L'ACDI apprend : leçons tirées des évaluations 2011-2012

Préface

Raison d’être des évaluations

Les évaluations sont des outils qui permettent aux gestionnaires de faire le point sur les réalisations, de tirer des leçons de l’expérience, de rendre compte de la gestion des fonds publics et de prendre des décisions plus éclairées à la lumière de preuves.

Évaluations à l’ACDI

Tous les ministères fédéraux, y compris l’ACDI, sont tenus d’évaluer la totalité de leurs dépenses de programme directes pendant cinq ans. Pour l’ACDI, cela signifie qu’elle doit procéder à l’évaluation de programmes de quelque 15 milliards de dollars à la lumière de critères canadiens^{Note de bas de page 1} (pertinence, efficacité, efficience, économie, etc.) et de critères internationaux^{Note de bas de page 2} (viabilité, impact, etc.). Sur le plan opérationnel, la Division de l’évaluation de l’ACDI évalue les programmes de l’Agence et apporte un soutien aux évaluations de projets particuliers réalisées par les directions générales. La fonction d’évaluation de l’ACDI est l’une des plus solides au sein de l’appareil gouvernemental canadien.

À propos de ce rapport

Les employés et les partenaires de l’ACDI qui élaborent et mettent en œuvre des projets de développement international peuvent tirer des leçons des évaluations et ainsi mieux comprendre ce qui constitue un bon développement et distinguer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. De plus, la prise en compte de ces leçons dans le cadre de nos activités permet égalementd’utiliser de façon plus judicieuse l’argent des contribuables canadiens.

Ce premier rapport présente les principales leçons tirées d’un échantillon de rapports d'évaluation produits en 2011-2012, regroupées sous différents thèmes qui se sont imposés au fil de cet exercice. Soucieux de fournir une information nouvelle et de donner une rétroaction en temps opportun, nous avons limité la période faisant l’objet de cet examen à une année.

Pour le présent rapport, nous avons examiné 19 évaluations (chacune d’entre elles est résumée en annexe) portant sur un large éventail de programmes et de projets de l’ACDI (12 sur les programmes de la Direction générale des programmes géographiques, 4 sur les programmes de la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux et 2 sur les programmes de la Direction générale des partenariats avec les Canadiens) ainsi que sur l’Examen des données sur l’efficacité des subventions et des contributions de l’ACDI. Nous avons analysé les évaluations afin d’en tirer des leçons, puis avons étudié ces leçons pour en faire ressortir les facteurs les plus utiles pour l’ACDI. Nous avons obtenu l’aide de groupes de discussion lors de cette dernière étape.

Les leçons de cette année

La métaphore du voyage s'applique bien aux leçons que nous avons tirées des rapports d'évaluation de cette année :

1. bien planifier son voyage et adapter l'itinéraire à l'état des routes et à la circulation;
2. se trouver des compagnons de voyage pour enrichir notre périple et éviter les obstacles en cours de route;
3. sur la route, surveiller les sorties et se tenir prêt à les emprunter;
4. mettre l’accent sur le voyage, et pas seulement sur la destination.

Le prochain défi de l’ACDI : la résilience

Les évaluations de cette année ont permis de dégager un enjeu touchant l’ensemble de l’Agence : la résilience. En renforçant sa résilience, l’ACDI est mieux à même de protéger les gains réalisés au fil des ans grâce à ses investissements, ce qui est également plus économique que de tout recommencer.

En conclusion

L’ACDI et ses partenaires travaillent ensemble en vue d’atteindre des objectifs communs – ils cheminent ensemble. En nous invitant à tirer des leçons de nos succès et à chercher des façons d’améliorer les choses, ce rapport vise à rendre ce cheminement aussi fructueux et rapide que possible.

Caroline Leclerc,
Chef de l’évaluation à l’ACDI

Leçons à retenir en 2011-2012

1. Tracez la route et s’adapter aux conditions de route

Utilisez les outils disponibles pour saisir les occasions et faire face aux risques avant, pendant et après la mise en œuvre

• Planifiez les investissements en fonction de résultats précis.
• Rectifiez le tir en cours de route pour améliorer le rendement.
• Discutez ou coordonnez les efforts pour obtenir de meilleurs résultats.

Même si les évaluations examinées sont généralement positives dans leur évaluation du rendement et des résultats obtenus, elles révèlent néanmoins certains problèmes au chapitre de la conception, de la gestion du rendement et de la coordination des projets et des programmes. Cette conclusion est valable même si la plupart des projets font l’objet d’un examen minutieux avant leur approbation. L’examen vise à s’assurer que les investissements vont dans le sens des besoins locaux et des priorités canadiennes, que la conception est adéquate, que les résultats sont mesurables et durables et que les progrès enregistrés et les dépenses engagées sont dûment rapportés.

Planifiez les investissements en fonction de résultats précis

Lorsqu’aucun résultat mesurable et précis n’est clairement établi, le rendement est plus difficile à mesurer, les risques peuvent être ignorés et les projets ne sont pas aussi efficaces qu’ils pourraient l’être.

Deux évaluations, l’une d’un projet visant à améliorer l'accès à la justice^{Note de bas de page 3} et l’autre d’un projet de consolidation de la paix au Népal^{Note de bas de page 4} réitèrent l’importance d’établir des objectifs clairs axés sur le rendement. Les auteurs d’un autre rapport d’évaluation^{Note de bas de page 5} signalent l’importance de définir clairement les résultats escomptés (en collaboration avec les partenaires) et recommandent de confier à une seule et même personne-ressource la responsabilité de la coordination et de l’atteinte des résultats.

Au Honduras, l’ACDI a adopté une stratégie flexible, privilégiant le recours à des mécanismes de prestation de l’aide multiples (approchesprogrammes et approches-projets) pour atténuer les risques. Cette stratégie a contribué à éviter l’interruption complète de la prestation de l’aide au cours de la crise politique de 2009. Par contre, des donateurs (dont l’ACDI) ont contribué avec enthousiasme au fonds commun créé pour l’initiative Éducation pour tous alors que les pratiques de gestion du risque et les orientations en matière d’approches-programmes actuelles n’existaient pas encore. Les donateurs ont appris de cette expérience qu’il leur fallait s’assurer de la conclusion d’ententes institutionnelles et d’ententes relatives à la gouvernance avant de se lancer dans les approches-programmes.^{Note de bas de page 6}

Les évaluateurs d’un projet réalisé au Sri Lanka^{Note de bas de page 7} sont allés encore plus loin, notant que la planification stratégique et la sensibilisation aux possibilités durant la phase de conception pouvaient se traduire par une plus grande cohérence entre les activités. Les évaluateurs ont également signalé qu’il était nettement préférable de choisir des indicateurs (notamment des indicateurs sexospécifiques) à l’étape de la planification que de les revoir au cours du projet. Les auteurs d’un rapport d’évaluation du Programme alimentaire mondial (PAM)^{Note de bas de page 8} ont eux aussi souligné l’importance de la planification stratégique, du choix d’objectifs appropriés, de l’adaptation de la conception aux choix stratégiques et de l’établissement d’objectifs clairs et d’une hiérarchie des priorités.

Rectifiez le tir en cours de route pour améliorer le rendement

Les auteurs de plusieurs évaluations recommandent de rectifier le tir en cours de route pour corriger les problèmes de gestion et s’adapter au contexte en constante évolution. Il peut être difficile de gérer des projets en vue d’obtenir un rendement et le fait de ne pas prolonger un projet pour consolider les acquis peut réduire la viabilité et l’efficacité de celui-ci.

Le soutien de longue date de l’ACDI au Projet d’appui à la surveillance épidémiologique intégrée^{Note de bas de page 9} (PASEI) a permis d’obtenir des résultats, mais les gains ont été limités en raison d’une piètre gestion du rendement. Selon les auteurs du rapport d’évaluation, l’ACDI devrait s’assurer que les outils de gestion axés sur les résultats (modèle logique, cadre de mesure du rendement, analyse du risque, etc.) dans le cadre des projets, à défaut de quoi il pourrait être difficile de tirer des leçons de l’expérience acquise. Les évaluateurs ont également recommandé d’établir une période assez longue pour faire des gains et conserver les acquis. Ils ont signalé que des résultats importants avaient été obtenus après la prolongation du projet, de sorte que des acquis antérieurs majeurs ont pu être consolidés. De même, les auteurs de l’évaluation de la phase 2 du projet « Initiatives locales de demain » ont indiqué que la période de temps prévue pour la mise en œuvre du projet n’était pas assez longue pour obtenir les changements espérés.

Les auteurs du rapport sur l’examen des subventions et des contributions de l'ACDI^{Note de bas de page 10} ont dit les choses plus crûment, notant que la pertinence n’est pas quelque chose de statique et que les programmes-pays et les activités devraient être examinés à la lumière des changements du contexte local et des stratégies du pays bénéficiaire et des autres donateurs. Les auteurs de l’évaluation de l’Initiative pour les micronutriments^{Note de bas de page 11} (IM) ont repris à leur compte les mêmes conclusions, recommandant de revoir les indicateurs de mesure du rendement et de préciser aussi bien ces indicateurs que les attentes en matière de rendement.

Discutez ou coordonnez les efforts et discuter pour obtenir de meilleurs résultats

Le dialogue et la coordination peuvent ouvrir la voie à une conception efficace et à des réajustements fructueux. Les auteurs des rapports d’évaluation ont indiqué que le succès dans un environnement complexe requiert souvent la participation de multiples participants (gouvernements, société civile, donateurs, etc.) et repose sur le dialogue la coordination des efforts.

Les auteurs du rapport sur l’examen des subventions et des contributions de l'ACDI signalent que la coordination des efforts est particulièrement avantageuse dans les États fragiles, mais que la flexibilité, l’harmonisation, l’analyse du risque, la tolérance au risque et un personnel expérimenté sont également indispensables. Voici d’autres exemples tirés des évaluations de cette année et où le dialogue et la coordination se sont avérés utiles :

• Inventaire des contributions des autres organisations dans les zones d’intervention de façon à améliorer la conception des plans au niveau du pays (IM);
• Gestion fructueuse des conflits au sein de la collectivité haïtienne (Viva Rio)^{Note de bas de page 12};
• Mise en commun des ressources avec les partenaires pour de meilleures interventions (Initiatives locales de demain, phase 2);
• Adoption d’une approche globale pour renforcer les capacités (Programme international d’aide destiné aux vérificateurs législatifs).

2. Voyagez ensemble

Établissez et renforcez les relations pour accroître la pertinence, le rendement et la durabilité

Les évaluations révèlent que des relations solides sont associées à une plus grande pertinence, un meilleur rendement et des résultats plus durables. En effet, l’établissement de liens et le renforcement des relations pour faire face aux difficultés contextuelles peuvent contribuer à améliorer l’efficacité. Par exemple, dans des États fragiles ou des régions touchées par un conflit, les relations créées entre les différents intervenants peuvent réduire la vulnérabilité liée à la situation politique.

Les auteurs du rapport sur l’examen des subventions et des contributions de l'ACDI notent plusieurs exemples d’efficacité attribuable à l’établissement de liens et au renforcement des relations. Ainsi, au Bangladesh, le leadership exercé par l’ACDI en matière d’égalité entre les femmes et les hommes et le partenariat créé avec la société civile et le gouvernement ont permis d’obtenir des résultats concrets. En Éthiopie, le dialogue et la coordination avec le gouvernement se sont traduits par la prise en charge locale des priorités en matière de réduction de la pauvreté et par l’investissement gouvernemental nécessaire à la poursuite des progrès au chapitre du développement.

Les auteurs de l’évaluation du programme pour le Honduras ont signalé que dans ce pays où les capacités en matière de gouvernance et d’administration publique sont faibles, le fait de travailler avec les intervenants locaux a permis à l’ACDI de bien comprendre les enjeux locaux et de créer des liens de confiance qui lui ont été favorables. Les auteurs du rapport d’examen du PAM sont arrivés aux mêmes conclusions, notant que l’organisme avait réussi à atteindre les objectifs fixés en travaillant en partenariat avec les pays hôtes, les autres organismes des Nations Unies et les collectivités locales et en privilégiant une approche participative.

Voici d’autres exemples où des relations solides ont été importantes :

• Mise en œuvre fructueuse du projet de Revitalisation du district de Murad Khane à Kaboul, en Afghanistan, grâce à l’établissement et le maintien d’une relation constructive^{Note de bas de page 13};
• Obtention de meilleurs résultats dans le cadre du Projet d’appui à l’Observatoire du Sahara et du Sahel dans le cadre duquel des approches techniques solides ont contribué à dégager une vision commune^{Note de bas de page 14};
• Soutien au projet par l’établissement de bonnes relations avec les représentants de différents paliers de gouvernement dans le cadre de deux projets (Initiatives locales de demain au Sri Lanka et Réforme de la gestion des ressources humaines de la fonction publique en Ukraine)^{Note de bas de page 15}.

Les évaluateurs ont signalé que certains aspects du projet Initiatives locales de demain (phase 2) – nomination de personnes-ressources et de fournisseurs de service pour s’occuper de questions précises et formation et information sur la façon de mieux répondre aux besoins – devraient servir de modèle pour d’autres projets.

3. Cherchez la sortie

Planifiez le retrait progressif, assurez les capacités en matière de personnel, permettez l’apprentissage horizontal

• Planifiez et mettez en œuvre des stratégies de désengagement (sorties).
• Renforcez les capacités.
• Favorisez l’apprentissage entre pairs.

En plus de favoriser avant tout l’obtention des résultats escomptés, les initiatives devraient assurer le maintien des résultats. Pour assurer la viabilité des résultats, il faut une planification solide, aider les partenaires à développer la capacité nécessaire ainsi que favoriser l’apprentissage horizontal et l’élaboration de mécanismes de soutien.

Planifiez et mettez en œuvre des stratégies de désengagement (sorties)

Dans plusieurs évaluations, dont celles du PAM et du Programme des Nations Unies pour le développement^{Note de bas de page 16}, les auteurs mentionnent que des plans d’élimination progressive solides et l’intégration de la question de la viabilité dans la conception de projets facilitent la viabilité des résultats. Les auteurs de l’évaluation du district de Kaboul Murad Kane mentionnent que l’existence d’une stratégie de désengagement dès le début de la mise en œuvre a soutenu la pensée à moyen terme de la gestion du projet et de l’exécution efficace des plans. Cependant, ils affirment qu’il ne suffisait pas d’avoir une stratégie de désengagement. En effet, le projet devait composer avec des imprévus et devait essentiellement élargir la portée des éléments de son intervention pour assurer la viabilité.

Les auteurs de l’évaluation du programme pour le Honduras mentionnent que, dans la période visée par l’évaluation, des difficultés contextuelles échappant au contrôle de l’ACDI ont réduit la viabilité générale des résultats. Les projets les plus durables ont été ceux visant à renforcer la capacité et le capital humain, à l’aide de plans d’élimination progressive détaillés.

Renforcez les capacités

La conception des programmes et des stratégies de désengagement doit soutenir la capacité des partenaires à assurer la viabilité des résultats. Les auteurs de l’examen du PAM affirment que les efforts visant à renforcer les capacités, surtout la formation, ont permis de développer la capacité institutionnelle et communautaire d’assurer la viabilité. De plus, ils mentionnent que le PAM lui-même avait de la difficulté à gérer sa capacité, surtout les connaissances techniques et le roulement du personnel. L’évaluation du projet de consolidation de la paix au Népal a porté sur l’importance de renforcer la capacité du personnel et de réduire le plus possible le roulement du personnel afin d’améliorer les résultats. On a suggéré de faire un suivi de la capacité des partenaires dès le départ et d’adopter une stratégie différente en fonction de la capacité des partenaires. Selon les auteurs de l’évaluation du projet Améliorer l'accès à la justice par le développement du secteur juridique, tant la volonté que la capacité sont nécessaires pour coordonner les groupes de travaux nationaux.

Favorisez l’apprentissage entre pairs

Le fait de soutenir l’apprentissage entre pairs peut aider à fournir la capacité et l’aide nécessaires une fois le projet terminé. Dans l’évaluation du projet de consolidation de la paix au Népal, les auteurs affirment que les « réseaux de paix » du projet ont permis à diverses organisations communautaires d’interagir et d’apprendre les unes des autres. Les partenaires moins solides et plus éloignés ont pu profiter du bagage de partenaires plus compétents. Voici d’autres exemples qui illustrent ces leçons :

• Créer des réseaux de soutien au début de la mise en œuvre du projet afin d’améliorer la viabilité (L'agriculture dans les régions touchées par les mines)^{Note de bas de page 17};
• Établir des liens avec les bureaux de vérification provinciaux et des pays donateurs afin d’offrir un mentorat et un soutien continu (Programme international de surveillance législative);
• Favoriser les échanges, l’apprentissage et l’ouverture pour faire les choses différemment, tout en respectant les différences culturelles et en tirant parti des similarités (Viva Rio);
• Se servir de l’expérience et des compétences techniques aux niveaux régional et national afin de communiquer les leçons retenues et les pratiques exemplaires (IM).

4. Concentrez-vous sur le voyage, et pas seulement sur la destination

Décentralisez les décisions et déléguez pour obtenir de meilleurs résultats; créez des mécanismes pour favoriser l’amélioration organisationnelle

• Soyez flexibles pour améliorer l’efficience et l’efficacité
• Soyez flexibles pour améliorer la pertinence
• Faites place à l’amélioration organisationnelle

Les auteurs des évaluations soutiennent que le fait de décentraliser le processus décisionnel sur le terrain permet d’avoir des programmes plus adaptés aux besoins, plus efficients et plus efficaces. La décentralisation peut également permettre l’autonomisation, l’apprentissage et l’évolution organisationnels, tant au sein qu’à l’extérieur de l’ACDI. Enfin, la décentralisation peut permettre tant au personnel qu’aux partenaires de l’ACDI de relever les défis soulevés plus tôt dans le présent rapport, à savoir mieux s’adapter au contexte, créer des liens et renforcer les relations, ainsi que planifier et mettre en œuvre des stratégies de désengagement.

Se montrer conciliant est l’un des objectifs de la décentralisation. En effet, si le personnel se montre conciliant dans les activités de programme, quant au choix du moment, ou même à l’égard des organisations partenaires, il en résultera une gestion efficace et attentive, tel qu’il est mentionné dans l’examen du PAM. La conciliation peut réduire les coûts en permettant de trouver des solutions novatrices et en réduisant les frais généraux administratifs, et elle peut aussi améliorer la pertinence.

Favoriser l’autonomisation, l’apprentissage et l’évolution organisationnels peut être un autre objectif de la décentralisation. En effet, les intervenants habilités peuvent contribuer à l’amélioration organisationnelle et tenir leurs gestionnaires (ou leur organisme gouvernemental) responsables. Cette autonomisation permet d’apporter des améliorations tant à l’ACDI que pour ses partenaires. Non seulement elle correspond aux engagements tirés de la Déclaration de Paris et pris à d’autres sommets, mais elle regroupe plusieurs volets du travail de l’ACDI.

Soyez flexibles pour améliorer l’efficience et l’efficacité

Selon les résultats de l’examen du PAM, l’utilisation des ressources locales s’est avérée une solution novatrice aux difficultés logistiques et a permis d’accroître l’efficacité dans l’ensemble. En déterminant les possibilités d’un approvisionnement local plus important, le PAM a soutenu la croissance économique locale, tout en s’acquittant de son mandat humanitaire. Fondamentalement, cette approche ne fonctionnerait pas sans déléguer le pouvoir décisionnel au personnel sur le terrain : elle appelle au respect des paramètres organisationnels et des politiques connexes pour assurer la responsabilisation.

Selon les résultats de l’évaluation du Programme international de surveillance législative, la formation sur place et en ligne pourrait réduire les coûts et élargir la portée, tout en réduisant le temps de déplacement des participants. Selon les résultats de l’examen des subventions et des contributions, les coûts de transaction ne peuvent être réduits que si l’ACDI planifie et gère de manière stratégique sa participation à des activités conjointes des donateurs.

Les auteurs de l’évaluation du programme pour le Pérou^{Note de bas de page 18} soutiennent que les projets à court terme de petite envergure, adaptés aux besoins et souples constituent des compléments utiles aux projets à long terme, étant donné qu’ils favorisent l’innovation et l’expérimentation, de même que des interventions ciblées et opportunes. Les projets de petite envergure fournissent également des occasions à faible coût et à faible risque de créer des grappes pour l’apprentissage et l’innovation, et d’obtenir des résultats qui sont plus grands que la somme des éléments.

Soyez flexibles pour améliorer la pertinence

Dans plusieurs évaluations, les auteurs soulignent l’importance de prendre des décisions en se montrant conciliant et en étant davantage à l’écoute des bénéficiaires. En effet, il faut :

• améliorer la conception pendant l’élaboration (projet de consolidation de la paix au Népal);
• établir un équilibre entre la constance et les exigences d’un milieu en évolution (Ukraine^{Note de bas de page 19});
• ajouter une valeur en utilisant une approche infrarégionale sur mesure en fonction du contexte et faire participer davantage les intervenants (Programme interaméricain^{Note de bas de page 20} et IM);
• Tenir davantage compte du contexte en concevant un programme souple (Initiatives locales de demain).

Faisez place à l’amélioration organisationnelle

Les auteurs des évaluations soulignent l’importance d’incorporer efficacement la rétroaction afin de guider l’organisation. Cette rétroaction peut être donnée par le personnel, des partenaires ou d’autres intervenants.

Selon les résultats de l’évaluation de l’IM, il serait souhaitable d’examiner et de préciser les rôles à différents niveaux de la centralisation, ce qui pourrait permettre au personnel sur le terrain de contribuer à l’organisation et d’être entendu.

Les auteurs de l’évaluation de l’Observatoire du Sahara et du Sahel soulignent l’importance d’avoir une structure de gouvernance adaptée aux besoins au sein d’un organisme régional afin de prendre les mesures nécessaires et de répondre aux besoins des membres. Dans l’évaluation du projet Améliorer l'accès à la justice par le développement du secteur juridique, on souligne l’importance du pouvoir décisionnel pour que les groupes de travail créés dans le cadre du projet connaissent de bons résultats.

L’évaluation de l’aide humanitaire de l’ACDI^{Note de bas de page 21} élargit cette leçon pour y inclure l’ACDI en faisant ressortir l’importance des mécanismes visant à intégrer systématiquement les renseignements et les leçons retenues pour améliorer l’efficacité à l’administration centrale et sur le terrain.

Perspectives d’avenir : l’importance de la résilience

Les évaluations de cette année traitaient toutes d’un enjeu touchant l’ensemble de l’Agence : la résilience. Les auteurs de l’évaluation de l’aide humanitaire de l’ACDI recommandent que l’Agence élabore une approche systématique et intégrée pour soutenir la prévention et la réduction des risques, de même que le rétablissement et la transition vers le développement. Dans son examen du Canada réalisé par les pairs en 2012, le Comité d’aide au développement de l’Organisation de coopération et de développement économiques^{Note de bas de page 22} partage cette conclusion et suggère des améliorations aux projets canadiens visant à renforcer la résilience et à soutenir le rétablissement après une crise.

La résilience est la capacité des gens, des ménages, des gouvernements, des régions et des systèmes à atténuer les incidences des chocs et des catastrophes, et à y résister, à s'y adapter et à s'en remettre rapidement, de façon durable et efficace.

En renforçant la résilience avant une catastrophe, il est possible de sauver plus de vies, de mieux utiliser les ressources et de se protéger contre d’autres situations d’urgence. Souvent, la prévention est moins coûteuse que ne le sont les opérations et les interventions de secours, et le renforcement de la résilience peut permettre de répondre, à long terme, au cycle de chocs et de catastrophes qui touchent régulièrement les régions et les pays particulièrement vulnérables.

Une préparation efficace peut, à n’importe quel niveau d’intervention, atténuer les répercussions de ces événements. La gestion des risques et une planification systématique en vue de réduire les risques de catastrophes sont les principaux éléments de la préparation. L’ACDI pourrait mieux intégrer la résilience dans ses investissements en déterminant de manière systématique les risques évolutifs et en répondant rapidement aux premiers signaux d’alerte.

Dans l’évaluation de l’aide humanitaire, les auteurs décrivent un mécanisme souple qui permet une intervention rapide, au besoin. Le Programme de protection des moyens de production (PPMP) du gouvernement éthiopien est un programme de développement qui comprend un mécanisme de financement concernant les risques visant à offrir un soutien d’urgence aux familles. Bien que l’ACDI soutienne le PPMP en général, elle ne peut pas soutenir le mécanisme de financement, qui intègre les programmes humanitaires et de développement, étant donné qu’il ne relève pas du mandat des programmes d’aide humanitaire et de développement de l’ACDI. La Banque mondiale et le ministère du Développement international du Royaume-Uni financent le mécanisme de financement concernant les risques.

Chacune des parties sur les leçons retenues contenues dans ce rapport permet à l’ACDI de renforcer la résilience. L’Agence devrait donc saisir les possibilités et déterminer les risques, renforcer les relations et travailler en collaboration, préparer des stratégies d’élimination progressive et en cas d’urgence, soutenir le renforcement des capacités et l’apprentissage des partenaires et décentraliser le pouvoir décisionnel afin de prévoir des interventions plus souples, plus efficaces et plus autoréglementées.

Fondamentalement, le développement durable est la pierre angulaire de la résilience – l’amélioration du développement social et économique réduit la vulnérabilité aux chocs et aux désastres.

Dans son Rapport sur le rendement 2011-2012, l’ACDI mentionne qu’elle continue d’élaborer une approche détaillée et globale relative à la prévention des risques de catastrophes naturelles et aux situations de relèvement. Elle y cite également des exemples tirés d’autres évaluations et études qu’elle a réalisées sur la nécessité de concentrer les efforts sur les stratégies à long terme et le renforcement de la résilience.

Conclusion

Les évaluations nous permettent d’améliorer nos politiques et nos programmes en fonction de ce que nous avons appris.

Ce rapport de l’ACDI est le premier du genre. Il vise à dégager et à résumer les leçons retenues des évaluations qui ont été réalisées au cours du dernier exercice financier. Les réussites et les défis particuliers dont il est question dans ces évaluations ont trait avec l’expérience commune de la collaboration en vue d’atteindre un but commun dans un environnement complexe. Un tel travail exige une bonne planification, la gestion des circonstances éventuelles et une collaboration entre de nombreuses personnes et organisations.

Des résumés d’une page de toutes les évaluations examinées se trouvent en annexe. Ils visent à fournir un contexte et des renseignements supplémentaires à cette évaluation narrative.

L’application des leçons retenues dont il est question dans ce rapport constitue à la fois une occasion et un défi. D’autres évaluations permettront de déterminer dans quelle mesure ces leçons ont été assimilées efficacement.

Annexe : Faits saillants des évaluations

Évaluations menées par la Direction de l’évaluation

À l’échelle de l’Agence :

1. Examen des données sur l'efficacité des subventions et des contributions de l'ACDI (2005-2006 à 2010-2011)

DGPG :

2. Évaluation du programme de l’ACDI pour l’Ukraine
3. Évaluation du programme régional interaméricain de l'ACDI (2004-2005 à 2009-2010)
4. Évaluation du programme de l'ACDI pour le Pérou (2005-2010)
5. Évaluation du programme de l'ACDI pour le Honduras (2002-2010)

DGPMM :

6. Examen de l’efficacité de l’aide humanitaire et au développement du Programme alimentaire mondial (2006-2011)
7. Évaluation générale de l’aide humanitaire de l’ACDI
8. Examen de l'efficacité de l'aide au développement du Programme des Nations Unies pour le développement

Évaluations menées par les directions générales de programme

DGPG :

9. Consolidation de la paix à partir de la communauté (projet au Népal)
10. Programme d’initiatives locales pour demain, phase II (projet au Sri Lanka)
11. Projet de réforme des ressources humaines de la fonction publique (projet en Ukraine)
12. L’agriculture dans les régions touchées par les mines (projet au Cambodge) – Volet Microfinancement
13. Revitalisation du district de Murad Khane à Kaboul (projet en Afghanistan) – Turquoise Mountain
14. Projet d’appui à la surveillance épidémiologique intégrée (PASEI II) – prolongation
15. Évaluation conjointe de « l’intervention de Viva Rio dans la zone de Bel Air » en Haïti – appuyée par l’ACDI, le MAECI/GTSR et NCA
16. Observatoire du Sahara et du Sahel (OSS)

DGPMM :

17. Évaluation de l’Initiative pour les micronutriments

DGPC :

18. Améliorer l’accès à la justice par le développement du secteur juridique
19. Programme international d'aide destiné aux vérificateurs législatifs

Évaluations menées par la Direction de l'évaluation

Examen des données sur l’efficacité des S et C de l’ACDI, 2005-2011

Lors de cet examen quantitatif et qualitatif des subventions et contributions de l’ACDI, on a procédé à un examen et une analyse systématiques de 41 évaluations majeures menées entre 2005 et 2011 qui étaient axées sur les trois principaux mécanismes de programmation : bilatéral, multilatéral et de partenariat. L’évaluation a porté sur l’efficacité de l’Agence sur le plan de la pertinence, de l’atteinte des objectifs et de la viabilité. L’examen a également porté sur les initiatives mises en œuvre par l’ACDI ces dernières années pour améliorer son efficacité.

Pourquoi réaliser cette évaluation?

Il incombe au Conseil du Trésor du Canada d’approuver et d’examiner le maintien des programmes de paiements de transfert. Cet examen a contribué au renouvellement des modalités et conditions de l’ACDI.

Quelles sont les conclusions tirées de l’évaluation?

Pertinence : Tous les programmes ont été jugés pertinents. Les principaux facteurs qui contribuent à garantir la pertinence sont l’assurance de la qualité à l’entrée (une évaluation des besoins des bénéficiaires, une diligence raisonnable et un plan de programme fondé sur l’analyse et la coordination avec d’autres donateurs), l’alignement sur les principes de la Déclaration de Paris et le maintien d’une diligence raisonnable pendant la mise en œuvre.

Atteinte des résultats : De façon générale, les objectifs des programmes et des projets de l’ACDI ont été atteints. Dans l'ensemble, l'atteinte des objectifs du programme était le plus souvent réalisée lorsqu'il existait un ferme engagement et un bon dialogue sur les politiques avec les partenaires, de même que des énoncés clairs sur les résultats escomptés et les risques à gérer (une approche basée sur les résultats et les risques). Parmi les autres facteurs qui ont contribué à l’atteinte des objectifs, mentionnons la complémentarité entre les mécanismes de financement de l’ACDI et le recours à une combinaison de mécanismes de financement.

Viabilité : La viabilité a été cotée de bonne à moyenne dans l'ensemble, les cotes étant quelque peu inférieures à celles qui ont été attribuées pour l'atteinte des objectifs ou la pertinence. La viabilité était le plus souvent réalisée si elle était planifiée et si des ressources financières et humaines adéquates étaient investies. La prise en charge, les capacités et l’engagement locaux, et la confiance basée sur une compréhension des besoins, des capacités, des points de vue, des mandats et du contexte, ont permis d’accroître la viabilité.

Thèmes transversaux : L’intégration des enjeux transversaux (égalité entre les femmes et les hommes, environnement et gouvernance) a été inégale dans le cadre des programmes de l’ACDI.

Quelles difficultés attendent l’ACDI?

• Garantir la qualité à l’entrée – L'ACDI demeure confrontée à une difficulté : le plan du projet et la façon dont ce plan correspond aux besoins du pays et à la stratégie-pays dans son ensemble.
• Utiliser efficacement les nouvelles modalités de l’aide – Concevoir des approches de programme en collaboration avec les gouvernements, les institutions et la société civile des pays partenaires et avec d’autres donateurs.
• Gérer la décentralisation – Garantir la bonne combinaison de compétences sectorielles et techniques sur le terrain et déléguer les pouvoirs appropriés.
• Utiliser les outils de suivi et d'évaluation pour apprendre et s'améliorer, tous mécanismes confondus – Recenser et diffuser systématiquement les leçons retenues. Pour la plupart des évaluations, on a rendu compte des résultats aux niveaux des extrants et des effets; quelques-unes ont rendu compte des résultats au niveau de l'impact (résultat ultime).

Quelles sont les prochaines étapes pour l’ACDI?

• Au lieu d’offrir des recommandations et une réponse de la direction, ce rapport examine les efforts soutenus que fait l’ACDI pour accroître l’efficacité.
• L'ACDI a élaboré un cadre stratégique mieux ciblé et axé sur les résultats, ce qui s'est traduit par de nouveaux processus de planification. Elle met l'accent sur un résultat stratégique : la réduction de la pauvreté dans les pays où elle mène des activités de développement international.
• Le Plan d’action de l’ACDI pour accroître l’efficacité de l’aide oriente le travail de l’Agence et comporte des lignes directrices sur la responsabilisation et le suivi.
• L’ACDI a mis en œuvre des initiatives pour accroître l’efficience de son aide, y compris améliorer ses processus et mécanismes de planification à long terme pour gérer les risques, tout en modernisant ses processus opérationnels.

Évaluation du programme pour l’Ukraine 2004-2009

En 2004, l’ACDI a répondu à la lutte ukrainienne pour des réformes économiques et politiques après la Révolution orange du pays. Le programme a accordé 95 % de son financement pour soutenir le développement dans deux secteurs qui reflètent les objectifs communs de l’Agence, des Canadiens et du gouvernement de l’Ukraine : la gouvernance démocratique et le développement économique. En 2009, l’ACDI avait jusqu’alors versé plus de 99 millions de dollars aux 45 millions d’Ukrainiens, faisant du Canada le quatrième plus important donateur depuis 2004.

Pourquoi réaliser cette évaluation?

L’évaluation portait sur le rendement et les résultats atteints par le programme pour l’Ukraine de l’ACDI entre 2004 et 2009. Elle s’est concentrée sur un échantillon de 20 projets, représentant 57 % de l’ensemble des investissements de programme.

Quelles sont les constatations issues de l’évaluation?

Pertinence : La forte pertinence du programme en regard des priorités de l’Ukraine et du Canada reflétait sa conception habile et adaptée. Les projets de développement économique de l’agriculture ont, par exemple, atteint de tels hauts niveaux de pertinence que le gouvernement de l’Ukraine a demandé qu’ils soient reconduits.

Efficacité : Les Ukrainiens ont fréquemment mis en place des institutions, des politiques et des lois élaborées dans le cadre de projets dans les domaines, par exemple, de la fonction publique et de l’appareil judiciaire, démontrant l’efficacité immédiate et prometteuse à long terme des projets.

Viabilité : L’ACDI se démarque parmi les donateurs en Ukraine en accordant des échéances favorables, flexibles et échelonnées qui permettent de consolider les gains et de mener à une future viabilité des projets.

Thèmes transversaux : La programmation en matière d’égalité entre les femmes et les hommes et d’environnement (deux des thèmes transversaux de l’ACDI) ainsi que celle destinée aux jeunes n’ont pas répondu aux attentes. Les attitudes sociales profondément enracinées en Ukraine ont limité les progrès en matière d’égalité entre les femmes et les hommes. Le peu d’attention accordé à la programmation liée à l’environnement et à la jeunesse n’a généré que de modestes résultats.

Cohérence : La conception du programme a favorisé la coordination (cohérence) avec d’autres projets de l’ACDI et des donateurs. Certains projets économiques ont réussi à assurer la cohérence, mais les projets de gouvernance n’offraient pas d’occasions pour établir une cohérence avec d’autres donateurs.

Efficacité : La gestion consciencieuse des ressources humaines et financières a donné lieu à des gains d’efficacité. C’est ainsi que certains projets ont permis d’optimiser le taux de change et d’intégrer les connaissances et le savoir-faire locaux, au cas par cas.

Principes de gestion : Le programme a adopté les principes de gestion de la Déclaration de Paris de 2005 sur l’efficacité de l’aide au développement et a réalisé la prise en charge par les intervenants, mais seulement au niveau des projets, en raison de l’absence d’un plan de développement national ukrainien.

Rendement de la gestion : Le programme a adopté les principes de la gestion axée sur les résultats, mais a obtenu des résultats moins positifs, entre autres en raison des attentes inconsistantes au sujet des rapports causées par le roulement du personnel.

La réponse du programme pour l’Ukraine?

• Poursuivre la programmation dans les secteurs de la gouvernance économique et démocratique;
• Améliorer la cohérence entre les projets nationaux et régionaux;
• Équilibrer l’orientation des programmes directifs et réactifs;
• Établir des partenariats grâce au partage de l’information;
• Améliorer l’intégration des résultats attendus en matière d’égalité entre les femmes et les hommes et d’environnement;
• Continuer à renforcer le suivi et de l’évaluation des projets et du programme tout au long du processus de décentralisation.

Inter-American Regional Country Program Evaluation 2004-2010

The Inter-American Program of the Canadian International Development Agency (CIDA) promotes development in Latin American and Caribbean countries by focusing on regional challenges, such as economic growth and disease. Between 2004 and 2010, it disbursed $242.5 million.

Why conduct this evaluation?

The evaluation assessed the program’s performance and results achieved between 2004 and 2010. It sampled two thirds (66 percent) of program expenditures, totaling $145.5 million.

What did the evaluation find?

Relevance: The program’s aims proved highly relevant to the Millennium Development Goals for 2015 agreed to by United Nations member nations and their allied institutions. More attention, however, to maintaining a strategic focus for the program’s duration will help it achieve greater relevance to the region’s emerging needs. Nonetheless, the program’s focus on health, governance, and the private sector did reflect key regional concerns.

Effectiveness: Concrete benefits in the areas of health and private-sector development demonstrated the program’s effectiveness. The results of various projects are visible both within national governments and in the private sector as stakeholders chose to deploy the skills, tools, strategies, and policies that the program nurtured. Such results did not emerge as clearly in areas related to governance.

Sustainability: The program’s two key partners are the Organization of American States and the Pan American Health Organization. Canada’s participation in these international organizations helps to promote the program’s goals in the long term.

Crosscutting themes: The program met only moderate success promoting two of CIDA’s crosscutting priorities: gender equality and the environment. The program did not monitor the systematic implementation of recommendations from CIDA’s gender and environmental specialists. A few projects, however, made gains in improving gender equality and environmental sustainability.

Coherence: The program is not well known inside CIDA, and connections to other parts of CIDA were established ad hoc. The program’s coordination across various Canadian departments has been functional but underwhelming. One constraint is that the program is often the major Canadian funder, but not the designated government lead on partner interactions.

Efficiency: Health sector efficiency was assessed to be satisfactory, but evaluators were not able to score governance and private sector areas, given the difficulty of assessing institutional effectiveness within the limits of this evaluation.

Management principles: The program performed well in promoting stakeholder ownership as outlined in the 2005 Paris Declaration on Aid Effectiveness. Canada is championing aid effectiveness principles by providing flexible funding and by investing in institutional strengthening mechanisms with its key strategic partners.

Performance Management: The program belatedly applied a management framework and the projects’ use of result-based management tools was uneven.

What is next for CIDA’s Inter-American Program?

• Strengthen information and coordination with other CIDA and Canadian programs in the region.
• Better integrate and implement gender equality and environmental sustainability goals.
• Invest in regional and subregional programming through new ideas, new players, and new funding mechanisms.
• Invest in performance-management tools and continue to provide results-based management support to partner organizations.
• Spell out performance-management expectations to partner organizations and mitigate partner weaknesses during upfront negotiations of funding agreements.

Évaluation du programme-pays Pérou 2005-2010

Depuis les 40 dernières années, le Canada est passé d’une approche sectorielle diversifiée à une approche plus ciblée dans la prestation de son aide au développement au Pérou. Ainsi, le Canada se concentre aujourd’hui sur des secteurs clés pour appuyer les efforts nationaux de réduction de la pauvreté du pays. Entre les exercices 2005-2006 et 2009-2010, l’ACDI a versé en tout 172 millions de dollars au Pérou.

Pourquoi réaliser cette évaluation?

Le but de cette évaluation était d’analyser le rendement et les résultats obtenus au Pérou au moyen des trois mécanismes de prestation de l’aide de l’Agence (Direction générale des programmes géographiques, Direction générale des partenariats avec les Canadiens et Direction générale des programmes multilatéraux) entre 2005 et 2010. L’évaluation a couvert 27 projets menés dans ce pays dont la valeur totale des décaissements était de 88,35 millions de dollars.

Quelles sont les constatations issues de l’évaluation?

Éducation : Le Programme a réalisé de grands progrès dans ce secteur en améliorant la qualité de l’éducation et l’accès à celle-ci et en renforçant ses activités de gestion, ses capacités administratives et le processus de décentralisation. Les résultats se sont avérés moins satisfaisants en ce qui a trait à la formation à l’appui de la petite enfance. En outre, les institutions publiques sont demeurées faibles, en particulier en région rurale.

Gouvernance : Le Programme a contribué à accroître le respect des principes démocratiques ainsi qu’à améliorer la reddition de comptes et la transparence au gouvernement et dans des secteurs stratégiques. Il reste cependant des progrès à accomplir en ce qui concerne le dialogue politique et le développement du secteur privé.

Développement du secteur privé : Le Programme a aidé à améliorer la décentralisation des ressources ainsi que des principaux services administratifs et techniques. Il a aussi intensifié le dialogue social.

Égalité entre les sexes : Le Programme a réussi à mieux répondre aux besoins fondamentaux des femmes, à réduire les inégalités entre les sexes dans le secteur de l’éducation et à augmenter la capacité des femmes à prendre part à la prise de décision et à la planification. Il reste cependant des progrès à faire en ce qui concerne la violence contre les femmes.

Aide humanitaire : Le Programme a fourni avec efficacité des services aux personnes les plus vulnérables. Il a contribué à améliorer les capacités institutionnelles des organisations communautaires et de plusieurs autorités régionales ainsi que la capacité de gestion des services d’eau et d’assainissement municipaux. Il a également permis d'instaurer une culture de préparation et de prévention des risques. Certains enjeux demeurent toutefois problématiques, tels que la répartition des recettes et des taxes ainsi que le partage des redevances entre les sociétés privées, le gouvernement national et les autorités régionales.

Environnement : Grâce à une forte intégration des enjeux environnementaux, les interventions du Programme ont permis d’améliorer les cadres réglementaires dans les secteurs public et de l’extraction, d’appuyer des campagnes de sensibilisation à la protection environnementale et de promouvoir la viabilité de l’environnement. Ces enjeux n’ont toutefois pas été abordés adéquatement dans le secteur de l’éducation, et il serait avantageux pour l’ensemble du programme de mieux en tenir compte.

Quelles sont les mesures à prendre concernant le Programme pour le Pérou?

Le programme prévoit :

• Encourager le Programme à réaliser des interventions permettant de renforcer les administrations régionales et locales.
• Encourager le Programme à élaborer, de concert avec d’autres intervenants, des stratégies mûrement réfléchies visant à maintenir les résultats et les avantages des interventions qu’il a menées du point de vue de la décentralisation et de la gouvernance.
• Mettre à jour, tout en les améliorant, les outils et les méthodes de gestion du rendement axés sur les résultats du Programme.

Évaluation du programme pour le Honduras 2002-2010

En 2002, l’ACDI a fait du Honduras un pays prioritaire pour l’aide publique au développement (APD) canadienne. Jusqu’en 2010, le programme de l’ACDI pour le Honduras avait versé 134,5 millions de dollars, ce qui a favorisé la prise en charge par le pays des initiatives de développement aux niveaux local, régional et central.

Pourquoi réaliser cette évaluation ?

L’évaluation avait pour but de contribuer à l’amélioration du programme et de porter un jugement sur son rendement et sur les mécanismes de livraison utilisés entre 2002 et 2010. Elle a porté sur un échantillon de 26 projets représentant un financement total de 40 millions de dollars.

Quelles sont les constatations issues de l’évaluation ?

Pertinence — – Le haut degré de pertinence des projets du programme par rapport aux réalités honduriennes découle du fait que l’accent a été mis sur des projets et des partenariats locaux et régionaux, mais aussi de la forte concordance entre les priorités de l’ACDI et celles du Honduras, particulièrement en ce qui concerne la réduction de la pauvreté.

Efficacité — – Les objectifs de développement fixés ont été atteints dans deux secteurs clés, soit la santé et la sécurité alimentaire, qui englobe la gestion des ressources naturelles, l’agriculture, la foresterie, l’approvisionnement en eau et l’assainissement ainsi que l’aménagement des bassins versants. Ces secteurs ont été efficaces, en particulier dans la lutte contre la maladie de Chagas et la prévention de la propagation des infections transmissibles sexuellement parmi les jeunes du Honduras. Cependant, les objectifs en matière d’éducation de base au Honduras accusent du retard.

Durabilité — Dans le cadre du programme, on a réussi à mettre en œuvre des initiatives destinées à faire sentir leur effet même une fois achevées et à maintenir les avantages procurés par l’investissement de l’ACDI. La participation d’intervenants locaux aux projets de l’ACDI assure pour l’avenir la présence de dirigeants communautaires formés et expérimentés au Honduras, qui pourront mettre à profit l’expérience acquise grâce à l’ACDI dans d’autres sphères contribuant aussi à la pérennité de l’investissement de cette dernière.

Thèmes transversaux — Les activités du programme dans les secteurs prioritaires de l’ACDI que sont l’égalité entre les sexes, la gouvernance et l’environnement (les thèmes transversaux) sont difficiles à évaluer globalement en raison de la variété des mécanismes de financement utilisés. Elles semblent toutefois satisfaisantes.

Cohérence — – L’absence de discussions formelles sur la stratégie au niveau du programme a donné lieu à une coordination (cohérence) plutôt faible entre les directions générales de l’ACDI et les intervenants canadiens. La cohérence accrue des projets locaux et régionaux a toutefois permis leur poursuite durant la crise politique de 2009 au Honduras.

Efficience — Dans l’ensemble, le programme est exécuté de façon efficiente. L’efficience a été accrue du fait que les employés locaux ont regroupé leur savoir institutionnel.

Principes de gestion — Le recours à un agencement de projets menés aux échelons local, régional et central a permis au programme d’appuyer la prise en charge par le Honduras de la prestation de l’aide, comme le veut la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement, et ce, même si la conjoncture dans le pays n’était pas propice à la prise en charge par le gouvernement central.

Gestion du rendement — L’élaboration et la mise en œuvre des cadres de mesure du rendement et de gestion du risque restent un processus permanent.

Quelles sont les mesures à prendre en ce qui concerne le programme pour le Honduras ?

• Déploiement continu de multiples mécanismes pour la prestation de l’aide aux niveaux local, régional et central.
• Attention accrue accordée aux processus conjoints, comme des ateliers et des groupes de travail qui favoriseront une coopération efficace entre les intervenants canadiens.
• Intégration systématique dans la base de connaissances de l’ACDI de l’expérience et du savoir locaux générés par les professionnels du programme pour le Honduras.
• Planification et suivi annuels systématiques des activités, notamment les dialogues politique et la coordination entre donateurs.

Examen de l’aide humanitaire et du développement du PAM 2006-2011

Le Programme alimentaire mondial (PAM) est un organisme des Nations Unies qui est actif aussi bien dans le domaine de l’aide humanitaire que du développement. C’est la plus importante organisation humanitaire de lutte contre la faim dans le monde. Dans les situations d’urgence, le PAM dépêche la nourriture là où elle fait défaut pour sauver la vie des victimes de guerres, de conflits et de catastrophes naturelles. Une fois l’urgence passée, il se concentre sur le développement, en utilisant la nourriture pour aider les collectivités à se reconstruire.

Pourquoi cet examen a-t-il été réalisé ?

Cet examen se veut une évaluation indépendante des activités d’aide humanitaire et de développement du PAM fondée sur des données probantes. Les conclusions tirées de cet exercice peuvent être utiles aux intervenants, y compris le Canada qui peut les utiliser dans le cadre de son processus décisionnel relatif à l’affectation de ressources au PAM. Cet examen porte sur le contenu de 52 évaluations du PAM publiées entre 2006 et 2011.

Qu'est-ce que l'évaluation trouver ?

• Les programmes du PAM cadrent très bien avec les besoins des groupes ciblés et des gouvernements des pays en développement. Divers facteurs contribuent à cette adéquation, notamment la qualité des évaluations des besoins réalisées par le PAM et la nature des ententes conclues dans le cadre des partenariats créés.
• Le PAM atteint de façon efficace les objectifs humanitaires et de développement fixés et les résultats escomptés. Les fortes capacités logistiques du PAM expliquent en grande partie son efficacité. Celle-ci est cependant parfois compromise par des interruptions de programmes liées à un manque de denrées ou au caractère imprévisible du financement des donateurs.
• Dans l'ensemble, la viabilité des résultats et des bienfaits des programmes du PAM est un aspect où l’organisation pourrait faire des progrès. En effet, pour certains programmes les stratégies de retrait laissaient à désirer et la viabilité n’avait pas été prise en compte au moment de leur conception.
• Dans certains domaines, l’efficience représente un autre défi pour le PAM. L’examen des évaluations a révélé que les interruptions de programmes constituaient un obstacle au succès de l’organisation à cet égard.
• Pour ce qui est du thème transversal de l’égalité entre les femmes et les hommes, l’efficacité du PAM n’est pas ce qu’elle devrait être. On constate toutefois des succès au chapitre de la transmission de données ventilées par sexe et certaines améliorations pour les femmes et les filles.
• L’examen des évaluations a révélé que le thème transversal de la viabilité environnementale n'avait pas été abordé de façon adéquate dans celles-ci, de sorte que l’exercice n’a pas permis d'obtenir de résultats à ce sujet.
• Même si le PAM utilise de façon efficace ses évaluations, le suivi et l’établissement de rapports sur les résultats demeurent problématiques. Divers facteurs expliquent les lacunes du PAM à ce chapitre, notamment ses capacités de suivi insuffisantes et ses cadres de rendement inadéquats.

Quelles sont les prochaines étapes pour l’ACDI?

• Encourager le PAM à trouver une solution aux interruptions de programmes.
• Faire de la viabilité des programmes du PAM une stratégie prioritaire pour une collaboration avec cet organisme.
• Rappeler au PAM qu’il doit promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes de façon plus efficace.
• Faire comprendre au PAM l’importance de donner suite à son engagement de s’attaquer aux problèmes environnementaux.
• Insister sur la nécessité de créer des cadres de rendement qui traduisent adéquatement les résultats escomptés des programmes du PAM.

Évaluation de l’aide humanitaire de l’ACDI, 2005-2011

Le Programme d’aide humanitaire internationale de l’ACDI vise à sauver des vies, à alléger la souffrance et à maintenir la dignité des personnes touchées par des conflits et des catastrophes naturelles, en intervenant de façon appropriée, rapide et efficace.

Pourquoi cette évaluation a-t-elle été réalisée ?

De 2005 à 2011, l’ACDI a consacré plus de 2,7 milliards de dollars à l’aide humanitaire. Cette évaluation permet d’exercer une surveillance des dépenses et de juger de la pertinence, de la conception, de la prestation et du rendement de notre aide.

• Pertinence pour les bénéficiaires : La réponse de l’ACDI a été appropriée. L’Agence dispose des outils nécessaires pour recueillir et analyser l’information sur les nouveaux besoins afin d’être en mesure de faire un choix éclairé parmi les propositions de ses partenaires.
• Résultats à l’échelle mondiale : Le Canada a joué un rôle important au sein de la communauté humanitaire internationale en appuyant la coordination des aides multiples apportées en réponse aux crises humanitaires et en faisant la promotion de la gestion axée sur les résultats et de l’égalité entre les femmes et les hommes.
• Résultats au niveau des pays : Les contributions de l’ACDI permettent amplement à celle-ci de réaliser ses objectifs et d’atteindre tous les résultats escomptés. L’amélioration de l’accès à des produits alimentaires et non alimentaires, le rétablissement des moyens de subsistance, la réduction de la vulnérabilité et la protection sont quelquesuns des résultats concrets obtenus par les bénéficiaires.
• Expertise et conception : Le savoir-faire de l'ACDI en matière d'aide humanitaire est soli, pertinent et concentré auprès de la Direction de l’Assistance humanitaire. Les représentants sur le terrain de l’Agence bénéficieraient d’une orientation systémique à propos de leur mandat et responsabilités, quant aux opérations d’assistance humanitaire.
• Surveillance et évaluation : Une plus grande systématisation des mécanismes de surveillance et d’évaluation de l’aide humanitaire permetrait de mieux recueillir, intégrer et communiquer les leçons retenues.
• Efficacité : Au cours des six dernières années, l’ACDI a réduit à 1 pourcent la proportion des ressources financières réservées à la gestion des fonds d’assistance humanitaire.
• Fonds de contrepartie : Il n’y a pas de critères pour déterminer à quel moment lancer un fonds de contrepartie. L’utilisation des sommes des fonds de contrepartie pourrait être plus transparente.
• Communication : L’ACDI manque des occasions de communiquer les résultats de sa programmation humanitaire au public du Canada et des pays partenaires.

Quelles sont les recommandations formulées au terme de l’évaluation?

• Élaborer une stratégie humanitaire panministérielle.
• Élaborer une approche systématique et intégrée de soutien à la prévention et à la réduction du risque, de même qu’au redressement et à la transition vers le développement.
• Intensifier les efforts pour accélérer le processus décisionnel quant aux demandes d’aide humanitaire.
• Examiner l’utilisation des fonds de contrepartie.
• Utiliser la surveillance et l’évaluation pour cerner les leçons retenues et pour assurer la diffusion et la mise en œuvre de celles-ci.
• Améliorer l’information sur ses activités d’aide humanitaire à laquelle les Canadiens ont accès.

Examen de l'efficacité des activités de développement du PNUD 2005-2011

Le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) est le réseau mondial de développement des Nations Unies. Il appuie les processus nationaux pour accélérer les progrès au chapitre du développement humain en vue d’éradiquer la pauvreté.

Pourquoi cette évaluation a-t-elle été réalisée?

Pour offrir une évaluation indépendante de l’efficacité du PNUD en matière de développement fondée sur des données probantes. L’ACDI a fait la synthèse de 55 évaluations de la programmation du PNUD entre 2005 et 2011.

Quelles sont les conclusions tirées de l’évaluation?

• Les programmes mis en œuvre par le PNUD étaient adaptés au contexte du développement. La tenue de consultations auprès des intervenants en vue de dégager un consensus sur les besoins et les solutions est un des facteurs qui a contribué au succès à cet égard.
• La plupart des objectifs de développement et des résultats escomptés ont été atteints, et ce, en dépit de quelques faiblesses dans certains domaines. Le nombre excessif de projets et d’organisations et la démesure des régions géographiques ciblées expliquent les ratés.
• La viabilité des résultats et des retombées des programmes constitue un défi majeur pour ce qui est de l’efficacité du PNUD au chapitre du développement. En effet, l’élaboration de certains de ses programmes ne prévoyait pas de stratégie de retrait graduel et ne tenait pas compte de la viabilité.
• L’efficacité est un autre aspect où des améliorations s’imposent. En effet, plusieurs des évaluations examinées ont permis de constater des faiblesses à ce chapitre. La complexité des procédures et des systèmes de gestion des projets constitue un obstacle à une plus grande efficacité du PNUD.
• De façon générale, le PNUD appuie l’égalité entre les femmes et les hommes de façon efficace. Il pourrait cependant obtenir plus de succès dans ce domaine s’il procédait de façon systématique à une analyse comparative entre les sexes. Le PNUD a néanmoins intégré la question de l’égalité entre les femmes et les hommes et encouragé la participation des femmes aux structures de gouvernance dans certains de ses programmes.
• Le PNUD se préoccupe réellement de la viabilité de l’environnement. Sa défense énergique des enjeux environnementaux et sa volonté d’investir dans des outils et des méthodes de recherche environnementale sont au nombre des facteurs qui contribuent à son succès dans ce domaine.
• On a observé certaines faiblesses dans les systèmes décentralisés d’évaluation, de suivi et de gestion axée sur les résultats. En effet, la tendance à mettre l’accent sur les extrants plutôt que les résultats limite le succès à cet égard. Cependant, le Bureau de l’évaluation du PNUD produit des évaluations de qualité, accompagnées de réponses détaillées de la direction.

Quelles sont les prochaines étapes pour l’ACDI?

• L’ACDI devra insister sur la nécessité pour le PNUD de réduire le nombre de projets à l’intérieur d’un seul et même pays.
• L’ACDI devra encourager l’utilisation systématique de l’analyse comparative entre les sexes au moment de la conception des programmes du PNUD.
• L’ACDI devra suggérer des améliorations à apporter au chapitre de la viabilité des bienfaits comme stratégie prioritaire pour un dialogue avec le PNUD.
• L’ACDI devra nouer le dialogue avec le PNUD afin d’accroître l’efficacité des programmes à l’échelon des pays.
• L’ACDI devra encourager le PNUD à renforcer ses systèmes décentralisés de suivi, d’évaluation et de gestion axée sur les résultats.

Evaluations led by Program Branches

Évaluation du Projet de consolidation de la paix à partir de la collectivité, 2008-2012

Pourquoi évaluer le projet de CPC ?

Le projet de consolidation de la paix à partir de la collectivité (CPC) consistait en un projet triennal d’une valeur de 3,05 millions de dollars prenant fin en 2012. Le projet visait à offrir des possibilités de développement aux collectivités situées dans des zones de conflit, et ces possibilités s’attaquaient aux causes profondes des conflits afin de promouvoir la réconciliation. Rural Reconstruction Nepal (RRN) – l’une des plus grandes organisations non gouvernementales du Népal – a mis en œuvre le projet de CPC, par l’intermédiaire de 150 organisations populaires communautaires et d’autres intervenants situés dans les deux districts montagneux de la région de développement de l’est du Népal.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation ?

L’ACDI a demandé l’évaluation sommative pour évaluer la responsabilisation de façon générale ainsi que le bienfondé de financer d’autres projets semblables à l’avenir.

Éléments uniques du programme

Le projet de CPC est innovateur pour l’ACDI, en ce sens qu’il a été mis en œuvre par une organisation locale (RRN) plutôt que par un agent d’exécution canadien.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations ?

• Les organisations populaires communautaires ont réalisé d’importants gains en capacité dans plusieurs domaines, dont la planification participative, l’établissement de l’ordre de priorité des besoins, la tenue des comptes, le règlement des conflits, la sensibilisation à l’égard de l’égalité entre les femmes et les hommes et de l’inclusion sociale, et l’accès aux ressources gouvernementales.
• La sensibilisation à l’égalité entre les femmes et les hommes et à l’inclusion sociale commençait à créer un changement d’attitudes à l’égard des femmes ainsi que des Dalits et des Janajatis.
• Les systèmes et procédures, la structure de dotation et les dispositions en matière de surveillance du projet de CPC étaient généralement satisfaisants.
• De nombreux résultats obtenus dans le cadre du projet seront durables, en partie parce que ce sont les organisations populaires communautaires qui ont développé la capacité institutionnelle et financière pour poursuivre le développement communautaire au moyen des pratiques exemplaires. Cependant, quelques résultats des initiatives de consolidation de la paix étaient moins durables, car il y a toujours des tensions entre les forces politiques concurrentes.
• Comme il s’agit d’un projet axé sur la demande, le projet de CPC était très pertinent pour les besoins à l’échelle communautaire.

Quelles leçons clés ont été tirées ?

• Le caractère abrupt de la courbe d’apprentissage laisse entendre, d’une part, qu’un prochain projet pourrait bénéficier de plus de temps accordé à l’étape de création et, d’autre part, qu’il serait utile que RRN, l’ACDI et le Bureau de la coopération canadienne discutent des attentes en matière de rendement et de rapports financiers.
• Les prochains projets devront comprendre des objectifs réalistes, souples et axés sur le rendement, parce que le contexte opérationnel au Népal est très difficile, et le développement même est de nature itérative.
• Le modèle de CPC a été bien accueilli par le ministère de la Paix et de la Reconstruction et devrait être diffusé aux autres donateurs et organisations non gouvernementales. Il serait ainsi possible de recueillir leur rétroaction et de susciter l’intérêt à l’égard de l’établissement de partenariats en vue de la reproduction du modèle.

Évaluation du Programme d’initiatives locales pour demain, phase II 2008-2013

Pourquoi évaluer le programme d’initiatives locales pour demain, phase 2 (PILD2) ?

Le projet quinquennal PILD2, d’une valeur de 4,65 millions de dollars, visait à transformer les collectivités et les moyens de subsistance dans 150 des villages sri-lankais les plus pauvres et les plus marginalisés sur le plan social dans les régions de Jaffna, de Polonnaruwa et de Batticaloa, qui sont touchées par la guerre. Pour ce faire, le projet cherchait à renforcer les capacités des groupes d’action locale et de 190 organisations communautaires dans ces régions.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation ?

L’évaluation à mi-parcours portait sur les deux premiers cycles du programme afin d’orienter le cycle final de 18 mois du projet. Plus particulièrement, elle portait sur le plan de conception et de mise en œuvre du cycle final afin d’en déterminer le caractère approprié, compte tenu du nouveau paysage politique et économique du Sri Lanka. L’évaluation permettra aussi d’orienter la programmation future de l’ACDI dans ce pays.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations ?

• Le projet cadrait avec l’attention particulière qu’accorde l’ACDI à la croissance économique du Sri Lanka, avec les priorités du gouvernement sri-lankais en ce qui concerne la réduction de la pauvreté ainsi qu’avec les besoins des collectivités. Cependant, plusieurs éléments du projet auraient eu avantage à être mieux liés.
• Le projet a permis d’aider les villages et les bénéficiaires ciblés. Les méthodes de sélection des villages, de mobilisation de la collectivité et de formation de groupes étaient impressionnantes et efficaces. Les administrations des districts et des divisions ont joué des rôles actifs, en assurant la réceptivité et le soutien.
• L’attention accordée aux moyens de subsistance était appropriée, compte tenu de la situation socioéconomique des villages ciblés. Plus particulièrement, le projet mettait l’accent sur l’épargne et le crédit, l’infrastructure des petites collectivités et les activités génératrices de revenus, ce qui a contribué à l’autonomisation économique. Il faudra cependant soutenir les activités génératrices de revenus et les lier au marché pour en assurer le succès.
• La stratégie initiale du projet à l’égard des interventions en cas de catastrophe ou de changement environnemental n’était pas claire, mais au cours de la dernière année, des progrès ont été réalisés vers l’atteinte des objectifs. Un financement plus grand pour la formation sur les interventions en cas de catastrophe ou de changement environnemental serait utile. Le projet s’est adapté aux changements sur le terrain de façon appropriée et efficace, en raison des liens favorisés entre les organismes gouvernementaux dans les districts, les divisions et les collectivités.
• Pour ce qui est de la croissance à long terme, l’évaluation recommande qu’il y ait des initiatives axées sur la croissance économique, les femmes et les personnes pauvres.

Quelles leçons clés ont été tirées ?

• Une période de 18 mois n’est pas suffisante pour réaliser les transformations majeures prévues par le projet, même si une évaluation à mi-parcours orientera le cycle final.
• Le projet aurait pu miser davantage sur les capacités de leadership des groupes d’action locale.
• La création de « chaînes de valeur » est une stratégie valable pour les moyens de subsistance : elle exige des travaux de recherche récents, l’accès à des experts, l’établissement de contacts et un soutien.
• On a raté des occasions de faire participer les organisations non gouvernementales locales, qui auraient pu aider les groupes d’action locale et contribuer à défendre les divisions et les districts associés à ces groupes et à communiquer avec eux.

Évaluation du projet de RGRHFP de l’Ukraine, 2006-2012

Pourquoi évaluer le projet de réforme de la gestion des ressources humaines de la fonction publique de l’Ukraine?

Le projet de réforme de la gestion des ressources humaines de la fonction publique (RGRHFP) de l’Ukraine a été conçu et mis en œuvre par le Bureau canadien de l'éducation internationale. Ce projet avait pour principal objectif de promouvoir la gouvernance transparente et responsable en Ukraine au moyen de réformes ciblées du système central de gestion des ressources humaines (GRH), dans le respect des normes de l’initiative de Soutien à l’amélioration des institutions publiques et des systèmes de gestion de l’Organisation de coopération et de développement économiques. La conception et la mise en oeuvre du projet se sont échelonnées de 2004 à 2012, avec un budget d’environ 5,8 millions de dollars.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation?

L’évaluation sommative a permis de documenter les résultats obtenus, de faire rapport sur les progrès réalisés et d’évaluer les résultats probables du projet afin d’informer la direction de l’ACDI des possibilités et des défis liés au projet et des leçons apprises.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations?

• Le projet constituait une intervention bien conçue et bien gérée malgré sa mise en œuvre dans un milieu relativement instable.
• Le projet a connu des progrès considérables vers l’atteinte de ses cibles et, compte tenu de ces derniers, atteindra probablement les résultats escomptés avant qu’il n’arrive à sa nouvelle échéance (30 juin 2012). Plus particulièrement, le projet devrait contribuer surtout à soutenir son objectif principal : une fonction publique compétente et professionnelle qui utilise un cadre amélioré de GRH et qui respecte les droits de la personne et les principes démocratiques.
• Il y a cependant un risque que les changements souhaités ne se concrétisent pas au moyen des ressources locales uniquement, ce qui aurait une incidence sur leur viabilité à long terme. Un financement additionnel sera probablement nécessaire pour favoriser l’adoption généralisée des outils de GRH.
• Parmi les indicateurs de mesure du rendement du projet, on trouve des indicateurs simples et précis et des indicateurs très généraux et donc difficiles à mesurer. Il importerait de mettre en place un mécanisme pour surveiller les principaux indicateurs de rendement et en rendre compte.

Quelles leçons clés ont été tirées?

• L’adoption d’une approche de conception et de mise en œuvre en ce qui concerne l’approvisionnement lié à de tels projets comporte des avantages. Par exemple, le prolongement de l’étape de la conception a favorisé l’instauration d’une confiance mutuelle.
• L’étape de conception de deux ans s’est traduite par une approche stratégique qui a permis à l’équipe du projet et au gouvernement de l’Ukraine de mieux harmoniser leurs activités et de jeter des bases solides pour la conception et l’exécution du projet.
• La structure claire des résultats souhaités, des extrants et des activités a facilité la gestion du projet et l’établissement de rapports et a permis de définir les rôles et les responsabilités des intervenants.
• La souplesse est essentielle pour profiter des occasions et gérer les risques, particulièrement dans un environnement politique instable. Par exemple, on est allé plus loin que prévu lorsqu’on a saisi l’occasion de transposer les compétences en leadership qui avaient été générées en une approche plus large pour gérer l’ensemble de la haute fonction publique.
• Enfin, des structures de gouvernance minimales peuvent convenir à des projets très ciblés comptant un nombre limité d’intervenants immédiats, mais lorsqu’on envisage d’adopter des réformes plus vastes, il peut être nécessaire d’adopter une structure de gouvernance plus complexe mettant à contribution un plus grand nombre d’acteurs pour obtenir un consensus élargi.

Évaluation du projet ADMAC 2006-2009

Pourquoi évaluer le volet de microfinancement du projet de développement agricole dans les zones minées du Cambodge?

Entre 2006 et 2009, l’ACDI a versé 5 millions de dollars au volet de microfinancement du projet de développement agricole dans les zones minées du Cambodge par l’entremise de l’unité d’appui aux projets du ministère de l’Agriculture, de la Forêt et des Pêches.

Globalement, le projet a permis d’instaurer 34 coopératives agricoles au Cambodge, ce qui a profité à près de 5 000 agriculteurs qui ont ainsi pu améliorer leur production, avoir un meilleur accès à des services de financement et accéder à de la formation et à du soutien technique. Deux volets clés du projet ont fourni une orientation spécialisée : le volet « programme de mise sur pied de la production » a permis d’assurer un soutien technique et a comporté un fonds de crédit renouvelable, tandis que le volet « microfinancement agricole » a appuyé la création d’une série de groupes communautaires d’épargne et de crédit.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation?

L’évaluation a porté sur les résultats des coopératives agricoles financées par l’ACDI, qui faisaient partie du projet et qui étaient spécialisées dans les services de microfinancement.

Éléments uniques du programme

Ce projet a été le premier à associer le développement agricole à l’action contre les mines.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations?

• Le ministère de l’Agriculture, de la Forêt et des Pêches ainsi que les ministères provinciaux de l’Agriculture du Cambodge ont fait un excellent travail pour établir les coopératives agricoles, et les résultats que ces dernières ont ensuite obtenus ont permis de mettre en valeur les approches et les mécanismes de soutien efficaces du projet.
• Les résultats obtenus par les diverses coopératives agricoles ont varié considérablement. Certaines coopératives moins performantes doivent encore atteindre le seuil de la viabilité financière et elles auront besoin de soutien externe à court terme.
• L’établissement d’autres réseaux de soutien sera nécessaire au fur et à mesure que les coopératives agricoles commenceront à stabiliser leurs opérations et à croître. L’évaluation a mis en lumière une série de recommandations :
  1. Le ministère de l’Agriculture, de la Forêt et des Pêches et les ministères provinciaux de l’Agriculture devraient établir et mettre en œuvre un plan pour renforcer les capacités des coopératives au cours des deux prochaines années.
  2. Le ministère de l’Agriculture, de la Forêt et des Pêches et l’ACDI devraient collaborer pour trouver des méthodes visant à attirer du financement de la part d’autres donateurs pour appuyer les coopératives agricoles.
  3. L’ACDI devrait promouvoir la réalisation d’activités de renforcement des capacités pour les coopératives agricoles, possiblement en établissant des liens avec ses autres partenaires.

Quelles leçons clés ont été tirés?

• Les programmes de microfinance prennent du temps et des ressources considérables pour mettre en œuvre et développer.
• Les coopératives sont une méthode pour les agriculteurs à améliorer leurs perspectives économiques, mais les participants doivent être conscients des risques, des conséquences et des avantages.
• L'établissement d'une coopérative nécessite un financement adéquat avant de devenir opérationnelle.

Évaluation de la prolongation du PASÉi 2, 2003-2011

Pourquoi évaluer la prolongation du PASÉi 2?

Entre 2003 et 2011, l’ACDI a investi un total de 18 millions de dollars dans la phase II du projet d’appui à la surveillance épidémiologique intégrée (PASÉi 2). Le projet, qui a été réalisé par le Centre de coopération internationale en santé et développement, a aidé les ministères de la Santé du Bénin, du Burkina Faso, de la Guinée, du Mali et du Niger à mettre en place un système d’alerte rapide pour la surveillance épidémiologique (un aspect lié au contrôle des maladies). Les résultats positifs obtenus dans le cadre du projet ont fait en sorte que l’ACDI, après avoir réalisé une évaluation du projet en 2007, a recommandé qu’il soit prolongé pour consolider les avancées et assurer leur durabilité au sein des institutions nationales.

La prolongation du projet a aidé les pays participants à renforcer leurs capacités à long terme en matière de contrôle des maladies grâce au soutien des programmes de formation, à la fourniture de matériel et à l’appui des activités de coordination et d’harmonisation. Le projet a aussi adopté une approche régionale plutôt que nationale, pour tenir compte du fait qu’en réalité, les maladies n’obéissent pas aux frontières politiques, et pour favoriser la normalisation des pratiques et permettre la coopération entre les régions.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation?

L’évaluation de 2011 de la prolongation du PASÉi 2 a porté sur les réalisations du projet dans les pays participants et les a comparées aux objectifs de la prolongation. Elle a porté plus particulièrement sur l’intégration des recommandations de l’évaluation de 2007.

Quelles ont été les principales leçons tirées de l’évaluation?

• Les résultats positifs obtenus dans le cadre de la prolongation du projet et relativement à la consolidation des avancées du PASÉi 2 ont démontré les avantages de la planification à plus long terme.
• L’ACDI doit veiller à ce que les plans de mise en œuvre et les outils de gestion axée sur les résultats répondent à ses normes, et ce, même pour les propositions non sollicitées.
• Le PASÉi 2 a démontré qu’il est avantageux de continuer de cibler un petit nombre d’objectifs plutôt que d’essayer de développer de nombreuses dimensions et de vouloir aller trop loin.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations?

• Une étude visant à décrire plus en détail les rôles et les responsabilités liés à l’épidémiologie d’intervention à tous les niveaux du système de santé appuiera l’harmonisation de la formation.
• L’ACDI doit se concerter avec la Banque mondiale au sujet des projets réalisés en Afrique de l’Ouest en matière de santé afin de mieux harmoniser ses projets et ceux de la Banque mondiale et de discuter de la possibilité de collaborer.

Évaluation du projet de Viva Rio, 2006 2010

Pourquoi évaluer le projet de Viva Rio?

Depuis 2002, Viva Rio, une organisation non gouvernementale (ONG) brésilienne, aide à réhabiliter le quartier pauvre et en difficulté de Bel Air à Port-au-Prince, en Haïti.

L’ACDI, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international et l’ONG Aide de l'Église norvégienne ont financé des projets indépendants, mais interreliés, d’une valeur totale de 11 millions de dollars (excluant l’aide d’urgence) dans le cadre de l’initiative de 12 millions de dollars de Viva Rio.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation?

Les partenaires de financement ont demandé la présente évaluation, laquelle vise une période de quatre ans (de 2006 à 2010). Elle fait le point sur les leçons tirées du programme et évalue les processus de prise de décisions et de financement des partenaires.

Éléments uniques du programme

Le séisme de 2010 en Haïti a porté un dur coup à Bel Air. Par conséquent, Viva Rio a mis en suspens des initiatives prévues pour répondre aux besoins urgents en aide humanitaire.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations?

L’évaluation a révélé que le programme est efficace et qu’il a permis de réaliser des avantages concrets pour le quartier et ses résidents, malgré des conditions très difficiles.

Cependant, des recommandations ont aussi été formulées pour assurer le succès du programme à plus long terme. On recommande notamment que Viva Rio :

• renforce ses structures organisationnelles et de gestion;
• coordonne ses projets avec ceux réalisés par d’autres membres de la communauté des donateurs;
• crée de meilleurs programmes relatifs à l’égalité entre les femmes et les hommes.

On recommande aussi que les partenaires de financement :

• assurent une coordination pour maintenir des normes organisationnelles et de gestion que doit respecter Viva Rio, et communiquent l’information de façon plus efficace.

Quelles leçons clés ont été tirées?

• L’innovation et la souplesse ont caractérisé les interventions de Viva Rio et, en appuyant ces éléments, les partenaires de financement ont contribué à jeter les bases du succès.
• Les résultats immédiats et visibles réalisés par le programme devraient être renforcés par la planification à long terme.
• Des résultats à long terme sont possibles si le programme peut relancer les interventions prévues dans des conditions adéquates, avec un échéancier de dix ans, plutôt que cinq.
• La conclusion d’alliances et la collaboration avec d’autres groupes de donateurs aideront Viva Rio à éviter de dépasser ses capacités, mais à quand même offrir une aide globale et soutenue à Bel Air.
• La recherche sociologique et anthropologique lancée dans le cadre des initiatives visant Bel Air a permis de peaufiner les projets et constitue un bel exemple.
• L’initiative de leadership Sud-Sud lancée par Viva Rio a favorisé l’adoption de solutions pertinentes pour Bel Air sur le plan culturel et géographique et elle a aidé à développer les compétences locales

Évaluation de l’Observatoire du Sahara et du Sahel, 2005 2010

Pourquoi évaluer l’Observatoire du Sahara et du Sahel?

Entre 2005 et 2010, l’ACDI a participé au programme de l’Observatoire du Sahara et du Sahel (OSS), et a versé 3 millions de dollars dans le cadre de son Programme de l’Afrique de l’Ouest et de son Programme régional pour l'Afrique centrale afin d’appuyer le rôle de l’OSS à titre de tribune environnementale neutre cherchant à promouvoir des pratiques durables et pertinentes dans une région sujette à des sécheresses et à la désertification.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation?

L’ACDI cherche à traduire les leçons tirées de cette évaluation en programmes futurs pour l’OSS et à faire connaître les résultats de l’évaluation aux partenaires de l’OSS.

Éléments uniques du programme

Les considérations pour une nouvelle proposition de financement présentée à l’ACDI par l’OSS font en sorte que cette évaluation est très opportune.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations?

Dans le cadre de l’évaluation, on a formulé des recommandations générales pour l’OSS et des recommandations propres au programme interne de l’ACDI.

Recommandations générales pour l’OSS :

• L’OSS peut consolider ses domaines de compétences, renforcer les fonctions de son observatoire et développer des compétences liées aux changements climatiques.
• Le système de surveillance environnementale et d’évaluation de l’OSS peut être amélioré grâce à l’intégration de données provenant de systèmes d’évaluation externes et multilatéraux.
• L’OSS peut conserver sa structure minimale de gestion et son mandat tout en poursuivant ses efforts visant à accroître l’aide financière des pays et des organisations de la région.
• L’OSS doit établir les partenariats proposés par le conseil et le comité des orientations stratégiques, et maintenir ceux qui existent avec les organisations canadiennes.
• L’OSS peut améliorer les communications avec les utilisateurs en liant son site Web à ceux des pays partenaires, et plus particulièrement à ceux des centres nationaux de liaison.
• L’OSS doit mettre au point et mettre en œuvre son plan d’action en matière d’égalité entre les sexes.

Recommandations pour l’ACDI :

• L’ACDI doit aider l’OSS à peaufiner sa proposition et sa demande de financement en lui demandant de clarifier les attentes de ses partenaires et les résultats prévus du programme.
• L’ACDI doit affecter des ressources à la surveillance et à la comparaison des résultats obtenus dans le cadre de tous ses programmes africains.
• L’ACDI doit aider l’OSS à trouver des partenaires canadiens, à accroître sa valeur ajoutée pour qu’elle soit mieux positionnée et à promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes.

Quelles leçons clés ont été tirées?

Une leçon clé a été tirée de l’évaluation du rendement du programme :

• Dans le financement du programme de l’OSS, on doit anticiper un manque à gagner, ainsi que des ruptures sur le plan du projet. On pourra ainsi maintenir en poste le personnel qualifié afin de continuer à tirer parti de ses connaissances, de son expérience et de ses compétences.

Évaluation de l’Initiative pour les micronutriments - 2008 2014

Pourquoi évaluer l’Initiative pour les micronutriments?

Entre 2008 et 2014, l’ACDI a versé 150 millions de dollars à l’Initiative pour les micronutriments, une organisation non gouvernementale d’envergure internationale installée à Ottawa. Les subventions de l’Agence soutiennent la programmation de l’Initiative, qui vise à éliminer les carences en micronutriments. L’Initiative réalise ses programmes en stimulant et en appuyant les pays partenaires par l’entremise de partenariats stratégiques et en agissant comme chef de file mondial dans le domaine de la nutrition et des micronutriments.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation?

Cette évaluation a permis d’étudier les résultats obtenus entre 2008 et 2011 pour répondre à une exigence de financement en lien avec une évaluation de mi-parcours. Elle a aussi permis de tirer des leçons et de fournir des recommandations pour la période de subvention actuelle et pour trouver des secteurs potentiels de croissance pour l’organisation.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations?

• Globalement, l’Initiative pour les micronutriments a réalisé de très bons progrès en vue d’atteindre ses objectifs. Elle est un partenaire précieux et de confiance, tant au niveau mondial, où elle contribue de manière considérable à l’élaboration de politiques, qu’au niveau des pays, où elle ajoute de la valeur grâce à son engagement à long terme, à son esprit d’innovation, à sa souplesse et à sa réceptivité à l’égard des partenaires gouvernementaux.
• Les contributions de l’Initiative au travail de sensibilisation à l’échelle mondiale sont importantes, en particulier en ce qui concerne la supplémentation de vitamine A, tandis qu’aux échelons régional et national, ses efforts sont liés à l’avancement des politiques et à l’engagement accru des gouvernements nationaux pour la supplémentation en vitamine A et en zinc, et pour l’enrichissement en fer et en acide folique.
• Les points à améliorer comprennent notamment la sensibilisation à l’échelle mondiale au sujet de l’importance de réduire les déficiences en vitamines et en minéraux; l’accroissement des interventions en matière de soins de santé maternelle et l’amélioration la méthodologie relative à l’établissement de cibles dans les programmes de supplémentation et d’enrichissement.
• Le travail réalisé par l’Initiative pour les micronutriments demeure pertinent, et l’Initiative joue un rôle de chef de file mondial dans le cadre de l’élaboration et de la mise en œuvre de programmes de fourniture de micronutriments avec des partenaires gouvernementaux et du secteur privé.
• Pour appuyer la pertinence continue de l’Initiative, l’ACDI pourrait mettre en place un élément visant à permettre davantage de souplesse dans les mécanismes de financement du programme, ce qui permettrait à l’organisation de répondre aux besoins nutritionnels en constante évolution ainsi qu’aux innovations.
• L’Initiative pour les micronutriments est bien administrée, comme le démontrent sa capacité à valoriser les ressources financières et humaines ainsi que ses systèmes de planification et de suivi des résultats.

Quelles leçons clés ont été tirées?

• L’approche régionale optimise l’utilisation efficace des ressources, ce qui contribue en retour à la production de résultats positifs et à l’innovation.
• L’approche de sensibilisation à plusieurs niveaux est un moyen efficace de mobiliser les engagements des gouvernements nationaux à l’égard des politiques et des programmes.
• L’expérience fructueuse et de longue date que possède l’Initiative en matière d’iodation du sel et d’enrichissement de la farine à grande échelle met en évidence le rôle positif que le secteur privé peut jouer pour élargir et soutenir les objectifs du programme sur une grande échelle.

Prochaines étapes

• L’ACDI travaille avec l’Initiative pour les micronutriments durant l’établissement de son plan stratégique 2013-2018 pour veiller à ce que les principales constatations de l’évaluation soient intégrées.
• L’Initiative élabore une stratégie globale et un plan d’action pour la sensibilisation et les partenariats, qui comportent des résultats escomptés bien définis.

Amélioration de l’accès à la justice par le développement du secteur juridique, 2009-2011

Pourquoi évaluer le Projet d’amélioration de l’accès à la justice par le développement du secteur juridique?

Le Projet d’amélioration de l’accès à la justice par le développement du secteur juridique a été mis en œuvre sur une période de trois ans, et il devait initialement représenter la première de deux phases. L’ACDI a contribué à hauteur de 2,9 millions de dollars au projet de 3,9 millions de dollars qui a été réalisé par l’Association du Barreau canadien (ABC) entre 2009 et 2012.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation?

Cette évaluation a permis de documenter les progrès réalisés dans le cadre du programme de développement du secteur juridique et d’évaluer les résultats obtenus dans le cadre de la nouvelle approche en trois étapes qui a été conçue par l’ABC. Les conclusions et les recommandations tirées de l’évaluation permettront à l’ABC et à ses partenaires locaux d’orienter les efforts continus qu’ils déploient pour améliorer leur travail, en particulier celui qui est lié à l’accès à la justice pour les groupes marginalisés.

Éléments uniques du programme

Le programme a concentré les trois quarts de ses initiatives en Afrique de l’Est (Kenya, Tanzanie, Ouganda et Éthiopie), et a permis la réalisation d’activités visant à favoriser la collaboration entre les intervenants.

Les autres initiatives du programme ont été réalisées en Asie du Sud-Est (Cambodge, République démocratique populaire du Laos et Vietnam), où la profession juridique est moins bien représentée et où le système juridique en général est moins développé.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations?

• Le programme de développement du secteur juridique a contribué à éduquer les intervenants au sujet des problèmes liés à l’accès à la justice, y compris l’égalité entre les femmes et les hommes, et il a profité directement à chaque intervenant.
• Les approches de programmation de l’ABC ainsi que ses décisions ont reflété sa bonne compréhension des conditions régionales et nationales.
• L’appui important (malgré quelques réserves) à l’égard de la conception du programme a reflété l’efficacité des efforts réalisés par l’ABC pour tenir compte, dans la mesure du possible, des besoins des intervenants locaux.
• Les responsabilités et la reddition de comptes sont assumées conjointement par l’ABC et ses partenaires en ce qui concerne la réalisation des plans de travail, l’utilisation efficace des ressources du programme et l’obtention de résultats, malgré quelques difficultés vécues en Tanzanie par rapport à un certain nombre d'éléments.

Évaluation du Programme international d’aide destiné aux vérificateurs législatifs, 2007-2012

Pourquoi évaluer le Programme international d’aide destiné aux vérificateurs législatifs?

Entre 2007 et 2012, l’ACDI a versé 8,26 millions de dollars au Programme international d’aide destiné aux vérificateurs législatifs de la Fondation canadienne pour la vérification intégrée. Le Programme visait à améliorer la gouvernance et la reddition de comptes de pays en développement en les aidant à réduire la corruption et à utiliser efficacement les fonds publics. Les fonds ont principalement contribué à renforcer les capacités des institutions supérieures de contrôle des pays partenaires, qui surveilleront les dépenses publiques et contribueront à la responsabilisation et à la transparence gouvernementale.

Quels étaient l’objet et la portée de l’évaluation?

L’évaluation a permis d’analyser le rendement du Programme, d’en mesurer l’efficacité et de constater les résultats obtenus à mi-chemin de la durée du programme. Les recommandations et les leçons tirées de l’évaluation permettront de trouver d’autres façons d’atteindre les objectifs, et elles serviront de guide pour les prochains cycles de programmation.

Quelles sont les principales conclusions et recommandations?

• Globalement, le Programme a bien réagi aux enjeux et aux besoins de développement, et il a été pertinent pour les pays participants. Toutefois, le niveau de pertinence du Programme a varié d’un pays à l’autre, en fonction de l’existence d’un cadre juridique et administratif permettant d’appuyer les activités de vérification du rendement. Les conditions politiques ont aussi eu des incidences sur la mesure dans laquelle les parlementaires et les comités des comptes publics ont adopté le processus de vérification du rendement et les rapports recommandés par le Programme international d’aide destiné aux vérificateurs législatifs.
• Le nombre et la qualité des vérifications de l’optimisation des ressources qui ont été effectuées par les institutions supérieures de contrôle participantes ont augmenté.
• Le Programme a atteint avec succès ses objectifs immédiats et à court terme. En particulier, il a contribué au renforcement des capacités des pays participants à réaliser un plus grand nombre de vérifications du rendement de meilleure qualité. L’établissement des mesures de suivi visant à assurer l’utilisation appropriée des rapports de vérification doit être terminé, et un soutien continu sera nécessaire pour permettre la viabilité à long terme.
• Les institutions supérieures de contrôle des pays partenaires ont fait preuve d’un niveau élevé de prise en charge locale et, dans plusieurs cas, les ministères gouvernementaux ont fait preuve de direction dynamique. Toutefois, les comités des comptes des parlements n’ont pas encore assumé la responsabilité liée aux vérifications du rendement.

Quelles leçons ont été tirées?

• La prestation de nombreuses formations et de mentorat après le projet permettra au personnel participant de renforcer sa confiance, et aux pays participants de continuer à renforcer leurs capacités à réaliser des vérifications du rendement.
• La formation d’associations régionales d’institutions supérieures de contrôle a ouvert la voie à davantage de formation au niveau des régions afin de veiller à la pérennité du programme et d’en réduire les coûts grâce au programme de bourse canadien.
• Le volet de jumelage, qui permet l’établissement de liens entre un pays partenaire et un bureau de vérification provincial, a été efficace pour fournir du mentorat et du soutien continu aux institutions supérieures de contrôle.