

Recommandation 6

Recommandation 6 : Il est nécessaire pour les missions et l’AC d’améliorer la communication et l’enregistrement des extrants et des résultats des ATC. Le rendement et les résultats des entreprises doivent être surveillés, et un autre suivi doit être fait auprès d’elles dans les 12, 18 et 24 mois suivant l’achèvement du programme. Il faut également instaurer les mêmes normes de communication dans tous les ATC.

Constatations connexes : 3, 13, 14, 15, 20

Réponse de la direction et plan d’action : Le suivi et la communication des résultats de l’Initiative des ATC se sont beaucoup améliorés au cours de la vie du programme, notamment grâce à la mise en place d’un sondage normalisé auprès des diplômés des ATC. Depuis le printemps 2014, un système amélioré de suivi des résultats est en place, bien que les agents peinent encore à faire le suivi auprès de tous les clients et à surveiller les résultats en raison des ressources limitées. La direction admet qu’il faut travailler avec les missions à améliorer la communication et l’enregistrement des données afin de soutenir l’AC dans ses efforts de démontrer les retombées de l’Initiative des ATC.

L’Initiative des ATC est un programme du SDC. Même si certaines méthodes uniques de communication seront maintenues, comme les sondages auprès des clients, la direction examinera des façons de faire le suivi progressif des retombées de l’Initiative pour les participants et harmonisera également les rapports des ATC avec les outils actuels du SDC qui mesurent les retombées pour les clients. On pourrait utiliser la base de données TRIO pour faire le suivi des ententes conclues par les clients dans les 12 à 24 mois suivant leur passage à l’ATC.

Centre de responsabilité : 

• Suivi dans TRIO : chaque mission
• Définitions des ATC : BBR et missions

Échéancier : En cours – mars 2017

Réponse de la direction et plan d’action : La direction admet qu’il faut établir une définition commune de ce que signifient la participation, l’abandon et l’achèvement du programme des ATC. Elle travaillera donc avec les missions d’ATC pour peaufiner ces définitions.

Centre de responsabilité : 

• Suivi dans TRIO : chaque mission
• Définitions des ATC : BBR et missions

Échéancier : Avril 2016 – juillet 2016

Réponse de la direction et plan d’action : La direction verra à ce que les données recueillies soient consolidées et stockées dans un format uniforme et à jour qui permet à la direction du programme d’assurer une analyse et des rapports à long terme.

Centre de responsabilité : 

• Suivi dans TRIO : chaque mission
• Définitions des ATC : BBR et missions

Échéancier : En cours – mars 2017

Réponse de la direction et plan d’action : Si l’Initiative des ATC est renouvelée, la direction élaborera et mettra en œuvre une stratégie de mesure du rendement révisée qui aborde les enjeux susmentionnés.

Centre de responsabilité : 

• Suivi dans TRIO : chaque mission
• Définitions des ATC : BBR et missions

Échéancier : Avril 2016 – mars 2017

Annexe 1 : Liste des constatations

Constatation 1 : Les hypothèses ayant mené à la création des ATC sont toujours valables, puisque l’Initiative répond à un besoin particulier du secteur des PME au Canada.

Constatation 2 : Bien que les activités des ATC soient généralement considérées comme une façon pertinente pour le gouvernement de faire participer les PME canadiennes, il demeure difficile d’harmoniser les services offerts par l’Initiative avec les demandes des entreprises.

Constatation 3 : La demande constante envers les ATC est la preuve que l’Initiative peut répondre aux besoins des PME canadiennes et des participants.

Constatation 4 : L’Initiative des ATC correspond aux objectifs du GC et, en particulier, à ceux du SDC.

Constatation 5 : L’Initiative des ATC est conforme au mandat d’AMC et, en particulier, à celui du programme du SDC.

Constatation 6 : L’Initiative des ATC améliore la capacité des PME à livrer concurrence dans l’économie mondiale de l’innovation.

Constatation 7 : La prestation de services sur le marché (et l’encadrement) dans l’ensemble du réseau des ATC et du SDC a été grandement appréciée par les PME canadiennes dans certains marchés technologiques ciblés, car elle a contribué à leur réussite sur le marché.

Constatation 8 : Parmi les principaux facteurs ayant permis aux ATC d’obtenir des résultats fructueux, il y a la souplesse et la capacité des missions d’adapter les programmes des ATC aux besoins des entreprises. Cependant, l’absence d’un équilibre entre ces besoins et l’existence de programmes normalisés et structurés entraîne l’apparition d’énormes obstacles à la réussite des ATC.

Constatation 9 : La présence de programmes préalables virtuels ou de programmes complémentaires aux ATC permet aux entreprises de se préparer au marché et d’harmoniser leurs attentes avec les résultats à livrer.

Constatation 10 : Alors que le programme acceptait un grand nombre d’entreprises au début, il se concentre dorénavant à attirer les entreprises les plus qualifiées et à accompagner plus longtemps des cohortes moins nombreuses pour veiller à ce que les entreprises qui terminent le programme soient prêtes à conquérir le marché.

Constatation 11 : À mesure de la maturation des ATC aux É.-U. et de leur expansion au Royaume-Uni, en Europe et en Inde, l’Initiative continue d’offrir des services adaptés aux participants en fonction des débouchés commerciaux, mais il y a certains défis à surmonter en ce qui concerne l’uniformité des services offerts par les ATC.

Constatation 12 : La marque ATC a une solide réputation parmi les participants et les investisseurs éventuels. Cela dit, les faibles efforts de communication avec les intervenants et administrateurs internes et externes ont créé de la confusion quant aux services offerts par les ATC. Ce manque de communication a également empêché l’établissement clair et cohérent d’une marque ATC qui aurait aidé l’Initiative et ses participants à obtenir des résultats fructueux.

Constatation 13 : L’absence d’une distinction claire entre les rôles et les responsabilités de tout le personnel prenant part à l’Initiative a limité la capacité de ce dernier à bien administrer les ATC.

Constatation 14 : La nécessité de trouver un équilibre entre les méthodes et responsabilités traditionnelles du SDC en matière de communication des résultats et les activités des ATC a exercé des pressions sur les administrateurs des ATC, qui ont émis des réserves quant à leur capacité de répondre aux demandes et aux critères de rendement traditionnels du SDC.

Constatation 15 : La nature décentralisée des ATC, qui permet une grande spécialisation sur le marché, est cruciale pour la réussite de l’Initiative. Cependant, dans bon nombre de cas, elle a également entraîné le chevauchement des efforts consentis par le personnel des divers ATC.

Constatation 16 : Malgré les efforts visant à raffiner les exigences imposées à la participation aux ATC, l’Initiative doit adopter un processus de demande et de recrutement uniforme et stratégique.

Constatation 17 : L’expansion de l’Initiative des ATC dans de nouveaux emplacements a créé une certaine confusion quant aux critères de sélection et aux programmes que chaque ATC doit offrir, ainsi qu’à la somme de fonds mise à la disposition de chacun d’eux.

Constatation 18 : Le budget global des ATC demeure fixe, mais la croissance de l’Initiative et les fluctuations du dollar canadien ont entraîné une diminution des ressources financières.

Constatation 19 : À l’heure actuelle, l’attribution des ressources aux ATC ne correspond pas aux demandes reçues aux divers emplacements, ce qui vient limiter la capacité de ces derniers à bien mener l’Initiative.

Constatation 20 : La communication de rapports sur le rendement et les résultats des ATC demeure ponctuelle et incohérente et ne repose pas sur des procédures normalisées.