Évaluation des bureaux commerciaux du Canada en Chine

Rapport final
Préparée par la Direction de l’évaluation de la diplomatie, du commerce et des affaires corporatives (PRE)
Direction générale de l'évaluation et des résultats (PRD)
Affaires mondiales Canada
Septembre 2017

Table des matières

• Remerciements
• Sigles, abréviations et symboles
• Sommaire
• Contexte du programme
• Contexte du programme en Chine
• Portée de l’évaluation
• Méthodologie
• Constatations
• Conclusions
• Recommandations
• Réponse et plan d’action de la direction

Remerciements

L’équipe d’évaluation tient à exprimer sa profonde reconnaissance au réseau commercial de la Chine élargie pour avoir appuyé pleinement le processus d’évaluation et les visites sur place. Le réseau de bureaux commerciaux du Canada (BCC) en Chine et la Corporation commerciale canadienne (CCC) se sont montré fort enthousiastes à l’idée de faciliter le processus et d’y participer. L’équipe souhaite également remercier les responsables des programmes géographiques d’Affaires mondiales Canada (AMC) pour l’Asie du Sud et l’Amérique du Sud pour leur participation et leur intérêt. Enfin, l’équipe d’évaluation tient à remercier la Direction des systèmes et des analyses d’AMC pour sa patience, ses efforts et ses commentaires au chapitre de l’analyse fondée sur des données provenant de l’outil TRIO2.

Sigles, abréviations et symboles

ADDIS

Ambassade du Canada à Addis-Abeba

AM

Autres ministères

AM

Autres ministères

AMC

Affaires mondiales Canada

AMDBD

BCC à Ahmedabad (Inde)

BCC

Bureau commercial du Canada

BEJING

Ambassade du Canada à Beijing

BELO

BCC à Belo Horizonte (Brésil)

BR

Bureau régional

BRCCC

Bureau régional de la Corporation

BTB

AMC- Systèmes et analyses

CAD

Dollar canadien

CCC

Corporation commerciale canadienne

CCCC

Conseil commercial Canada-Chine

CDM

Chef de mission

CHENI

BCC à Chennai (Inde)

CHGDU

BCC à Chengdu (Chine)

CHONQ

Consulat général du Canada à Chongqing

CLMBO

Haut-commissariat du Canada à Colombo

CQL

Cadre quasi législatif

DC

Délégué commercial

DCA

Adjoint au délégué commercial

DCA

Délégué commercial adjoint

DCP

Délégué commercial principal

DCPR

Délégué commercial principal régional

DELHI

Haut-commissariat du Canada à New Delhi

DHAKA

Ambassade du Canada à Dhaka

DSLAM

Ambassade du Canada à Dar Es Salaam

EC

Employés canadiens

EF

Exercice financier

ERP

Employés recrutés sur place

ETP

Employé à temps plein

FSCI

Fonds de la Stratégie axée sur le commerce

GANZU

Consulat général du Canada à Guangzhou

GC

Gouvernement du Canada

GRC

Gestion des relations avec la clientèle

HDRBD

BCC à Hyderabad (Inde)

HN

Haut niveau

HNGZU

BCC à Hangzhou (Chine)

IDE

Investissement direct étranger

IRC

Indicateur de rendement clé

KGALI

Ambassade du Canada à Kigali

KLKTA

BCC à Kolkata (Inde)

LICC

Liste des intérêts commerciaux du Canada

MISSION CENTRALE

Mission diplomatique canadienne responsable des CCCs

MMBAI

Consulat général du Canada à Mumbai

MRAP

Réponse et plan d’action de la direction

NANJG

BCC à Nanjing (Chine)

NROBI

Ambassade du Canada à Nairobi

OBMO

AMC- Bureau de gestion des activités du secteur

OC

Occasions cernées

OPC

AMC- Direction de la Chine élargie

OR

Occasions recommandées

PALGR

BCC à Porto Alegre (Brésil)

PAMM

Plan d’action sur les marchés mondiaux

PM

Premier ministre

PME

Petite ou moyenne entreprise

PRE

AMC- Direction de l’évaluation de la diplomatie, du commerce et des affaires corporatives

PWC

PricewaterhouseCoopers

QNGDO

BCC à Qingdao (Chine)

RC

Renseignements commerciaux

RCI

Rendement du capital investi

RECIF

BCC à Recife (Brésil)

REF

Retombée économique facilitée

RIO

Consulat général du Canada à Rio de Janeiro

RMB

Renminbi

RSE

Responsabilité sociale des entreprises

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

SGI

Système de gestion intégrée

SHNGI

Consulat général du Canada à Shanghai

SHNYG

BCC à Shenyang (Chine)

SHNZN

BCC à Shenzhen (Chine)

SPALO

Consulat général du Canada à São

SPED

Service de la politique étrangère

SWA

AMC- Service de conseils en

SWP

AMC-Planification des ressources

TANJN

BCC à Tianjin (Chine)

TRIO

Base de données du Service des

WUHAN

BCC à Wuhan (Chine)

XIAMN

BCC à Xiamen (Chine)

XIAN

BCC à Xi’an (Chine)

Sommaire

Le Canada compte un certain nombre de bureaux commerciaux canadiens (BCC) de deux personnes dans les marchés émergents que sont la Chine, du Brésil et de l’Inde. Les BCC ont pour mandat de fournir des services de base de délégués commerciaux dans le but d’élargir le réseau commercial du Canada à l’étranger. Ces services aident les entreprises canadiennes à cerner et à saisir les occasions d’affaires dans les principaux marchés secondaires.

En Inde et au Brésil, Affaires mondiales Canada (AMC) gère directement quatre et trois BCC, respectivement. En Chine, les dix BCC sont administrés à l’extérieur du gouvernement du Canada (GC) par la Corporation commerciale canadienne (CCC) depuis 2009. La structure de gouvernance du programme de BCC en Chine est décrite dans un protocole d’entente (PE) entre la CCC et AMC. C’est AMC qui est responsable en ce qui a trait au leadership et à la supervision, y compris la surveillance au quotidien à partir de la mission la plus près. Bien que l’évaluation soit axée sur les dix BCC en Chine, les leçons apprises en Inde et au Brésil sont également mentionnées puisqu’elles sont pertinentes. Mentionnons notamment que les gestionnaires de BCC en Inde et au Brésil jouissent de possibilités de leadership, exercent un rôle de leadership clairement défini à l’égard des secteurs et appliquent des approches centrées sur l’équipe. Dans ces deux pays, les bureaux utilisent les outils existants du Ministère aux fins de la planification et de la production de rapports sur les résultats.

L’évaluation a permis de constater que les BCC en Chine ont fortement contribué aux services fondamentaux des délégués commerciaux. Le niveau de satisfaction des clients à l’égard de leur travail était très élevé, et la valeur de leur travail allait au-delà des résultats enregistrés aux fins des indicateurs de rendement clés. Toutefois, leur contribution à la croissance du commerce et des investissements du Canada n’a pas été définie avec exactitude. Les BCC en Chine ont souffert d’un manque de financement dès le début du programme et sont demeures sans financement adéquat pour la période de référence à cause de divers facteurs. L’évaluation a révélé que, au sein du réseau commercial de la Chine, il demeurera d’autres risques et difficultés pour lesquels aucune solution adaptée n’aura été mise en œuvre. Bien que le modèle de BCC de deux personnes soit perçu comme flexible et adaptable, dans les faits, peu de flexibilité et d’adaptabilité ont été observées. Diverses mesures ont été prises pour corriger les activités, et il demeure possible de surmonter ces difficultés.

Contexte du programme

Dans le cadre de la Stratégie commerciale mondiale (SCM) en 2007 et du Plan d’action sur les marchés mondiaux (PAMM) en 2013, le Canada a élargi les services de ses délégués commerciaux en créant des bureaux commerciaux de deux personnes dans les marchés en émergence de la Chine, du Brésil et de l’Inde. Les bureaux commerciaux du Canada (BCC) ont permis d’élargir le réseau commercial du Canada à l’étranger en vue d’aider les entreprises canadiennes à relever et à saisir les occasions d’affaires dans des marchés clés.

Chine

Contrairement aux BCC au Brésil et en Inde, les BCC en Chine sont administrés à l’extérieur du gouvernement du Canada (GC) en raison des lois et des règlements chinois. Avant 2009, quatre bureaux en Chine fournissaient des services, en vertu d’un contrat conclu avec le Conseil commercial Canada-Chine, au nom du Service des délégués commerciaux (SDC). Depuis 2009, le nombre de BCC en Chine a augmenté, et ces bureaux sont administrés par la Corporation commerciale canadienne (CCC). Les BCC sont officiellement inscrits en tant que bureaux de représentation de la Corporation commerciale canadienne (BRCCC) en Chine. La structure de gouvernance du programme de BCC en Chine est décrite dans un PE entre la CCC et AMC. La CCC est responsable de l’établissement de locaux à bureau et du matériel de bureau, du versement de la rémunération du personnel ainsi que de la gestion financière des BCC. Quant à AMC, le Ministère assure un leadership et une fonction de supervision au chapitre du travail du délégué commercial de même qu’une surveillance au quotidien à partir de l’ambassade ou du consulat général le plus près. AMC est consultée lorsqu’il est question de remboursements de dépenses, de la planification des locaux et d’autres problèmes pouvant survenir.

En 2009, six BCC établis en vertu d’un contrat avec la CCC ont ouvert leurs portes en Chine; ces bureaux jouissaient d’un soutien financier annuel continu aux termes de la SCM (1 M $/année). En 2013, un financement annuel continu supplémentaire d’un million de dollars a été affecté par l’entremise du PAMM, ce qui a rendu possible l’ouverture de quatre autres bureaux en 2014/2015, portant à dix le nombre de BCC au sein du réseau.

AMC gère directement les BCC au Brésil et en Inde.

Brésil

Il y a trois BCC au Brésil. Le bureau BELO a ouvert ses portes en 1998, et le financement au titre des trois bureaux a été annoncé en 2007/2008 dans le cadre de la SCM.

Inde

Il y a quatre BCC en Inde. Bien que les bureaux HDRBD, AMDBD et KLKTA aient été vises par la SCM, l’installation CHENI a réduit ses activités, passant d’un consulat à un BCC en 2013.

Contexte du programme en Chine

Les BCC ont le mandat de fournir les services fondamentaux du SDC aux clients canadiens afin de les aider à relever et à explorer les possibilités à l’étranger. Les objectifs du travail des BCC sont les suivants :

• Fournir des renseignements sur les politiques commerciales, économiques et en matière d’investissements de gouvernements étrangers.  
• Fournir des suggestions et des conseils aux partenaires des gouvernements provinciaux et territoriaux et des administrations municipales sur des questions allant des investissements directs étrangers aux missions commerciales à l’étranger.
• Entrer en contact avec les universités et les instituts de recherche du Canada afin d’établir des réseaux d’innovation et de faire la promotion du Canada en tant que destination de choix pour les investissements.
• Favoriser la responsabilité sociale des entreprises, protéger les intérêts commerciaux du Canada et contribuer au rapprochement des grandes relations bilatérales du Canada.  

Les BCC en Chine sont mis en place dans des villes qui affichent des marchés présentant un grand potentiel pour le Canada. Ils se trouvent souvent dans des locaux commerciaux situés à l’intérieur d’immeubles de grande hauteur du centre-ville, et leur effectif consiste en deux employés recrutés sur place (ERP), soit un de niveau ERP 09, le délégué commercial et directeur de bureau, et un de niveau ERP 05, l’adjoint de bureau et délégué commercial adjoint. 

Comme les BCC en Chine réalisent leurs activités à l’extérieur du cadre du GC, ils ne disposent pas d’un accès direct à des outils administratifs comme les suivants  :

• TRIO, le système de gestion des relations avec la clientèle d’AMC qu’utilise le SDC;
• Horizons, le portail d’AMC pour le SDC donnant accès à des renseignements, à des connaissances et à des rapports à jour;
• Strategia, l’outil intégré de planification et d’établissement de rapports d’AMC.

Les BCC comptent sur leurs collègues des missions pour accéder à ces outils.

Portée d l’évaluation

L’évaluation fournit à la haute direction du Ministère une appréciation neutre des BCC en Chine qui est fondée sur des données probantes. Elle était orientée par la Politique sur les résultats de 2016 du Conseil du Trésor du Canada, laquelle fournit la latitude requise pour adapter les évaluations. La portée du travail reposait sur les priorités clairement définies d’AMC en vertu du mandat du Ministère en matière de commerce international. 

L’évaluation était principalement axée sur le rendement des dix BCC en Chine et leur structure de gestion unique. Elle traite des résultats obtenus à ce jour, des perspectives, des difficultés et des contextes qui influent sur l’efficience et l’économie des activités.

La période visée par l’évaluation s’échelonnait de 2011/12 à août 2016, ce qui englobe l’ouverture et la pleine exploitation des dix BCC en Chine

L’évaluation avait comme objectif d’apprécier ce qui suit:

1. Déterminer dans quelle mesure les BCC contribuent à la promotion et à la croissance du commerce et des investissements du Canada.
2. Déterminer si l’approche en matière d’utilisation des ressources des BCC est efficace.
3. Déterminer si l’approche organisationnelle et en matière de gouvernance des BCC et de leur SDC est efficace.

En fonction de ces objectifs, l’équipe d’évaluation a élaboré des questions d’évaluation correspondantes ainsi que des indicateurs, sources de données et techniques d’analyse connexes.

Bien que l’évaluation ait été principalement axée sur la Chine, d’autres programmes comparables ont été étudiés dans le but d’obtenir une meilleure compréhension du potentiel de divers modèles.

Méthodologie

Se fondant sur les questions d’évaluation, la portée de l’évaluation et les sources de données, l’équipe d’évaluation a élaboré une série d’indicateurs et de techniques d’analyse en vue de la réalisation de l’évaluation. L’analyse reposait sur une approche à méthodes mixtes basée sur des données quantitatives et qualitatives pour répondre aux questions d’évaluation et appliquer les indicateurs. Les données ont été recueillies entre octobre 2016 et janvier 2017.

Données sur le rendement^{Note de bas de page *}

• BTB, la Direction des systèmes et des analyses d’AMC, a contribué au travail en générant des tableaux de données sur le rendement pour les BCC. Ces données provenaient des sources suivantes : TRIO2, sondage sur la satisfaction de la clientèle du SDC et tableau des réussites fondé sur des renseignements commerciaux (RC). 
• BTB a fourni les rapports du délégué commercial principal (2013/14, 2014/15 et 2015/16) de même que les rapports trimestriels de deux pages des BCC (T4) et ceux des missions en Chine, au Brésil et en Inde.
• Les analyses et les observations ont été examinées et vérifiées auprès de BTB afin d’en assurer l’exactitude et la fiabilité.
• Les données sur le rendement ont été confirmées à l’aide d’entrevues, de témoignages et d’autres sources de données, comme Strategia.

Données financières

• Des données financières, comme des rapports budgétaires et des propositions de coûts pour les BCC en Chine, ont été obtenues auprès de diverses sources (OPC, SWP, SWA, OBMO, CCC).
• Certains BCC ont fourni des renseignements sur les budgets et les dépenses.
• L’évaluation était fondée sur des sources de données qui montraient les coûts prévus d’un modèle hypothétique d’administration par AMC.
• Les données financières pour les programmes de BCC en Inde et au Brésil étaient incomplètes, ce qui a limité la capacité d’effectuer des comparaisons avec le programme de BCC en Chine.

Documents

PRE a examiné un grand nombre de documents de diverses sources au sein d’AMC et à l’extérieur du GC :

• Documents fondamentaux sur les BCC et les programmes commerciaux;
• Notes de service, séances d’information, analyse interne, présentations;
• Documents de gouvernance et outils en ligne de la CCC, vérifications de BCC;
• Documents de planification commerciale stratégique;
• Descriptions et outils du SDC.

Entrevues (n=114)

• Des entrevues semi-structurées ont été menées par téléphone et en personne. Les protocoles pour les entrevues ont été créés selon les questions d’évaluation et les indicateurs associés à l’évaluation. Six protocoles normalisés ont été élaborés afin d’assurer la pertinence des questions relativement aux différents groupes d’intervenants.

Type d’acteur	# d’Entrevues
Personnel des BCC (BCC)	29
Contacts locaux (Externe Local)Note de bas de page 1	15
Gestionnaires de mission centrale/conseillers commerciaux/CDM (mission centrale)	43
Clients canadiens (Externe canadien)	6
AMC et responsables de programme, haute direction (AC)	21

Visites dur place (n= 13)

L’équipe d’évaluation a effectué des visites sur le terrain en Chine et en Inde, visitant six missions centrales et sept BCC en tout.

Chine

• 9 visites sur place accompagnées d’entrevues en personne (Beijing, Qingdao, Nanjing, Shanghai, Hangzhou, Chongqing, Chengdu, Guangzhou, Shenzhen)
• 5 emplacements et des entrevues par téléphone (Shenyang, Tianjin, Xi’an, Wuhan, Xiamen)

Inde

• 4 visites sur place accompagnées d’entrevues en personne (Kolkata, Bangalore, Chennai, New Delhi)
• 2 emplacements et des entrevues par téléphone/vidéoconférence (Hyderabad, Ahmedabad)

Brésil

• 5 emplacements et des entrevues par téléphone (Rio de Janeiro, Sao Paolo, Belo Horizonte, Recife, Porto Alegre)

Les visites sur le terrain ont permis à l’équipe d’évaluation de confirmer les renseignements et les observations obtenus d’une multitude de sources. Plusieurs gestionnaires de BCC ont été en mesure d’organiser des entrevues avec des intervenants locaux ainsi qu’avec des clients commerciaux. Les visites ont également permis d’obtenir une idée plus complète des enjeux qui étaient peut être demeurés obscurs en raison des difficultés sur le plan langagier et culturel.

Points forts

• La relation de travail avec BTB qui était axée sur la collaboration a rehaussé la qualité et la validité des données et des analyses en matière de rendement. Soulignons notamment que BTB a trouvé des sources de données pertinentes et des techniques d’analyse pour traiter des indicateurs, a produit des bases de données adaptées à la portée de l’évaluation et a vérifié l’analyse en vue d’accroître les renseignements de base et les qualificatifs.
• L’équipe d’évaluation a atteint une couverture de 100 % pour ce qui est des entrevues avec les gestionnaires de BCC et de mission centrale en Inde, au Brésil et en Chine. 
• L’équipe d’évaluation a consulté régulièrement la CCC et a pu observer certains de ses outils et projets pilotes.
• L’équipe d’évaluation en a appris énormément sur les années antérieures en interviewant d’anciens gestionnaires de programme et des cadres supérieurs responsables du programme depuis sa conception.

Limites

• Les données sur le rendement du réseau de BCC en Chine ont été recueillies différemment sur plusieurs exercices financiers. Par exemple, pour une année, tous les résultats des BCC ont été recueillis par l’Ambassade du Canada à Beijing (BEJING), alors que lors d’une autre année, ils ont été recueillis aux missions centrales. Par conséquent, l’équipe d’évaluation ne peut pas analyser une tendance au fil du temps pour certains des indicateurs pertinents. Atténuation  : L’évaluation était axée sur les données sur le rendement pour 2015/2016, année où les données étaient les plus représentatives pour chaque BCC. Des observations ne peuvent pas être déduites pour les autres années.
• En ce qui concerne la période visée par l’évaluation, les renseignements en matière de planification commerciale annuelle pour les BCC en Chine différaient entre les exercices 2014/15, 2015/16 et 2016/17 dans Strategia. Ces différences rendaient difficile l’examen des tendances sur le plan de la planification, notamment les centres d’intérêt des secteurs. Atténuation : L’évaluation était davantage axée sur les résultats que sur la planification.
• Il existe des différences considérables entre TRIO1 (avant 2013) et TRIO2 (après 2013), ce qui a limité la comparabilité des données au fil du temps. Atténuation : Les données utilisées pour les IRC se rapportaient à 2013 et aux années suivantes.
• Les approches différentes employées par BTB et le réseau commercial de la Chine au chapitre de la présentation des réussites et des données financières ont fait en sorte qu’il était difficile de dresser un portrait complet du niveau de réussite des BCC. Atténuation : Cette situation est soulignée dans les constatations pertinentes, lesquelles sont accompagnées d’une explication des divergences décrites.
• La gouvernance et la gestion des BCC au Brésil et en Inde diffèrent de l’approche employée en Chine. Ainsi, les prévisions et les dépenses n’étaient pas ventilées d’une manière permettant d’effectuer des comparaisons entre les BCC des trois pays. Atténuation : L’examen financier était axé sur les BCC en Chine et un scénario hypothétique.

Constatations

Constatation 1 : Les BCC contribuent de façon positive aux services des DC en Chine. Cela dit, leur contribution à la croissance du commerce et des investissements du Canada ne peut pas être quantifiée avec exactitude, car l’information n’a pas été enregistrée de manière uniforme ou exhaustive.

La constatation no 1 est étayée par quatre principales observations :

• 1.1 Les BCC en Chine contribuent substantiellement aux services des DC.
• 1.2 Les réussites des BCC en Chine n’ont pas été enregistrées de manière uniforme ou avec exactitude.
• 1.3 Peu de données indiquaient que les résultats des BCC en Chine au chapitre des IRC étaient en phase avec les cibles en matière d’IRC. En outre, les BCC ne comptaient pas sur les visites pour générer des services.
• 1.4 Le niveau de satisfaction de la clientèle à l’égard du travail des BCC en Chine est élevé.

Constatation 1.1 : Les BCC en Chine contribuent substantiellement aux services de DC (données pour 2015/2016)

Les BCC en Chine ont atteint un niveau de productivité considérable selon le rapport entre les IRC et le nombre d’employés temps plein (ETP). Soulignons notamment que les BCC en Chine ont relevé quantité de débouchés (occasions recommandées) et ont maintenu un grand nombre de clients, lequel est supérieur au nombre de clients générés par les missions en Chine. La forte productivité au chapitre des services donne à penser que les BCC exécutent beaucoup d’activités réactives. Les trois BCC en Chine affichant la meilleure performance sur le plan des services étaient situés à Tianjin, à Shenzhen et à Xiamen. Toutefois, BTB a précisé qu’il est possible que le nombre de services en Chine soit gonflé à cause des observations pour lesquelles un service peut être compté plusieurs fois en raison d’opérations multiples. Une ventilation des débouchés et des services par secteur et par BCC figure à l’annexe 5.

Les BCC en Chine ont généré plus de services et de clients par ETP

Version texte

Chine

• Références = 9,25
• Clients = 39,2
• Services = 64,5

India

• Références = 7,75
• Clients = 30,5
• Services = 39,5

Brazil

• Références = 19,6
• Clients = 35,6
• Services = 53

Comparativement au reste de la Chine, les BCC ont généré plus de débouchés et de clients par ETP que les missions en Chine

Version texte

BCC’s (n=10)

• Références = 9,25
• Clients = 39,2
• Services = 64,5

Missions en Chine (n=4)

• Références = 5,7
• Clients = 34,2
• Services = 76,53

Constatation 1.2 : Les réussites des BCC en Chine ne sont pas enregistrées de manière uniforme ou avec exactitude (données 2015/16)

Selon les données de BTB, les BCC avaient déclaré et confirmé des réussites à QNGDO (1), à SHNZN (1), à WUHAN (3) et à XIAMN (1).

D’après les données de BTB :

• 2 % de l’ensemble de la valeur économique des réussites générées en Chine provient des BCC;
• En matière de dollars canadiens, les BCC comptaient pour 7,1 M $ des 285,045 M $

D’après les données du réseau commercial de la Chine : les BCC comptaient pour 41,8 M $ des 285,05 M $, soit 14 %.

D’après les données de BTB :

• 8 % des réussites générées en Chine continentale sont attribuables aux BCC;
• 6 des 73 réussites étaient attribuables aux BCC.

D’après les données du réseau commercial de la Chine : 19 des 73 réussites, soit 26 %, étaient attribuables aux BCC.

Renseignements importants à connaître sur l’enregistrement de réussites

La Direction des systèmes et des analyses (BTB) d’AMC définit les réussites comme des retombées économiques facilitées (REF) ou le gain d’investissements directs étrangers (IDE). BTB a généré une base de données mondiale de réussites renfermant des renseignements sur chaque réussite provenant de TRIO. Chaque réussite est validée par la Direction.

Pour diverses raisons, il n’est pas toujours possible d’indiquer un montant financier dans une réussite enregistrée. Ainsi, le nombre de réussites enregistrées est tout aussi important.

Le réseau commercial de la Chine a enregistré les réussites d’une manière plus large afin d’inclure les OP. Mis à part l’exercice 2015/16, les réussites des BCC sont enregistrées sous une autre mission canadienne en Chine, et il n’est pas possible, à l’AC, d’établir lesquelles sont attribuables à un BCC en particulier.  

Veuillez consulter l’annexe 2 pour obtenir des renseignements plus détaillés sur les réussites des BCC en Inde, au Brésil et en Chine

Efficacité avec laquelle les réussites sont générées

Un rapport (services + références : réussite) est utilisé par BTB pour évaluer l’efficacité avec laquelle les réussites sont générées. En moyenne, un rapport de (<100:1 réussite) est signe d’efficacité. Plus précisément, <100 serait plus efficace, et >100 serait moins efficace. Les rapports de réussite dans les BCC étaient les suivants :

(Source : AMC, TRIO2, données pour 2015/16 seulement)

Bien que ce nombre semble indiquer une inefficacité en Chine, il se peut que le nombre de services soit inexact pour au moins deux raisons. BTB a souligné que les missions en Chine, et probablement leurs BCC, ont gonflé le compte de services en attribuant plusieurs services à un seul client alors qu’il ne devrait y avoir qu’un seul service. En outre, le réseau commercial de la Chine a précisé qu’il se peut que le nombre de réussites soit faible en raison du fait que les activités de facilitation du recrutement dans le secteur de l’éducation sont définies comme des services plutôt que comme des réussites.

Constatation 1.3 : Peu de données indiquaient que les résultats des BCC en Chine au chapitre des IRC étaient en phase avec les cibles en matière d’IRC. En outre, les BCC ne comptaient pas sur les visites pour générer des services (données pour 2014/15 – 2015/16).

Contrairement aux BCC au Brésil et en Inde, les BCC en Chine n’ont pas accès aux outils TRIO ou Strategia. Les BCC fournissent des rapports d’activité mensuels dans un gabarit prévu à cet effet afin que les agents de la mission les saisissent à la main dans TRIO. Cette étape supplémentaire peut donner lieu à des retards qui exacerbent les difficultés existantes liées à la saisie des IRC dans TRIO pour les BCC.

Les plans d’activités annuels des BCC en Chine ne figurent pas dans Strategia. Les BCC ne disposent pas de l’accès requis pour consulter les plans d’autres missions ou d’autres BCC dans Strategia.

Planification : Cibles en matière d’IRC et secteurs prioritaires des BCC en Chine

Il y avait peu d’indications que la planification des IRC cadrait avec les priorités des secteurs ou les plans d’activités de chacun des BCC. Au cours de la période visée par l’évaluation, les cibles en matière d’IRC des BCC sont demeurées inchangées, soit 1 REF, 2 OP, 130 services, 20 occasions recommandées et 30 visites. Les IRC n’étaient pas adaptés ou nuancés en fonction des secteurs et des marchés locaux des BCC. Comme l’établissement des IRC et des priorités des secteurs n’a été implanté qu’en 2016/2017, il est attendu qu’une approche plus inclusive sera appliquée en 2017/2018 et qu’elle reposera sur les résultats de l’année précédente. On s’attend à ce que les cibles en matière d’IRC et les priorités des secteurs pour chaque BCC soient présentées à l’échelon des initiatives dans les plans et rapports de la mission responsable dans Strategia. 

Les cibles au chapitre des IRC en Inde et au Brésil varient de quelques cibles normalisées à des cibles adaptées aux marchés et aux secteurs locaux. Tant en Inde qu’au Brésil, les responsables ont fait relativement bonne figure en ce qui a trait à l’atteinte des cibles sur le plan des IRC.

Atteinte des cibles en matière d’IRC dans les BCC en Chine

Les cibles en matière d’IRC ont été atteintes dans environ 50 % des cas. Un facteur important à prendre en compte au chapitre du rendement est la date à laquelle les BCC ont commencé à exécuter leurs activités à plein régime. Mentionnons notamment que le deuxième groupe de quatre BCC qui ont été établis en 2014/2015 n’a pas toujours fonctionné à plein régime pendant un exercice financier complet (voir Contexte du programme). Les nouveaux BCC ont besoin de temps pour développer leurs connaissances et leur réseau avant qu’on puisse les mettre pleinement à profit pour générer des résultats (IRC).

Visites effectuées par les BCC en Chine

Parmi les IRC, ce sont les visites qui affichaient le ratio le plus important entre ce qui était prévu et ce qui s’est réellement produit. Les données et les ratios relatifs aux IRC indiquent que les BCC peuvent générer des débouchés sans être contraints à effectuer des visites. Cela montre que les BCC obtiennent du travail, y compris des débouchés, d’autres sources. Les BCC peuvent appuyer des demandes de service, de grandes réussites ou des activités de résolution de problèmes des missions. Des visites ont été effectuées auprès de contacts à l’intérieur et à l’extérieur du gouvernement, ce qui indique que des efforts ont été déployés pour obtenir de l’information et découvrir des contacts au sein du marché local. Les visites étaient davantage axées sur l’obtention de renseignements que sur la promotion.

Services dans les BCC en Chine

Les BCC se concentrent sur les services de base du SDC, soit les services favorisant le développement du commerce international. Ces services consistent en la préparation aux marchés mondiaux, en l’évaluation du potentiel d’un marché, en la découverte de contacts qualifiés et en la résolution de problèmes.

Constatation 1.4 : Le niveau de satisfaction de la clientèle à l’égard du travail des BCC en Chine est élevé (2013/14 – 2015/16).

• coche Tous les intervenants ont fait savoir que les clients sont généralement satisfaits des services offerts par les BCC en Chine, en Inde et au Brésil.
• coche La satisfaction des clients a été exprimée par des courriels, des lettres et des appels téléphoniques destinés aux BCC eux-mêmes et, dans certains cas, au gestionnaire de mission centrale au sein de la mission canadienne compétente.
• coche Les membres du personnel des BCC et les gestionnaires de mission centrale ont tous été à même de présenter à l’équipe d’évaluation des exemples concrets de clients satisfaits.

Le sondage du SDC sur la satisfaction des clients (Q.7) mené auprès des clients des BCC au cours des trois derniers exercices a fait état d’un niveau très élevé de satisfaction.

En vue d’obtenir des données utiles aux fins de l’analyse, BTB a utilisé une plage de trois ans afin de fournir à l’équipe d’évaluation un échantillon minimal de dix répondants.

• coche Le réseau du SDC affiche un taux moyen global de satisfaction des clients (Q.7) de 85,5 %.
• coche Les BCC de Wuhan (100 %), de Shenyang (94,1 %) et de Nanjing (92,3 %) se sont démarqués par leur taux élevé de satisfaction des clients.
• coche Les BCC en Chine ont obtenu des cotes nettement plus élevées (>5  %) dans deux sections du sondage du SDC sur la satisfaction des clients : Rapidité d’exécution (Q.2i) et Réactivité (Q.2f)

Constatation 2 : La valeur des BCC va au-delà des services et des résultats définis dans les IRC.

Nombre de visites de haut niveau dans une installation d'un BCC

Version texte

• Hangzhou : 3
• Qingdao : 3
• Shenzhen : 3
• Xian : 3
• Chengdu : 1
• Nanjing : 1
• Tianjin : 1

En 2016, 36 % (15/42) des visites de haut niveau ont eu lieu dans une installation d’un BCC.

Les BCC appuient les visites de haut niveau (HN)

En Chine, AMC accueille un grand nombre de visites officielles et de HN qui sont souvent de nature commerciale (p. ex. des délégations commerciales). En 2016, AMC a accueilli 42 visites de haut niveau, dont 15 qui comprenaient une visite dans une installation d’un BCC. Une grande majorité d’intervenants ont souligné que les BCC fournissent des services précieux au cours des visites officielles et de haut niveau grâce à leurs services accrus, par exemple en facilitant l’aspect logistique des déplacements et en organisant des réunions, programmes et événements pour les visiteurs.

Dans le cadre du sommet du G20 à Hangzhou, le BCC a joué un rôle important en appuyant la visite du premier ministre (PM) par la fourniture directe de renseignements à jour sur le sommet du G20 et d’autres événements connexes. Les BCC ont notamment contribué aux réunions du PM et des leaders du secteur privé de la région. Les intervenants d’AMC en Chine ont salué la performance du personnel du BCC et ont mentionné que la présence d’un bureau à Hangzhou avantageait le Canada en regard des autres membres du G20. Par exemple, le Canada savait avant les autres membres du G20 quelles routes étaient fermées et connaissait l’emplacement des principaux événements.

Le personnel des BCC à l’échelle de la Chine accordait une grande importance au travail additionnel nécessaire pour appuyer les visites de HN. À ses yeux, ces occasions permettaient d’élargir les réseaux locaux des bureaux en accroissant l’accès de ces derniers aux hauts fonctionnaires locaux et aux acteurs importants du secteur privé.

Les BCC appuient les services du SDC

D’après les entrevues auprès des intervenants, le réseau de BCC en Chine contribue à la promotion du commerce et des investissements du Canada de diverses façons qui ne sont pas reflétées dans les IRC. Dans un environnement d’affaires où le « Guanxi » — que l’on pourrait décrire comme les réseaux ou les relations, revêt une grande importance, la présence de BCC dans des marchés de second rang est essentielle, car il faut déployer quantité d’efforts pour établir ces relations. Plus de la moitié des intervenants interviewés ont affirmé que le réseau de BCC en Chine était très utile au chapitre de l’établissement et du maintien de réseaux dans des marchés secondaires. Comme en font foi les types de visites qu’ils effectuent, ces réseaux comprennent des contacts dans le secteur privé, le secteur public et le domaine des organismes non gouvernementaux.

TRIO reflète en partie le travail des BCC lié au SDC

Renseignements sur les marchés

Les BCC ont permis au Canada de suivre le rythme des changements dans certains marchés locaux et sous marchés en émergence (besoins des marchés et évolution des règlements). Ils transmettent des renseignements sur les marchés aux missions canadiennes en Chine sur une base régulière, plutôt qu’à un client ou à un contact, une activité qui n’est pas considérée comme un service aux fins des IRC.

Vérification des contacts locaux

Les clients canadiens et les intervenants des missions centrales apprécient la capacité des BCC de vérifier les qualifications des contacts locaux avec rapidité et fiabilité. L’authentification des contacts locaux peut nécessiter des efforts considérables, car elle peut exiger une vérification auprès de plusieurs sources.

Constatation 3 : Il existe un déficit au chapitre de l’exploitation des BCC en raison de l’inflation et des fluctuations monétaires.

Les coûts réels afférents au programme de BCC en Chine ont dépassé les fonds disponibles dès le début du programme. L’augmentation des coûts associés au programme était attribuable à plusieurs facteurs, notamment l’inflation, la variation du taux de change, la hausse des salaires et les frais de gestion.

Au cours de la période visée par l’évaluation, les responsables du programme ont pallié la lacune en matière de financement par la réaffectation de ressources internes tandis qu’ils cherchaient des moyens plus durables de combler le déficit. Ils ont notamment travaillé avec la CCC afin de réduire les coûts, obtenu le statut de cadre quasi législatif (CQL) et tenté d’obtenir un financement additionnel.

Le coût d’un programme hypothétique de BCC en Chine administré par AMC est nettement plus élevé que le coût lié au modèle actuel. Pour 2015/16, selon les estimations d’OBMO, le coût d’un programme de BCC administré par AMC s’élèverait à 3,52 millions de dollars, soit une augmentation de 19 %.

Coût réel : 2,96 M $
Coût estimatif de l'administration par AMC : 3,52 M $

Le modèle hypothétique d’administration par AMC est fondé sur deux postes occupés par des employés recrutés sur place qui n’ont pas de bureau et qui accèdent au réseau Signet-D à distance dans les locaux actuels de BCC. Il y a lieu de souligner que le modèle exclut les coûts relatifs aux mises à niveau de sécurité qui sont nécessaires pour rendre les installations conformes aux normes de sécurité d’AMC. Enfin, il importe de préciser que le modèle hypothétique d’AMC ne tient pas compte de toutes les réalités de la réalisation d’activités en Chine.

Le programme de BCC en Chine est devenu admissible à l’obtention du statut de CQL en 2016/17. Le statut de CQL est la norme pour toutes les missions canadiennes à l’étranger et il permet à AMC de se protéger contre les fluctuations des taux de change et l’inflation. Il est attendu que le statut de CQL allégera substantiellement les pressions croissantes au chapitre des coûts qui découlent de l’inflation accrue en Chine ainsi que de la hausse de la valeur de la devise de la Chine. Cependant, il demeure possible que le statut de CQL ne permette pas d’atténuer d’autres risques financiers potentiels (p. ex. inflation plus faible en Chine qu’au Canada, hausse des salaires et des loyers). Pour que les responsables soient en mesure de composer avec d’autres augmentations des coûts (salaires et loyers), d’autres fonds ont été approuvés dans une politique en 2016.

Constatation 4 : Affaires mondiales Canada a tenté d’établir un modèle fondé sur deux ERP qui est considéré comme standard et qui change peu au fil du temps.

Les BCC ont été établis afin de renforcer et d’élargir un réseau de petits bureaux flexibles à l’appui des petites ou moyennes entreprises (PME) canadiennes. Depuis que les BCC sont en place, aucun n’a fermé ses portes, déménagé ou changé de modèle en matière d’ETP (un ERP 9, un ERP 5) en Chine, en Inde ou au Brésil.

Constatation 5 : Depuis que les premier BCC ont ouvert leurs portes en Chine, des mesures ont été prises pour adapter leurs activités. Ces mesures montrent que les responsables se sont employés à améliorer l’utilisation des ressources dans certains domaines.

La CCC a apporté des modifications en vue de rehausser l’efficacité

Les personnes interviewées dans le BCC, la mission et l’administration centrale ont cité deux améliorations spécifiques menées par la CCC. Premièrement, cette dernière a mis en place un site extranet afin de faciliter la transmission de modèles et de renseignements administratifs au réseau de BCC. Deuxièmement, la CCC a réussi à réduire ses taxes professionnelles et son impôt sur le revenu de plus de 200 000 $ entre 2013 et 2016 en désignant les BRCCC des bureaux sans but lucratif.

Les délégués commerciaux adjoints (DCA) ont été affectés au secteur de l’éducation en 2012

Les responsables du programme ont constaté que l’administration des BCC ne nécessitait pas la présence d’un adjoint à temps plein. Ainsi, en 2012, les DCA (ERP 5) de chaque BCC se sont vu affecter la tâche supplémentaire de s’occuper du secteur de l’éducation dans la région de leur BCC. Les détails du rôle des DCA consistant à orienter ou à appuyer le secteur de l’éducation varient d’un BCC à l’autre. Cette situation était également courante dans le cas des BCC en Inde.

Dans l’ensemble, la réaction a été positive. Les DCA ont mentionné que cette situation leur a permis d’élargir leur expérience professionnelle. Les intervenants de mission centrale et des BCC ont, quant à eux, couramment souligné que ce changement a donné aux gestionnaires de BCC davantage de temps pour se concentrer sur d’autres secteurs.

Quelques personnes interviewées étaient d’avis qu’il était nécessaire de clarifier les rôles et les responsabilités en ce qui a trait à la mission et aux BCC qui s’occupent du secteur de l’éducation, et ce, dans le but d’accroître l’efficacité et d’optimiser les synergies potentielles. Ce manque de clarté a été mentionné au cours des grands salons sur l’éducation. Certaines autres personnes ont fait part de préoccupations au chapitre de la classification et du niveau appropriés des DCA eu égard aux responsabilités accrues de ces derniers relativement au SDC. 

Déterminer les priorités des secteurs et la planification annuelle

Les BCC ont élaboré des plans d’activités annuels, faisant état des priorités des secteurs, en consultation avec les gestionnaires de mission centrale. En 2015 2016, la planification annuelle a commencé à être établie d’une manière plus cohérente entre les dix BCC. En 2017/18, on s’attendra à ce que les BCC indiquent leurs secteurs prioritaires dans le plan commercial de leur mission centrale dans Strategia. Toutefois, les BCC demeureront sans accès aux outils de planification opérationnelle qui sont disponibles par l’entremise des réseaux Signet-D.

Selon les rapports sur les IRC, il pourrait y avoir une meilleure harmonisation entre les secteurs en ce qui a trait à la planification et à l’atteinte des résultats. Les cibles en matière d’IRC dans les BCC en Chine sont statiques. Bien que l’évaluation ait reconnu que l’adaptation des résultats et l’harmonisation entre les secteurs étaient en cours pendant la période visée par l’évaluation, il y avait six BCC qui étaient établis depuis plus de cinq ans. Ces BCC ne comptent pas de cibles en matière d’IRC qui sont en phase avec le travail de chacun des bureaux.

De manière plus générale, l’évaluation a souligné que d’autres programmes commerciaux d’AMC perçoivent Strategia comme une source de données qualitatives permettant de mieux comprendre les résultats du SDC.

La gestion décentralisée a débuté en 2016

Pendant la première moitié de l’exercice 2016/17, BEJING a délégué une partie de la gestion des BCC à CHONQ, à SHNGI et à GANZU. Cette nouvelle tâche était assortie de la responsabilité d’approuver les dépenses au moyen des budgets distribués. Ces derniers visaient à améliorer l’intégration avec les missions et à faire avancer les priorités régionales par l’entremise des pouvoirs délégués aux délégués commerciaux principaux (DCP). Les BCC continuent de travailler avec leur gestionnaire de mission centrale aux fins de la planification et de la production de rapports. BEJING est demeurée responsable de la dotation en personnel, de la coordination avec la CCC et des autres questions sur le plan du réseautage et des ressources humaines.

Dans l’ensemble, la décentralisation est perçue comme un changement positif. Le personnel des BCC a mentionné que les missions centrales jouissent d’une meilleure compréhension de leurs marchés. L’équipe d’évaluation reconnaît que ce changement est récent. Toutefois, certains BCC se sont dits préoccupés du fait qu’ils auront maintenant une vision plus restreinte de leur environnement puisque l’information sera maintenant répartie en fonction de la mission centrale plutôt qu’à l’échelle du pays. Quelques autres BCC ont indiqué qu’ils disposaient d’un meilleur soutien sous un modèle central axé sur BEJING que sous une structure décentralisée reposant sur une mission centrale. Des préoccupations ont également été soulevées en ce qui concerne les responsabilités relatives à la saisie dans TRIO dans quatre missions centrales différentes plutôt que dans un seul centre : BEJING.   

Constatation 6 : Bien que le modèle de BCC soit perçu comme flexible et adaptable, dans les faits, peu de flexibilité et d’adaptabilité ont été observées.

La flexibilité et l’adaptabilité des BCC ne concernent pas le lieu physique des bureaux

Les villes et les marchés chinois de second rang sont moins concurrentiels tout en affichant des taux de croissance économique qui sont souvent plus élevés que la moyenne chinoise. La planification économique et l’urbanisation chinoises ont donné lieu à la hausse de la consommation de biens à grande échelle dans ces marchés. Dans cet environnement, les clients canadiens doivent faire face à des obstacles au chapitre de la langue, de la culture et de l’accès aux marchés. Pour être concurrentiels, les clients ont souvent besoin d’un soutien à l’échelle locale ainsi que de renseignements à jour au sujet des principaux décideurs, entreprises et marchés. Les BCC en Chine s’emploient à réduire ces difficultés et à répondre aux besoins des clients.

Constatation 4 (complément) : Affaires mondiales Canada a tenté d’établir un modèle fondé sur deux ERP qui est considéré comme standard et qui change peu au fil du temps.

Les difficultés rencontrées par les BCC en Chine sont systémiques

Les BCC suivent les exigences réglementaires et législatives à respecter pour exploiter une entité étrangère en Chine. Cette situation a entraîné les difficultés suivantes : 

• Les BCC ne disposent pas d’un accès direct à Signet-D et à ses outils (TRIO2, Horizons, Strategia, wiki@international et monÉquipe).
• Le titre officiel des BCC crée de la confusion chez les clients et les contacts à l’échelle locale (p. ex. bureau de représentation de la Corporation commerciale canadienne [Qingdao]).
• Les BCC se situent derrière le pare-feu de la Chine, ce qui exacerbe les difficultés existantes sur le plan de l’accès à l’information.

Les entrevues ont révélé que la séparation organisationnelle entre les BCC et AMC crée souvent un chevauchement dans les processus en matière de ressources humaines et financières pour le personnel des BCC. Qui plus est, la gestion à distance depuis la mission centrale jusqu’aux BCC crée des risques au chapitre du suivi des heures de travail, de la charge de travail et du transfert des connaissances sur les clients et les secteurs.

Ces difficultés présentent le contexte nécessaire pour les constatations nos 7 et 9 et les recommandations nos 1 et 3. 

Flexibilité au sein d’Affaires mondiales Canada

Bien que ces exemples spécifiques ne s’appliquent pas directement à la Chine, l’équipe d’évaluation a trouvé d’autres types d’arrangements flexibles du SDC dans le réseau d’AMC.

• Des délégués commerciaux (DC) dans trois emplacements aux États Unis travaillent dans des lieux de travail axés sur la collaboration comme des universités ou des incubateurs d’entreprise où ils peuvent accéder à distance à Signet D.
• Les affectations temporaires à des projets ou à des activités spécifiques sont appréciées et perçues comme des occasions de se perfectionner sur le plan professionnel.
• Les DC des missions d’ADDIS, de DSLAM et de KGALI relèvent du DCP régional de NROBI.

Aucune raison d’élargir le réseau de BCC en Chine

Les entrevues n’ont pas révélé qu’il était nécessaire d’accroître le nombre de BCC ou le personnel de ceux-ci. On a souvent demandé si les ressources étaient distribuées de façons optimales dans le réseau des BCC. Les entrevues ont permis de prendre connaissance de plusieurs options :

• Partager les ressources des DCA parmi plus d’un BCC;
• Certains BCC pourraient compter un seul employé, alors que d’autres pourraient en compter plus que deux; 
• Soutien accru dans les missions centrales aux fins de la gestion du modèle décentralisé.

Version texte

Pays	# missions diplomatiques	# bureaux commerciauxNote de bas de page 2
États-Unis	6	16
France	6	10
Royaume-Uni	5	7
Canada	4	10
Allemagne	4	10
Australie	4	6
Pays-Bas	4	6

Observations détaillées

• Certains modèles (p. ex. Royaume Uni [R. U.], Allemagne) sont fondés sur l’adhésion et gérés par des organisations économiques. Ce modèle vise uniquement les membres et est financé au moyen des droits d’adhésion.
• Les modèles du R. U., de l’Allemagne et de la France utilisent des entités distinctes dont l’objectif est de promouvoir les produits et services culturels et éducatifs nationaux.
• Les États Unis appliquent un modèle unique en collaboration avec le Conseil chinois de promotion du commerce international—une institution quasi étatique chinoise. Bien que le modèle américain assure un accès aux ressources du gouvernement chinois, il existe des difficultés au chapitre de la dotation en personnel et des processus administratifs.
• Le modèle de l’Australie était également vu d’un œil favorable par bon nombre d’intervenants. Austrade est une « société d’État » du gouvernement de l’Australie et, à ce titre, peut s’instituer comme un bureau « gouvernemental non diplomatique ». Les bureaux commerciaux d’Austrade en Chine sont pleinement intégrés aux systèmes électroniques de l’organisation.
• Le modèle hollandais consiste actuellement en un modèle de « bureau de représentation » similaire à celui employé par le Canada, bien que chaque bureau soit dirigé par un ressortissant hollandais. Les entrevues ont révélé que les Hollandais explorent les options s’offrant à eux au chapitre de l’amélioration du statut « gouvernemental non diplomatique » pour leurs bureaux commerciaux.

Au moyen de diverses approches, la plupart des pays aux vues similaires offrent des services commerciaux dans les marchés de second rang de la Chine. Ces bureaux commerciaux sont généralement concentrés dans les mêmes lieux où sont situés les BCC.

Bien que tous les modèles présentent des avantages et des désavantages, les intervenants estimaient que le modèle actuel du Canada faisait bonne figure.

Constatation 7 : Faire affaire avec les BCC en Chine comporte certaines difficultés. Les occasions de trouver des solutions à ces problèmes n’ont pas été saisies de manière optimale.

Certains risques et difficultés ont été résolues, certains ont été atténués et quelques-uns sont systémiques. Le tableau présente les principaux problèmes.

Constatation 8: L’Inde et le Brésil ont mené des initiatives qui ont fourni des possibilités en matière de leadership aux gestionnaires de BCC.

Le réseau commercial en Inde et au Brésil s’est davantage employé à établir et à décrire les rôles de ses BCC. La fonction, le domaine d’application et le soutien d’équipe des BCC sont définis au sein du réseau commercial du pays. Les données à l’appui de ce constat comprenaient des documents sur la gouvernance, des éléments de correspondance par courriel et des commentaires formulés dans le cadre des entrevues. Les approches employées par le Brésil et l’Inde, bien qu’elles aient été différentes, ont toutes les deux permis d’aider à trouver un équilibre entre, d’une part, la nature individuelle des rapports sur les IRC et du rendement et, d’autre part, la nécessité de travailler en tant qu’équipe pour réussir. Par surcroît, dans les deux pays, on a relevé des occasions de mettre en place des rôles au chapitre du leadership des BCC qui allaient de pair avec un engagement à l’égard du Canada.

Inde

Les responsabilités géographiques des BCC sont définies dans Strategia. Les cibles en matière d’IRC des BCC en Inde sont normalisées, mis à part quelques différences. Par exemple, des visites relatives aux IDE ont été ajoutées, et AMDBD a augmenté certaines cibles en 2015 2016. De plus, la planification des BCC est liée à des stratégies commerciales générales. Les gestionnaires de BCC sont soit des champions de secteur, soit membres d’une équipe sectorielle à l’échelle du pays. Ils participent aux réunions de l’équipe sectorielle. Cette dernière relève du comité de DCP (annexe 4).

Comme les quatre « bureaux régionaux » ne peuvent pas siéger au sein de chaque équipe, les DC de ces bureaux se sont vu demander de sélectionner au moins deux équipes et de devenir des membres réguliers de celles-ci, mais ils peuvent et devraient collaborer avec toute équipe sectorielle si une initiative touche leur région ou territoire. Qui plus est, selon la nature de l’initiative, l’emplacement et l’ampleur des activités, les délégués commerciaux et les délégués commerciaux adjoints peuvent être ajoutés aux équipes au besoin.

Les gestionnaires de BCC en Inde ont fait preuve de leadership et d’un esprit de collaboration à l’égard de questions complexes. Ils ont fourni des services de résolution de problèmes et ont aidé à trouver des solutions. Ils sont en mesure d’entrer directement en contact avec les bureaux régionaux d’AMC au Canada. Les gestionnaires ont fait venir des délégations au Canada et ont organisé des visites de HN dans leurs installations. Les gestionnaires des BCC CHENI et KLKTA ont mentoré les délégués commerciaux de CLMBO et DHAKA, respectivement. 

Brésil

Les responsabilités géographiques des BCC sont définies dans la description de poste. Les gestionnaires de BCC sont des chefs de secteur pour leur pays. Les cibles en matière d’IRC des BCC au Brésil sont adaptées aux travaux réalisés dans les secteurs prioritaires et sont orientées par ces travaux. L’énoncé des critères de mérite et la description de poste des gestionnaires indiquent également des secteurs de travail spécifiques. Le protocole commercial avec le Brésil qui définit l’approche applicable aux équipes comprend les BCC (annexe 3).

Eu égard à ces circonstances spéciales, le rôle des DC et des DCA dans ces trois bureaux est moins dominé par une spécialisation selon le secteur ou les fonctions. Ces personnes doivent être en mesure d’organiser des programmes pour des clients en visite et de hauts dirigeants. Elles doivent, entre autres, établir et maintenir des relations avec une multitude de gouvernements, d’associations, de corps policiers, de responsables de protocoles et d’autorités aéroportuaires à l’échelle locale. Outre leurs initiatives dans leur secteur de responsabilité respectif, elles sont des spécialistes lorsque vient le temps de tirer parti de leurs ressources limitées en vue d’alimenter la bienveillance, de promouvoir la marque canadienne et d’appuyer, de manière sélective, les activités menées dans d’autres secteurs.

Les gestionnaires de BCC au Brésil ont fait preuve de leadership et d’un esprit de collaboration. Ils ont favorisé le retour de délégations au Canada. Aussi, ils ont été à même d’appuyer des dossiers pertinents du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), comme la responsabilité sociale des entreprises dans le secteur de l’extraction.

Le réseau commercial de la Chine a fait des percées en fournissant la formation fondamentale du SDC et en tenant des assemblées générales annuelles de BCC qui comprennent la prestation d’une formation et un échange de connaissances. Les BCC ont participé à l’organisation de délégations pour des événements commerciaux clés et ont favorisé la tenue de visites de haut niveau. Ces occasions ont aidé à élargir le réseau des BCC et à approfondir la connaissance de ceux-ci sur les secteurs. Ces mesures sont importantes, car les BCC évoluent dans un environnement où l’accès aux renseignements et au soutien du SDC est limité.

Constatation 9 : Le réseau commercial de la Chine fait l’objet d’autres risques et difficultés pour lesquels aucune solution adaptée n’a été mise en œuvre.

Des exemples provenant du Brésil, de l’Inde et d’autres pays démontrent qu’il existe de multiples moyens de gérer de grands réseaux commerciaux et de petits bureaux commerciaux d’une manière plus efficiente et efficace. Quant aux BCC en Chine, les difficultés et risques dont il est question nécessiteront des solutions adaptées. Les lacunes des BCC en Chine consistent en l’absence de données sur le rendement à long terme, d’une structure de gouvernance complète qui inclut les BCC et de la capacité d’utiliser pleinement les outils existants pouvant appuyer leurs activités.

Conclusions

Dans l’ensemble, les BCC en Chine ont contribué substantiellement aux services du SDC. Le niveau de satisfaction des clients à l’égard du travail des BCC en Chine était élevé au cours des trois derniers exercices financiers. Qui plus est, la valeur du travail des BCC allait au-delà des résultats définis aux fins des IRC. Parmi les exemples faisant foi de cette situation, soulignons les mesures prises pour appuyer quantité de visites officielles et de haut niveau qui étaient de nature commerciale, de même que l’établissement de relations à l’échelle locale dans des marchés de second rang et la vérification de contacts locaux pour des clients canadiens. Bien que la forte contribution des BCC au SDC soit évidente, elle n’a pas été enregistrée de manière uniforme.

La plupart des pays aux vues similaires offraient des services commerciaux dont la prestation s’effectuait généralement dans les mêmes installations que celles où étaient situés les BCC. Les modèles variaient; certains étaient fondés sur l’adhésion et gérés par des organisations économiques, et d’autres reposaient sur une structure de tarification ou consistaient en des entités gouvernementales non diplomatiques. À l’extérieur de la Chine, les gestionnaires de BCC en Inde et au Brésil jouissent de possibilités de leadership. Ils sont entre autres investis de rôles bien définis en matière de leadership de secteur au sein des réseaux commerciaux du pays. Dans les BCC en Chine et en Inde, les adjoints appuient le secteur de l’éducation.

Bien que le modèle de BCC de deux personnes soit perçu comme flexible et adaptable, dans les faits, peu de flexibilité et d’adaptabilité ont été observées. Le Ministère utilise le même modèle qui change peu au fil du temps. Au sein du réseau commercial de la Chine, il existe un déficit au chapitre de l’exploitation des BCC en raison, en partie, de l’inflation et des fluctuations monétaires. Le réseau commercial de la Chine fait l’objet d’autres risques et difficultés pour lesquels aucune solution adaptée n’a été mise en œuvre. Il est toujours possible de trouver des solutions pour surmonter ces défis.

Recommandations

Réponse et plan d’action de la direction

L'intégration des BCC dans les systèmes et les processus ministériels demeure difficile, car ce sont des entités externes distinctes. Cette séparation juridique doit se poursuivre en raison du cadre réglementaire chinois sur les entités étrangères opérant en Chine. Des défis supplémentaires découlent du sous-financement chronique du programme des BCC. Jusqu'à ce que le financement soit assuré, il est probable que ces défis subsisteront et pourraient limiter la mise en œuvre de la réponse de la direction et du plan d'action.

Recommandation 1

Le réseau commercial de la Chine devrait utiliser pleinement les outils nouveaux et existants afin de mieux intégrer les BCC au programme commercial du pays.

1. Élaborer et définir une structure de gouvernance du réseau commercial de la Chine qui inclut les BCC.
2. Utiliser pleinement les outils pour combler les lacunes afin d’améliorer l’efficacité et l’intégration des BCC au Ministère (p. ex. site extranet de la CCC, GRC).
3. Améliorer la qualité et l’actualité des rapports sur les IRC afin que les résultats puissent être suivis et transmis avec succès selon le BCC

Recommandation 2

Le réseau commercial de la Chine devrait explorer la flexibilité et l’adaptabilité afin d’optimiser les services dans ses marchés dynamiques.

1. Envisager la flexibilité et l’adaptabilité en ce qui a trait à la distribution du personnel et à l’emplacement des BCC.
2. Reconnaître et mettre à profit les efforts déployés par le personnel des BCC pour appuyer la croissance du commerce et des investissements du Canada, lesquels efforts ne sont pas pris en compte aux fins des IRC.

Recommandation 3

Le réseau commercial de la Chine devrait chercher des possibilités appropriées sur le plan du leadership et de l’apprentissage pour les BCC en vue de renforcer le réseau.