Évaluation formative du programme Voix et leadership des femmes

Rapport d’évaluation

Préparé par la Direction de l’évaluation (PRA)
Affaires mondiales Canada (AMC)
Mai 2022

Remerciements

La présente évaluation a été guidée par les principes féministes d’inclusion, de participation et de renforcement du pouvoir des femmes. Dans le cadre du processus d’évaluation, de nombreuses personnes ont donné de leur temps pour participer activement et faire entendre leur voix. Merci de votre contribution et de nous avoir permis d’intégrer vos différents points de vue dans ce rapport. Sans votre apport et votre dévouement, cette évaluation n’aurait pas été possible. Nous remercions tout particulièrement l’équipe du programme Voix et leadership des femmes de la Direction de l’égalité des genres pour son soutien continu, les membres du groupe de référence de l’évaluation pour leurs précieuses contributions tout au long du processus d’évaluation, ainsi que les nombreuses organisations de défense des droits des femmes qui ont pris le temps de communiquer avec nous de partout dans le monde. Nous tenons également à remercier les évaluateurs locaux qui ont permis d’aller plus loin et de mieux mettre en contexte les études de cas approfondies, ainsi que Donna Podems, notre conseillère en évaluation féministe, qui nous a fait réfléchir à notre parcours d’évaluation féministe.

Enfin, nous souhaitons également rendre hommage aux femmes de l’Afghanistan, de l’Ukraine et du monde entier qui se battent pour défendre les droits des femmes face aux conflits, à la violence et à la répression. Vous êtes une source d’inspiration pour nous toutes et nous tous.

– L’équipe d’évaluation

Acronymes et abréviations

AI

Aide internationale

AMC

Affaires mondiales Canada

APD

Aide publique au développement

CAD

Comité d’aide au développement (de l’OCDE)

CEDEF

Convention sur l’élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes

CEP

Chefs d’équipe de projet

CRAWN

Community Advocacy and Awareness Trust

DG

Directeur général

DME

Sous-ministre du Développement international

DPD

Direction générale des opérations d’aide internationale

DPF

Dirigeante principale des finances

DPI

Direction du processus de programmation et de coordination de l’aide internationale

EG

Égalité des genres

EGM

Secteur de l’Europe, de l’Arctique, du Moyen-Orient et du Maghreb

IMIM

Mécanisme d’invitations multiples à l’initiative du Ministère

KFM

Secteur des partenariats pour l’innovation dans le développement

LBTQI+

Personnes lesbiennes, bisexuelles, transgenres, queers et intersexuées

LCA

Direction des communications sur le développement

MGD

Direction générale du développement social

MGS

Direction de l’égalité des genres

MINE

Ministre du Développement international

MWDT

Muslim Women Development Trust

NGM

Secteur des Amériques

OCDE

Organisation de coopération et de développement économiques

OCDI

Olive Community Development Initiative

ODDF

Organisations de défense des droits des femmes

OERF

Outil d’évaluation du risque fiduciaire

OGM

Secteur de l’Asie-Pacifique

ONG

Organisations non gouvernementales

ONGI

Organisations non gouvernementales internationales

OSC

Organisations de la société civile

PAIF

Politique d’aide internationale féministe

PMO

Partenaires de mise en œuvre

PMOP

Plan de mise en œuvre de projet

PRA

Direction de l’évaluation

PRD

Direction générale de l’évaluation et des résultats

RDC

République démocratique du Congo

REFEDEF

Réseau des femmes pour la protection des droits de l’enfant et de la femme

SCM

Secteur de la planification ministérielle, des finances et des technologies de l’information

SEA

Suivi, évaluation et apprentissage

SGA

Direction des services de conseils financiers pour les subventions et contributions

SGD

Direction générale de la gestion des subventions et contributions

SGF

Direction du risque fiduciaire, de la conformité et de la gestion de la fraude

SGS

Direction des services aux programmes pour les subventions et contributions

SMA

Sous-ministre adjoint

VLF

Voix et leadership des femmes

WGM

Secteur de l’Afrique subsaharienne

WWD

Direction générale de l’Afrique de l’Ouest et du Centre

Sommaire exécutif

L’évaluation formative du programme Voix et leadership des femmes (VLF) a porté sur la période allant de son annonce en juin 2017 jusqu’à mars 2021. L’évaluation avait trois objectifs : établir si, et dans quelle mesure, le fonctionnement d’Affaires mondiales Canada était « adapté à l’objectif » de soutenir le programme VLF en tant que programme féministe ; déterminer si les caractéristiques de conception et les modalités de mise en œuvre du programme VLF étaient pertinentes et appropriées pour répondre aux besoins des organisations de défense des droits des femmes (ODDF) ; et déterminer les progrès réalisés par le programme VLF en vue d’atteindre les résultats.

L’évaluation a révélé que l’ambitieuse approche-programme de VLF a réussi à faire de la vision féministe de ce programme une réalité et à assurer la cohésion d’une initiative hautement décentralisée. Les directions responsables de la coordination du programme VLF ont été en mesure de mettre en place « l’échafaudage » nécessaire à l’exécution du programme, et plusieurs solutions et adaptations aux processus et outils de l’organisation ont été élaborées pour que le programme VLF puisse concrétiser ses aspects novateurs. L’approche-programme de VLF a cependant été difficile à appliquer par tous les acteurs concernés, et en particulier la Direction de l’égalité des genres (MGS) qui, pour le programme VLF, a assumé un nouveau rôle, alors que les structures, les ressources et les capacités n’ont été que minimalement rajustées.

L’évaluation a également révélé que, lorsque le programme VLF a été lancé, les processus et les systèmes ministériels n’étaient pas suffisamment « adaptés à l’objectif » des programmes féministe et de la prestation d’un soutien direct aux ODDF locales. L’approche globale du Ministère en matière de gestion du risque n’a pas beaucoup changé pour le programme VLF, malgré la propension accrue à prendre des risques, qui était nécessaire pour soutenir les ODDF locales. Les exigences ministérielles en matière de passation de marchés, de diligence raisonnable et de rapports ont été particulièrement difficiles à satisfaire pour les nouveaux partenaires, notamment pour les organisations locales, et les processus de sélection n’ont pas entièrement réussi à intégrer les principes féministes d’inclusion et de transparence. De plus, on n’a pas suffisamment réfléchi à la manière de renforcer la capacité des nouveaux partenaires locaux de mettre en œuvre les projets financés par le Canada.

L’évaluation a montré que le programme VLF était très pertinent par rapport aux besoins des ODDF locales dans divers contextes, qu’il contribuait à combler les lacunes en matière de financement et de capacités et qu’il donnait suffisamment de souplesse aux ODDF participantes pour qu’elles puissent se concentrer sur ce qui compte le plus pour leurs communautés. Les projets du programme VLF ont été en mesure d’atteindre une grande diversité d’ODDF, mais ont eu du mal à atteindre les organisations informelles et, dans certains contextes, les organisations LBTQI+.

Malgré un délai limité pour la mise en œuvre des projets (la plupart des projets n’ont commencé qu’au cours de l’exercice 2019-2020) et les perturbations importantes causées par la COVID-19, l’évaluation a relevé des indications de premiers résultats positifs. La majorité des projets du programme VLF ont rapidement contribué à renforcer la capacité organisationnelle des ODDF soutenues et l’efficacité de leurs programmes, y compris en réponse à la COVID-19. Il reste cependant à savoir si ces premiers résultats mèneront à une plus grande durabilité des ODDF sur le plan financier. De plus, la consolidation de ces résultats, tout en appliquant des approches féministes, prend du temps, et le calendrier actuel du programme VLF représente un défi de ce point de vue.

Contexte du programme

Contexte

Contexte et caractéristiques du programme

Le programme Voix et leadership des femmes (VLF) a été officiellement annoncé en juin 2017 en tant qu’initiative phare de la Politique d’aide internationale féministe (PAIF) du Canada, qui venait d’être lancée. Le programme VLF a été annoncé comme un engagement initial de 150 millions de dollars sur cinq ans, de 2018 à 2023, mis en œuvre par Affaires mondiales Canada (AMC).

Le programme VLF englobe 30 projets bilatéraux dans 28 pays, en plus de trois projets régionaux dans les Caraïbes, au Moyen-Orient et en Afrique subsaharienne (voir la carte à l’annexe 1). En tant qu’initiative phare de la PAIF, le programme VLF applique une approche féministe, fondée sur trois principes : la participation, l’inclusion et le renforcement du pouvoir.

Le programme VLF a été conçu pour combler les importantes lacunes en matière de financement et de capacités auxquelles sont confrontées les organisations de défense des droits des femmes (ODDF) dans les pays en développement. Il vise à renforcer la capacité organisationnelle et la durabilité des ODDF, à améliorer leurs programmes et leurs activités de plaidoyer et à accroître l’efficacité des réseaux et des mouvements œuvrant en faveur du changement. Les projets du programme VLF ont pour but d’y parvenir en fournissant un financement direct et un soutien au renforcement des capacités des ODDF locales et des mouvements locaux qui font avancer les droits des femmes, des filles et des personnes de diverses identités de genre. Le programme VLF devait également explorer les possibilités de sélectionner des organisations locales comme partenaires de mise en œuvre.

Mise en place du programme

Pour concrétiser sa vision féministe, le programme VLF a mis en œuvre une approche-programme qui comprend : i) des caractéristiques de conception communes à tous les projets (voir page suivante) ; ii) une architecture de suivi, d’évaluation et d’apprentissage (SEA) au niveau du programme ; iii) des orientations communes sur les plans technique et opérationnel ; iv) des structures de coordination et de gouvernance.

Parallèlement, comme le programme VLF ne disposait pas de fonds destinés à l’élaboration de programmes, les projets du programme VLF ont été identifiés, financés et gérés par les secteurs géographiques. De ce point de vue, le programme VLF est un ensemble de projets bilatéraux rassemblés sous un « cadre » commun. Un agent de projet, appelé chef d’équipe de projet (CEP), est désigné pour assurer la gestion de chaque projet et la liaison avec le partenaire de mise en œuvre.

Jusqu’en février 2021, la Direction générale des opérations d’aide internationale (DPD) et la Direction générale du développement social (MGD) ont agi à titre de coresponsables du programme VLF. Plus précisément, la Direction de la coordination de l’aide internationale (DPI) et la Direction de l’égalité des genres (MGS) se sont partagé la responsabilité de la coordination, de la conduite et de l’orientation globales du programme. Cette responsabilité a été entièrement transférée à MGS en février 2021. MGS était aussi responsable des activités de SEA au niveau du programme. D’autres services du Ministère ont apporté leur soutien au programme VLF, notamment en ce qui concerne la gestion des subventions et des contributions (SGA, SGS, SGF), l’évaluation (PRD) et les communications sur le développement (LCA).

Caractéristiques de conception communes aux projets du programme VLF

Bien que tous les projets du programme VLF aient été adaptés au contexte et aux priorités locales, ils présentent tous des caractéristiques communes.

• Tous les projets du programme VLF avaient en commun la même théorie du changement (voir l’annexe 2), des résultats escomptés pour les trois piliers et des indicateurs de rendement normalisés.
• Tous les projets comprenaient quatre types de soutien aux organisations de défense des droits des femmes participantes : i) des subventions de base pluriannuelles ; ii) des subventions rapides, souples et réactives ; iii) un soutien au renforcement des capacités organisationnelles ; iv) un renforcement des réseaux et des alliances^{Note de bas de page 1}.
• À l’instar de l’ensemble du programme VLF, tous les projets devaient intégrer les principes féministes d’inclusion, de participation et de renforcement du pouvoir des femmes dans leur conception, leur mise en œuvre et leur SEA.
• Des exigences budgétaires particulières ont été appliquées à tous les projets du programme VLF afin d’assurer que le plus de financement possible serait versé aux organisations locales. Plus précisément, chaque projet devait transférer au moins 50 % de ses fonds aux ODDF locales et les coûts de gestion étaient plafonnés à 37 %.
• Tous les projets du programme VLF ont été codés comme EG-03, ce qui signifie qu’ils visaient à produire des résultats porteurs de transformation en matière de genre.
• L’innovation a été intégrée comme un volet des projets en Afrique occidentale et centrale, avec des activités précises visant à stimuler, à soutenir et à mesurer les innovations. Certains projets dans d’autres régions ont également intégré des activités de soutien à l’innovation.

Les partenaires de mise en œuvre du programme VLF

Les projets du programme VLF sont mis en œuvre par différents types d’organisations : ONG canadiennes, ONG internationales, ONG locales dans les pays de mise en œuvre et les fonds pour les femmes. La majorité des projets du programme VLF sont mis en œuvre par des partenaires canadiens, plus de 50 % du budget total du programme VLF leur est alloué.

Figure 1 :

Version texte

Ventilation du financement du programme VLF par type de partenaire de mise en œuvre (en pourcentage de la valeur budgétée des projets)

Type de partenaire de mise en œuvre	Nombre de projets	Pourcentage
Fonds pour les femmes	4	10.80 %
ONG internationales	5	16.60 %
ONG basées dans le pays partenaire	6	18.40 %
ONG canadiennes	18	54.17 %

Ressources et décaissements

La valeur totale des projets du programme VLF actuellement approuvés est d’environ 179 millions de dollars^{Note de bas de page 2}. Les quatre secteurs géographiques mettent en œuvre des projets du programme VLF : le Secteur des Amériques (NGM), le Secteur de l’Asie-Pacifique (OGM), le Secteur de l’Europe, de l’Arctique, du Maghreb et du Moyen-Orient (EGM) et le Secteur de l’Afrique subsaharienne (WGM). La majorité des fonds (52 %) ont été alloués au Secteur de l’Afrique subsaharienne, conformément aux objectifs établis dans la Politique d’aide internationale féministe.

Figure 2 :

La valeur des projets du programme VLF varie, allant de 2 millions de dollars (Guatemala) à 10 millions de dollars (Nigéria). Sept projets ont reçu des montants complémentaires pour réaliser des activités en réponse à la COVID-19, principalement sous la forme de subventions d'intervention rapide, souples et réactives, qui se sont montées à environ 3 millions de dollars.

La plupart des projets avaient été mis en œuvre il y a moins de deux ans au moment de la présente évaluation. La plupart des projets (77 %) ont signé leurs accords de contribution en 2019 et ont commencé leur mise en œuvre à la fin de 2019 et au début de 2020. Tous les projets du programme VLF ont connu des retards. Certains pays ont connu de longues phases d’approbation ou de longues négociations relativement au plan de mise en œuvre du projet (PMOP). La pandémie de COVID-19 a entraîné d’autres retards dans la mise en œuvre des projets du programme VLF.

Selon les données disponibles^{Note de bas de page 3}, 33 %, soit 59 millions de dollars, du montant total prévu au budget pour les projets du programme VLF ont été déboursés à la fin de l’exercice 2020-2021. Le projet moyen du programme VLF a déboursé 32 % de son budget, bien qu’il y ait des variations importantes. À la fin de l’exercice 2020-2021, seuls deux projets (Bangladesh et Afrique du Sud) avaient déboursé plus de 50 % de leur budget.

À la fin de l’exercice 2020-2021, les projets du programme VLF avaient fourni du financement à des centaines d’ODDF locales au moyen de subventions pluriannuelles et de subventions rapides, souples et réactives, comme indiqué ci-dessous.

• 423 subventions pluriannuelles accordées aux ODDF.
• 46 000 $ : valeur annuelle moyenne des subventions pluriannuelles.
• 366 subventions rapides, souples et réactives, accordées aux ODDF.
• 10 000 $ : valeur moyenne des subventions rapides, souples et réactives.

Portée et méthodologie de l’évaluation

Portée et objectifs de l’évaluation

Figure 3 :

Portée de l’évaluation

L’évaluation a porté sur le programme Voix et leadership des femmes dans son ensemble, depuis son annonce en 2017 jusqu’en mars 2021 (fin de l’exercice 2020-2021)^{Note de bas de page 4}. La recherche était axée sur trois composantes principales :

1. Les structures organisationnelles, les politiques, les systèmes, les processus, les pratiques, les capacités et les ressources d’Affaires mondiales Canada dans la mesure où ils concernent le programme VLF.
2. Le programme VLF en tant que programme mondial, y compris ses caractéristiques de conception globales, les modalités de mise en œuvre, la gouvernance, la coordination, l’orientation et la direction techniques, et les activités de SEA.
3. Les projets du programme VLF : 31 des 33 projets^{Note de bas de page 5} ont été inclus dans la portée de l’évaluation. La moitié d’entre eux ont été sélectionnés pour des études de cas (voir annexe 3).

De plus, l’évaluation a examiné les facteurs et les aspects pertinents dans les contextes opérationnels du programme VLF, notamment au Canada, dans le monde et dans les pays de mise en œuvre.

But et objectifs de l’évaluation

Il s’agissait d’une évaluation formative. Elle visait à générer des idées, des constatations, des apprentissages et des recommandations pour Affaires mondiales Canada et les intervenants du programme VLF. Elle avait pour but d’éclairer la prise de décision fondée sur des données probantes en vue d’atteindre les objectifs et de contribuer au partage des connaissances sur la meilleure façon de soutenir les ODDF et leurs mouvements par des programmes féministes à l’avenir. L’évaluation avait trois objectifs :

1. Établir si, et dans quelle mesure, le fonctionnement du Ministère était « adapté à l’objectif » de soutenir les programmes féministes qui profitent directement aux ODDF, en particulier le programme VLF.
2. Déterminer si les caractéristiques de conception et les modalités de mise en œuvre du programme VLF étaient pertinentes et appropriées pour répondre aux divers besoins des organisations et mouvements de défense des droits des femmes, et la façon dont le programme s’est adapté aux difficultés liées à la COVID-19.
3. Déterminer dans quelle mesure les interventions du programme VLF ont permis de progresser vers l’atteinte de résultats et quels facteurs ont soutenu ou entravé les progrès réalisés à ce jour.

Approche d’évaluation

Approche globale de l’évaluation

L’approche d’évaluation était fondée sur deux théories d’évaluation : l’évaluation féministe et l’évaluation axée sur l’utilisation. L’équipe d’évaluation a été guidée par le principe consistant à « ne pas nuire », étant consciente des rapports de pouvoir inégaux qui existent souvent entre les évaluateurs et les répondants.

L’évaluation a utilisé une approche mixte, s’appuyant sur des données qualitatives et quantitatives, ainsi que des approches participatives et collaboratives. L’équipe d’évaluation a utilisé différents types de triangulation pour assurer la validité des constatations : triangulation des données, triangulation méthodologique et triangulation des enquêteurs.

L’analyse des données a été systématique et itérative. Les données qualitatives ont été codées à l’aide du logiciel NVivo et les données quantitatives ont été analysées à l’aide de statistiques descriptives. L’évaluation a eu recours à des séances de réflexion participatives^{Note de bas de page 6} pour faire participer les intervenants à des discussions sur les constatations et les recommandations éventuelles. Cette approche participative a permis de tenir compte de points de vue multiples dans les produits d’évaluation finaux, tout en contribuant à la crédibilité de l’approche d’évaluation.

Questions de l’évaluation

L’évaluation s’est concentrée sur trois questions principales, indiquées ci-dessous. L’innovation et la réponse à la COVID-19 ont été abordées en tant que thèmes transversaux. Les questions et sous-questions portaient sur les critères d’évaluation du CAD de l’OCDE, à savoir la pertinence, la cohérence et l’efficacité et, en partie, l’efficience et la durabilité. Les questions d’évaluation correspondent aux questions d’apprentissage au niveau du programme VLF.

Une évaluation féministe

Diverses voix ont éclairé l’évaluation

Le diagramme ci-dessous montre la diversité des intervenants consultés par l’équipe principale d’évaluation aux fins de la présente évaluation. Conformément aux principes féministes, l’équipe d’évaluation a mis l’accent sur l’écoute des ODDF participantes, au moyen d’entrevues et de discussions de groupe.

Figure 4 :

Version texte

Nombre de participants aux entrevues et aux groupes de discussion par catégorie d’intervenants

Catégorie d’intervenants	Nombre de participants aux entrevues et aux groupes de discussion
Personnel d’AMC	56
Personnel des partenaires de mise en œuvre	96
Représentants d’ODDF	119
Experts	15
Autres donateurs	6

Intégration d’une optique d’évaluation féministe

Les principes et les approches de l’évaluation féministe ont été intégrés tout au long du processus d’évaluation. Cette façon de faire est conforme à la Politique d’aide internationale féministe et au plan de travail de SEA du programme VLF. L’approche s’est appuyée sur un cadre théorique et académique^{Note de bas de page 7}, et a été appliquée selon un processus pratique, utile et habilitant. Le processus d’évaluation et ses produits visaient à appuyer le changement social et à encourager la réflexion et l’apprentissage à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

Une évaluation féministe :

• repose sur trois convictions féministes fondamentales : 1. l’équité devrait exister entre les humains, 2. l’inégalité entre les hommes et les femmes mène à l’injustice sociale 3. les inégalités fondées sur le genre sont systémiques ;
• fournit une façon de penser et de guider une évaluation qui valorise le processus autant que les constatations ;
• encourage les processus de réflexion, de renforcement du pouvoir, de collaboration et de participation qui appuient activement les visées de justice sociale ;
• vise à offrir une tribune aux femmes et aux autres personnes dont la voix n’est pas souvent entendue.

Des exemples de l’intégration des principes féministes dans les différentes phases de l’évaluation sont présentés ci-dessous.

Méthodologie

Six sources de données ont été utilisées pour l’évaluation.

Limites de l’évaluation et mesures d’atténuation

Constatations : AMC est « adapté à l’objectif » des programmes féministes et au soutien direct aux ODDF locales

Capacités, systèmes et processus ministériels

Dans la foulée de la PAIF, le programme VLF avait une vision unique et une grande visibilité, et devait servir de catalyseur pour le reste du Ministère. Ce positionnement a toutefois donné lieu à une surveillance accrue, à des contraintes de temps et à des directives qui évoluaient rapidement alors que l’initiative prenait forme.

La PAIF a ouvert de nouvelles possibilités pour les programmes féministes. Le programme VLF a été élaboré pour mettre en pratique les nouvelles priorités stratégiques de la PAIF, en particulier son ferme objectif de mettre plus de moyens financiers à la disposition des ODDF locales. La grande visibilité et la notoriété de l’initiative ont donné une forte impulsion en vue de « faire les choses différemment » au sein du Ministère. Cela a également donné lieu à une surveillance accrue, à des délais serrés et à la nécessité de s’adapter à des directives changeantes à mesure que les détails de la mise en œuvre de la PAIF prenaient forme^{Note de bas de page 8}.

Lorsque le programme VLF a été lancé, les capacités, les processus et les systèmes du Ministère n’étaient pas suffisamment adaptés aux programmes féministes et à la prestation d’un soutien direct aux ODDF locales.

Lorsque le programme VLF a été lancé, il y avait plusieurs obstacles à la mise en œuvre de la vision féministe du programme, qui consiste à fournir un soutien direct aux ODDF locales. Ces difficultés, souvent éprouvées pour la première fois, consistaient à concilier le cadre de politiques existant (c.-à-d. la politique du Conseil du Trésor sur les transferts de paiements et les règles ministérielles sur les subventions et les contributions) avec la souplesse et la tolérance au risque accrues nécessaires pour acheminer le plus de soutien possible directement aux ODDF locales.

Au moment de l’élaboration du programme, la capacité globale du Ministère à offrir des programmes féministes était limitée. Plus précisément, la compréhension de la manière dont une approche féministe devrait être appliquée à la conception et à la mise en œuvre des programmes et aux activités de SEA a évolué. La compréhension des répercussions pratiques d’une approche de programmation féministe sur les systèmes, les processus et les méthodes de travail du Ministère était également très limitée. Cela était vrai pour toutes les différentes parties du Ministère ayant un rôle dans le programme VLF, y compris DPI, MGS, les secteurs géographiques, la Direction générale de la gestion des subventions et contributions (SGD) et les cabinets du ministre et du sous-ministre du Développement international. Enfin, le Ministère ne disposait pas d’un document de politique pour fournir une orientation stratégique sur la localisation de l’aide et les attentes liées à la mise en place de partenariats avec des organisations locales.

La volonté de passer rapidement de l’annonce (juin 2017) à la mise en œuvre (le premier groupe de projets du programme VLF devait être approuvé en décembre 2017) a empêché de faire une évaluation systématique des défis existants et des adaptations possibles des systèmes et des outils du Ministère. Elle n’a pas permis non plus d’évaluer les capacités existantes et requises. Ces contraintes ont mené à une approche plutôt ponctuelle et réactive pour relever les défis à mesure qu’ils se présentaient et qu’ils continuaient d’évoluer. Elles ont également exercé des pressions importantes sur les capacités et les ressources existantes des principales directions concernées (c.-à-d. MGS, DPI, SGS/SGA).

Adaptations et défis

« Le programme VLF est une structure féministe cloisonnée dans une organisation qui n’est pas féministe. »

« D’énormes efforts ont été déployés pour adapter les outils (…). Ce sont de bonnes avancées. Mais il ne s’agit pas là d’adopter une approche féministe vis-à-vis le financement. Il s’agit plutôt de modifier les outils existants pour les adapter. »

« Nous avons un peu étiré les règles et donné plus de souplesse. Il demeure une tension dans nos processus entre des programmes féministes et les résultats exigés. Nous avons mis en œuvre les principes qu’il était possible d’appliquer en fonction de nos obligations. »

Plusieurs solutions et adaptations aux processus et outils du Ministère ont été élaborées pour pouvoir réaliser les aspects novateurs du programme VLF.

DPI, SGD et MGS ont déployé des efforts considérables pour définir et élaborer des solutions normalisées devant être utilisées par les programmes géographiques pour les projets du programme VLF. De nombreuses adaptations ont été apportées aux outils et aux gabarits ministériels afin d’appliquer la vision du programme VLF dans les processus de sélection, les accords de contribution, les plans de mise en œuvre des projets, la gestion du risque et les rapports financiers et sur le rendement. Ces changements ont permis à des éléments novateurs du programme VLF de prendre forme, notamment la possibilité pour les partenaires de mise en œuvre d’accorder, à partir de leur financement, des subventions à des organisations bénéficiaires sélectionnées (« sous-subventionnement ») et la possibilité d’inclure le financement de base comme dépense admissible (c.-à-d. les salaires et les coûts de fonctionnement). Dans plusieurs cas, cependant, ces changements ne sont pas allés assez loin pour correspondre à la vision du programme VLF (p. ex. en ce qui concerne les processus de sélection et la gestion du risque). De plus, certaines de ces adaptations ont alourdi le fardeau des partenaires de mise en œuvre (p. ex. l’établissement de rapports). Pour plus de détails, voir l’annexe 4.

L’approche du Ministère en matière de gestion du risque n’a pas suffisamment évolué dans le cadre du programme VLF, ce qui a limité la capacité d’AMC de financer efficacement les organisations locales de défense des droits des femmes.

Le financement des organisations locales et des organisations de petite taille, soit directement (en tant que partenaires de mise en œuvre), soit indirectement (par le sous-subventionnement), exigeait une tolérance au risque plus élevée que celle avec laquelle Affaires mondiales Canada et le gouvernement du Canada étaient à l’aise. Dans les limites fixées par les politiques en vigueur, certaines solutions novatrices ont été mises en place dans le cadre du programme VLF, notamment, dans le cas de sous-subventionnement, pour lequel il a été convenu de ne pas soumettre les bénéficiaires finaux à une vérification, sauf si une fraude était soupçonnée. L’approche globale de la gestion du risque n’a toutefois pas beaucoup changé pour le programme VLF. Le risque perçu de travailler avec de nouveaux partenaires a mené à certains choix conservateurs dans la sélection des partenaires et à des exigences supplémentaires en matière de rapports financiers pour les organisations ayant une capacité moindre. Les clauses de gestion du risque et de vérification liées au sous-subventionnement ont également entraîné le transfert du fardeau du risque aux partenaires de mise en œuvre. Les partenaires de mise en œuvre n’avaient pas tous les mêmes capacités et la même volonté d’assumer ce risque, ce qui a mené à choisir comme bénéficiaires des ODDF jugées moins risquées.

L’approche choisie pour la sélection des partenaires n’a pas pleinement réussi à diversifier les partenaires de mise en œuvre du programme VLF et à intégrer les principes féministes d’inclusion et de transparence.

L’approche choisie dans l’ensemble pour sélectionner des partenaires pour le programme VLF et le mécanisme utilisé (presque exclusivement à l’initiative du Ministère) visaient à permettre : 1) une plus grande diversité des partenaires de mise en œuvre, 2) une meilleure harmonisation avec la vision féministe du programme VLF, et 3) un délai de sélection plus court par rapport à un appel de proposition ouvert. Le processus de sélection n’a finalement pas permis d’atteindre ces trois objectifs. Dans l’ensemble, le processus de sélection a été perçu comme moins transparent et moins inclusif par les partenaires de mise en œuvre potentiels, il a abouti à l’attribution de plus de la moitié des projets du programme VLF à des ONG canadiennes, et il a connu quelques retards en raison de l’évolution des exigences aux étapes de l’identification des partenaires, de la présentation des demandes et de l’approbation des propositions soumises.

Constatations : approche-programme et mise en place du programme VLF

Approche du programme VLF

Une approche-programme globale a permis de faire de la vision féministe du programme VLF une réalité et d’assurer la cohésion d’une initiative par ailleurs très décentralisée.

L’« approche-programme » du programme VLF comprenait un ensemble de caractéristiques communes à tous les projets et une architecture de programme globale. Avec 33 projets gérés par des programmes géographiques, l’approche-programme a permis un degré élevé de cohésion entre les projets, malgré la nature décentralisée du programme VLF. Comme il s’agissait du premier programme pilote féministe d’Affaires mondiales Canada, cette approche a également permis au Ministère de fournir une orientation claire aux différents projets sur la façon d’appliquer la vision féministe du programme VLF, de leur identification à leur mise en œuvre.

Les intervenants consultés, y compris le personnel d’AMC et les partenaires de mise en œuvre, ont indiqué qu’une approche ambitieuse était nécessaire pour faire en sorte que le Ministère et les projets individuels aillent au-delà des belles paroles pour concrétiser le plus possible ce programme féministe. Ils ont aussi signalé plusieurs autres avantages d’une approche-programme, comme le montre l’encadré.

L’approche-programme de VLF a été difficile à mettre en œuvre en raison de la complexité et de la nouveauté de sa conception et de sa vision, du nombre élevé d’intervenants concernés et de l’évolution du contexte politique.

Le travail visant à mettre sur pied un programme VLF cohérent dans les nombreuses directions concernées a été laborieux et exigeant. En raison du grand nombre de secteurs et de directions intervenant dans le programme VLF, la coordination a demandé beaucoup de temps et de ressources. Cela a particulièrement touché DPI et MGS, en raison de leurs rôles de coordination et d’orientation, mais aussi les chefs d’équipe de projet, qui ont dû composer avec les exigences particulières du programme VLF en plus de leurs responsabilités habituelles en tant qu’agents responsables des projets bilatéraux.

De plus, le programme VLF a dû établir l’ensemble de ses directives, gabarits et outils presque à partir de zéro, car il était le premier programme pilote féministe d’AMC à fournir un soutien direct aux ODDF. Parallèlement, les priorités ministérielles évoluaient à mesure que la PAIF passait du stade de l’annonce à la mise en œuvre. Parmi les intervenants consultés à AMC, il y avait un fort sentiment que le programme était toujours un travail en cours. Un intervenant d’AMC a indiqué « qu’avec le programme VLF, nous fabriquions l’avion pendant qu’il était en vol ». Cela a eu des répercussions sur la rapidité et la clarté des directives fournies et a contribué à plusieurs retards et inefficacités dans les phases initiales du programme (p. ex. l’approbation des propositions, les négociations des accords de contribution, l’élaboration du PMOP). Par exemple, au cours de la phase de sélection, de nouvelles directives étaient sans cesse données au sujet des types de partenaires et des régions cibles, alors que les premières discussions étaient déjà en cours avec les partenaires potentiels, ce qui a mené à certaines corrections de cap. De nouvelles exigences ont également été ajoutées au gabarit d’approbation des propositions et dans les gabarits des accords de contribution (c.-à-d. en ce qui concerne les budgets), alors que certains projets avaient déjà amorcé ces processus.

Direction et orientation du programme

Pertinence et qualité du soutien

Les chefs d’équipe de projet ont été très positifs quant au soutien qu’ils ont reçu de MG (à la fois des spécialistes de l’égalité des genres [EG] et de l’équipe du programme VLF) et légèrement moins positifs quant au soutien reçu de DPI. Il convient toutefois de noter que DPI a moins interagi avec les CEP après les phases initiales des projets.

« En tant que CEP, j’ai reçu un soutien opportun, pertinent et utile de la part de… »

Figure 5 :

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Résultats du sondage – « En tant que CEP, j’ai reçu un soutien opportun, pertinent et utile de… »

Équipe	Pourcentage d'accord
DPI	23 % fortement en accord, 30 % en accord
MGS – Spécialistes de l’EG	60 % fortement en accord, 30 % en accord
MGS – Équipe du programme VLF	53 % fortement en accord, 37 % en accord

Les partenaires de mise en œuvre étaient généralement positifs quant au soutien et aux conseils reçus des CEP, de l’équipe du programme VLF de MGS et des autres membres du personnel d’AMC dans le pays. Dans quelques cas, les partenaires de mise en œuvre ont estimé que le soutien fourni par les CEP (8 %) et les autres membres du personnel dans le pays (11 %) n’était pas pertinent, opportun et utile.

Figure 6 :

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Résultats du sondage – « En tant que partenaire de mise en œuvre, j’ai reçu un soutien opportun, pertinent et utile de… »

Équipe	Pourcentage d'accord
CEP	46 % fortement en accord, 32 % en accord
MGS – Équipe du programme VLF	25 % fortement en accord, 43 % en accord
Autres employés d’AMC dans le pays	29 % fortement en accord, 32 % en accord

Le partenariat entre DPI et MGS a été essentiel pour permettre au programme VLF de prendre son envol et de prendre forme en tant que programme féministe et d’établir au sein du Ministère une boîte à outils concernant les programmes féministes et la prestation d’un soutien direct aux ODDF locales.

Les directions DPI et MGS ont toutes les deux beaucoup contribué à concrétiser la vision du programme VLF et à mettre en œuvre son approche-programme. Les témoignages recueillis lors des entrevues montrent que leurs contributions au programme VLF ont été jugées très précieuses par les chefs d’équipe de projet et les partenaires de mise en œuvre. DPI a joué un rôle crucial au début du programme VLF en créant une structure et des outils de coordination. DPI a également assuré une liaison efficace avec les services ministériels pour négocier des adaptations aux systèmes et gabarits existants et a élaboré des directives opérationnelles pour les projets. MGS a fourni une multitude de conseils et d’orientations techniques, en particulier pour appliquer la vision féministe du programme VLF. Le travail acharné et le dévouement de ces acteurs clés ont permis de construire l’« échafaudage » nécessaire à la mise en œuvre du programme VLF. Cela a également mené à la création d’une boîte à outils de conseils opérationnels et techniques, qui a été considérée comme une caractéristique unique du programme VLF.

Les données du sondage et des entrevues montrent que les CEP et les partenaires de mise en œuvre ont, dans l’ensemble, apprécié la qualité générale et la pertinence des orientations données en ce qui concerne l’intégration des principes de programmes féministes dans la conception et la mise en œuvre des projets et dans les activités de SEA. Tant les CEP que les partenaires de mise en œuvre ont jugé les directives et orientations données en matière d’innovation et de communication comme les moins utiles.

Certaines préoccupations ont été soulevées au sujet de l’accessibilité des directives fournies. Les partenaires de mise en œuvre n’avaient pas accès à un site central réunissant les principaux documents d’orientation, puisque le wiki du programme était réservé au personnel d’AMC et que le centre d’apprentissage en ligne du programme VLF n’a été lancé qu’à l’automne 2021. Les nouveaux CEP n’étaient pas non plus pleinement au fait de l’ensemble des directives existantes à leur disposition.

Les chefs d’équipe de projet du programme VLF ont pour la plupart joué leur rôle efficacement, mais pas toujours de manière cohérente, avec les partenaires de mise en œuvre.

Avec un certain degré de variation, les partenaires de mise en œuvre étaient généralement reconnaissants du soutien, de l’ouverture et de la souplesse de leurs CEP, y compris pour s’y retrouver dans les changements et adaptations rendues nécessaires par la COVID-19. On a toutefois constaté un manque de cohérence entre les CEP pour ce qui est de fournir des directives précises (p. ex. sur les dépenses admissibles). Cela n’est pas surprenant étant donné la nature décentralisée du programme VLF.

Les données issues des entrevues et des études de cas montrent qu’il y a eu des variations dans la façon dont les CEP ont compris et adopté les exigences techniques et opérationnelles supplémentaires du programme VLF et son approche féministe. Dans l’ensemble, les CEP ont déclaré que le programme VLF nécessitait une courbe d’apprentissage abrupte pour eux-mêmes et une façon différente d’aborder leur rôle par rapport aux projets plus traditionnels. Pour ces raisons, la rotation fréquente entre les CEP, qui est typique du Ministère, a posé des problèmes propres au programme VLF.

Capacités, gouvernance et coordination

Figure 7 : Structure de gouvernance du programme VLF

Le mandat, les capacités et les ressources de MGS ne correspondaient pas bien au rôle dirigeant que cette direction devait jouer dans le programme VLF.

Certes, le programme VLF était très exigeant pour toutes les parties concernées, mais il était particulièrement difficile pour MGS, compte tenu de son mandat, de ses capacités et de ses ressources. Le rôle de MGS dans le programme VLF a dépassé son objectif traditionnel de fournir une expertise et des conseils en matière d’égalité des genres aux programmes et a poussé cette équipe à travailler dans de nouveaux domaines (c.-à-d. les activités de SEA féministes, la coordination du programme). La capacité de MGS a été fortement sollicitée pour répondre aux besoins du programme VLF. Au niveau du programme, une très petite équipe était responsable de l’orientation générale du programme, des activités de SEA et des directives techniques. Au niveau des projets, les projets du programme VLF ont exigé des spécialistes d’EG un effort plus important que les projets habituels. De plus, un important roulement de personnel parmi les gestionnaires de MGS a eu un effet négatif sur l’orientation stratégique et la mémoire organisationnelle. La transition en février 2021, qui a conduit MGS à assumer l’entière responsabilité de la coordination du programme VLF, a imposé un fardeau supplémentaire à cette direction, sans (au moment de la rédaction du présent document) qu’elle obtienne de ressources supplémentaires ou que son mandat soit révisé, notamment en ce qui concerne la liaison et la coordination qu’elle doit assurer avec les secteurs géographiques.

Les structures de gouvernance du programme VLF ont été efficaces pour assurer la coordination au niveau opérationnel, mais elles ont moins bien réussi à assurer un leadership stratégique et l’adhésion des membres de la direction.

Les structures de gouvernance et de coordination du programme VLF ont été mises en place pour assurer la cohésion entre les nombreux acteurs qui interviennent dans ce programme, ainsi que le leadership stratégique et la responsabilisation. Au niveau opérationnel, un groupe de coordination a été créé, comprenant les chefs d’équipe de projet et le personnel de DPI, de MGS et d’autres directions concernées. La coordination au niveau opérationnel a été globalement un succès pour le programme VLF. Le groupe de coordination a joué un rôle très important pour le programme VLF tout au long de ses différentes phases, en réunissant tous les différents acteurs autour de la même table et en servant de plateforme pour échanger des conseils, des outils, des connaissances et des expériences. En revanche, la structure de gouvernance du programme VLF ne favorisait pas pleinement un leadership stratégique efficace. De par sa conception, le programme VLF avait un leadership diffus, DPD et MGD se partageant la responsabilité de VLF en tant que « programme », et les directions générales géographiques ayant la responsabilité finale des projets du programme VLF. Un comité consultatif des directeurs généraux (DG) a été créé pour renforcer la coordination au niveau des DG. Ce comité s’est réuni régulièrement en 2018, mais, une fois les projets approuvés et annoncés, il a été sous-utilisé et n’a pas pleinement joué son rôle stratégique. La rotation des DG a également nui au sentiment d’appartenance et au leadership.

Un autre défi à relever était le manque de participation des gestionnaires des directions géographiques aux structures de gouvernance et de coordination du programme VLF (au-dessous du niveau des DG). Cela a créé un fossé dans la communication entre le niveau plus stratégique et le niveau opérationnel. Cela a également rendu difficile de traduire la vision et l’approche féministes stratégiques du programme VLF dans les priorités et les méthodes de travail des programmes bilatéraux mettant en œuvre les projets du programme VLF. Ces éléments ont mis les chefs d’équipe de projet dans des situations difficiles lorsque les directives du programme VLF étaient en contradiction avec les priorités et approches de leurs propres programmes géographiques.

Suivi, évaluation et apprentissage (SEA)

Crédit photo : Affaires mondiales Canada

En février 2019, le Secteur de l’Afrique subsaharienne et MGS ont organisé conjointement un atelier sur les approches féministes en matière de suivi, d’évaluation et d’apprentissage. L’atelier a eu lieu à Accra, au Ghana, et a réuni plus de 57 participants d’Affaires mondiales Canada et de neuf partenaires de mise en œuvre. L’atelier a permis d’établir une compréhension commune des principes féministes et de ce qu’ils impliquent pour les activités de SEA du programme VLF.

La stratégie féministe de SEA au niveau du programme était une caractéristique unique du programme VLF qui a créé une cohésion plus forte entre les projets. Cependant, il a été difficile de la mettre en application.

Le programme VLF a élaboré et mis en œuvre une stratégie et un plan de travail féministes de suivi, d’évaluation et d’apprentissage (SEA). Conformément à la stratégie, le suivi et l’évaluation au niveau des projets ont alimenté les rapports ministériels au niveau du programme grâce à des indicateurs communs. La stratégie et le plan de travail de SEA prévoyaient également des possibilités pour les partenaires de faire connaître leurs expériences dans le cadre de plateformes d’apprentissage mondiales et régionales. Un groupe de travail de SEA a été mis en place pour aider à élaborer cette stratégie, mais il a cessé ses activités peu après l’approbation de la stratégie.

Le programme VLF a adopté une approche très novatrice et délibérée du suivi, de l’évaluation et de l’apprentissage féministe qui incarne les principes d’inclusion, de participation et de renforcement du pouvoir des femmes. La stratégie féministe de SEA du programme VLF a créé un sentiment de cohésion et permis au programme VLF de présenter une image cohérente des résultats obtenus.

MGS a travaillé dès le début de l’initiative pour établir une compréhension commune des activités de SEA féministes pour les chefs d’équipe de projet et les partenaires de mise en œuvre au moyen de fiches-conseils, d’ateliers et de directives précises, comme le suivi féministe. MGS a aussi fourni des conseils aux CEP sur la manière de rendre les gabarits et les processus de rapport existants plus féministes, par exemple au moment de la production des rapports sur les résultats pendant la pandémie de COVID-19.

Cependant, il a fallu beaucoup de temps pour élaborer et faire approuver la stratégie, le plan de travail et les outils connexes des activités de SEA, ce qui les a rendus quelque peu déphasés par rapport aux besoins des projets individuels. Les activités d’apprentissage ont dû être réduites et adaptées en raison des ressources limitées disponibles au sein de MGS et des restrictions liées à la COVID-19. Certaines activités d’apprentissage ont mis beaucoup de temps à démarrer ; par exemple, compte tenu des limites des systèmes informatiques d’AMC, le centre d’apprentissage en ligne n’a été lancé par MGS et Oxfam Canada qu’à l’automne 2021, à la suite d’un long processus d’élaboration. L’existence d’une telle plateforme pour établir des liens entre les projets du programme VLF présentait un grand intérêt pour les participants à l’évaluation et aurait été avantageuse dans les premiers jours du programme. En mars 2022, le centre comptait plus de 300 membres, ce qui témoigne de sa pertinence et de son potentiel.

La stratégie, le plan de travail et les outils du programme VLF en matière de SEA étaient aussi très ambitieux. Ils comprenaient un menu exhaustif d’activités et de composantes, avec certains chevauchements possibles. Dans l’ensemble, les CEP et les partenaires de mise en œuvre ont jugé qu’ils constituaient un fardeau. De plus, les exigences propres du programme VLF en matière de rapports, en particulier le rapport sur les indicateurs normalisés, ont alourdi le fardeau des partenaires de mise en œuvre et des ODDF.

Malgré les efforts déployés par MGS à ce jour, les partenaires de mise en œuvre et les ODDF, et dans une moindre mesure les CEP, ont exprimé un grand besoin d’obtenir plus d’éléments d’orientation et de précisions sur les activités de SEA féministes, et plus de possibilités d’apprentissage croisé entre les projets du programme VLF. Parallèlement, ils ont également exprimé le besoin de réduire le fardeau imposé aux partenaires de mise en œuvre et aux ODDF concernant les activités et les demandes de SEA, et de simplifier les exigences en matière de rapports.

Constatations : pertinence et adéquation de la conception et de la mise en œuvre du programme VLF

Caractéristiques de conception

Points de vue des parties prenantes sur les caractéristiques de conception du programme VLF

Il a été demandé aux répondants du sondage si les différentes composantes de la conception du programme VLF étaient bénéfiques pour leurs projets. La plupart des répondants ont estimé que ces composantes étaient effectivement avantageuses, les opinions étant plus mitigées en ce qui concerne les indicateurs communs et les exigences d’ordre budgétaire.

Figure 8 :

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Résultats du sondage – « Dans quelle mesure les caractéristiques de conception suivantes sont-elles bénéfiques pour votre projet du programme VLF ? »

Caractéristiques de conception	Partenaires de mise en œuvre	CEP
Exigences d’ordre budgétaire (p. ex. plafonnement des coûts de gestion, subventions à hauteur de 50 % aux ODDF)	63 %	53 %
Indicateurs communs	64 %	56 %
Résultats communs	78 %	73 %
Aucun thème prescrit	96 %	77 %
Quatre types de soutien	93 %	83 %
Intégration des principes féministes	96 %	83 %

Les organisations de défense des droits des femmes participantes ont beaucoup apprécié le fait que le programme VLF n’ait pas imposé de priorités thématiques, ce qui leur a permis de se concentrer sur ce qui comptait le plus pour leurs communautés.

Les projets du programme VLF ne prescrivaient pas de priorités thématiques susceptibles de limiter la portée des programmes des ODDF. Il s’agit d’une caractéristique qui a été universellement appréciée par les ODDF ayant pris part aux groupes de discussion et aux analyses approfondies sur le terrain dans le cadre de l’évaluation. Les participants ont exprimé comment leur expérience du programme VLF contrastait fortement avec leurs expériences dans d’autres projets, où ils se sentaient obligés de répondre aux priorités de leur donateur. Le programme VLF a permis à ces organisations de poursuivre leurs programmes existants, d’élargir la portée de leur travail et d’élaborer de nouvelles initiatives répondant aux besoins de leurs communautés. Permettre aux ODDF de définir leurs propres priorités thématiques a contribué à la réalisation des principes féministes d’appropriation et de participation dans le cadre du programme. Les ODDF ont pu définir les priorités de leurs initiatives et de leurs projets respectifs, et répondre à de nouveaux besoins qui apparaissaient dans leurs communautés.

Les quatre modalités de soutien communes à tous les projets du programme VLF ont permis de répondre efficacement aux divers besoins des ODDF en procurant la souplesse voulue pour que les projets puissent être adaptés aux réalités locales.

Tous les projets du programme VLF devaient comprendre quatre types de soutien : financement pluriannuel ; financement d’intervention rapide et souple ; renforcement des capacités organisationnelles ; et renforcement des réseaux et des alliances. Pris ensemble, ces éléments de conception ont permis aux projets du programme VLF de fournir différents types de soutien à un éventail diversifié d’ODDF. La combinaison de ces différents types de soutien dans un seul projet a permis au programme VLF de répondre à des besoins différents, mais souvent simultanés parmi les ODDF.

Malgré ces éléments communs, les projets ont permis une grande flexibilité. Les partenaires de mise en œuvre du programme VLF ont été en mesure de concevoir leurs projets pour répondre aux priorités et aux besoins locaux. Par conséquent, les projets ont adopté un large éventail de modèles d’exécution. Même les caractéristiques de conception communes ont été interprétées de plusieurs manières. Le financement d’intervention rapide et souple et l’aide au réseautage, en particulier, ont été interprétés de diverses façons. Aucun modèle en particulier ne s’est démarqué comme étant le meilleur, différentes approches ayant servi à des fins différentes dans chaque contexte. Voir les annexes 5 et 6 pour obtenir plus de détails.

Répondre aux besoins des ODDF

Les projets du programme VLF ont réussi à cibler diverses organisations de défense des droits des femmes représentant les multiples identités des femmes et des personnes de diverses identités de genre.

Les projets du programme VLF ont touché une diversité d’organisations de défense des droits des femmes, reflétant la diversité des identités des femmes. Ils ont également porté sur une grande variété de questions et de thèmes, en fonction des besoins sur place. Dans le cadre des projets, de bonnes pratiques ont été adoptées pour repérer et sélectionner les ODDF participantes. De vastes exercices d’analyse et de recensement ont été menés dans les pays pour comprendre le contexte et les enjeux des ODDF locales. Ces exercices ont servi à éclairer les critères de sélection et le ciblage du financement pluriannuel et du financement d’intervention rapide et souple. Par exemple, VLF au Kenya a compilé une liste complète des ODDF qui se trouve maintenant sur le site Web du projet.

Certains projets ont défini différentes catégories de subventions pluriannuelles compte tenu du fait que les ODDF avaient diverses caractéristiques qui pouvaient limiter leur capacité à obtenir des fonds des donateurs. Par exemple, VLF au Burkina Faso et VLF au Kenya ont défini des catégories de subventions pluriannuelles pour les ODDF nouvelles et établies. D’autres, comme VLF au Guatemala, ont choisi de soutenir de grandes organisations en réseau, qui ont ensuite travaillé avec leurs groupes cibles locaux.

De nombreux projets ont réussi à soutenir de petites et nouvelles ODDF représentant des communautés marginalisées, qui ont compris, dans plusieurs pays, des organisations représentant les femmes transgenres et de diverses identités de genre. Par exemple, VLF dans les Caraïbes a mis en place du financement pluriannuel et du financement d’intervention rapide et souple pour des organisations LBTQI+.

Les projets du programme VLF ont eu du mal à atteindre les organisations informelles et, dans certains contextes, les organisations représentant les femmes handicapées et la communauté LBTQI+.

Les projets du programme VLF ont réussi dans une très forte mesure à atteindre une grande diversité d’ODDF, mais il reste que de nombreux projets ont eu de la difficulté à soutenir les organisations informelles ou non enregistrées. Dans certains cas, cette difficulté était attribuable à des lois locales qui empêchaient les organisations non enregistrées de recevoir des fonds étrangers. Dans d’autres cas, les critères d’admissibilité mis en place par le partenaire de mise en œuvre empêchaient de le faire. Par conséquent, peu de projets du programme VLF ont été en mesure de soutenir des organisations informelles, de sorte que certains groupes de femmes ont été sous-représentés ou exclus, notamment les femmes handicapées. Les groupes représentant la communauté LBTQI+ ont également été exclus dans plusieurs cas, notamment en Afrique subsaharienne, en raison d’une combinaison de facteurs liés aux lois locales, au caractère informel des organisations et à la stigmatisation.

Défis associés à la conception et à la mise en œuvre

Crédit photo : Gender Links

Le projet VLF en Afrique du Sud est mis en œuvre par Gender Links, une organisation locale de femmes. Au cours du processus de demande de financement pluriannuel, le personnel de Gender Links a aidé les ODDF à élaborer et à soumettre leurs propositions par voie électronique. Cela reflète une approche continue de l’accompagnement et du renforcement pratique des capacités qui a été grandement appréciée par les ODDF. Pour une ONG locale dont les ressources humaines sont limitées, cela s’est toutefois avéré éprouvant.

La complexité de la conception et des exigences des projets du programme VLF a rendu la gestion difficile pour les partenaires nouveaux ou établis et les agents de projet.

Les projets du programme VLF étaient complexes à gérer tant pour les partenaires de mise en œuvre que pour le personnel d’AMC. Les caractéristiques de conception normalisées et les exigences particulières du programme, combinées aux défis uniques liés au soutien des ODDF dans les pays en développement, ont rendu difficile la gestion des projets.

Les processus d’inclusion, de participation et de renforcement du pouvoir des femmes qui sont au cœur de l’approche féministe du programme VLF à l’égard de la conception et de la mise en œuvre de projets ont, par leur nature même, exigé beaucoup de temps et de ressources de tous les acteurs concernés. Le programme VLF a fourni des orientations détaillées sur la manière de s’assurer que toutes les étapes des projets reflètent ces principes. Les projets du programme VLF ont pour la plupart adopté ces approches avec enthousiasme et efficacité, mais cela a eu un coût. Les défis les plus courants signalés à la fois par les partenaires de mise en œuvre et les chefs d’équipe de projet étaient le respect des échéanciers et la gestion de la charge de travail supplémentaire, en particulier pour les participants ayant des capacités moindres (comme certaines ODDF appuyées par le programme VLF).

Chaque projet comprenait de multiples mécanismes de soutien et de subvention, ainsi que la gestion des relations avec un grand nombre de bénéficiaires. De nombreux projets comprenaient également des intermédiaires locaux, ce qui rendait la situation encore plus complexe. Le projet VLF en Indonésie, par exemple, a accordé des subventions pluriannuelles à cinq ODDF nationales, qui ont à leur tour apporté un soutien au renforcement des capacités de 79 organisations locales. Fournir un soutien adapté à des ODDF nombreuses et diversifiées, et le faire d’une manière qui incarne les principes féministes, a été un défi pour certains partenaires et pour le personnel du Ministère. Assurer une diligence financière raisonnable pour un si grand nombre de bénéficiaires, dont beaucoup n’avaient qu’une expérience limitée de la gestion des fonds de donateurs, était également exigeant pour les partenaires de mise en œuvre du programme VLF. Dans les cas de VLF dans les Caraïbes et de VLF au Myanmar, les partenaires de mise en œuvre ont choisi de restreindre le financement d’intervention rapide et souple aux organismes bénéficiant déjà d’un financement pluriannuel, afin de limiter le fardeau de la diligence raisonnable.

Le programme VLF exigeait qu’au moins 50 % du budget de chaque projet aille directement aux ODDF locales et imposait un plafond aux coûts de gestion. Il s’agissait d’une caractéristique de conception bien intentionnée et conforme aux objectifs du programme. Cependant, le respect de ces exigences tout en fournissant un niveau adéquat de soutien aux ODDF s’est avéré difficile dans certains cas, notamment lorsque plusieurs intermédiaires participaient à des projets du programme VLF avec des budgets relativement plus petits.

Crédit photo : Hivos Indonésie

COVID-19 et financement d’intervention rapide et souple

Le mécanisme de financement d’intervention rapide et souple a été un outil essentiel pour répondre à la pandémie de COVID-19. Il a servi à aider les ODDF à distribuer de l’équipement de protection individuelle, à mener des activités de sensibilisation à la santé publique et même à acheter du matériel informatique. Des ODDF en Indonésie ont utilisé leurs subventions pour cultiver des jardins communautaires comme source de nourriture et de revenus.

Ce mécanisme a été envisagé à l’origine comme un outil pour soutenir des initiatives de courte durée qui exercent un effet catalyseur sur l’égalité des genres ou qui visent à aider des ODDF et des militants à contrer des menaces ou à profiter de possibilités. Le recours à un financement d’intervention rapide et souple pour des activités de secours a témoigné de la capacité d’adaptation, mais certains intervenants ont estimé qu’on s’est ainsi éloigné de l’objectif consistant à renforcer l’égalité des genres.

Dans la conception du programme VLF, on n’a pas suffisamment tenu compte de la manière de renforcer la capacité des nouveaux partenaires locaux à mettre en œuvre les projets financés par le Canada.

Alors que le programme VLF lui-même est destiné à renforcer les capacités des ODDF locales, les ressources consacrées au renforcement des capacités des nouveaux partenaires de mise en œuvre étaient limitées. Les nouveaux partenaires ont dû composer avec une courbe d’apprentissage importante pour s’adapter aux exigences du Ministère en matière de rapports, aux processus de gestion financière et aux attentes en matière de gestion de projet. Certains partenaires n’avaient pas d’expérience en matière de sous-subventionnement et ont dû établir ces systèmes à partir de zéro, ou ne disposaient pas de systèmes financiers suffisamment solides pour satisfaire aux exigences d’AMC en matière de rapports.

De nouveaux partenaires ont participé à l’activité de renforcement des capacités financières régulièrement tenue par Affaires mondiales Canada, mais il n’y a pas eu de volet consacré au renforcement des capacités pour les nouveaux partenaires de mise en œuvre dans le cadre du programme VLF. Dans bien des cas, les chefs d’équipe de projet sont intervenus pour fournir un soutien et des conseils continus. Cela a exigé des CEP et des partenaires de mise en œuvre plus d’effort et plus de temps, en particulier pendant les phases initiales des projets. Si de nombreux partenaires locaux ont excellé dans la mise en œuvre des projets du programme VLF, ils l’ont fait malgré des défis importants.

Le programme VLF a permis une grande souplesse pour s’adapter et répondre à la pandémie de COVID-19. Toutefois, cela est resté le facteur le plus perturbateur dans la mise en œuvre du programme VLF à ce jour.

La COVID-19 a touché tous les projets, bien qu’à des degrés divers, en raison des mesures de prévention, des restrictions gouvernementales ou des effets du virus sur le personnel des projets, les participants et leurs familles. Pour les projets qui n’en étaient encore qu’à leurs débuts, l’arrivée de la COVID-19 a eu une incidence, entre autres, sur l’achèvement de leurs plans de mise en œuvre de projet (PMOP), la sélection des ODDF participantes et l’évaluation initiale des capacités des bénéficiaires. Pour les projets dont la mise en œuvre avait déjà commencé, la pandémie a entraîné un ralentissement, voire un arrêt temporaire des activités. Le passage à des modes de travail virtuels, tout en permettant la poursuite des activités des projets, a aussi présenté des défis. Les problèmes d’accès à Internet et à l’électricité ont empêché ou réduit la participation de certaines ODDF, notamment dans les régions reculées.

Les intervenants du programme VLF, notamment les CEP, les partenaires de mise en œuvre et les ODDF participantes, ont fait preuve d’une grande capacité d’adaptation et de souplesse tout au long de la pandémie de COVID-19. Plusieurs projets ont modifié leurs activités et leurs échéanciers, modifié leurs stratégies de communication, procédé à des réaffectations budgétaires, facilité l’accès au financement d’intervention rapide et souple et offert un soutien accru à leurs ODDF, notamment par le versement de montants complémentaires expressément liés à la COVID-19. Ces changements ont été rendus possibles par la nature intrinsèquement souple de la conception du programme VLF, par l’ouverture, l’adaptabilité et la souplesse dont ont fait preuve la plupart des CEP, des partenaires de mise en œuvre et des ODDF, ainsi que par les mesures liées à la COVID-19 prises par Affaires mondiales Canada pour simplifier les processus.

Approches en matière de partenariats

Compte tenu des différents contextes dans lesquels les projets du programme VLF ont été mis en œuvre, diverses configurations de partenaires de mise en œuvre canadiens, internationaux et locaux ont été plus à même de concrétiser efficacement la vision du programme VLF consistant à renforcer les ODDF locales et à leur donner plus de moyens d’agir.

Malgré les directives demandant d’envisager divers types de partenaires de mise en œuvre, y compris les organisations locales de défense des droits des femmes et les fonds pour les femmes, plus de la moitié des projets du programme VLF ont été mis en œuvre par des ONG canadiennes ou internationales. Bien que cela puisse sembler en contradiction avec la vision du programme VLF consistant à renforcer les ODDF locales et à leur donner plus de moyens d’agir, notamment en les choisissant comme partenaires de mise en œuvre, la réalité était plus nuancée.

Selon les données issues des entrevues et du sondage, deux facteurs sont déterminants pour la réussite des projets du programme VLF :

1. la compréhension des partenaires de mise en œuvre des questions d’égalité des genres dans le pays, ses liens avec les ODDF et les mouvements féministes, et la compréhension des programmes féministes ;
2. la capacité des partenaires de mise en œuvre à gérer les projets du programme VLF et à comprendre les exigences d’Affaires mondiales Canada.

Il n’est pas surprenant que l’absence de l’un ou des deux éléments ci-dessus soit considérée comme l’un des principaux obstacles à la réussite des projets du programme VLF.

Les partenaires canadiens plus expérimentés avaient tendance à mieux connaître les exigences d’Affaires mondiales Canada, mais il y a eu des exceptions, notamment parmi les bureaux de certaines ONG internationales et canadiennes établis dans différents pays. Les nouveaux partenaires ont dû composer avec une courbe d’apprentissage importante, mais, dans plusieurs cas, ils ont été en mesure d’apprendre, de s’adapter et de réaliser efficacement leurs projets. Si les partenaires locaux, en particulier les fonds pour les femmes, avaient tendance à avoir un lien plus étroit avec les mouvements féministes dans le pays, ce n’était pas toujours le cas. Certaines ONG canadiennes ou internationales ont pu jouer un rôle important de passerelle avec les mouvements féministes locaux, notamment dans les pays où le mouvement féministe était soit moins développé, soit plus fragmenté. Certains partenaires ont également très bien réussi à intégrer les principes féministes dans leurs programmes et à adapter leurs processus internes en conséquence.

Il n’y a pas de preuve solide qu’un type de partenaire de mise en œuvre était généralement meilleur qu’un autre pour faire avancer la vision d’ODDF plus solides et viables qui se trouve au cœur du programme VLF, tout en étant en mesure de répondre efficacement aux exigences du projet. En fonction des contextes et des ressources disponibles, deux modèles plus efficaces se sont dégagés :

1. de solides partenaires locaux de mise en œuvre bénéficiant d’un soutien important du personnel d’AMC (en particulier dans les premières phases du programme) ;
2. des partenaires internationaux ou canadiens travaillant en étroite collaboration avec des organisations locales choisies pour la mise en œuvre du projet.

Nouvelles stratégies pour…

Les données d’évaluation n’indiquent pas qu’un seul type de partenaire de mise en œuvre ou de modèle de mise en œuvre soit le plus efficace. La diversité des projets de VLF contribue à la richesse du programme et à son adaptation aux besoins locaux. Cependant, l’évaluation a permis d’observer différentes stratégies qui sont apparues comme plus propices à la concrétisation de différents aspects de la vision du programme VLF et à l’atteinte des objectifs dans différents contextes.

Innovation

Malgré ses nombreux aspects innovants, le programme VLF n’avait pas, dans l’ensemble, de stratégie et d’approche explicites en matière d’innovation.

Le programme VLF a été considéré par la plupart des intervenants comme une innovation en soi, en raison de ses caractéristiques de conception, de ses modalités de mise en œuvre et de son approche féministe. Pour cette raison, de nombreux intervenants consultés, y compris les organisations de défense des droits des femmes, ne voyaient pas la nécessité d’avoir des stratégies et des activités d’innovation distinctes.

En tant qu’engagement fondamental prévu dans la PAIF, l’innovation était mentionnée dans la plupart des documents du programme VLF comme un thème transversal et un élément important à intégrer dans tous les projets, mais le programme ne disposait pas d’une stratégie d’innovation explicite et globale. La seule exception est l’initiative visant à encourager l’innovation en Afrique de l’Ouest et du Centre (le projet pilote d’innovation, voir l’encadré ci-dessous), qui a été élaborée et intégrée après le lancement du programme VLF en tant qu’ajout à la conception initiale et qui ne s’appliquait qu’à une seule région. Bien que des directives précises aient été élaborées dans le cadre du projet pilote et communiquées aux autres projets du programme VLF, elles n’étaient pas largement connues et utilisées par les intervenants des projets du programme VLF. La confusion à ce sujet a été exprimée par de nombreux intervenants du programme VLF, y compris les partenaires de mise en œuvre et les organisations de défense des droits des femmes, certains considérant l’innovation comme un concept nébuleux et peu pertinent pour les ODDF locales. En dehors des participants au projet pilote d’innovation, peu de CEP d’AMC et de partenaires de mise en œuvre considéraient l’innovation comme une priorité pour leur projet du programme VLF.

Dans quelques projets du programme VLF, des efforts délibérés ont été déployés pour intégrer l’innovation, mais dans la plupart des cas, on a plutôt choisi de laisser l’innovation se faire naturellement.

Dans certains projets, principalement ceux faisant partie du projet pilote d’innovation, des efforts délibérés ont été déployés pour intégrer l’innovation. Deux tendances se sont dégagées. Dans quelques projets (p. ex. au Ghana et au Sénégal) l’innovation a été intégrée de manière transversale, dans les structures, les processus, les activités, le suivi et l’évaluation. Dans d’autres projets (p. ex. République démocratique du Congo [RDC] et Nigéria), des fonds d’innovation ont été expressément mis en place pour que les ODDF proposent des approches et des projets novateurs. Dans ces cas, le fait de permettre aux ODDF de définir et de proposer elles-mêmes des éléments ou des projets novateurs a été considéré comme un atout. Il est important de noter que, en raison de divers retards dans la mise en œuvre, les activités d’innovation prévues n’avaient pas commencé dans plusieurs projets, y compris dans quelques projets qui visaient à renforcer l’innovation au moyen de fonds consacrés à cette fin (p. ex. Caraïbes, Maroc, Pérou et Soudan du Sud).

Les ODDF consultées ont mentionné de nombreux exemples de la manière dont le programme VLF leur a permis d’intégrer ce qu’elles considèrent comme des innovations dans leurs projets. Il s’agit notamment des nouvelles technologies utilisées pour s’adapter aux restrictions liées à la COVID-19, ainsi que des innovations liées au changement social. Ces innovations se sont principalement faites de façon naturelle, au moyen des différents mécanismes de financement et des activités de renforcement des capacités du programme VLF, et non par des activités d’innovation en tant que telles.

Constatations : harmonisation aux principes féministes

Le programme VLF et ses projets ont intégré les principes de programmes féministes à des degrés divers.

L’équipe d’évaluation a dressé une liste de dix principes pour des programmes féministes efficaces à partir d’une analyse contextuelle qui comprenait une analyse documentaire des meilleures pratiques et des orientations des acteurs concernés de l’écosystème mondial du financement selon une approche féministe. VLF en tant que programme et environ la moitié de ses projets (les 16 projets ayant fait l’objet d’une étude de cas) ont été évalués en fonction de ces principes. Au niveau du programme, VLF a au moins partiellement intégré 9 des 10 principes. Le programme n’a eu qu’un faible degré d’harmonisation en termes d’adaptation des systèmes et des processus internes d’Affaires mondiales Canada aux besoins des ODDF locales, en particulier les plus petites d’entre elles. Au niveau des projets, on a constaté un degré d’harmonisation adéquat à l’égard de cinq des principes, et des niveaux divers d’harmonisation aux cinq autres principes, ce qui s’explique par la diversité des conceptions, des contextes et des intervenants des projets. Voir l’annexe 7 pour une explication plus détaillée des évaluations.

Constatations : premiers résultats^{Note de bas de page 9}

Pilier 1 – Renforcement institutionnel des ODDF

Crédit photo: Diner Alo

Point de vue du terrain

Le projet VLF au Bangladesh, mis en œuvre par la Fondation Manusher Jonno, fournit des subventions pluriannuelles à 18 ODDF. L’une d’entre elles est Diner Alo, une organisation qui soutient les membres de la communauté transgenre (hijra). Il a été mentionné au cours des discussions de groupe que le soutien du programme VLF a permis à des ODDF comme Diner Alo d’embaucher du personnel, de mieux équiper leurs bureaux et d’affiner les processus organisationnels. Les membres des ODDF sont également devenus plus à l’aise pour participer à des activités en ligne à l’aide d’outils comme Zoom.

La majorité des projets du programme VLF ont rapidement contribué à renforcer la capacité organisationnelle des organisations de défense des droits des femmes soutenues.

Les projets du programme VLF ont contribué à des changements positifs dans les ODDF participantes en ce qui a trait au renforcement de leurs capacités organisationnelles. Ces changements ont contribué à améliorer la gestion et l’organisation des ODDF et, dans une moindre mesure, leur capacité de gérer les risques. Parmi les premiers résultats obtenus dans le cadre de ce pilier, citons les suivants :

• des documents nouvellement élaborés ou améliorés, notamment des plans stratégiques, des plans de communication, des procédures opérationnelles normalisées, des manuels financiers, des stratégies de ressources humaines, des plans de relève ;
• une connaissance renforcée de la comptabilité, de la gestion financière et des activités de SEA ;
• des processus internes plus systématisés (p. ex. l’octroi de subventions) et des structures de gouvernance nouvelles ou améliorées ;
• l’amélioration de l’accès à la technologie et de son utilisation, et l’amélioration de la capacité de passer au travail virtuel en réponse à la COVID-19 ;
• des espaces de travail sûrs, mieux équipés et réservés à l’organisation.

Les projets les plus réussis dans le cadre de ce pilier ont combiné des subventions de base pluriannuelles prévisibles avec un renforcement adapté des capacités. Ils ont donné aux ODDF le temps, le financement et les outils nécessaires pour cerner et ensuite traiter les aspects à améliorer au sein de l’organisation. Bon nombre d’ODDF qui ont participé aux groupes de discussion de l’évaluation ont considéré le renforcement organisationnel comme l’une des contributions les plus utiles et uniques du programme VLF. Des organisations plus petites et moins formelles ont exprimé comment le programme VLF leur a permis de prendre des mesures importantes pour devenir plus structurées et confiantes (p. ex. au Bangladesh, en RDC, au Sénégal). Des organisations plus établies ont souligné comment le programme VLF leur a donné l’occasion de réfléchir sur elles-mêmes, leurs forces et leurs faiblesses et les a accompagnées dans les processus de restructuration ou de repositionnement (p. ex. en Indonésie et au Pérou).

Il reste à savoir si ces premiers résultats mèneront à une plus grande durabilité des ODDF sur le plan financier.

Le volet portant sur le renforcement organisationnel du programme VLF était fondé sur l’hypothèse selon laquelle l’augmentation de la capacité organisationnelle et des programmes des ODDF contribuerait à rendre ces dernières plus solides et viables. Grâce à ce renforcement des capacités, on escomptait que les ODDF seraient mieux gérées et mieux en mesure d’atténuer les risques et d’obtenir de nouvelles sources de financement durables et diversifiées. Même si de nouveaux éléments témoignent d’une meilleure gestion des ODDF (comme on l’a expliqué ci-dessus), il n’y avait pas suffisamment de preuves au moment de l’évaluation pour déterminer si elles étaient plus viables financièrement. Quelques premiers exemples de réussite ont été relevés, puisque des ODDF bénéficiant du soutien du programme VLF ont pu obtenir de nouveaux financements de la part d’autres donateurs (p. ex. en RDC, au Ghana, en Indonésie, au Kenya, au Nigéria, au Sénégal et en Afrique du Sud). Dans ces cas-là, les ODDF ont bénéficié d’un soutien pour recenser les possibilités de financement et préparer des propositions afin d’en tirer parti, ainsi que de la crédibilité accrue que confère le financement par un donateur international comme le Canada. Dans les Caraïbes, des mesures visant à établir un fonds à long terme pour les ODDF étaient en cours. Bien que ces exemples soient encourageants, il est trop tôt pour dire si le renforcement des capacités se traduira par un financement accru et durable pour les ODDF participantes.

Pilier 2 – Efficacité des activités et des programmes des ODDF pour faire avancer l’égalité des genres

Crédit photo : REFEDEF RDC

Point de vue du terrain

Le programme VLF en RDC, mis en œuvre par le Carter Center, soutient des organisations comme le Réseau des femmes pour la protection des droits de l’enfant et de la femme (REFEDEF), qui œuvre pour la protection des droits des enfants et des femmes. Au cours d’une discussion de groupe, le REFEDEF a souligné comment, avec le soutien du programme VLF, les membres du réseau ont mené des actions de défense des intérêts sur un certain nombre de questions, y compris l’augmentation de la participation des femmes à la politique.

Le programme VLF a permis aux ODDF participantes de poursuivre, d’étendre ou de renforcer leurs programmes existants et d’en lancer de nouveaux pour promouvoir les droits des femmes, des filles et des personnes de diverses identités de genre, y compris dans les situations d’urgence et en réponse à la COVID-19.

Dans la plupart des pays, les projets du programme VLF ont fourni aux organisations de défense des droits des femmes des fonds pour réaliser diverses interventions en fonction des priorités et des besoins cernés dans leurs contextes et pour leurs groupes cibles. Une combinaison variée de financement pluriannuel et de financement d’intervention rapide et souple a été utilisée par les bénéficiaires pour fournir des services, lancer des campagnes de défense des intérêts et faire de la sensibilisation au sujet d’une grande variété de questions concernant les femmes. Étant donné que le programme VLF a soutenu des ODDF aussi diversifiées et axées sur diverses questions thématiques, il n’est pas possible de généraliser ces résultats.

En réponse à la pandémie de COVID-19, le programme VLF (et en particulier le financement d’intervention rapide et souple) a permis aux ODDF de fournir des secours aux communautés touchées (p. ex. des denrées alimentaires, des produits d’hygiène et sanitaires), de faire mieux connaître les mesures sanitaires et de plaider pour une réponse à la pandémie qui tient davantage compte des femmes auprès de leurs gouvernements. Les ODDF qui ont participé aux groupes de discussion de l’évaluation étaient fières que le soutien du programme VLF leur ait permis de « rester ouvertes » et de continuer à servir leurs groupes cibles pendant la pandémie. La pandémie a mis en évidence l’adaptabilité des ODDF et leur capacité de servir de ressources pour leur communauté.

Il y avait des signes positifs que, en peu de temps, le programme VLF a placé les ODDF locales dans une position leur permettant de devenir des agentes de changement plus efficaces pour leurs communautés et leurs groupes cibles. Le tiers des projets environ ont fait état d’une augmentation de la portée des programmes des bénéficiaires, et il y a eu des exemples notables d’initiatives réussies de défense des intérêts menées par les ODDF soutenues par le programme VLF (p. ex. au Bangladesh, au Guatemala et au Pérou). Certains projets ont aidé les ODDF à acquérir de nouvelles compétences et connaissances pour améliorer leurs programmes. Par exemple, les ODDF sont désormais mieux en mesure de tirer parti des médias traditionnels et des médias sociaux et d’intégrer des approches féministes dans leurs programmes. Enfin, dans plusieurs pays (p. ex. le Bangladesh, la Colombie, la RDC et le Sénégal), le programme VLF a facilité le renforcement des relations des ODDF avec les institutions publiques à différents niveaux. Cela était particulièrement important pour les ODDF locales qui n’avaient pas eu accès aux autorités publiques et aux décideurs auparavant.

Malgré ces tendances positives, certaines difficultés ont limité la capacité des projets du programme VLF à soutenir des résultats transformateurs en matière d’égalité des genres à grande échelle. Dans certains contextes (p. ex. en Ukraine), les ODDF ont indiqué que le montant des subventions était trop faible pour avoir une grande portée ou un effet important. Le calendrier général des projets du programme VLF, et plus particulièrement la durée de la plupart des subventions (moins de deux ans), a aussi nui aux efforts visant à obtenir, à renforcer et à maintenir des résultats transformateurs en matière d’égalité des genres, ce qui soulève d’autres questions quant à la durabilité de ces résultats.

Pilier 3 – Efficacité des réseaux, des alliances et des mouvements de défense des droits des femmes pour faire avancer l’égalité des genres.

Crédit photo : CRAWN Trust

Point de vue du terrain

Le projet VLF au Kenya est mis en œuvre par CARE Canada/Kenya en collaboration avec quatre partenaires kenyans, dont le Community Advocacy and Awareness (CRAWN) Trust. Dans le cadre du programme VLF, CRAWN a notamment organisé le Women’s Economic Forum 2021, qui a attiré plus de 13 000 spectateurs en ligne.

Le renforcement des mouvements était le pilier le moins clairement défini et celui qui a connu le moins de progrès au cours des premières années de mise en œuvre des projets, malgré quelques premiers résultats positifs.

Il y a eu des variations importantes dans la façon dont les projets du programme VLF ont interprété et abordé la création de réseaux et le renforcement des alliances. Les progrès ont aussi été moins importants pour le pilier 3 que pour les deux autres piliers. Dans une certaine mesure, ce résultat est le fruit de la conception même, car plusieurs projets ont adopté une approche séquentielle : les activités du troisième pilier devaient commencer après celles du premier et du deuxième pilier (et, dans bien des cas, pas au cours des premières années de mise en œuvre des projets qui ont fait l’objet de cette évaluation). Ce pilier a également été considérablement touché par les restrictions liées à la COVID-19, de nombreux événements de réseautage et de création d’alliances ayant été reportés ou annulés (p. ex. au Sri Lanka et en Ukraine). Les répercussions de la COVID-19 sur la création de mouvements se sont fait particulièrement sentir pour les femmes des régions rurales et les autres personnes ayant un accès limité à Internet. Dans quelques cas, la pandémie a aidé les partenaires de mise en œuvre à accélérer les progrès, en utilisant efficacement des plateformes virtuelles (p. ex. en Afrique du Sud) et en se ralliant autour de causes communes liées à la COVID-19 et d’initiatives conjointes de défense des intérêts (p. ex. au Bangladesh, au Kenya et au Mozambique).

Malgré les difficultés, certains résultats positifs commençaient à apparaître dans le cadre de ce pilier. Plusieurs projets du programme VLF ont contribué à renforcer les relations entre les bénéficiaires de subventions de ce programme, les organisations de défense des droits des femmes commençant à travailler davantage en synergie et moins en concurrence les unes avec les autres. Pour ce faire, on a créé des espaces pour établir des liens, y compris de manière informelle et en utilisant des plateformes virtuelles (p. ex. au Burkina Faso, dans les Caraïbes, en Colombie, en RDC, au Sénégal et en Afrique du Sud). Au cours des discussions de groupe, les ODDF ont exprimé leur reconnaissance pour l’occasion qui leur a été offerte de communiquer avec des collègues travaillant à des dossiers similaires et ont été encouragées par les réussites des autres. Au Kenya et au Pérou, le programme VLF a contribué à l’établissement de relations plus positives entre les partenaires locaux de mise en œuvre. Ces relations plus étroites et plus positives pourraient être considérées comme un tremplin vers des mouvements féministes plus efficaces, en particulier dans les pays où le mouvement pour les droits est historiquement fragmenté (p. ex. le Pérou) ou dans des environnements concurrentiels (p. ex. le Kenya et le Sénégal).

Un certain nombre de projets finançaient directement des réseaux de femmes et leur accordaient du soutien pour renforcer leur capacité organisationnelle. Ces projets ont fait état de progrès dans le renforcement des structures des réseaux de défense des droits des femmes et dans l’amélioration de leur efficacité. C’était, par exemple, le cas du Ghana, du Guatemala et de l’Indonésie, où le programme VLF s’est concentré sur le renforcement de réseaux sélectionnés par une combinaison de fonds consacrés à cette fin et d’activités de renforcement des capacités. Les bénéficiaires de subventions et les partenaires de mise en œuvre ont également travaillé en collaboration sur de grandes campagnes de défense des intérêts, élargissant ainsi la portée des voix de ceux qui sont à la base.

Compte tenu de la diversité des approches et des progrès limités réalisés à ce jour dans le cadre de ce pilier, il n’y a pas eu d’indications claires quant aux approches les plus efficaces à adopter pour renforcer les mouvements et les alliances féministes et, de façon plus générale, quant à la question de savoir si des ODDF plus solides et plus efficaces contribuent à renforcer les réseaux. Cet aspect devrait demeurer ciblé dans les activités de SEA du programme VLF à l’avenir.

Leçons et stratégies nouvelles pour renforcer les ODDF

Des données probantes ressortent quant aux stratégies qui s’avèrent efficaces pour renforcer les ODDF, tant sur le plan organisationnel que sur le plan de l’élaboration de programmes.

Conclusions

VLF comme programme féministe dans une organisation féministe

L’évaluation a montré que l’ambitieuse approche-programme de VLF a réussi à faire de la vision féministe de ce programme une réalité et à assurer la cohésion d’une initiative hautement décentralisée. DPI et MGS ont été en mesure de mettre en place l’« échafaudage » nécessaire à la mise en œuvre du programme VLF et ont contribué à la création d’une boîte à outils ministérielle pour les programmes féministes et pour le soutien direct aux ODDF locales. Ce travail a été intensif et difficile, en particulier pour MGS, qui a assumé un nouveau rôle sans que les structures, les ressources et les capacités soient rajustées, ou si peu. Le programme VLF a montré que le changement est possible, mais qu’il faut du leadership, du temps et des capacités et des ressources adéquates.

L’évaluation a révélé que l’un des principaux défis auxquels était confronté le programme VLF était que les processus et les systèmes ministériels n’étaient pas suffisamment « adaptés à l’objectif » des programmes féministes et de la prestation d’un soutien direct aux ODDF locales. Le principal obstacle était de concilier le cadre de politiques existant avec la souplesse accrue et la tolérance au risque nécessaires pour soutenir les ODDF locales. L’approche globale de la gestion du risque n’a pas beaucoup changé pour le programme VLF. Cela a mené au transfert du fardeau du risque aux partenaires de mise en œuvre et à certains choix conservateurs dans la sélection des partenaires de mise en œuvre et des ODDF bénéficiaires. Les exigences ministérielles en matière de passation de marchés, de diligence raisonnable et de production de rapports étaient particulièrement difficiles pour les nouveaux partenaires, notamment pour les organisations locales. Enfin, les processus de sélection n’ont pas totalement réussi à intégrer les principes féministes d’inclusion et de transparence.

L’évaluation souligne le fait que, pour l’avenir, il est nécessaire de mettre en place des mesures visant à renforcer les capacités des organisations locales à devenir des partenaires de mise en œuvre efficaces. Il est également nécessaire d’explorer la façon de mieux adapter les systèmes et les processus organisationnels aux programmes féministes et de fournir un soutien direct aux ODDF locales.

Répondre aux besoins des organisations de défense des droits des femmes

L’évaluation montre que le programme VLF a été très pertinent pour les besoins des ODDF locales dans divers contextes, contribuant ainsi à combler les lacunes en matière de financement et de capacités. Cela est attribuable à plusieurs de ses caractéristiques de conception, en particulier la souplesse permise par l’absence de thèmes prédéfinis pour le financement, et la combinaison de différents modes de financement et de soutien. Les projets du programme VLF ont été en mesure d’atteindre une grande diversité d’ODDF, mais ils ont eu du mal à atteindre les ODDF informelles. Des efforts supplémentaires pour atteindre ces groupes pourraient être avantageux à l’avenir.

Malgré un délai limité pour la mise en œuvre des projets et les perturbations importantes causées par la COVID-19, l’évaluation montre des signes de premiers résultats. La majorité des projets du programme VLF ont contribué à renforcer la capacité organisationnelle des ODDF soutenues. Le programme VLF a également permis aux ODDF participantes de poursuivre, d’élargir ou de renforcer leurs programmes existants ou d’en lancer de nouveaux, y compris pour répondre à la COVID-19. Les progrès réalisés en matière de renforcement des réseaux, des alliances et des mouvements de défense des droits des femmes ont été moins constants, et il s’agira d’un aspect qui nécessitera davantage d’attention et d’orientation stratégique à l’avenir.

La consolidation de ces résultats prend toutefois du temps, et le calendrier actuel du programme VLF constitue un défi de ce point de vue. Il faudra explorer les possibilités d’élargissement de projets et les options permettant d’intégrer efficacement les projets dans un éventuel programme VLF 2.0.

De plus, la durabilité de ces changements demeure une préoccupation. En particulier, l’évaluation a permis de trouver peu d’éléments prouvant que des ODDF plus solides seraient aussi financièrement plus viables. Il convient de tenir davantage compte de la durabilité à l’avenir, tant dans les dernières années du programme VLF que dans la conception d’un éventuel programme VLF 2.0.

Recommandations et considérations

Recommandations

Considérations

Annexes

Annexe 1 – Pays ayant des projets du programme VLF

Figure 9 : Les pays partenaires du programme VLF sont diversifiés, incluant des États fragiles et touchés par des conflits,^{Note de bas de page 10} des pays à revenu intermédiaire^{Note de bas de page 11} et des pays ayant des niveaux variables d’égalité des genres et de liberté pour la société civile.

Annexe 2 – Théorie du changement du programme VLF

Figure 10 : Théorie du changement du programme VLF

Annexe 3 – Échantillon d’études de cas et équipe d’évaluation

Échantillon d’étude de cas

Équipe d’évaluation

Annexe 4 – Systèmes et processus ministériels d’AMC : solutions et adaptations recensées et défis subsistants pour le programme VLF

Annexe 5 – Comment le programme VLF a-t-il pris forme dans différents pays ?

Modèle 1 (p. ex. : Colombie, Afrique du Sud)

Ce modèle a permis d’établir des relations simples et directes entre les partenaires de mise en œuvre et les ODDF. Il mettait l’accent sur la capacité du partenaire et présentait généralement moins de possibilités de participation directe des ODDF dans la conception et la gouvernance des projets.

Modèle 2 (p. ex. Kenya)

Dans ce modèle, l’inclusion de partenaires locaux ayant des compétences particulières ou des connaissances contextuelles a profité à la fois au projet et aux partenaires locaux. Toutefois, ce modèle était complexe et comportait plusieurs intermédiaires responsables de différents fonds (et les frais de gestion qui en découlaient).

Modèle 3 (Pérou)

Ce modèle consistait à confier les fonds directement à de grandes ODDF locales qui recevaient le soutien d'un partenaire international. Il y avait moins de fonds disponibles pour les petites ODDF locales. Ces projets se sont appuyés sur les partenaires locaux pour transmettre la formation aux ODDF au sein de leurs réseaux.

Modèle 4 (p. ex. Indonésie, Guatemala)

Ce modèle consistait à confier les fonds directement à de grands réseaux locaux qui pouvaient travailler à grande échelle et influer sur les décisions relatives aux politiques au niveau national. Il y avait moins de financement disponible pour les petites ODDF locales, les fonds demeurant dans des réseaux particuliers axés sur les groupes cibles.

Modèle 5 (p. ex. Éthiopie, Ghana)

Ce modèle a permis de soutenir de grandes ODDF qui pouvaient être présentes à l’échelle nationale et jouer un rôle de premier plan dans le mouvement des femmes, tout en offrant des possibilités de financement aux ODDF locales de petite taille. Les partenaires de mise en œuvre ont dû gérer de multiples partenariats complexes.

Modèle 6 (Tanzanie : ONG Tanzania Gender Networking Programme)

Dans ce modèle, les fonctions d'octroi de subventions sont intégrées dans un projet distinct du programme VLF. Cette approche a permis de tirer parti des compétences particulières du partenaire en matière de renforcement des capacités et de réseautage. Cependant, la capacité de l’ONG d’appuyer les ODDF a été limitée, car elle ne disposait pas d'un mécanisme de subventionnement.

Annexe 6 – Caractéristiques des composantes de soutien direct du programme VLF

Annexe 7 – Harmonisation du programme VLF et de ses projets avec les principes féministes

Dans le tableau suivant, un bon niveau d’harmonisation avec le principe est indiqué par le terme « adéquate » (en vert). Le terme « partielle » (en jaune) désigne un niveau moyen d’harmonisation avec le principe, en raison soit de quelques lacunes majeures, soit d’une intégration non systématique. Le terme « médiocre » (en rouge) signifie que ce principe n’est pas du tout intégré ou qu’il l’est de manière très superficielle. Compte tenu de la diversité des approches et des contextes dans lesquels le programme VLF est mis en œuvre, les évaluations au niveau des projets sont fondées sur une grille d’évaluation détaillée qui a été appliquée aux 16 études de cas. Une note « adéquate » au niveau des projets signifie qu’au moins 60 % des projets évalués ont intégré un principe de manière adéquate.

Annexe 8 – Analyses approfondies sur le terrain : faits saillants des premiers résultats

Analyse approfondie au Guatemala – Faits saillants des premiers résultats

Crédit photo: Tz'ununija‘

Avec le soutien du programme VLF, l’organisation Tz'ununija' s’est mobilisée pour dénoncer le racisme et la violence contre les femmes autochtones au Guatemala.

Le projet VLF au Guatemala, mis en œuvre par Oxfam Canada, a aidé le mouvement des femmes autochtones Tz'ununija' à renforcer sa structure organisationnelle et son travail. Le projet a financé l’équipe de Tz'ununija', qui était composée d’agents de liaison territoriaux de chaque département (province) et du personnel du programme à son bureau central dans la capitale, Guatemala. Il a également renforcé son identité et son positionnement politique en tant que mouvement par l’entremise d’activités de campagne, de formations internes et de travail en alliance.

L’une des tâches essentielles de Tz'ununija' est son action visant à éradiquer la violence envers les femmes autochtones. Le projet VLF au Guatemala a apporté une contribution considérable en fournissant des ressources pour le personnel chargé de l’accompagnement juridique et psychosocial, pour des campagnes de dénonciation de la violence et du racisme et pour l’élaboration de rapports parallèles sur la violence envers les femmes autochtones dans le cadre de la Convention sur l’élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes. De plus, l’approche du projet a permis à Tz'ununija' d’approfondir ses connaissances et ses stratégies de lutte contre la violence envers les femmes.

Les femmes leaders locales et les dirigeants de Tz'ununija' ont grandement apprécié l’appui apporté par le projet afin de donner aux organisations de femmes autochtones plus de moyens d’agir pour mener à bien leur travail :

• 84 % des femmes interrogées considèrent que le projet les a aidées à soutenir les femmes victimes de violence.
• 79 % ont estimé que le projet les a aidées à analyser le racisme et la discrimination dont elles sont victimes en tant que femmes autochtones.
• 74 % ont estimé que le projet a soutenu leur capacité de dialogue avec les autorités communautaires, à la fois en favorisant des approches et des outils pour aborder ces interactions.
• 79 % ont indiqué que le projet a contribué au renforcement des alliances, plateformes ou réseaux auxquels participent les organisations membres de Tz'ununija'.

« Le projet contribue beaucoup au renforcement de divers aspects ou axes de travail du mouvement. En ce qui concerne la violence envers les femmes, il contribue aux efforts menés dans les départements où il n’avait pas été possible d’atteindre les personnes concernées avec précision, en aidant à normaliser les processus que le mouvement a mis en place. Dans le domaine de la participation et des activités de défense des intérêts des femmes, il a contribué à créer des conditions propices pour aborder la situation de la violence et à assurer le suivi des processus de rédaction de rapports parallèles adressés au système des Nations Unies. »

Analyse approfondie au Nigéria – Faits saillants des premiers résultats

Crédit photo : OCDI

L’Olive Community Development Initiative (OCDI) est l’un des bénéficiaires de la subvention du programme VLF au Nigéria. L’OCDI a milité avec vigueur pour la lutte contre la violence envers les femmes dans l’État de Kwara. Avec le soutien du programme VLF, l’OCDI a organisé des manifestations devant l’Assemblée de l’État de Kwara, demandant aux dirigeants locaux d’adopter la loi sur l’interdiction de la violence contre les personnes.

Le projet du programme VLF mis en œuvre par ActionAid Nigéria compte une centaine d’organisations de défense des droits des femmes parmi ses bénéficiaires.

Les résultats de l’étude de cas ont montré que le soutien apporté aux ODDF allait au-delà de l’aide financière. La stratégie employée par les partenaires de mise en œuvre au Nigéria visait à renforcer la capacité organisationnelle et d’élaboration de programmes des organisations de défense des droits des femmes. Cette stratégie de renforcement des capacités comprenait une formation professionnelle et des activités de développement organisationnel, de mobilisation des ressources, de gestion des programmes et la gestion financière, entre autres. L’aide financière semblait être un moyen de parvenir à une fin, les organisations bénéficiaires recevant des ressources financières pour mettre en œuvre leurs capacités renforcées.

Les organisations bénéficiaires commençaient à montrer des signes d’amélioration de leur gestion et étaient sur la voie de leur durabilité. Sur les 54 organisations bénéficiaires interrogées, 43 étaient d’accord pour dire que leurs organisations avaient utilisé les fonds du programme VLF pour accéder à d’autres financements. Il y avait également des données probantes importantes indiquant que les organisations ont renforcé la portée et l’efficacité de leurs programmes, notamment en ce qui concerne la violence fondée sur le genre. Les ODDF et les réseaux participants ont fait état d’une capacité accrue d’offrir des programmes de qualité grâce aux subventions pluriannuelles et au soutien au renforcement des capacités dont ils ont bénéficié dans le cadre du projet VLF au Nigéria. L’étude de cas a également observé certaines tendances d’amélioration de la gestion se traduisant par des programmes novateurs, par exemple, par l’utilisation de différents types de médias.

Le projet VLF au Nigéria était une plateforme intéressante pour des activités de défense de droit coordonnées à l’échelle nationale. Un groupe WhatsApp a réuni tous les bénéficiaires et leur a donné l’occasion de mettre en commun leurs expériences, y compris les stratégies d’activités de défense pour la mise en œuvre des politiques. Par extension, l’équipe chargée de l’étude de cas a observé une solidarité transnationale lorsque des organisations bénéficiaires du programme VLF ont collaboré avec des organisations de défense des droits des femmes non bénéficiaires du programme VLF dans le cadre d’activités de défense des intérêts, par exemple pour l’adoption du projet de loi sur l’interdiction de la violence contre les personnes.

« En tant qu’organisation, VLF nous a aidés à construire notre réseau et à mettre en place tous les systèmes de contrôle interne nécessaires pour nous permettre de croître. Grâce au mentorat d’ActionAid Nigéria, nous avons pu créer des postes de direction, ce qui n’était pas le cas au départ. Cela s’est fait au moyen d’élections. De plus, nous avons pu obtenir des locaux à bureaux. De même, en ce qui concerne les subventions, VLF nous a ouvert des portes, et nous avons reçu trois autres subventions d’autres donateurs depuis lors. Nous y sommes parvenus en l’espace de deux ans seulement d’inscription. »

Analyse approfondie au Sri Lanka – Faits saillants des premiers résultats

Crédit photo : Asia Foundation

Le programme VLF au Sri Lanka soutient des ODDF comme Social Welfare Mandram (SWM), une petite organisation communautaire qui œuvre auprès des femmes travaillant dans les plantations. Grâce à sa subvention pluriannuelle, SWM forme des sociétés de femmes dans 10 plantations, dans le but de soutenir environ 300 femmes.

Le projet VLF au Sri Lanka, mis en œuvre par la Fondation pour l’Asie, a apporté un soutien financier à 26 ODDF dans le cadre du volet de financement pluriannuel.

Le soutien du programme VLF a permis à de nombreuses ODDF de poursuivre et d’enrichir leurs propres mandats. Elles ont eu l’occasion et la capacité de travailler dans leur domaine, de tirer parti des relations et d’élargir la portée géographique et la mise en œuvre des projets existants. Par exemple, l’organisation Praja Diriya Padanama (PDP) travaille avec des travailleuses du sexe depuis 2007. Avec le soutien du programme VLF. PDP a été en mesure de continuer à donner des moyens d’action aux travailleuses du sexe et à sensibiliser les représentants du gouvernement, y compris la police du Sri Lanka, aux besoins et aux droits des travailleuses du sexe.

Certaines organisations ont élargi leur portefeuille de programmes en mobilisant de nouveaux groupes cibles et intervenants. Le soutien du programme VLF a fourni des occasions cruciales à certaines ODDF pour entreprendre un travail qui leur était inconnu ou poursuivre un travail qui n’aurait pas été financé par des mécanismes de financement traditionnels. Par exemple, le Muslim Women Development Trust (MWDT) a déterminé le besoin vital de sensibilisation et d’échange de connaissances au sein de la communauté musulmane, étant donné la marginalisation et la stigmatisation croissantes de la communauté à la suite des attentats du dimanche de Pâques 2019. Le financement du programme VLF a permis à MWDT d’effectuer ce travail malgré les sensibilités et les suspicions qu’il soulèverait.

« Si nous demandons de l’argent pour éduquer les femmes sur des points du Coran, une organisation sera-t-elle prête à faire un don ? Certaines personnes peuvent penser : Est-ce que c’est quelque chose qui favorise la religion ? Mais vraiment, grâce à ce projet, lorsque nous avons [proposé] un projet comme celui-ci, lorsque nous avons expliqué [ce que nous voulions faire] à [la Fondation], elle a été la première organisation et le premier projet qui nous a donné [l’occasion] de réaliser [ce projet]. »

« Nous avons été en mesure d’étendre notre intervention existante dans des zones géographiques difficiles. Nous avons également trouvé de nouveaux leaders communautaires qui peuvent poursuivre ce travail. Il [le financement du programme VLF] a également soutenu la responsabilité financière de nos organisations en leur permettant d’engager un comptable qualifié à temps plein. »

Analyse approfondie en Ukraine – Faits saillants des premiers résultats

Le projet VLF en Ukraine est mis en œuvre par l’Ukrainian Women’s Fund (UWF), une organisation locale membre du Prospera International Network of Women’s Funds. L’UWF travaille également avec deux organisations locales, l’International Renaissance Foundation et La Strada Ukraine, qui soutiennent les efforts de renforcement des capacités.

Les premières subventions accordées dans le cadre du projet VLF en Ukraine ont coïncidé avec le début de la pandémie de COVID-19, et le financement d’intervention rapide et souple accordé au titre du projet a permis aux ODDF de fournir un soutien immédiat à leurs groupes cibles, ainsi que de soutenir leurs propres équipes et leur personnel. Ces premières initiatives de réponse rapide comprenaient une formation à l’utilisation des outils en ligne, le soutien en matière de santé mentale pour les femmes en situation de crise, ainsi que le bien-être et le rétablissement du personnel des ODDF après une période de réponse intense à la COVID-19.

L’étude de cas approfondie s’est largement concentrée sur le thème des relations et de la définition d’une identité pour le mouvement des femmes ukrainiennes. Les résultats ont montré que l’UWF a déployé des efforts considérables pour élargir et approfondir ses relations avec une variété de partenaires partout au pays, afin de positionner le projet pour représenter et soutenir efficacement le mouvement des femmes. Bien qu’il y ait peu de résultats à signaler à ce stade précoce, ces efforts d’établissement de relations ont permis à VLF en Ukraine d’atteindre un groupe diversifié et inclusif d’ODDF. Les bénéficiaires comprenaient la communauté rom, des organisations LBTQI+, des organisations de travailleurs du sexe et des femmes handicapées. Il s’agissait d’une valeur ajoutée majeure pour le projet, et une plus grande attention à la diversité et à l’inclusion renforçait elle-même le mouvement des femmes en Ukraine.

Les résultats de l’étude de cas ont également mis en évidence l’utilité de la collaboration avec les fonds locaux pour les femmes comme l’UWF, car ils sont profondément ancrés dans le mouvement féministe local et se considèrent comme des participants actifs plutôt que de simples partenaires de mise en œuvre. Cela a été illustré par les activités de défense des intérêts de l’UWF concernant la convention d’Istanbul sur la lutte contre les violences faites aux femmes. L’UWF a collaboré avec des représentants du gouvernement et a mené des activités de sensibilisation auprès des ODDF locales, servant d’intermédiaire pour mettre en place une campagne de sensibilisation à l’échelle nationale.

« Je travaille dans ce domaine depuis plus de 20 ans, et je ne m’étais pas rendu compte jusqu’à maintenant de certains des préjugés de notre communauté, comme l’homophobie. Grâce au partenariat avec des organisations LBTI, j’ai eu la chance d’en apprendre davantage sur leur combat, et de comprendre que c’est notre combat à tous et que nous devons constamment vérifier nos préjugés. »