Inspection de la Délégation conjointe du Canada auprès de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord

Bruxelles (Belgique)

Du 3 au 10 mars 2014

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada (MAECD)
Bureau de l’inspecteur général
Direction de l’inspection

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection a porté sur l’examen de la gestion de la mission, du programme du Service de la politique étrangère et de la diplomatie et du programme des services communs. Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation de l’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l’équipe d’inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l’Administration centrale (AC), notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles. En outre, l’équipe a examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission ainsi que les constatations des inspections antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d’entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d’une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le niveau de l’inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du programme du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) et du programme des services communs a été effectuée à Bruxelles (Belgique), du 3 au 10 mars 2014. La dernière inspection de ces programmes avait eu lieu en 2008.

La Délégation conjointe du Canada auprès de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) est une mission de taille moyenne située au quartier général de l’OTAN, à Bruxelles (Belgique). La mission compte 33 employés canadiens (EC) et 12,5 employés recrutés sur place (ERP) du MAECD, du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FC). Au total, 19,5 de ces employés relèvent du MAECD.

La mission fonctionne bien sous le leadership du chef de mission (CDM) EX-04 qui, d’après le personnel de la mission et les collègues de l’OTAN, est une personne ***. Le CDM est responsable de l’ensemble des opérations et de la supervision d’un budget de fonctionnement de 116 000 dollars (information fournie par la mission). Le CDM dirige la Délégation conjointe et consulte régulièrement les gestionnaires du MDN et du MAECD, à la mission et à l’AC des deux ministères, sur des questions liées aux politiques et aux pratiques opérationnelles. Il est appuyé par un chef de mission adjoint (CDMA) EX-02.

Le programme du SPED est géré par un gestionnaire EX-01. Le CDM et le CDMA jouent tous deux un rôle actif dans les principaux dossiers du programme, lesquels sont harmonisés avec les priorités établies par la mission pour le programme de l’OTAN. Les membres de l’équipe du SPED travaillent avec diligence. Par ailleurs, le programme a reçu des commentaires positifs de la part des intervenants en ce qui a trait à la qualité de ses rapports. Bien que la communication soit bonne au sein du programme, il faudrait que les réunions de ce dernier prévoient du temps pour discuter des questions stratégiques, par exemple, l’élaboration des politiques.

La mission mène des opérations pangouvernementales efficaces, tout en assurant une communication et une collaboration solides entre le MAECD et le MDN. Malgré les fortes pressions exercées sur la mission, et le rythme rapide auquel elle doit travailler, l’environnement de travail au sein de la mission est positif et productif.

La mission, tout comme l’ambassade du Canada en Belgique et au Luxembourg, reçoit des services communs de la mission du Canada auprès de l’Union européenne (UE), qui se trouve également à Bruxelles. Pour cette raison, les services communs ne seront pas traités dans le présent rapport. Les trois missions se réunissent régulièrement et collaborent dans des domaines d’intérêt commun. Toutefois, aucune entente officielle n’a été conclue concernant la structure de gouvernance globale, particulièrement en ce qui concerne les services communs. À cet égard, on encourage les missions à établir un protocole d’entente dans lequel les rôles et les responsabilités seraient clairement définis.

En tout, 12 recommandations ont été formulées dans le présent rapport ; 7 s’adressent à la mission et 5 aux trois missions à Bruxelles. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. Au moment de rédiger ce rapport sur les 12 recommandations, 3 avaient été mises en œuvre.

1.0 Gestion de la mission

1.1 Aperçu

La Délégation conjointe du Canada auprès de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) est une mission de taille moyenne située à Bruxelles (Belgique). La mission compte 33 EC et 12,5 ERP. Au total, 19,5 de ces employés relèvent du MAECD. Au besoin, la mission sera désignée comme la mission auprès de l’OTAN afin de la distinguer de l’ambassade du Canada en Belgique et au Luxembourg (la mission bilatérale) et de la mission du Canada auprès de l’Union européenne (UE), lesquelles se trouvent aussi à Bruxelles.

1.1.1 La gestion de la mission est assurée par un chef de mission (CDM) EX-04 qui est responsable de l’ensemble des opérations et de la supervision d’un budget de fonctionnement de 116 000 dollars (information fournie par la mission). Un chef de mission adjoint (CDMA) EX 02 est également sur place. La mission gère un portefeuille de propriétés qui compte une résidence officielle (RO) louée par l’État et six logements du personnel (LP) loués par l’État. La mission est établie dans les locaux du quartier général de l’OTAN. Un nouveau bâtiment pour le quartier général de l’OTAN est en construction ; il devrait être prêt à être occupé en 2016. Le projet en question prévoit le déménagement des 28 États membres, du secrétariat de l’OTAN et de toutes les infrastructures de soutien.

1.1.2 La mission est un symbole de l’alliance politique et militaire entre le Canada et l’OTAN. À titre d’organisation multilatérale fondée sur le consensus, l’OTAN fournit une tribune qui permet au Canada de promouvoir ses positions sur un éventail complet d’enjeux liés à la sécurité et à la défense et de communiquer ses valeurs politiques générales à des décideurs alliés influents. Le réseau de partenariats de l’OTAN facilite la communication et la coopération avec 40 autres nations et organisations partenaires, contribuant ainsi à accroître la pertinence et l’importance de l’organisation. En règle générale, cinq réunions ministérielles sont tenues chaque année et un sommet des chefs d’État est organisé tous les deux ans.

1.1.3 La mission fonctionne comme une délégation conjointe et elle est composée d’employés du MAECD, du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FC). La majorité des délégations regroupant des États membres ne fonctionnent pas ainsi ; en général, les représentants militaires et politiques ne font pas partie de la même délégation. Selon des intervenants internes et externes, la Délégation conjointe présente des avantages sur le plan de la cohérence des politiques et des communications internes.

1.2 Gestion de la mission

Table 1 : Évaluation de la gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication. X 
Les comités de la mission tiennent des réunions régulièrement et s’acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 La mission fonctionne bien sous le leadership d’un CDM ***, qui agit également à titre d’ambassadeur et de représentant permanent du Canada auprès du Conseil de l’Atlantique Nord (CAN). En tant que principal organe décisionnel au sein de l’OTAN, le CAN offre une tribune pour discuter des questions stratégiques et opérationnelles et tenir des consultations entre les États membres sur toute question liée à la paix et à la sécurité. Le CDM est reconnu par la majorité de ses collègues à l’OTAN et au sein de la mission comme étant un dirigeant ***. Son style de gestion a été mentionné comme étant un facteur important qui contribue au bon moral de son équipe. Les employés du CDM apprécient les communications *** de ce dernier ainsi que les orientations et l’encadrement qu’il fournit.

1.2.2 Le CDMA agit à titre de représentant permanent adjoint auprès du CAN et siège au Comité des sous-ministres, qui traite de questions transversales comme la surveillance stratégique et politique et la réforme des comités. Le CDMA assume également d’importantes responsabilités en matière de gestion interne, y compris la supervision du gestionnaire de programme (GP) du SPED. Toutefois, à certaines périodes de l’année, le travail du CDMA est presque exclusivement externe, ce qui a été le cas notamment lorsqu’il a négocié le contenu du communiqué sur le Sommet de l’OTAN 2014 qui a eu lieu en septembre. Compte tenu de ce qui précède, il serait important que la mission communique le rôle actuel du CDMA, explique comment ce rôle évoluera au fil des ans et indique l’incidence qu’aura cette évolution sur le personnel de la mission.

1.2.3 Le travail effectué à la mission est souvent de nature délicate, et des décisions importantes doivent être prises fréquemment dans des délais serrés, ce qui crée des sources de pression considérables. Malgré cela, les employés décrivent l’environnement de travail dans son ensemble comme étant positif et productif ; l’importance que revêt le travail de la mission est considérée comme un facteur de motivation. La direction s’efforce également d’atténuer les pressions en assurant une bonne communication et en planifiant à l’avance les événements d’envergure (p. ex., les réunions ministérielles et les sommets). On encourage la mission à maintenir ses bonnes pratiques en matière de surveillance des charges de travail et du stress pendant ces périodes de travail intense. L’encadrement continu du gestionnaire de programme du SPED aiderait ce dernier à gérer efficacement cet environnement où les activités se déroulent à un rythme rapide.

1.2.4 Les objectifs stratégiques de la mission sont clairement axés sur la sécurité et la stabilité internationales, et harmonisés avec les priorités du Ministère et du gouvernement. Les employés comprennent comment leurs travaux contribuent à l’atteinte des priorités de la mission, et des rôles et responsabilités clairs ont été établis. Toutefois, quelques personnes seulement ont des objectifs fixés dans le Programme de gestion du rendement (PGR) du Ministère. Il faudrait officialiser le processus de gestion du rendement et faire en sorte que les superviseurs fournissent une rétroaction régulière afin de cerner et de régler rapidement les problèmes de rendement et d’établir un plan de perfectionnement professionnel utile à court et à long terme.

1.2.5 La mission a recours à de nombreuses pratiques de communication efficaces, dont des réunions hebdomadaires de tout le personnel, qui permettent de communiquer des messages importants en temps opportun, de procéder à des discussions hebdomadaires entre les gestionnaires de programmes sur des questions de fond et des éléments relatifs à la gestion de la mission, ainsi que des rappels transmis par courriel concernant des décisions importantes ou d’autres préoccupations, notamment des risques particuliers pour la sécurité. Dans l’ensemble, les employés considèrent la qualité et la fréquence des communications comme un facteur essentiel à l’exercice efficace de leurs fonctions.

1.2.6 En général, les valeurs et l’éthique sont favorisées et renforcées. Le CDM envoie tous les ans un message sur ce sujet à son personnel. Aucune préoccupation n’a été soulevée à cet égard dans le contexte de cette inspection. Toutefois, certains employés n’ont pas encore suivi la formation obligatoire en ligne sur les valeurs et l’éthique. La mission devrait faire en sorte que ces employés suivent la formation le plus tôt possible.

Structure de gouvernance des trois missions

1.2.7 Les trois missions à Bruxelles collaborent dans des domaines d’intérêt mutuel, et leurs structures de gouvernance ont quelques éléments en commun, comme les comités des missions. Bien que les missions travaillent bien ensemble, aucun protocole d’entente n’a été établi pour définir la structure de gouvernance conjointe, les rôles et les responsabilités de chaque mission et les services fournis par chacune d’entre elles. L’élaboration d’une entente officielle permettrait de mettre en place une structure durable, de définir clairement les rôles et d’assurer une prestation uniforme des services. Cette entente serait particulièrement pertinente pour le programme des services communs, lequel est géré par la mission auprès de l’UE, mais qui compte des employés dans les deux chancelleries.

1.2.8 Les décisions de la direction qui concernent les trois missions, y compris l’approbation des politiques et des procédures communes, sont prises par un groupe composé de l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), du gestionnaire de programme du SPED de la mission bilatérale et des chefs de mission adjoints (CDMA) des missions auprès de l’OTAN et de l’UE (appelé ci-après le Comité de gestion des trois missions). À cela s’ajoutent des réunions tenues occasionnellement par les trois CDM pour discuter des questions de haut niveau ou de nature délicate et prendre des décisions à cet égard.

1.2.9 La structure de gouvernance des trois missions fonctionne bien dans cet environnement. Les gestionnaires des trois missions sont persuadés que la direction prend les bonnes décisions en matière de gestion. De plus, la structure favorise l’uniformité et aide les missions à s’acquitter de leurs obligations en matière de gouvernance de manière inclusive et efficace. Il serait toutefois judicieux pour le Comité de gestion des trois missions de tenir des réunions selon un calendrier précis afin d’accroître l’uniformité et la régularité sur le plan de la prise de décisions.

1.2.10 Les missions pourraient également communiquer plus efficacement les résultats des discussions tenues entre les trois missions et les décisions prises par ces dernières. Même si des notes sont prises lors des réunions du Comité de gestion des trois missions, seuls les procès-verbaux de deux réunions sont affichés sur le lecteur réseau partagé. L’information sur les comités de gouvernance n’est pas regroupée en un seul endroit, et le niveau de connaissances n’est pas le même d’une mission à l’autre en ce qui concerne la structure de gouvernance globale des missions et les possibilités de participer aux comités. Bien que le travail effectué par la mission à l’OTAN soit bien différent de celui des deux autres missions, une transparence accrue des décisions prises par le Comité de gestion des trois missions pourrait également mieux faire connaître au personnel l’importance d’une gestion efficace et efficiente de la mission.

1.2.11 Les EPR des trois missions ont indiqué qu’ils entretiennent des relations positives et une bonne communication avec la direction. Le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), auquel participent les trois missions, constitue une tribune officielle propice au dialogue. Selon les représentants des ERP, la direction prend au sérieux les points de vue, les préoccupations et les suggestions des ERP, et le Conseil est plus efficace que les structures précédentes. Toutefois, certains éléments techniques nécessitent encore de l’attention. Par exemple, le Conseil ne se réunit pas tous les trimestres et son mandat n’est pas connu par tous les ERP. En outre, les représentants des ERP devraient tenter de consulter leurs collègues de façon régulière avant les réunions du Conseil. On encourage également les ERP à désigner des représentants qui reflètent bien la diversité des niveaux de postes et des programmes au sein des missions.

1.3 L’approche pangouvernementale

Table 2 : Évaluation de l'approche pangouvernementale
Principaux critères de l'approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption de l'approche pangouvernementale pour élaborer les plans de la mission et du programme.X  
Les plans de la mission et du programme sont mis en œuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne.X  
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission.X  
Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM.X  

1.3.1 La réalisation d’opérations pangouvernementales uniformes et efficaces est un objectif central de la mission. Sur le plan de la structure, il s’agit d’une délégation conjointe, mais de nombreuses pratiques de gestion sont en place pour appuyer la collaboration au quotidien entre le MAECD et le MDN. Le CDM joue un rôle de premier plan pour assurer la cohérence des politiques et une communication soutenue entre les programmes. Par exemple, le CDM contribue à renforcer les relations en s’assurant que des représentants civils et militaires l’accompagnent à des événements importants. Cette pratique lui permet d’obtenir des conseils équilibrés fondés sur des perspectives différentes.

1.3.2 Tous les programmes contribuent à définir les objectifs généraux du Canada en ce qui concerne les événements d’envergure, comme les réunions ministérielles et les sommets. Cette approche inclusive, amorcée aux premiers stades du processus, favorise l’esprit d’équipe et une collaboration étroite entre les opérations de la mission. Par ailleurs, la mission maintient une communication efficace et opportune avec l’AC du MAECD et le quartier général du MDN et, au besoin, agit à titre d’intégrateur des politiques.

1.3.3 En général, les représentants du MDN sont satisfaits des services communs fournis par la mission.

1.4 Préparation aux situations d’urgence

Table 3 : Évaluation de la préparation aux situations d’urgence
Key Emergency Preparedness CriteriaRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan d’urgence de la mission (PUM) est à jour.X  
Une équipe d’intervention d’urgence (EIU) a été formée et les membres connaissent leurs rôles et leurs responsabilités.X  
Le PUM est testé régulièrement à l’aide d’exercices et de simulations.X  
La mission a déterminé un poste de commande de rechange et dispose de systèmes de communication secondaires qui font l’objet de tests réguliers.X  
Des consultations sont effectuées auprès des missions canadiennes aux vues similaires et voisines concernant la planification en cas d’urgence.X  

1.4.1 Au chapitre de la préparation aux situations d’urgence, la mission bénéficie grandement du fait qu’elle est située dans les locaux du quartier général de l’OTAN. En cas de crise, la mission suivrait les plans d’urgence de l’OTAN, lesquels sont détaillés et bien structurés. ***. Des renseignements sont communiqués aux employés sur les plans d’urgence, et des guides et outils ont été élaborés pour aider à la réalisation d’interventions rapides et efficaces. Compte tenu de la nature du travail, une équipe d’intervention d’urgence (ÉIU) a été formée et celle-ci est ajustée régulièrement. L’OTAN effectue également des exercices d’urgence obligatoires pour évaluer le rendement des systèmes et le temps de réponse des délégations.

1.4.2 *** aux employés situés à l’extérieur de la mission pourrait être améliorée. ***. Par ailleurs, on a également signalé que *** ne connaissent pas les procédures à suivre lors ***.

1.5 Langues officielles

Table 4 : Évaluation des langues officielles
Principaux critères des langues officiellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
L’affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

1.5.1 Le CDM fait activement la promotion des deux langues officielles. L’anglais et le français sont utilisés de manière interchangeable lors des réunions officielles et les renseignements sont communiqués aux employés dans les deux langues. Un coordonnateur des langues officielles a été nommé. La mission dispose d’une bonne capacité en ce qui concerne les deux langues officielles et la signalisation dans les locaux de la mission est affichée dans les deux langues.

1.6 Contrôles de gestion

Table 5 : Évaluation des contrôles de gestion
Principaux critères des contrôles de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés.X  
Les gestionnaires de programme reçoivent régulièrement des mises à jour financières et budgétaires pour faciliter une gestion et une prise de décision efficaces.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.S. O.S. O.S. O.
Les lignes directrices de la mission sur l’accueil sont appropriées et examinées annuellement par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentées et démontrent l’optimisation des ressources, et la documentation connexe décrit clairement l’objectif et les résultats de l’activité.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer que les évaluations du rendement des employés sont complétées. X 
Une approche concertée est adoptée en matière de formation. X 
Le rapprochement trimestriel du stock de passeports est dûment effectué et certifié par le CDM.S. O.S. O.S. O.
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et son rendement est évalué annuellement.S. O.S. O.S. O.

1.6.1 La plupart des contrôles de gestion de la mission sont en place et fonctionnent bien. En fait, il convient de souligner la culture de sécurité intrinsèquement solide de la mission. Les politiques et règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés. Au besoin, le CDM rappelle aux employés les points délicats qui pourraient constituer *** pour leur environnement.

1.6.2 Les deux contrôles suivants requièrent toutefois de l’attention :

16.3 En général, la documentation sur les activités d’accueil fournit les renseignements sur les résultats de ces activités ; on rappelle toutefois à la mission de toujours indiquer clairement le but de chaque dépense d’accueil.

1.7 Recommandations

Recommandations à l’intention des trois missions à Bruxelles

1.7.1 Les trois missions à Bruxelles devraient conclure une entente officielle pour définir clairement les rôles et responsabilités et le niveau de services fournis par le programme des services communs et décrire les structures de gouvernance convenues.

1.7.2 Le CGM des trois missions devrait se réunir au moins une fois par trimestre. Un procès-verbal devrait être rédigé et distribué aux employés appropriés des trois missions.

1.7.3 Les trois missions devraient collaborer en vue de regrouper tous les renseignements concernant le Comité en un seul et même endroit pour en faciliter l’accès. Les employés devraient connaître la structure de gouvernance générale des missions, notamment les éléments relatifs aux trois missions.

1.7.4 La mission devrait examiner et suivre les documents d’orientation de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place en ce qui a trait au CCDERP, notamment son mandat. Parmi les améliorations proposées, citons :

1.7.5 ***.

Recommandations à l’intention de la mission auprès de l’OTAN

1.7.6 La direction de la mission devrait veiller à ce que tous les employés suivent le cours obligatoire sur les valeurs et l’éthique le plus tôt possible.

1.7.7 La mission devrait fournir aux directions générales à l’AC un exemplaire du plan de secours de l’OTAN pour les informer des procédures à suivre en cas d’urgence et des responsables au poste de commandement de rechange.

1.7.8 La mission devrait veiller à ce que les *** et les *** connaissent les procédures et les protocoles appropriés à suivre ***.

1.7.9 Les superviseurs devraient procéder à un examen officiel du rendement de leurs employés pour le présent exercice et fournir de la rétroaction à ces derniers. Pour l’exercice 2014-2015, la mission devrait suivre les lignes directrices et le calendrier de la mise en œuvre du Programme de gestion du rendement de la fonction publique, ainsi que toute directive de gestion du rendement pertinente du MDN.

1.7.10 Les besoins en matière de perfectionnement professionnel de tous les employés, y compris les gestionnaires, devraient être examinés, et un plan de formation propre à la mission devrait être élaboré, en se fondant sur les plans d’apprentissage du Programme de gestion du rendement de la fonction publique.

Mesures prises par les trois missions à Bruxelles et échéancier

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

1.7.1 Un protocole d’entente a été élaboré et fait actuellement l’objet d’un examen par les trois missions. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2014.

1.7.2 Les rencontres du CGM des trois missions ont lieu toutes les six à huit semaines et sont complétées par une réunion des CDM des trois missions tous les trimestres. Les procès-verbaux de ces rencontres sont affichés sur le wiki commun. La mesure a été mise en œuvre en avril 2014.

1.7.3 Le wiki a été mis à jour pour y inclure une section consacrée à la gouvernance des trois missions. Une liste des comités y sera également affichée, ainsi que les procès-verbaux des réunions de ces derniers (dans la mesure du possible). S’il ne convient pas d’afficher les comptes rendus des réunions des comités sur la page wiki, ils seront sauvegardés sur le lecteur de réseau commun et seront accessibles par un lien depuis la page wiki. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2014.

1.7.4 Le mandat du CCDERP et tous les procès-verbaux de ses réunions sont affichés sur le wiki. Le Conseil s’est réuni fréquemment depuis 2010, même si de nombreuses rencontres n’étaient que des consultations informelles. Depuis juillet 2013, quatre rencontres officielles ont eu lieu et le Conseil continuera de se réunir tous les trimestres. Les ERP du Conseil ont formulé des propositions en vue de sensibiliser les ERP des autres missions. La mesure est en cours de réalisation pour octobre 2014.

1.7.5 La mission a testé *** de même que ***. Une visite de l’agent régional de gestion *** est prévue au cours du prochain exercice, date à laquelle un *** complet sera effectué. La mesure est en cours de réalisation pour février 2015.

Recommandations à l’intention de la mission auprès de l’OTAN

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

1.7.6 La direction de la mission veillera à ce que tous les employés suivent le cours. À la fin de l’été, plus de 80 p. 100 des employés avaient suivi la formation et l’objectif de 100 p. 100 devrait être atteint d’ici la mi-novembre. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2014.

1.7.7 La mission soulèvera la question des plans d’urgence à l’occasion de la prochaine rencontre de son Comité de sécurité. Les plans d’urgence actuels de l’OTAN et tous les renseignements propres à la mission seront regroupés et envoyés à l’AC. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2014.

1.7.8 La mission s’assurera que les *** adultes *** connaissent *** des trois missions et, de façon plus générale, cherchera à faciliter l’intégration des employés de la mission et *** dans tous les aspects des protocoles et des procédures *** des trois missions. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2014.

1.7.9 La plupart des PGR et des EGR pour l’exercice 2013-2014 ont été réalisés et les employés ont reçu de la rétroaction. Étant donné que plusieurs employés ont refusé de fournir des commentaires malgré la demande qui leur a été adressée, la direction présentera les PGR pour l’exercice susmentionné d’ici le 31 octobre 2014. Pour l’exercice 2014-2015, le processus de PGR a été lancé et des discussions ont été amorcées avec le MDN pour veiller à ce que les gestionnaires des ERP respectent les lignes directrices ainsi que les conseils de l’AC. La mesure est en cours de réalisation et sera réalisée selon le calendrier régulier du PGR. La mesure est en cours de réalisation pour octobre 2014.

1.7.10 En collaboration avec la direction des trois missions, un examen des besoins en matière de perfectionnement professionnel des employés de toutes les missions du MAECD est en cours et sera terminé d’ici le 31 octobre 2014, parallèlement aux discussions semestrielles relatives au PGR. Un plan de formation propre à la mission sera établi d’ici le 30 novembre 2014. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2014.

2.0 Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) est géré par un gestionnaire de programme (GP) EX-01, appuyé par trois agents FS-03, un agent FS-02 (dans un poste de niveau FS-01), un agent LE-08, et un adjoint AS-01. Les ressources financières du programme, présentées par la mission, sont énoncées ci-dessous.

Table 6 : Budget du programme de la mission
Fonds2013-2014
Opérations810 $
Voyages12 081 $
Accueil3 737 $
Formation3 737 $
Total20 365 $

2.1.2 L‘objectif principal du programme consiste à faire en sorte que le Canada soit bien représenté au sein du Conseil de l’Atlantique Nord (CAN) et des autres organes décisionnels de l’OTAN. Le programme contribue activement à maintenir et à renforcer la coopération transatlantique et à la mise en œuvre de la politique étrangère du Canada en matière de sécurité et de défense. Les responsables de ce programme, qui font partie d’une délégation mixte, travaillent en étroite collaboration avec des représentants du MDN.

2.2 Planification et gestion du programme

Table 7 : Évaluation de la gestion du programme du SPED
Principaux critères de gestion du programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.). X 

2.2.1 Le programme du SPED fonctionne *** sous la direction d’un gestionnaire de programme qui est considéré comme un *** ; ses commentaires *** et l’égard qu’il porte à l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle sont appréciés par tous les membres du programme. Il est également perçu comme étant *** des intérêts canadiens auprès de l’OTAN, *** au sein des comités et il est généralement *** par les membres de son équipe et par les partenaires externes au sein de l’OTAN. Le moral des employés du programme était bon au moment de l’inspection malgré les délais serrés, les pressions externes et la lourde charge de travail.

2.2.2 La planification du programme est élaborée en tenant compte du programme de l’OTAN, lequel comprend cinq rencontres ministérielles par an et un sommet des dirigeants tous les deux ans. Les activités rigoureusement planifiées avant ces rencontres. Tous les membres du programme participent à la planification, et le processus est réalisé de concert avec les autres programmes de la mission. Les plans inscrits dans Strategia pour l’exercice 2014-2015 ont été établis par le gestionnaire de programme avec l’aide d’un FS-03. Il aurait pu s’agir d’une occasion de mobiliser l’équipe au grand complet pour transformer les discussions relatives à la planification en objectifs stratégiques conformes à la stratégie actuelle du Ministère en matière de planification. Les discussions de groupes auraient pu renforcer la compréhension commune de la stratégie générale du programme ainsi que de ses activités, ses ressources et ses indicateurs de rendement. Le gestionnaire du programme veillera à ce que toute l’équipe participe l’année prochaine.

2.2.3 Un certain nombre d’agents se sont dits préoccupés du fait qu’ils ne reçoivent pas un *** adéquat et uniforme. Le gestionnaire de programme est au courant de leurs préoccupations et collabore avec *** pour répondre à ces attentes. En prévision d’une prochaine ***, il a également souligné auprès de l’AC qu’il était important que le *** et des connaissances nécessaires pour répondre aux demandes découlant des délais serrés et de l’organisation d’activités de haut niveau. ***, les rôles et les responsabilités du poste devront être réexaminés avec toute l’équipe pour veiller à ce que les attentes soient appropriées et claires pour tous.

2.2.4 La communication au sein du programme est efficace et se fait de façon informelle, et elle est complétée par de courtes réunions hebdomadaires visant à prioriser les activités de programme et à déterminer les mesures à prendre. Les employés ont indiqué que la communication officielle pourrait être améliorée en organisant des discussions d’envergure sur les questions politiques. Des discussions stratégiques dans le cadre des réunions pourraient en outre aider l’équipe à améliorer son rendement et à mieux comprendre comment les enjeux se recoupent. Les employés ont également indiqué qu’ils aimeraient discuter de l’affectation des ressources en groupe, ce qui pourrait être considéré comme une occasion de perfectionnement professionnel.

2.2.5 Le CDM et le CDMA participent activement aux principaux dossiers du programme et veillent à ce que le Canada soit bien représenté au sein de divers comités et d’autres tribunes décisionnelles. Le CDM rencontre régulièrement les agents de programme et discute des travaux des comités. Les commentaires de la direction de la mission, en ce qui concerne les activités de haut niveau, en particulier, s’avèrent utiles pour réaliser les objectifs de programme.

2.3 Mise en œuvre

Table 8 : Évaluation de la mise en œuvre du programme du SPED
Principaux critères de mise en œuvre du programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la messagerie commune.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l’initiative de renouvellement du programme SPED La nouvelle voie.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex., affaires publiques).X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  

2.3.1 Les activités de programme sont harmonisées avec les priorités de la mission. Le programme réussit à optimiser ses ressources en vue de parvenir à des résultats concrets et de promouvoir les priorités du Canada au sein de l’OTAN. On estime que le personnel du programme est professionnel et s’occupe activement de ses dossiers. Selon les partenaires externes, le gestionnaire de programme et ses agents se font entendre dans le cadre des négociations à l’OTAN et sont efficaces au sein des comités.

2.3.2 Il a été souligné que le personnel du programme travaille avec diligence et que ses efforts sont largement reconnus. L’AC a salué la qualité des rapports produits par la mission, la pertinence de ses analyses et l’efficacité de la communication des initiatives liées à l’OTAN en général.

2.3.3 À titre de membre d’une délégation conjointe, les représentants du programme entretiennent d’étroites relations avec leurs collègues du MDN afin d’assurer l’uniformité et l’efficacité des activités. La communication est bonne et tous les programmes de la mission s’appuient mutuellement grâce à un système de remplacement officiel.

2.4 Mesure du rendement

Table 9 : Évaluation de la mesure du rendement du programme du SPED
Principaux critères de mesure du rendement du programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système Planification et rapport de mission (PRM) à la fin de l'exercice.X  
Le journal d’accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 L’approche du programme en matière de mesure du rendement repose essentiellement sur la discussion, mais elle pourrait être améliorée par l’officialisation de certains éléments. Par exemple, l’équipe examine et évalue sa planification et sa préparation après la tenue des activités de haut niveau. Bien que les discussions permettent de tirer de précieuses leçons des activités, les observations ne sont pas consignées de façon efficace. Par conséquent, l’approche du programme n’est peut-être pas aussi efficace qu’elle pourrait l’être si elle était ajustée au moment de la préparation de la prochaine activité d’envergure.

2.4.2 Les activités quotidiennes font l’objet d’un suivi *** de la part du gestionnaire de programme, et des discussions concernant les résultats ont lieu avec les employés. Par ailleurs, les résultats, tels que la promotion des positions du Canada et autres réussites, sont communiqués à l’AC ainsi qu’à d’autres interlocuteurs à l’aide de rapports officiels.

2.4.3 Bien que les contributions personnelles au programme fassent l’objet d’un suivi informel de la part du gestionnaire de programme, elles ne sont pas consignées dans les PGR. La nouvelle Entente de rendement de la fonction publique est obligatoire et devrait faciliter l’établissement d’objectifs de rendement concrets et l’évaluation des résultats par rapport aux objectifs.

2.4.4 Les journaux d’accueil sont bien documentés et établissent clairement le lien entre les activités et les objectifs du programme et les priorités de la mission. Les fonds pour les activités d’accueil n’étaient pas attribués aux agents, mais étaient mis en commun et affectés selon le principe « premier arrivé, premier servi ». Le gestionnaire du programme prendra des mesures pour assurer que toute l’équipe participera à la planification et à la gestion des fonds pour les activités d’accueil pour le prochain exercice.

2.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Les réunions de programme devraient inclure plus de discussions stratégiques, par exemple, l’élaboration des politiques.

2.5.2 Le programme devrait veiller à ce que les discussions sur le rendement et les leçons tirées des activités de haut niveau, comme les réunions ministérielles, soient consignées et servent à la planification des futures activités.

Mesures prises par les missions et échéancier

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

2.5.1 Les rencontres hebdomadaires du SPED ont lieu immédiatement avant les réunions hebdomadaires de la mission et sont trop courtes pour pouvoir discuter d’enjeux stratégiques. Néanmoins, le gestionnaire de programme veillera à ce que des discussions portant sur des éléments stratégiques, comme l’élaboration des politiques, aient lieu régulièrement. La mesure a été mise en œuvre en octobre 2014.

2.5.2 Le CDM a confirmé que la direction de la mission continuerait de tenir régulièrement des discussions informelles sur les résultats et les leçons tirées, y compris à la suite d’activités de haut niveau. Par exemple, une discussion « à chaud » a été organisée au cours de la semaine qui a suivi le Sommet de l’OTAN de 2014, et un rapport a été préparé pour rendre compte des constatations. Ces leçons seront appliquées, au besoin, à la planification des futures activités. La mesure a été mise en œuvre en septembre 2014.

3.0 Programme des services communs

Dans l’ensemble, le programme des services communs, qui est géré depuis la mission auprès de l’UE, appuie efficacement les travaux de la mission auprès de l’OTAN. Le Programme est bien intégré à la structure de gouvernance de la mission et la communication avec la direction de la mission est appropriée. Les programmes estiment recevoir de bons services ; les principales plaintes portent sur la mise en œuvre du modèle de location à titre privé et sur les difficultés auxquelles se heurtent les EC pour trouver des logements adéquats et la transition dans le logement qu’ils ont choisi et l’aménagement de celui-ci. Le déménagement à venir dans les bureaux de l’OTAN représentera une transition d’envergure pour la mission, et le programme des services communs jouera un rôle important à cet égard.

Un rapport détaillé sur le programme des services communs est fourni dans le rapport d’inspection de la mission auprès de l’UE. Les constatations de l’inspection sont communiquées ainsi pour assurer que l’AGC obtienne des rapports détaillés sur tous les aspects du programme. L’Annexe A est un extrait du rapport de la mission auprès de l’UE et traite du programme des services communs dans son intégralité.

Annexe A : Mission du Canada auprès de l’Union européenne (programme des services communs)

Extrait du rapport du 16 décembre 2014 sur l’inspection de la mission du Canada auprès de l’Union européenne, qui a eu lieu du 24 février au 10 mars 2014.

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme des services communs est géré par une agente de gestion et des affaires consulaires (AGC) EX-01, appuyée par deux agents de gestion et des affaires consulaires adjoints (AGCA) AS-06 et AS-05. Un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (PTISE) CS-02 dirige la Section de la TI et un chef des services d’archives AS-02, en poste à la mission du Canada auprès de l’OTAN, relève lui aussi de l’équipe des services communs. La composition de l’équipe de direction des ERP est la suivante :

3.1.2 Le programme est appuyé par neuf autres employés de bureau ERP et sept ERP autres que des employés de bureau à la mission auprès de l’UE, et par trois ERP en poste à la mission auprès de l’OTAN.

3.1.3 Le programme est responsable de la prestation de services communs aux trois missions à Bruxelles. La mission auprès de l’UE et la mission bilatérale se partagent la même chancellerie au centre-ville. La mission auprès de l’OTAN est située au quartier général de l’OTAN, à environ six kilomètres de la chancellerie.

Gestion du programme

Table 10 : Évaluation de la gestion du programme des services communs
Principaux critères de gestion du programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan d’activités pour les services communs est en place et sert à établir les priorités et à guider les opérations.X  
Les politiques et les procédures du programme des services communs sont documentées et communiquées à la direction, au personnel et aux clients. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.1.4 Le programme des services communs a fait face à un certain *** de difficultés au cours des 12 à 18 derniers mois, dont :

3.1.5 Nonobstant ce qui précède, le programme fournit des services adéquats sous la direction d’une AGC ***, qui est arrivée à la mission en 2013. Même si son mandat ne fait que commencer, elle a *** saisi les défis que doit relever le programme et a d’ailleurs élaboré des plans pour améliorer les services et examiner le modèle organisationnel afin de réaliser des gains d’efficacité accrus.

3.1.6 Le programme est bien représenté au sein des structures de gouvernance des trois missions. L’AGC rencontre fréquemment le CDM et le chef de mission adjoint (CDMA) de la mission auprès de l’UE pour discuter du programme et fournir des mises à jour financières. Par ailleurs, elle assiste aux réunions du Comité de gestion des trois missions et aux réunions de gestion de la mission bilatérale et de la mission auprès de l’UE. Un des AGCA représente le programme à la mission auprès de l’OTAN.

3.1.7 Un plan d’activités à jour pour les services communs est en place. L’AGC a organisé une série de miniséances de réflexion avec chacune des sections du programme et le personnel a indiqué que ces séances avaient été une bonne occasion de contribuer aux engagements en matière de planification. Chaque section du programme devrait élaborer des plans de travail opérationnels détaillant les activités qui lui permettront d’atteindre ses objectifs.

3.1.8 De nombreuses politiques et procédures liées aux services communs sont en place et affichées sur le wiki, ce qui constitue un bon point de départ pour leur diffusion. La difficulté constante est de garder le site à jour et de s’assurer que les clients sont au courant de son contenu. Un nombre important d’employés des trois missions ne connaissent pas les politiques et les procédures des services communs ou ignorent quelle information est disponible sur le wiki. Des efforts de communication proactifs s’imposent pour faire connaître l’existence de ces ressources.

3.1.9 Dans l’ensemble, les communications internes sont bonnes au sein du programme des services communs. L’AGC tient des réunions hebdomadaires avec les gestionnaires des sections et des réunions mensuelles avec tout le personnel du programme. Les membres des sections se rencontrent régulièrement, et les équipes collaborent bien. Il convient de mentionner l’étroite proximité entre le personnel des finances et celui des ressources matérielles, ce qui facilite la communication et la collaboration. Le PTISE et le PTIRP partagent le même bureau, situation qui a contribué à établir une solide relation de travail.

3.1.10 Une attention particulière devrait être portée aux rôles et aux responsabilités. Par exemple, le personnel n’a pas tout à fait compris les changements apportés au modèle organisationnel de la section des ressources matérielles. Par ailleurs, *** est devenu un fourre-tout pour les tâches n’ayant pas été attribuées suite à l’élimination et à la réaffectation des postes dans le cadre de la réorganisation. Il y a eu d’autres transferts de responsabilités en raison du congé *** de l’un des deux AGCA et de la suppression du poste d’agent des ressources humaines ERP à la mission. Il faudrait procéder à un examen pour veiller à ce que les tâches soient bien réparties et expliquer clairement au personnel et aux clients les rôles et les responsabilités de chacun.

Prestation de services aux clients

Table 11 : Évaluation de la prestation de services communs aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
La prestation des services communs est juste et équitable pour tous les programmes de la mission du point de vue de leur répartition et de leur accès.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place. X 

3.1.11 Le personnel du programme démontre un grand souci du service à la clientèle et les clients ont indiqué qu’ils étaient généralement bien servis.

3.1.12 La dernière révision des normes de service remonte à 2012 et elles seront mises à jour lorsque le nouveau modèle de normes de service sera disponible. La mission auprès de l’OTAN a des normes de service distinctes, mais elles sont désuètes. Un document qui s’appliquerait aux trois missions devrait être élaboré et un addenda portant sur les services propres à une mission en particulier devrait être fourni, au besoin. Une fois adoptées, les normes devraient être communiquées aux clients.

3.1.13 Le programme n’a pas de système officiel de rétroaction ni de système automatisé pour traiter les demandes de service. Celles-ci sont présentées de différentes façons, y compris verbalement et par courriel. Certaines incohérences ont été signalées sur les plans de la prestation de services et des communications à l’égard de la section des ressources matérielles, qui a reçu environ 1 800 demandes de service au cours de la dernière année. Compte tenu du grand nombre de demandes, un système de traitement des demandes de service fournirait :

3.1.14 Le programme fournit des services qui ne relèvent pas de son mandat, tels que fournir des rafraîchissements et laver la vaisselle. Ces tâches exercent des pressions sur le programme, notamment sur les hommes à tout faire, qui sont souvent chargés d’assurer un soutien lors de la tenue d’activités.

3.1.15 Des accords de niveau de service (ANS) ont été conclus avec les missions clientes qui reçoivent des services financiers (Tunis et Bamako) en application du modèle du PPSC. La conclusion d’autres ANS est prévue au fur et à mesure que de nouvelles missions clientes commenceront à recevoir des services financiers du personnel du programme.

3.1.16 Les services offerts par le CRSEMOA aux missions à Bruxelles ne font pas l’objet d’aucun accord. Même si les services fournis par le CRSEMOA continuent d’évoluer, il serait judicieux de conclure un accord afin d’assurer une bonne compréhension des rôles et responsabilités.

Approvisionnement et passation de marchés

Table 12 : Évaluation de l'approvisionnement et de la passation de marchés
Principaux critères d’approvisionnement et de passation de marchésRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat.X  
Les procédures d’approvisionnement et de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus.X  
Les dossiers des marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.X  
Un plan est en place pour les acquisitions majeures et est approuvé annuellement par le Comité de gestion de la mission.X  

3.1.17 Dans l’ensemble, les processus d’approvisionnement et de passation de marchés sont respectés et les systèmes adéquats sont en place. Les bons de commande sont utilisés pour les petits achats et sont obtenus à partir du module de gestion du matériel (GM) du Système de gestion intégrée (SGI). Les marchés sont également entrés dans le module de gestion du matériel.

3.1.18 Certaines améliorations devraient être apportées pour améliorer la passation de marchés en ce qui a trait aux dépenses récurrentes, principalement dans la section des ressources matérielles. Par exemple, des marchés pourraient être conclus pour les services d’inspection des biens immobiliers, l’entretien des systèmes d’alarme et l’aide temporaire. La mission a établi quelques offres à commandes, mais elles ne sont pas toujours bien utilisées. Par exemple, dans un cas particulier, la mission avait conclu une offre à commandes avec une entreprise, mais n’utilisait pas de commandes subséquentes au moment de demander des services ou ne mentionnait pas l’offre à commandes au moment d’effectuer les paiements. Il serait également important de s’assurer que le nom exact du fournisseur figure sur l’offre à commandes.

3.1.19 Un Comité d’examen des marchés (CEM) efficace est en place à la mission et son mandat est à jour. Le CEM exerce une fonction d’analyse critique, documente le processus de passation de marchés et présente une bonne combinaison de rencontres virtuelles et de rencontres en personne. Par souci d’uniformité, le programme a créé un dossier de demande de marché type à utiliser lorsqu’un marché exige l’approbation du CEM. Les seuils justifiant l’examen d’un marché par le CEM sont ***.

3.1.20 L’examen de certains documents contractuels, en format papier et électronique, a permis de constater que les politiques appropriées sont respectées. Les fichiers électroniques sont classés selon une structure ordonnée sur le lecteur partagé et des dossiers imprimés permettent d’établir un historique.

3.1.21 La mission devrait envisager d’élargir sa liste de fournisseurs et d’entrepreneurs. La section des ressources matérielles, en particulier, devrait considérer de créer une base de données sur les entrepreneurs et d’ajouter des noms à sa liste de fournisseurs acceptables de biens et de services. L’AGC assiste régulièrement à des réunions avec ses homologues des autres missions à Bruxelles. Le groupe examine la possibilité de créer une base de données commune sur les entrepreneurs, ce qui permettrait à chacun de faire profiter les autres de son expérience. Cette mesure aiderait la mission à élargir son éventail et favoriserait la compétitivité.

3.1.22 En raison de l’adoption d’un modèle de location privée, la mission s’est retrouvée avec un grand nombre de meubles et d’accessoires excédentaires. De plus, l’espace de bureau occupé conjointement par la mission auprès de l’UE et la mission bilatérale est récemment passé de quatre à trois étages. Il n’y a donc pas eu d’achat important au cours des deux dernières années ; la mission doit trouver le moyen de se départir du matériel excédentaire. De plus amples détails et des recommandations sont fournis dans la section sur les ressources matérielles du présent rapport.

Recommandations
Recommandations à l’intention de la mission

3.1.23 Toutes les sections du programme des services communs devraient élaborer des plans de travail liés aux engagements en matière de planification.

3.1.24 La responsabilité de tenir à jour la section des services communs sur le wiki devrait être assignée et des stratégies devraient être adoptées pour mieux faire connaître cette section aux clients.

3.1.25 Les rôles et les responsabilités du personnel des services communs devraient être examinés et clarifiés et communiqués aux clients afin qu’ils sachent à qui adresser leurs demandes de service.

3.1.26 Les normes de service s’appliquant aux trois missions devraient être mises à jour et communiquées aux clients.

3.1.27 Le rendement du programme devrait être évalué en fonction des normes de service.

3.1.28 Un système devrait être en place pour obtenir de la rétroaction des clients et y répondre.

3.1.29 La mission devrait examiner le niveau de soutien approprié que les services communs peuvent fournir lors de la tenue d’activités.

3.1.30 La mission devrait conclure des marchés pour les paiements récurrents pour un même service.

3.1.31 La mission devrait examiner les lignes directrices sur l’utilisation appropriée des offres à commandes et établir des procédures internes pour s’assurer qu’elles sont respectées.

3.1.32 Le mandat du CEM de la mission devrait être modifié de sorte qu’il soit conforme à la politique ministérielle sur les seuils justifiant un examen du CEM.

3.1.33 Le programme devrait élaborer et appliquer une stratégie visant à élargir le bassin d’entrepreneurs et de fournisseurs de la mission.

Recommandations à l’intention du Centre régional de services pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (CRSEMOA)

3.1.34 Un accord officiel précisant les services fournis devrait être conclu entre le CRSEMOA et la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

3.1.23 Les plans des sections ont été ajoutés au plan de travail intégré du programme des services communs et du programme des services consulaires, en se fondant sur les principes directeurs à l’origine des objectifs établis dans Strategia pour l’exercice 2014-2015. La mesure a été mise en œuvre en juin 2014.

3.1.24 Une personne est désormais chargée de surveiller régulièrement le wiki pour s’assurer que l’information est à jour. Les services communs utilisent cet outil depuis quelques années pour communiquer des renseignements utiles aux employés. Nous allons continuer à encourager les clients à le consulter. La mesure a été mise en œuvre en juin 2014.

3.1.25 Un document indiquant qui fait quoi au sein des services communs a été créé et sera diffusé quand le wiki sera mis à jour. La mesure est en cours de réalisation pour octobre 2014.

3.1.26 La mission a actualisé ses normes de service ; le Comité de gestion des trois missions les examinera avant de les distribuer. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2014.

3.1.27 La section des biens immobiliers a commencé à utiliser de nouveaux outils partagés (une liste des tâches dont on peut faire le suivi) pour organiser les demandes de service. La mission a l’intention d’utiliser le système Remedy de traitement des demandes dès qu’il sera disponible dans les missions. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2014.

3.1.28 La mission communique avec le CRSEMOA au sujet du nouveau système de traitement des demandes de service Remedy, qui est en cours d’élaboration. Entretemps, la mission effectuera un autre sondage auprès des clients après la période de réinstallation et le personnel a été invité à répondre au sondage du Secteur de la plateforme internationale au printemps 2014, et on l’a encouragé à le faire. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2014.

3.1.29 En prévision de la diffusion du nouveau modèle de normes de service, la mission examinera le soutien offert lors des activités. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2014.

3.1.30 La mission a terminé l’examen des paiements aux fournisseurs dans le SGI et a dressé une liste des biens et services pour lesquels un marché ou une offre à commandes sera établie. Quatre marchés ont déjà été conclus et six autres fournisseurs feront l’objet d’un examen, et les offres à commandes devraient être conclues d’ici la fin du présent exercice. Des marchés devraient être conclus avec trois autres fournisseurs de services au cours de cette même période. La mesure est en cours de réalisation pour mars 2015.

3.1.31 L’AGCA a organisé une séance de formation d’appoint à l’intention du personnel responsable des biens immobiliers sur l’utilisation appropriée des offres à commandes. Pour le reste de l’exercice financier, c’est lui qui approuvera les commandes subséquentes pour assurer qu’elles respectent les modalités des offres à commandes. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2014.

3.1.32 Une nouvelle ébauche de mandat a été rédigée et sera examinée lors de la prochaine réunion du CEM. La mesure a été mise en œuvre en août 2014.

3.1.33 L’équipe des biens immobiliers a créé une nouvelle liste de fournisseurs. À cette liste, on ajoutera de façon continue les nouveaux fournisseurs approuvés, mais l’effort initial se terminera à la fin du troisième trimestre. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2014.

Mesures prises par le CRSEMOA et échéancier

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

3.1.34 Les services fournis par le CRSEMOA aux missions sont décrits sur la page wiki du CRSEMOA. Le lien correspondant sera communiqué aux CDM et aux AGC/AAM des missions clientes et on demandera un accusé de réception à tous les destinataires concernés. Le CRSEMOA élaborera en outre un document général de communication pour informer les clients des services communs qu’il peut offrir. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2014.

3.2 Ressources humaines

3.2.1 Les fonctions liées aux RH à la mission relèvent de l’AGCA AS-05, appuyé par un chef de bureau LE-07 de la mission auprès de l’OTAN et par une adjointe aux RH LE-05 de la mission auprès de l’UE. Le CRSEMOA fournit des services de dotation, de description de travail et de classification et aide à interpréter les conditions d’emploi des ERP.

3.2.2 L’équipe des RH du CRSEMOA exécute les mesures de dotation pour la mission depuis 2013. Au cours de la présente année civile, un exercice de classification et une mesure de dotation ont été effectués et la dotation de plusieurs postes des finances était en cours. À la fin de 2013, le CRSEMOA a aidé la mission à réaliser un examen et une réorganisation de la section des ressources matérielles qui ont donné lieu à des mesures de classification et de dotation.

Gestion

Table 13 : Évaluation de la gestion des RH
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan de RH pour la mission a été élaboré et présenté à l’AC.X  
Les nouveaux ERP reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets, tenus séparément et conservés dans un endroit sûr.X  

3.2.3 Les rôles et les responsabilités des employés qui fournissent des services de RH ne ***. La section ne s’est pas encore adaptée à la suppression du poste d’agent des RH il y a près d’un an, *** a limité encore davantage l’encadrement fourni. Les clients de la mission ne savent toujours pas exactement quels sont les services sont fournis par la mission et ceux qui sont fournis par le CRSEMOA.

3.2.4 L’AGC est au courant de la situation et, pour essayer de la régler, elle a réorganisé récemment les rapports hiérarchiques. L’adjointe aux RH relève désormais du chef de bureau de la mission auprès de l’OTAN, qui a de l’expérience en gestion des RH. Ce changement devrait faciliter l’échange de méthodes, d’outils et de bonnes pratiques. Même si son poste figure déjà dans les organigrammes des missions,***.

3.2.5 La section sur l’administration du wiki fournit une foule de renseignements sur les ressources humaines. Il faudrait peut-être en ajouter pour préciser la première personne-ressource à contacter en ce qui concerne les RH et rappeler aux clients de consulter l’information qui figure déjà sur le wiki, comme les conditions d’emploi des ERP. En conseillant aux membres du personnel d’utiliser ces ressources, on les rend plus autonomes et on fait en sorte qu’ils savent à qui s’adresser s’ils ont besoin d’aide.

3.2.6 Suite aux suppressions de postes et à la redistribution des tâches, certaines descriptions de travail de la mission devraient être mises à jour avant la date prévue dans le cadre du cycle quinquennal habituel. D’autres membres du personnel ne savent pas exactement quels sont leurs rôles et leurs responsabilités, ***.

3.2.7 Le programme des services communs a l’intention d’examiner les dossiers des RH des employés. Il existe actuellement deux systèmes différents dans les trois missions. Il faudrait les uniformiser en accordant une attention particulière au classement des renseignements ***, par exemple, les questions liées aux relations de travail et aux évaluations du rendement. ***. Le système de classement à la mission auprès de l’OTAN est bien organisé et fondé sur une liste de vérification. Les dossiers renferment toute l’information pertinente et les renseignements personnels sont sous scellé.

3.2.8 La mission a modifié son approche en ce qui concerne les uniformes pour les chauffeurs, le personnel de la résidence officielle et le personnel d’entretien. Dans certains cas, les uniformes ne sont plus fournis. Ce changement de politique n’est pas bien compris par tous les membres du personnel.

Contrôles internes

Table 14 : Évaluation du contrôle interne des RH
Principaux critères de contrôle interne des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des Services aux employés recrutés sur place (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l’autorité compétente et comprennent les clauses appropriées (p. ex., valeurs et éthique, etc.).X  
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.X  

3.2.9 Dans l’ensemble, les processus et les contrôles internes des RH fonctionnent bien. La gestion des mesures de dotation par le CRSEMOA assure une démarche systématique et permet une ségrégation qui renforce les processus. Toutefois, la procédure pour regrouper les documents et compléter les dossiers de dotation lorsque des mesures de dotation sont prises en collaboration avec le CRSEMOA n’est pas claire. Il convient de la clarifier afin que les dossiers de dotation, une fois fermés, soient gardés à un seul endroit à des fins d’archivage et de vérification.

3.2.10 On fait le suivi des congés des ERP et les GP reçoivent des mises à jour sur les soldes de congés accumulés. Au dernier mois de l’année financière, certains employés avaient un solde élevé ; 15 membres du personnel avaient plus de congés que le nombre qu’il est permis de reporter. Les CDMA de la mission auprès de l’UE et de la mission auprès de l’OTAN sont en train d’élaborer une politique visant à limiter à un an le report de congés ; les missions paieront des congés pour réduire le nombre qui est reporté. La mission devrait appliquer la condition d’emploi voulant que les congés annuels soient pris au cours de l’exercice durant lequel ils sont accumulés.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.2.11 L’AGCA devrait évaluer les besoins de formation ***.

3.2.12 La mission devrait veiller à afficher des renseignements à jour sur les RH à un endroit facilement accessible et s'assurer à ce que les clients sachent ce qui est disponible.

3.2.13 Il faudrait procéder à une évaluation pour déterminer les descriptions de travail qui ont besoin d’être mises à jour et mettre en place un processus d’examen au moins tous les cinq ans.

3.2.14 Il faudrait uniformiser les systèmes de gestion des dossiers des RH dans les trois missions.

3.2.15 Il faudrait clarifier avec le CRSEMOA la marche à suivre pour la tenue des dossiers de dotation afin que les dossiers fermés soient conservés à un seul endroit.

3.2.16 Les gestionnaires devraient être chargés de surveiller les soldes de congés tout au long de l’année et s’assurer que les congés sont pris au cours de l’exercice au cours duquel ils sont accumulés.

3.2.17 La politique de la mission sur les uniformes devrait être expliquée clairement aux membres du personnel concernés.

Mesures prises par la mission et échéancier

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

3.2.11 Suite à l’évaluation de besoins de formation ***. La mesure a été mise en œuvre en juin 2014.

3.2.12 Les conditions d’emploi des EPR, les échelles salariales, l’information sur les pensions et les assurances, les procès-verbaux du CCDERP, l’information sur les heures supplémentaires et la rémunération d’intérim, les organigrammes, les directives liées au PGR et l’information sur la dotation et la formation sont affichés sur la page wiki des services communs des missions. On a rappelé aux employés que tous ces renseignements étaient disponibles sur cette page et on encouragera le CCDERP à en faire la promotion davantage. La mesure a été mise en œuvre en juin 2014.

3.2.13 La mission a créé un tableau qui indique à quand remonte la dernière révision de chaque description de travail. À compter de septembre, un projet visant l’examen systématique de chaque description de travail sera amorcé. Afin de faciliter le processus, on demandera aux gestionnaires du programme des services communs d’utiliser des descriptions de travail génériques au besoin. La mesure est en cours de réalisation pour mars 2015.

3.2.14 Le 17 juillet, une importante épuration des dossiers des RH a été effectuée. Nous tâchons maintenant de garder les dossiers à jour. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2014.

3.2.15 La marche à suivre relativement à la tenue des dossiers de dotation fait l’objet de discussions avec le CRSEMOA. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2014.

3.2.16 Les gestionnaires savent qu’ils seront responsables de la gestion des congés ; un nouvel outil a été créé pour faciliter la production de rapports sur les soldes de congés. Il s’agit d’un engagement continu. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2014.

3.2.17 Une réunion sur la distribution d’uniformes a eu lieu avec tous les employés touchés ; elle visait à expliquer la politique de la mission et à répondre aux questions et aux préoccupations. La mesure a été mise en œuvre en avril 2014.

3.3 Ressources matérielles

3.3.1 L’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) a la responsabilité générale de la gestion de la section et des services qu’elle fournit. L’AGCA AS-06 et le directeur adjoint des services de logement, de niveau LE-09, qui relèvent tous deux de l’AGC, se partagent la responsabilité des opérations. À l’automne 2013, la mission a examiné les postes de la section des ressources matérielles, avec l’aide du CRSEMOA. En conséquence, en janvier 2014, un nouvel aménagement organisationnel incluant un poste d’agent des services communs – Biens immobiliers LE-07 a été créé.

3.3.2 La section est responsable de la prestation de services aux trois missions à Bruxelles. Le portefeuille des biens immobiliers des trois missions comprend deux chancelleries, deux RO, un entrepôt, 10 véhicules officiels, trois logements du personnel (LP) propriété de l’État et 27 logements du personnel loués par l’État. La section gère également deux résidences officielles vacantes, qui sont à vendre, et fournit du soutien à 17 employés canadiens qui occupent des logements loués à titre privé.

3.3.3 Le bail de la chancellerie occupée par la mission auprès de l’UE et par la mission bilatérale expire *** et ne sera pas renouvelé, puisque l’immeuble doit subir d’importantes rénovations. La Section de la stratégie des biens immobiliers (ARAK) ***.

3.3.4 La mission auprès de l’OTAN déménagera *** dans une nouvelle chancellerie. L’OTAN est en train de construire un nouveau complexe pour son quartier général qui devrait être prêt à être occupé en 2016. L’aménagement des bureaux de la délégation canadienne sera géré par ARAK et appuyé par la mission.

Gestion

Table 15 : Évaluation de la gestion des ressources matérielles
Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan de gestion des biens et le plan d’entretien de la mission sont à jour.X  
La chancellerie et la résidence officielle (RO) sont bien entretenues et un calendrier d'entretien est utilisé.X  
Un processus efficace est en place pour recevoir, traiter et faire le suivi des demandes de service. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des logements du personnel (LP) et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  

3.3.5 L’adoption, en 2012, du modèle de location à titre privé a entraîné d’importants changements pour la section ; celle-ci doit maintenant aider les nouveaux employés canadiens à trouver des logements appropriés qu’ils loueront à titre privé. Elle continue à libérer et à vider les propriétés louées par l’État. Les difficultés associées à la recherche et à l’aménagement des logements loués à titre privé mécontentent un certain nombre d’employés canadiens.

3.3.6 Les employés de la section sont encore en train de s’adapter à leurs nouveaux rôles et responsabilités suite à la réorganisation de janvier 2014, mais l’AGC a indiqué que des rajustements pourraient être effectués ultérieurement. Il est important de favoriser sans tarder une certaine stabilité pour que la section soit à même d’aider à gérer les déménagements de la chancellerie.

3.3.7 Il y actuellement quatre RO propriété de l’État à la disposition des trois missions à Bruxelles. Deux d’entre elles servent aux CDM de la mission auprès de l’UE et de la mission auprès de l’OTAN, respectivement ; les deux autres ne sont pas utilisées et sont à vendre.

3.3.8 L’aire de représentation de la RO du CDM de la mission auprès de l’UE n’est pas utilisée de manière efficace pour appuyer les objectifs des trois missions, en particulier ceux de la mission bilatérale. À plus long terme, il serait peut-être judicieux d’inclure des aires vouées aux fonctions de représentation au sein de la nouvelle chancellerie de la mission auprès de l’UE et de la mission bilatérale. Toutefois, entretemps, les missions devraient prévoir une solution pour mieux administrer les biens du gouvernement du Canada qui sont disponibles. Puisque la RO du CDM de la mission auprès de l’UE est celle qui se prête le mieux aux activités de représentation, son aire de représentation devrait être exploitée plus efficacement.

3.3.9 La RO du CDM de la mission auprès de l’UE est une résidence officielle classique ; elle est grande, bien située et possède un bon espace pour les activités de représentation et des pièces familiales adéquates. La Direction générale des biens immobiliers (ARD) ***. La RO du CDM de la mission auprès de l’OTAN est bien située et constitue une bonne résidence familiale, mais l’espace voué aux fonctions de représentation est moins utilisable. ***.

3.3.10 Les deux autres propriétés qui sont à vendre servaient auparavant de résidences officielles, mais elles sont maintenant vacantes et ne sont pas équipées pour être utilisées. ARAK gère la vente de ces propriétés, ***.

3.3.11 Le CDM de la mission bilatérale habite dans un LP loué par l’État qui est situé dans un bon quartier, non loin de la mission. Ce LP a été choisi avant son arrivée à la mission en 2012 et ***.

3.3.12 Un autre secteur où il serait possible de mieux utiliser les actifs du gouvernement du Canada est celui des chauffeurs. On craint que le nombre de chauffeurs affectés à la mission auprès de l’UE et à la mission bilatérale ne soit pas suffisant pour répondre aux besoins. Ces missions comptent deux chauffeurs, dont un qui travaille exclusivement pour le CDM de la mission auprès de l’UE, ce qui laisse seulement une ressource pour répondre aux besoins de tous les autres programmes des deux missions. Comme le CDM de la mission bilatérale, qui se déplace en Belgique et au Luxembourg, fait énormément appel à ce deuxième chauffeur, celui-ci est moins disponible aux fins des activités des programmes. ***.

3.3.13 Le plan d’entretien et le plan de gestion des biens de la mission sont à jour. Les quelques logements du personnel et les deux résidences officielles visitées étaient bien entretenus et bien gérés.

3.3.14 Comme il est indiqué dans la section du rapport qui donne un aperçu des services communs, la section gère un grand volume de demandes de service et tirerait parti d’un système automatisé. En attendant, il conviendrait d’établir un plan pour mieux gérer les demandes de service reçues au moyen des processus et systèmes actuels.

Principaux processus et contrôles internes

Table 16 : Évaluation du contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d’une manière appropriée.X  
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord et les achats de carburant font l’objet de rapprochements (p. ex., kilométrage/taux d’utilisation des véhicules et des génératrices).X  

3.3.15 Dans l’ensemble, les contrôles internes sont efficaces. Les biens gérés par l’État sont en bonne condition et sont bien administrés. Tous les inventaires ont été dressés dans le cadre du projet d’identification par radiofréquence et l’inventaire des œuvres d’art est à jour.

3.3.16 En raison de l’adoption d’un modèle de location privée, la mission s’est retrouvée avec un grand nombre de meubles et d’accessoires excédentaires. Durant l’exercice 2012-2013, on a vidé 27 propriétés gérées par l’État et leur contenu a été déclaré excédentaire. De plus, l’espace de bureau occupé conjointement par la mission auprès de l’UE et la mission bilatérale est passé de quatre à trois étages en 2013, ce qui est venu grossir le nombre d’articles excédentaires. Le CRSEMOA a aidé la mission à en transférer certains à d’autres missions (principalement en Afrique). D’autres pièces de mobilier ont été vendues, mais n’ont pas rapporté énormément, les meubles *** n’étant pas très recherchés, car ils sont généralement plus gros que ce qui se vend sur le marché local.

3.3.17 Puisque les missions administraient auparavant un grand nombre de LP, le programme gère un entrepôt dans lequel se trouvent des articles de remplacement (p. ex., matelas, petits et gros électroménagers). La plupart de ces articles ne sont plus nécessaires et il faut s’en départir. À l’approche de la période des déménagements de 2014, au cours de laquelle ***, la gestion de cet énorme volume d’articles excédentaires demeure un défi. Le CRSEMOA a dit qu’il enverrait certains éléments de mobilier dans d’autres missions, mais il ne sera sans doute pas possible de se débarrasser de la totalité de cette manière.

3.3.18 La mission a réalisé une étude de marché afin d’analyser les options d’aliénation qui s’offrent à elle localement. Il en ressort que les ventes aux enchères ne débouchent pas sur des gains qui justifient l’effort déployé et que la vente par l’entremise de revendeurs de meubles sur place se traduit par des bénéfices minimes. Cela étant dit, il est raisonnable de continuer à essayer de réutiliser ces articles dans des missions qui ne sont pas assujetties au modèle de location privée.

3.3.19 Les dossiers d’aliénation examinés étaient incomplets ou manquaient d’uniformité ; il n’a donc pas été possible de vérifier de manière approfondie si l’aliénation des biens se fait conformément au chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel. Les dossiers devraient couvrir tous les aspects de l’aliénation y compris :

Ces critères s’appliquent aussi au matériel transféré à d’autres missions.

3.3.20 Les livres de bord et les registres des dépenses d’essence des véhicules sont bien tenus et les véhicules sont bien entretenus. *** à chacun des véhicules pour les achats d’essence. L’utilisation de cartes individuelles facilite le suivi des dépenses de chacun des véhicules. ***.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.21 Il faudrait continuer de prendre note des leçons tirées du passage au modèle de location à titre privé et de les communiquer aux intervenants concernés, afin d’améliorer les services et le soutien offerts aux nouveaux employés canadiens.

3.3.22 Puisque la RO de la mission auprès de l’UE est un bien appartenant au gouvernement du Canada, il conviendrait de créer un cadre permettant d’optimiser l’utilisation de son aire de représentation afin d’appuyer les objectifs de programme des trois missions.

3.3.23 Les missions devraient élaborer un plan pour mieux tirer le meilleur parti possible des chauffeurs disponibles dans la ville pour répondre aux besoins opérationnels des trois missions.

3.3.24 La mission, en consultation avec le CRSEMOA, devrait élaborer une stratégie d’aliénation des biens excédentaires stockés dans l’entrepôt et de ceux qui deviendront excédentaires dans la foulée de la mise en œuvre continue du modèle de location à titre privé.

3.3.25 La mission devrait s’assurer que les dossiers d’aliénation des biens de l’État sont complets.

3.3.26 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

3.3.21 On s’est fondé sur les résultats du sondage portant sur la location à titre privé au cours des deux premières années pour modifier la manière d’appliquer le modèle à Bruxelles à l’été 2014. Les visites pour trouver des logements ont été plus fructueuses ; les premiers commentaires sont positifs. La mission effectuera un sondage officiel après la période des déménagements pour avoir une meilleure idée des résultats. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2014.

3.3.22 Des discussions ont été lancées au sujet de l’utilisation de la RO du CDM de la mission auprès de l’UE. Les trois missions à Bruxelles collaboreront à l’établissement d’un cadre acceptable visant l’utilisation occasionnelle de la RO. Cette mesure s’appuiera sur les efforts de coopération actuels. Le cadre contiendra notamment des renseignements sur les aspects logistiques, pratiques et financiers pertinents, par exemple sur les questions de sécurité et de protection de la vie privée. Il doit aussi aller dans le sens des décisions, ce qui incluait la réduction des actifs et de la capacité opérationnelle ainsi que la réduction des activités opérationnelles conformément aux décisions des ministres et du Ministère. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2014.

3.3.23 Une ébauche de politique sur le transport est en cours d’élaboration et sera présentée au Comité de gestion des trois missions à des fins d’examen. La mission examine des options pour ***, mais l’Administration centrale doit encore régler des détails ***. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2014.

3.3.24 La mission a élaboré une stratégie d’aliénation pour l’exercice 2014-2015, laquelle a été approuvée par le CDM. Elle propose une combinaison de réaffectation et de vente d’actifs et prévoit des mesures dans l’éventualité où on ne réussit pas à vendre certains articles. La mission s’applique *** à court terme ; une réduction plus importante est envisagée *** La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2014.

3.3.25 Tous les dossiers d’aliénation sont assortis de documents détaillés. La mesure a été mise en œuvre en juin 2014.

3.3.26 ***. La mesure a été mise en œuvre en février 2014.

3.4 Finances

3.4.1 L’AGC supervise les activités de la section des finances et elle est gérée au quotidien par l’agent de gestion financière (AGF) LE-09. La section compte également un LE-06 et deux comptables LE-05. En plus de fournir des services financiers aux trois missions à Bruxelles, elle agit comme PPSC et traite les transactions financières des missions à Bamako et à Tunis. Il est prévu que le PPSC offre à l’avenir des services financiers ***.

3.4.2 Le CRSEMOA appuie la mission dans son rôle de PPSC et fait l’évaluation des missions avant qu’elles se mettent à bénéficier des services du PPSC. La Division des opérations financières internationales (SMFF) aide également la mission à assumer son rôle.

3.4.3 Gestion

Table 17 : Évaluation de la gestion des finances
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rôles et les responsabilités permettent une ségrégation adéquate des tâches.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l’utilisation de l’argent comptant (c.-à-d. cartes d’achat, transfert électronique de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service aux clients adéquat.X  

3.4.4 La section des finances est *** administrée par les AGF LE-09, qui possède de *** compétences techniques et démontre un fort leadership. L’équipe est censée accorder la priorité au service à la clientèle, se montrer proactive, et régler les problèmes rapidement tout en renseignant les clients. Elle offre un bon service et fournit aux clients des outils visant à les rendre plus autonomes. Le personnel et les clients *** style de gestion de l’AGF LE-09 et ***. Les employés de la section sont motivés et le moral est bon.

3.4.5 Les communications, tant internes qu’externes, sont excellentes. La section tient des réunions mensuelles, en plus de communiquer régulièrement avec le CDMA, l’AGC, les missions clientes et le CRSEMOA. Le procès-verbal des réunions est consigné dans un document évolutif qui rend compte des discussions et des décisions antérieures et est constamment mis à jour. Les membres de la section assistent également aux réunions du programme des services communs.

3.4.6 Les rôles et responsabilités de chacun des membres de la section sont communiqués clairement et sont inscrits dans une grille, un élément important durant la transformation en PPSC. Entre autres avantages de cette mesure, mentionnons l’uniformisation des processus, une meilleure ségrégation des tâches et l’assurance d’une continuité en cas d’absences. Cependant, l’évolution des rôles des employés ne se reflète pas encore dans leur description de travail. D’ailleurs, les annonces faites pour recruter des employés pour le PPSC reposaient sur les descriptions de travail type, car il n’existe aucune description propre aux postes du PPSC.

3.4.7 À l’heure actuelle, la section dépasse les normes de service. Cette réalisation, bien que positive, pourrait créer des attentes irréalistes. Quand tous les clients du PPSC recevront des services, il est peu probable que la section pourra continuer de dépasser les normes dans la même mesure, compte tenu de l’alourdissement de la charge de travail. Il sera important d’assurer des communications claires et de gérer les attentes pour éviter toute perception de mauvais service.

3.4.8 Dans l’ensemble, la section des finances a géré sa transformation en PPSC. La mission a eu le temps d’absorber efficacement les opérations financières des deux missions en Afrique. Elle a pu élaborer des outils propres à chaque mission pour appuyer la transition et elle continue de régler les problèmes à mesure qu’ils émergent. Il a été établi qu’il serait avantageux, avant la transition, de déterminer les travaux qui continueraient de relever des missions clientes afin d’évaluer avec exactitude les futurs besoins en ressources. Il serait d’ailleurs judicieux de créer un mécanisme pour échanger les outils, les pratiques et les processus mis en place par les missions pour appuyer les activités du PPSC.

3.4.9 Toutes les missions clientes utilisent maintenant le système ***: les clients numérisent les documents de leur section ou mission qu’il faut traiter et il est possible de faire le suivi de l’état des paiements en temps réel. Ainsi, les clients n’ont plus autant besoin de communiquer avec la section des finances. Même au sein d’une même mission, les clients n’ont plus besoin de produire des documents signés et des reçus avant que le processus de paiement soit lancé. La section des finances affirme ne pas avoir subi de perturbations.

3.4.10 Le recours aux transferts électroniques de fonds, aux cartes de crédit et aux virements bancaires et l’utilisation des Services de paiement électronique des missions permettent de réduire ***.

Principaux processus et contrôles internes

Table 18 : Évaluation du contrôle interne des finances
Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les pouvoirs de signer des documents financiers sont exercés par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Le rapport sur l’actif et le passif est examiné chaque mois.X  
Un EC reçoit l’original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l’examine avant de le remettre au comptable. X 
Les recettes sont déposées quotidiennement dans le compte de banque de la mission ou, si ce n’est pas économique, dans la semaine suivant leur réception, aux termes de la Loi sur la gestion des finances publiques et le Règlement sur la réception et le dépôt des fonds publics.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex., des services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d’accueil et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que l’intégralité et l’exactitude de la demande peuvent être vérifiées.X  
Le remboursement des dépenses opérationnelles du consul honoraire est fondé sur une entente établie. X 
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l’usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex., télévision, internet, téléphone, etc.).X  

3.4.11 Les contrôles internes sont en place, mais des améliorations mineures devraient être apportées dans les domaines suivants :

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.4.12 ***.

3.4.13 Conformément au point 4.3.1 de la politique des missions sur la petite caisse, ***.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de la comptabilité ministérielle (SMD)

3.4.14 Il faudrait rédiger des descriptions de travail uniformes pour les postes des finances au PPSC et les officialiser en collaboration avec la Direction générale des services aux employés recrutés sur place.

Mesures prises par la mission et échéancier

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

3.4.12 ***. La mesure a été mise en œuvre en février 2014.

3.4.13 Les pratiques relatives à la petite caisse ont été revues et actualisées. ***. La mesure a été mise en œuvre en février 2014.

Mesures prises par la SMD et échéancier

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

3.4.14 SMD a commencé à rédiger des descriptions de travail pour chaque niveau de poste créé au sein du PPSC. Elle veillera à ce que la Direction générale des services aux employés recrutés sur place confirme si la classification convient ou non. Tous les postes devraient être assortis d’une description de travail d’ici le 31 mars 2015. La mesure est en cours de réalisation pour mars 2015.

3.5 Gestion de l’information – Technologie de l’information (GI-TI)

3.5.1 La section de la TI est dirigée par un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (PTISE) CS-02, qui relève de l’AGC. Il est appuyé par un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (PTIRP) LE-07. L’équipe fournit du soutien à environ 125 utilisateurs de Signet répartis dans les trois missions à Bruxelles. Un gestionnaire régional du soutien aux clients, en poste à Londres, travaille pour le CRSEMOA.

3.5.2 Le chef des services d’archives AS-02 de la mission auprès de l’OTAN collabore avec un adjoint LE-04 et fournit des services de gestion de l’information à la mission. Il apporte aussi son soutien à des projets de GI des deux autres missions.

3.5.3 Les volets de GI et de TI de la mission auprès de l’OTAN sont complexes en raison des forts volumes de renseignements classifiés et des nombreux systèmes informatiques propres à l’OTAN, au ministère de la Défense nationale et au ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement.

Gestion

Table 19 : Évaluation de la gestion
Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
La mission utilise le système de requête de GI-TI et conserve les données pertinentes.X  

3.5.4 Dans l’ensemble, la section de la TI est *** gérée par le PTISE ; son approche axée sur *** de ses collègues et des clients. Le personnel de la mission estime que les fournisseurs de services de TI sont des gens dévoués, proactifs et ayant le souci du service à la clientèle. Selon le CRSEMOA, le PTISE et le PTIRP assurent de *** communications officielles et officieuses avec le Centre.

3.5.5 Un comité de GI-TI a été mis en œuvre en août 2013 pour les trois missions à Bruxelles ; il est chargé d’orienter les collègues au sujet des pratiques exemplaires en GI-TI. D’après les procès-verbaux consultés, les membres du comité se réunissent tous les deux mois. La participation du groupe semble adéquate, notamment en ce qui concerne les médias sociaux, qui revêtent une importance croissante pour les missions. Il pourrait constituer une bonne tribune pour discuter des questions liées à la TI, par exemple lorsque les GP souhaitent acheter des *** comme outil de programme.

3.5.6 La section de la TI a mis en œuvre avec succès plusieurs nouvelles technologies, sans que cela nécessite une formation technique poussée. Ces technologies incluent Windows 7, un nouveau système téléphonique et des appareils multifonctionnels qui remplacent la plupart des imprimantes. Pour aider les clients durant les transitions, le PTISE et le PTIRP ont offert de courtes séances d’encadrement individuel au personnel lorsque les téléphones ont été installés, de même qu’une formation en petits groupes sur les appareils multifonctions lorsqu’ils ont été mis en service.

3.5.7 L’amélioration de la GI à la mission auprès de l’UE et à la mission bilatérale est un objectif du programme pour l’exercice 2014-2015. À l’heure actuelle, l’information est stockée sur différentes plateformes, dont un lecteur réseau partagé et le wiki. Certains renseignements sont stockés en fonction de responsabilités redditionnelles qui ne sont plus valides. À titre d’exemple, la page wiki de la section de l’administration des trois missions est intégrée au wiki de la mission bilatérale. Les clients seraient mieux servis si le wiki de l’administration était à part et accessible aux trois missions.

3.5.8 Les missions possèdent plusieurs boîtes de courriel qui ne sont pas surveillées, dont une boîte de TI que les clients utilisent encore même si les demandes de service sont désormais gérées à l’aide de Remedy.

3.5.9 La fonction de la GI à l’OTAN a été actualisée de manière à diffuser l’information presque toujours en format électronique, ce qui a entraîné une baisse considérable de l’utilisation du papier à la mission. Chaque année, on élimine des données sur les lecteurs partagés. Le chef des services d’archives a amorcé des projets aux deux chancelleries pour éliminer des dossiers. ***.

3.5.10 Le chef des services d’archives et son adjoint termineront leur mandat auprès des missions à l’été 2014, ce qui entraînera des changements. Il serait judicieux de rédiger de bonnes notes de transition pour que les pratiques et les processus restent en place.

Principaux processus et contrôles internes

Table 20 : Évaluation du contrôle interne de la GI-TI
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale.X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités. X 
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

3.5.11 Dans l’ensemble, les processus et contrôles liés à la GI-TI sont rigoureux et seules des améliorations mineures devraient être apportées. On fait régulièrement des copies de sauvegarde aux deux chancelleries et elles sont conservées ***.

3.5.12 Le système de gestion des biens liés à la technologie de l’information (ITAMS) permet de contrôler les stocks de ***, de téléphones cellulaires et ***. Toutefois, la mission est encore en train d’élaborer une politique visant les appareils mobiles que les utilisateurs seraient tenus de lire et de signer pour accepter leur responsabilité.

3.5.13  Les approbations nécessaires pour se départir des biens excédentaires liés à la TI sont obtenues. ***. La mission sait qu’une nouvelle politique, qui entrera en vigueur le 1er avril 2014, ***.

Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.14 Les boîtes de courriel qui ne sont pas surveillées devraient être fermées.

3.5.15 Un plan de transition efficace devrait être appliqué pour garantir que les principales pratiques de gestion de l’information seront maintenues après la rotation de l’été 2014.

3.5.16 Les employés devraient officiellement reconnaître leurs obligations lorsqu’ils se voient confier des biens liés à la TI.

Mesures prises par la mission et échéancier

(Veuillez noter: Les réponses suivantes reflètent les mesures prises initialement par les gestionnaires, au moment de recevoir les recommandations. Elles ne reflètent pas les progrès réalisés depuis.)

3.5.14 Toutes les boîtes de courriel non surveillées ont été fermées. La mesure a été mise en œuvre en juin 2014.

3.5.15 ***. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2014.

3.5.16 Le comité de GI-TI des missions a proposé une nouvelle politique pour les appareils mobiles qui comprend une attestation signée par la personne à qui un bien a été confié. Le Comité de gestion des trois missions a approuvé la politique en mai. La mesure a été mise en œuvre en mai 2014.

Annexe B : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Table 21 : Ressources matérielles
BiensPropriété de l’ÉtatLoués par l’ÉtatBiens loués à titre privé
*Remarque : Les chiffres fournis ne concernent que les logements du personnel (LP) du personnel du MAECD ; le MDN se charge du logement de ses EC.
Chancellerie 1 
Résidence officielle 1 
Logements du personnel*S. O.64
Véhicules***  
EntrepôtS. O.S. O.S. O.
Table 22 : Budgets pour l’exercice 2013-2014
BudgetProgrammeServices communsPropriété
Budget de fonctionnement51 500 $64 653 $300 975 $
Heures supplémentaires des EC17 000 $2 500 $ 
Salaires des ERP205 238 $  
Total273 738 $67 153 $300 975 $
Table 23 : Ressources humaines (ETP)
ProgrammeTotalECERP
Chef de mission431,5
SPED761
Services communs624
MDN26206
Total433112,5

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
Administration centrale
AFM
Agent financier de la mission
AGC
Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
Agent de sécurité de la mission
CCDERP
Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
Chef de mission
CEM
Comité d’examen des marchés
CGM
Comité de gestion de la mission
COMIP
Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires
CVM
Chaînes de valeurs mondiales
DC
Délégué commercial
DCA
Délégué commercial adjoint
DCP
Délégué commercial principal
EC
Employé canadien
EGR
Entente de gestion du rendement
EIA
Expansion internationale des affaires
ERP
Employé recruté sur place
ETP
Équivalent temps plein
FDM
Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
Fonds pour services aux clients
GI-TI
Gestion de l’information - Technologie de l’information
GP
Gestionnaire de programme
LEITP
Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
Logements du personnel
MGM
Module de gestion du matériel
PCO
Plan de continuité des opérations
PE
Protocole d’entente
PGBM
Plan de gestion des biens de la mission
PGP
Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
Programme de la plateforme nord-américaine
PRIME
Base de données du Système intégré de gestion des biens dans les missions (SIGBM)
PTGE
Plan de travail de la gestion de l’entretien
PTISE
Professionnel des technologies de l’information et du service extérieur
RH
Ressources humaines
RO
Résidence officielle
ROCA
Registre consulaire des Canadiens à l’étranger
S et T
Science et technologie
SCM
Stratégie commerciale mondiale
SDC
Service des délégués commerciaux
SGI
Système de gestion intégrée
SPED
Programme du service de la politique étrangère et de la diplomatie
TEF
Transfert électronique de fonds
TIC
Technologies de l’information et des communications
TRIO
Système électronique de gestion des relations avec la clientèle
ZHS
Zone de haute sécurité
ZID
Bureau de l’inspecteur général
ZIV
Direction de l’inspection
ZO
Zone opérationnelle
ZS
Zone de sécurité
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