Audit des pratiques de gestion des missions – Islamabad

Rapport d’audit
Bureau de la dirigeante principale de l’audit
Juin 2023

Table des matières

• Sommaire
• Contexte
• Observations et recommandations
• Conclusion
• Annexe A : à propos de l’audit
• Annexe B : réponse et plan d’action de la direction

Sommaire

Conformément au Plan d’audit axé sur le risque 2022-2024 d’Affaires mondiales Canada (le Ministère), tel qu’il a été approuvé, le Bureau du dirigeant principal de l’audit a mené un audit des pratiques de gestion de la mission d’Islamabad. L’objectif de cet audit consistait à déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour garantir la bonne intendance des ressources à la mission d’Islamabad en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Pourquoi est-ce important ?

Affaires mondiales Canada administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les programmes du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions réparties dans 110 pays, qui soutient le travail international d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le Rapport sur les résultats ministériels de 2021-2022, Affaires mondiales Canada a dépensé 1 063 millions de dollars pour exploiter et soutenir ces missions en offrant toute une gamme de services. Ainsi, des pratiques de gestion rigoureuses et des contrôles adéquats sont essentiels pour assurer la bonne intendance des ressources.

Portée de l’audit

L’audit a porté sur les pratiques de gestion liées au Programme de la gestion et des affaires consulaires ainsi qu’à d’autres programmes, plus précisément en ce qui concerne la reddition de comptes et surveillance, la planification et la budgétisation, l’approvisionnement local, la gestion des biens, la trésorerie et les recettes, ainsi que les ressources humaines, pour la période allant d’avril 2019 à novembre 2022.

Constatations

L’audit a permis de conclure que, de manière générale, de saines pratiques de gestion et des contrôles internes efficaces étaient en place à la mission d’Islamabad. Plus précisément, les pratiques et les contrôles de gestion de la mission en ce qui concerne l’approvisionnement, les biens immobiliers, le parc automobile et les ressources humaines ont été jugés efficaces et conformes aux politiques et procédures applicables. On a constaté que les comités de surveillance ne fonctionnaient pas comme prévu au cours de la période couverte par l’audit. Toutefois, lors de la visite des lieux de l’audit, la direction de la mission était déjà en train de mettre en œuvre des améliorations visant à régulariser le fonctionnement de ces comités.

L’audit a permis de relever certaines possibilités d’amélioration, notamment en ce qui concerne la clarté des responsabilités et des rôles ministériels en matière de gestion de l’exportation et de l’élimination des véhicules blindés. En outre, il est possible d’améliorer les pratiques de rapprochement des fonds de la petite caisse. Enfin, il est possible d’améliorer la gestion de l’inventaire de biens attrayants (équipement, appareils électroménagers et électroniques) par la mise en œuvre de pratiques de suivi et de contrôle plus rigoureuses. 

Énoncé de conformité

L’audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes, de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité externe.

Contexte

Le plan d’audit ministériel axé sur le risque 2022-2024 renferme une série d’audits des pratiques de gestion de missions sélectionnées. Ces missions ont été choisies à l’issue d’une évaluation des risques visant à déterminer lesquelles étaient exposées aux niveaux de risque les plus élevés. Le Haut-commissariat du Canada à Islamabad, au Pakistan (la mission) est l’une des missions qui ont été sélectionnées. Les audits ont pour objectif de confirmer à la haute direction que de saines pratiques de gestion sont en place pour favoriser la gestion prudente et la bonne intendance des ressources des missions visées. 

Le Haut-commissariat du Canada au Pakistan à Islamabad

La mission d’Islamabad est une vaste mission de service complet composée de 145 employés, soit 31 employés canadiens (EC) et 114 employés recrutés sur place (ERP). La mission comprend les programmes suivants : services communs et services consulaires, développement, service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), commerce, sécurité et gestion des urgences. En outre, de nombreux ministères partenaires exécutent des programmes à la mission, notamment Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, l’Agence des services frontaliers du Canada, la Gendarmerie royale du Canada, le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes. La mission d’Islamabad bénéficie du soutien du point de prestation de services communs (PPSC) de New Delhi, qui offre des services financiers, de passation de marchés et d’approvisionnement, ainsi que d’administration des ressources humaines. Les dépenses opérationnelles de la mission sont présentées par programme dans le tableau 1 ci-dessous.

Le Haut-commissariat est situé dans une enclave diplomatique sécurisée à Islamabad. Les biens appartenant à l’État de la mission sont répartis dans trois complexe murées distinctes, qui comprennent la chancellerie, la résidence officielle, les logements du personnel et les installations récréatives. Les renseignements concernant la mission et le parc de véhicules sont présentés dans le tableau 2 ci-dessous. 

La mission à Islamabad est une affectation difficile en raison de l’environnement local et des problèmes de sécurité. Cela rend les opérations de mission complexes et limite les déplacements à l’intérieur et à l’extérieur de la ville. En raison des problèmes de sécurité et des protocoles de déplacement, les EC ne sont pas autorisés à amener leurs enfants. Il est donc difficile d’attirer des personnes expérimentées à ce poste. Les pays aux vues similaires interrogés dans le cadre de cet audit ont fait état des mêmes difficultés à recruter du personnel, même dans les cas où les restrictions concernant les enfants et les voyages étaient plus souples.

Malgré les difficultés de recrutement à la mission, le programme des services communs a bénéficié de solides équipes de gestion au cours des deux dernières périodes d’affectation et a recruté du personnel local compétent à des postes clés. Au cours de cette période, des efforts considérables ont été déployés pour améliorer plusieurs domaines de gestion, notamment les achats, la gestion des stocks et les mesures de dotation. Lorsque l’équipe d’audit a effectué son travail sur place, en décembre 2022, le nouveau chef de mission venait d’arriver en poste en novembre 2022.  

Tableau 1 : Dépenses opérationnelles de la mission

Source : Système financier et administratif : Rapport sur les dépenses de l’année fiscale 2019-2020 à l’AF 2021-2022
* : Les programmes comprennent : les opérations du chef de mission, la politique étrangère, le commerce, le développement et des affaires consulaires.

Tableau 2 : Inventaire des biens immobiliers et du parc automobile

Source : Biens immobiliers – Plan de gestion des biens de la mission de l’année fiscale 2021-2022. Parc de véhicules – Liste de gestion du parc de véhicules standards et blindés en septembre 2022

Observations et recommandations

Reddition de comptes et surveillance

Critères d’audit :

Une gouvernance adéquate est en place pour soutenir une bonne intendance des ressources de la mission.

• Les obligations en matière de reddition de comptes de même que les rôles et responsabilités en matière de gestion de la mission ont été clairement établis et bien communiqués.
• Des mesures de surveillance efficaces sont en place pour soutenir la bonne intendance des ressources.

Observations :

Reddition de comptes, rôles et responsabilités

Dans l’ensemble, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de la mission avaient été clairement établis et bien communiqués. Les auditeurs ont eu des entretiens avec des membres de la direction de la mission et des membres clés de son personnel et ont ainsi pu constater que ces personnes comprenaient bien leurs rôles et responsabilités dans les domaines qui les concernaient et qu’elles étaient en mesure de remplir leurs fonctions. En outre, les politiques et les lignes directrices ont été communiqué adéquatement et ont été mis à la disposition du personnel de la mission par l’entremise de l’intranet du Ministère, ainsi que des pages wiki du PPSC et de la mission.

On a constaté que même si les évaluations de la gestion du rendement étaient effectuées régulièrement pour les ERP, les gestionnaires ne les effectuaient pas systématiquement pour les EC. Le nouveau chef de mission a mentionné qu’il mettait à nouveau l’accent sur l’achèvement de ces évaluations du rendement.

Comités de la mission

La mission était dotée d’une structure de gouvernance comportant plusieurs comités, dont le Comité de gestion de la mission (CGM), le Comité du logement de la mission (CLM), le Comité de sécurité et le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP).

En raison de la pandémie qui a débuté en mars 2020 et de la crise afghane qui a commencé à l’été 2021, la mission a fonctionné en mode crise pendant une période prolongée, souvent dans le cadre d’une structure d’équipe d’intervention d’urgence. L’équipe de gestion de la mission jouait divers rôles de soutien en fonction des besoins et avait récemment repris ses fonctions habituelles. C’est pourquoi certains comités de la mission ne fonctionnaient pas comme prévu. Par exemple, on s’est servi du CGM pour des discussions tactiques et des mises à jour opérationnelles, plutôt que pour discuter de l’orientation et des questions stratégiques de la mission. Lorsque des réunions avaient lieu, il arrivait souvent qu’aucun procès-verbal officiel ne soit rédigé ou conservé. En outre, le Comité de sécurité ne s’était pas réuni depuis au moins 18 mois. Ainsi, les discussions et les décisions relatives à la sécurité de la mission ont été prises par les différents gestionnaires et le chef de mission à l’extérieur de la tribune du comité.

Une fois les opérations revenues à la normale, le fonctionnement du Comité devrait en faire de même afin que les discussions stratégiques et la définition des priorités bénéficient de la tribune et du niveau d’attention appropriés. Si ce n’est pas le cas, la mission risque de rester en mode réactif et de ne pas convenablement contribuer à la planification stratégique. Le nouveau chef de mission a fait part de son intention de régulariser les activités du Comité de surveillance de sorte que des discussions opérationnelles distinctes aient lieu chaque semaine, tandis que les questions stratégiques sont examinées chaque mois lors des réunions officielles de la CGM. Au moment de l’audit, l’équipe de gestion de la mission mettait déjà en œuvre la structure, les mandats et la cadence actualisés des comités. 

Approvisionnement local

Critères d’audit :

Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement en biens et en services et le paiement de ceux-ci soient conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et permettent l’optimisation des ressources.

Les observations sont fondées sur l’examen des processus, des mécanismes et des outils d’approvisionnement, du début jusqu’au paiement et comprennent la revue d’un échantillon de 84 transactions et contrats d’approvisionnement dans la période allant d’avril 2019 à octobre 2022.

Observations :

Dans l’ensemble, les pratiques de la mission en matière d’approvisionnement ont été jugées efficaces et conformes aux lignes directrices ministérielles. Les méthodes appropriées d’approvisionnement ont principalement été utilisées et les documents justificatifs (devis, factures et bons de commande) ont été conservés. En général, l’approvisionnement régulier en biens ou de services a été planifié et programmé, et le besoin de procéder à des achats non planifiés a été clairement démontré. En outre, des contrôles sont en place pour confirmer la réception des biens et services achetés avant le paiement des factures.

Bien que la gestion des activités d’approvisionnement ait été globalement satisfaisante, l’examen d’un échantillon de transactions a permis de relever les cas suivants de non-conformité aux politiques et aux procédures en matière d’approvisionnement :

• Dans deux cas, on n’a pas demandé l’approbation préalable du Comité régional d’examen des marchés avant d’entamer le processus de passation des marchés, bien que l’approbation a été reçue dans les deux cas avant la signature du contrat.
• Dans deux cas, trois offres de fournisseurs n’ont pas été obtenues avant la sélection d’un soumissionnaire dans le cadre d’un processus concurrentiel.
• Dans deux cas, le paiement d’une facture de biens a été scindé en deux transactions sur deux cartes d’achat différentes appartenant à d’autres programmes de la mission.
• Dans un cas, la valeur et les conditions d’un contrat n’ont pas été modifiées avant que d’autres services ne soient fournis, comme cela était nécessaire.

Malgré les cas mentionnés ci-dessus, la mission a mis en place des contrôles efficaces en matière d’approvisionnement afin de favoriser la réception de services de qualité, dans les délais impartis, à des prix compétitifs et auprès de fournisseurs fiables et dignes de confiance.

Taxe sur la valeur ajoutée :

La mission a constaté qu’il était très difficile d’obtenir le remboursement de la taxe du Pakistan sur la valeur ajoutée payée sur les biens et les services, malgré l’existence d’un accord avec le gouvernement pakistanais prévoyant cet avantage (un avantage qui est réciproque pour le Haut-commissariat du Pakistan au Canada). La mission dispose actuellement d’une somme recouvrable de 28 000 $ liée au remboursement de cette taxe qu’il faudra passer en dépenses si aucun remboursement n’est effectué. D’autres pays aux vues similaires, interrogés sur place à Islamabad, ont fait état des mêmes difficultés. La mission travaille avec certains fournisseurs clés pour établir des exemptions afin d’éliminer la taxe prélevée à la source, et a obtenu un certain succès avec cette approche.

Gestion des biens (éléments hors trésorerie)

Critères d’audit :

Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que la gestion des biens (éléments hors trésorerie) soit conforme aux politiques en vigueur et aux exigences législatives.

Les observations sont fondées sur l’examen de la gestion des biens suivants : biens immobiliers, véhicules, carburant et inventaire.

Observations :

Dans l’ensemble, des contrôles sont en place pour convenablement gérer les biens immobiliers, les inventaires, le parc automobile et le carburant. Il est toutefois possible d’améliorer certains processus de gestion.

• Biens immobiliers : Le portefeuille des biens immobiliers est géré activement afin de répondre aux besoins évolutifs de la mission. Des plans annuels d’entretien des infrastructures ont été mis en place, et le personnel utilise des listes de contrôle pour l’inspection et l’aménagement des logements du personnel (LP) pour relever les rénovations nécessaires. Les réparations ponctuelles sont gérées au moyen de l’application Services en ligne pour les missions (SLM). Les principales exigences en matière d’entretien et d’investissement sont connues, comme le besoin de procéder à des améliorations sismiques, et sont communiquées à l’administration centrale afin d’être incluses dans l’ordre de priorité des projets immobiliers régionaux.
• Inventaires : On assure le suivi des inventaires de biens et de consommables au moyen de feuilles de suivi Excel, qui sont mises à jour chaque fois qu’un article est ajouté ou retiré afin d’en garantir l’exactitude. On a noté que le contenu des LP (meubles, appareils électroménagers) n’est répertorié qu’à l’arrivée et au départ d’un locataire, et qu’il n’est pas mis à jour en permanence au fur et à mesure que des objets sont ajoutés ou retirés. En outre, la mission n’assure pas systématiquement un suivi des renseignements sur le cycle de vie (évaluation de l’état, date d’achat) et n’utilise pas d’identifiant unique (numéro de série, code à barres, étiquette) pour faire le suivi des biens attrayants, comme les produits électroniques et les appareils électroménagers. La mission utilise actuellement une application ministérielle de gestion des stocks (Sortley), qu’on pourrait mieux utiliser à cette fin.
• Parc automobile : Le parc automobile est géré efficacement. Une politique sur le transport à jour est en place pour diriger les activités de transport officiel et personnel, et des mécanismes sont en place pour planifier et suivre l’utilisation du parc de véhicules. L’entretien et les réparations sont effectués conformément aux directives ministérielles sur le cycle de vie.
• Carburant : Les achats de carburant pour les véhicules et les générateurs sont gérés de manière adéquate à l’aide de cartes de carburant. Les achats de carburant et la distance parcourue pour chaque véhicule font l’objet d’un suivi actif. Même si la mission reçoit des relevés mensuels des transactions effectuées au moyen de la carte de carburant, on pourrait améliorer l’analyse de la consommation de carburant si le fournisseur demandait et recevait régulièrement des séries de données sur les achats de carburant.
• Élimination des biens : Un examen des pratiques d’élimination des biens ayant dépassé leur cycle de vie a révélé que les éliminations sont généralement gérées conformément aux directives et aux lignes directrices ministérielles. Dans un cas, un véhicule blindé usagé a été exporté à l’extérieur du Pakistan par la mission en vue de son élimination. Conformément au processus habituel, l’administration centrale a mis en place un contrat pour l’expédition et l’élimination du véhicule. Toutefois, aucun dossier n’a été conservé par l’administration centrale ni la mission pour confirmer que l’élimination a été effectuée comme prévu. Les Lignes directrices portant sur la destruction de véhicules blindés du Ministère ne définissent pas clairement les rôles et les responsabilités de l’administration centrale et des missions en ce qui concerne la gestion des processus d’élimination dans ces circonstances.

Même si des contrôles adéquats sont en place pour gérer l’inventaire des biens, il est possible d’améliorer les processus en adoptant des pratiques plus rigoureuses, notamment en utilisant un identifiant unique (marque d’inventaire, numéro de série) pour assurer le suivi des biens de valeur ainsi qu’en faisant le suivi des renseignements sur le cycle de vie, comme la date d’achat et l’état des biens. Sans ces renseignements, il est difficile pour les équipes de gestion suivantes de faire le suivi de ces articles appartenant à l’État, et de planifier et d’établir le budget pour leur élimination et leur remplacement. En outre, il est possible de préciser les rôles et les responsabilités des ministères ainsi que d’améliorer le degré de diligence raisonnable et de conservation des documents relatifs à l’exportation et à l’élimination des véhicules blindés. Sans précisions, les éliminations risquent de ne pas être correctement gérées et des biens de mission sensibles continuent d’exister et d’être utilisés par une autre entité.

Recommandation 1 :

Le chef de mission devrait renforcer les pratiques de gestion des biens afin d’améliorer le suivi des biens attrayants en saisissant les détails (p. ex., numéro de série, emplacement et état) pour faciliter le contrôle de l’inventaire et la gestion du cycle de vie. 

Recommandation 2 :

Le sous-ministre adjoint associé aux Solutions en matière de biens immobiliers et d’infrastructures (ACM) devrait définir et communiquer les rôles et les responsabilités de l’administration centrale et des missions pour la gestion de l’exportation et de l’élimination des véhicules blindés dans les Lignes directrices portant sur la destruction de véhicules blindés.

Gestion des biens (éléments de trésorerie)

Critères d’audit :

Des contrôles efficaces sont en place pour assurer que la gestion de la trésorerie est conforme aux politiques et aux exigences législatives applicables.

Les observations sont fondées sur un examen de la gestion des éléments de trésorerie suivants : petite caisse, avances permanentes, revenus consulaires et caisse d’urgence.

Observations :

La plupart des contrôles étaient en place pour la gestion et la protection des comptes de petite caisse et des avances permanentes de fonctionnement. Toutefois, on a constaté que les comptes de petite caisse n’étaient rapprochés qu’à la fin de l’année, et non tous les trimestres comme l’exigent les procédures ministérielles, et que la mission ne procédait pas à des contrôles surpris aléatoires, comme l’exigent les procédures. En l’absence de ces contrôles, la mission risque de ne pas détecter les utilisations irrégulières de la petite caisse.

Des contrôles relatifs à la gestion et à la protection de la caisse d’urgence ont été jugés en place. Les revenus consulaires sont uniquement perçus par paiement en ligne et les espèces ne sont pas utilisées.

Recommandation 3 :

Le chef de mission devrait renforcer les contrôles de la gestion de la trésorerie en procédant à un rapprochement trimestriel des comptes de petite caisse et en effectuant des contrôles aléatoires, conformément à la procédure ministérielle.

Ressources humaines

Critères d’audit :

Les processus et les pratiques en matière de ressources humaines sont conformes aux exigences législatives et aux politiques applicables.

• Les mesures de dotation relatives aux ERP sont adéquatement étayées par des pièces justificatives pour attester que les processus sont justes, ouverts et transparents.
• Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires en espèces et en temps) versés aux ERP sont exacts et complets.

Observations :

La mission d’Islamabad a récemment mené un nombre important de mesures de dotation en personnel, dont 45 ont été menées à bien au cours des deux dernières années. Pour ce faire, la mission a bénéficié des conseils et de l’aide à la coordination du PPSC de Delhi. Selon un échantillon de trois dossiers de dotation couvrant les trois dernières années, les actions RH ont été menées à bien conformément aux politiques et aux exigences législatives. En outre, une amélioration progressive a été constatée en ce qui concerne la conservation des documents clés permettant de démontrer le respect des politiques de recrutement tout au long du processus de candidature et d’évaluation.

L’examen de l’ensemble des dépenses en heures supplémentaires des ERP et d’un échantillon de transactions relatives aux heures supplémentaires a permis de constater que les heures supplémentaires des ERP sont gérées de manière efficace. La mission a mis en place une application électronique de gestion des ressources humaines appelée WebHR, qui a permis de rationaliser les processus de soumission, d’approbation, de suivi et de production de rapports sur les heures supplémentaires. Même si les heures supplémentaires n’ont pas toujours fait l’objet d’une approbation formelle préalable, le personnel et les gestionnaires étaient conscients du type de tâches assignées qui généraient du travail en dehors des heures normales.

Conclusion

L’audit a permis de conclure que, de manière générale, de saines pratiques de gestion et des contrôles internes efficaces étaient en place à la mission d’Islamabad. Plus précisément, les pratiques et les contrôles de gestion de la mission en ce qui concerne l’approvisionnement, les biens immobiliers, le parc automobile et les ressources humaines ont été jugés efficaces et conformes aux politiques et procédures applicables. On a constaté que les comités de surveillance ne fonctionnaient pas comme prévu au cours de la période couverte par l’audit. Toutefois, lors de la visite des lieux de l’audit, la direction de la mission était déjà en train de mettre en œuvre des améliorations visant à régulariser le fonctionnement de ces comités.

L’audit a permis de relever certaines possibilités d’amélioration, notamment en ce qui concerne la clarté des responsabilités et des rôles ministériels en matière de gestion de l’exportation et de l’élimination des véhicules blindés. En outre, il est possible d’améliorer les pratiques de rapprochement des fonds de la petite caisse. Enfin, il est possible d’améliorer la gestion de l’inventaire de biens attrayants (équipement, appareils électroménagers et électroniques) par la mise en œuvre de pratiques de suivi et de contrôle plus rigoureuses. 

Annexe A : À propos de l’audit

Objectif et critères de l’audit

L’objectif de l’audit consistait à déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour garantir la bonne intendance des ressources à la mission d’Islamabad en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Les pratiques de gestion de la mission ont été évaluées selon les critères suivants :

Portée de l’audit

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les contrôles en place pour soutenir les opérations de la mission. Plus précisément, elle incluait ce qui suit :

• Les pratiques de gestion de la mission, y compris les rôles et les responsabilités du personnel de la mission impliqué dans la gestion des ressources opérationnelles dans l’ensemble des programmes de la mission ;
• Les dépenses de la mission selon les budgets opérationnels des services communs, de l’immobilier et des autres programmes ministériels^{Note de bas de page 1} d’avril 2019 à novembre 2022 ;
• La gestion des biens à la mission axée sur l’immobilier, les véhicules, les machines et l’équipement, ainsi que l’inventaire du matériel, les revenus consulaires et les liquidités ;
• Les processus de dotation relatifs aux employés recrutés sur place.

Approche et méthode

Afin d’évaluer les critères susmentionnés et d’atteindre l’objectif de l’audit, la méthode d’audit comportait les éléments suivants, sans toutefois s’y limiter :

• Procédures d’audit menées sur place à la mission du 6 au 16 décembre 2022.
• Examen des documents (budgets, plans d’activités dans Strategia, plans de gestion immobilière, etc.).
• Révision étape par étape des processus relatifs à l’approvisionnement, aux biens immobiliers et au matériel ainsi qu’aux services consulaires.
• Analyse des données sur les dépenses de la mission.
• Examen de dossiers (contrats et dépenses de la mission, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation).
• Entrevues (CDM, équipe de gestion de la mission et ERP clés, et employés concernés à l’AC et au PPSC).
• Contrôle de l’inventaire et décompte des fonds de la petite caisse et de la caisse d’urgence.
• Examen sur place de la résidence officielle, de la chancellerie, des installations d’entreposage et de quelques-uns des logements du personnel.
• Visites dans certaines missions aux vues similaires.

Résumé des constatations de l’audit

Annexe B : réponse et plan d’action de la direction