Transcription – Épisode 50 : Une discussion avec Kristina Casey et Dan Danagher sur les méthodes de travail nouvelles et innovantes

Bienvenue aux Dossiers d’AMC, un balado sur les gens, les enjeux et les idées qui animent Affaires mondiales Canada. 

Voici votre animateur, John Hannaford, sous-ministre du Commerce international d’Affaires mondiales Canada. 

John Hannaford : OK, bonjour tout le monde. Ceci est une autre de nos conversations concernant notre lieu de travail et notre communauté au sein d’AMC. C’est aussi le 50e de nos balados concernant AMC, et ça c’est, dans un sens, frappant. C’est l’occasion pour nous de faire le point non seulement sur certaines des expériences que nous avons vécues au cours de l’extraordinaire année et demie écoulée, mais aussi de réfléchir un peu à l’avenir, à la manière dont nous pouvons améliorer continuellement nos méthodes de travail et tirer parti des types d’outils qui sont à notre disposition et que nous avons utilisés avec un effet assez extraordinaire au cours de cette période.

Je suis très heureux d’avoir avec moi aujourd’hui 2 invités spéciaux : nos collègues Dan [son gelés] [Danagher et] Kristina Casey. Kristina, comme vous le savez peut-être, a été notre DPI [dirigeante principale de l’information] pendant un certain temps et est maintenant passée à des pâturages plus verts et est désormais à Services partagés Canada, et Dan est, bien sûr, le chef de notre secteur de la plateforme. Tous 2 sont donc extraordinairement bien placés pour participer à cette réflexion. Alors peut-être qu’on peut commencer avec Kristina concernant vos expériences pendant la période passée. C’était, comme j’ai dit, vraiment extraordinaire, et il y avait une série de changements qui n’étaient pas prévisibles du tout et difficiles de temps en temps. Mais quelle était votre expérience pendant cette période, et vos réflexions?

Kristina Casey : Donc, je suis très fière de la transformation qu’on a eue, non seulement pour mon équipe, dans le temps, l’équipe de la GI/TI, mais aussi pour le Ministère. Donc je pense qu’on avait parlé pour longtemps qu’il fallait transformer notre infrastructure de la TI, de vraiment partir d’un environnement où on était vraiment juste bornés sur mettre en place des systèmes, et vraiment bouger à des services numériques. Puis, les services numériques, c’est non seulement mettre des services en place, mais vraiment regarder non seulement les systèmes et les données, la gestion d’informations, puis, plus important, les processus d’affaires qui supportent les systèmes, puis de mettre toutes ces choses-là en place. Donc, je pense que pour longtemps, on avait parlé de vraiment faire la transformation. Les exigences de nos clients, soit à l’interne ou à l’externe, ont vraiment changé. Je pense qu’à la maison, on a tous les outils comme Amazon, puis des choses comme ça, qui nous donnent beaucoup plus de facilité à utiliser la TI puis la GI pour juste fonctionner. Puis, on avait beaucoup, beaucoup de travail à faire au gouvernement, puis à Affaires mondiales pour vraiment lever les services qu’on offrait.

Donc, je pense qu’on a vraiment élaboré un plan ministériel sur les services et le numérique qui était, en premier plan, d’identifier les priorités qu’on voulait mettre en place, soit sur les services numériques, donc, comment on offre les services aux citoyens qu’on supporte; les outils qu’on mettait en place pour supporter nos employés; de créer, vraiment, un aspect pour que les gens puissent communiquer, penser en façon d’un service numérique. Donc, ne pas juste prendre un outil puis recréer la façon qu’on a fait les choses pour les dernières décennies, mais vraiment, comment on peut utiliser la technologie pour améliorer notre travail, et aussi mettre en place l’infrastructure en termes de la cybersécurité, le réseau et les plateformes d’entreprises qu’on avait besoin. Donc c’était vraiment excitant de voir qu’on était capables de mettre non seulement un plan en place, mais aussi avoir beaucoup de progrès en termes des systèmes, puis les processus qu’on pourrait mettre en place.

Je pense que les choses pour moi, qui me font fière, c’est que, on a non seulement mis des systèmes en place comme SIGNET-E, qu’on travaille dessus pour Microsoft Teams, mais on a pu faire ça assez rapidement. Une des raisons, c’est qu’on a vraiment… On parle souvent de risque, de la gestion de risque dans le Ministère, mais vraiment, on a dit, OK, on peut faire une analyse pour des mois en terme des besoins et de comment le système va fonctionner, puis la gestion de l’information. Mais avec COVID, on a dû mettre les choses en place pendant 2-3 semaines, puis les gens ont pu s’adapter. Donc je pense qu’on a vraiment appris comment les gens peuvent s’adapter, comment on peut utiliser les systèmes de façon différente, puis comment, en termes d’équipe de GI puis de TI, on peut engager nos clients de façon différente. Donc c’est vraiment un partenariat entre nous et nos clients. Puis, il faut travailler de façon plus agile, plus itérative, puis vraiment regarder la gestion du changement, mais d’une façon moins académique, plus en pratique. Donc, c’était super excitant de voir. Une pandémie, c’est pas plaisant de passer à travers du tout, mais en termes de la GI puis de la TI, ça a été vraiment quelque chose qui a fait une explosion pour qu’on puisse vraiment, qu’on n’ait pas le choix de changer la façon qu’on travaille.

John Hannaford : Et comment a été l’expérience de l’équipe? Je veux dire, cela a dû être une chose assez extraordinaire. Nous avons tous traversé la pandémie à notre manière, évidemment, et les demandes diffèrent d’une sphère à l’autre du Ministère, mais vos employés étaient en quelque sorte à la base d’une grande partie de cette demande. Comment les gens s’en sortent-ils dans cette situation? Quelle a été leur expérience?

Kristina Casey : Eh bien, je pense qu’au début, nous n’avions pas le choix. Ce n’est pas comme si nous n’avions pas pensé à mettre en place une plateforme comme Microsoft Teams ou que nous n’avions pas réfléchi à la façon dont nous devions choisir notre modèle de service. Nous y avions pensé pendant très longtemps et nous avions ces grands projets. Mais la pandémie nous a forcés à passer à l’action et nous étions presque en mode de crise. Souvent, dans le domaine des technologies de l’informatique, nous passons beaucoup de temps à faire des analyses, mais ce n’est qu’une fois que le plan est mis en œuvre que l’on voit vraiment la différence.

Je pense donc que les 6 ou 7 premiers mois, nous n’avions pas d’autre choix que de pivoter parce que nous devions nous assurer que le gouvernement, qu’AMC [Affaires mondiales Canada] continue à fonctionner. Et nous devions nous assurer que les divers secteurs d’activité avaient les outils dont ils avaient besoin, que les gens pouvaient travailler à domicile et que nous fournissions le service que nous devions être en mesure de soutenir. Nous avons donc dû essayer des choses et voir ce qui collait. Et nous avons appris et, comme ça, nous avons appris ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas. Par conséquent, je pense que c’est vraiment devenu une question de prioriser et de s’assurer que nous concentrions les gens, l’argent et le temps sur les bonnes choses, au bon moment.

Et nous avons pu le faire; même le Ministère nous a versé un peu de ce financement dont nous avions besoin pour faire des investissements dans la bande passante de notre réseau et dans la cybersécurité. Et toutes ces choses nous ont permis de nous mobiliser vraiment rapidement. Je pense que nous avions l’impression de travailler dans une entreprise en démarrage. Il y avait cette énergie... Il y avait un sens de l’innovation et de la prise de risque, une gestion de la prise de risque, et un sens de la créativité et de l’élan. Et je pense que cela a également changé la relation que nous avions avec nos partenaires, comme si nous étions considérés comme un contributeur important aux activités du Ministère, par opposition à un service interne, ce qui était très motivant.

Je pense cependant qu’au fur et à mesure que la pandémie avançait, il n’y a qu’un temps où vous pouvez maintenir ce rythme. Il s’agit donc toujours de trouver l’équilibre entre la créativité, l’innovation, l’envie de trouver des solutions, et le fait de se dire : « D’accord. Nous devons maintenir ce rythme. » Alors, comment passer du mode « trouver des solutions » au mode « trouver un moyen de rendre ces solutions opérationnelles »? Je pense que, vers la fin, nous avons commencé à nous essouffler, mais je pense que cela a montré à l’équipe ce que nous étions capables de faire. Et nous avons appris tellement de choses différentes sur la façon de mobiliser les gens différemment et sur la façon dont nous pouvons faire cela comme l’art du [inaudible] possible est possible.

John Hannaford : Oui, eh bien, vous avez tout à fait raison. Je veux dire, l’adrénaline commence à s’épuiser à un certain point, mais c’est aussi vrai, je pense, pour un certain nombre de points. C’était une occasion pour nous d’apprendre et d’innover d’une manière que les circonstances exigeaient de nous. Et c’était vrai pour toutes les missions qui connaissaient la même situation. Évidemment, Dan et moi avons été intéressés par vos réflexions quant à savoir comment nous avons eu une expérience très spécifique ou une série d’expériences à l’administration centrale, qui sont beaucoup plus variées que dans les missions et dans l’ensemble de la plateforme. Et, vous savez, quelles sont vos réflexions à ce sujet et sur la façon dont cela nous prépare maintenant pour la prochaine phase?

Dan Danagher : Oui, je pense que c’est un bon point de départ pour ce dont Kristina vient de parler parce que d’habitude, quand les gens me posent des questions comme ça, ils posent des questions sur les gros budgets et les gros bâtiments, car c’est ce qu’est une plateforme, non? Et vous savez, mon budget est important, mais j’aimerais qu’il soit plus important si je le pouvais.

Mais l’histoire de la pandémie ne concernait pas tant le bâtiment. C’était vraiment à propos des gens. Et les gens pourraient oublier que l’équipe des services communs de la plateforme à l’étranger compte environ 2 000 personnes. Et c’est l’un des plus grands programmes du réseau, si ce n’est le plus grand et le plus important. Ces personnes sont pour la plupart recrutées sur place, mais le cœur et l’âme de l’équipe sont les AGC [agents de gestion et des affaires consulaires] et AAM [agents d’administration de la mission]. Et nous parlons de beaucoup de personnes dans plus de 170 endroits, et leur objectif, l’objectif de ces équipes, est vraiment de prendre soin des besoins de leurs collègues. Et soudain, d’un seul coup, ces besoins ont changé. Et nous sommes habitués aux crises, mais pas à cette échelle, pas à l’échelle de la planète et pas aussi longtemps.

Donc, au début de la pandémie aussi, et nous pourrions l’oublier, mais beaucoup de nos employés ont été rapatriés au Canada. Et certains d’entre eux étaient des agents de gestion et des affaires consulaires, les personnes mêmes qui étaient en mission pour prendre soin d’autres personnes, et certains de nos employés recrutés sur place. Vous savez, j’ai dû rentrer chez moi pour m’occuper de leur famille, notamment, et notre travail ne s’est pas arrêté. Donc, je dirais que c’est l’adrénaline, c’était la créativité, c’était un peu la panique par moments. Mais vous savez, l’équipe des services communs est là pour s’occuper des besoins des gens. Et il a fallu, après quelques jours, quelques semaines, peu importe, que tout le monde reprenne ses esprits. Et nous étions, en plus de nous occuper des besoins du personnel, d’ailleurs, nous étions aussi impliqués dans le rapatriement des Canadiens à l’étranger. Et ici, à l’administration centrale, une grande partie de mon équipe s’est portée volontaire pour cet effort qui était dirigé par l’équipe de Cindy Termorshuizen. Et ces premiers jours ont été difficiles, et ont duré des mois, n’est-ce pas? Et pendant cette période, j’ai été témoin de ce que je lisais quand j’étais enfant dans des livres d’histoire sur la guerre, ce genre de choses, comme tout le monde participe à l’effort collectif, ne pas abandonner, etc. Mais ce que j’ai vu à ce moment, John, c’était des personnes qui se souciaient des autres. J’ai vu de la compassion pour les autres, et nous avons concentré nos efforts pour aider notre personnel.

Et à court terme, je pense que nous étions en fait en train de trier les différentes sources de stress. Nous avons essayé de gérer les charges de travail, nous avons essayé de garder le cap sur le travail à accomplir, les exigences des missions; il nous a fallu prendre un peu de recul. Et puis nous avons commencé à mettre en place ces mécanismes pour écouter les missions et voir ce que nous pourrions mieux faire. Et rappelez-vous encore une fois que si nous rapatriions les agents de gestion et des affaires consulaires d’une mission, nous devions les soutenir depuis Ottawa. Nous avons donc dû nous détourner d’un modèle qui consistait à envoyer des employés temporaires dans les missions. Nous avons dû trouver des moyens de le faire à partir d’Ottawa, et c’est une façon de faire que nous allons envisager de maintenir après la pandémie, car cela a fonctionné, et même relativement bien. Et c’est là que la nécessité devient la mère de l’invention. Dans un monde post-pandémique, nous devons, en quelque sorte, maintenir ces éléments nécessaires. Je pense donc que ce sont les aspects les plus importants.

Et il est difficile pour nous d’y penser parce qu’ici à l’administration centrale, nous avions des programmes centraux pour l’informatique. Nous avions des programmes centraux pour le mobilier, notamment. Je ne pouvais pas acheter des meubles à Ottawa et les expédier à toutes les missions pour qu’elles puissent les avoir dans leurs installations. Elles devaient réaliser ces activités localement, et elles n’étaient pas les seules à essayer d’acheter ce genre de choses, comme tout le monde. Donc, félicitations à l’équipe des services communs et aux agents de gestion et des affaires consulaires pour ce qu’ils ont fait pendant cette pandémie. Ce fut un effort remarquable, et ils l’ont fait parfois individuellement, parfois en équipe, et nous les avons accompagnés et soutenus autant que possible.

Mais vous savez, je pense que ceux d’entre nous qui sont assez vieux pour se souvenir de la Commission Glassco [Commission royale d’enquête sur l’organisation du gouvernement], et je sais que je suis le plus vieux sur cet appel, mais la devise de la Commission Glassco dans les années 1960 était de laisser les gestionnaires gérer. Et je pense qu’il est important de se rappeler que nous avons de très bonnes personnes sur le terrain et que nous devons simplement leur faire confiance pour trouver des solutions. Et je pense que les 18 derniers mois ont été un rappel très pertinent de cela.

John Hannaford : Oui, je suis tout à fait d’accord avec cela, Dan. Et, vous savez, je pense que l’une des caractéristiques de toute cette expérience, vous avez dit au début que nous avons été habitués à des crises, mais nous avions été habitués à des crises qui étaient en quelque sorte cycliques. Ce qui était inhabituel dans cette situation, c’est que tout le monde était en crise à cause de la pandémie. Et donc, nous étions tous un peu... Chaque pays a été mis au défi par cette crise. Vous savez, chaque programme a été mis au défi par cette situation, et cela a vraiment exigé une énorme créativité de notre part pour comprendre ce genre d’environnement, qui est tout à fait nouveau. Comment fonctionner dans une telle réalité? Eh bien, et je suis tout à fait d’accord. Je pense que le cœur névralgique du Ministère fonctionne extraordinairement bien, et c’est tout à l’honneur des gestionnaires et des membres de l’équipe qui se sont penchés sur ces problèmes.

Donc, Kristina, juste pour en quelque sorte, se tourner vers l’avenir un peu... Nous avons parlé un peu de certaines des leçons apprises de la dernière crise. Mais pour les prochaines années, comment voyez-vous l’évolution de la situation en ce qui concerne nos outils numériques? Et comment allez-vous continuer à encourager ce sens de l’innovation et de la prestation de services?

Kristina Casey : Vous savez, je pense que nous ne faisons qu'effleurer la surface, je ne pense pas que nous ayons atteint la dernière frontière. Et le numérique ne se résume pas aux appels vidéo de Microsoft. Il y a tellement plus que cela. Et pour continuer sur ce que Dan a dit, je pense qu'il y a eu tellement de base autour de la façon dont nous... Nous avons lancé ces outils et ensuite nous avons eu, comme, ces missions et différentes équipes pour commencer à comprendre que cette plateforme, SIGNET-E, ne vise pas seulement à être capable de faire des appels vidéo. Le SPED [Service de la politique étrangère et de la diplomatie] a essayé de créer des formulaires et nous avons eu des missions qui l'ont en quelque sorte utilisé comme leur propre version d'Internet. Je pense donc que l'une des leçons que nous devons tirer est que nous... ce n'est pas, vous savez, seulement les TI, et l'idée de comment nous pouvons passer au numérique. Ce n'est pas seulement au sein du service de TI, n'est-ce pas? Ça se passe aussi autour. Et je pense, vous savez, je pense que nous devons aller au-delà de la pensée du numérique comme l'utilisation de la vidéo et de MS Teams, mais comment pouvons-nous mieux collaborer? Et je pense, vous savez, comment pouvons-nous collaborer sur des documents différemment, plutôt que d'envoyer des choses par courriel ou de mettre des choses dans InfoBanque? Comment pouvons-nous partager l'information au-delà de l'envoi des choses par courriel? Je pense donc que nous allons continuer à nous appuyer sur la collaboration. Je pense que cela va être important. Et je pense, vous savez, qu'il y a beaucoup d'outils qu’AMC a lancés l'année dernière qui peuvent aider, en quelque sorte, à bâtir une nouvelle façon de travailler.

Et je pense qu’AMC est vraiment dans une position unique, non? Parce que beaucoup de conversations actuelles tournent autour de « À quoi ressemble un lieu de travail hybride?» où vous avez des gens qui travaillent à la maison et d'autres qui travaillent au bureau et où les gens ne sont pas co-localisés. AMC a toujours vécu comme ça depuis sa création. Je pense donc qu'il y a... nous sommes déjà dans ce modèle, ou AMC est déjà dans ce modèle. Je pense donc que nous pouvons tirer parti de tout cela pour continuer à développer les services numériques.

Je pense que nous devons continuer à développer certaines capacités en matière de science des données. Les données sont tellement riches et nous collectons tellement de données en tant que ministère. Il ne s'agit pas seulement de tableaux de bord et je pense, vous savez, que nous disposons d'un excellent outil avec Spectrum, mais comment pouvons-nous le faire évoluer pour utiliser les données à des fins de compréhension? Et il y a eu de très bons projets de science des données numériques qui ont été réalisés, qui ont examiné l'extraction des médias sociaux pour aider à prédire les tendances. Je pense donc que nous devons continuer à construire cela et tout le travail qu’Elissa a fait pour faire progresser la stratégie des données, je pense que cela doit continuer et que cela va être fondamental pour continuer à soutenir l'avenir du travail.

Je pense qu'il faut investir dans de meilleurs outils pour les employés. Nous allons voir des choses comme l'automatisation robotisée des processus, l'intelligence artificielle, pour aider à automatiser certaines de ces tâches répétitives. Les robots conversationnels, vous savez, avons-nous vraiment besoin d'une personne du service d'assistance pour répondre à un appel concernant la réinitialisation de notre mot de passe? Peut-on automatiser certaines de ces choses? La mise en place de services informatiques, la création de compte, pouvons-nous automatiser ces choses afin de libérer les gens pour qu'ils puissent fournir un meilleur service? Je pense donc qu'il y a beaucoup de possibilités de rationaliser les processus, de s'éloigner encore plus du papier. Je pense donc qu'il y a beaucoup d'opportunités autour de l'utilisation de l'automatisation robotisée des processus et de l'intelligence artificielle pour aider à rationaliser ces tâches répétitives.

Et puis je pense que l'élément le plus important que nous ne pouvons pas oublier, je pense qu'une grande partie du travail que nous avons fait pendant la pandémie autour de l'avenir du travail a vraiment porté sur nos employés. Et je pense qu'il y a beaucoup d'opportunités dans la façon dont nous fournissons des services dans le cadre de notre mandat, n'est-ce pas? Si je suis un délégué commercial, je pourrais vouloir savoir qui je rencontre en un clin d'œil, n'est-ce pas? Alors pouvons-nous fournir ces outils mobiles? Ainsi, lorsque quelqu'un va rencontrer le délégué commercial, nous avons cette information. Pouvons-nous utiliser des choses comme la chaîne de blocs autour des permis au lieu de, vous savez, lorsque nous regardons les permis d'importation et d'exportation? Pouvons-nous l'utiliser pour cela? Et y a-t-il un... parce que nos clients, nos clients externes vont attendre plus de nous. Alors comment pouvons-nous tirer parti de la technologie pour changer la façon dont nous fournissons des services? Je pense donc que l'opportunité est mûre et c'est très excitant de voir ce qui va se passer.

John Hannaford : Absolument. C'est vraiment excitant. Et, Dan, de votre part, quelles sont les implications pour nos missions et notre réseau en général?

Dan Danagher : Oui, pour le réseau, pour le futur, John, c'est certain que vous acceptez le fait que pour le moment, il n'y a personne qui a une idée précise de ce à quoi ressemblera le réseau des missions à long terme. Mais nous avons déjà mis en œuvre un certain nombre de choses comme les protocoles de nettoyage, les équipements de protection individuelle et la distanciation et les choses sans contact. Et nous avons sûrement rendu plusieurs fournisseurs de plexiglass très riches! Mais ces mesures sont nées de la nécessité, et le fait de la pandémie est là, et il est permanent. Mais pour le futur, nous avons déjà contacté notre équipe à travers le monde pour connaître leur avis sur la façon de relever les défis de cette pandémie persistante et le monde d'après. Et nous avons établi des liens avec d'autres ministères des Affaires étrangères et d'autres experts en milieu de travail dans notre réseau afin d'avoir une idée de ce qui fonctionnera pour les Canadiens, et notre personnel local, afin qu'ils soient en sécurité, productifs et qu'ils aient le sentiment d'appartenance dans une équipe. Je reconnais que la plateforme n'est pas le détenteur de ces politiques pour ces questions, mais quand même. Et il est important que notre infrastructure fonctionne au-delà des choses, des aspects mécaniques.

Mais, John, je pense que la vision pour le futur prendra plus de temps à se concrétiser. Nous évaluons les impacts de la pression exercée sur le télétravail et les avantages d'en faire plus. Lorsque la capacité de la chancellerie atteint ses limites, et ceci prend beaucoup de temps dans notre réseau, nous verrons évidement le recours accru au travail à distance et nous commençons à le voir dans ces cas très particuliers. Encore une fois, c'est une question de nécessité. On parle de la nécessité très souvent ici. Mais nous avons l'intention d'utiliser ces cas comme expérimental. La pandémie rend plus compliqué le focus sur les épargnes grâce à l'intensification des employés dans nos édifices, parce que ça, c'est une façon qu'on cherche très souvent dans le gestion de réseau. Et c'est important, je pense, de ne pas oublier que le travail à distance à l'étranger est différent selon l'environnement de menace et risques dans chaque mission. Et il n'y aura sans doute pas une seule approche pour toutes les circonstances, et tout ce que nous ferons devra être équilibré et prendre en compte des considérations telles que la sécurité de l'information, la sécurité physique de notre personnel, le support de TI, la disponibilité et l'accessibilité de la bande passante, la pression exercée pour augmenter la taille de nos logements pour le personnel afin d'accommoder un espace de bureau dans leur logement. Et ça, c'est ce qui peut augmenter nos coûts totaux pour le réseau. Et puis, il y a une viabilité diplomatique qui est garantie par les conventions de Vienne ainsi que les règles des pays hôtes. C'est très compliqué quand on commence les conversations, mais la chose importante, c'est le fait qu'on a commencé cette conversation et heureusement, j'aurai une chef de mission de retour au pays, elle s'est jointe à mon équipe cet automne, et elle et son équipe naissante seront à l'étape de cette conversation, ici, au sein de la plateforme. Le but doit être une infrastructure outre-mer qui est ciblée sur l'amélioration des résultats des programmes des missions, tout en maximisant la sécurité de notre personnel, de nos informations et de nos biens, et en même temps maximisant la valeur pour les contribuables canadiens. Donc, j'aimerais voir le jour où nous pourrons bâtir une chancellerie moderne, sûre, efficace, mais aussi beaucoup plus petite et plus abordable que celle qui se trouve actuellement dans notre réseau. Ça prendra beaucoup de temps parce qu'on a 170 bâtiments, ou lieux, dans notre réseau, mais les travaux visant à explorer les moyens d'y parvenir ont déjà commencé au sein de la plateforme. Heureusement, l'avenir est plein de possibilités.

John Hannaford : Eh bien, c'est vrai. Je pense que c'est assez excitant, et vous voyez ce qui a été possible dans les circonstances que nous avons vécues au cours de la dernière période pour aller de l'avant et penser à ce à quoi nos lieux de travail ressembleront et ce à quoi nos outils ressembleront dans, disons, 5 ans ou 10 ans. Et je pense que je veux vous remercier tous les 2 pour la conversation d'aujourd'hui. Je pense que c'est très important que nous réfléchissions à ces choses et que nous réfléchissions aux leçons que nous avons apprises et que nous nous en inspirions du mieux que nous pouvons pour, en quelque sorte, continuer à affiner notre lieu de travail et à l'améliorer. Et je veux également vous remercier tous les 2 pour le travail que vous avez accompli au cours de la dernière période, car je pense que vous et votre équipe nous avez bien servis et que c’était important. Donc merci pour aujourd'hui. C'est génial d'avoir l'occasion de discuter et j'ai hâte de poursuivre ces conversations de diverses manières.

Dan Danagher : Merci. Merci beaucoup, Kristina et John.

Kristina Casey : Merci.

Merci d’avoir écouté le balado, et nous espérons que vous vous joindrez à nous pour les épisodes futurs des Dossiers d’AMC, un balado sur les gens, les enjeux et les idées qui animent Affaires mondiales Canada. N’oubliez pas de vous joindre à la conversation en ligne en utilisant le #DossiersDAMC. 

Si vous avez des commentaires ou des suggestions concernant des sujets futurs ou des nouveaux invités, vous pouvez communiquer avec nous par courriel à l’adresse EXTOTT-LDCE@international.gc.ca.