Audit des pratiques de gestion des missions - Singapour

Rapport final

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de l'audit

Date de dépôt
Décembre 2018

Acronymes et symboles

AAAM

Agent d'administration adjoint de la mission

AC

Administration centrale

AGC

Agent de gestion et des affaires consulaires

ANASE

Association des nations de l'Asie du Sud-Est

CDM

Chef de mission

CEMR

Comité d'examen des marchés régionaux

CGM

Comité de gestion de la mission

CR

Cadre de référence

EC

Employé canadien

ERP

Employé recruté sur place

FINSTAT

Rapport sur la situation financière

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

LP

Logement du personnel

OGM

Secteur de l'Asie-Pacifique

PPSC

Point de prestation de services communs

SC

Services communs

SFA

Système financier et administratif

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

SMA

Sous-ministre adjoint

Résumé

Conformément au Plan d’audit axé sur le risque 2018-2019 approuvé d’Affaires mondiales Canada, le Bureau du dirigeant principal de l’audit a effectué un Audit des pratiques de gestion des missions - Singapour. L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Singapour en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Importance

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les programmes du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également le Secteur de la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le Rapport sur les résultats ministériels 2016-2017 d’Affaires mondiales Canada, 931 millions de dollars ont été investis pour exploiter et soutenir ces missions en fournissant divers services. Par conséquent, des contrôles adéquats et des pratiques de gestion rigoureuses sont essentiels pour assurer une saine intendance des ressources.

Portée

Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la mission pour ce qui est de la planification et la budgétisation, la surveillance et la supervision, l’approvisionnement local et la gestion des biens et les ressources humaines en ce qui concerne le Programme des services consulaires et de gestion et d’autres programmes de la mission, d’avril 2016 à mai 2018.

Constatations

De l’avis de l’équipe d’audit, de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont généralement en place pour assurer la bonne intendance des ressources à la mission de Singapour en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’audit a cependant permis de relever des possibilités d’amélioration dans l’administration de certains aspects de l’approvisionnement local, des processus de dotation et de la gestion de la petite caisse.

L’équipe d’audit a constaté que des contrôles de gestion efficaces étaient en place de manière à favoriser une saine intendance des ressources à la mission de Singapour. Plus particulièrement, la direction de la mission assure une supervision efficace des opérations et des dépenses assortie d’obligations de rendre compte et d’attributions clairement définies. De plus, les fonctions de planification et de budgétisation étaient efficaces et celles de surveillance et d’établissement de rapports étaient en place pour fournir les renseignements nécessaires à la prise de décisions. La gestion des biens (biens immobiliers, matériel, parc automobile et numéraire) et les pratiques de contrôle des stocks ont également été jugées adéquates et appropriées.

L’équipe d’audit a constaté également qu’une amélioration était nécessaire dans certains domaines des activités d’approvisionnement et de ressources humaines. Les problèmes suivants ont été recensés : préautorisation incohérente de l’approvisionnement, choix inapproprié de la méthode d’approvisionnement, administration déficiente de l’approvisionnement, non-conformité aux procédures de petite caisse, et application floue des lignes directrices sur la dotation.

Recommandations

1. Le chef de mission devrait assurer la rigueur et la conformité concernant le choix de la méthode d’approvisionnement appropriée, l’administration des contrats établis et l’utilisation correcte des cartes d’acquisition et des comptes de petite caisse.
2. Le chef de mission devrait demander l’approbation de la Direction de la gestion de l’information et de la technologie pour l’utilisation de son application de gestion du parc automobile.
3. Le chef de mission devrait réévaluer la taille du parc automobile de la mission compte tenu de la rotation actuelle du personnel et des options de transport disponibles.
4. Le sous-ministre adjoint, Plateforme internationale, en collaboration avec le sous-ministre adjoint et le dirigeant principal des finances, devrait trouver, évaluer et adopter une solution automatisée pour gérer le parc automobile de la mission.
5. Le chef de mission devrait s’assurer que les employés recrutés sur place nommés respectent chaque critère de mérite essentiel.

Énoncé de confidentialité

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de l’audit, le présent audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes ainsi que  la Politique et à la Directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans ce rapport, et pour fournir le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et les conclusions reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée pour la période visée par l’audit.

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les programmes du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également le Secteur de la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le Rapport sur les résultats ministériels 2016-2017 d’Affaires mondiales Canada, 931 millions de dollars ont été investis pour exploiter et soutenir ces missions. Par conséquent, les activités administratives visant à appuyer les missions du Ministère exigent des pratiques de gestion efficaces et utiles en vue d’assurer la bonne intendance des ressources.

Le plan d’audit ministériel axé sur le risque 2018-2019 renferme une série de pratiques de gestion d’audit de missions sélectionnées. Le choix de ces missions s’est fait au moyen d’une évaluation des risques pour désigner les missions exposées à des niveaux de risque de fraude plus élevés et une mission d’un milieu à risque faible à titre de comparaison. Le haut-commissariat du Canada (la mission) à Singapour est l’une des missions sélectionnées comme le comparateur à faible risque. Ces audits ont pour but d’assurer à la haute direction que les bonnes pratiques de gestion sont en place pour appuyer la gestion prudente et la bonne intendance des ressources desdites missions.

Haut-commissariat du Canada à Singapour

Le haut-commissariat du Canada (la mission) à Singapour est une mission de taille moyenne qui compte 78 employés [19 employés canadiens (EC) et 59 employés recrutés sur place (ERP)]. La mission de Singapour comprend les programmes suivants : Services communs et consulaires; Service de la politique étrangère et de la diplomatie; Commerce; Sécurité et gestion des urgences. Les ministères partenaires de la mission et ses cooccupants incluent Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, le ministère de la Défense nationale, l’Agence des services frontaliers du Canada et le gouvernement provincial de l’Alberta.

Singapour, officiellement la République de Singapour, est une ville-État insulaire d’Asie du Sud-Est située à l’extrémité méridionale de la péninsule Malaise. La population de Singapour s’élève à 5,6 millions d’habitants et elle se distingue par sa diversité et ses quatre langues officielles : l’anglais, le chinois, le malais et le tamil. L’un des cinq membres fondateurs de l’Association des nations d’Asie du Sud-Est (ANASE), ce pays est également l’hôte du Secrétariat de Coopération économique Asie-Pacifique (APEC) et un membre du Sommet de l’Asie orientale, du Mouvement des pays non-alignés et du Commonwealth. Singapour est un important partenaire commercial de la région et représente le troisième marché d’exportation du Canada dans l’ANASE. Les relations entre le Canada et Singapour sont d’une grande ampleur et sont caractérisées par la coopération dans divers domaines, dont la sécurité et la défense, la gouvernance et l’état de droit, le pluralisme, le commerce, les sciences et technologies et les questions liées à l’Arctique. La mission de Singapour est qualifiée de mission non difficile.

Programme des services communs

L’équipe du Programme des services communs (SC) à la mission de Singapour fournit un soutien administratif et opérationnel aux programmes de la mission et aux ministères partenaires, et est chargée des opérations financières et des activités de ressources humaines. La responsabilité du programme repose sur le chef de mission (CDM). Jusqu’en juillet 2017, la mission de Singapour a reçu le soutien administratif du Point de prestation de services communs (PPSC) à New Delhi (Inde). Par la suite, ce soutien a été transféré au PPSC à Manille (Philippines) qui soutient également financièrement d’autres missions dans la région Asie-Pacifique.

Le Programme des services communs est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) au niveau FS-03. L’AGC est responsable de 14 ERP dans les domaines des ressources humaines, des finances, des TI, des services consulaires ainsi que de la gestion des biens immobiliers et du matériel. Le tableau 1 montre les dépenses liées au Programme des services communs de la mission de 2014-2015 à 2017-2018.

Sous la direction de l’AGC, la section des biens immobiliers, du matériel et du transport est organisée et gérée par une agente d’administration adjointe de la mission (AAAM) de niveau LE-08. Elle est appuyée par un gestionnaire des biens et du matériel de niveau LE-06 et un agent des services douaniers et généraux de niveau LE-05. Cette section est responsable de la surveillance et de l’entretien de la chancellerie, de la résidence officielle et des logements du personnel (LP), des stocks et d’un parc automobile. De plus, l’agent des services douaniers et généraux est chargé de la section du transport où il supervise deux (2) chauffeurs. Le détail de l’inventaire des biens immobiliers et des véhicules de la mission figure dans ce tableau.

Programme de services consulaires

Le Programme de services consulaires de la mission de Singapour fournit de l’aide et des services consulaires aux Canadiens, dont des services de passeport, de citoyenneté et de notariat. Le Programme est géré par l’AGC, qui est appuyé par un agent consulaire principal LE-08 et un agent consulaire LE-06. Dans le cadre de ces services, la mission est responsable de recueillir, de protéger, de consigner et de déposer à temps les droits consulaires.

2. Observations et recommandations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six thèmes généraux : reddition de comptes et supervision; planification et budgétisation; surveillance; approvisionnement local; gestion des biens; ressources humaines et dotation en ERP.

2.1 Reddition de comptes et supervision

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la direction de la mission et de l’AC exerce une surveillance efficace des activités et des dépenses de la mission afin de veiller à la saine intendance des ressources de la mission. L’équipe a examiné les attributions de même que les fonctions de surveillance de l’équipe de direction de la mission et du personnel clé de la mission des programmes de Services communs, du Commerce et du SPED. L’équipe a constaté que les responsabilités de la mission étaient formulées et communiquées clairement et que la direction exerce une surveillance appropriée.

La reddition de comptes de la mission appartient au CDM qui relève du sous-ministre adjoint du Secteur de l’Asie-Pacifique (OGM) à l’AC. Au moment de l’audit, le CDM avait été affecté à la mission de Singapour depuis deux (2) ans environ et l’AGC, plus de trois (3) ans. L’équipe d’audit a noté que les obligations de rendre compte du CDM, de l’AGC et des gestionnaires de programmes étaient attestées par des ententes de gestion du rendement. De plus, des entretiens réalisés auprès du personnel de la mission ont indiqué que les obligations de rendre compte et les attributions, en particulier dans les domaines de l’approvisionnement local, de la gestion des biens et des ressources humaines, étaient claires et comprises. L’équipe d’audit a noté que ces responsabilités étaient également exposées dans les ententes de gestion du rendement du personnel clé de la mission dans la section des Services communs. Ces attributions étaient appuyées par des politiques et des lignes directrices qui sont facilement accessibles sur la page wiki de la mission et le personnel a indiqué qu’il savait où trouver d’autres conseils.

Le Comité de gestion de la mission (CGM), qui surveille les questions de gestion et d’administration, exerce sa fonction de supervision et se réunit régulièrement pour discuter de divers enjeux, notamment les budgets, la planification, la gestion des biens et les ressources humaines. En outre, la surveillance est exercée au moyen de réunions opérationnelles tenues chaque semaine ainsi que de réunions hebdomadaires entre le CDM et les gestionnaires de programmes (Commercial et SPED) et l’AGC. Qui plus est, l’équipe des Services communs se réunit régulièrement pour discuter des activités quotidiennes concernant les ressources humaines, les finances, l’approvisionnement et la gestion des biens.

2.2 Planification et budgétisation

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de planification et de budgétisation soient fondées sur les besoins et justifient les activités et dépenses prévues. L’audit visait à examiner les activités de planification et de budgétisation de la mission et elle a permis de découvrir que des pratiques adéquates étaient en place pour s’assurer de la conformité des budgets proposés aux dépenses prévues et aux besoins opérationnels anticipés.

La mission utilise Strategia, l’outil intégré de planification et de rapports du Ministère, pour son exercice annuel de planification intégrée ainsi que FINSTAT (Rapport sur la situation financière) pour l’aider à prévoir le budget. Le processus de planification de la mission pour l’année à venir comprend un examen des activités des années précédentes et la définition des initiatives futures. Les plans proposés sont examinés par le CDM avant d’être présentés dans Strategia. La préparation des prévisions budgétaires pour les services communs et les biens immobiliers comprend une analyse des dépenses récurrentes, comme les services de nettoyage et le loyer, avec des ajustements en fonction de l’inflation, de l’évolution des besoins et des initiatives à venir. De plus, la mission examine les contrats afin de déterminer ceux qui arrivent à échéance et ceux qui doivent être renouvelés.

2.3 Surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de surveillance soient exécutées en vue d’offrir des renseignements pour la prise de décisions et s’assurer de la conformité de la mission aux exigences des politiques et des procédures. L’équipe a constaté que les activités de surveillance et d’établissement de rapports étaient en place pour informer la direction quant à l’exécution des activités opérationnelles.

La surveillance des dépenses par rapport aux budgets se fait à l’aide des rapports FINSTAT du Ministère, ce qui permet aux gestionnaires de surveiller les budgets au moyen d’analyses de prévision et de taux de combustion. La situation financière et le FINSTAT sont discutés au CGM, aux réunions sur les opérations et aux réunions hebdomadaires avec l’AGC et les gestionnaires de programmes.

De plus, les gestionnaires ont reçu les rapports sur les heures supplémentaires qui leur permettent de surveiller l’utilisation des heures supplémentaires par rapport au budget alloué disponible. L’équipe d’audit a noté également que l’AGC avait élaboré un tableau de bord sur l’utilisation de l’électricité pour surveiller l’utilisation et les coûts des services publics dans les LP. L’équipe d’audit, toutefois, n’a pas trouvé de rapport sur l’approvisionnement produit par la direction de la mission qui permettrait la surveillance des tendances en matière de dépenses d’approvisionnement ou de passation de marchés et de modes de recours aux fournisseurs.

2.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’approvisionnement en biens et en services à la mission soit administré et géré conformément aux politiques et aux directives applicables. L’équipe a examiné les processus, les mécanismes et les outils d’approvisionnement relatifs aux biens et aux services utilisés à la mission, du lancement au paiement. Elle a aussi passé en revue un échantillon de 36 opérations et marchés d’approvisionnement, y compris les achats faits à l’aide de cartes d’achat, d’avril 2016 à mars 2018.

L’audit a révélé que généralement la mission gérait comme il se doit l’approvisionnement en biens et en services. En revanche, suite à l’analyse d’un échantillon des opérations d’approvisionnement, l’équipe d’audit a recensé des cas de pré-approbation inappropriée d’approvisionnement, de choix inapproprié de la méthode d’approvisionnement et de problèmes quant à l’administration d’approvisionnements. Ces cas comprenaient ce qui suit :

• Paiement de factures d’entreposage à long terme en vertu d’un contrat qui ne comportait pas ce type de service.
• Paiement d’un entretien régulier du climatiseur sans établir de contrat global concurrentiel, ce qui établirait le prix et la fréquence de ce service répétitif.
• Cas d’utilisations multiples de cartes d’achat pour payer l’achat de plusieurs meubles en répartissant les paiements en opérations plus petites afin de contourner les contrôles des limites de la carte en place pour assurer l’utilisation appropriée des cartes d’achat.
• Travaux de rénovation supplémentaires achevés avant que le contrat soit modifié pour inclure les travaux. Le contrat de rénovation a été établi en vertu de l’autorité contractuelle de l’AC, qui exige des approbations de l’AC dans le cas de modifications à un contrat ainsi que des factures. Des retards dans l’obtention de l’approbation de l’AC peuvent avoir contribué à ce problème d’administration de contrat.
• Éléments probants de préautorisation officielle non conservés pour les achats par carte d’achat.

L’équipe d’audit a noté durant la visite de l’audit sur place qu’une mise à jour sur les procédures de la mission concernant les cartes d’achat a été communiquée par l’AGC et a indiqué que la préautorisation officielle et écrite était obligatoire à l’avenir et devrait être ajoutée aux dossiers.

Pour ce qui est de la réception et du paiement de biens et services, l’équipe d’audit a constaté que les contrôles en place pour gérer les dépenses étaient efficaces. Selon l’échantillonnage des opérations, les montants et les méthodes de paiement étaient exactes, appropriées et légitimes, et le codage financier était conforme au type de dépenses. L’équipe d’audit a trouvé des éléments probants selon lesquels la réception de biens et de services était confirmée avant l’approbation du paiement de la facture, et que les biens étaient décrits dans les inventaires de la mission peu après l’achat. De plus, un processus de recouvrement était en place pour s’assurer que les remboursements de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) étaient demandés du gouvernement local.

Recommandation n^o 1 :

Le chef de mission devrait assurer la rigueur et la conformité concernant le choix de la méthode d’approvisionnement appropriée, l’administration des contrats établis et le bon usage des cartes d’achat et des comptes de petite caisse.

2.5 Gestion des biens

L’équipe d’audit s’attendait à ce que des contrôles adéquats soient en place pour assurer la gestion adéquate des biens de la mission. Afin d’évaluer l’état de ces contrôles, l’équipe d’audit a examiné la gestion des biens suivants : stocks; biens immobiliers; véhicules; petite caisse; et recettes consulaires. L’équipe d’audit a constaté que les biens étaient généralement gérés comme il se doit, même si une plus grande attention devrait être portée à la gestion des comptes de petite caisse.

Gestion des biens immobiliers

Les missions sont responsables de s’assurer que tous les biens immobiliers de la mission sont entretenus correctement. L’équipe d’audit n’a pas relevé de problème quant à la gestion des biens immobiliers à la mission ou d’écarts par rapport aux processus et directives ministérielles. L’équipe d’audit a constaté que la mission décèle les besoins et présente des travaux d’entretien proposés à la Direction générale des biens (ARD) en vue d’autoriser des projets spéciaux pour tirer parti autant que possible de l’accès au financement de l’AC. Pour ce qui est du portefeuille de biens immobiliers loués de la mission, l’équipe d’audit a noté que les coûts de réparation et d’entretien étaient bien contrôlés. Qui plus est, la mission a indiqué qu’elle progressait vers le transfert de la responsabilité de l’entretien de l’air conditionné aux propriétaires. Enfin, comme il a été mentionné plus tôt, la mission a élaboré et affiché sur sa page wiki un tableau de bord interne pour suivre l’évolution de l’utilisation de l’électricité des LP afin d’inciter les utilisateurs à réduire leur consommation.

Contrôle et aliénation des stocks

L’équipe d’audit a constaté que les achats de biens par la mission étaient consignés, protégés, suivis durant leur cycle de vie et aliénés conformément aux politiques et procédures. La mission utilise une application de gestion des stocks qui fait le suivi de l’activité des stocks. L’équipe d’audit n’a pas recensé de problème grave lors des prises d’inventaire effectuées sur les lieux. En outre, des articles acquis récemment ont été trouvés dans les logements du personnel et ont fait l’objet de mises à jour sur les feuilles d’inventaire de la mission.

L’équipe d’audit a aussi examiné l’aliénation des biens, y compris les matériels de surplus et un véhicule de la mission et déterminé que les processus d’aliénation étaient surtout appliqués conformément aux politiques et procédures ministérielles. Pour ce qui est de l’aliénation de véhicules, l’équipe d’audit a constaté que la plaque d’immatriculation diplomatique n’a pas été rapportée à la mission, contrairement à la procédure ministérielle. L’AGC a expliqué, toutefois, qu’il ne s’agissait pas du processus en vigueur à Singapour puisque le risque d’utilisation abusive des plaques diplomatiques est faible étant donné que la Direction des transports terrestres contrôle rigoureusement l’immatriculation des véhicules.

Petite caisse

L’équipe d’audit a été informée que l’agent des services communs effectuait des rapprochements de la petite caisse tous les deux ou trois mois et que l’AGC réalisait des contrôles surprises des comptes de petite caisse une fois par année. L’analyse des procédures et opérations de petite caisse par l’équipe a permis de constater que les paiements des remboursements étaient exacts et qu’ils étaient approuvés par la personne compétente. Toutefois, elle a recensé des cas d’opérations qui dépassaient le seuil permis de 200 $ et une inspection d’un compte de petite caisse a révélé que les pièces justificatives pertinentes n’étaient pas toutes gardées dans le compte en vue de rapprocher le solde.

Recettes consulaires

La mission de Singapour perçoit des droits pour la délivrance de passeports et de documents de voyage ainsi que pour la prestation de services de notariat. L’équipe d’audit a constaté que les recettes consulaires sont gérées conformément aux politiques et exigences législatives pertinentes. En particulier, les recettes sont perçues, protégées, comptabilisées, rapprochées et déposées comme il convient. L’équipe d’audit a également été informée que la mission cesserait d’accepter des espèces en dollars singapouriens pour des services consulaires à compter du 1er juillet 2018, ce qui simplifierait davantage la gestion de trésorerie à la mission.

Gestion du parc automobile

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission gère son parc conformément aux Lignes directrices sur la gestion du parc automobile de la mission établies par le Ministère. Globalement, l’équipe a constaté que le parc de quatre (4) véhicules de la mission était bien géré. Elle a remarqué que la mission utilise une application de gestion du parc automobile pour exécuter des tâches qui se font d’habitude plus laborieusement à la main et à l’aide d’un logiciel bureautique dans les autres missions auditées. Cette application aide à suivre, à analyser et à améliorer l’exploitation du parc de la mission. Grâce à cette application, on peut suivre les données sur l’utilisation des biens, les coûts d’entretien, le rendement énergétique, les pièces et la main-d’œuvre. Cette application rend compte des importantes valeurs mesurées concernant le parc, ce qui permet à la mission de se familiariser avec l’entretien du parc et les tendances opérationnelles. Ce type d’application de gestion du parc automobile pourrait s’avérer utile pour d’autres missions. [PRÉLEVÉ] Le personnel de la mission a confirmé que le Ministère n’avait pas encore avalisé officiellement l’application pour son utilisation sécurisée.

L’équipe d’audit a également analysé l’utilisation du parc automobile. Selon les Lignes directrices sur la gestion du parc automobile des missions d’AMC, il est recommandé que les missions procèdent chaque année à un examen de l’utilisation du parc automobile pour s’assurer que sa taille est appropriée. L’équipe d’audit a effectué une analyse comparative de l’utilisation par la mission des quatre (4) véhicules du parc selon les seuils établis par les lignes directrices du Conseil du Trésor et d’AMC (utilisés 80 % des jours ouvrables ou 20 000 km par année). D’après l’analyse, l’utilisation d’un seul des véhicules a respecté l’un ou l’autre de ces seuils. Le personnel de la mission a informé l’équipe d’audit qu’il prévoyait une utilisation accrue des véhicules en raison des changements de personnel.

Recommandation n^o 2 :

Le chef de mission devrait demander l’approbation de la Direction de la gestion de l’information et de la technologie pour l’utilisation de son application de gestion du parc automobile.

Recommandation n^o 3 :

Le chef de mission devrait réexaminer la taille du parc automobile de la mission compte tenu de la rotation actuelle du personnel et des options de transport disponibles.

Recommandation n^o 4 :

Le sous-ministre adjoint, Plateforme internationale, en collaboration avec le sous-ministre adjoint et le dirigeant principal des finances, devrait trouver, évaluer et adopter une solution automatisée pour gérer le parc automobile de la mission.

2.6 Ressources humaines et dotation en ERP

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de ressources humaines de la mission soient gérées efficacement pour s’assurer de répondre aux besoins opérationnels et que les opérations soient appropriées et conformes aux politiques et procédures. L’équipe d’audit a évalué si des plans de dotation en RH étaient en place et répondaient aux besoins; les mesures de dotation en ERP étaient dûment approuvées, justes, ouvertes et transparentes; les dossiers individuels des ERP étaient bien documentés; et les paiements d’heures supplémentaires des ERP étaient exacts et raisonnables. L’équipe d’audit a constaté que ces pratiques de RH étaient généralement bien gérées et conformes aux politiques et procédures ministérielles, bien qu’il soit possible d’améliorer l’administration des activités de dotation.

Planification des ressources humaines

Les activités de planification des RH de la mission pour 2016-2017 et 2017-2018 ont été consignées directement dans le plan d’affaires plutôt que dans un plan de dotation des RH distinct, ce qui constitue une pratique raisonnable vu le faible roulement du personnel et les activités de dotation limitées. Les besoins en RH ont régulièrement fait l’objet de discussions au CGM et la communication au sujet des ressources humaines a été facilitée par la tenue de réunions hebdomadaires entre le CDM et les gestionnaires de programmes. Au cours des cinq prochaines années, 16 ERP, qui représentent 30 % de l’effectif, seront admissibles à la retraite. Le personnel de la mission a informé l’équipe d’audit qu’il est conscient de la situation et qu’il a commencé à penser à un plan de relève.

Dotation en ERP

L’équipe d’audit a examiné deux (2) dossiers de dotation en ERP afin de déterminer s’ils étaient conformes aux politiques et procédures pertinentes, montés de façon juste, ouverte et transparente, et s’ils renfermaient la documentation exigée. Dans le cas des deux dossiers, l’équipe d’audit n’était pas en mesure de conclure que les candidats retenus possédaient les qualifications essentielles puisque le guide d’évaluation utilisé par la mission était structuré pour fournir une évaluation globale plutôt qu’une évaluation par rapport à chaque critère de mérite. Selon le Manuel de dotation en ERP à l’intention des gestionnaires du Ministère, le candidat choisi doit au moins posséder les qualifications essentielles ou respecter tout autre critère de mérite spécifié dans l’annonce d’offre d’emploi.

Dossiers individuels

Concernant la gestion des dossiers individuels des ERP, un échantillon de quatre (4) dossiers a été examiné pour s’assurer que les documents requis y étaient conservés, notamment les descriptions de travail, les ententes de gestion du rendement et les documents touchant les valeurs, l’éthique et toute mesure disciplinaire. L’équipe d’audit a constaté que les dossiers examinés étaient généralement bien documentés même si les descriptions de travail et les preuves d’études n’étaient pas toujours conservées dans les dossiers.

Heures supplémentaires

L’équipe d’audit a examiné quatre (4) opérations d’heures supplémentaires, et constaté que les heures réclamées semblaient justifiées et raisonnables selon les besoins opérationnels. Même si la préautorisation officielle des heures supplémentaires n’a été retrouvée que dans deux cas sur quatre, il existait des éléments probants selon lesquels l’AGC était au courant des activités qui exigeaient des heures supplémentaires. De plus, comme il a été mentionné précédemment, les budgets d’heures supplémentaires ont été étroitement surveillés et les gestionnaires de programmes ont discuté activement des heures supplémentaires au CGM.

Recommandation n^o 5 :

Le chef de mission devrait s’assurer que les employés recrutés sur place nommés respectent chaque critère de mérite essentiel.

3. Conclusion

De l’avis de l’équipe d’audit, de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont généralement en place pour assurer la bonne intendance des ressources à la mission de Singapour en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. La mission a établi des pratiques de gestion pour assurer l’efficacité de la surveillance, de la planification et de la budgétisation, de la surveillance de l’approvisionnement, de la gestion des biens et des ressources humaines. L’audit a cependant permis de relever des possibilités d’amélioration dans certains aspects de l’approvisionnement local, des processus de dotation et de gestion de la petite caisse.

L’équipe d’audit a présenté un compte rendu de vive voix au CDM et à l’AGC à la fin des travaux sur place.

Annexe A : Á propos de l'audit

Objectif

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Singapour en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les contrôles attendus qui étaient en place pour soutenir les activités de la mission de Singapour. Plus précisément, l’audit a porté sur les pratiques de gestion et les mesures de contrôle liées à la gestion des recettes consulaires, à l’approvisionnement et à la gestion des biens (dont les biens immobiliers, les véhicules, le numéraire et le matériel). Les processus des ressources humaines ayant trait aux mesures de dotation en ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires ont aussi été examinés.

Les documents les plus à jour disponibles en mai 2018 ont été passés en revue. De plus, les dépenses de la mission et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile de 2015-2016 à 2018-2019 ont été examinés. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de dossiers et d’opérations pour des activités s’étant déroulées entre 2015-2016 et 2018-2019, comme présenté ici.

Critères

Les critères ont été élaborés à la suite de l’évolution détaillée des risques, et l’étude a porté sur les critères d’audit relatifs au Cadre de responsabilisation de gestion établi par le Bureau du contrôleur général du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les parties visées par l’audit ont discuté des critères d’audit et les ont approuvés. Les critères détaillés sont présentés ci-après.

Approche et méthodologie

Afin de répondre aux critères qui précédent et en fonction des principaux risques ciblés et évalués, et des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthodologie d’audit englobait notamment ce qui suit :

• Procédures d’audit effectuées à la mission du 4 juin au 15 juin 2018
• Examen des documents (budgets, plans d’affaires dans Strategia, plans de gestion immobilière, etc.)
• Révision de la structure des principaux processus relatifs aux services communs, aux biens immobiliers et au matériel ainsi qu’aux services consulaires
• Analyse des données sur les dépenses de la mission
• Examen de dossiers (contrats et dépenses de la mission, paie, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation)
• Entretiens (chef de mission, EC de la direction et ERP clés et employés concernés à l’AC et au Point de prestation de services communs)
• Contrôle des stocks
• Décomptes de la petite caisse
• Examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de logements du personnel
• Comparaisons avec des missions aux vues similaires
• Visites à un échantillon de fournisseurs locaux
• Visite à la banque de la mission

Annexe B : Plan d'action de la direction