Audit des biens immobiliers

Planification stratégique du portefeuille et planification des investissements

Rapport final
Bureau du dirigeant principal de l'audit
Novembre 2021

Table des matières

  1. À propos de l'audit
  2. Contexte
  3. Constatations et recommandations
  4. Annexes

1. À propos de l’audit

Objectif de l’audit

L’objectif était d’évaluer le cadre de contrôle de gestion en place pour appuyer la planification efficace du portefeuille de biens immobiliers et des investissements.

Portée de l’audit

La portée de l’audit comprenait les processus et pratiques de planification actuels, ainsi que les initiatives de modernisation en cours. La période visée s’est échelonnée d’avril 2018 à décembre 2020, bien que les nouveaux événements survenus pendant l’audit aient été pris en compte. L’audit n’a pas porté sur l’exécution des projets, l’écologisation/la durabilité ou la composition des actifs. Ces éléments feront l’objet d’audits ultérieurs.

Domaines d’intérêt (voir l'annexe A)

Énoncé de conformité

L’audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes et à la politique et à la directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

2. Contexte

Affaires mondiales Canada gère et exploite des ressources, une infrastructure et des services permettant d’assurer la présence du Canada à l’étranger.

Ce réseau mondial soutient le travail mené par le Ministère à l’échelle internationale, appuyé par 24 ministères et organismes partenaires et 13 cooccupants. Pour répondre à ce besoin, le Ministère compte 2 681 biens immobiliers à l’étranger, dans 110 pays, appuyant plus de 178 missions.

Biens immobiliers (août 2020)
Utilisation des biensLoué par l’ÉtatPropriété de l’ÉtatLocation privéeTotal
Résidences officielles235982
Logements du personnel 1 3944142962 104
Logements du personnel – CDM314742
Chancelleries8063143
Annexe de chancelleries221436
Complexes153045
Locaux à bureaux471149
Stationnements (seulement)70131497
Autres (entreposage, loisirs, etc.)4141183
Total 1 7236393192 681

Modernisation des biens immobiliers

La fonction des biens immobiliers a investi plusieurs millions de dollars au cours des dix dernières années (par l’entremise d’experts-conseils et de temps et d’efforts consacrés à l’interne) pour transformer, moderniser et perfectionner les politiques, les processus et les pratiques applicables aux biens immobiliers. Les efforts sont concentrés dans des domaines clés, comme l’harmonisation organisationnelle avec un modèle immobilier ministériel, la mise en œuvre de pratiques de planification stratégique du portefeuille, l’amélioration du développement et de la prestation des investissements, la gestion du rendement et l’amélioration de l’exactitude et de la disponibilité de l’information et des données.

3. Constatations et recommandations

Gouvernance

Critères d’audit : Des structures et des mécanismes de gouvernance efficaces sont en place pour appuyer et gérer la planification du portefeuille immobilier et des investissements. (Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor, section 4.1.10)

ConstatationsInitiatives en cours
  • Des mécanismes efficaces de gouvernance au niveau du Secteur sont en place pour assurer la surveillance et l’orientation stratégique de la fonction des biens immobiliers, ainsi que pour examiner et approuver les grands investissements en immobilisations (voir l’annexe B).
  • Les comités se réunissent régulièrement, présentent des renseignements à jour à l’appui de la prise de décisions et consignent les décisions selon leurs responsabilités.
  • Les rôles et responsabilités des membres des comités sont clairs et sont consignés dans les termes de référence des comités.
  • Au niveau opérationnel, les rôles et responsabilités en matière de planification sont généralement compris.
  • Les mécanismes et les forums de travail appuient la prise de décisions et la coordination entre les intervenants.
  • Les principales questions liées aux biens immobiliers sont régulièrement présentées au Comité de gestion des finances et des opérations et au Comité de la sécurité.
  • Les questions liées aux biens immobiliers sont rarement présentées au Comité exécutif pour information ou décision.
  • Un processus de gouvernance des investissements en immobilisations mineures est en cours d’élaboration.

Conclusion: La fonction des biens immobiliers a mis en place une structure de gouvernance efficace pour superviser l’examen et l’approbation des projets. Ses responsables reconnaissent la nécessité de mettre en œuvre un processus de gouvernance servant à approuver les projets mineurs. À l’échelle ministérielle, la fonction doit continuer de présenter les principales questions relatives aux biens immobiliers au Comité de gestion des finances et des opérations et au Comité de la sécurité, mais doit aussi envisager de présenter des mises à jour au Comité exécutif, afin que les questions stratégiques relatives aux biens immobiliers soient mises à profit plus efficacement pour atteindre les objectifs organisationnels (voir la recommandation 3). 

Recommandation:

  1. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit parachever le processus de gouvernance des projets mineurs et le présenter au Comité de gestion des finances et des opérations et au Comité de la sécurité, à titre d’information.

Planification du portefeuille immobilier : Processus, pratiques et contrôles

Critères d'audit : Des processus, des pratiques et des contrôles de planification des biens immobiliers sont en place pour orienter la prise de décisions, pour assurer le respect des besoins et des obligations du Ministère et pour gérer les risques. (Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor, section 4.1.2)

ConstatationsInitiatives en cours
  • Aucune stratégie ministérielle en matière de biens immobiliers n’est en place.
  • Le cadre de gestion des biens immobiliers et l’ensemble des politiques sont désuets.
  • Aucun plan stratégique à long terme n’est mis en œuvre au niveau des missions :
    • Les priorités à long terme des missions ne sont pas encore établies.
    • La planification des biens des missions est réactionnaire et se fait à court terme.
  • Une stratégie ministérielle en matière de biens immobiliers est en cours d’élaboration.
  • Le cadre de gestion des biens immobiliers et l’ensemble de politiques sont actuellement mis à jour.
  • Les plans du portefeuille des missions sont en cours d’élaboration et doivent devenir des plans immobiliers stratégiques quinquennaux pour chaque mission. Un projet pilote visant à achever les plans des 15 missions d’ici la fin de l’exercice 2021 a dû composer avec des difficultés qui ont eu des répercussions sur l’achèvement complet des plans, notamment des problèmes de charge de travail et de capacité du personnel, et des lacunes présentes dans les données accessibles nécessaires à l’analyse. À moins qu’ils soient résolus, ces problèmes auront probablement une incidence sur les 35 plans de missions qui seront achevés en 2022.
  • Des plans directeurs sont également en cours d’élaboration pour les missions ayant des portefeuilles importants, qui serviront de plans stratégiques d’investissement en immobilisations à long terme.
  • Efforts visant à améliorer les processus de planification afin d’inclure de meilleurs mécanismes de coordination avec les équipes d’entretien des biens et d’autres intervenants.

Conclusion: De nouveaux processus et de nouvelles pratiques de planification sont en cours d’élaboration, bien que les problèmes de charge de travail, de capacité et de disponibilité des données aient encore une incidence sur la mise en œuvre. Historiquement, aucune planification stratégique des biens à long terme n’a été effectuée; la planification a plutôt été réactive et à court terme. Une stratégie ministérielle en matière de biens immobiliers fondée sur des priorités ministérielles plus vaste est nécessaire, en plus d’un cadre de gestion des biens immobiliers à jour qui établit la structure de contrôle et « opérationnalise » l’orientation stratégique du Conseil du Trésor.

Recommandations:

  1. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit mettre à jour et parachever le cadre de gestion des biens immobiliers et l’ensemble des politiques.
  2. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit parachever la stratégie ministérielle en matière de biens immobiliers et la présenter au Comité exécutif.
  3. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit parachever les 35 plans de portefeuille de missions, qui devraient être terminés en mars 2022, et les présenter au Comité de gestion des finances et des opérations.
  4. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit parachever les plans directeurs des portefeuilles de mission importants et les présenter au Comité de gestion des finances et des opérations.

Planification de portefeuille des biens immobiliers : Processus décisionnels en matière d’investissement

Critères d'audit : Des mécanismes efficaces sont en place pour déterminer et prioriser les investissements et les projets qui comblent les lacunes du portefeuille et répondent aux besoins des missions. (Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor, sections 4.1.2, 4.1.3, 4.1.5)

ConstatationsInitiatives en cours
  • Le plan de travail intégré (PTI) a été établi pour mettre en place un processus coordonné de planification du travail des projets chaque année. Un mécanisme d’établissement de la priorité des projets est en place et est rajusté et rationalisé au besoin.
  • Un processus de gouvernance officiel est en place pour déterminer et approuver les grands projets. Les options sont analysées et une approche est adoptée.
  • Le processus de gouvernance des projets mineurs n’avait pas été mis en œuvre au moment de l'audit (voir recommandation 1).
  • La détermination des investissements n’est actuellement pas appuyée par les processus de planification stratégique à long terme (voir recommandation 4).
  • Les plans du portefeuille des missions sont en cours d’élaboration et devraient orienter et éclairer les investissements, et appuyer la planification des travaux liés aux projets pluriannuels.
  • La gouvernance des petits projets (dépenses approximatives de 30 à 40 millions de dollars) est en cours d’élaboration.

Conclusion: Le plan de travail intégré (PTI) permet à la fonction d’adopter une approche coordonnée pour déterminer, prioriser et séquencer les investissements immobiliers en fonction des divers facteurs liés aux projets (demande des clients, capacité, cycle de vie, santé et sécurité, sûreté, locaux, durabilité). Le PTI sert de plan de travail annuel des projets et est en place depuis trois cycles de planification. Les plans du portefeuille des missions (une fois terminés) visent à éclairer ce processus annuel de planification des investissements, dans une perspective stratégique et de gestion à long terme.

Recommandations: Voir les recommandations 1 et 4.

Planification de portefeuille des biens immobiliers : Information pour la prise de décisions

Critères d'audit : Les données et l’information sur les biens immobiliers font l’objet d’un suivi, sont complètes et fiables, et s’intègrent aux activités de planification et aux processus décisionnels. (Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor, section 4.1.4.2; Directive sur la gestion des biens immobiliers du Conseil du Trésor, section 4.1.1.3)

ConstatationsInitiatives en cours
  • Souvent, les gestionnaires de portefeuille ne disposent pas de suffisamment d’information pour prendre des décisions stratégiques, comme l’information sur le profil des missions de type « tableau de bord » (y compris les dépenses historiques et les coûts de fonctionnement). Certains renseignements sont accessibles sur l’état des immeubles et les besoins liés au cycle de vie, mais le travail se fait souvent en vase clos et est difficile d’accès.
  • Les renseignements sur les besoins des clients ne sont accessibles que pour les besoins à court terme (horizon d’un an).
  • La fiabilité et la qualité de l’information communiquée par les missions dans le cadre des processus de planification des activités varient selon les missions. Les données de profil, comme l’utilisation des locaux, doivent souvent être confirmées par les missions.
  • Les données des systèmes, comme celles de PRIME et d’OPERA, sont souvent incomplètes, absentes ou non fiables et non accessibles.
  • Des efforts sont actuellement déployés pour déterminer les exigences en matière de données et améliorer l’intégralité, la fiabilité et l’accessibilité des données.
  • Le processus d’appel annuel (pour mobiliser les clients en ce qui concerne leurs besoins immobiliers) vise à intégrer un mécanisme qui permettra de déterminer les besoins sur un horizon de cinq ans.
  • Des efforts sont actuellement déployés pour améliorer l’information sur l’état des propriétés possédées et les valeurs de remplacement.

Conclusion: Un ensemble de données complet et accessible détaillant l’état, l’adéquation de l’ajustement et l’état de préparation opérationnelle du portefeuille est requis. Les difficultés liées à la disponibilité des données et des informations de qualité persisteront probablement jusqu’à ce qu’une application ou une solution de gestion immobilière plus complète et intégrée soit mise en place (voir la recommandation 7). En l’absence de renseignements exacts sur les coûts de remplacement des propriétés appartenant à l’État, il est difficile de planifier les efforts d’entretien et de réinvestissement.

Recommandation:

  1. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit déterminer le coût de remplacement complet du portefeuille des biens appartenant à l’État.

Planification de portefeuille des biens immobiliers : Gestion du rendement

Critères d'audit : Les données sur les biens immobiliers et l’information sur le rendement font l’objet d’un suivi, sont
complètes et  fiables, et s’intègrent aux activités de planification et aux processus décisionnels. (Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor, section 4.1.4.1; Directive sur la gestion des biens immobiliers du Conseil du Trésor, section 4.1.1.2)

ConstatationsInitiatives en cours
  • Il n’y a pas de cadre officiel de mesure du rendement du portefeuille pour éclairer la planification
    • Il existe un certain nombre d’indicateurs du rendement des biens immobiliers, consignés dans diverses sources et à différentes étapes d’application.
    • Les objectifs de rendement du portefeuille ne sont pas intégrés à la planification des investissements immobiliers.
    • La cible actuelle du portefeuille ministériel pour le réinvestissement dans les biens immobiliers est de 2 % de la valeur de remplacement (les directives du CT indiquent une cible de 4 %). Le Ministère n’a pas atteint l’objectif de 2 % depuis un certain nombre d’années.
  • Un cadre de gestion du rendement est en cours d’élaboration et comprendra des indicateurs et des cibles.

Conclusion: Aucun cadre de gestion du rendement n’est en place pour appuyer la planification des biens des missions. Il est donc difficile d’évaluer le rendement d’un bien pour cerner les lacunes et établir la priorité des exigences. Le cadre de rendement en cours d’élaboration est essentiel pour appuyer une planification plus efficace et des décisions d’investissement judicieuses.

Recommandation:

  1. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit parachever le cadre de gestion du rendement des biens immobiliers et l’harmoniser avec la stratégie de données du Ministère en déterminant les besoins en matière de données et en améliorant l’intégralité, la fiabilité et l’accessibilité des données.

Planification de portefeuille des biens immobiliers : Capacité des ressources humaines

Critères d'audit : La fonction des biens immobiliers dispose d’une capacité et de compétences de ressources humaines suffisantes pour effectuer une planification efficace du portefeuille des biens immobiliers. (Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor, section 4.1.1; Directive sur la gestion des biens immobiliers du Conseil du Trésor, section 4.1.3)

ConstatationsInitiatives en cours
  • Les gestionnaires de portefeuille ont fait remarquer qu’ils ne possèdent peut-être pas les compétences requises pour assumer les nouvelles responsabilités en matière de planification stratégique, y compris l’analyse stratégique, la réflexion critique et la rédaction stratégique.
  • À la suite d’une revue de l’examen des immobilisations du Conseil du Trésor et d’autres audits internes des biens immobiliers effectuées par d’autres ministères, on a constaté que les défis liés à la dotation en personnel de professionnels des biens immobiliers et les lacunes dans la capacité de planification stratégique du portefeuille sont communs à l’échelle du gouvernement du Canada. L’acquisition de compétences fonctionnelles à l’interne, au moyen de mécanismes de formation, est donc essentielle pour établir et maintenir la capacité. 
  • En ce qui concerne la capacité, les gestionnaires de portefeuille signalent qu’en raison de la charge de travail du projet, ils ne disposent pas d’un temps suffisant pour effectuer la planification stratégique. Par conséquent, la mise en œuvre réussie et rapide du rôle de parrainage de projet et du changement organisationnel est essentielle.
  • La direction élabore des feuilles de route de formation pour des disciplines précises, qui s’appuient de sources internes et externes, afin de développer des compétences fonctionnelles.
  • Un plan tactique des RH est actuellement élaboré pour concevoir et apporter les changements organisationnels liés à l’harmonisation avec le modèle de structure organisationnelle propriétaire/investisseur.
  • La création du rôle de parrainage de projet vise à résoudre les problèmes liés à la charge de travail.

Conclusion: Les membres du personnel affectés à la fonction de gestion du portefeuille immobilier possèdent une expérience/expertise d’un niveau varié et bénéficieraient d’un régime de formation spécialisée et d’outils d’intégration pour renforcer les compétences. Cela est essentiel pour établir et maintenir la capacité, et maintenir en poste le personnel qualifié.

Recommandation: 

  1. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit mettre en œuvre un programme de formation complet conçu pour développer des compétences fonctionnelles et des habiletés liées à la planification stratégique.

Initiatives de modernisation

Critères d'audit : Des mécanismes et des contrôles sont en place pour appuyer la mise en œuvre des volets de l’initiative de modernisation des biens immobiliers liés à la planification stratégique du portefeuille et des investissements. (Ensemble des connaissances en gestion de projet – Planification de projet, gestion des risques et mobilisation des intervenants)

Contexte
  • Le terme « modernisation » désigne un groupe d’initiatives de changement individuelles et interdépendantes au sein du Secteur.
  • Dans le cadre du programme de modernisation, la fonction des biens immobiliers subit d’importants changements organisationnels, alors qu’elle met en place le modèle des biens immobiliers ministériels (voir l’annexe C pour plus de détails).
ConstatationsInitiatives en cours
  • Les initiatives en sont à diverses étapes (certaines sont en cours d’élaboration, tandis que d’autres sont mises en œuvre).
  • La progression des initiatives est présentée au Comité de gestion des finances et des opérations et au Comité des cadres supérieurs du Secteur.  De plus, le Conseil du Trésor a demandé au Ministère de présenter des mises à jour semestrielles sur les progrès réalisés par rapport au modèle de maturité des biens immobiliers.
  • Une analyse du plan de mise en œuvre au niveau de la direction a révélé que ce plan ne permet pas de cerner toutes les interdépendances avec les autres directions générales et directions. Le plan peut être renforcé des façons suivantes :
    • Consigner les rôles, les responsabilités, les obligations redditionnelles, les attentes et les interdépendances.
    • Indiquer les initiatives dirigées par d’autres directions générales, comme la stratégie relative aux données et l’amélioration de la demande des clients.
    • Déterminer et gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur une mise en œuvre couronnée de succès.
    • Indiquer une stratégie de gestion du changement axée sur le soutien et l’orientation du personnel tout au long de la transformation organisationnelle pluriannuelle.
    • Rétablir la séquence des tâches en fonction des interdépendances (p. ex. améliorations à l’intégrité des données, élaboration de la stratégie de portefeuille et du cadre de gestion, élaboration du processus de planification du portefeuille et mise en œuvre du régime de formation).
  • Un plan de mise en œuvre au niveau des directions et un plan tactique des RH ont été créés pour mettre en place le modèle des biens immobiliers ministériels et établir l’ordre des tâches précises.

Conclusion: La réussite de la mise en œuvre des initiatives de modernisation est essentielle pour renforcer l’approche générale axée sur le portefeuille de la gestion du réseau des biens immobiliers. Un plan de mise en œuvre officiel à l’échelle du Secteur permettrait d’assurer la mise en œuvre rapide des nombreuses initiatives interreliées.

Recommandation:

  1. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit réviser et élargir le plan de mise en œuvre de l’initiative de modernisation des biens immobiliers afin d’y inclure d’autres initiatives de changement du Secteur, afin de mieux soutenir l’état de préparation opérationnelle.

Conclusion de l'audit

Le Ministère continue de déployer des efforts pour moderniser la gestion de sa fonction des biens immobiliers, mais le cadre de contrôle de gestion à l’appui d’une planification efficace du portefeuille et des investissements doit être renforcé.  Bien que la gouvernance de la prise de décisions opérationnelles soit en place et appuie les décisions relatives à chaque projet, la fonction est exécutée indépendamment d’une stratégie générale du portefeuille.

Certains aspects à améliorer ont été mis en évidence pour renforcer l’approche fondée sur le portefeuille, comme l’établissement définitif d’un ensemble de politiques et le parachèvement d’une stratégie, de plans de portefeuille de mission, des plans directeurs des portefeuilles de missions importantes et d’un cadre de gestion du rendement comportant des données fiables. De plus, un plan général de mise en œuvre de l’initiative de modernisation des biens immobiliers permettrait de soutenir la préparation opérationnelle.

4. Annexes

Annexe A: Critères d'audit

1. GouvernanceDes structures et mécanismes de gouvernance efficaces sont en place pour appuyer et gérer la planification du portefeuille des biens immobiliers et des investissements.
1.1 Structure de gouvernance efficaceUne structure de gouvernance efficace est en place pour appuyer les processus décisionnels liés à la gestion du portefeuille des biens immobiliers, à la planification des investissements et à l’orientation stratégique, et pour assurer l’harmonisation avec les objectifs ministériels. Les comités établis rencontrent régulièrement les membres actifs et reçoivent des renseignements suffisants, actuels et exacts.
1.2. Obligations redditionnelles, rôles et responsabilitésLes rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles en matière de planification des biens immobiliers sont clairement définis et communiqués.
1.3 Coordination efficace avec les intervenantsDes mécanismes et des instances sont en place au niveau opérationnel pour assurer une coordination efficace entre les intervenants.
2. Processus, pratiques et contrôlesDes processus, des pratiques et des contrôles de planification des biens immobiliers sont en place pour orienter les processus décisionnels, pour assurer le respect des besoins et des obligations du Ministère, et pour gérer les risques.
2.1 Processus efficacesDes processus efficaces sont en place pour évaluer les besoins et les exigences des clients, et pour évaluer la capacité et l’état du parc immobilier nécessaires pour répondre à ces besoins.
2.2 Établissement de la priorité des investissementsDes mécanismes efficaces sont en place pour déterminer et prioriser les investissements et les projets qui comblent les lacunes du portefeuille et répondent aux besoins des missions.  
2.3 Données et information sur le rendementLes données sur les biens immobiliers et l’information sur le rendement font l’objet d’un suivi, sont complètes et fiables, et s’intègrent aux activités de planification et aux processus décisionnels.
2.4 Capacité des RHLa capacité et les compétences des RH sont suffisantes pour assurer une planification efficace du portefeuille des biens immobiliers.
3. Initiatives de modernisationDes mécanismes et des contrôles sont en place pour appuyer la mise en œuvre des volets de l’initiative de modernisation des biens immobiliers liés à la planification stratégique du portefeuille et des investissements.
3.1 Objectifs officielsLes objectifs, les résultats et les composantes de l’initiative de modernisation sont officialisés et appuyés par des ressources adéquates, des rôles et des responsabilités clairs, et des échéanciers réalisables qui feront en sorte que l’initiative pourra être achevée.
3.2 Surveillance et progrès réalisésLa direction applique une surveillance et une orientation suffisantes, et reçoit régulièrement les plus récentes informations sur les progrès réalisés.
3.3. Consultation des intervenantsDes mécanismes de coordination, de communication et de consultation ont été établis auprès des intervenants qui jouent un rôle dans la mise en œuvre.
3.4 Plan de mise en œuvreLes plans de mise en œuvre comprennent des mécanismes de gestion des risques et des changements.

Annexe B: Comités de gouvernance pertinents

Comités opérationnels
  • Réunion conjointe de la direction (RCM) – échange d’information entre ARD et AWD
  • Comité consultatif d’examen des projets (CCEP) – examen technique des projets
  • Comité de la haute direction de la plateforme internationale (CHDPI)
  • Comité de gestion du secteur des DG (CGSDG)
  • Comité de surveillance des projet de la plateforme (CSPP)
  • Conseil d’investissement des biens immobiliers
  • Comité des missions (CM)
Comités ministériels
  • Comité de gestion des opérations financières (CGOF)
  • Comité de sécurité (ComSec)
Comités interministériels
  • Comité de la représentation à l’étranger (CRE)
  • Conseil des SMA sur la représentation à l’étranger
  • Comité de révision des investissements dans la plateforme internationale (CRIPI) (inactif)
  • Groupe de travail interministériel sur les services communs à l’étranger (GTISCE)

Annexe C: Changements organisationnels

Direction générale de la planification et de la gérance (ARD)
Ventilation de l’organigramme de la direction générale		Postes comblésPostes vacantsÀ créerTotal
ARD – Bureau du DG, ARD8008
ARA - Stratégie du portefeuille, mobilisation des clients et services consultatifs en matière d’investissement4471768
ARE - Parrainage de projets d’infrastructure de sécurité6006
ARI – Bureau de surveillance des investissements en sécurité92011
ARU – Parrainage de projets liés à l’obligation de diligence5207
ARO - Planification et politique stratégiques2614040
Totaux982517140

La Direction de la stratégie de portefeuille, de la mobilisation des clients et des services consultatifs en matière d’investissement (ARA) fait l’objet d’importants changements organisationnels au fur et à mesure qu’elle met en œuvre un modèle organisationnel de gestion des biens immobiliers (MOGBI). Un examen organisationnel et de classification est en cours pour mettre en œuvre la nouvelle structure et mettre à jour les classifications et les descriptions de travail, qui sont devenues désuètes et ne correspondent pas aux tâches.

La création du rôle de parrainage de projet vise à assumer la responsabilité de superviser les investissements et les projets, de l’identification à la réalisation (du point de vue du propriétaire/de l’investisseur). Ce rôle incombe actuellement aux gestionnaires de portefeuille. On prévoit créer jusqu’à 13 postes de parrain de projet.

Dans leur rôle actuel, les gestionnaires de portefeuille signalent qu’en raison de la charge de travail associée au lancement des projets, ils ne disposent pas d’un temps suffisant pour effectuer la planification stratégique. Le rôle de parrainage du projet de mise en œuvre vise à résoudre ces problèmes de charge de travail et à permettre aux gestionnaires de portefeuille de se concentrer sur les processus de planification stratégique (en cours d’élaboration et en place) de leurs portefeuilles respectifs.

ARA a élaboré un plan tactique des RH pour séquencer la mise en œuvre de tâches précises liées aux changements organisationnels.

Annexe D : Recommandations et réponse et plan d’action de la direction

Recommandation de l’auditRéponse de la directionPlan d'action de la directionSecteur responsableDate d’achèvement prévue
(mois et année)
1. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale doit mettre à jour et parachever le cadre de gestion des biens immobiliers (BI) et l’ensemble des politiques.La direction accepte de mettre à jour et de parachever le cadre des biens immobiliers et l’ensemble des politiques.a)Cadre général des BI et ensemble des politiques des BI. (approuvé)
b)Politique de gestion des biens immobiliers. (approuvé)
c)Version définitive du projet de consultation sur le cadre de gestion des biens immobiliers actualisé.
d)Cadre de gestion des biens immobiliers définitif.		SMA d’ACMa)Terminé
b)Terminé
c)Juin2022
d)Juin2023
2. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale doit déterminer le coût de remplacement complet du portefeuille des biens appartenant à l’État.La direction accepte de déterminer le coût de remplacement complet du portefeuille de biens appartenant à l’État.a)Méthodologie servant à établir le coût de remplacement à l’état neuf des chancelleries et des résidences officielles appartenant à l’État (achevé)
b)Établir le coût de remplacement à l’état neuf des chancelleries et des résidences officielles appartenant à l’État (achevé à 90%). Achèvement des 10 % restants dans l’établissement du coût de remplacement à l’état neuf.
c)Méthodologie du coût de remplacement des logements du personnel appartenant à l’État.		SMA d’ACMa)Terminé
b)Mars2023
c)Mars2023
3. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale doit parachever la stratégie ministérielle en matière de biens immobiliers et la présenter au Comité exécutif.La direction accepte de parachever la stratégie pour le portefeuille mondial de biens immobiliers.a)Version provisoire de la stratégie pour le portefeuille mondial de biens immobiliers terminée aux fins de consultations.
b)Stratégie pour le portefeuille mondial de biens immobiliers définitive.		SMA d’ACMa)Juin2022
b)Juin2023
4. Le SMA du Secteur de la plateforme internationale doit parachever l’ensemble des 35plans des portefeuilles des missions, qui devraient être terminés en mars2022, et les présenter au Comité de gestion des finances et des opérations.La direction accepte de parachever l’ensemble des 35 plans des portefeuilles des missions (PPM) d’ici à mars2022.a)PPM pilotes (15) : achevé et présentés aux organismes de gouvernance d’ACM.
b)35 PPM seront transmis aux responsables de la gouvernance d’ACM et à d’autres intervenants d’AMC.		SMA d’ACMa)Terminé
b)Mars2022
5. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale doit parachever les plans directeurs des portefeuilles des missions importantes et les présenter au Comité de gestion des finances et des opérations.La direction accepte de parachever les plans directeurs.Plans directeurs pour les missions suivantes en cours : a)Delhi
b)Pékin		SMA d’ACMa)Mars2022
b)Mars2022
6. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale doit parachever le processus de gouvernance des petits projets et le présenter au Comité de gestion des finances et des opérations et au Comité de la sécurité, à titre d’information.La direction accepte de parachever le processus de gouvernance pour les petits projets.a)Achèvement du processus et de la structure de gouvernance pour les petits projets.
b)Adoption officielle dans un processus plus large de gestion des investissements.		SMA d’ACMa)Mars2022
b)Juin2022
7. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale doit parachever le cadre de gestion du rendement des biens immobiliers et l’harmoniser avec la stratégie des données du Ministère en déterminant les besoins en matière de données et en améliorant l’intégralité, la fiabilité et l’accessibilité des données.La direction accepte de parachever les éléments d’un cadre de gestion du rendement et de les intégrer à la stratégie générale en matière de biens immobiliers et au cadre de gestion des biens immobiliers. Ces travaux l’harmoniseront avec le pilier4 : Rendement et résultats de la stratégie des données ministérielle.a)Examen des indicateurs de rendement des biens immobiliers actuels et mise à jour du profil d’indicateur de rendement (PIR) (achevé)
b)Intégration à la stratégie générale en matière de biens immobiliers.
c)Intégration au cadre de gestion des biens immobiliers.		SMA d’ACMa)Terminé
b)Juin2022
c)Juin2022
8. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale doit mettre en œuvre un programme de formation complet conçu pour développer les compétences fonctionnelles et les habiletés liées à la planification stratégique.La direction est d’accord. Elle a mis sur pied un centre d’expertise pour le perfectionnement des compétences en gestion des biens immobiliers.a)La grande priorité du centre d’expertise est l’élaboration d’un programme de planification stratégique.SMA d’ACMMars2023
9. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale doit réviser et élargir le plan de mise en œuvre de l’initiative de modernisation des biens immobiliers pour y inclure d’autres initiatives de changement du Secteur, afin de mieux appuyer l’état des activités.La direction est d’accord avec la recommandation. L’approche du modèle de maturité utilisée pour assurer le suivi et faire rapport au Secrétariat du Conseil du Trésor intègre tous les efforts accomplis par le Secteur relativement à tous les thèmes, y compris la gestion des données et les relations avec la clientèle.a)Intégrer le modèle de maturité des biens immobiliers au plan directeur du Secteur ACM et mettre en œuvre des initiatives dans le cadre du plan d’activités stratégique du Secteur.SMA d’ACMMars2022
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