Évaluation du Fonds pour services aux clients et du Fonds de la Stratégie axée sur le commerce d’intégration

Rapport final
Préparé par la Direction de l’évaluation de la diplomatie, du commerce et des affaires corporatives (PRE)
Secteur de la politique stratégique (PFM)
Affaires mondiales Canada
Mai 2017

Table des matières

• Remerciements
• Sommaire
• Sigles et abréviations
• Contexte du programme
• Ressources du programme
• Portée de l’évaluation
• Méthode
• Résultats
• Conclusions
• Recommandations
• Réponse et plan d’action de la direction (RPAD)

Remerciements

La PRE aimerait remercier le Comité consultatif de l’évaluation (CCE) et les membres des divisions et des bureaux suivants qui ont donné leur soutien et contribué à la présente évaluation : les bureaux des pratiques du secteur (BBD) et du Service des délégués commerciaux (SDC) – Opérations; les divisions de la gestion financière, géographique, de l’appui aux missions et de l’analyse commerciale et économique; les délégués commerciaux principaux (DPC) et les délégués commerciaux (DC) aux missions à l’étranger et dans les bureaux régionaux (BR) au Canada.

Sommaire

Le Service des délégués commerciaux (SDC) dépend du FSC et du FSCI pour financer des initiatives, des projets et des services qui aident les entreprises canadiennes à se lancer sur les marchés mondiaux. En tant que proportion du total des budgets commerciaux, le FSC et le FSCI représentent une source de plus en plus importante de financement pour les services commerciaux et économiques en raison d’une réduction du financement de la part  d’autres ministères et partenaires.

Le FSCI sert de source de financement hautement ciblée et stratégique harmonisée avec l’analyse des secteurs et les priorités pour le SDC alors que le FSC demeure une source de financement discrétionnaire qui permet au SDC de répondre aux possibilités locales du marché et aux demandes des clients. L’accès au financement discrétionnaire du FSC et ciblé du FSCI rehausse la capacité du SDC à servir les entreprises canadiennes dans leurs efforts visant à pénétrer les marchés internationaux.

Les initiatives commerciales financées en partie par le FSC et le FSCI appuient la réalisation des objectifs ministériels de développement du commerce international en contribuant à l’expansion de la participation commerciale canadienne dans les marchés internationaux, en augmentant les interactions entre les clients canadiens et les partenaires commerciaux mondiaux, et en générant de nouvelles possibilités d’affaires et des résultats pour les clients canadiens.

L’orientation stratégique offerte par la Direction générale des secteurs des commerciaux pour le FSCI s’est avérée claire pour l’ensemble des secteurs prioritaires. Toutefois, il est nécessaire d’améliorer la clarté et l’uniformité en ce qui concerne la prestation d’orientation opérationnelle dans l’ensemble des secteurs. Par ailleurs, des intervenants aux missions et à l’administration centrale ont exprimé le besoin d’un meilleur accès au financement de l’accueil pour appuyer les initiatives financées par le FSC et le FSCI puisque l’accueil représente une dépense essentielle liée aux affaires.

Les mécanismes de financement du FSC et du FSCI sont bien gérés et comprennent des structures de gouvernance efficaces qui offrent une surveillance et appuient l’atteinte de résultats grâce à la planification et à la mise en œuvre judicieuses de projets. La surveillance financière et les systèmes de réattribution en place sont d’une grande efficacité et contribuent à de faibles taux de déchéance. Toutefois, l’incertitude du budget du FSCI et le calendrier des décaissements aux postes se sont avérés avoir une incidence défavorable sur la prestation du programme, et les frais de transaction de l’administration du FSCI se sont révélés élevés aux missions, à l’administration centrale et aux points de prestation de services communs.

Enfin, l’examen de la base de données a montré un manque d’interopérabilité entre les systèmes de planification (Strategia) et de rapport (TRIO2) du FSC et du FSCI, ce qui accroit le fardeau administratif des postes, introduit le risque que les données soient saisies incorrectement, et limite la mesure efficace du rendement.

Sigles et abréviations

AC

Administration centrale

ACIA

Agence canadienne d’inspection des aliments

AF

Année financière

AM

Autres ministères

AMC

Affaires mondiales Canada

APS

Approche des pratiques du secteur

ATC

Accélérateurs Technologiques Canadiens

B2B

Entreprise à entreprise

BBD

Secteurs commerciaux

BBH

Technologies propres, infrastructure et sciences de la vie

BBI

Direction des pratiques multisectorielles

BBR

Pratiques de l’aérospatiale, de l’automobile, de la défense et des TIC

BF

Budget de fonctionnement

BFM

Secteur des affaires internationales (délégué commercial en chef)

BI

Renseignements d’affaires

BIS

Services aux investisseurs

BR

Bureau régional

BTA

Direction de la planification commerciale, de la coordination et des pratiques responsables des entreprises

BTB

Unité des systèmes et de l’analyse

BTD

Service de délégués commerciaux – Opérations

CCCI

Conseil de coordination du commerce international

CDM

Chef de mission

C-E

Section des affaires commerciales et économiques

CO

Engagement de fonds

CVM

Chaînes de valeur mondiales

DC

Délégué commercial

DCA

Délégué commercial adjoint

DCP

Délégué commercial principale

EM

Entreprise multinationale

FDM

Fonds discrétionnaire de la mission

FSC

Fonds pour services aux clients

FSCI

Fonds de la Stratégie axée sur le commerce d’intégration

GC

Gouvernement du Canada

GRC

Gestion des relations avec la clientèle

IDCE

Investissement direct canadien à l’étranger

IRC

Indicateur de rendement clé

LICC

Liste des intérêts commerciaux du Canada

MEC

Manufacturiers et Exportateurs du Canada

OCDE

Organisation de coopération et de développement économiques

OP

Occasion poursuivie (IRC)

PCI

Promotion du commerce international

PE

Possibilité énoncée

PEC

Plan économique commercial

PME

Petite ou moyenne entreprise

PPNA

Programme de la plateforme nord-américaine

PPSC

Point de prestation de services communs

PV

Possibilité visée

RCI

Rendement du capital investi

REF

Retombées économiques facilitées

RPAD

Réponse et plan d’action de la direction

RSE

Responsabilité sociale des entreprises

SDC

Service des délégués commerciaux

SGI

Système de gestion intégrée

SGRH

Système de gestion des ressources humaines

SPED

Service de la politique étrangère et de la diplomatie

T1 (2,3,4)

Premier trimestre (deuxième, troisième, quatrième)

TIC

Technologies de l’information et des communications

Contexte du programme

Le FSC a été lancé en avril 2002 en tant que fonds principal du Ministère pour appuyer les initiatives proactives entreprises par le Service des délégués commerciaux (SDC) en vue d’aider l’industrie canadienne à soutenir la concurrence à l’échelle internationale et d’encourager les preneurs de décisions étrangers à choisir le Canada en tant que source de biens et de services.

Le 1^er avril 2009, la Stratégie axée sur le commerce d’intégration (SCI) a été introduite. Dans le cadre de cette stratégie, 50 % du total de l’allocation du FSC a été consacré au financement d’initiatives stratégiques harmonisées avec les marchés et les secteurs prioritaires du Ministère à l’aide d’un processus de demande concurrentiel.

En 2013-2014, le Fonds des Chaînes de valeur mondiales (CVM) et le Fonds d’investissement direct canadien à l’étranger (IDCE) ont été fusionnés sous la SCI, établissant ainsi un fonds unique et plus grand connu sous le nom de Fonds de la Stratégie axée sur le commerce d’intégration (FSCI).

La Responsabilité sociale des entreprises (RSE) et les fonds Edu-Canada sont attribués et surveillés à l’aide des mêmes processus que le FSCI, mais sont gérés séparément de l’enveloppe du FSCI.

Structure de gouvernance du FSC et du FSCI

Ressources du programme

Le FSC a commencé avec des niveaux de financement annuels de 8,7 M$ au cours de l’année financière (AF) 2003-2004, qui ont été réduits à 6,3 M$ en 2004-2005, et 5,9 M$ par année de 2005-2006 à 2007-2008. Depuis 2008-2009, le budget de base annuel a été maintenu à 4,9 M$, divisé entre les composantes du FSC et du FSCI. En raison des priorités ministérielles et des injections complémentaires de fonds, les budgets annuels réels ont fluctué de 4,76 M$ en 2013-2014 à 5,88 M$ en 2015-2016.

Déboursement géographique des fonds du FSC et du FSCI

Chaque année, les fonds du FSC et du FSCI sont déboursés à environ 140 missions à l’étranger et bureaux régionaux (BR) au Canada.

Portée de l’évaluation

L’évaluation met l’accent sur la pertinence, le rendement et l’efficacité du FSC et du FSCI, ainsi que sur les perceptions des intervenants quant à l’utilité des fonds. La Responsabilité sociale des entreprises (RSE) et les programmes EduCanada ne faisaient pas partie de l’évaluation. EduCanada fera l’objet d’une évaluation distincte (prévue pour 2018), et la RSE a été évaluée récemment en 2014.

La période de référence de l’évaluation est de 2013-2014 à ce jour, pour refléter les récents processus et pratiques du FSC et du FSCI.

L’évaluation avait pour objectif d’examiner les éléments suivants :

1. La pertinence continue du FSC et du FSCI pour la collectivité du SDC en appui aux clients commerciaux canadiens.
2. La portée à laquelle le FSC et le FSCI ont contribué aux objectifs et aux résultats ministériels en matière de développement du commerce international pour les entreprises canadiennes.
3. L’efficience et l’efficacité de la structure de gouvernance, des pratiques et des processus du programme.

Méthode

L’évaluation a utilisé une approche mixte qui consistait en données quantitatives et qualitatives recueillies à l’aide de méthodes et de sources de données décrites ci-dessous pour répondre aux questions de l’évaluation. Les données ont été recueillies entre octobre 2016 et février 2017.

Résultats

Pertinence

Constatation 1 : Le FSC et le FSCI représentent une source de plus en plus importante de financement de programmes pour le SDC.

Comme le montre le tableau 1, le FSC et le FSCI représentent une proportion de plus en plus importante du total des fonds disponibles pour le SDC en raison d’une réduction du financement externe de la part d’autres ministères et partenaires^{Note de bas de page *}.

Figure 1. Budgets commerciaux des missions par type de financement, 2013-2014 à 2015-2016

Comme le montre le tableau 2, depuis 2013-2014, le total des budgets commerciaux des missions (notamment le FSC, le FSCI, les budgets de fonctionnement (BF), d’autres programmes d’AMC, et le financement provenant d’autres ministères et d’autres partenaires) a diminué de 6 M$ ou de 25 %. Compte tenu des fonds de plus en plus limités du programme, en particulier pour les frais de voyage et d’accueil, les répondants au sondage auprès des DCP et des DC ont indiqué que sans le FSC et le FSCI, leur capacité à organiser des événements ou de voyager pour appuyer les besoins des clients canadiens serait limitée.

Figure 2. Total des budgets commerciaux des missions, 2013-2014 à 2015-2016

Les répondants au sondage ont fortement convenu que le FSC et le FSCI représentent une contribution importante et significative aux ressources disponibles de la Section des affaires commerciales et économiques à leur poste :

• Pour le FSC, 96 % des DCP et des DC étaient d’accord ou fortement d’accord avec cet énoncé, et 84,6 % étaient d’accord ou fortement d’accord pour le FSCI.
• Les plus hauts pourcentages d’accord ont été enregistrés en Europe (92 %), en Asie (92 %), au Moyen-Orient (96 %) et en Amérique du Sud et dans les Caraïbes (100 %). Les pourcentages les plus bas d’accord ont été enregistrés en Afrique (71 %).

Données de l’entrevue : 100 % des intervenants interrogés ont convenu que le FSC et le FSCI sont des sources indispensables de financement pour le SDC.

Constatation 2 : L’accès au financement discrétionnaire et ciblé appuie la capacité du SDC à servir les entreprises canadiennes dans leurs efforts visant à participer aux marchés internationaux.

Les DPC, les DC et les intervenants ont mentionné les avantages de chaque fonds et le créneau qu’ils occupent :

Le FSCI

• Source ciblée et stratégique de financement harmonisée avec l’analyse des secteurs et les priorités pour le SDC.
• Des consultations entre la Direction générale des secteurs des commerciaux (BBD) et les groupes consultatifs du secteur, les partenaires d’autres ministères, l’industrie et d’autres intervenants clés renseignent les stratégies des pratiques du secteur et aident le SDC à harmoniser les propositions avec les capacités et les intérêts canadiens.
• La nature concurrentielle encourage des initiatives plus stratégiques et ciblées.
• Des activités plus couteuses qui ne seraient pas possibles avec les budgets limités de C-E, c.-à-d., le soutien de délégations à moyenne et à grande échelle dans les événements clés, régionaux et multipostes (par ex., le salon aéronautique de Farnborough) qui sont essentiels à la création du réseau du SDC et à la promotion des capacités canadiennes.
• Les activités d’entreprise à entreprise (B2B) sur mesure sont encouragées pour mettre les clients canadiens en contact direct avec les acheteurs locaux.

Le FSC

• Source discrétionnaire de financement qui permet au FSC de répondre aux possibilités locales et déterminées par le marché et aux demandes des clients.
• Source stable de fonds en dehors du budget de fonctionnement (FE).
• Il permet une programmation intersectorielle et de secteurs émergents, ou de secteurs non couverts par le FSCI (par ex., Agriculture et Agroalimentaire).
• Il complète et couvre les déficits d’autres sources de financement et les défaillances du change.
• Il offre aux DPC la flexibilité de répondre lorsque des modifications sont apportées aux initiatives, et de répondre aux demandes émergentes au milieu de l’année.

Atteinte des résultats escomptés

Constatation 3 : Le FSC et le FSCI appuient les objectifs de promotion du commerce international (PCI) du gouvernement du Canada.

Les contributions du FSC et du FSCI à l’expansion de la participation commerciale canadienne dans les marchés internationaux :

Le Rapport sur les plans et les priorités a indiqué qu’en 2015-2016, le FSC a appuyé les entreprises canadiennes en menant 1 220 initiatives commerciales financées à l’aide du FSC et du FSCI (et EduCanada), ce qui a contribué à 963 accords commerciaux conclus comparativement à 934 en 2014-2015.

La recherche menée par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)^{Note de bas de page 1} et Manufacturiers et Exportateurs du Canada (MEC) ^{Note de bas de page 2} indique que les types d’initiatives et d’activités financées par des programmes comme le FSC et le FSCI s’harmonisent avec les besoins des petites et des moyennes entreprises (PME) canadiennes.

Le FSC et le FSCI ont été hautement cotés par les DCP et les DC en termes d’efficacité dans la contribution aux objectifs suivants :

• contribuer à l’accroissement de la participation des entreprises canadiennes sur les marchés mondiaux au moyen du financement d’initiatives, de projets et de services stratégiques au sein de la portée du FSC;
• accroître l’interaction et les alliances stratégiques entre les clients canadiens et les partenaires commerciaux internationaux;
• générer de nouveaux résultats et possibilités d’affaires pour les clients canadiens;
• fournir des renseignements détaillés sur les marchés à certains clients canadiens;
• appuyer des initiatives/partenariats stratégiques conformément aux plans commerciaux des sections commerciales et économiques.

Toutefois, le FSC et le FSCI ont reçu une cote plus faible en ce qui a trait à leur efficacité dans la contribution aux objectifs suivants, pour les raisons mentionnées ci-dessous :

• fournir de l’information et des services-conseils aux clients du SDC qui ont l’intention d’investir à l’étranger.
  • Peut-être parce que les répondants n’ont pas reconnu que le IDCE est compris dans le FSCI;
• mieux faire connaître les CVM des multinationales et y accroître la participation des entreprises canadiennes.
  • Le CVM n’est plus considéré comme un domaine de programmation discret;
• promouvoir le Canada en tant que destination concurrentielle et partenaire pour l’investissement et l’innovation.
• Financé par le programme Investir au Canada, niveau III, et le Programme des champions, plutôt que par le FSCI.

De manière générale, le FSC (83 %) a été mieux coté comparativement au FSCI (76 %) en termes d’efficacité pour la contribution aux objectifs du FSC et du FSCI.

Les répondants au sondage et les intervenants interrogés à l’AC ont signalé les types suivants d’initiatives/activités comme étant les plus efficaces pour générer des résultats pour les clients : les ateliers/séminaires mettant en vedette les capacités canadiennes; les événements de jumelage; les missions commerciales dans le marché; la participation à des salons commerciaux; les études de marché et les missions commerciales étrangères au Canada.

Pour le FSC spécifiquement, les activités de soutien au travail de base du SDC, notamment les déplacements locaux pour mener des activités de sensibilisations et établir des contacts, la connaissance du marché et l’organisation d’événements avec les contacts locaux, ont été considérées comme étant des initiatives/activités grandement efficaces.

Constatation 4 : L’échantillon de projets montre que le FSC et le FSCI contribuent aux résultats pour les entreprises canadiennes.

Description de l’échantillon de projets

L’évaluation a été basée sur les données de rendement d’un échantillon de 123 initiatives financées par le FSC et le FSCI à 8 missions (Pékin, Beyrouth, Bogotá, Guadalajara, Londres, Nairobi, Tokyo et Washington). De cet échantillon, 79 initiatives (65 %) étaient identifiables aux IRC dans TRIO2.

Selon les données sur les dépenses des missions dans Strategia, l’échantillon de projets représente 80 % des fonds du FSCI (343,8 k$) et 53 % des fonds du FSC (213,3 k$) attribués à ces missions en 2014-2015. L’échantillon couvre différents secteurs, notamment l’aéronautique, l’automobile, les technologies propres, les technologies de l’information et des communications (TIC), l’infrastructure et les sciences de la vie. Les principaux événements dans l’échantillon comprennent : le salon aéronautique de Farnborough, le Mobile World Congress et la Game Developers Conference.

D’autres sources de financement comprenaient 60 % (880 k$) du financement total pour l’échantillon de projets, avec les partenaires fédéraux et provinciaux contribuant à la plus grande part (31 %).

Les données des IRC mentionnées dans la présente constatation comprennent les IRC atteints jusqu’en janvier 2017.

Comme indiqué dans la section Méthodologie, les données sur le rendement doivent être envisagées avec prudence pour les raisons suivantes :

• Un échantillon représentatif n’a pas été possible; c’est pourquoi les résultats de l’échantillon de projets d’évaluation témoignent de l’échantillon uniquement et ne représentent pas la population totale. Différents résultats peuvent être observés parmi un échantillon de projets différent.
• Tous les IRC ne peuvent pas être saisis dans l’échantillon de projets.
• Les initiatives du FSC et du FSCI dans l’échantillon de projets ont souvent été financées conjointement, ou financées en conjonction avec d’autres sources de financement, notamment des BF, d’autres financements internes d’AMC, d’autres ministères, provincial, de l’industrie et d’associations privées, et de gouvernements étrangers, ce qui a compliqué l’attribution de résultats.

IRC générés par la source de financement :

L’échantillon de projets a été lié à un total de 1 537 IRC, dont : 847 services livrés, 493 visites, 164 possibilités énoncées/visées (PE et PV), 22 occasions poursuivies (OP) et 11 retombées économiques facilitées (REF).

Principales observations de l’échantillon de projets selon le nombre moyen d’IRC générés par type de source de financement (voir Tableau 2) :

• Rapport coût-efficacité : En moyenne, le FSC utilisé seul ou en conjonction avec d’autres sources de financement était plus rentable en termes de montant dépensé pour l’initiative par rapport au nombre d’IRC générés (666 $/IRC).
• Nombre moyen le plus élevé d’IRC : En moyenne, le FSC utilisé seul ou en conjonction avec d’autres sources de financement a généré un nombre moyen plus élevé d’IRC par initiative (20,6), y compris le nombre moyen le plus élevé de visites par initiative (8,2) et le nombre le plus élevé de possibilités énoncées/visées par initiative (2,5).
• IRC de réussite : Tant le FSC et le FSCI (utilisés seuls ou en conjonction avec d’autres sources de financement) ont entraîné environ le même nombre moyen de réussites (BF et REF combinés) par initiative (0,4-0,5/initiative).

Observations clés sur la mobilisation de fonds (non comprises dans le Tableau 2) : Les principaux événements, financés principalement à l’aide du FSCI, ont mobilisé le financement le plus important de la part de partenaires externes (423,9 k$ au total). Les fonds ont été obtenus principalement des partenaires fédéraux et provinciaux (par ex., 250 k$ de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique et d’Industrie Canada pour appuyer le salon aéronautique de Farnborough et 93 k$ du gouvernement de l’Alberta pour l’Expo Oil and Gas Congress & Exhibition de 2014).

Principales observations de l’échantillon de projets selon les IRC générés par type d’activités/d’initiatives (voir Tableau 3) :

• Les activités de sensibilisation, les événements et les principaux services aux clients ont généré le nombre moyen le plus élevé d’IRC par initiative (24,7), mais au coût moyen le plus élevé par IRC (1 289 $).
• En moyenne, les missions commerciales étrangères au Canada ou du Canada à l’étranger ont généré le nombre moyen le plus élevé d’OP (0,6) et de REF (0,4) par initiative.
• Les missions commerciales ont été les plus efficaces en termes du montant moyen dépensé par IRC généré (341 $/IRC). Les séminaires/ateliers mettant en vedette les capacités canadiennes sont arrivés en deuxième (538 $/IRC).

Détails additionnels sur les missions commerciales :

• Bien que l’échantillon comprenait moins de missions commerciales du Canada à l’étranger (6) que de missions étrangères au Canada (9), les missions commerciales du Canada à l’étranger ont généré en moyenne 1,5 réussite par initiatives (9 OP et REF), ce qui représente plus du double du nombre de réussites générées par les missions commerciales étrangères au Canada (4 OP et REF).

Des 33 réussites (OP et REF) liées à l’échantillon de projets, 11 réussites signalées dans TRIO2 comprenaient des détails sur la valeur actuelle ou estimée du contrat ou de l’entente. Le total de la valeur combinée actuelle/estimée aux clients dépassait 40 M$.

Satisfaction de la clientèle

En plus des données sur le rendement examinées ci-dessus, la satisfaction de la clientèle est également un indicateur important du rendement. Selon les 144 sondages en ligne sur la satisfaction des clients liés à l’échantillon de projets, le taux de satisfaction avec la qualité globale de la prestation de services du SDC était de 86 %.

Entre les deux fonds, la satisfaction à la clientèle était de 6 % plus élevée pour les initiatives financées par le FSC par rapport à celles financées par le FSCI. Toutefois, en ce qui concerne les déterminants précis de la satisfaction à la clientèle (entre autres le fait d’aider les clients à surmonter les obstacles des affaires à l’étranger, d’améliorer le profil des clients ou la crédibilité, d’améliorer les connaissances des clients du contexte concurrentiel dans un marché étranger, d’obtenir l’accès à l’information ou à des renseignements, d’établir des liens avec les clients/partenaires ou avec d’autres contacts, d’éviter les erreurs, les retards ou les frais; et d’améliorer la stratégie de développement du commerce), le FSCI a été mieux noté que le FSC.

Efficacité et économie

Constatation 5 : La structure de gouvernance du FSC et du FSCI offre une orientation et un contrôle efficace sur l’utilisation des fonds.

1. Le Comité directeur est un organisme représentatif et inclusif qui fait participer les bons groupes d’intervenants dans la prise de décisions au niveau approprié.

Présidé par le directeur de la BTA, le comité directeur comprend les représentants du niveau de directeur (ou les personnes désignées) du secteur et des directions géographiques, du réseau régional et des divisions opérationnelles.

La BTA rend compte chaque année du rendement du FSC et du FSCI au CCCI, l’organe de gouvernance commerciale suprême.

Les représentants géographiques interrogés ont indiqué que le Comité directeur offre un forum qui appuie la consultation efficace sur des décisions clés du FSC et du FSCI.

2. Des rôles et des responsabilités clairs

Tous les membres contribuent aux décisions clés concernant l’admissibilité des dépenses, la façon d’attribuer les fonds de réserve du FSC ainsi que les réattributions du FSC et du FSCI.

Les divisions géographiques déterminent la distribution des ressources du FSC parmi les missions dans leurs régions selon un certain nombre de facteurs et d’éléments, notamment la Liste des intérêts commerciaux du Canada.

La BBD distribue les fonds du FSCI aux missions selon un processus concurrentiel appuyé par l’orientation stratégique offerte en partie par les stratégies des pratiques du secteur et les comités consultatifs du secteur privé.

3. Les membres du Comité directeur offrent une orientation et un contrôle adéquats dans la prestation des ressources du FSC et du FSCI.

Les réunions du Comité directeur ont lieu 3 ou 4 fois par année et correspondent aux principaux jalons.

Les lignes directrices et les stratégies des pratiques du secteur offrent une orientation sur les objectifs, les attributions et les critères d’utilisation du programme.

La surveillance continue permet d’assurer que les fonds soient utilisés conformément aux lignes directrices et aux critères d’admissibilité des dépenses, et que les fonds inutilisés soient retournés et réorientés.

La réaffectation réussie des fonds retournés contribue à un taux d’absorption élevé/faible taux de déchéance.

Constatation 6 : L’évaluation montre une satisfaction générale à l’égard des activités et des dépenses admissibles dans les lignes directrices du FSC et du FSCI; toutefois, les intervenants ont mentionné le besoin d’un meilleur accès au financement de l’accueil.

77 % des répondants au sondage auprès des DCP et des DC sont soit satisfaits ou neutres quant aux activités et aux dépenses admissibles dans les lignes directrices du FSC et du FSCI, et 23 % sont insatisfaits.
 
La rétroaction tirée du sondage et de l’entrevue montre de l’insatisfaction à l’égard des dépenses et des activités admissibles suivantes dans les lignes directrices du FSC et du FSCI :

• le manque d’accès aux fonds d’accueil au titre du FSC et l’accès limité au titre du FSCI;
• les dépenses en heures supplémentaires pour les événements du FSCI;
• les limites en ce qui concerne la traduction française des rapports de marché;
• les déplacements des clients vers le marché à l’aide des fonds de base du FSC.

Accueil

Les intervenants ont convenu que l’accueil représente une dépense essentielle liée aux affaires, en particulier pour le réseautage et les événements B2B, et dans les régions où l’accueil fait partie de la norme culturelle (par ex., en Chine et en Inde).

L’accès aux BF pour l’accueil aux missions n’est pas garanti ou suffisant pour appuyer le FSC et le FSCI pour les raisons suivantes :

• les BF pour l’accueil font l’objet de plafonds;
• la concurrence pour les BF d’accueil entre les sections commerciales et économiques et d’autres intervenants (chef de mission (CDM), Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED)) pour les dépenses non liées au commerce;
• l’accès aux BF pour l’accueil nécessite l’approbation du CDM. Certains CDM voient les fonds d’accueil des BF uniquement pour le réseautage local et non pour les activités/événements commerciaux de plus grande envergure.

Des limites et des plafonds semblables pour des budgets d’accueil d’autres ministères et partenaires limitent la capacité des partenaires à partager les frais.

Pour ces raisons, les intervenants ont exprimé l’opinion que le FSC et le FSCI garantissent des ressources d’accueil dédiées.  Des intervenants ont proposé d’accorder aux missions la discrétion d’utiliser le financement lié à l’accueil dans le cadre de limites et de conditions spécifiées comme le permettent les programmes commerciaux d’AMC suivants :

• les fonds de base et communs du Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA) : l’accueil est permis, mais ne peut pas représenter l’unique coût d’un projet;
• Export USA/Mexico : les frais d’accueil sont autorisés jusqu’à 20 % du coût total d’une initiative, et se limitent aux rafraîchissements de base (c.-à-d., pas de repas ou d’alcool);
• EduCanada : les frais d’accueil sont admissibles en appui aux activités de promotion de l’éducation; toutefois, le partage des frais avec les budgets de missions est fortement recommandé.

Heures supplémentaires

Des événements peuvent avoir lieu en dehors des heures régulières de travail; ce qui peut représenter plusieurs heures supplémentaires pour participer pleinement. Le manque d’admissibilité des dépenses en heures supplémentaires au titre du FSCI peut amener les missions à reconsidérer leur participation à certaines composantes d’événements si des heures supplémentaires sont nécessaires; ce qui pourrait engendrer la perte de possibilités de servir les clients.

Constatation 7 : L’orientation stratégique offerte pour le FSCI est claire. Toutefois, l’orientation opérationnelle l’est moins.

1. Orientation stratégique et opérationnelle démontrée offerte par la BBD

Des documents sur l’analyse et les priorités du secteur sont offerts aux postes pour coïncider avec le lancement du processus de planification commerciale Strategia dans le but d’aider les DCP à préparer leurs demandes du FSCI. En 2016-2017, une nouvelle orientation a été offerte au sujet des industries créatives/du secteur des arts et de la culture, un guide sur le commerce électronique pour les produits de consommation, et un guide détaillé sur le sous-secteur des médias numériques et de l’industrie des jeux vidéo.

Le wiki des secteurs commerciaux comprend une orientation tactique, des feuillets d’information et un contexte détaillé au sujet de l’ensemble des secteurs prioritaires du SDC, ainsi que des organigrammes et des coordonnées pour tous les secteurs pour encourager les missions à adopter une démarche proactive à l’égard des pratiques du secteur pour obtenir de l’orientation sur leurs propositions du FSCI.

2. Les perceptions des DCP et des DC sur l’orientation stratégique du FSCI

93 % des répondants au sondage sont satisfaits ou neutres en ce qui concerne l’orientation stratégique offerte par la BBD.

La satisfaction à l’égard de l’orientation stratégique offerte par la BBD semble s’être améliorée depuis 2014, où seulement 70 % des DCP et des DC au sondage Sector Practice Approach (SPA) de 2014^{Note de bas de page 3} ont convenu que les pratiques du secteur offraient de l’information et des renseignements opportuns et significatifs, ou se sont dits neutres à ce sujet.

3. Les perceptions des DCP et des DC sur l’orientation opérationnelle du FSCI

Malgré des améliorations constatées dans les taux d’approbation des projets (de 59 % en 2013-2014 à 67 % en 2015-2016), la rétroaction du sondage et de l’entrevue auprès des DCP et des DC indique différents niveaux de satisfaction avec l’orientation et les conseils opérationnels offerts par les équipes et les agents du secteur dans les domaines suivants :

• manque de repères et de critères de pointage clairs qui contribuent à la perception que la prise de décisions est arbitraire et subjective;
• les niveaux de transparence et de rétroaction offerts, en particulier pour les propositions rejetées et le financement partiel, diffèrent parmi les agents du secteur;
  • 21 % des répondants au sondage auprès des DCP et des DC ne sont pas d’accord sur le fait que les décisions liées au financement du FSCI sont transparentes;
• application différente de règles en ce qui concerne l’accueil et les voyages;
• approches incohérentes parmi les équipes et les agents du secteur en ce qui concerne la réaffectation des fonds en réponse aux changements apportés aux initiatives;
  • certains secteurs/agents se montrent flexibles lorsque des changements aux initiatives ont lieu (par ex., changement de client ou d’emplacement), alors que d’autres secteurs/agents se montrent moins flexibles, et les changements nécessitent qu’un poste rivalise pour obtenir du financement.

Ces questions ont déjà été signalées dans le sondage SPA de 2014.

Constatation 8 : Les taux d’absorption élevés montrent des systèmes de surveillance financière et de réaffectation efficaces.

1. Taux d’absorption élevés/faibles taux de déchéance

Comme le montre la figure 3, pour les trois dernières années, les taux d’absorption du FSC et du FSCI se situaient entre 95 % et 98,8 %.

Figure 3 : Taux d’absorption du FSC et du FSCI, 2013-2014 à 2015-2016

2. Systèmes efficaces de surveillance financière et de réaffectation

La BTA et d’autres collègues à l’AC surveillent de manière continue l’état des initiatives du FSC et du FSCI, et effectuent un suivi continu avec les missions et les BR sur l’utilisation des fonds.

Pour le FSC, les missions doivent déplacer les fonds non engagés dans un engagement ferme. Pour le FSCI, la BTA engage les fonds dans des engagements fermes pour toutes les initiatives approuvées dans le but d’aider à réduire le fardeau administratif des missions, et pour mieux faire le suivi des résultats du financement.

Deux phases de réaffectation annuelles ont lieu pour veiller à ce que les fonds non utilisés et retournés soient réaffectés à d’autres initiatives.

Phase 1 au cours du T3 (octobre à décembre)
Phase 2 au cours du T4 (janvier à mars)

3. Reddition de comptes à la fin de l’année pour toutes les dépenses du FSC et du FSCI

 La BTA offre des comptes de fin d’année détaillés de l’ensemble des dépenses sur le site ministériel intranet et présente les faits marquants annuels au CCCI.

Constatation 9 : Le manque de financement stable et la libération tardive des fonds aux missions ont une incidence sur la prestation du programme du FSCI.

1. La rapidité des approbations et des déboursements du FSCI

Les commentaires du sondage montrent une satisfaction générale (70 % sont d’accord et 25 % adoptent une position neutre) au sujet de la rapidité du processus décisionnel (question D2(iii) du sondage) :

Toutefois, la satisfaction liée à la rapidité des affectations du FSCI aux postes est plus faible (question D02(vi) du sondage) :

2. Manque d’un budget stable du FSCI

Chaque année, les budgets du FSC et du FSCI font l’objet de réductions si d’autres pressions de la BFM augmentent, notamment des déficits salariaux. Par exemple, en 2013-2014 et en 2014-2015, les budgets initiaux du FSC et du FSCI ont été réduits de 5 % et de 10 %.

Pour le FSCI, cette réduction a entraîné des allocations réduites aux postes en dessous des montants approuvés en mars. Les allocations partielles sont une des principales raisons mentionnées par les postes pour les initiatives du FSCI annulées et les fonds retournés. 

En plus des réductions au début de l’AF en 2013-2014 et en 2014-2015, en 2016-2017, les fonds du FSCI retournés par les missions ont été bloqués de la réaffectation par la BFM d’avril à octobre. L’incertitude en ce qui concerne le processus de réaffectation de la phase 1 a entravé la planification à l’AC et dans les postes.

3. Calendrier des déboursements du FSCI aux postes

Les budgets du FSC et du FSCI sont généralement communiqués par la BFM au SDC – Opérations (BTD) et la BBD en avril. La BTA concilie les décisions de financement au sujet du FSCI en février-mars par rapport aux affectations du budget opérationnel. À la suite de la réception de la confirmation du budget, la BTA prépare le codage financier pour chaque mission. Les allocations du FSC et du FSCI sont généralement envoyées aux missions et aux BR en mai. Les fonds sont disponibles au début du premier trimestre (T1) sur demande.

La libération des fonds du FSCI aux postes à la fin mai a une incidence sur la prestation du programme du FSCI des manières suivantes :

• Elle décourage les DCP à envoyer des propositions du FSCI pour des événements ayant lieu au printemps/T1 en raison du besoin de financer les événements du FSCI avec d’autres budgets, ce qui entraîne des problèmes de comptabilité complexes. Cela peut donner lieu à des occasions manquées.
• Les dépenses liées aux voyages ou à des événements ne peuvent pas être payées longtemps en avance pour bénéficier de plus bas prix.
• La fluctuation des devises étrangères peut entraîner des fonds insuffisants au moment ou les fonds sont reçus à la mission. 
• Les incertitudes liées au financement actuel ont une incidence sur la capacité des postes à tirer profit du financement des partenaires, en particulier pour les événements du printemps/T1.

Constatation 10 : La restructuration organisationnelle a mené à des économies administratives; toutefois, le coût de l’administration du FSCI demeure élevé.

1. Restructuration organisationnelle et adoption de pratiques de gestion financière

Le regroupement des fonds des CVM, de l’IDCE, de la RSE et d’EduCanada avec le FSCI a permis de simplifier les processus financiers, de soumission et de rapports, réduisant ainsi le fardeau administratif des missions et de l’AC. 

Les lignes directrices du financement des fonds des CVM et de l’IDCE sont maintenant les mêmes que celles du FSC et du FSCI, ce qui réduit le nombre de lignes directrices et de règles que les agents doivent suivre.

L’unité de financement crée des engagements individuels de fonds pour chaque initiative du FSCI, une pratique qui a réduit le fardeau administratif des missions et qui est hautement appréciée par les agents.

Pour les deux dernières années, les missions ont reçu 100 % de leurs allocations en même temps, au lieu de les recevoir en deux tranches.

2. Niveau d’efforts investis dans le processus annuel de planification commerciale Strategia

Malgré les économies administratives réalisées, les répondants à l’entrevue et au sondage ont indiqué que le nombre de transactions nécessaires pour gérer le FSCI (par ex., élaboration et soumissions de propositions, décisions, trésorerie, annulations, fonds retournés et réaffectations) contribue aux coûts administratifs élevés pour les missions, les Points de prestation de services communs (PPSC) et l’AC, ce qui n’est pas nécessairement proportionnel au montant des fonds reçus.

Bien que le taux d’approbation du FSCI pour des projets envoyés dans le cadre du processus annuel de planification commerciale Strategia ait passé de 59 % en 2013-2014 à 67 % en 2015-2016, lorsque les annulations sont prises en compte, le temps et les efforts consacrés à ce processus donne lieu à la mise en œuvre de projets uniquement la moitié du temps.

Figure 4. Nombre de propositions du FSCI^{Note de bas de page 4} envoyées, approuvées, annulées et ajoutées, 2013-2014 à 2015-2016

De plus, comme l’indique la constatation 9, les fonds du FSCI pour les projets approuvés sont déboursés aux postes à la fin mai; les missions doivent donc gérer la trésorerie pour payer les événements du FSCI ayant lieu au cours du premier trimestre à l’aide des fonds d’autres budgets. La gestion de trésorerie crée des problèmes de comptabilité complexes et des frais de transactions élevés puisque les fonds doivent être réaffectés aux budgets appropriés plus tard au cours de l’année financière. Aussi, le remplacement du personnel financier interne avec les PPSC a transféré le fardeau administratif pour toutes les transactions financières effectuées auparavant par la section de la comptabilité aux DCP, aux DC et aux délégués commerciaux adjoints (DCA).

3. Annulations du FSCI et fonds retournés

Pour l’ensemble des projets approuvés, environ 20 % sont annulés et les fonds sont retournés pour une réaffectation au troisième et au quatrième trimestre. Les raisons énumérées pour les annulations de projets du FSCI et les fonds retournés comprennent :

1. le manque de participation à un événement/salon commercial;
2. les initiatives achevées au titre du budget;
3. le financement partiel en dessous des montants demandés au départ ou approuvés, ce qui peut rendre les fonds inutilisables si la mission n’est pas en mesure de réviser la portée de l’initiative ou de trouver d’autres sources de financement pour couvrir le déficit du FSCI;
4. les changements apportés à l’initiative.

Bien que le processus de réaffectation ait contribué aux faibles taux de déchéance des fonds du FSCI, les membres du personnel à l’AC et aux missions ont remarqué que le processus de restitution des fonds, d’une nouvelle proposition, de prise de décisions et d’un nouveau décaissement engendre des coûts de transaction importants.

Aussi, environ la moitié des dépenses annuelles du FSCI ont lieu au cours du quatrième trimestre, ce qui impose un fardeau administratif important au personnel aux postes et à l’AC. Les intervenants ont indiqué le besoin de répartir les dépenses et les activités de manière plus égale au cours de l’année.

Le FSC, au contraire du FSCI, offre aux DCP la flexibilité et la discrétion de réaffecter les fonds pour répondre aux changements apportés aux initiatives ou aux annulations. Par exemple, comme l’indique la Figure 5, les retours de fonds de base du FSC au cours des 3 dernières années représentaient 87 % de moins (332,7 k$) que les retours du FSCI qui totalisaient 2,07 M$.

Figure 5. Fonds du FSC^{Note de bas de page 5} et du FSCI^{Note de bas de page 5} retournés par les missions, 2013-2014 à 2015-2016

Les DCP ont remarqué que le manque de flexibilité pour réaffecter les fonds du FSCI dans le but de répondre aux changements apportés aux initiatives ne reflète pas le cycle de planification puisque les initiatives peuvent changer entre février, moment auquel le processus de planification commerciale Strategia a lieu, et l’exécution réelle des initiatives qui peut avoir lieu jusqu’à un an plus tard.

Constatation 11 : Un accord général est enregistré sur le fait que les IRC existants saisissent avec précision les résultats des activités et des initiatives financées par le FSC et le FSCI; il y a toutefois place pour de l’amélioration.

1. Satisfaction générale avec les IRC

En réponse à la question du sondage « Les indicateurs de rendement (IRC) existants saisissent avec précision les résultats des activités/initiatives/projets du FSC et du FSCI », 82 % des répondants au sondage se sont montrés satisfaits à l’égard des IRC (seulement 18 % n’étaient pas d’accord).

Toutefois, la rétroaction obtenue du sondage et les intervenants interrogés au poste et à l’AC ont fait part des préoccupations et des défis suivants en ce qui concerne l’utilisation des IRC du Service des délégués commerciaux, qui n’étaient pas spécifiquement conçus pour mesurer le rendement des initiatives du FSC et du FSCI :

• trop d’attention sur la quantité et manque d’attention sur la qualité;
• les IRC ne mesurent pas la valeur, par ex., des retombées économiques facilitées (REF) d’une valeur de 1 M$ sont pondérées de la même manière que des retombées d’une valeur de 10 k$;
• les IRC ne reflètent pas le niveau d’efforts ou de ressources investis;
• les IRC favorisent/influencent des comportements transactionnels à court terme plutôt que des comportements à long terme;
• les agents ont peu de contrôle sur les résultats ultimes (BF et REF);
• les IRC ne couvrent pas la gamme complète de tâches/travail du SDC;
• frustrations liées au fait que les définitions des IRC, en particulier les réussites, sont trop rigides;
• les IRC peuvent être manipulées;
• les résultats/IRC peuvent prendre plus de temps que le cadre actuel d’un an pour la reddition de compte et la mesure du rendement, par ex., l’exigence de fermer des initiatives dans Strategia d’ici la fin de l’année financière, avant certains résultats, en particulier les réussites, s’est concrétisée;
• les agents ne peuvent pas faire de liens entre les IRC et l’initiative et la source de financement.

Constatation 12 : Le manque d’interopérabilité entre les systèmes de planification et de rapport du FSC et du FSCI crée un fardeau administratif et limite la mesure efficace du rendement.

1. Les développements des systèmes depuis la dernière évaluation ont amélioré la capacité ministérielle à surveiller le rendement.

Strategia, qui remplace le Plan économique commercial (PEC), est un outil de planification des missions complet et à guichet unique. Le SDC l’utilise pour entrer ses plans d’action commerciaux et ses initiatives, et pour rendre compte des dépenses, des résultats et des IRC.

TRIO2, initialement destiné à être un outil de Gestion des relations avec la clientèle (GRC), est maintenant utilisé pour faire le suivi du rendement du SDC selon les IRC. Il est aussi utilisé pour enregistrer et approuver les réussites (BF et REF). L’onglet Cas, introduit en 2014, a permis d’accroître l’interopérabilité en reliant les résultats aux principaux événements du SDC.

Un projet pilote de Renseignements d’affaires (BI) est en cours d’élaboration pour relier les données commerciales provenant de Strategia, du Système de gestion intégrée (SGI), du Système de gestion des ressources humaines (SGRH) et de TRIO2. L’objectif est de mieux harmoniser les IRC et les résultats avec les initiatives commerciales, et de mesurer le rendement de l’investissement selon les ressources humaines et financières investies. L’outil sera également utilisé pour éclairer les décisions futures liées au financement du FSCI. Depuis l’AF 2015-2016, les CO sont créés par la BTA pour chaque initiative financée par le FSCI approuvée pour appuyer ce projet.

2. Malgré les améliorations constatées, des difficultés persistent

En raison des limites de l’outil Strategia, les agents commerciaux doivent entrer manuellement les dépenses (SGI) du FSC et du FSCI et les données sur le rendement (TRIO2) dans Strategia. Cette tâche accroit le fardeau administratif des postes et introduit le risque que les données soient entrées de façon inexacte, comme le témoignent les divergences des données sur les dépenses et les IRC dans Strategia.

Malgré les données sur les IRC dans Strategia, TRIO2 est considéré comme l’unique source fiable de données validées sur les IRC.

En dehors de l’onglet Cas et du projet pilote de BI, la capacité de générer des rapports qui relient les initiatives et les sources de financement avec les IRC dans TRIO2 est limitée, ce qui limite la capacité à comparer le rendement au niveau de l’initiative/activité et du financement.

Toutefois, la Direction générale des secteurs des commerciaux a démontré la capacité de faire le suivi du rendement au niveau sectoriel pour éclairer la prise de décisions.

La Direction générale des secteurs des commerciaux a effectué une analyse détaillée des données dans TRIO2 pour déterminer la portée et l’ampleur de l’activité du SDC au sein des secteurs des TIC et des industries créatives. Cette analyse a été possible grâce à l’utilisation des données sur le rendement comprises dans TRIO2 pour le secteur, notamment l’ensemble des initiatives/activités financées et non financées.

L’information présentée dans les analyses sectorielles comprend :

• le profil des clients, le nombre de clients servis, l’emplacement des clients servis, le type d’organisme des clients (par ex., PME), les données des clients par sous-secteurs, etc.;
• les tendances en matière d’IRC par marchés couverts, et les réussites par poste et par région. Toutefois, les IRC ne sont pas ventilés par sources de financement ou par montants;
• le type d’initiatives/activités qui mènent au succès.

De plus, sur une base annuelle, les agents du secteur examinent Strategia et les données sur le rendement des IRC dans TRIO2 pour déterminer les résultats atteints des activités du FSCI précédemment financées en vue d’éclairer les décisions de financement.

Pratique exemplaire : WSHDC

WSHDC a conçu son propre système de mesure du rendement à l’aide d’une convention d’appellation normalisée, par ex., TIC0 (TIC=secteur et 0 = activités générales de sensibilisation) qui relie l’ensemble de leurs initiatives commerciales aux IRC dans TRIO2.

Les descriptions des IRC dans TRIO2 font référence au nom de l’initiative, ce qui permet de relier les données de Strategia (initiatives, sources de financement) aux données de TRIO2 (résultats/IRC).

WHSDC prévoit utiliser l’onglet Cas de TRIO2 pour l’ensemble des initiatives, non seulement les événements clés, pour faire le suivi des résultats et pour éclairer les décisions futures des DPC en matière de financement.

Conclusions

L’accès au financement discrétionnaire du FSC et ciblé du FSCI est de plus en plus important pour les sections des affaires commerciales et économiques du Ministère et rehausse la capacité du SDC à appuyer les entreprises canadiennes dans leurs efforts de participer aux marchés internationaux. Les initiatives commerciales financées en partie par le FSC et le FSCI appuient la réalisation des objectifs ministériels de développement du commerce international en contribuant à l’expansion de la participation commerciale canadienne dans les marchés internationaux.

L’orientation stratégique offerte par la Direction générale des secteurs des commerciaux pour le FSCI s’est avérée claire pour l’ensemble des secteurs prioritaires. Toutefois, il est nécessaire d’améliorer la clarté et l’uniformité en ce qui concerne la prestation d’orientation opérationnelle dans l’ensemble des secteurs. En ce qui concerne les critères d’admissibilité, les intervenants aux missions et à l’AC ont exprimé le besoin d’un meilleur accès au financement de l’accueil pour appuyer les initiatives financées par le FSC et le FSCI.

Des mécanismes sont en place pour appuyer la planification et la mise en œuvre judicieuses de projets, et le système de réattribution contribue à de faibles taux de déchéance. Toutefois, l’incertitude concernant le budget du FSCI et le calendrier des décaissements aux postes a une incidence défavorable sur la prestation du programme. Par ailleurs, les frais de transaction de l’administration du FSCI se sont révélés plus élevés aux missions, à l’administration centrale et aux PPSC. Enfin, un manque d’interopérabilité entre les systèmes de planification (Strategia) et de rapport (TRIO2) accroit le fardeau administratif et limite la capacité du programme à surveiller le rendement et à rendre compte des résultats.

Recommandations

Réponse et plan d’action de la direction (RPAD)

Recommandation 1

Que BTD et BBD examinent les lignes directrices et les critères d’admissibilité des dépenses régissant l’utilisation des fonds pour l’accueil en vue de rendre les fonds plus accessibles pour qu’ils appuient les initiatives financées par le Fonds pour services aux clients (FSC) et le Fonds de la Stratégie axée sur le commerce d’intégration (FSCI). (Lien vers F6)

Recommandation 2

Que BBD adopte une stratégie plus uniforme au sein du Secteur et des directions pour la formulation de lignes directrices opérationnelles à l’intention des délégués commerciaux principaux (DCP). (Lien vers F7)

Recommandation 3

Que BTD et BBD examinent les possibilités d’accroître la prévisibilité du financement, de débloquer les fonds du FSCI plus rapidement et de réduire le fardeau administratif des missions et de l’Administration centrale (AC) (lien avec F9 et F10).

Recommandation 4

Que BTD et BBD, en consultation avec les centres de responsabilité pertinents, et en accord avec la stratégie de données ministérielle, explorent les options pour améliorer la qualité des données et les rapports sur les initiatives CSF et ITSF et leurs résultats pour aider à prendre des décisions éclairées.  (lien avec F12).