Audit des opérations régionales du Service des délégués commerciaux

Rapport final
Bureau du dirigeant principal de l’audit
Novembre 2022

Table des matières

Sommaire

Constatations et recommandations

1. Orientation stratégique
2. Prestation de services
   • Identification des clients
   • Coordination avec les missions canadiennes à l’étranger
   • Coordination avec les partenaires externes
   • Satisfaction des clients

3. Gestion des ressources humaines
   • Postes vacants
   • Formation et intégration
   • Code de valeurs et d’éthique du secteur public

4. Données
   • Utilisation stratégique des données et des outils
   • Données de performance
   • Protection de l’information confidentielle

Conclusion

Annexe A: À propos de l’audit

Annexe B: Recommandations, réponses et plans d’action de la direction

Sommaire

En conformité avec le Plan ministériel d’audit basé sur les risques 2020-2021, le Bureau de la dirigeante principale de l’audit a mené un audit portant sur les opérations régionales du Service des délégués commerciaux.

Contexte

Le Service des délégués commerciaux (SDC) fournit des renseignements commerciaux et des conseils pratiques sur les marchés étrangers à des entreprises canadiennes prêtes à exporter afin de les aider à atteindre leurs objectifs. Celui-ci apporte une contribution essentielle à l'économie du Canada. Au cours de l'exercice 2020-21, le SDC a servi 10 116 entreprises canadiennes désireuses d’exporter, ce qui a entraîné des retombées économiques d’une valeur estimée à 4 milliards de dollars.

Les bureaux régionaux constituent des points de services clés dans le réseau du SDC par leur proximité, leurs connaissances et leurs liens avec les entreprises canadiennes, les gouvernements provinciaux et d'autres partenaires locaux. Voir Figure 1 pour l’organigramme du SDC.

Le mandat du réseau régional est double:

• Établir des relations avec des clients ciblés du SDC dans les secteurs proactifs ainsi qu’un appui soutenu et personnalisé à ces clients pour encourager leur expansion à l’échelle internationale.
• Fournir un appui et des conseils aux ministres, aux cadres supérieurs d'Affaires mondiales Canada et aux chefs de mission (au cas par cas) dans l’élaboration des programmes de sensibilisation nationaux.

Objectif et portée

L’audit avait pour objectif de déterminer s’il y a un cadre de gestion efficace en place afin d’appuyer la prestation de service et la réalisation des objectifs stratégiques du SDC dans son réseau régional.

L’audit a porté sur les activités du réseau régional du SDC durant la période comprise entre avril 2019 et mars 2022. Cela inclut les six bureaux régionaux ainsi que leurs 27 agents satellites localisés au sein d’organisations partenaires. Les activités des directions Réseau régional et relations intergouvernementales, Direction des services de haute intensitéet Outils, analyses et performance du SDCliées aux opérations régionales ont également été inclues. La fonction d’appui et conseils que les bureaux régionaux offrent aux ministres, aux cadres supérieurs d'Affaires mondiales Canada et aux chefs de mission ainsi que la direction du Programme CanExportont été exclues de la portée de cet audit.

Conclusion

L’audit conclut qu’un cadre de gestion est en place afin d’appuyer la prestation de services et l’atteinte des objectifs stratégiques du SDC dans les bureaux régionaux. Toutefois, le SDC devrait renforcer les aspects suivants : la coordination entre les bureaux régionaux et les missions, ainsi que la communication de l’information complète par rapport aux services offerts par le SDC et le rôle des bureaux régionaux.

Énoncé de conformité

L’audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit internede l’Institut des auditeurs internes, de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor (CT) sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats de l’évaluation externe de l’assurance de la qualité.

Constatations et recommandations

1. Orientation stratégique

L’orientation stratégique du réseau régional est clairement définie et alignée avec les objectifs stratégiques du Service des délégués commerciaux (SDC) et les priorités ministérielles. Le SDC articule son orientation dans son Plan stratégique 2018-2021 et sa Mise à jour stratégique du SDC 2021. Dans sa Mise à jour, le SDC établit son bilan par rapport à ses progrès dans la réalisation de ses objectifs contenus dans le Plan stratégique 2018-2021et identifie les prochaines étapes à mettre en œuvre au cours des prochaines années.

Chaque année, les bureaux régionaux rédigent leur plan d’affaires à l’aide du processus ministériel Strategia. Les plans d’affaires décrivent comment les bureaux régionaux contribuent à la mise en œuvre du Plan stratégique et servent à identifier les secteurs prioritaires de chaque bureau régional, leurs principaux risques et les mesures d’atténuation connexes.

La Mise à jour stratégique du SDC 2021met en relief le rôle primordial des bureaux régionaux dans la mise en œuvre du programme Gestion des comptes cléset la promotion du commerce inclusif.

Chaque bureau régional nomme un délégué commercial ayant le rôle de gestionnaire de comptes clés qui a pour mandat d’offrir un service accru et personnalisé à des clients préalablement identifiés comme ayant un fort potentiel afin de faciliter l’atteinte de leurs objectifs commerciaux. Les délégués commerciaux qui exercent cette fonction peuvent compter sur des lignes directrices et des outils pertinents ainsi que sur l’appui de l’Administration centrale pour la mise en œuvre du programme.

En ce qui a trait au commerce inclusif, le SDC offre un appui particulier aux entreprises canadiennes liées à des groupes sous-représentés au sein du commerce international, soit des entreprises détenues ou dirigées par des femmes, des jeunes, des membres des peuples autochtones, des membres des minorités visibles et des membres de la communauté LGBTQ. Chaque bureau régional s’est doté d’un délégué commercial qui agit à titre de champion du commerce inclusif qui a pour mandat d’appuyer ce segment spécifique de la clientèle du SDC. Les champions ont indiqué que leur rôle était clair et qu’ils avaient accès à suffisamment d’informations, d’outils et de ressources pour jouer leur rôle adéquatement.

2. Prestation de services

2.1 Identification des clients

Les bureaux régionaux identifient les clients potentiels en effectuant des études de marchés, en rencontrant directement les entreprises canadiennes, en participant à divers événements (ex : foires commerciales) et en évaluant les références reçues par des partenaires clés. Les bureaux régionaux ont accès à des critères et des lignes directrices précis afin d’évaluer l’éligibilité des entreprises aux services du SDC. Les délégués commerciaux ont indiqué que ceux-ci étaient clairs et suffisants. Les clients potentiels peuvent obtenir de l’information sur le SDC par le biais du site internet du Ministère et des publications sur les médias sociaux. Cependant, des clients rencontrés ont indiqué qu’il était difficile de connaître le rôle spécifique des bureaux régionaux ainsi que l’éventail complet des services offerts par le SDC puisque cette information ne leur est pas clairement communiquée. Si le SDC ne communique pas toute l’information requise concernant l’éventail de leurs services, certains clients potentiels pourraient lui échapper.

2.2 Coordination avec les missions canadiennes à l’étranger

Afin d’offrir un service cohérent qui répond adéquatement aux besoins des clients, les bureaux régionaux et les missions canadiennes à l’étranger doivent coordonner leurs efforts. À ce sujet, il est à noter qu’il n’existe pas de page web sur le site intranet du Ministère dédiée spécifiquement aux bureaux régionaux, c’est-à-dire une page qui explique le rôle et les responsabilités des bureaux régionaux, et fournit la liste des secteurs prioritaires et des délégués commerciaux responsables. De plus, les délégués commerciaux dans les bureaux régionaux ont affirmé que, de manière générale, les missions ne comprennent pas bien le rôle et la valeur ajoutée des bureaux régionaux alors que les délégués commerciaux dans les missions soulignent qu’ils n’ont pas accès à suffisamment d’informations concernant les bureaux régionaux. Une telle situation ne favorise pas la coordination des activités entre les bureaux régionaux et les missions. 

Le SDC utilise le système TRIO2 pour coordonner ses activités. Deux de ces activités exigent une collaboration étroite entre les bureaux régionaux et les missions, soit le lien établi avec le client(LC) et les opportunités d’affaires(voir Figure 2).

Figure 2. Définitions de Lien établi avec le client (LC) et d’Opportunité d’affaires

Afin de bien répondre aux besoins des clients et faciliter les suivis, les LC doivent être rédigés de manière explicite et ciblée. L'analyse de cent LC effectués au cours des trois derniers exercices financiers a révélé que 28 d’entre eux n'incluaient pas les informations nécessaires pour permettre d’appuyer efficacement les missions dans leur prestation de services. En plus, certains délégués commerciaux à l’étranger ne gardent pas toujours les bureaux régionaux engagés lors de la prise en charge d’un LC. Ces carences limitent la capacité du SDC à répondre efficacement et de manière cohérente aux demandes de services, ce qui peut créer de l’insatisfaction auprès des clients. Bien que TRIO2 soit le système utilisé pour la coordination, il ne permet pas aux délégués commerciaux de faire le suivi de leurs LC. Par conséquent, certains d’entre eux peuvent échapper à l’attention des délégués commerciaux.

Lorsqu’une mission identifie une opportunité d’affaire auprès d'une entité étrangère, elle l’enregistre dans TRIO2. Les bureaux régionaux peuvent ensuite examiner l'opportunité afin de la référer à un ou plusieurs clients qui ont l'intérêt et la capacité d’y répondre. Pour que les bureaux régionaux puissent être en mesure de transmettre rapidement les opportunités d’affaires aux entreprises canadiennes et pour que ces dernières puissent y répondre adéquatement, les opportunités doivent être rédigées clairement et contenir suffisamment de détails. Les analyses menées par le Bureau régional de l’Ontario en 2021 sur l’ensemble des opportunités d’affaires révèlent que la majorité d’entre elles ne comprenaient pas de descriptions complètes (ex : brève description du contact au niveau local et de l’opportunité offerte, échéances) et n’étaient donc pas prêtes à être partagées avec les clients (voir Figure 3). Les retards dans l'appariement des clients aux opportunités identifiées à l'étranger peuvent entraîner des occasions d’affaires manquées.

2.3 Coordination avec les partenaires externes

Dans le Plan stratégique 2018-2021, le SDC s’est fixé comme objectif de fournir une expérience client intégrée et simplifiée par le biais d’une collaboration étroite avec des partenaires externes ayant des mandats complémentaires, comme les ministères et organismes fédéraux et provinciaux, les associations d’affaires et les organismes de développement économique régionaux et municipaux. Autant les bureaux régionaux que les partenaires externes ont affirmé que leurs interactions mutuelles étaient efficaces, incluant la prise en charge les clients de manière conjointe en fonction de leur mandat respectif. Toutefois, les partenaires externes ont également mentionné que le rôle des bureaux régionaux et celui des missions n’était pas toujours claire. De plus, les bureaux régionaux ont ajouté que les missions contactent souvent des partenaires externes sans les informer, même s’ils ont des relations de travail déjà établies avec ces mêmes partenaires. Cela peut affecter les relations entre les bureaux régionaux et les partenaires externes, et donner l'impression que le réseau du SDC n'est pas bien coordonné.

Recommandation 1

La sous-ministre adjointe de Développement du commerce international, investissement et innovation (Déléguée commerciale en chef) devrait renforcer la coordination entre les bureaux régionaux et les missions canadiennes à l’étranger.

Recommandation 2

La sous-ministre adjointe de Développement du commerce international, investissement et innovation (Déléguée commerciale en chef) devrait réviser les plateformes déjà existantes afin de fournir une information complète et à jour concernant les services offerts par le Service des délégués commerciaux et le rôle des bureaux régionaux par rapport à celui des missions canadiennes à l’étranger.

2.4 Satisfaction des clients

Il est important que le SDC recueille et utilise la rétroaction des clients afin d’éclairer la conception, la prestation et l’amélioration continue de ces services. Pour ce faire, le SDC s’est doté d’une stratégie de sondage auprès de ses clients qui comporte deux volets : d’une part, un mécanisme de rétroaction rapide et automatisé qui envoie un sondage en ligne à tous les clients ayant reçu un service du SDC et, d’autre part, la réalisation d’études poussées menées auprès d’un échantillon de clients du SDC de manière périodique afin de mieux connaître leurs besoins et d’identifier des opportunités d’améliorations. Les résultats des sondages automatisés sont communiqués aux bureaux régionaux afin qu’ils puissent analyser leur rendement et apporter les correctifs nécessaires. Pour l'exercice 2021-2022, avec un taux de réponse de 17%, le taux de satisfaction des clients à l'égard des services fournis se situe en moyenne à 90 %. 

3. Gestion des ressources humaines

3.1 Postes vacants

Les bureaux régionaux peinent à attirer, recruter et retenir des employés qualifiés (Voir Figure 4). Ces derniers ont indiqué qu’il était difficile de combler les postes permutants liés au service à l’étranger en raison d’une perception selon laquelle il y aurait moins d’opportunités d’avancement dans les régions comparativement à l’Administration centrale ou dans les missions. De plus, les bureaux régionaux affirment que la compétition que se livrent le gouvernement fédéral, les gouvernements provinciaux et le secteur privé pour le même bassin restreint de candidats ne leur facilite pas la tâche. L’Administration centrale et les bureaux régionaux travaillent ensemble pour combler les postes vacants à l’aide de différentes solutions, comme l’embauche d’étudiants et d’employés occasionnels, des ententes de déploiement avec des partenaires externes et l’établissement de bassins de candidats qualifiés. L’Administration centrale s’est également doté des outils pour effectuer un suivi étroit du statut des ressources humaines dans les bureaux régionaux.

3.2 Formation et intégration

Dans son Plan stratégique 2018-2021, le SDC s’engage à développer de la formation taillée sur mesure pour les délégués commerciaux. Lorsqu’il/elle entre en fonction dans un bureau régional, le/la délégué(e) commercial(e) passe par un processus d’intégration complet. Il/elle a également accès à une formation variée et à de nombreuses ressources spécifiques par rapport à la prestation de service. En entrevue, les délégués commerciaux ont indiqué que la formation et les ressources offertes répondaient généralement à leurs besoins et que le processus d’intégration était efficace. Le Sondage des employés du Service des délégués commerciaux 2021recensait des résultats similaires.

Cependant, plusieurs délégués commerciaux ont également mentionné qu’ils aimeraient obtenir davantage de ressources spécifiques par rapport aux secteurs d’activités pour lesquels ils sont responsables. Bien que tous les secteurs d’activités aient leur propre page Wiki, le détail et la pertinence des informations que ces pages contiennent varient d’un secteur à l’autre. Dans certains cas, une partie de l’information fournie, comme la stratégie de secteurs ou le calendrier d’événements, est périmée. Avoir accès à des connaissances et des renseignements sectoriels à jour est essentiel pour appuyer le travail des délégués commerciaux dans les bureaux régionaux et les missions.

3.3 Code de valeurs et d’éthique du secteur public

La nature de la tâche des délégués commerciaux peut potentiellement les placer dans des situations de conflits d’intérêts. Par exemple, les délégués commerciaux sont susceptibles de recevoir des cadeaux ou d’autres types de bénéfices. Ceux-ci peuvent également être en position d’accorder un traitement préférentiel à certains clients, notamment en raison de leur accès à de l’information privilégiée. Compte tenu du potentiel réel de conflits d’intérêts, il est donc nécessaire que les délégués commerciaux adhèrent étroitement au Code de valeurs et d’éthique du secteur public(Code) et évitent de se placer dans toute situation où il y a conflit d’intérêt réel, perçu ou potentiel afin d’effectuer leurs tâches adéquatement.

Afin d’informer et de rappeler aux employés leurs responsabilités par rapport au Code, le Ministère exige qu’ils complètent obligatoirement tous les deux ans la formation sur les valeurs et l’éthique. Ainsi, les délégués commerciaux doivent eux-mêmes s’assurer de compléter cette formation dans les deux mois suivant leur entrée en poste et à tous les deux ans par la suite. Les données fournies révèlent que seulement 33 délégués commerciaux affectés dans les bureaux régionaux sur 125 (soit 26%) ont complété le cours initial de la formation sur les valeurs et l’éthique au cours des deux dernières années. Cependant, il faut noter qu’au cours des quatre dernières années, les employés du Ministère, incluant les délégués commerciaux, n’avaient pas accès à de l’information fiable et complète sur les formations complétées en raison de problèmes liés aux technologies de l’information concernant la vérification de la réussite de ce cours. L’obtention de cette information clé aurait pu leur permettre de suivre la formation obligatoire en temps opportun. Suite à cette constatation, tous les délégués commerciaux dans les bureaux régionaux ont reçu la formation sur les valeurs et l’éthique la plus récente et ce dans les plus brefs délais. S’assurer que tous les délégués commerciaux complètent la formation sur les valeurs et l’éthique en temps opportun contribue à clarifier les exigences du Code et à éviter que les délégués commerciaux se placent dans des situations délicates pouvant causer du tort à la réputation du Ministère.

4. Données

4.1 Utilisation stratégique des données et des outils

Conformément à la Stratégie de données d’Affaires mondiales Canadaet à son Plan stratégique 2018-2021, le SDC a développé une stratégie de données adaptée à son mandat et ses opérations qui introduit des pratiques de gestion de données pour le SDC et ses bureaux régionaux. Ces derniers ont accès à des outils informatiques pour collecter, créer, stocker et partager les données. Toutefois, ces outils ont des limites pour la saisie de certaines données et les délégués commerciaux ont mis en place différentes pratiques informelles de collecte et de stockage. Cependant, ces pratiques peuvent entraîner des problèmes au niveau de la qualité des données.

Au cours de l'audit, le SDC a commencé à élaborer un nouveau cadre de gouvernance et de gestion des données. Ce cadre de gouvernance des données vise à consolider et à organiser les sources de données, à améliorer leur partage et à favoriser une meilleure surveillance de celles-ci. Il devrait également, s’il est mis en œuvre correctement, établir une feuille de route pour les futures activités stratégiques liées aux données. Combiné avec la Stratégie de données du SDC, ce cadre de gouvernance des données devrait contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques du SDC et à la prestation de services dans les bureaux régionaux.

4.2 Données de performance

Il est nécessaire que le SDC, y compris les bureaux régionaux, établisse des indicateurs clés, mesure son rendement et effectue un suivi continu de ce dernier afin d’éclairer sa prise de décisions. À ce sujet, le SDC a élaboré un modèle logique et un cadre de gestion du rendement détaillé comprenant des indicateurs de rendement qui mettent l’accent sur les activités destinées aux clients (ex : le pourcentage d'entreprises canadiennes se disant satisfaites des services du SDC). Les bureaux régionaux utilisent des rapports de tendances et d’autres rapports spécifiques afin d’appliquer les facteurs clés de succès dans leur propre région et de s'assurer qu'ils atteignent leurs objectifs.

4.3 Protection de l’information confidentielle

Les bureaux régionaux utilisent les données d'entreprises et les données personnelles de manière confidentielle et en conformité avec les exigences fédérales en matière de gestion de l'information, de sécurité et de confidentialité. Concernant les renseignements personnels, des règles et des exigences sont en place afin de limiter leur collecte et leur conservation. Il est à noter que les délégués commerciaux dans les bureaux régionaux n’utilisent pas TRIO2 pour saisir ou sauvegarder des informations commercialement sensibles provenant des clients. Les caractéristiques de sécurité de TRIO2 sont conformes à la sensibilité des renseignements contenus dans le système.

Conclusion

L’audit conclut qu’un cadre de gestion est en place afin d’appuyer la prestation de services et l’atteinte des objectifs stratégiques du SDC dans les bureaux régionaux. Toutefois, le SDC devrait renforcer les aspects suivants : la coordination entre les bureaux régionaux et les missions, ainsi que la communication de l’information complète par rapport aux services offerts par le SDC et le rôle des bureaux régionaux.

Annexe A: À propos de l’audit

Objectif

L’audit avait pour objectif de déterminer s’il y a un cadre de gestion efficace en place afin d’appuyer la prestation de service et la réalisation des objectifs stratégiques du Service des délégués commerciaux pour son réseau régional.

Portée

L’audit a porté sur les activités du réseau régional du SDC durant la période comprise entre avril 2019 et mars 2022, ce qui inclut les six bureaux régionaux ainsi que leurs 27 agents satellites localisés au sein d’organisations partenaires. Les activités des directions Réseau régional et relations intergouvernementales, Direction des services de haute intensitéet Outils, analyses et performance du SDCliés aux opérations régionales ont également été inclues. La fonction d’appui et conseilsque les bureaux régionaux offrent aux ministres, aux cadres supérieurs d'Affaires mondiales Canada et aux chefs de mission ainsi que la direction du Programme CanExportont été exclues de la portée de cet audit.

Critères

Les critères ont été élaborés à la suite de l’évaluation détaillée des risques, et l’étude a porté sur les critères d’audit relatifs au cadre de responsabilisation de gestion établi par le Bureau du contrôleur général du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les critères d’audit ont fait l’objet d’une discussion et d’une entente avec l’entité vérifiée.

Approche et méthodologie

L’audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit internede l’Institut des auditeurs internes ainsi qu’à la Directive sur l’audit interne et à la Politique sur l’audit internedu CT. En vertu de ces normes, l’audit doit être planifié et exécuté de manière à obtenir l’assurance raisonnable que l’objectif de l’audit a été atteint.

La méthodologie d’audit incluait, mais ne se limitait pas, à :

• L’analyse de politiques
• L’analyse de données
• Des analyses documentaires et consolidations de celles-ci
• Des revues de processus et des schématisations
• Des entrevues avec des fonctionnaires du Ministère, des clients et des parties prenantes
• Des visites aux bureaux régionaux

Annexe B: Recommandations, réponses et plans d’action de la direction