Leçons tirées des évaluations du développement - 2013

Ce qui est mesuré est accompli.
Faute de mesurer les résultats, on ne peut distinguer la réussite de l'échec.
Faute de voir la réussite, on ne peut la récompenser.
Faute de récompenser la réussite, on récompense sans doute l'échec.
Faute de voir la réussite, on ne peut apprendre grâce à elle. Faute de pouvoir reconnaître l'échec, on ne peut y remédier.
Si l'on peut faire la démonstration des résultats, on peut gagner l'appui du public^{Note de bas de page 1}. (Traduction)

Introduction

L'évaluation sert à diverses fins, notamment à rendre compte et à apprendre. Non seulement nous nous devons de prendre le temps d'évaluer nos projets et nos programmes, mais c'est là une pratique utile, car elle nous permet de tirer des leçons des réussites et des difficultés que comporte la réalisation des ctivités de développement.

À propos du présent rapport

Le rapport présente des leçons clés tirées de diverses sortes d'évaluations (formatives, à mi-parcours, sommatives) de projets et de programmes, évaluations qui se rapportent aux efforts de développement déployés par le ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD) entre le 1^er avril 2012 et le 31 mars 2013. Le rapport contient un résumé de chacun des projets ou programmes évalués, y compris les constats clés tirés des évaluations.

Un apprentissage efficace

Les leçons tirées des évaluations permettent de mieux comprendre ce qui constitue une bonne activité de développement, plus précisément ce qui fonctionne et pour qui, dans quelles conditions et pourquoi. Les principaux utilisateurs comprennent le personnel et les partenaires du MAECD qui conçoivent et mettent en œuvre les programmes et les projets de développement international. L'intégration de ces leçons, dont beaucoup sont des éléments d'une gestion de projet judicieuse, dans les activités à venir optimisera aussi les ressources fournies par les contribuables canadiens.

Portée du rapport

Pour rédiger le rapport, on a utilisé un échantillon de 20 évaluations choisies parmi les 58 effectuées pendant l'année fiscale 2012-2013. Dans cet échantillon, 17 concernaient les programmes bilatéraux, deux, les programmes multilatéraux et une, le programme des Partenariats pour l'innovation dans le développement. Les thèmes abordés le plus souvent ont été la gouvernance (neuf évaluations) et la croissance économique (six évaluations); cinq évaluations ont porté sur les deux thèmes.

Principales leçons de l'année

Les principales leçons tirées des évaluations de cette année concernent l'importance :

1. d'entretenir des partenariats efficaces;
2. d'encourager le développement des capacités;
3. d'améliorer la gestion du rendement.

1. Entretenir des partenariats efficaces : écouter, coordonner, mettre à profit et fournir une aide technique pour accroître l'efficacité

La réussite des initiatives de développement n'est jamais facile - les leçons tirées cette année des évaluations montrent que les projets qui établissent des mécanismes pour écouter les gens, coordonner les efforts, mettre à profit les atouts et mobiliser de multiples intervenants sur le plan stratégique sont plus efficaces.

Mécanismes d'écoute et de coordination

En Afghanistan ainsi que dans les camps de réfugiés birmans, on a créé des mécanismes pour demander aux gens d'exprimer leurs préoccupations, même dans des situations difficiles. Ces mécanismes ont aussi permis de consulter toute une gamme de groupes, de renforcer les capacités et de susciter une cohésion et une confiance sociales plus généralisées.

Lors de l'évaluation formative de la gestion des camps de réfugiés birmans en Thaïlande, on a considéré les politiques et les méthodes de gestion des camps comme étant de bons exemples d'une complète gestion communautaire des réfugiés; des mécanismes efficaces de consultation et de coordination ont été mis en place dans neuf camps comptant environ 140 000 réfugiés en 2011. Trois principaux groupes d'intervenants ont supervisé la gestion des camps :

1. les fournisseurs de services aux réfugiés et aux camps;
2. le gouvernement thaïlandais;
3. les donateurs, chacun d'eux ayant nécessité un mécanisme distinct de coordination. La coordination au niveau des camps a facilité un bon partage des renseignements, mais elle n'a pas toujours été efficace lorsqu'il s'est agi de planifier les programmes et de fixer les priorités. L'évaluation a mis en lumière l'importance d'une vision commune et de la confiance mutuelle pour gérer les camps efficacement, et les responsables ont recommandé d'instituer des mécanismes (représentation directe des minorités, organes consultatifs des minorités ou tribune publique de camp) pour faire en sorte que la voix des minorités ethniques et religieuses et celle des jeunes et des femmes soit entendue et prise en compte.

Clarifier les rôles et les responsabilités pour assurer une coordination efficace

Dans l'évaluation du projet « Sécurité alimentaire et développement agricole durable » (FASDEP), au Ghana, on a examiné l'efficacité de l'aide budgétaire du MAECD fournie au gouvernement du pays, y compris celle de l'assistance technique. Les responsables ont constaté que, par suite de cette aide technique, la coordination entre les organisations de la société civile s'est améliorée; les organisations ont délimité les territoires couverts par toutes les initiatives de renforcement de la sécurité alimentaire dans le nord et participé à des réunions bimestrielles pour améliorer la coordination de ces activités. Parallèlement, ils ont recommandé de clarifier les rôles des experts techniques afin d'en utiliser les compétences au maximum.

L'évaluation du Programme sectoriel de développement rural productif (PRORURAL) au Nicaragua a mis en lumière le fait que, pour surmonter les défis inhérents à la coordination interdépartementale et territoriale, il fallait l'intervention de la haute direction. On aurait pu éviter ces difficultés en institutionnalisant les mécanismes de coordination et en clarifiant régulièrement les rôles et les responsabilités des organisations.

De même, les responsables de l'évaluation du Fonds régional pour les droits de la personne et la consolidation de la paix au Moyen-Orient ont souligné que la réussite passait par la coordination des interventions aux différents niveaux. Par exemple, il conviendrait de combiner la prestation locale des services essentiels aux victimes de mauvais traitements avec la promotion nationale des droits, en utilisant des cas précis pour illustrer le problème et le faire ainsi mieux connaître.

Maximiser l'effet des partenariats stratégiques

Le projet concernant le Fonds d'assistance technique pour le renforcement des capacités en Afrique du Sud comportait deux volets :

1. des échanges d'apprentissage cofinancés (surtout par des organisations sud-africaines de la société civile et des entités homologues canadiennes) pour promouvoir la prestation de services aux pauvres et accroître la transparence et la responsabilisation;
2. un appui ciblé fourni au gouvernement pour renforcer ses capacités et parvenir ainsi à la prestation à point nommé de services suffisants et sensibles à la spécificité des sexes, à l'intention des pauvres. Dans le cadre de ce deuxième volet, on a appuyé l'Unité d'assistance technique au sein du Trésor national, pour faciliter un développement plus vaste des capacités des institutions publiques. Cet appui stratégique fourni aux institutions du gouvernement national en a favorisé le renforcement et a accru les capacités locales pour travailler à long terme au règlement de questions relatives à l'administration publique. Les évaluateurs du projet ont vu là un exemple positif d'interventions stratégiques et communautaires complémentaires.

Mettre à profit des initiatives complémentaires

Plusieurs évaluations ont montré l'importance de conjuguer le travail de divers intervenants pour garantir la réussite. Dans l'évaluation du Programme de gouvernance des partenariats avec les Canadiens, on a souligné que les projets fructueux nécessitaient des partenariats bien établis poursuivant des résultats convenus d'un commun accord, la concentration des efforts sur un domaine ou un niveau particulier du gouvernement et la participation de divers intervenants. Des organisations non gouvernementales ont pu servir de catalyseurs dans ce processus en établissant des liens entre différents niveaux de gouvernement, tout en comprenant les réalités locales. Les responsables de cette évaluation ont recommandé que, là où cela convenait, il y avait lieu, pour amplifier les résultats, de lier en aval les petits projets ou les initiatives menés dans les collectivités ou avec les gouvernements locaux à des gouvernements nationaux en amont.

Les responsables du projet ELLONA en Afghanistan ont entrepris un exercice de partage des coûts avec des coopératives afin de construire un entrepôt frigorifique de pommes de terre; c'était là l'investissement clé nécessaire pour livrer le produit agricole à un marché plus vaste.

Au Pakistan, les responsables de l'évaluation du projet « Pathways and Purse-strings » ont souligné l'importance fondamentale des groupes de producteurs pour arriver à mettre de petites quantités de produits sur de plus grands marchés, pour inciter les producteurs à améliorer la qualité de leurs stocks, pour mieux s'ajuster aux forces du marché et pour fournir les produits plus rapidement afin d'obtenir des prix plus élevés. En outre, les responsables de l'évaluation ont constaté que les acheteurs pouvaient établir de meilleurs rapports avec les groupes de producteurs, de sorte que tout le monde y trouvait son compte.

Les responsables de l'évaluation du projet PRORURAL au Nicaragua ont mis en lumière l'importance d'un partenariat entre de multiples intervenants afin de faire croître tout le secteur agricole et de réduire la pauvreté. Ces partenariats faisaient intervenir le secteur privé, des organisations non gouvernementales, le gouvernement local, des agents financiers et commerciaux et les agroentreprises.

Consulter les bons experts

Il faut souvent reconnaître ses limites et demander un soutien extérieur. Par exemple, Le projet d'électrification des régions rurales au Nicaragua (PELNICA) était conçu de manière à inclure une assistance technique au gouvernement du Nicaragua, plus précisément pour soutenir l'électrification des régions rurales et le développement des petites entreprises. Malgré divers cas de réussite, le projet n'a pas pu établir une organisation de microfinancement; les responsables de l'évaluation ont recommandé de consulter un expert de l'extérieur pour surmonter cette difficulté particulière.

Les évaluateurs du programme régional des Caraïbes ont recommandé de recourir davantage à des ressources professionnelles dans le domaine afin de mieux repérer les débouchés stratégiques et d'intégrer la durabilité environnementale dans le programme en tant que thème transversal.

2. Encourager le développement des capacités : les démarches dynamiques axées sur la participation ont été fructueuses

Plusieurs leçons tirées des rapports d'évaluation concernent les efforts de renforcement des capacités. Elles mettent en relief différents éléments, y compris la manière dont les structures sociales peuvent favoriser le développement des capacités et permettre aux collectivités de travailler et d'apprendre ensemble.

Dans l'évaluation du projet ELLONA, on a souligné que le renforcement des capacités est un processus qui, contrairement aux projets de construction des infrastructures, n'a pas de début ni de fin bien définis. Le mot « capacités » signifie qu'il existe « des processus permettant aux personnes (hommes, femmes, filles et garçons), aux organisations (institutions, gouvernements, etc.) et aux sociétés d'obtenir, d'améliorer et de maintenir les ressources et les compétences nécessaires pour établir et atteindre leurs propres objectifs de développement »^{Note de bas de page 2}. Par conséquent, le renforcement des capacités est souvent un processus dynamique, itératif et multidimensionnel.

Les résultats du renforcement fructueux des capacités sont décrits dans l'évaluation du projet « Pathways and Purse-strings » mené au Pakistan : amélioration de l'accès au marché et des techniques de production; meilleurs prix pour les produits et, aspect primordial, augmentation sensible des revenus. Dans ce projet, l'organisme de mise en œuvre a appuyé le développement des capacités à tous les niveaux de la chaîne de valeur - les fournisseurs, les producteurs et les acheteurs.

Les responsables du projet ont employé toute une gamme de moyens pour développer les capacités, toujours d'une façon interactive et axée sur la participation, ce qui a permis aux exécutants et aux bénéficiaires du projet de surmonter les « obstacles ».

Les responsables de l'évaluation du Programme de soutien à la gouvernance locale pour le développement économique local aux Philippines ont constaté que les efforts de renforcement des capacités avaient eu des résultats variables; les ateliers de formation et les forums qui permettaient aux participants de partager leurs expériences et d'apprendre ainsi les uns auprès des autres ont mérité une bonne note, mais d'autres cours donnés par des formateurs très compétents avec un bon matériel didactique, ont été considérés comme étant trop longs, rigides et trop axés sur la théorie.

3. Améliorer la gestion du rendement pour produire de meilleurs résultats

Les leçons tirées des rapports d'évaluation de l'échantillon font voir l'importance d'intégrer la gestion du rendement (y compris les indicateurs mesurables) dans la mise en œuvre des projets. C'est là un défi particulier dans le cas des projets portant sur la gouvernance et les droits de la personne, car, contrairement aux projets liés à la croissance économique, par exemple, il est plus difficile de trouver des indicateurs précis.

Intégrer la gestion du rendement dans la mise en œuvre des projets

La gestion axée sur les résultats (GAR), appliquée par le MAECD depuis des décennies, correspond à une approche de la gestion du cycle de vie qui a pour principaux objets la production de résultats, la mise en application de critères de mesure du rendement, l'apprentissage, l'adaptation et l'établissement de rapports sur le rendement. Les outils du MAECD comprennent des modèles logiques, des cadres de mesure du rendement et des registres des risques.

Les responsables de l'évaluation du Programme de soutien à la gouvernance locale pour le développement économique local aux Philippines ont constaté que, même si les outils de GAR sont utiles, leur complexité les rend difficiles à utilisation surtout pour certains partenaires et clients. Les évaluateurs ont proposé, dans leur rapport, de nommer, pour le projet, un contrôleur extérieur qui fournirait des conseils à point nommé à mesure que le projet ou le programme évoluerait. Idéalement, cela aurait lieu au stade de la préparation ou de la présentation du plan de mise en œuvre du programme.

Les responsables du projet PRORURAL ont recommandé d'intégrer le contrôle dans les activités quotidiennes en instaurant un système axé sur la participation qui répartit la responsabilité de la mise en œuvre et permet aux partenaires de donner une rétroaction pour influer sur le rendement.

Prévoir et gérer les risques

Pour ce qui est des risques, on avait prévu une évolution éventuelle de la situation politique au Mali, mais le Canada ne s'attendait pas aux changements profonds qui ont eu lieu en 2012.

L'évaluation a montré que des mises à jour régulières de l'analyse des risques du programme seraient nécessaires. On a aussi constaté qu'un soutien peu coûteux fourni après le projet peut aider à maintenir les résultats d'un investissement, surtout dans les contextes à risques élevés.

Dans l'évaluation du programme-pays visant la Colombie, on a cerné le risque en prenant en compte la vulnérabilité des membres de la collectivité et l'importance du principe selon lequel « il ne faut causer aucun mal » (pour l'engagement efficace dans les États fragiles) pour faire en sorte que les efforts de développement n'exposent pas les bénéficiaires à des risques.

Définir clairement les objectifs et les critères de mesure

En faisant l'examen de mi-parcours du Fonds d'investissement du Canada pour l'Afrique, on a conclu qu'il avait atteint ses objectifs et que c'était un fonds d'actions public-privé à la fois catalyseur et novateur. Cependant, on n'a pas pu mesurer le rendement du Fonds, faute de points de repère suffisants; on ne disposait que de renseignements anecdotiques sur la réalisation des objectifs de développement.

Les examinateurs ont souligné que le Fonds était conçu pour fonctionner indépendamment, ce qui a limité l'exposition du gouvernement du Canada aux risques et a bien permis d'optimiser la contribution des investisseurs tiers. Ils ont recommandé qu'aux fins des ententes à venir, on explique plus clairement les résultats escomptés, définisse les indicateurs de rendement connexes, précise les mécanismes de collecte des données et que les contrats contiennent des dispositions sur la supervision financière continue.

Dans le cadre des projets de gouvernance et de développement des capacités, on a du mal à bien cerner les indicateurs pertinents et à en suivre l'évolution. Par exemple, l'évaluation des Mécanismes régionaux de protection des droits des femmes et des filles en Asie du Sud-Est décrit les difficultés que l'on a à suivre efficacement l'évolution des attitudes et des comportements à l'égard des droits de la personne.

La Boîte à outils en gouvernance du MAECD contient des ressources utiles, y compris des résultats et des indicateurs. Les partenaires internationaux fournissent eux aussi des ressources, telles le document de travail du Programme des Nations Unies pour le développement sur la mesure des résultats des interventions en faveur de la démocratie et de la gouvernance démocratique et la base de données interactive de la Banque interaméricaine de développement sur les indicateurs de la gouvernance.

Le Cadre de renforcement des capacités et de résultats de l'Institut de la Banque mondiale fournit une approche stratégique de l'apprentissage qui est axée sur les résultats, aux fins du renforcement des capacités.

Annexe : Points saillants des évaluations

Évaluations dirigées par la Direction de l'Évaluation^{Note de bas de page 3}

Secteurs Géographiques

• Évaluation du programme-pays pour le Mali
• Évaluation du programme-pays pour la Colombie
• Évaluation du Programme régional pour les Caraïbes
• Évaluation du Fonds d'investissement du Canada pour l'Afrique (FICA)

Secteur des Enjeux Mondiaux et du Développement

• Examen multilatéral de la Banque africaine de développement (BaFD)
• Examen multilatéral de la Banque asiatique de développement

Secteur des Partenariats pour l'Innovation dans le Développement

• Évaluation du programme de gouvernance

Évaluations dirigées par les Directions Générales de programmes

Secteurs Géographiques

• Pathways and Pursestrings : Améliorer l'accès au marché pour les productrices au Pakistan
• Sécurité alimentaire et développement agricole durable au Ghana (S-FASDEP)
• Programme sectoriel de développement rural productif (PRORURAL Incluyente)
• Projet d'électrification au Nicaragua (PELNICA)
• Programme de soutien à la gouvernance locale pour le de développement économique local aux Philippines
• Appui pour l'établissement de la Commission de l'ANASE pour les femmes et les enfants
• Programme d'assistance dans les régions frontalières de la Birmanie : renforcer le capital social
• Fonds d'assistance technique pour le renforcement des capacités (Volet II : Unité d'assistance technique)
• Projet de développement de l'horticulture en Ukraine
• Programme de renouvellement communautaire en Afghanistan - Étape II (PRCA II) Appui à la Fondation pour la société civile

Évaluation du programme-pays : Mali - 2006-2011

Le programme du Mali a versé 486,5 millions de dollars entre 2006 et 2011 en vue de réduire la pauvreté et de favoriser le développement au Mali, l'un des pays les plus pauvres du monde. Il s'est intéressé tout particulièrement à l'aide pour les enfants et les jeunes, au développement économique et à la réforme du secteur public.

Pourquoi cette évaluation a-t-elle été réalisée?

La présente évaluation visait à évaluer les résultats et le rendement de la gestion et à consigner les leçons retenues.

Quelles sont les conclusions tirées de cette évaluation?

Efficacité : Les investissements à long terme dans les secteurs de l'éducation, de la santé et de la sécurité alimentaire ont permis d'obtenir de bons résultats en s'attaquant aux causes fondamentales de la pauvreté. Dans le secteur de l'éducation, le programme a permis d'augmenter le nombre de manuels scolaires disponibles dans les écoles et, par le biais de l'approvisionnement local, de développer la filière malienne du manuel scolaire. Il a aussi facilité le processus de décentralisation.

Pertinence : Le programme a aidé le gouvernement du Mali à respecter ses engagements sur les plans de la réforme, de la décentralisation et du développement dans les secteurs clés. Le programme a également tenu compte des priorités du gouvernement du Canada, et pendant au moins 15 ans, il a continué de mettre l'accent sur les mêmes grands thèmes à long terme.

Durabilité : L'engagement à long terme a fait en sorte que les acquis en matière de développement aient le temps de parvenir à maturité. Du même coup, une analyse du risque plus rigoureuse aurait renforcé la planification durable.

Thèmes transversaux : Le programme a réalisé des progrès concrets au chapitre de l'égalité entre les femmes et les hommes, principalement par l'intermédiaire du dialogue politique, mais il était moins centré sur la viabilité de l'environnement.

Cohérence : Les mécanismes de prestation de l'aide étaient coordonnés d'une excellente façon avec les autres donateurs et le gouvernement du Mali. Il est toutefois difficile d'assurer une collaboration efficace entre les partenaires canadiens et les partenaires locaux sur le terrain.

Efficience : En comparaison avec la période 2000-2005, il y avait un meilleur équilibre entre les coûts de gestion et les investissements. Sur le plan du rapport coût-efficacité, le Mali arrive au deuxième rang, derrière l'Éthiopie, parmi un échantillon comparatif de programmes décentralisés semblables du ministère en Afrique. Le programme du Mali affiche l'un des ratios « personnel sur le terrain/total des décaissements » les plus faibles.

Principes de gestion : Le ministère a joué un rôle déterminant dans la promotion de la prise en charge par le Mali et la coordination des programmes d'aide par les donateurs.

Gestion du rendement : L'utilisation des outils de gestion axée sur les résultats et d'analyse du risque s'est améliorée au cours de la période visée par l'évaluation.

Quelles sont les mesures que le ministère peut prendre concernant le programme du Mali?

Il est possible d'améliorer encore davantage le rendement du programme en :

• tenant à jour les stratégies d'évaluation et d'atténuation du risque;
• effectuant un suivi et une évaluation plus systématiques, en fonction de l'évaluation du risque;
• déterminant avec soin si l'accent qu'il met actuellement ou qu'il compte mettre sur l'égalité entre les femmes et les hommes cadre bien avec le rôle moteur qu'il assumait par le passé;
• insistant davantage sur la viabilité de l'environnement compte tenu des problèmes que posent les menaces environnementales pour ce qui est de réduire la pauvreté de façon durable.

Évaluation du programme-pays : Colombie - 2006-2011

Le programme pour la Colombie a décaissé près de 65 millions de dollars entre 2006 et 2011. Le programme était fortement axé sur les droits des enfants, la protection des civils, la consolidation de la paix, la croissance économique durable, le développement du secteur privé, ainsi que la sécurité alimentaire. Jusqu'en 2011, le programme avait resserré sa concentration géographique pour porter son attention sur le département (province) de Nariño, durement touché par le conflit.

Pourquoi réaliser cette évaluation?

La présente évaluation visait à évaluer les résultats et le rendement de la gestion et à consigner les leçons retenues.

Quelles sont les constatations de l'évaluation?

Efficacité : Parmi les résultats du programme, mentionnons que le gouvernement de la Colombie a élaboré des politiques pour garantir la protection des droits fondamentaux des enfants et a favorisé des initiatives de consolidation de la paix dirigée par les jeunes. Le département de Tolima a pour sa part adopté une loi pour éliminer les pires formes de travail des enfants.

Pertinence : Les initiatives du programme destinées aux personnes vulnérables de la société, notamment sur les droits des enfants, l'accès à l'enseignement préscolaire et la prévention de la participation des jeunes à des activités violentes et illicites, étaient très pertinentes et correspondaient à des besoins réels dans un pays touché par un conflit.

Durabilité : Le programme a conçu et exécuté des projets que les Colombiens pourront maintenir à long terme. Bien que de nombreux donateurs aient annoncé une réduction de leur financement, la désignation de la Colombie en tant que pays ciblé par le programme a mené à un financement prévisible.

Thèmes transversaux : Les résultats mitigés dans l'intégration de l'égalité entre les femmes et les hommes et de la viabilité de l'environnement démontrent la nécessité d'apporter des améliorations à cet égard de la part du programme et de ses partenaires.

Cohérence : Le programme était solidement aligné sur les priorités de la politique étrangère du Canada. Le programme a également joué un rôle de chef de file dans la coordination entre les donateurs, notamment dans la programmation sur les droits de la personne.

Efficience : L'insistance sur un enjeu stratégique clé (les droits des enfants) a permis d'optimiser les retombées du programme. Le recours à des organisations locales pour exécuter les projets s'est révélé efficace par rapport au coût.

Principes de gestion : La prise en charge par le gouvernement de Colombie et l'harmonisation des donateurs se sont considérablement améliorées.

Gestion du rendement : Le programme a fait preuve de cohérence et de leadership dans l'utilisation de la gestion axée sur les résultats et de l'analyse des risques. De meilleures données de référence, des données ventilées par sexe et l'établissement d'objectifs cibles clairs pour des indicateurs choisis permettraient d'améliorer la qualité des rapports.

Quelles sont les mesures que le Ministère peut prendre concernant le programme pour la Colombie ?

• Examiner son rôle et ses outils, y compris son programme de dialogue sur les politiques avec le gouvernement de la Colombie et les autres donateurs, sur l'égalité entre les femmes et les hommes et la viabilité de l'environnement.
• Pour assurer l'intégration des thèmes transversaux, un plan d'action doit intégrer ces thèmes dans la conception, la mise en oeuvre et le suivi des interventions du programme, en plus de fournir les ressources humaines et financières nécessaires.
• Renouveler son attention sur la mesure du rendement, notamment la définition de données de référence et l'établissement de cibles pour certains indicateurs.
• Une orientation du Ministère en ce qui concerne l'analyse des conflits serait utile.

Évaluation du programme régional  : Caraïbes - 2006-2011

Le Programme pour les Caraïbes vise onze États insulaires (Antigua-et-Barbuda, Bahamas, Barbade, Dominique, Grenade, Jamaïque, Montserrat, Saint-Kitts-et-Nevis, Sainte-Lucie, Saint-Vincent-et-les-Grenadines, Trinité-et-Tobago) et trois États continentaux (Belize, Guyana et Suriname). Le Canada est un important donateur d'aide au développement officielle dans la région des Caraïbes.

Pourquoi réaliser cette évaluation?

L'évaluation a porté sur le rendement et les résultats du Programme pour les Caraïbes de 2006 à 2011, période au cours de laquelle les décaissements ont totalisé 194,7 millions de dollars.

Quelles sont les constatations issues de l'évaluation?

Efficacité : Le Programme a obtenu des résultats utiles sur le plan du développement des capacités. Le recours à une programmation par pays au début de la période d'évaluation, en plus des projets régionaux, a contribué au renforcement de la capacité des pays à participer aux activités régionales.

Pertinence : Bon nombre des projets étaient liés de près aux besoins, tant à l'échelle régionale que nationale. Il y a des axes d'intervention communs et une concentration accrue du Programme sur le commerce, les activités économiques et la formation professionnelle, au fil de la période de cinq ans.

Durabilité : La durabilité a été accrue dans les cas où le Programme a collaboré avec des institutions et des partenaires régionaux, étant donné que les réseaux ont été maintenus en dépit du roulement du personnel.

Thèmes transversaux : Le rendement en matière d'égalité entre les femmes et les hommes (thème transversal) a été inégal et la viabilité de l'environnement n'a pas été favorisée efficacement.

Cohérence : Le dialogue politique a été assez efficace dans certains cas, mais il y a place à l'amélioration. Les fonctionnaires des Caraïbes responsables de la coordination de l'aide aux niveaux national et régional sont moins au courant des interventions importantes du Canada.

Efficience : Des changements apportés à la stratégie de programmation, le processus de décentralisation du Programme et l'introduction de nouveaux mécanismes d'établissement de rapports à l'échelle organisationnelle ont eu une incidence sur l'efficience.

Principes de gestion : Il y a de bons exemples de coordination des interventions des donateurs et d'harmonisation avec les principes de l'efficacité de l'aide.

Gestion du rendement : Le personnel du Programme tirerait profit d'un plus grand soutien à propos de l'application, à l'échelle organisationnelle, des nouveaux outils de suivi et d'établissement de rapports visant à améliorer la gestion des résultats.

Quelles sont les prochaines étapes pour le Programme pour les Caraïbes?

• Insister davantage sur le développement de la capacité dans certains secteurs de la gouvernance et de l'intégration régionale.
• Améliorer la capacité et l'efficacité lorsqu'il s'agit de soutenir la viabilité de l'environnement.
• Mettre à profit l'avantage comparatif et le leadership du Canada en matière d'égalité entre les femmes et les hommes dans la région.
• Renforcer le suivi du rendement du Programme, et la communication des résultats, en matière d'intégration régionale.
• Accroître la marge de manœuvre au sein des projets.
• Renforcer le suivi et les rapports.
• Diriger les efforts, à l'échelle organisationnelle, en vue de préparer un plan de communication concernant l'engagement du Canada, pris en 2007, de verser 600 millions de dollars en aide au développement à la région des Caraïbes. 2005-2008

Fonds d'investissement du Canada pour l'Afrique (FICA) - 2005-2008

But et approche de l'évaluation

Cet examen de mi-parcours visait à fournir une information indépendante et basée sur des données probantes quant à la pertinence, au rendement (c.-à-d. à l'efficacité et à l'efficience), à la conception et à la prestation de l'initiative Fonds d'investissement du Canada pour l'Afrique (FICA). Cet examen visait également à dégager les leçons à retenir à propos de la validité du modèle du FICA. Les conclusions pourraient également être utiles pour d'autres ministères et d'autres organismes du gouvernement du Canada ainsi que pour les principaux intervenants, comme les gestionnaires du FICA - Actis LLP (Royaume-Uni) et Cordiant Capital Inc. (Montréal).

Cette initiative a été conçue pour que sa mise en œuvre commence en juin 2005 et se termine en décembre 2013, avec la possibilité d'une prolongation de deux ans.

Description de l'intervention

Le Fonds d'investissement du Canada pour l'Afrique (FICA) est une initiative qui a été mise sur pied par le gouvernement du Canada en vue de fournir du capital de risque pour des investissements en Afrique. À ce titre, le FICA représente un élément important de la contribution du Canada au développement du secteur privé en Afrique. En contrepartie de l'investissement de 100 millions de dollars fait par le gouvernement du Canada, des investissements supplémentaires de 160 millions de dollars ont été réalisés dans 15 entreprises africaines actives dans les secteurs suivants : pétrole et gaz, mines, produits de consommation, services financiers, industrie agricole, fabrication et logistique, ainsi que dans deux fonds d'actions régionaux destinés aux petites et moyennes entreprises.

Secteurs d'intervention

• Développement du secteur privé
  • Développement industriel  : 30 %
  • Prospection et exploration minières : 30 %
  • Privatisation : 20 %
  • Intermédiaires financiers officiels : 10 %
  • Développement des petites et moyennes entreprises : 10 %

Partenaires et intervenants

Les gestionnaires du FICA sont Actis LLP (Royaume-Uni) et Cordiant Capital Inc. (Montréal). Le gouvernement du Canada, des investisseurs du secteur privé et les bénéficiaires en Afrique font partie des autres intervenants.

Principales conclusions

• Il n'était pas possible de juger du rendement réel du Fonds (à partir du taux de rendement) parce que la vie moyenne des investissements n'était que de 2,5 années et en raison du ralentissement marqué de l'économie mondiale. L'examen de mi-parcours a néanmoins permis d'observer certains résultats encourageants.
• La décision de créer un fonds de capital d'investissement - comme élément central du FICA - était bien justifiée étant donné que le développement des marchés financiers en Afrique accusait un sérieux retard.
• Le processus de sélection du meilleur mécanisme pour la mise en œuvre de l'initiative (soit le modèle d'un fonds de capital d'investissement dans le cadre d'une société en commandite) et des gestionnaires du Fonds s'est bien déroulé et il a été rapide.
• L'idée de contribuer à stimuler le financement par capital-investissement était judicieuse au moment où elle a été lancée et elle allait dans le sens des priorités et des politiques du gouvernement du Canada en matière d'aide au développement international. Le partenaire canadien au sein de l'équipe de gestion du Fonds a été en mesure d'élargir ses activités de capital-investissement en Afrique.
• Le modèle de société en commandite choisi pour le FICA a permis d'embaucher un gestionnaire de fonds qualifié, de catalyser la levée de fonds d'investisseurs privés et de renforcer la capacité des pays africains à attirer l'investissement du secteur privé.
• Il était difficile d'évaluer le rendement global du Fonds en raison du nombre limité de fonds publics et de fonds de capital d'investissement de la même nature en Afrique et du peu d'années écoulées depuis la mise en œuvre de l'initiative.
• La crise financière mondiale et le ralentissement économique qu'elle a entraîné (en particulier sur les marchés ouverts) ont eu une incidence négative sur le rendement de la plupart des entreprises du portefeuille. Les administrateurs du Fonds ont pris des mesures pour atténuer les effets à long terme sur le rendement, tout en continuant d'insister sur la responsabilité sociale des entreprises et le respect des lois et règlements fiscaux des pays.
• L'évaluation sommative devrait permettre de tirer plus de conclusions sur l'atteinte des résultats de développement et sur la contribution du FICA à l'amélioration de la capacité d'absorption des marchés financiers, le recours aux nouvelles technologies, le perfectionnement des compétences et les gains et les pertes d'emplois.
• Même si l'indépendance des gestionnaires du Fonds a permis au FICA d'attirer des investisseurs tiers, elle a également limité la capacité du gouvernement à changer les modalités durant la vie du Fonds.
• En présentant le FICA comme un fonds canadien unique, on visait à favoriser le rayonnement du Canada à l'échelle internationale. Mais cela est plus coûteux que de recourir à un « fonds de fonds », et ne sert pas les intérêts des administrateurs du Fonds, qui cherchent à mettre en relief leur propre image de marque.

Principales recommandations

• Il faudrait énoncer plus clairement les résultats escomptés, mieux définir les indicateurs de rendement connexes et mettre en place des systèmes de collecte de données plus performants afin de s'assurer que le gouvernement du Canada dispose d'assez d'information pour des investissements futurs de même nature. Pour remplir les obligations, il faut que toutes les parties concernées comprennent et acceptent les exigences en matière de rapports et que les ressources connexes nécessaires soient fournies. Dans le cadre de négociations futures, le gouvernement du Canada pourrait envisager d'inclure des dispositions prévoyant une surveillance constante par le gouvernement du Canada ou le groupe des investisseurs de la qualité des rapports des administrateurs du Fonds, ainsi que des dispositions prévoyant un examen à mi-parcours ou une évaluation sommative, ou les deux.
• Il faudrait tenir compte de la fluctuation des taux de change au moment de fixer les taux internationaux de rendement cibles, afin que les hypothèses à partir desquelles on tiendra les administrateurs du Fonds responsables de l'obtention des résultats escomptés soient précisées à l'avance, de manière explicite.
• Cet examen était basé sur un nombre limité d'indicateurs, dont l'évaluation du taux international de rendement. Il faudrait envisager une plus grande diversité d'indicateurs afin d'échapper aux contraintes subies tout au long de l'examen de mi-parcours.
• Tout au long des phases de conception et de mise en œuvre du FICA, la nature de son cadre financier et juridique distinct a été confondue avec les mécanismes de développement les plus communément utilisés par le Canada. Le modèle particulier de promotion d'un fonds de capital d'investissement et de l'investissement dans un tel fonds doit être plus clairement en vue au moment de procéder à l'évaluation finale.
• L'évaluation du FICA et de modèles semblables ne devrait pas se faire à travers la logique des subventions et contributions du gouvernement. Elle devrait plutôt être basée sur les modalités du financement d'entreprise.

Les conclusions et recommandations présentées ci-dessus sont celles du consultant et ne reflètent pas nécessairement les points de vue du MAECD ni du gouvernement du Canada. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude de l'information fournie dans ce rapport.

Examen des rapports d'évaluation des programmes : Banque africaine de développement - 2007-2012

La Banque africaine de développement (BAfD) contribue au développement économique durable et au progrès social dans les pays africains. Elle fournit, par l'intermédiaire du secteur public et du secteur privé, une aide au développement - sous forme d'instruments financiers, de conseils d'orientation stratégique et d'assistance technique - aux pays membres de la région.

Raison d'être de cet examen

L'objectif initial de cet examen était d'évaluer, de façon indépendante, l'efficacité de l'aide au développement de la BAfD à partir de l'ensemble des données probantes issues de ses propres évaluations. Or, lors de l'évaluation préliminaire des évaluations produites par la BAfD durant la période de 2007 à 2012, on a constaté des faiblesses dans les évaluations de programme. Par conséquent, l'examen a mis l'accent sur la présentation de recommandations qui appuient les efforts continus de la Banque pour renforcer sa fonction d'évaluation.

Conclusions de l'examen

• La BAfD n'a pas procédé à suffisamment d'évaluations des programmes et n'a pas produit suffisamment de rapports sur les résultats durant les années visées par l'examen (2007-2012). Par conséquent, il a été impossible d'évaluer l'efficacité de l'aide au développement de la Banque à l'aide d'une approche de synthèse.
• La couverture des résultats relatifs aux domaines prioritaires et aux objectifs stratégiques de la BAfD présentés dans les évaluations de programme qui ont été produites avant 2012 était insuffisante.
• Dans certains cas, les rapports n'ont pas pu être utilisés pour prendre des décisions, car il s'écoulait trop de temps entre l'évaluation et la publication des rapports.
• Dans les rapports d'évaluation de programme examinés, la conception de l'évaluation n'était pas toujours exprimée clairement.
• La BAfD s'est clairement engagée à régler certains problèmes énumérés ci-dessus. Plus particulièrement, la Banque a revu sa politique d'évaluation indépendante et a élaboré sa première stratégie d'évaluation indépendante (2013-2017), laquelle a déjà permis d'améliorer la qualité et l'étendue des évaluations des programmes.

Quelle est la prochaine étape pour le MAECD et la BAfD?

• La BAfD a exprimé son engagement envers le renforcement de sa fonction d'évaluation indépendante en augmentant la couverture des évaluations et en améliorant leur conception. Cela lui permettra de mieux évaluer l'efficacité de ses programmes de développement
• Cet engagement comprend l'intention de la Banque de faire évaluer sa fonction d'évaluation par des pairs.
• Le Canada, de concert avec d'autres donateurs et les membres du conseil d'administration de la BAfD, devrait se tenir prêt à appuyer les efforts de la Banque visant à renforcer sa fonction d'évaluation.

Examen des rapports d'évaluation des programmes : Banque asiatique de veloppement - 2006-2010

La Banque asiatique de développement (BAsD) est une importante source de financement pour le développement des pays de l'Asie et du Pacifique. En 2011, la BAsD, dont le siège social est situé à Manille, était responsable d'un financement de 21,7 milliards de dollars américains et elle comptait 2 958 employés répartis dans 59 pays. Elle a pour mandat de réduire la pauvreté et d'améliorer la vie des pauvres de la région en stimulant la croissance économique et en encourageant la coopération régionale.

Pourquoi cet examen a-t-il été réalisé?

Cet examen a pour but de fournir une évaluation indépendante fondée sur des données probantes de l'efficacité de l'aide au développement de la BAsD dans le but d'orienter la collaboration future du Canada avec la BAsD et d'informer les parties intéressées des conclusions tirées de l'examen. L'examen a passé en revue 45 évaluations réalisées entre 2006 et 2010 par le Groupe indépendant d'évaluation de la BAsD.

Quelles ont été les conclusions de cet examen?

Pertinence : Les programmes de la BAsD correspondaient aux besoins des groupes cibles et des gouvernements des pays en développement. Cependant, une analyse plus poussée des besoins des groupes cibles permettrait d'améliorer la pertinence des composantes de certains programmes.

Rendement : La plupart des programmes de la BAsD ont atteint leurs objectifs et obtenu les résultats escomptés, grâce au niveau élevé de prise en charge des programmes par les gouvernements nationaux ainsi qu'au rendement élevé de la plupart des partenaires gouvernementaux et non gouvernementaux.

Viabilité : La viabilité à long terme des résultats des programmes de la BAsD doit être améliorée, surtout au moyen d'un investissement accru dans l'exploitation et l'entretien de l'infrastructure.

Efficacité : L'efficacité de la programmation dans certains secteurs constitue un autre défi que doit relever la BAsD; dans certains cas, les retards dans la mise sur pied et la mise en œuvre des programmes ont été responsables de l'augmentation des coûts.

Égalité entre les sexes : La BAsD doit veiller à ce qu'un plus grand nombre de rapports d'évaluation traitent de cette question importante. Dans les évaluations qui abordent l'égalité entre les sexes, 75 % des programmes de la BAsD le font de manière efficace.

Viabilité de l'environnement : La plupart des programmes de la BAsD ont appuyé efficacement la viabilité de l'environnement, mais ils pourraient tirer parti de l'investissement dans des éléments de programme conçus pour atténuer les répercussions néfastes sur l'environnement.

Systèmes de suivi et d'évaluation : Les systèmes d'évaluation indépendants de la BAsD étaient solides et la Banque les a utilisés efficacement. Cependant, il faut renforcer les systèmes locaux permettant le suivi et l'établissement de rapports sur les résultats.

Quelles sont les prochaines étapes pour l'ACDI?

• Insister sur l'importance, pour la BAsD, de tenir compte de la question de l'égalité des sexes dans ses prochaines évaluations.
• De concert avec la BAsD, veiller à ce que la viabilité des investissements, sur le plan de l'environnement, dans l'infrastructure soit mise en évidence dans les prochains programmes.
• Faire de la viabilité des programmes de la BAsD un facteur déterminant de la collaboration de l'ACDI avec la BAsD.
• Insister sur l'importance de ne pas tarder à mettre en œuvre les programmes de la BAsD afin d'accroître l'efficacité.
• Insister sur l'importance, pour la BAsD, de soutenir les efforts visant à renforcer les systèmes de gestion axée sur les résultats, y compris le suivi et l'établissement de rapports au niveau local.

Évaluation des partenariats avec les Canadiens : Programme de gouvernance - 2008-2012

Pourquoi cette évaluation a-t-elle été réalisée?

Le but de cette évaluation était d'examiner les résultats obtenus par le programme de gouvernance de la Direction générale des partenariats avec les Canadiens de 2008 à 2012 et de formuler des recommandations en vue d'améliorer son rendement.

L'évaluation portait sur 77 projets de gouvernance réalisés avec des organisations partenaires canadiennes dans 81 pays du monde entier, couvrant des dépenses de 170 millions de dollars. Le programme vise à promouvoir l'engagement du Canada à l'égard de la liberté, des droits de la personne et de la primauté du droit.

Quelles sont les conclusions tirées de l'évaluation?

Efficacité : Les partenaires du Canada ont fait état de réalisations positives pour ce qui est de créer des institutions publiques responsables et de promouvoir la liberté et la démocratie. Les résultats sont variables en ce qui touche les programmes relatifs aux droits de la personne, et les programmes sont limités concernant la primauté du droit.

Pertinence : Le programme de gouvernance répond aux besoins cernés par les organisations locales. En général, les organisations canadiennes entretiennent de solides relations de confiance avec les partenaires locaux.

Durabilité : L'amélioration de la gouvernance est un enjeu à long terme qui nécessite des investissements soutenus pour atteindre des résultats. La plupart des projets de gouvernance manquent de renseignements sur les facteurs liés à la durabilité et n'ont pas planifié ce qu'ils feront lorsque les accords de financement prendront fin.

Égalité entre les sexes : Les projets qui ont porté davantage attention au contexte et aux besoins locaux ont mieux réussi à promouvoir l'égalité entre les sexes. Cependant, de nombreux projets de gouvernance n'ont pas suffisamment tenu compte de l'égalité entre les sexes dans leur planification et leur gestion.

Cohérence : La plupart des partenaires canadiens ne coordonnent pas leurs activités de gouvernance avec d'autres organisations canadiennes, mais certains le font. La coordination entre les organisations canadiennes pourrait ajouter une valeur considérable au travail réalisé dans ce domaine.

Gestion du rendement : Les partenaires canadiens font bon usage des outils de gestion du rendement pour prendre des décisions éclairées.

Quelles sont les mesures à prendre en ce qui concerne le programme?

• S'il y a lieu, le personnel du programme devrait encourager la collaboration entre les partenaires canadiens et d'autres organisations et institutions dans les pays où ils œuvrent.
• Le programme devrait prévoir une marge de manœuvre pour accroître le soutien aux projets qui font preuve d'un potentiel exceptionnel, étant donné que l'obtention de résultats au chapitre de la gouvernance est parfois assujettie à des délais longs et incertains.
• Le programme devrait encourager la formation des partenaires canadiens sur l'analyse et les outils touchant l'égalité entre les sexes en vue d'améliorer la collecte des données et les résultats en la matière.

Projet Pathways and Pursestrings : améliorer l'acces au marche pour les productrices au Pakistan - 2007-2012

But et approche de l'évaluation

Cette évaluation portait sur les résultats obtenus dans le cadre du projet relativement à trois domaines précis, soit la capacité de production, l'accès élargi aux marchés et la capacité renforcée des principaux partenaires facilitateurs du réseau en fonction des critères suivants : l'efficacité, l'efficience, la pertinence et la viabilité. De plus, on y évaluait le rendement du projet sur le plan de la prise en charge locale et de la responsabilisation mutuelle, de son harmonisation avec d'autres initiatives de développement à l'échelle locale et de l'égalité entre les sexes.

L'évaluation se fondait sur l'examen des documents, des entrevues auprès des principaux répondants au Canada et au Pakistan, et des visites sur place au Pakistan.

Description de l'intervention

Ce projet vise à rendre autonomes les femmes vivant dans des régions rurales éloignées et à les aider à accroître les revenus de leur ménage. Il permet aussi de renforcer les capacités des institutions pakistanaises afin de leur faciliter l'accès à des marchés durables avec des produits appropriés.

Grâce à ce projet, les femmes qui se trouvent isolées à la maison dans des régions rurales se voient ouvrir l'accès à des marchés durables, à de l'information sur les produits, au contrôle de la qualité, au renforcement des compétences, à des produits destinés aux marchés de meilleure qualité et à d'autres types d'aide qui leur permettent d'accéder à des marchés dynamiques et en pleine expansion, dont les produits sont recherchés par les consommateurs contemporains.

Pour atteindre les objectifs indiqués ci-dessus, l'organisme Mennonite Economic Development Associates (MEDA) a joint ses efforts à ceux des organisations de la société civile et des gouvernements de district du Pakistan qui s'emploient à aider les femmes productrices dans les régions rurales pauvres à générer des revenus, à renforcer les capacités pour prendre part à des programmes de développement de marchés éprouvés. MEDA prévoit fournir une aide technique et de la formation sur l'analyse de la chaîne de valeur collaborative et la conception de programmes afin que le développement de marchés intègre vraiment les femmes et leur permette de tirer un revenu raisonnable de leur travail.

Secteurs d'intervention

• Gouvernance démocratique
  • Participation démocratique et société civile : 30 %
• Développement du secteur privé
  • Services et institutions de soutien commerciaux : 50 %
  • Industries artisanales et artisanat : 20 %

Partenaires et intervenants

MEDA a réalisé ce projet dans les provinces du Sindh, du Khyber Pakhtunkhwa, du Pendjab et du Baloutchistan. Le principal partenaire pakistanais, l'Entrepreneurship and Community Development Institute, a eu l'appui de quatre principaux partenaires facilitateurs : Pakistan Social Welfare Society, Haleeb Foods Limited, Kaarvan Craft Foundation et Sarhad Rural Support Program.

Principales conclusions

• Ce projet s'harmonise bien avec l'éventail complet des politiques du MAECD, à l'échelle du Ministère, des secteurs et du pays, ainsi qu'avec le nouveau cadre de croissance du gouvernement du Pakistan de 2011, dont le but est de générer des débouchés d'emploi et d'entrepreneuriat.
• Les femmes interrogées par l'équipe d'évaluation ont affirmé que leur participation au projet Pathways and Pursestrings leur avait donné une plus grande confiance. De plus, le projet les avait aidées à se mettre en contact avec des fournisseurs et des acheteurs.
• Comparativement à d'autres modèles de développement des entreprises, le modèle de la chaîne de valeur est relativement rentable.
• On peut raisonnablement présumer que les changements que le projet a inspirés sont susceptibles d'être conservés sans l'appui des principaux partenaires facilitateurs.
• Le projet a accru la liberté des femmes et leur participation au processus décisionnel familial. Les femmes ont augmenté leurs revenus et réduit leur dépendance à l'égard de leur mari ou de leurs parents de sexe masculin.

Principales recommandations

• Le MAECD devrait continuer à financer le développement de la chaîne de valeur pour en faire profiter les femmes qui sont à la maison au Pakistan.
• MEDA devrait tenir d'autres discussions de haut niveau avec les intervenants dans la chaîne de valeur du lait du projet qui pourraient lui permettre d'économiser des investissements.
• Une approche ascendante pour la formation d'associations et le regroupement de producteurs en chaîne pourrait accroître la capacité de ces producteurs à participer à la promotion des politiques.
• MEDA devrait se pencher sur la manière dont il prévoit utiliser les structures créées pour les productrices en tant que plateforme pour promouvoir l'égalité entre les sexes. MEDA devrait penser à la manière dont il pourrait se placer en position favorable afin de devenir le principal organisme de mise en œuvre pour plusieurs projets de chaîne de valeur financés par des donateurs.

Les conclusions et les recommandations qui précèdent sont celles du consultant, de sorte qu'elles ne représentent pas nécessairement le point de vue du MAECD ou du gouvernement du Canada. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude de l'information fournie dans ce rapport.

Sécurité aliméntaire et développement agricole durable au Ghana (FASDEP) - De 2009 à 2012

But et approche

Depuis 2004, le MAECD (c.-à-d. l'ancienne ACDI) apporte un soutien budgétaire sectoriel au ministère de l'Alimentation et de l'Agriculture (MoFA) du Ghana. Le premier programme de soutien budgétaire sectoriel du MAECD (intitulé « Soutien budgétaire à l'alimentation et à l'agriculture » ou « SBAA ») portait sur la période de 2004 à 2008. Les ressources consacrées au SBAA se sont élevées à 85 millions de dollars. Cette aide a été suivie d'une année de transition (2009) pour laquelle la contribution s'est chiffrée à 20 millions de dollars. Le deuxième projet de soutien budgétaire sectoriel, dont la valeur est de 110 millions de dollars, porte sur la période de 2009 à 2013. Pour s'assurer que ses interventions et investissements actuels et futurs sont cohérents et uniformes, le MAECD a demandé à un consultant externe d'évaluer le soutien du Canada au MoFA en 2012. Cette évaluation à mi-parcours visait à évaluer les résultats, l'efficacité et l'efficience du soutien budgétaire apporté jusque-là. Dans le même temps, il s'agissait de fournir une orientation sur la façon de mettre en œuvre plus efficacement les programmes d'aide dans le secteur agricole.

Ce rapport fournit une évaluation détaillée des résultats sectoriels obtenus, de la mise en œuvre des programmes de soutien budgétaire, des résultats au titre du développement institutionnel et de l'efficacité des programmes de soutien budgétaire. Il renferme également d'importantes recommandations et présente les enseignements qui ont été tirés.

L'évaluation se fonde sur l'examen de documents et des entrevues avec des partenaires et des acteurs clés.

Description de l'intervention

Ce programme est le deuxième volet du Programme de soutien à la Stratégie de croissance et de réduction de la pauvreté du Ghana. Dans le cadre de ce volet, le Canada apporte un soutien budgétaire sectoriel au gouvernement ghanéen pour que celui-ci soit mieux à même de promouvoir un développement rural durable grâce à l'alimentation et à l'agriculture. Comme pour toutes les initiatives de soutien budgétaire, le Canada collabore étroitement avec d'autres donateurs et le gouvernement du Ghana afin d'accroître l'efficacité de l'aide, notamment : en se concentrant sur des systèmes pays efficaces, transparents et responsables; en améliorant la coordination et l'harmonisation entre les donateurs; et en renforçant la responsabilisation mutuelle. Le soutien budgétaire favorise également le dialogue sur les politiques entre le gouvernement du Canada, le gouvernement ghanéen et les partenaires, ce qui aide à renforcer l'action en faveur d'une aide efficace et ciblée, en plus d'améliorer les résultats du développement sur le long terme. Cette initiative fait l'objet d'une évaluation et d'un contrôle constants, en coordination avec d'autres donateurs.

Secteurs d'intervention

• Amélioration de la santé
  • Nutrition de base : 5 %
• Développement du secteur privé
  • Développement agricole : 10 %
  • Éducation et formation dans le domaine agricole : 10 %
  • Vulgarisation agricole : 10 %
  • Politique agricole et gestion administrative : 10 %
  • Services agricoles : 10 %
  • Production agricole : 10 %
  • Produits à usage agricole : 5 %
  • Ressources en terres cultivables : 5 %
  • Recherche agronomique : 5 %
  • Ressources en eau à usage agricole : 5 %
  • Récoltes destinées à l'exportation et cultures industrielles : 5 %
  • Bétail : 5 %
  • Protection des plantes et des récoltes, et protection phytosanitaire : 5 %

Partenaires et autres parties prenantes

Le MoFA est l'organisme gouvernemental responsable du développement global de l'agriculture au Ghana et il est le principal partenaire pour l'exécution de ce programme. Le ministère des Finances et de la Planification économique (MoFEP) du Ghana, maintenant appelé le « ministère des Finances », a aussi participé de très près à ces efforts. S'y ajoutent la participation du Groupe de travail sur le secteur agricole (GTSA), formé d'autres partenaires au développement, et celle d'autres ministères ghanéens, du secteur privé et d'organismes de la société civile.

Principales conclusions

• Le soutien budgétaire du Canada a permis d'accroître l'harmonisation et la convergence de l'aide. Pour la conception de ses programmes de soutien budgétaire, le Canada a coordonné ses efforts avec ceux de la Banque mondiale et du ministère du Développement international du Royaume-Uni (DFID) en ce domaine.
• La coordination entre les donateurs et le gouvernement a permis de réduire les coûts de fonctionnement des donateurs (p. ex. le DFID a demandé au Canada d'ajouter d'autres critères à sa liste pour éviter de créer des listes séparées pour le soutien).
• Le MoFA a réalisé un certain nombre d'initiatives avec la participation très étroite du Canada, pour assurer l'harmonisation et la convergence de l'aide au développement. Ces initiatives comprennent :
  1. le Groupe de travail sur le secteur agricole (GTSA);
  2. l'examen sectoriel conjoint (ESC), y compris l'étude sur la portée d'une approche sectorielle concernant l'agriculture.
• Le SBAA et le Programme de soutien à la Politique de développement du secteur alimentaire et agricole du Ghana (S-FASDEP) sont conformes en tous points aux priorités stratégiques du MoFA.
• Le Canada a exprimé son soutien à la stratégie globale du MoFA pour le secteur. Qui plus est, il a utilisé les systèmes nationaux de suivi et d'évaluation.
• Depuis le début des programmes de soutien budgétaire sectoriel, les politiques et processus publics se sont améliorés. Les principales raisons de cette amélioration comprennent :
  1. le niveau de financement au profit du MoFA, calculé en pourcentage du budget discrétionnaire du gouvernement ghanéen, est au moins aussi élevé qu'au cours de l'année précédente;
  2. le MoFA élabore un plan de travail et un budget annuels pour l'année d'exécution du budget en cours, qui se fonde sur son Plan stratégique triennal;
  3. comme convenu, le MoFEP et le MoFA établissent des prévisions pour les dépenses de l'année d'exécution du budget. Toutefois, il faudra améliorer la demande au MoFEP par le MoFA en ce qui concerne le plan de travail et le budget triennaux.
• Le Canada apporte une assistance technique par l'intermédiaire de conseillers sur la sécurité alimentaire (CSA), de consultants et de ses fonctionnaires. Toutefois, les trois CSA sont sous-utilisés par le MoFA, surtout en raison de la structure de celui-ci, et parce que les CSA doivent répartir leur temps entre le MoFA et l'ACDI.
• La sécurité alimentaire s'est améliorée dans le pays grâce à l'augmentation de la production de l'ensemble des principales cultures de base, à l'exception du cocoyam et du sorgho. De 2000 à 2010, la production d'aliments de base a enregistré une croissance annuelle moyenne positive.
• En 2009, le MoFA a adopté officiellement la Stratégie et le Plan d'action pour la gestion durable des terres agricoles (de 2009 à 2015). Des activités relatives à la gestion durable des terres (GDT) ont été réalisées dans des districts précis, afin de promouvoir la Stratégie et le Plan d'action. Toutefois, depuis 2006, la mise en œuvre du Plan d'action est loin de répondre aux attentes, notamment faute d'engagements budgétaires de la part du MoFA pour soutenir les activités prévues.
• Les activités de sensibilisation réalisées à ce jour visaient à favoriser l'agriculture durable et l'amélioration de la productivité. De même, grâce à ces activités, les agriculteurs bénéficiaires connaissent mieux les effets néfastes de mauvaises pratiques agricoles sur l'environnement. Un plus grand nombre d'agriculteurs adoptent des technologies améliorées pour éviter ces effets néfastes.
• Selon une étude réalisée à la demande du MoFA, celui-ci doit mieux s'employer à faire connaître les technologies améliorées le long de la chaîne de valeur, car il s'agit d'une condition préalable essentielle à leur adoption. En vue d'une efficacité accrue, il faut aussi accélérer et étendre la diffusion d'information sur les technologies de traitement par des agents de vulgarisation agricole. Une collaboration plus étroite avec des organisations de la société civile dignes de confiance, et axée sur des organisations d'agriculteurs fonctionnelles, aidera à accroître la sensibilisation et à accélérer l'adoption des technologies agricoles améliorées dans le pays.
• Il convient de reformuler les stratégies relatives aux méthodes et aux approches pour que la vulgarisation soit plus efficace et contribue davantage à concrétiser la vision du MoFA concernant la modernisation de l'agriculture ghanéenne. Le maintien de l'aide canadienne, notamment par l'intermédiaire d'un soutien budgétaire sectoriel, s'avérera extrêmement utile à cet égard. Il permettra, notamment, d'accroître les ressources financières consacrées aux démonstrations à l'intention des agriculteurs, en utilisant le concept de centre de formation sur le terrain, et de fournir du matériel adéquat aux organisations d'agriculteurs, afin d'accroître l'adoption de technologies à valeur ajoutée.
• Le soutien budgétaire sectoriel du Canada a en outre contribué à la prise en compte de la problématique hommes-femmes dans les politiques, les programmes et les projets du MoFA, notamment par la mise en œuvre de la Stratégie pour l'égalité entre les sexes dans le développement agricole (GADS), en 2009, et par l'adoption d'un cadre de responsabilisation en ce domaine. Néanmoins, même si des rapports antérieurs ont fait état d'une amélioration dans la mise en œuvre de la Stratégie, on y déplorait également la lenteur des progrès et on appelait à sa mise en œuvre rapide.

Principales recommandations

• Le MoFA devrait élaborer un budget de mise en œuvre triennal crédible et réaliste en appliquant d'abord, pour la première année, le budget approuvé.
• Pour le soutien budgétaire ultérieur, il convient d'adjoindre un cadre logique détaillé, une matrice des résultats et une série réaliste de critères à l'entente de contribution signée par les deux parties.
• Le Canada devrait clarifier auprès du MoFA comment il convient d'utiliser les experts techniques (ET), en définissant clairement leur rôle et leurs responsabilités, grâce à un canal de communication amélioré. Au lieu de répartir leur temps, le Canada devrait répartir les ET entre eux, et le MoFA devrait mieux définir leurs attributions.
• Dans tous les projets du MoFA, il faut accroître les activités visant à prendre en compte la problématique hommes-femmes. Ces activités doivent également faire l'objet d'un suivi étroit afin d'en évaluer les résultats et l'efficacité. De même, il faut renforcer les capacités de la Direction des femmes dans le développement agricole (WIAD), à tous les niveaux d'activité, et accroître les affectations budgétaires en conséquence.
• Si le Canada prévoit de mettre fin à l'ensemble de son aide financière, des discussions devraient alors se tenir immédiatement pour aider le gouvernement ghanéen à trouver d'autres partenaires ou des façons d'investir de manière autonome dans le secteur agricole. Si le Canada décide de maintenir son soutien budgétaire sectoriel, il doit alors mettre à profit son expérience et élaborer un programme plus important.
• Le MoFA doit prendre davantage en charge la mise en œuvre de la Stratégie pour la gestion durable des terres agricoles et s'engager à affecter les ressources nécessaires au maintien de bonnes pratiques.
• Le MoFA devrait continuer à établir des rapports rigoureux, fondés sur les faits, grâce à une amélioration constante de ses capacités de suivi et d'évaluation.

Les recommandations ci-dessus sont celles du consultant, de sorte qu'elles ne représentent pas nécessairement le point de vue du MAECD ou du gouvernement du Canada, ni celui du gouvernement du Ghana. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude des renseignements contenus dans ce rapport.

Programme sectoriel de développement rural productif (PRORURAL Incluyente) - 2010 à 2012

But et approche

Le but de l'évaluation était d'aider à la gestion efficace du Programme sectoriel de développement rural productif, pour lui permettre d'atteindre les objectifs fixés pour la fin de 2014.

Il s'agissait ici d'évaluer la concordance avec les politiques nationales, la contribution des résultats à trois programmes nationaux connexes ainsi que les systèmes de gestion et les capacités institutionnelles nécessaires à la mise en œuvre du programme.

L'évaluation se fondait sur un document d'examen, y compris l'analyse du modèle logique du programme, des entrevues avec des personnes clés ainsi que des ateliers participatifs. La consultation de décideurs, du personnel technique, des bénéficiaires du programme, des donateurs et d'autres acteurs du secteur privé, tels que des coopératives, a aussi permis de dégager une vue d'ensemble du programme aux niveaux national et local.

Description de l'intervention

Ce projet contribue à renforcer le secteur agricole au Nicaragua. Il aide le gouvernement de ce pays à mettre en œuvre son Programme sectoriel de développement rural productif (connu sous son acronyme espagnol, « PRORURAL »). L'objectif de PRORURAL consiste à favoriser une croissance économique durable dans les régions rurales. Il s'agit aussi d'accroître l'accès des femmes et des hommes à des aliments sains et nutritifs en milieu rural défavorisé. PRORURAL aide les agriculteurs à accroître leur productivité et à améliorer la qualité des aliments produits. De même, il les aide à diversifier leurs cultures et à transformer leurs récoltes en produits à plus forte valeur ajoutée. C'est aussi un moyen de promouvoir la mise en valeur durable des ressources forestières et une meilleure gestion du secteur forestier.

Comme pour toutes les initiatives visant à apporter un soutien sectoriel, le Canada collabore étroitement avec d'autres donateurs et le gouvernement du Nicaragua pour : favoriser la mise en place de systèmes nationaux efficaces et transparents, qui permettent de rendre compte des résultats; améliorer la coordination et l'harmonisation des efforts des donateurs; renforcer la responsabilité mutuelle. Cette initiative fait l'objet d'une évaluation et d'un suivi constants, en coordination avec d'autres donateurs.

Secteurs de l'intervention

• Développement du secteur privé :
  • Développement rural : 100 %

Partenaires et parties prenantes

Les bénéficiaires cibles englobent les familles rurales et les producteurs agricoles ainsi que les citoyens qui participent à la lutte contre la déforestation.

Différentes institutions sont chargées de la mise à exécution de PRORURAL  : le ministère de l'Agriculture et de la Foresterie (MAGFOR); l'Institut nicaraguayen de technologie agricole (INTA); le ministère de l'Économie familiale, communautaire, coopérative et associative (MEFCCA); l'Institut national de foresterie (INAFOR). Le MAGFOR est le principal organisme gouvernemental chargé de rendre compte des résultats du programme au gouvernement.

Outre le Canada, les pays donateurs comprennent l'Autriche, l'Espagne, la Finlande, la Norvège et la Suisse.

Principales conclusions

L'évaluation a fait ressortir des réalisations importantes, y compris :

• Une bonne stratégie sectorielle et la valeur ajoutée apportée par PRORURAL;
• Des améliorations constantes par le gouvernement nicaraguayen, avec l'aide des donateurs, pour faire concorder le programme avec les objectifs de développement nationaux, tenir compte de l'expérience pertinente et renforcer les processus de gestion;
• Des tendances favorables en ce qui concerne le respect des objectifs nationaux ainsi que le progrès global vers l'atteinte des objectifs sectoriels et institutionnels, outre la possibilité de poursuivre sur cette lancée tout au long de 2014;
• L'amélioration des possibilités de dialogue entre le gouvernement et le secteur privé.

Défis importants qui restent à relever :

• Susciter une compréhension commune de l'approche sectorielle adoptée par PRORURAL;
• Élaborer et utiliser un cadre intégré et cohérent pour mesurer les résultats, y compris en fonction des résultats escomptés et des retombées prévues;
• Étant donné que le MEFCCA est un nouveau ministère créé en 2012, officialiser les mécanismes et processus de coordination interministérielle, pour assurer la complémentarité des efforts et réduire les redondances;
• Structurer les mécanismes et processus organisationnels de façon à œuvrer efficacement dans le cadre d'une approche sectorielle;
• Remédier à différents problèmes de gestion des ressources afin d'aider à l'atteinte des objectifs du programme : estimer le financement nécessaire, mettre l'accent sur l'efficacité et gérer les ressources de façon stratégique.

Principales recommandations

• Il faut mieux exposer et expliciter la nécessité de l'approche sectorielle adoptée par PRORURAL afin de favoriser la compréhension, l'appropriation et l'institutionnalisation de ces efforts.
• Il convient d'élaborer et d'appliquer un cadre cohérent et intégré axé sur les résultats.
• Le ministère de l'Économie familiale, communautaire, coopérative et associative (MEFCCA), créé en 2012, devrait préparer un plan stratégique qui clarifiera les rôles des institutions publiques participantes.
• Il y a lieu d'améliorer les structures et les processus organisationnels en vue d'une mise en œuvre plus efficace et économique de PRORURAL.
• Il convient d'énoncer les coûts estimatifs et les besoins financiers pour 2014. Il faut aussi élaborer un plan d'action et une stratégie pour accroître l'efficacité et gérer les ressources financières après 2014.

Ces conclusions et recommandations sont celles du consultant, de sorte qu'elles ne représentent pas nécessairement le point de vue du MAECD ni du gouvernement du Canada. Le MAECD ne peut garantir l'exactitude des renseignements fournis.

Projet d'électrification au Nicaragua (PELNICA) - De 2008 à 2012

But et approche

Le but de cette évaluation consistait à déterminer si le projet permettait d'obtenir les résultats escomptés. Cette évaluation visait également à tirer des enseignements.

Il s'agissait en outre d'examiner les résultats et d'évaluer l'efficacité, l'efficience et la pertinence du projet. Des enseignements ont également été tirés en vue d'élaborer et de mettre en œuvre une autre phase, prévue ultérieurement.

L'évaluation se fondait sur l'examen des documents, des entrevues avec les principaux acteurs au Canada et à Managua, et la collecte de données dans un échantillon représentatif de communautés électrifiées, dans la région du projet. Les discussions des groupes de réflexion et les entrevues se sont concentrées sur quatre domaines : la mise sur pied du « Réseau synergie », l'égalité entre les sexes, la création/le développement de microentreprises et de petites et moyennes entreprises (M/PME) et la satisfaction des usagers.

Description de l'intervention

Ce projet vise à procurer l'accès à l'électricité à environ 102 000 personnes dans plus de 650 communautés, de façon à améliorer leur qualité de vie et à accroître les perspectives économiques. Le projet aide les communautés à poursuivre des activités productives rendues possibles grâce à l'accès à l'électricité.

Le projet est mis à exécution par le ministère de l'Énergie et des Mines (MEM) du gouvernement du Nicaragua, puisque ses services chargés de l'électrification ont acquis auparavant les compétences nécessaires à cette fin, grâce à des projets antérieurs de l'ACDI. Le gouvernement nicaraguayen a donné au MEM le mandat de gérer efficacement les ressources budgétaires afin d'universaliser l'accès à l'électricité au Nicaragua. Ce gouvernement accorde la priorité aux projets qui favorisent le développement économique, réduisent la pauvreté et protègent l'environnement.

Secteurs d'intervention

• Gouvernance démocratique
  • Politiques du secteur public et gestion administrative : 20 %
• Développement du secteur privé
  • Développement des petites et moyennes entreprises (PME) : 20 %
• Autre
  • Transport/distribution de l'électricité : 60 %

Partenaires et autres parties prenantes

Le MEM du gouvernement du Nicaragua a dressé une liste de communautés devant être électrifiées, en fonction de critères socioéconomiques et géographiques. Il a également acheté le matériel et les matériaux nécessaires à cette fin, en plus de se charger de la construction, de la supervision et de la prestation de services administratifs et de soutien logistique. Au sein du MEM, le Fonds pour le développement de l'industrie électrique nationale (Fondo para el Desarrollo de la Industria Eléctrica Nacional) (FODIEN) est le service chargé de l'électrification rurale. Le MEM a accordé à la société DISNORTE (le distributeur d'électricité du nord du Nicaragua) le contrat en vue des travaux d'électrification. La société DISNORTE a sous-traité une partie des travaux à des entreprises de construction. Au début de la deuxième phase du programme annuel d'électrification 2011-2012, c'est la société ENATREL (Empresa Nacional de Transmisión Eléctrica) qui a obtenu le contrat pour les travaux nécessaires à l'exécution du reste du projet.

Principales conclusions

• Les dividendes de la persévérance : le maintien du soutien à l'électrification rurale au Nicaragua est considéré comme une décision judicieuse, puisqu'il a donné lieu à une réalisation qui constitue une vitrine pour l'efficacité de l'aide publique au développement (APD).
• Des partenaires au développement stables : Depuis que l'ACDI a commencé à apporter son soutien à l'électrification rurale, les partenaires nicaraguayens ont fait preuve d'une constance remarquable en ce qui concerne les méthodologies, les procédures utilisées et le personnel technique et de gestion clé. Malgré des changements de gouvernement et des restructurations, de nombreuses personnes ayant participé aux premiers projets sont toujours en poste et continuent à appliquer les mêmes politiques d'électrification efficaces, y compris les mêmes approches qui ont fait leurs preuves au fil du temps, et cela avec beaucoup de succès. La collaboration avec un partenaire faisant preuve d'une telle constance est considérée comme un grand avantage pour l'ACDI. En règle générale, PELNICA est un projet très réussi : le principal objectif, qui consistait à accroître le nombre de femmes et d'hommes bénéficiant d'un accès durable à l'électricité, a été dépassé, qu'il s'agisse du nombre de gens ou du nombre de ménages bénéficiant d'un nouvel accès à l'électricité.

Principales recommandations

• Il convient d'accorder la même importance au suivi de l'évolution des coûts unitaires qu'aux autres paramètres clés du projet.
• Par l'intermédiaire d'un groupe de travail conjoint ou consultatif, formé du personnel technique compétent du MEM, d'ENATREL et de DISNORTE, il faut poursuivre les efforts conjoints pour trouver les voies et les moyens de réduire les coûts du prolongement du réseau de distribution.
• Malgré les nombreux obstacles à l'amélioration de la qualité des services dans les régions rurales, le MEM-FODIEN et DISNORTE doivent poursuivre leurs consultations en vue de trouver des façons par lesquelles le secteur public (MEM-FODIEN, ENATREL, les municipalités) et, éventuellement, les responsables des villages et l'entreprise privée DISNORTE peuvent collaborer afin de réduire la fréquence et la durée des pannes, et d'améliorer la qualité globale des services.
• Les inspecteurs du MEM doivent dresser une liste des pâtés de maisons non raccordés au réseau, dans les quartiers électrifiés, et en rendre compte rigoureusement. Ce faisant, ils doivent aussi donner les raisons pour lesquelles ces habitations ne sont pas raccordées au réseau. Cette information devrait ensuite être communiquée au service de planification du fournisseur d'électricité pour le Nord, pour que ces habitations finissent par être électrifiées dans le cadre de projets ou de campagnes d'électrification ultérieurs.
• Il est possible d'augmenter l'effectif de l'équipe du projet chargée du volet du développement rural et de l'égalité des sexes (DRES)^{Note de bas de page 4}. Plus spécifiquement, il serait possible d'ajouter un spécialiste principal du développement des petites entreprises. Étant donné la nécessité de planifier et de coordonner le travail d'une équipe qui serait alors formée de six personnes, il conviendrait de nommer l'un de ses membres au poste de « chef d'équipe » ou de « coordonnateur d'équipe ».

Les recommandations ci-dessus sont celles du consultant, de sorte qu'elles ne représentent pas nécessairement le point de vue du MAECD ou du gouvernement du Canada, ni celui du gouvernement du Ghana. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude des renseignements contenus dans ce rapport.

Programme de soutien à la gouvernance locale pour le développement economique local - Philippines - 2008-2012

But et approche de l'évaluation

L'évaluation à mi-mandat a pour objectifs :

• d'évaluer les progrès réalisés à ce jour en vue d'atteindre les résultats, notamment déterminer dans quelle mesure les thèmes transversaux ont été pris en compte;
• d'évaluer le rendement au chapitre des :
  1. résultats de développement et
  2. facteurs de réussite;
• de formuler des recommandations de correction et d'amélioration pour les années à venir et de dégager des leçons à tirer pour le programme du Canada sur le plan de la croissance économique durable aux Philippines.

L'évaluation repose sur l'examen de documents et des entrevues menées avec d'importants intervenants au Canada et aux Philippines.

Description de l'intervention

Le programme aide les organismes nationaux à créer et à améliorer des politiques, des lois, des programmes et des activités afin d'accroître la gouvernance locale et le développement économique, et de renforcer les mécanismes de coordination pertinents (horizontaux et verticaux) à l'échelon national. De plus, il favorise le renforcement des organismes-cadres chez les unités gouvernementales locales (p. ex. alliances entre provinces, villes et municipalités) afin d'accroître leur capacité de prôner l'adoption de mesures nationales pour créer un environnement porteur pour les unités gouvernementales locales. Le programme vise en outre à renforcer la capacité des unités gouvernementales locales d'améliorer le climat des affaires local pour stimuler l'investissement ainsi que de formuler et de suivre les politiques de développement économique local. Il favorise la participation constructive de la société civile et du secteur privé aux processus de développement local et renforce les capacités en matière de création et de gestion des ressources des unités gouvernementales locales. Afin d'améliorer les conditions de développement économique local, le programme appuie aussi le renforcement des partenariats entre les unités gouvernementales locales, le secteur privé et la société civile, et la création de cadres réglementaires, de mesures incitatives et de politiques propices, et il contribue à accroître la transparence et l'équité dans les processus et les systèmes gouvernementaux.

Secteurs d'intervention

• Gouvernance démocratique
  • Politiques publiques et gestion administrative : 50 %
  • Gestion des finances publiques : 25 %
• Développement du secteur privé
  • Services et institutions de soutien commerciaux : 25 %

Partenaires et intervenants

Le Programme de soutien à la gouvernance locale pour le développement économique local est mis en œuvre par un consortium formé de l'Institut urbain du Canada et l'Association des collèges communautaires du Canada, qui fait office d'agent d'exécution canadien. L'agent d'exécution canadien collabore avec le ministère de l'Intérieur et des Administrations locales (DILG) des Philippines. À l'échelon local, le Programme vise à renforcer la capacité des unités gouvernementales locales/alliances d'élaborer des stratégies novatrices en matière de développement économique local qui peuvent stimuler grandement la création d'emplois et les résultats économiques.

Principales conclusions

• Le Programme de soutien à la gouvernance locale pour le développement économique local a réalisé des progrès notables quant à l'atteinte des extrants et des résultats immédiats, et quelques progrès en vue d'atteindre les résultats intermédiaires. Les progrès sont plus manifestes dans les domaines liés à la gouvernance et moins clairs dans ceux qui se rapportent au développement économique.
• Le manque de perspective du programme à l'égard du secteur privé a eu son lot de conséquences : mauvaise compréhension des rôles joués par les secteurs public et privé dans le développement économique; accent mis sur l'offre plutôt que sur la demande dans le cadre des initiatives locales; confusion sur ce qui constitue un investissement et sur la façon d'attirer les investisseurs; tendance à appuyer les petites interventions sans les intégrer convenablement dans une chaîne de valeur sur le marché.
• Le rôle attendu du DILG n'est pas clair pour tous les intervenants, y compris les employés du ministère, le personnel du projet, les autres organismes gouvernementaux nationaux et, surtout, les unités gouvernementales locales.
• En faisant l'expérience de la collaboration entre les secteurs public et privé canadiens, les dirigeants locaux peuvent développer la vision et l'inspiration voulues pour favoriser le même esprit dans leurs propres territoires.

Principales recommandations

• L'agent de suivi externe devrait être nommé dès que possible, idéalement pendant la préparation/présentation du plan de mise en œuvre du programme, pour qu'il puisse donner des conseils opportuns à mesure que le projet se dessine.
• Des systèmes de suivi simples et pragmatiques devraient être mis au point pour les interventions locales et utilisés de manière cohérente tout en favorisant la participation de tous.
• Les attentes des intervenants peuvent être mieux gérées en leur expliquant clairement les règles du jeu.
• Le Programme et ses partenaires devraient examiner conjointement le cadre de mesure du rendement, ou trouver des outils différents ou complémentaires pour mesurer l'état d'avancement du Programme. Un système révisé permettrait à tous les partenaires de mieux comprendre l'état actuel des projets et du Programme, de fixer des objectifs clairs pour les quatre prochaines années, et de faire le suivi des progrès et d'affiner les stratégies.
• L'ensemble du Programme (composantes, activités, stratégies, approches et ressources humaines) devrait être revu afin d'accroître sa perspective à l'égard du secteur privé.
• Une nouvelle série d'interventions (lot 3) devrait être amorcée, en suivant une approche qui diffère de celle employée pour les deux premiers lots. Nous recommandons de mettre à l'essai diverses interventions et de trier sur le volet les débouchés prometteurs en utilisant des processus transparents. Les initiatives devraient : proposer des modèles intéressants et reproductibles, mettre le secteur privé au cœur des activités, avec le concours des unités gouvernementales locales et des partenaires non gouvernementaux concernés; dynamiser immédiatement la chaîne de valeur concernée; chercher à obtenir des résultats précis en matière de développement économique à court terme et à moyen terme.
• La stratégie relative à la durabilité devrait aborder la question de l'accès aux ressources du Programme et les mécanismes proposés pour donner plus de pouvoir au DILG.
• Incorporer l'analyse de la gestion financière aux outils de gestion existants.
• Faire en sorte que le programme d'information sur le développement économique local reste simple et utile et qu'il soit toujours dirigé par un groupe ayant des intérêts directs en la matière.
• Réexaminer les rôles, les responsabilités et le niveau de travail des employés afin de maximiser l'efficacité de l'équipe.

Les conclusions et recommandations présentées ci-dessus sont celles du consultant et ne reflètent pas nécessairement les points de vue du MAECD ni du gouvernement du Canada. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude de l'information fournie dans ce rapport.

Appui pour l'établissement de la Commission de l'ANASE pour les femmes et les enfants - 2010-2011

But et approche de l'évaluation

Cette évaluation à mi-mandat avait pour but d'évaluer les progrès réalisés dans l'atteinte des résultats escomptés et de valider le bien-fondé du cadre de mesure du rendement (CMR).

L'examen a porté sur l'atteinte des résultats en fonction des indicateurs, la pertinence des résultats et le bien-fondé de la méthodologie, le rapport coût-efficacité des résultats, la durabilité, le partenariat, l'utilisation judicieuse des ressources, la prise de mesures éclairées en temps opportun, la visibilité du projet et les leçons retenues.

Ces enjeux sont évalués dans le but de favoriser une prise de décisions plus éclairée et de créer un environnement d'apprentissage.

L'évaluation s'est appuyée sur l'examen de documents et des sources d'information indépendantes, des entrevues avec les intervenants et le personnel sur le terrain, des questionnaires ainsi que des visites en Thaïlande, en Indonésie et au Cambodge.

Description de l'intervention

Le projet vise à assurer une meilleure protection des droits des femmes et des enfants dans les pays membres de l'Association des nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE), à l'aide de mécanismes efficaces de défense des droits de la personne tels que la Commission intergouvernementale des droits de la personne et la sur les femmes et les enfants de l'ANASE. Il permet de développer les capacités institutionnelles, les fonctions et les structures de ces deux commissions. Parallèlement, il renforce les capacités des organisations et des réseaux de la région couverte par l'ANASE qui travaillent avec ces commissions et qui doivent jouer un rôle déterminant afin que ces dernières respectent leur mandat, soit promouvoir l'égalité entre les sexes et protéger les droits des femmes et des enfants.

Exemples d'activités : soutenir les dialogues entre la société civile et les comités de l'ANASE et autres organismes pertinents; étudier l'usage des mécanismes régionaux existants et leur impact sur la promotion et la protection des droits fondamentaux de la femme; soutenir les ateliers de consultation des organismes de l'ANASE pertinents selon le cadre de référence de la Commission des droits de la personne de l'ANASE.

Secteurs d'intervention

• Gouvernance démocratique
  • Droits de la personne : 50 %
  • Politiques publiques et gestion administrative : 50 %

Partenaires et intervenants

Les membres de la Commission intergouvernementale des droits de la personne et de la Commission sur les femmes et les enfants de l'ANASE ont bénéficié directement du projet. Aussi, des représentants d'organisations de la société civile et d'Institutions nationales des droits de la personne (INDP) de la région de l'ANASE ont pris part au dialogue politique.

Principales conclusions

• ONU Femmes s'est avéré un partenaire patient et de bonne volonté tout en offrant de jouer un rôle moteur pour aider à la planification des activités de projet avec un large éventail de partenaires. Faisant constamment preuve de souplesse et de créativité pour prévenir les tensions entre les intervenants, ONU Femmes a été en mesure d'employer les fonds du projet comme agent catalyseur.
• Ce projet met en lumière plusieurs éléments clés qui assurent la réussite d'un réseau et les domaines dans lesquels il faut posséder des capacités pour agir efficacement. Dans les rapports du projet, on trouve des exemples d'indicateurs qui pourraient favoriser la mise en place de ces éléments dans le cadre d'autres projets.

Principales recommandations

• Il importe de toujours faire preuve de souplesse dans la mise en œuvre du projet tout en respectant les principes du modèle logique.
• Les pénuries de personnel sont à l'origine de certains retards liés aux activités de projet. Les procédés de dotation des postes rendus vacants au sein d'ONU Femmes semblent très lents, et tous les membres de l'équipe multidisciplinaire de programme sont utilisés au maximum. Lors de la conception du projet et de la planification du travail, il faudrait envisager des moyens d'éviter les effets inhérents à ce risque.
• Ce projet se heurte à des difficultés bien connues pour ce qui est de trouver des indicateurs qui permettent de mesurer les changements dans les attitudes et les comportements à l'égard des droits de la personne. Le personnel du projet est conscient qu'il faut modifier certains indicateurs du CMR pour faciliter le suivi de tels changements. Toute pratique exemplaire devrait être communiquée à d'autres projets que soutient le Canada.
• Lors des exercices de planification à venir, il faut tenir compte des hypothèses selon lesquelles la collaboration avec les partenaires onusiens compétents sera facilitée sans peine. Le pouvoir d'impulsion d'un organisme onusien ne signifie pas que les autres seront en mesure de participer facilement aux activités conjointes.
• La proportion du temps que les membres de l'équipe multidisciplinaire de programme passent à offrir du soutien technique à plusieurs partenaires de projet n'est pas forcément exprimée dans le budget par rapport au plan de travail.
• Le fait d'avoir choisi l'APWLD^{Note de bas de page 5} (et l'IWRAW-AP^{Note de bas de page 6}) pour gérer le volet Women's Caucus du projet témoigne d'une approche différente pour ce qui est de soutenir un seul domaine de résultats. Cela n'a pas été possible avec les partenaires au sein de l'ANASE puisque leurs ententes administratives ne sont pas encore réglées. Toutefois, aux fins des futures ententes de gestion de projet, il faudrait envisager d'éventuels moyens d'offrir du soutien technique à de tels partenaires.

Les conclusions et recommandations présentées ci-dessus sont celles du consultant et ne reflètent pas nécessairement les points de vue du MAECD ni du gouvernement du Canada. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude de l'information fournie dans ce rapport.

Programme d'assistance dans les régions frontalières de la Birmanie : renforcer le capital social - 2010-2011

But et approche de l'évaluation

Cette évaluation formative conjointe avait pour objectifs de faciliter un dialogue constructif entre les intervenants sur la question de la gestion des camps dans les camps de réfugiés situés à la frontière thaïlando-birmane, de décrire le modèle actuel de gestion des camps et de cerner les domaines où des améliorations et des changements devraient être apportés.

Elle vise aussi à évaluer l'efficacité de l'étendue de ses responsabilités et la mesure dans laquelle le travail des structures de gestion est conforme aux normes internationales et à favoriser un dialogue entre les partenaires à propos du modèle, en fonction de cas documentés.

En plus de l'examen des documents et des entrevues avec des personnes clés, des données ont été recueillies dans les neuf camps grâce à une série d'ateliers et de groupes de discussion auxquels a pris part un grand échantillon de réfugiés choisis de façon aléatoire, y compris des groupes de discussion pour les minorités, les femmes et les jeunes. Au total, 1 060 intervenants ont été mobilisés.

Le principal avantage d'entreprendre une évaluation conjointe avec AusAID et Act for Peace repose sur le poids plus important des recommandations de l'évaluation parmi les intervenants.

Description de l'intervention

Ce projet, mis en œuvre par Inter Pares, contribue au développement des organisations de la société civile et au renforcement de leur capacité à déterminer les besoins, à fournir des services et à défendre les intérêts des personnes vulnérables et déplacées. L'accent est mis sur la participation des groupes ethniques et des femmes. Parmi les activités, mentionnons : la prestation d'une aide humanitaire aux réfugiés birmans vivant dans des camps de réfugiés en Thaïlande; la fourniture de soins de santé primaires essentiels (y compris des soins de santé aux mères et aux enfants) aux personnes déplacées dans les régions frontalières de la Birmanie; des activités de recherche, de défense des intérêts et de renforcement des capacités de la société civile sur des questions touchant l'égalité entre les sexes et la violence à l'égard des femmes, la dégradation de l'environnement, les déplacements forcés, les droits de la personne, la toxicomanie et les médias indépendants.

Secteurs d'intervention

• Gouvernance démocratique
  • Droits de la personne : 7 %
  • Participation démocratique et société civile : 6 %
  • Médias et libre circulation de l'information : 5 %
• Amélioration de la santé
  • Programmes de sécurité et d'aide alimentaire : 25 %
  • Soins de santé de base : 10 %
  • Soins de santé génésique : 5 %
• Environnement
  • Éducation et formation sur l'environnement : 3 %
• Aide d'urgence
  • Assistance alimentaire d'urgence : 6 %
  • Assistance matérielle et services d'urgence : 6 %
  • Coordination des secours et services de protection et de soutien : 6 %
• Paix et sécurité
  • Dispositifs civils de consolidation de la paix, et de prévention et de règlement des conflits : 5 %

Partenaires et intervenants

Le volet évalué du projet appuie le Border Consortium (le consortium de la frontière), une organisation dont le siège se trouve en Thaïlande. Les intervenants incluent le gouvernement royal thaïlandais, les comités de réfugiés, le Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (HCR), le Comité international de secours, le Comité de coordination des services en faveur des personnes déplacées en Thaïlande et le groupe de travail des acteurs de l'aide humanitaire et des donateurs. Le projet a été mis en œuvre par Inter Pares.

Principales conclusions

• Il existe un grand potentiel d'autogouvernance et d'autogestion dans les collectivités de réfugiés. Permettre aux réfugiés d'exercer un contrôle sur leur propre vie et leurs moyens de subsistance en faisant preuve d'autogestion est une affirmation importante de l'humanité profonde des populations de réfugiés.
• Une vision et des valeurs communes ainsi qu'une confiance mutuelle sont le fondement d'une gestion efficace des camps de réfugiés. La transparence, la confiance et le respect mutuels, qui sont des valeurs essentielles ayant contribué à l'établissement du modèle de gestion des camps, se sont affaiblis. L'apport d'améliorations et de changements rapides au système est nécessaire pour maintenir et renforcer un système valorisé par les réfugiés, le gouvernement et d'autres acteurs du développement.
• Les compétences et l'expérience de la gestion et de la gouvernance des camps peuvent favoriser l'édification de l'État dans les efforts de rapatriement. Les structures de gestion des camps ont servi d'écoles d'administration publique et ont donné une expérience de la citoyenneté à l'ensemble de la population de réfugiés.

Principales recommandations

• Toutes les ONG qui sont fournisseurs de services et travaillent dans les camps devraient consulter pleinement les structures de gestion des camps de réfugiés pour les décisions importantes.
• Tous les organismes qui travaillent dans les camps devraient participer aux réunions de coordination mensuelles à l'échelle du camp et renforcer le rôle stratégique de ces réunions.
• Le HCR devrait faire pression auprès du gouvernement royal thaïlandais pour qu'il reconnaisse les comités des camps et de réfugiés comme étant des structures légitimes de gouvernance et de gestion ayant des responsabilités et des pouvoirs clairs et explicites.
• Les comités des camps et de réfugiés devraient s'assurer que tous les adultes dans les camps ont le droit de vote aux élections de 2013 et que le quota minimal de 33 % de femmes dans les structures de gestion des camps est respecté et, préférablement, dépassé.
• Les comités des camps et de réfugiés devraient mettre sur pied des mécanismes pour veiller à ce que les voix des minorités ethniques et religieuses et des jeunes soient entendues et à ce que leurs besoins soient pris en compte.
• Le HCR, le gouvernement royal thaïlandais et le Comité international de secours, en collaboration avec les comités de réfugiés, devraient appuyer l'établissement et la délimitation clairs des rôles et des responsabilités des différentes parties en ce qui a trait à la protection et à l'accès à la justice.
• Les comités de réfugiés devraient continuer à recevoir un appui dans la révision et le lancement d'un ensemble de règles et de règlements mis à jour pour les camps, y compris un processus d'éducation du public au sujet de la nature et du but des règles.
• L'efficacité du groupe de travail des acteurs de l'aide humanitaire et des donateurs pourrait être accrue grâce à l'établissement d'un petit secrétariat qui offrirait un appui, une coordination, des renseignements et une analyse indépendante à la communauté des donateurs.
• Les comités de réfugiés devraient être officiellement reconnus comme les eprésentants légitimes des réfugiés dans tous les camps et ils devraient participer officiellement aux processus de planification et d'établissement des priorités du groupe de travail des acteurs de l'aide humanitaire et des donateurs.
• Le HCR devrait prendre un rôle de chef de file au nom de la communauté des donateurs dans l'élaboration d'une approche coordonnée pour préparer le rapatriement des réfugiés birmans.
• Le groupe de travail des acteurs de l'aide humanitaire et des donateurs devrait commander une analyse stratégique plus détaillée des moyens par lesquels le modèle de gestion des camps peut contribuer de façon optimale aux efforts d'édification de l'État de la Birmanie.

Les conclusions et les recommandations présentées ci-dessus sont celles du consultant et ne reflètent pas nécessairement les points de vue du MAECD ni du gouvernement du Canada. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude de l'information fournie dans ce rapport.

Fonds d'assistance technique pour le renforcement des capacités (volet II : Unite de l'assistance technique) - 2007-2013

But et approche de l'évaluation

L'évaluation visait à établir dans quelle mesure le projet relatif au Fonds d'assistance technique pour le renforcement des capacités (volet 2) avait été mis en œuvre de façon efficace et efficiente et à vérifier si les résultats énoncés avaient été atteints. Pour ce faire, divers critères d'évaluation ont été utilisés : efficacité, efficience, durabilité, pertinence de la conception, impact et leçons retenues.

L'évaluation était basée sur des entrevues, des discussions de groupes de consultation et l'examen de la documentation des sous-projets. De plus, des études de cas ont été préparées à la suite des visites sur le terrain afin d'analyser l'impact.

Description de l'intervention

Le Fonds d'assistance technique pour le renforcement des capacités appuie des initiatives sud-africaines destinées à améliorer la gouvernance. Il contribue plus particulièrement à la mise en place d'institutions publiques responsables et au renforcement de la capacité des ministères à offrir des services.

Ce projet visait à contribuer à l'amélioration de la prestation des services, particulièrement au profit des populations pauvres et vulnérables d'Afrique du Sud, à l'appui du programme d'action du gouvernement sud-africain. Le projet a apporté un appui direct à l'Unité de l'assistance technique du Trésor national sud-africain. Le mandat de l'Unité de l'assistance technique est d'améliorer la gestion durable des finances publiques par la prestation d'une assistance technique et d'un soutien à la gestion à d'autres ministères nationaux et provinciaux et à des administrations locales.

Secteurs d'intervention

• Gouvernance démocratique
  • Politiques publiques et gestion administrative : 100 %

Partenaires et intervenants

Parmi les principaux intervenants, notons le groupe de la Coopération au développement international, au Trésor national, le ministère des Services publics et de l'Administration, la Public Administration Leadership and Management Academy (une académie de leadership et de gestion de la fonction publique), l'Unité de l'assistance technique, d'autres ministères nationaux et provinciaux et des administrations locales.

Principales conclusions

• Le deuxième volet du projet de ce projet a permis à l'Unité de l'assistance technique de concevoir des initiatives (y compris des outils et des méthodes) qui ont encouragé l'égalité entre les sexes.
• Grâce à l'aide du Canada, l'Unité de l'assistance technique a contribué à un certain nombre de réformes majeures au sein du gouvernement, y compris l'adoption de la gestion axée sur les résultats par celui-ci.
• Les clients aidés sont en général très satisfaits du professionnalisme dont ont fait preuve les représentants de l'Unité de l'assistance technique avec lesquels ils ont travaillé et de l'expertise et du renforcement des capacités qu'ils leur ont apportés.
• Les données de base n'ont pas été recueillies systématiquement durant les examens diagnostiques dans le cadre des sous-projets en vue de mesurer l'impact ou le changement (l'« avant » et l'« après »), ce qui devait être fait pour le deuxième volet du projet lors de l'évaluation finale.
• La conception du deuxième volet du projet a effectivement contribué au programme d'action sur l'efficacité de l'aide en renforçant les mécanismes gouvernementaux qui assurent la prestation des services et en amenant un certain degré de prise en charge et de responsabilité mutuelle par le biais d'ententes de financement conjoint.

Principales recommandations

• Le Canada devrait appuyer l'élargissement d'une « banque de connaissances » pour l'échange des connaissances au sein du gouvernement et au-delà de celui-ci.
• Le Canada devrait continuer à renforcer les capacités internes de l'Unité de l'assistance technique par le biais d'initiatives de renforcement institutionnel au sein de l'Unité, alors que celle-ci fusionne avec d'autres unités pour former le Centre consultatif technique du gouvernement.
• Les rôles des intervenants devraient être redéfinis pour renforcer la responsabilisation et la participation aux programmes futurs.
• Le Canada devrait continuer à appuyer l'Unité de l'assistance technique en établissant des mécanismes qui permettront de vérifier et d'examiner les progrès obtenus en vue de vérifier la réalisation des changements requis dans les sous-projets.
• Le Canada devrait appuyer l'Unité de l'assistance technique pour accélérer les progrès en ce qui a trait à l'élaboration de méthodes et d'outils relatifs aux pratiques exemplaires.
• Un fonds commun devrait être créé pour le renforcement des capacités et le renforcement institutionnel de façon à améliorer la coordination.

Les conclusions et les recommandations présentées ci-dessus sont celles du consultant et ne reflètent pas nécessairement les points de vue du MAECD ni du gouvernement du Canada. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude de l'information fournie dans ce rapport.

Projet de développement de l'horticulture en Ukraine - 2008-2013

But et approche de l'évaluation

Cette évaluation vise à mesurer les progrès enregistrés jusqu'ici dans le cadre du Projet d'expansion de l'horticulture en Ukraine et à formuler des recommandations pour la conception d'une nouvelle phase du projet.

L'évaluation juge de l'efficacité, de l'efficience, de la pertinence et de la viabilité des interventions du projet dans le secteur de l'horticulture. Elle fournit également des conclusions et des recommandations pour tirer des leçons pour une phase future possible du projet.

L'évaluation est basée sur des entrevues réalisées auprès d'informateurs clés, de même que des documents et des rapports sur le projet.

Description de l'intervention

Le projet visait à renforcer les capacités de 5 000 petits exploitants agricoles des régions de Crimée et de Zaporijia à se lancer dans la production, la transformation et la mise en marché de produits horticoles de grande valeur, et ce, d'une façon qui soit profitable, concurrentielle et durable. Les agriculteurs dans ces deux régions sont aux prises avec diverses contraintes qui entravent leur accès aux marchés de sorte qu'un important pourcentage de la population vit dans la pauvreté. Le projet suppose un partenariat avec les principaux agriculteurs, des associations agricoles locales et des services de vulgarisation agricole pour offrir une formation technique et d'autres services de soutien agricole en vue d'améliorer la production et de faciliter l'accès aux marchés pour les petits exploitants agricoles.

Secteurs d'intervention

• Développement du secteur privé
  • Production agricole : 30 %
  • Vulgarisation agricole : 20 %
  • Services agricoles : 20 %
  • Coopératives agricoles : 10 %
  • Services financiers agricoles : 10 %
  • Intrants agricoles : 10 %

Partenaires et intervenants

La mise en œuvre du projet a été assurée par des partenaires canadiens, les Mennonite Economic Development Associates, et des partenaires ukrainiens, l'Association des agriculteurs et des propriétaires fonciers de Crimée, et Agro-Tavria, un organisme sans but lucratif qui offre des services de vulgarisation dans l'oblast de Zaporijia.

Principales conclusions

• Un mécanisme de subventions a été mis en place dans le cadre du volet égalité entre les sexes. Grâce à celui-ci, 298 femmes ont reçu des subventions qui les ont aidées à améliorer leurs opérations.
• Les partenaires officiels du projet avaient des pouvoirs limités de sorte que leur prise en charge du projet n'était pas suffisante comparativement à des projets semblables financés par le Canada.
• Le modèle de regroupement des ventes a donné des résultats encourageants. La coopération informelle dans le cadre de ce modèle a établi les bases du développement de coopératives. Il sera indispensable de continuer à appuyer les groupes qui sont prêts pour des opérations juridiques conjointes.
• Il est indispensable d'appuyer le développement des services de vulgarisation en Crimée en vue de soutenir et d'aider davantage les petits exploitants agricoles qui vivent de l'horticulture (ils produisent 95 p. 100 des fruits et des légumes en Crimée).

Principales recommandations

• Fixer des critères clairement définis pour la sélection des personnes qui obtiendront un appui direct dans le cadre du projet.
• Utiliser des mécanismes mieux adaptés pour encourager les bénéficiaires à améliorer eux-mêmes leurs activités agricoles à des fins commerciales et implanter ces mécanismes de manière à mieux partager la contribution du projet et à favoriser un investissement plus important de la part des bénéficiaires.
• Porter une attention particulière aux petits exploitants les plus vulnérables parmi les producteurs économiquement actifs. Les aider à consolider leurs activités et les mettre en relation avec des groupes d'agriculteurs plus importants de façon à accroître la participation des petits producteurs à la chaîne de valeur.
• Renforcer les capacités des clients du projet au chapitre des connaissances en économie. Il a été démontré que cela avait de nombreux avantages.
• Proposer aux clients du projet plus de formations pratiques et de démonstrations à la ferme.
• Pour la phase 2 du projet, mettre particulièrement l'accent sur les liens entre l'efficacité économique et les améliorations environnementales et établir des indicateurs correspondants pour mesurer les progrès enregistrés.
• Les responsables de la planification du projet devraient envisager une coopération plus étroite avec les autorités aux niveaux régional et national. Cette coopération pourrait être centrée sur l'élaboration conjointe de programmes pertinents et la possibilité d'une contribution à leur mise en œuvre.
• Incorporer aux programmes offerts dans les facultés d'agriculture des universités locales de Zaporijia et de Crimée un volet de formation technique sur les approches modernes en matière de production horticole et de mise en marché de produits horticoles.
• Élaborer un programme de renforcement des capacités pour élargir la connaissance des lois relatives aux coopératives, de la gestion des services coopératifs et de l'administration au profit des groupes d'agriculteurs, des coopératives existantes ou enregistrées et des chefs des conseils de villages.

Les conclusions et recommandations présentées ci-dessus sont celles du consultant et ne reflètent pas nécessairement les points de vue du MAECD ni du gouvernement du Canada. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude de l'information fournie dans ce rapport.

Projet du Fonds régional pour les droits de la personne et la consolidation de la paix - 2007 à 2012

But et approche

L'objectif de cette évaluation de fin de projet visait à rendre compte des progrès et des résultats du Fonds régional pour les droits de la personne et la consolidation de la paix (FRDPCP) dans la région du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord. Il s'agissait aussi d'évaluer son efficacité globale.

L'évaluation a porté sur trois points principaux :

1. les résultats du développement;
2. la qualité du partenariat;
3. les facteurs de réussite.

Elle a aussi permis de tirer un certain nombre d'enseignements et de formuler quelques recommandations visant à améliorer l'exécution du projet.

D'autres aspects ont aussi fait l'objet d'une analyse : la qualité de la conception et des partenariats, certaines pratiques exemplaires, l'utilisation judicieuse des ressources, la gestion du risque, etc.

À cette fin, le consultant a demandé à des organisations civiles de répondre à un questionnaire. Il a également effectué une mission sur le terrain, réalisé des entrevues avec des acteurs clés et procédé à un examen approfondi des documents du projet.

Description de l'intervention

Ce fonds, auquel 5 millions de dollars sont consacrés, doit permettre de créer un environnement propice à la paix et à la sécurité, fondé sur les valeurs du Moyen-Orient et conforme aux normes et principes internationaux en matière de droits de la personne, y compris les droits des femmes. La contribution de l'ACDI aide un certain nombre d'organisations non gouvernementales (ONG) locales et régionales à réaliser des projets qui réduisent les violations des droits de la personne. Ces projets permettent également aux femmes d'influer davantage sur la promotion des droits de la personne et de la consolidation de la paix.

Secteurs de l'intervention

• Gouvernance démocratique
  • Droits de la personne : 40 %
  • Participation démocratique et société civile : 30 %
• Paix et sécurité
  • Dispositifs civils de construction de la paix, et de prévention et de règlement des conflits : 30 %

Partenaires et autres parties prenantes

Initialement, les activités du Fonds devaient se limiter à l'Iraq, au Liban et à la Cisjordanie. Toutefois, les événements du « printemps arabe » (2011) ont amené les représentants de l'ACDI à élargir la portée géographique du projet, de façon à réaliser des sous-projets au Maroc et en Tunisie. L'Unité de gestion du projet est située à Amman, en Jordanie. Les efforts se sont concentrés sur la collaboration avec un certain nombre d'organisations de la société civile (OSC) de la région.

Principales conclusions

• Qu'il s'agisse des buts ou des réalisations, ce programme s'est révélé extrêmement pertinent. La possibilité de coopérer avec des OSC de l'Afrique du Nord a ajouté une nouvelle dimension, en plus de constituer une occasion exceptionnelle d'acquérir d'autres connaissances.
• L'évaluation montre que le projet a remporté un franc succès. Il a permis d'obtenir des résultats extrêmement utiles, au profit de milliers de bénéficiaires (pour la plupart des femmes, des jeunes et des enfants), notamment en ce qui concerne le respect de leurs droits fondamentaux et le règlement pacifique des conflits au niveau des collectivités locales.
• Le projet a permis de réaliser et de poursuivre des activités dans des contextes sociopolitiques difficiles par une collaboration éclairée avec des OSC, tout en limitant les besoins administratifs.
• Pendant la dernière phase, le FRDPCP avait acquis une forte capacité d'absorption et noué des relations de confiance avec d'importantes OSC, qui sont les principaux moteurs de changement lorsqu'il s'agit de promouvoir les droits de la personne et la paix, et qui incarnent les idéaux du « printemps arabe ».
• S'agissant des droits de la personne et du règlement pacifique des conflits, le partenariat avec la société civile est le meilleur moyen de canaliser les ressources de l'aide publique au développement (APD), tout particulièrement dans des situations fragiles sur le plan sociopolitique.
• La connaissance préalable des enjeux locaux liés aux droits de la personne et au règlement des conflits s'avère essentielle à la réussite des efforts.
• La fourniture de services essentiels à la population doit s'accompagner d'activités de communication, de sensibilisation et de défense des intérêts, pour que des réalisations concrètes inspirent une action à plus large échelle.
• La réussite d'un tel programme repose sur la poursuite d'efforts à différents niveaux, qui doivent être bien coordonnés : le travail au niveau local, la formation, le volontariat, la communication, l'apprentissage, la collaboration avec les médias et la mobilisation au niveau national face à des enjeux précis.
• La communication horizontale, la création de réseaux avec des OSC de différents pays ainsi que l'apprentissage permanent s'avèrent tous essentiels à la poursuite d'un tel programme.
• La dimension régionale est bien fondée, du fait que l'expérience d'un pays enrichit celle des autres.

Principales recommandations

• Le domaine des droits de la personne et de la consolidation de la paix revêt une importance cruciale. Il en va du bien-être de la population des pays où s'est engagée une transition démocratique, dans le sillage du « printemps arabe », et de la sécurité de tous les pays.
• Le Canada devrait élaborer un plus grand nombre de programmes qui répondent aux différents besoins des OSC des pays de la région, qui aident à promouvoir au niveau national la mise en place d'une société fondée sur le droit et qui favorisent la participation des citoyens aux processus démocratiques.
• Le Canada devrait trouver une OSC partenaire (ou un consortium d'OSC) à l'échelon régional pour l'exécution du programme. À cela s'ajoute la nécessité d'un soutien à l'évaluation institutionnelle de ce partenaire, sur un mode participatif et en vue d'un diagnostic, ainsi qu'à la planification stratégique à moyen terme (sur un horizon de 5 à 10 ans).
• Il faudrait aussi que ce partenaire régional acquière la capacité de participer à un dialogue sur la politique de développement, par des interventions non partisanes de haut niveau.
• Il convient d'accorder la priorité à la promotion des droits des femmes et des enfants.
• Il faut aussi renforcer la capacité des partenaires de la société civile à mobiliser les ressources d'autres donateurs pour l'exécution de leurs programmes et leur gestion.

Ces conclusions et recommandations sont celles du consultant, de sorte qu'elles ne représentent pas nécessairement le point de vue du MAECD ni du gouvernement du Canada. Le MAECD ne peut garantir l'exactitude des renseignements fournis.

Appui à la Fondation pour la société civile - 2009-2011

But et approche de l'évaluation

L'évaluation visait plus particulièrement à déterminer qu'elles sont les répercussions des interventions financées par la Fondation pour la société civile (Foundation for Civil Society) en vertu de son plan stratégique (2009-2013) et de son cadre logique et à mesurer l'efficacité de ces interventions en regard des trois premiers résultats clés : l'engagement stratégique; la gouvernance et la responsabilisation; le renforcement des capacités de la société civile.

L'évaluation de l'impact à mi-parcours a permis de juger de l'efficacité et de l'incidence des activités des organisations de la société civile (OSC) financées par la Fondation à trois égards :

1. Ont-elles répondu aux besoins de bénéficiaires visés?;
2. Dans quelle mesure les collectivités ont-elles participé aux activités des OSC et quel a été l'impact de ces activités sur elles?;
3. Jusqu'à quel point les citoyens ont-ils été habilités à réaliser leurs droits, à prendre part au dialogue politique et à avoir un impact sur leurs collectivités et leur vie?

L'évaluation était basée sur un examen sommaire de documents et de rapports, des entrevues approfondies menées auprès des principaux intervenants, des visites sur le terrain pour la collecte de données et des vérifications/évaluations physiques.

Description de l'intervention

La Fondation pour la société civile est l'un des plus importants mécanismes de soutien pour le renforcement des capacités de la société civile en Tanzanie. Elle est une organisation-cadre qui offre des subventions et de la formation pour appuyer le travail des OSC en Tanzanie. La Fondation est une organisation à but non lucratif financée par un groupe de pays donateurs aux vues similaires et elle est dirigée par un conseil d'administration indépendant. Soucieuse d'accroître la contribution de la société civile à la réduction de la pauvreté, la Fondation octroie des subventions en vue d'améliorer les capacités organisationnelles, financières, techniques et de gestion des OSC; de faciliter l'éclosion d'un climat plus propice au dialogue politique avec le gouvernement tanzanien; d'encourager et de renforcer le réseautage des OSC et de donner une image positive du rôle de la société civile.

La Fondation octroie des subventions aux OSC œuvrant dans quatre secteurs clés : le dialogue politique avec le gouvernement de la Tanzanie; le soutien aux besoins des membres vulnérables de la société et la sensibilisation à ces besoins; le renforcement de la gouvernance et de la défense des intérêts; le renforcement des réseaux d'OSC.

Secteurs d'intervention

• Gouvernance démocratique
  • Participation démocratique et société civile : 90 %
  • Droits de la personne : 10 %

Partenaires et intervenants

La Fondation était le principal partenaire. Les OSC recevant des subventions et un appui de la Fondation, les représentants des administrations locales à l'échelon des districts, des circonscriptions électorales et des villages, les comités de suivi des dépenses publiques et les ministères à l'échelon national étaient les intervenants et les partenaires.

Principales conclusions

• Globalement, il y a une forte participation aux processus stratégiques, les citoyens connaissent leurs droits et il y a une demande croissante pour la responsabilisation à l'égard des ressources publiques. De plus, les OSC qui reçoivent un appui de la Fondation ont vu leurs capacités renforcées au chapitre de l'efficacité, de la durabilité et de la responsabilité.
• Les résultats montrent que la sensibilisation aux principaux processus stratégiques gouvernementaux et la participation à ceux-ci ont augmenté de 50 % en 2010 à 67 % en 2001 parmi les OSC financées par la Fondation.
• Les résultats montrent également qu'en dépit de certaines tensions, les relations entre les OSC et les leaders des administrations aux échelons local et régional évoluent de façon positive.
• Même si l'appui de la Fondation a permis aux OSC d'accroître leur effectif dans la section des comptes, leur capacité financière a été relativement faible. En effet, la capacité financière de 45 % des OSC visitées était « acceptable » ou « inférieure à la norme ».
• La capacité de gestion des OSC visitées était relativement forte. En effet, 55 % des OSC avaient une structure organisationnelle bonne ou excellente. Les compétences des employés étaient toutefois relativement faibles. Cependant, de plus en plus de gens éduqués et formés travaillent au sein de la société civile en raison de l'appui apporté à ces organisations, de sorte que le niveau de compétences au sein de celles-ci devrait s'améliorer.
• Les capacités de toutes les OSC ayant obtenu une subvention ont été renforcées, et ce, indépendamment de l'importance de la subvention, des disparités géographiques ou de la durée de l'opération. L'une des répercussions les plus importantes de la Fondation était liée à l'élargissement de la base de connaissances des OSC et des intervenants qui étaient directement liés à la mise en œuvre des activités financées par la Fondation.
• Bien qu'elle ait cherché à promouvoir la collaboration entre les OSC, la Fondation n'a pas réussi à renforcer la collaboration entre les différentes OSC qu'elle appuie.
• De l'avis de tous, les citoyens locaux ont vu leur influence s'accroître et ils ont une capacité relativement forte à demander des comptes à leurs leaders locaux.
• Il semble que l'impact du financement de la Fondation sur la gouvernance se soit manifesté à de nombreux niveaux, y compris au niveau des partenaires et des citoyens.

Principales recommandations

• La Fondation devrait intensifier ses efforts pour inclure l'éducation civique en cherchant sans cesse à mobiliser et à former tous les principaux intervenants, y compris les représentants des administrations locales au niveau des districts, des circonscriptions électorales et des villages.
• La Fondation devrait - tout en continuant à financer les OSC dans divers domaines d'intervention - élargir son appui en tentant de persuader les représentants des administrations locales de consacrer des ressources à l'éducation civique de leurs concitoyens, en partenariat avec les OSC.
• Il est nécessaire de renforcer les capacités des bénéficiaires des subventions à offrir aux représentants des administrations locales dûment élus (comme les chefs des villages et les conseillers des circonscriptions électorales) une formation sur les droits fondamentaux et les responsabilités de leurs concitoyens.
• Les OSC devraient tirer profit des possibilités qui leur sont offertes par le financement de la Fondation pour renforcer leurs compétences en matière d'organisation, de gestion, de finances et de défense des intérêts afin d'aller chercher plus de financement. À cet égard, la Fondation devrait élargir ses activités de renforcement des capacités pour y inclure la mobilisation des ressources.
• La Fondation devrait faire un suivi plus étroit d'un échantillon de ses interventions afin d'évaluer l'impact de son aide et de mesurer les progrès réalisés par les OSC à l'intérieur d'une période donnée.
• Peu d'OSC ont des plans établissant ce qu'elles feront une fois que le soutien de la Fondation prendra fin. Il faudrait donc que les OSC qui reçoivent un financement de la Fondation montrent qu'elles sont proactives pour ce qui est de l'élaboration de plans stratégiques solides et de l'adoption de mesures judicieuses pour assurer la durabilité de leurs activités et leur survie organisationnelle.

Les conclusions et les recommandations présentées ci-dessus sont celles du consultant et ne reflètent pas nécessairement les points de vue du MAECD ni du gouvernement du Canada. Le MAECD ne garantit pas l'exactitude de l'information fournie dans ce rapport.