Audit des pratiques de gestion des missions - Dakar – Rapport final
Table des matières
- À propos de l’audit
- Contexte
- Constatations
- Conclusion et recommandations
- Évaluation globale
- Annexe A : réponse et plan d’action de la direction
À propos de l’audit
Conformément au plan d'audit axé sur les risques 2022-2024 approuvé par Affaires mondiales Canada, le Bureau de la dirigeante principale de l'audit a effectué un audit des pratiques de gestion de la mission de Dakar.
Objectif
L’objectif de l’audit était de déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour assurer une saine gestion des ressources à la mission de Dakar afin d’appuyer la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.
Étendue
L’étendue de l’audit incluait les pratiques de gestion et les contrôles en place qui appuient les opérations de la mission pour la période comprise entre le 1er avril 2019 et le 31 décembre 2022 inclusivement.
Critères
- La mission a mis en place une gouvernance adéquate afin d’appuyer la saine gestion de ses ressources.
- L’approvisionnement et le paiement des biens et services s’effectuent en accord avec les politiques applicables tout en obtenant un bon rapport qualité prix.
- La mission a mis en place des contrôles efficaces afin de gérer les actifs monétaires et non monétaires en accord avec les politiques applicables.
- Les processus et les pratiques en matière de gestion des ressources humaines sont conformes avec les exigences des politiques applicables.
- La mission adhère aux exigences du Ministère en matière de devoir de diligence en ce qui a trait à la sécurité physique ainsi que la santé et la sécurité au travail.
Méthodologie
- Revue et examen de documents pertinents, tels que les politiques et directives du Conseil du Trésor, les lignes directrices et procédures ministérielles, ainsi que tout autre document stratégique pertinent.
- Entretiens avec le personnel clé de la mission et du point de prestation de services communs à Bruxelles, des fournisseurs et des missions étrangères ayant des vues similaires.
- Analyse des données financières et non financières de la mission de Dakar et évaluation des pratiques d’approvisionnement, de passation de marchés et de ressources humaines.
- Sélection et test de 50 échantillons comprenant des transactions, des contrats et des dossiers de ressources humaines. Cette sélection discrétionnaire a été effectuée en fonction d’indicateurs de risques financiers et non financiers définis grâce à l’analyse des données de la mission.
Énoncé de conformité
L’audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes, de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor (CT) sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats de l’évaluation externe de l’assurance de la qualité.
Contexte
- Le Sénégal, république de type parlementaire située en Afrique de l’Ouest, compte aujourd’hui plus de 18 millions d’habitants. La capitale du pays et aussi sa plus grande ville est Dakar.
- Le Canada et le Sénégal entretiennent des liens diplomatiques depuis 1962. En 2022, les échanges commerciaux entre les deux pays s'établissaient à environ 197 million de dollars alors que l'aide publique au développement versée par le Canada au Sénégal (tous canaux confondus) en 2021-2022 s’élevait à plus de 97 million de dollars.
- L’Ambassade du Canada au Sénégal, située à Dakar, constitue la deuxième plus grande mission canadienne en Afrique, après celle de Nairobi au Kenya, et la plus grande en Afrique de l‘Ouest. Elle compte 30 employés canadiens (EC) et 70 employés recrutés sur place (ERP).
- La mission est également accréditée auprès du Cap-Vert, de la république de Gambie, de la république de Guinée et de la république de Guinée-Bissau.
- Tous les secteurs d’activité ministériels sont représentés à la mission, ainsi que les programmes d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada et Défense nationale.
- La mission doit déménager dans une nouvelle chancellerie en 2027 car l’espace fourni par la chancellerie actuelle et l’Annexe, qui abrite le programme d’immigration, est inadéquat pour que la mission puisse s’acquitter effectivement de ses responsabilités toujours grandissantes.
Version texte
La carte constitue un agrandissement de l’Afrique de l’Ouest. La position du Sénégal est indiquée par la couleur rouge. La flèche indique la position de Dakar, capitale du Sénégal et lieu où se trouve l’ambassade du Canada. Les autres pays pour lesquels la mission de Dakar est accréditée sont : la Gambie (en bleu), la Guinée-Bissau (en jaune), la Guinée (en orange) et le Cap Vert (en vert).
Dépenses opérationnelles de la mission
Version texte
Le graphique intitulé Dépenses opérationnelles de la mission représente les dépenses opérationnelles de la mission, par programme, au cours des quatre derniers exercices. Les programmes inclus sont : (1) Propriété et matériel, (2) Services communs, (3) Sécurité, ainsi que (4) Programmes qui inclut Développement, Service de la politique étrangère et de la diplomatie, Commerce et le Programme de la Cheffe de Mission. Ces dépenses se situaient à 8.3 million de dollars en 2020, 8.8 million de dollars en 2021, 9.1 million de dollars en 2022 et 9.4 million de dollars en 2023.
Biens immobiliers de la mission et parc de véhicules
| Loué par l'État | Propriété de l'État | |
|---|---|---|
| Annexe de la chancellerie | 1 | 2 |
| Chancellerie | 0 | 1 |
| Entreposage | 1 | 1 |
| Logement du personnel | 30 | 0 |
| Résidence officielle | 0 | 1 |
| Terrain vacant | 0 | 1 |
| Grand Total | 32 | 6 |
| Véhicules blindés | Véhicules standards | Motocyclettes | |
|---|---|---|---|
| [CAVIARDÉ] | [CAVIARDÉ] | [CAVIARDÉ] | 2 |
Le tableau intitulé Bien immobiliers de la mission et parc de véhicules présente les biens immobiliers gérés par la mission qui sont la propriété de l’État canadien ou qui sont loués par ce dernier. Le tableau présente également la composition du parc de véhicules de la mission, incluant [CAVIARDÉ] les motocyclettes.
Constatations
Gouvernance
Critère 1 : La mission a mis en place une gouvernance adéquate afin d’appuyer la saine gestion de ses ressources.
Résumé des constatations : La mission a mis en place une gouvernance adéquate pour soutenir une bonne gestion des ressources de la mission. Les rôles et responsabilités sont bien définis et une structure de gouvernance est en place bien qu’un manque de documentation ait été noté.
Rôles et responsabilités
- Les rôles et responsabilités des employés canadiens (ECs) et des employés recrutés sur place (ERPs) sont clairs et bien compris.
- Les ECs et les ERPs ont mentionné avoir accès aux outils nécessaires leur permettant d’assumer leurs rôles et responsabilités.
Surveillance
- La mission a mis en place une structure de gouvernance incluant divers comités. L’approvisionnement, les ressources humaines, la sécurité et la gestion des actifs sont discutés au sein du comité de gestion de la mission.
- Les procès-verbaux du comité du logement ne sont pas documentés et les décisions prises par ce même comité n’ont pas été documentées depuis mai 2021.
- De plus, les rapports FINSTAT ne sont pas examinés par le Comité de gestion de la mission.
Approvisionnement et paiements
Critère 2 : L’approvisionnement et le paiement des biens et services s’effectuent en accord avec les politiques applicables tout en obtenant un bon rapport qualité prix.
Résumé des constatations : Dans l'ensemble, la mission utilise des pratiques d'achat conformes aux politiques et directives du Ministère, bien que des possibilités d’amélioration ont été constatées en ce qui concerne l’utilisation de certains mécanismes d’approvisionnement. En l’absence de contrôles efficaces autour de la mise en place des contrats, la mission court un risque de ne pas sélectionner le meilleur fournisseur au meilleur prix, de ne pas recevoir les services attendus au prix établi et d’être facturée pour des montants qui ne correspondent pas aux travaux effectués.
- Plusieurs améliorations ont été apportées aux pratiques d’approvisionnement au cours des dernières années. Cela se traduit notamment par une diminution significative des confirmations de commande, celles-ci servant à régulariser des transactions effectuées à l’extérieur d’un contrat ou d’un bon de commande (voir Figure 1).
- La mission exerce les pouvoirs de passation des marchés de façon appropriée et elle a conservé les pièces justificatives requises (ex : devis, factures et bons de commande).
- Les achats réguliers de biens et de services sont planifiés et programmés.
- La mission a des contrôles en place, tels que des confirmations de réception documentées sur les factures, afin de confirmer la réception des biens et services achetés avant le paiement des factures.
Version texte
La Figure 1 montre le nombre de confirmations de commande au cours des quatre derniers exercices qui est passé de onze en 2020, à quatre en 2021, puis à une en 2022 et 2023.
Critère 2 : L’approvisionnement et le paiement des biens et services s’effectuent en accord avec les politiques applicables tout en obtenant un bon rapport qualité prix.
L’examen des 41 échantillons relatifs à l’approvisionnement a révélé différents cas de non-conformité avec les politiques et procédures.
- Des cas d’utilisation inadéquate de certains mécanismes d’approvisionnement, notamment :
- Parmi les 16 contrats inclus dans l’échantillon examiné, trois contrats où les procédures n’ont pas été suivies quant à la sollicitation et l’évaluation des propositions des processus compétitifs.
- Deux cas où un contrat/bon de commande n’a pas été mis en place, tel que requis, alors que la transaction était supérieure à 5 000 $.
- Trois cas où des transactions auraient dû être rassemblées sous un même contrat ou faire partie d’un contrat déjà en place.
- Un cas où un amendement a été fait pour payer un item déjà prévu au contrat.
2. Une transaction dont le nom du fournisseur dans le système financier et administratif ne correspondait pas au nom du fournisseur sur la facture.
Version texte
La Figure 2 montre en parallèle le nombre de contrats octroyés par la mission, à la fois compétitifs (C) et non-compétitifs (NC), et la somme des valeurs totales des contrats au cours des quatre derniers exercices. Le nombre de contrats (incluant compétitifs et non compétitifs) est passé de 121 en 2020 (83 compétitifs et 38 non-compétitifs), à 59 en 2021 (36 compétitifs et 23 non-compétitifs), à 96 en 2022 (34 compétitifs et 62 non-compétitifs) et à 63 en 2023. Les valeurs totales des contrats (incluant compétitifs et non compétitifs) sont passées de 852 000$ en 2020, à 413 000$ en 2021, à 871 000$ en 2022 et à 532 000$ en 2023 (19 compétitifs et 43 non-compétitifs).
Recommandation 1
La cheffe de mission devrait renforcer les contrôles d’approvisionnement, plus spécifiquement dans la sélection et l’utilisation du mécanisme approprié.
Gestion des actifs – propriétés
Critère 3 : La mission a mis en place des contrôles efficaces afin de gérer les actifs monétaires et non monétaires en accord avec les politiques applicables.
Résumé des constatations : La mission a mis en place de nombreux contrôles efficaces afin de gérer son portefeuille de biens immobiliers, ce qui fait en sorte que le portefeuille est géré de manière à répondre aux besoins de la mission et que les travaux et rénovations sont conformes avec les énoncés de travaux.
- Les procédures concernant la maintenance des biens immobiliers sont bien comprises par tous les employés impliqués dans la gestion des propriétés.
- Les entretiens préventifs et courants sont planifiés et effectués en conformité avec le manuel de gestion immobilière, tandis que les réparations non planifiées sont identifiées par les Services en ligne pour les missions (MRO) et suivis dans un calendrier d'entretiens.
- La mission développe et soumet chaque année un plan de travail complet du programme d'entretien à la division des opérations immobilières (ARN).
- L'examen de neuf cas de travaux de réparations et de rénovations a révélé que ceux-ci étaient conformes avec les énoncés de travaux et satisfaisaient aux besoins de la mission.
Version texte
La Figure 3 représente les dépenses pour la gestion des propriétés au cours des quatre derniers exercices. Elles sont divisées en trois différentes catégories : réparations diverses, commodités et location terrains et bâtiments. Elles se sont maintenues autour de 2 million de dollars au cours des quatre derniers exercices.
Gestion des actifs – véhicules et carburant
Critère 3 : La mission a mis en place des contrôles efficaces afin de gérer les actifs monétaires et non monétaires en accord avec les politiques applicables.
Résumé des constatations : La mission a mis en place de nombreux contrôles afin de gérer son parc automobile bien qu’il soit possible d’améliorer certains processus. Un meilleur suivi des entretiens nécessaires et de la consommation de carburant permettrait de prévenir les bris et d’améliorer la consommation des véhicules.
- La mission possède un inventaire exact et à jour de tous ses véhicules. De plus, la mission fait le suivi des entretiens effectués sur les véhicules à l’aide d’un outil de suivi.
- Les achats de carburant des véhicules et des groupes électrogènes sont contrôlés à l'aide de cartes de carburant.
- Par contre, la liste d'entretiens du parc automobile n'est pas mise à jour avec les différentes maintenances qui sont effectuées sur les véhicules, et certaines maintenances ne sont pas effectuées en temps opportun (en particulier, l’entretien des systèmes de freins).
- De plus, la mission n'effectue pas d'analyse de la consommation de carburant en fonction de la distance parcourue et/ou de la consommation attendue de carburant des véhicules.
Note : La mission fait partie du projet-pilote du Ministère pour l’installation du nouveau système de gestion de la flotte (Fleetio). Le système permettra à la mission de configurer des rappels pour l'entretien (huile, pneu, etc.), de faire le suivi des différents entretiens effectués et de faire l’analyse de la consommation de carburant par véhicule.
Version texte
La Figure 4 représente les dépenses d’exploitation des véhicules au cours des quatre derniers exercices. Elles sont divisées en deux catégories : (1) dépenses pour réparations et entretiens des véhicules à moteur et (2) essence pour véhicules et autres machines. Les dépenses étaient de 25 000$ en 2020, 28 000$ en 2021, 22 000$ en 2022 et 27 000$ en 2023.
Gestion des actifs – matériels et inventaires
Critère 3 : La mission a mis en place des contrôles efficaces afin de gérer les actifs monétaires et non monétaires en accord avec les politiques applicables.
Résumé des constatations : La mission a quelques contrôles en place autour de la gestion de ses biens matériels mais certaines améliorations sont nécessaires. Les listes d’inventaires en place n’incluent pas tous les biens de la mission et n’incluent pas suffisamment de détails permettant de connaître l'emplacement, l'âge et l'état des biens. Des inventaires complets et détaillés permettraient de mieux faire le suivi des articles appartenant à l'État, de planifier et de budgétiser de manière appropriée leur remplacement.
- La mission possède des inventaires pour les biens des logements du personnel, mais ils ne sont pas mis à jour au fur et à mesure que des éléments sont ajoutés ou retirés.
- La mission n’a pas de système d’inventaire en place pour gérer les biens matériels des entrepôts et de la chancellerie ainsi que les climatiseurs dans les logements du personnel.
- Les inventaires pour les équipements des technologies de l’information (TI) et de sécurité ne sont pas complets ou à jour.
Recommandation 2
La cheffe de mission devrait mettre en place un système de suivi des inventaires détaillé qui inclut une gestion de cycle de vie et qui priorise les biens attrayants.
Gestion des actifs – trésorerie
Critère 3 : La mission a mis en place des contrôles efficaces afin de gérer les actifs monétaires et non monétaires en accord avec les politiques applicables.
Résumé des constatations : La mission a mis des contrôles en place autour de la gestion de ses actifs monétaires, bien que les procédures autour des transferts de responsabilités n’aient pas été suivies lorsque nécessaire. L'absence de transferts de responsabilités autour des actifs monétaires pourrait avoir un impact sur la capacité de la mission à entreprendre ses activités quotidiennes et à se préparer en cas d'urgence.
Petite Caisse
- Durant la visite de l’équipe d’audit, la personne responsable du compte de petite caisse était absente et comme ses responsabilités n’avaient pas été formellement transférées à un autre employé canadien, la mission a dû créer un second compte de petite caisse.
- L'examen des quatre échantillons de petites caisses a révélé que plusieurs achats effectués avec les comptes de petite caisse n’étaient pas supportés par des factures venant du fournisseur.
Caisse d’urgence (CU)
- Lors de la visite de l’équipe d’audit, la personne responsable de la CU était absente et le personnel canadien clé sur place a mené les auditeurs à faire le décompte d’une somme d’argent qui ne correspondait pas au montant prévu. Par la suite, le personnel canadien clé a déclaré à l’équipe d’audit que la somme d’argent comptée lors de la visite incluait la CU ainsi que l’argent liquide utilisée par un autre programme de la mission. Depuis le passage de l’équipe d’audit, la mission a fourni l’assurance que la situation avait été rectifiée.
Recommandation 3
La cheffe de mission devrait mettre en place un processus afin de sécuriser le contenu de la caisse d’urgence et d’effectuer un transfert de responsabilités efficace permettant de connaître en tout temps l’emplacement de la caisse d’urgence et d’y avoir accès.
Ressources humaines
Critère 4 : Les processus et les pratiques en matière de gestion des ressources humaines sont conformes avec les exigences des politiques applicables.
Résumé des constatations : Les processus et les pratiques en matière de dotation à la mission sont conformes avec les exigences des politiques applicables, bien qu’un manque de constance dans la documentation clé conservée dans les dossiers de dotation et de ressources humaines ait été noté. De plus, l’embauche des employés d’urgence n’est pas toujours conforme aux procédures et politiques relatives.
Processus de dotation
- La mission a des procédures de dotation claires et documentées.
- Les actions de dotation sont généralement conformes avec les politiques et directives gouvernementales et ministérielles.
- Les trois échantillons de dossiers de dotation révisés démontraient un manque de constance dans la documentation clé conservée.
Dossiers de ressources humaines
- Les dossiers de ressources humaines analysés ne contenaient pas d’évaluations de rendement complétées.
Contrats d’urgence
La mission fait appel à des employés d’urgence de façon régulière, sans toujours se conformer aux procédures et politiques gouvernementales. Sur la base d’un échantillon de six dossiers d’employés en contrat d’urgence :
- Quatre employés ont été mis sous contrat d’urgence pour plus de 92 jours.
- Les six employés ont été en place pour plus de 125 jours dans une même année fiscale.
- Cinq de ces employés ont reçu plusieurs contrats d’urgence consécutifs.
Version texte
La Figure 5 montre le nombre d’actions de dotation des employés recrutés sur place (ERPs) au cours des quatre derniers exercices. Elles sont divisées en trois catégories : (1) période indéterminée, (2) période déterminée et (3) contrat d’urgence. Il y a eu un total de 23 actions de dotation en 2020, 4 en 2021, 13 en 2022 et 17 en 2023.
Recommandation 4
La cheffe de mission devrait mettre en place :
- Un plan de gestion permettant d’assurer une conformité avec la politique ministérielle relative aux contrats d’urgence.
- Un processus efficace de documentation des dossiers de ressources humaines.
Ressources humaines – temps supplémentaire
Critère 4 : Les processus et les pratiques en matière de gestion des ressources humaines sont conformes avec les exigences des politiques applicables.
Résumé des constatations : Les salaires des employés recrutés sur place (ERPs) et le paiement des heures supplémentaires sont exacts et complets. Par contre, il a été noté que certains employés effectuent des heures supplémentaires sans obtenir une pré-approbation documentée. Les pré-approbations permettent de s’assurer que les heures supplémentaires sont planifiées et effectuées pour répondre à des besoins urgents seulement.
- La mission a mis des contrôles en place afin de gérer les heures supplémentaires, tels que la nécessité pour les employés d’obtenir une pré-approbation documentée.
- L’examen des salaires et heures supplémentaires versés aux ERPs et d’un échantillon de transactions d'heures supplémentaires a révélé que les versements sont exacts et complets. Par contre, certains employés de la section des propriétés continuent d’effectuer des heures supplémentaires sans obtenir une pré-approbation documentée.
Version texte
La Figure 6 représente le pourcentage du temps supplémentaire en fonction du salaire au cours des quatre derniers exercices pour les employés canadiens (ECs) et les employés recrutés sur place (ERPs). Pour les ECs, ce pourcentage s’élevait à 2.91% en 2020, 1.89% en 2021, 2.41% en 2022 et 2.10% en 2023. Pour les ERPs, ce pourcentage s’élevait 7.68% en 2020, 1.83% en 2021, 5.19% en 2022 et 6.21% en 2023.
Version texte
La Figure 7 représente le pourcentage du temps supplémentaire en fonction du salaire par section effectué durant les exercices 2022 et 2023. Les sections sont : Technologie de l’information (0%), commerce (4.17%), consulaire (2.69%), développement (2.22%), immigration (3.52%), politique (3.94%), propriétés (13.44%), résidence officielle (9.96%), sécurité (6.67%) et services communs (5.56%).
Santé et sécurité au travail & sécurité physique
Critère 5 : La mission adhère aux exigences du Ministère en matière de devoir de diligence en ce qui a trait à la sécurité physique ainsi que la santé et la sécurité au travail.
Résumé des constatations : La mission a des processus en place pour identifier et évaluer les dangers et les risques liés à la santé et la sécurité au travail et à la sécurité physique. Par contre, la mission n’identifie pas régulièrement les nouveaux risques de santé et sécurité au travail, et certains risques ne sont pas atténués en temps opportun. Une atténuation rapide des dangers et risques permettrait à la mission d’éviter ou réduire les accidents du travail et les problèmes de santé.
Santé et sécurité au travail
- La mission a mis sur pied un comité de santé et sécurité au travail (CSST).
- Le CSST n’a pas effectué son inspection annuelle en 2022, tel que requis.
- La dernière inspection a été effectuée en novembre 2021 et formulait 48 recommandations.
- Douze recommandations (25%) demeurent en suspens près de deux ans après que les risques aient été identifiés.
Sécurité Physique
- Le programme de sécurité de la mission a développé tous les documents prescrits par le Manuel des instructions de sécurité du Ministère, soit un plan d’urgence, des consignes permanentes de sécurité locale, des protocoles de mission pour les déplacements et les voyages, un programme d’infractions à la sécurité de la mission et un plan de destruction d’urgence.
- Par contre, certaines informations opérationnelles sont manquantes dans les consignes permanentes de sécurité locales, notamment les procédures de sécurité pour l’usage des véhicules [CAVIARDÉ].
Devoir de diligence
- La mission de Dakar reçoit des fonds de l’enveloppe du Devoir de diligence (DdD) pour diverses dépenses en sécurité, telles que les paiements pour le contrat des gardes de sécurité.
- La mission reçoit également des transferts du DdD dans les comptes budgétaires des Indemnités relatives au service extérieur et de la Réinstallation pour la position à la mission financée avec l’enveloppe du DdD.
Version texte
La Figure 8 représente les dépenses liées au devoir de diligence (DdD) au cours des quatre derniers exercices. On y retrouve quatre types de dépenses liées au devoir de diligence, soit les (1) indemnités de service extérieur liées à une position financée par le DdD, (2) salaires ERPs, (3) dépenses opérationnelles (ex : contrat de sécurité) et (4) salaires. Les dépenses liées au devoir de diligence s’élevaient respectivement à 916 000$ en 2020, 1.2 million de dollars en 2021, 1.6 million de dollars en 2022 et 1.6 million de dollars en 2023.
Conclusion et recommandations
Conclusion
La mission a mis en place de saines pratiques de gestion et des contrôles internes efficaces. Des efforts continus sont nécessaires dans les domaines de l'approvisionnement local, de la gestion des inventaires et des actifs monétaires, ainsi que la gestion des ressources humaines.
Recommandations
- La cheffe de mission devrait renforcer les contrôles d’approvisionnement, plus spécifiquement dans la sélection et l’utilisation du mécanisme approprié.
- La cheffe de mission devrait mettre en place un système de suivi des inventaires détaillé qui inclut une gestion de cycle de vie et qui priorise les biens attrayants.
- La cheffe de mission devrait mettre en place un processus afin de sécuriser le contenu de la caisse d’urgence et d’effectuer un transfert de responsabilités efficace permettant de connaître en tout temps l’emplacement de la caisse d’urgence et d’y avoir accès.
- La cheffe de mission devrait mettre en place :
- Un plan de gestion permettant d’assurer une conformité avec la politique ministérielle relative aux contrats d’urgence.
- Un processus efficace de documentation des dossiers de ressources humaines.
Évaluation globale
| Critères | Évaluation | Constatations | |
|---|---|---|---|
| Critère 1 : La mission a mis en place une gouvernance adéquate afin d’appuyer la saine gestion de ses ressources. | Amélioration mineure nécessaire | Satisfaisante | Les rôles et responsabilités des employés sont établis, clairs et bien compris. |
| Amélioration mineure nécessaire | Une structure de gouvernance adéquate est en place, bien que les décisions du comité de logement ne soient pas documentées. | ||
| Critère 2 : L’approvisionnement et le paiement des biens et services s’effectuent en accord avec les politiques applicables tout en obtenant un bon rapport qualité prix. | Amélioration modérée nécessaire | Amélioration modérée nécessaire | Les pratiques de la mission en matière d’approvisionnement sont généralement conformes aux politiques et aux exigences, bien que certains cas de non-conformité aient été relevés. |
| NA | Il n’y a présentement aucune entente documentée avec le gouvernement sénégalais quant au remboursement de la TVA. | ||
| Critère 3 : La mission a mis en place des contrôles efficaces afin de gérer les actifs monétaires et non monétaires en accord avec les politiques applicables. | Amélioration modérée nécessaire | Amélioration mineure nécessaire | Des contrôles sont en place afin de gérer le parc automobile et le portefeuille des biens immobiliers. |
| À améliorer | Les listes d’inventaires en place n’incluent pas tous les biens de la mission et n’incluent pas suffisamment de détails permettant de connaître l'emplacement des biens. | ||
| Amélioration modérée nécessaire | La mission a mis en place des contrôles pour gérer les actifs monétaires, bien que les transferts de responsabilités n’aient pas été effectués lorsque nécessaire. | ||
| Critère 4 : Les processus et les pratiques en matière de gestion des ressources humaines sont conformes avec les exigences des politiques applicables. | Amélioration mineure nécessaire | Amélioration modérée nécessaire | Les mesures de dotation des ERPs étaient adéquatement documentées pour appuyer des processus équitables, ouverts et transparents, bien qu’il y ait un manque de constance dans la documentation clé conservée dans les dossiers. |
| Amélioration mineure nécessaire | Les réclamations et les paiements des heures supplémentaires des ERPs étaient exacts et complets, mais certaines demandes de temps supplémentaires n’étaient pas pré-approuvées. | ||
| Critère 5 : La mission adhère aux exigences du ministère en matière de devoir de diligence en ce qui a trait à la sécurité physique ainsi que la santé et la sécurité au travail. | Amélioration modérée nécessaire | Amélioration mineure nécessaire | La mission a développé tous les documents prescrits par le manuel des instructions de sécurité du Ministère. Par contre, certaines informations opérationnelles sont manquantes dans les consignes permanentes de sécurité locales. |
| Amélioration modérée nécessaire | Le CSST n’a pas effectué d’inspection en 2022 et certaines des recommandations de 2021 sont toujours en suspens. |
Annexe A : réponse et plan d’action de la direction
| Recommandation d’audit | Réponse de la direction | Plan d’action de la direction | Secteur Responsable | Date d’achèvement prévue |
|---|---|---|---|---|
| La direction est d’accord avec la recommandation. La direction reconnaît l'importance d'avoir de bonnes pratiques en matière d’approvisionnement et de passation des marchés. Une nouvelle équipe sera mise en place pour faire la gestion du cycle de vie des biens ce qui permet une ségrégation des processus et le redéploiement de la fonction sous une nouvelle équipe où l’encadrement et la planification sera meilleure. En septembre 2023, la fonction contrat a été redéployé sous un nouveau gestionnaire. | 1.1 Mettre en place des ateliers de formations/sensibilisation sur les mécanismes d’approvisionnement pour les utilisateurs. | Cheffe de mission | Février 2024 |
| 1.2 Développer une procédure de révision du mécanisme d’approvisionnement utilisé afin d’assurer la conformité. | Mars 2024 | |||
| La direction est d’accord avec la recommandation. La direction a constaté dès septembre 2022 les anomalies notées dans le rapport d’audit et a entrepris le développement d’un plan d’action en trois volets.
Depuis décembre 2022, une nouvelle structure organisationnelle a été conçue et présentée à la centrale afin d’appuyer la création de deux nouveaux postes. En avril 2023, AFD a procédé à la création de deux nouveaux postes : un gestionnaire du cycle de vie des biens et un contrôleur qualité. | 2.1 Mise en place finale de l’équipe en comblant les deux nouveaux postes. | Cheffe de mission | Décembre 2023, sous réserve de l’approbation de dotation par AFD |
| 2.2 Développer les processus pour la planification/gestion des biens. | Mars 2024, sous réserve de l’approbation de dotation par AFD | |||
| La direction est d’accord avec la recommandation. La direction a pris connaissance d’un manque de coordination et de rigueur quant à la gestion de la caisse d’urgence (CU) lors de la visite de l’équipe d’audit. La direction a sans tarder mis en œuvre toutes les mesures nécessaires pour assurer une gestion conforme de la CU. | 3.1 Établir un protocole d’identification et d’accès aux espaces de stockage | Cheffe de mission | Décembre 2023 |
| 3.2 Développer et mettre en œuvre une procédure de transfert de responsabilités | Septembre 2023 | |||
| La direction est d’accord avec la recommandation. La non-conformité avec la politique de gestion des embauches a été discutée dès septembre 2022 et un plan d’action convenu au comité de gestion de la mission (CGM). Au moment de préparer ce rapport d’audit, Dakar n’a plus aucun employé d’urgence ne respectant pas la politique et une approche stricte quant à la gestion de ceux-ci a été convenue au CGM. Pour la gestion des dossiers de ressources humaines, comme la dotation des postes et la gestion du dossier sont de la responsabilité du Point de prestation des services communs (PPSC) Bruxelles, la direction de Dakar travaille de concert avec le PPSC pour s’assurer que les responsabilités soient claires. Pour les dossiers locaux, les mesures correctives seront prises. En septembre 2022, la mission a complété un plan d’action approuvé par le CGM visant la conformité à 100% à la politique d’utilisation des emplois d’urgences. La stratégie de RH mise en place afin d’atteindre l’objectif de conformité était prévue pour décembre 2023 mais en août 2023, la mission affichait déjà un taux de conformité à 100%. | 4.1 Revoir et partager les responsabilités avec le PPSC Bruxelles en ce qui a trait aux dossiers de RH. | Cheffe de mission | Décembre 2023 |
| 4.2 Créer des listes de contrôles pour chacun des dossiers RH qui sont sous la responsabilité de DAKAR et revoir les dossiers actuels. | Mars 2024 |
- Date de modification:
