Diplomatie, commerce et cohérence de l'aide internationale dans le Secteur de l’Europe, de l’Arctique, du Moyen-Orient et du Maghreb, 2017-2018 à 2022-2023 – Sommaire d’évaluation

À propos de l’évaluation

La Direction de l'évaluation d'Affaires mondiales Canada a mené une évaluation thématique de la Direction générale de l'Europe, de l'Arctique, du Moyen-Orient et du Maghreb (EGM) qui a examiné la cohérence entre les secteurs d'activité, notamment la diplomatie, le commerce et l'aide internationale, au cours de la période 2017-2018 à 2022-2023. Il s'agit de la dernière d'une série de quatre évaluations de la cohérence géographique. Les principaux objectifs de l’évaluation consistaient à déterminer dans quelle mesure le Secteur EGM a opéré de manière cohérente entre les secteurs d’activité, et à examiner les facteurs qui ont favorisé cette cohérence ou y ont nui.

Principales constatations

• Le leadership était essentiel à la cohérence et avait un impact optimal sur le terrain, là où les liens entre les secteurs d'activité étaient les plus visibles et les plus nécessaires.
• Le personnel cadre de l’AC ayant déjà une expérience interfilières était mieux équipé pour fournir des orientations concrètes et opérationnelles à ses équipes, et les chefs de mission constituaient un point de convergence essentiel pour les secteurs d'activité dans le secteur.
• Les initiatives conjointes mandatées ont fourni des messages clairs sur les priorités et les objectifs, faute de quoi la cohérence a pris la forme d'une approche ad hoc moins efficace.
• La planification et la stratégie ont été confondues pour signifier la même chose dans l'ensemble du Secteur EGM.
• La cohérence n'a pas été bien comprise ni interprétée de la même manière, ce qui a créé des occasions manquées de points d'intégration stratégique à travers les filières.
• Les stratégies régionales et nationales étaient relativement rares dans l’ensemble du secteur. Lorsqu'elles étaient présentes, elles rendaient les exercices de planification et de définition des priorités plus efficaces.
• Le recours à des exercices de planification annuelle et à Stategia était principalement axé sur les filières et les objectifs à court terme, ce qui rendait la cohérence moins utile.
• Les systèmes ministériels ont peu contribué à la planification intégrée, à l'établissement de rapports ou au partage d'informations entre filières (à l'exception de SharePoint).
• La capacité du personnel à entreprendre un travail cohérent a été mise au défi par des limites de temps et un degré élevé d'urgence dans les responsabilités principales.

Recommandations

1. EGM devrait identifier les possibilités de créer des processus structurés et des approches opérationnelles qui renforcent la cohérence en améliorant la communication et l'engagement entre les secteurs d'activité, au niveau national ou régional, le cas échéant.