Comparution de la sous-ministre des Affaires étrangères, du sous-ministre du Développement international, de la sous-ministre du Commerce international et de la sous-ministre délégué des Affaires étrangères devant le Comité sénatorial des affaires étrangères et du commerce international (AEFA) sur moderniser la diplomatie du Canada (aux fins voulues) Sous-ministre des Affaires étrangères

2022-06-09

Comparution devant le comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international

Étude sur le service extérieur canadien et les éléments du mécanisme de politique étrangère au sein d’affaires mondiales Canada et sur d’autres questions connexes

A. Document d’information

Scénario de la réunion

• La sous-ministre des Affaires étrangères, le sous-ministre du Commerce international, la sous-ministre du Développement international et le sous-ministre délégué des Affaires étrangères comparaîtront virtuellement devant le Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA) le 9 juin 2022 de 11 h 30 à 13 h.
• La sous-ministre des Affaires étrangères prononcera le mot d’ouverture au nom du Ministère.
• Les collaborateurs ministériels suivants accompagneront les sous-ministres de manière virtuelle et pourraient répondre à certaines questions.
  • Alexandre Lévêque, sous-ministre adjoint, Politique stratégique
  • Stéphane Cousineau, sous-ministre adjoint, Secteur de la plateforme internationale
  • Annie Boyer, directrice générale, Gestion et planification financière, et adjointe à la dirigeante principale des finances
  • Francis Trudel, sous-ministre adjoint, Ressources humaines

Autres demandes de comparution pertinentes

Le Comité a invité les trois ministres d’AMC à comparaître devant lui à l’occasion de ses prochaines réunions de juin. Ces dates ne convenaient pas aux ministres. Cette question pourrait revenir à l’automne.

Contexte du comité

• Le président du Comité vous présentera, puis la sous-ministre des Affaires étrangères aura cinq minutes pour prononcer le mot d’ouverture.
• Le reste du temps sera réparti entre les membres du Comité pour poser des questions. Aucun autre témoin ne sera appelé.
• Les questions seront posées selon l’ordre d’inscription sur la liste. Les sénateurs qui souhaitent poser une question essaieront d’attirer l’attention du greffier afin d’être ajoutés à la liste.
• Pour en savoir plus sur les membres du Comité, consultez les biographies incluses dans ce cahier d’information.
• Tout sénateur, même s’il n’est pas membre du Comité sénatorial, a le droit d’assister à la réunion et de poser des questions.

Membres et intérêts du comité

• Jusqu’à présent, au cours de la 44e législature, le Comité a étudié le conflit en Ukraine et ses répercussions sur la paix et la sécurité, la Loi sur la réaffectation des biens bloqués ainsi que le service extérieur canadien et les éléments du mécanisme de politique étrangère au sein d’Affaires mondiales Canada. La dernière étude a toutefois été interrompue en mai pour permettre l’examen de certains éléments de la Loi d’exécution du budget.
• Les questions posées par les membres du Comité pendant les deux séances d’avril portant sur l’étude du service extérieur canadien et des éléments du mécanisme de politique étrangère au sein d’Affaires mondiales Canada ont mis l’accent sur ce qui suit :
  • Ressources humaines : dotation et gestion des talents; mobilité, permutation et gestion des bassins; sous-effectif, recrutement et besoin d’accroître la capacité de pointe; déséquilibre du nombre de personnel à l’AC et dans les missions; nominations de chef de mission; rôle du personnel ne faisant pas partie du SE dans les missions; recrutement, maintien en poste et traitement des ERP; et fusion.
  • Perfectionnement et maintien des compétences : maintien de l’expertise en matière de perfectionnement; perfectionnement et maintien des compétences diplomatiques ainsi que de l’expertise fonctionnelle ciblée et géographique; bilinguisme; compétences en langue étrangère; et mentorat.
  • Prise de décisions : planification et cohérence de la politique stratégique; innovation; hiérarchie; aversion au risque des cadres supérieurs et obligation de diligence; et statut et relations d’AMC avec les organismes centraux.
  • Diversité et inclusion : importance de la diversité; sous-représentation des Canadiens noirs et autochtones dans le Service extérieur; et mobilisation des Canadiens.
  • Enjeux thématiques et géographiques : réponse à la crise à l’Ukraine; syndrome de La Havane; besoin d’une représentation géographique proportionnelle aux priorités stratégiques; et politique numérique et politique de sécurité.

Modernisation d’Affaires mondiales Canada pour obtenir du succès dans un monde en évolution

1. Contexte

Dans sa lettre de mandat du 16 décembre 2021, le premier ministre Trudeau a demandé à la ministre des Affaires étrangères, Mélanie Joly, de « promouvoir les intérêts et les valeurs du Canada dans un monde confronté à des menaces et à des enjeux de plus en plus complexes », notamment en « renforçant les capacités diplomatiques du Canada ».

Le 24 février 2022, le sénateur Boehm a présenté une motion, adoptée par le Sénat, autorisant le Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), qu’il préside, à étudier, pour en faire rapport, « le service extérieur canadien et d’autres éléments de l’appareil de politique étrangère au sein d’Affaires mondiales Canada, et d’autres questions connexes »; et que « le comité soumette son rapport final au Sénat au plus tard le 30 mars 2023, et qu’il conserve tous les pouvoirs nécessaires pour diffuser ses conclusions dans les 180 jours suivant le dépôt du rapport final ».

Sous la direction du sous-ministre des Affaires étrangères, Affaires mondiales Canada (AMC) entreprend un examen interne de certains aspects ciblés de son organisation et de son cadre stratégique afin de moderniser et de renforcer la capacité du Canada de s’engager sur la scène mondiale, de sorte que le Ministère demeure bien équipé pour remplir son mandat à long terme dans un monde en rapide évolution. La présente note conceptuelle décrit la portée, la voie et l’ambition de ce processus d’examen.

La ministre des Affaires étrangères sera régulièrement informée des progrès accomplis et devrait communiquer son engagement, ses attentes et son engagement dès le début du processus.

2. Diagnostique initial

Un paysage mondial complexe et déstabilisant a des répercussions sur le programme international du Canada. Les forces internationales, la dynamique et l’ensemble convenu de règles, de lois, de normes et d’institutions qui ont façonné le monde au cours des 75 dernières années sont à de véritables points d’inflexion. Le Canada navigue maintenant dans des eaux géopolitiques turbulentes et contestées, alors que l’ordre mondial et la répartition du pouvoir en son sein sont en plein recalibrage, et que l’issue demeure ambiguë et incertaine. Un portrait de ce moment révèle que nous sommes confrontés à des crises séquentielles, cumulatives, aiguës et qui se chevauchent, plaçant nos systèmes de gouvernance nationaux et internationaux dans un état de stress perpétuel.

La capacité du Canada de s’engager sur la scène mondiale est actuellement confrontée à un certain nombre de possibilités et de défis qui appellent sa modernisation, y compris ce qui suit :

• L’environnement opérationnel du Canada est devenu plus difficile et volatil au cours des dernières années en raison d’un environnement international changeant et moins prévisible, ce qui constitue un défi particulier pour une « puissance moyenne », et une concurrence accrue entre grandes puissances.
• Les perturbations s’accélèrent dans tous les secteurs des sociétés, entraînant ainsi des changements rapides et complexes dans des secteurs vitaux tels que l’économie, l’environnement, la gouvernance, les transports, l’énergie, l’alimentation, et bien d’autres.
• Le stress cumulatif entraîné par les situations d’urgence et les crises géopolitiques exerce une pression énorme et continue sur la prestation de services aux Canadiens et sur notre capacité de protéger les intérêts et les biens à l’étranger. Les contraintes budgétaires et de capacité ont une incidence sur l’engagement et l’empreinte du Canada à l’échelle mondiale, y compris sur notre réseau de missions à l’étranger, où plusieurs de nos missions ont un personnel minimal, ce qui a une incidence sur la profondeur de notre engagement dans le pays hôte ou auprès des organisations multilatérales.
• Les mécanismes d’engagement international se sont considérablement développés grâce aux changements et aux innovations technologiques, permettant de projeter et de multiplier les intérêts et les valeurs du Canada par l’intermédiaire d’activités, de négociations et de discussions virtuelles.
• Le public canadien est de plus en plus sensibilisé aux enjeux et aux événements internationaux, mais a une connaissance limitée de l’étendue de l’engagement diplomatique du Canada et est de plus en plus vulnérable à la désinformation.

On demande de plus en plus au Ministère de réagir face à des situations et à des événements sans précédent, en utilisant des outils, des structures et des processus issus d’une époque différente et conçus pour un temps différent.

La protection et la promotion de nos valeurs et de nos intérêts nationaux dans le monde d’aujourd’hui, y compris dans les domaines de la sécurité, de la politique, des services consulaires, du commerce et du développement, dépendent de notre capacité de travailler avec des gouvernements étrangers, des organisations régionales et internationales, ainsi qu’avec un nombre croissant d’acteurs non étatiques, et à influencer leurs décisions et leur conduite dans divers contextes. Le Canada doit conserver et renforcer sa capacité d’exercer de l’influence sur la scène internationale.

3. Portée et objectifs

Cet exercice n’est pas un examen complet du Ministère. Il se concentrera sur quatre piliers différents :

1. a) Notre personnel : Veiller à ce que nous soyons en mesure de recruter, de conserver et de développer une main-d’œuvre diversifiée possédant les qualités de leadership et les compétences nécessaires pour relever les défis mondiaux d’aujourd’hui et de demain. Mettre en place des mécanismes et des systèmes efficaces pour perfectionner l’expertise et les connaissances, ainsi que pour déployer et réaffecter stratégiquement nos ressources humaines, notamment en période de crise.
2. b) Notre capacité d’action : Veiller à que nous ayons la capacité d’anticiper et d’identifier les possibilités et les défis pour promouvoir et protéger les intérêts canadiens, ainsi que relever les nouveaux défis politiques. Veiller à ce que notre personnel et nos diplomates disposent des outils et des programmes nécessaires pour soutenir leur travail et dialoguer efficacement avec les parties prenantes lors de l’élaboration des politiques.
3. c) Nos capacités technologiques et numériques : Veiller à ce que nous disposions des outils numériques, de l’infrastructure et du financement durable dont nous avons besoin pour projeter nos intérêts et nos valeurs dans un monde de plus en plus virtuel, que nous ayons accès aux données et aux analyses pour optimiser la prise de décision et les idées fondées sur les données concernant les questions mondiales, et que nous pouvions protéger les renseignements et les réseaux face aux cybermenaces.
4. d) Notre présence dans le monde : Veiller à ce que nous disposions des capacités et d’un processus efficace pour évaluer et ajuster en permanence notre présence mondiale afin de relever les nouveaux défis et saisir les possibilités, ainsi que de garantir l’alignement avec nos intérêts stratégiques.

Dans les quatre piliers, l’exercice assurera une communication solide et renforcera la cohérence entre les portefeuilles du commerce, du développement, de la politique étrangère et des affaires consulaires du Ministère. Les efforts ministériels en cours, y compris, sans s’y limiter, ceux liés à l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI), la mission de l’avenir, les stratégies numériques et de données, la viabilité financière et l’avenir du travail, éclaireront et façonneront cet exercice.

4. Gouvernance

Le sous-ministre délégué des Affaires étrangères, appuyé par le sous-ministre adjoint de la Politique stratégique, dirigera le processus d’examen, sous la direction du sous-ministre des Affaires étrangères.

Un conseil consultatif sera convoqué par le sous-ministre des Affaires étrangères afin de fournir des renseignements et des commentaires sur l’examen de façon trimestrielle.

Un comité directeur des SMA examinera régulièrement les progrès réalisés et fournira des conseils sur l’exercice, ses principales conclusions et recommandations. Ce comité directeur à l’échelon des SMA sera composé des directions suivantes : Politique stratégique (PFM), qui en assurera la présidence, Ressources humaines (HCM), Planification générale, finances et technologies de l’information (SCM), Plateforme internationale (ACM), Développement du commerce international, investissement et innovation (délégué commercial en chef) (BFM), Direction générale de l’Afrique subsaharienne (WGM), et Amériques (NGM), en tant qu’Administration centrale de la Direction générale du soutien aux missions (NMD).

Une petite équipe dévouée et multidisciplinaire, au sein du Secteur de la politique stratégique, relevant de la Direction générale de la politique étrangère (POD), est en cours de constitution pour soutenir ce projet. Cette équipe travaillera en étroite collaboration avec des collègues de niveau opérationnel dans les cinq secteurs susmentionnés, ainsi qu’avec tous les autres secteurs du Ministère, en consultation avec les missions à l’étranger, au besoin.

Veuillez consulter l’annexe A pour obtenir de plus amples renseignements sur les aspects de gouvernance du projet.

5. Communication et consultations

Une journée de réflexion du Comité exécutif le 29 avril a servi de première étape de communication ministérielle, et sera suivie d’une communication préliminaire avec le personnel dans un message à diffusion générale. Ce dernier fournira des renseignements sur le projet et expliquera ses paramètres. Des dialogues avec les employés, les missions et les champions ministériels, notamment le Secrétariat de lutte contre le racisme et les réseaux d’équité, de diversité et d’inclusion, auront lieu tout au long du projet.

Les consultations avec les ministères partenaires seront également essentielles, compte tenu de leur engagement croissant à l’étranger et de la nature mondiale d’un nombre croissant de questions nationales, telles que la santé, l’environnement, l’agriculture, la migration et la sécurité.

Le Ministère participera aussi activement à l’étude d’AEFA au Sénat.

Des dialogues avec des intervenants canadiens alimenteront également l’examen de la modernisation, entre autres des groupes de réflexion, des experts, des universitaires, d’anciens hauts fonctionnaires et chefs de mission canadiens, des entreprises et des ONG.

Enfin, des consultations seront également menées auprès d’autres ministères des Affaires étrangères qui font ou ont fait récemment l’objet d’examens similaires, et qui offrent des modèles comparatifs de prestation de services.

6. Échéances et chemin critique

Le projet a commencé en avril 2022 et devrait être achevé dans un délai d’un an. La première présentation du projet au Comité exécutif d’Affaires mondiales Canada a eu lieu le 29 avril.

Les dialogues et consultations internes et externes devraient être entamées à la fin mai 2022, après le lancement officiel du projet auprès des employés par les sous-ministres.

[CAVIARDÉ].

Des rapports d’étape, qui pourront inclure des conclusions provisoires, seront régulièrement remis au Comité exécutif, aux sous-ministres d’Affaires mondiales Canada et à la ministre des Affaires étrangères.

L’objectif est d’élaborer un projet de rapport à des fins d’examen par les sous-ministres d’Affaires mondiales Canada [CAVIARDÉ].

[CAVIARDÉ]

Veuillez consulter l’annexe B pour observer le chemin critique détaillé.

7. Ressources

Cet examen sera mené selon les ressources ministérielles existantes. Des efforts seront faits pour cerner les possibilités de réaffectation afin de répondre aux besoins en ressources qui pourraient être identifiés dans le cadre de cet exercice. Certaines des recommandations émanant de l’examen nécessiteront probablement des ressources supplémentaires si elles doivent être mises en œuvre.

ANNEXE A – Gouvernance et partenaires

Version texte

Équipe de base : SMD, équipe POD de PFM. Groupe directeur des SMA, stratégies ministérielles en cours

Leadership exécutif et secteur législatif : CPM, MINA, processus au Sénat et au Parlement

Intervenants canadiens : Groupes de réflexion canadiens, experts, universitaires, anciens chefs de mission canadiens, anciens hauts fonctionnaires du gouvernement du Canada, entreprises, ONG, etc.

GC : Autres ministères, réseaux d’AMC, associations d’employés/syndicats

Partenaires étrangers : Consultations avec des partenaires étrangers procédant à des examens semblables ou des efforts de modernisation

Organismes exécutifs : ExCo, DM4, DMCC, P&PC

Conseil consultatif

[CAVIARDÉ].

Les parties consultées comprendront les suivantes :

• Employés
• Champions (par exemple, le Secrétariat de lutte contre le racisme) et réseaux ministériels
• Principaux ministères partenaires
• Intervenants canadiens (groupes de réflexion, experts, universitaires, anciens hauts fonctionnaires canadiens, anciens chefs de mission, entreprises, ONG)
• Autres ministères des Affaires étrangères ayant récemment mené ou menant actuellement des examens semblables

Biographies des membres d'AEFA

Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA)
44e législature, première session
Décembre 2021 à aujourd'hui

Président

Peter Boehm
(GSI – Ontario)

Vice‑président

Peter Harder
(GPS – Ontario)

2e vice-président

Michael L. MacDonald
(PCC – Cap-Breton, Nouvelle‑Écosse)

Membres

Stephen Greene
(GSC – Nouvelle-Écosse)

Gwen Boniface
(GSI – Ontario)

Victor Oh
(C – Ontario)

David Richards
(GSC – Nouveau- Brunswick)

Marty Deacon
(GSI – Ontario – Région de Waterloo)

Mary Coyle
(GSI – Nouvelle-Écosse)

Amina Gerba
(GPS – Québec)

Mohamed-Iqbal Ravalia
(GSI – Terre-Neuve-et-Labrador)

Yuen Pau Woo
(GSI – Colombie-Britannique)

Ordre des questions

Contrairement à la Chambre des communes, il n’y a pas d’ordre précis aux questions. Lorsque les allocutions d’ouverture sont prononcées, les députés qui souhaitent poser une question attirent l’attention du greffier afin d’être ajoutés à la liste. Tout sénateur, même s’il n’est pas membre du Comité, a le droit d’assister à la réunion, de s’asseoir à la table et de poser des questions. Les sénateurs qui ne sont pas membres du comité ne peuvent pas voter, mais les votes au sein des comités du Sénat sont très rares.

Les témoins disposent généralement de dix minutes pour prononcer leur allocution d’ouverture, mais le président leur demande souvent de limiter ce temps à cinq minutes si d’autres témoins doivent aussi faire une allocution d’ouverture.

Mandat

Le Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international étudie les projets de loi qui lui sont renvoyés par la Chambre des communes et en fait rapport. Il entreprend généralement au moins une étude majeure à la fois qui peut durer plus d’un an. Outre les motions qui portent sur un sujet d’étude précis, le Comité disposera toujours d’une motion générale qui permet de courtes études d’une ou deux réunions au fur et à mesure de l’évolution des « questions mondiales ».

Les sujets d’ordre général étudiés par le Comité comprennent les suivants :

• Accords de libre-échange et politique commerciale internationale du Canada
• Relations bilatérales

Les ministères et organismes fédéraux sous la surveillance directe du Comité sont les suivants :

• Affaires mondiales Canada (sauf Développement)
• Exportation et développement Canada
• Corporation commerciale canadienne

Peter Boehm
(GSI– Ontario)
Date de nomination : 2018-10-03
Date de retraite : 2029-04-26

Principaux intérêts

• Relations bilatérales
• L’opinion publique sur le service extérieur
• Recrutement de AMC

Rôles parlementaires

Membre de l'Association parlementaire Canada-Europe

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), de novembre 2018 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent des finances nationales (NFFN), de novembre 2018 à aujourd’hui

Notice biographique

Né à Kitchener, en Ontario, le sénateur Boehm est titulaire d’un doctorat en histoire de l’Université d’Édimbourg, d’une maîtrise ès arts en affaires internationales de la Norman Paterson School of International Affairs de l’Université Carleton et d’un baccalauréat ès arts en anglais et en histoire de l’Université Wilfrid Laurier.

De juillet 2017 jusqu’à sa retraite de la fonction publique en septembre 2018, il a exercé les fonctions de sous- ministre pour le Sommet du G7 et de représentant personnel du premier ministre (sherpa). Peter Boehm a occupé précédemment le poste de sous-ministre du Développement international. Il a aussi rempli les fonctions de sous-ministre délégué puis de sous-ministre délégué principal des Affaires étrangères. De 2013 à 2017, il a également agi à titre de sherpa pour le Sommet du G8 et les sommets du G7 qui ont suivi, ainsi que pour le Sommet sur la sécurité nucléaire.

Diplomate de carrière, il a occupé le poste d’ambassadeur du Canada en Allemagne de 2008 à 2012, et auparavant, celui de sous-ministre adjoint pour les Amériques, l’Amérique du Nord et les Affaires consulaires. À l’étranger, il a été ministre (Affaires politiques et publiques) à l’ambassade du Canada aux États-Unis, à Washington, ainsi qu’ambassadeur et représentant permanent du Canada auprès de l’Organisation des États américains. Il a également occupé divers postes diplomatiques, notamment à Cuba et au Costa Rica.

Le sénateur Boehm n’appuie pas la motion n^o 36 (qui vise à exhorter le gouvernement du Canada à condamner l’agression conjointe de la Turquie et de l’Azerbaïdjan contre la République d’Artsakh).

Peter Harder
(GPS —Ontario)
Date De Nomination : 2016-03-23
Date De Retraite : 2027-08-25

Principaux intérêts

• Accords commerciaux
• Démocratie parlementaire
• Chine
• Bassin et recrutement de AMC
• AMC en tant qu’agence centrale

Rôles parlementaires

Le sénateur Harder est entré au Sénat en mars 2016 où il a été le représentant du gouvernement d’avril 2016 à janvier 2020.

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), de novembre 2020 à aujourd’hui

Notice biographique

Le sénateur Harder est arrivé au Sénat avec près de 30 ans d’expérience dans la fonction publique fédérale, notamment au sein des ministères de l’Immigration, de la Sécurité publique, de l’Industrie et des Affaires étrangères, ainsi qu’au Conseil du Trésor.

Le sénateur Harder est né à Winnipeg, mais a grandi à Vineland (Ontario), dans la région de Niagara. Ses parents, réfugiés de l’ex-URSS, possédaient une épicerie locale, où il a travaillé pendant son adolescence. Il a étudié les sciences politiques à l’Université de Waterloo, avant de déménager à Ottawa pour travailler comme stagiaire parlementaire. Après des études de deuxième cycle à l’Université Queen’s, il obtient un poste au service extérieur en 1977, et devient rapidement adjoint à la ministre de l’époque, Flora MacDonald. Il occupera ensuite les fonctions de chef de cabinet du très honorable Joe Clark, chef de l’opposition, lequel deviendra vice- premier ministre dans le premier gouvernement du premier ministre Brian Mulroney.

Le sénateur Harder a été le directeur exécutif fondateur de la Commission de l’immigration et du statut de réfugié du Canada. Il a été nommé sous-ministre pour la première fois en 1991, un rôle qu’il occupera sous cinq premiers ministres et douze ministres, notamment au sein des ministères de l’Immigration, de la Sécurité publique, de l’Industrie et des Affaires étrangères, ainsi qu’au Conseil du Trésor.

Victor Oh
(PCC—Mississauga, Ontario)
Date De Nomination : 2013-01-25
Date De Retraite : 2024-06-10

Principaux intérêts

• Accords commerciaux
• Chine
• Asie-Pacifique
• Recrutement de AMC

Rôles parlementaires

Il est membre de l’Association législative Canada-Chine.

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), de septembre 2013 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent de l’agriculture et de la foresterie (AGFO), de décembre 2021 à aujourd’hui

Notice biographique

Victor Oh est un fier Canadien d’origine chinoise. Il a immigré de Singapour au Canada en 1978. Depuis, il est un leader communautaire actif et un résident de Mississauga, en Ontario. En tant que membre éminent de la communauté sino-canadienne, M. Oh s’est consacré à la promotion du multiculturalisme en plus d’aider les nouveaux arrivants à s’établir au Canada et à lancer leurs propres entreprises.

M. Oh est le président fondateur du Conseil de communication commerciale Canada-Chine et président de Wyford Holdings. Il est également membre du Conseil des gouverneurs du Sheridan College Institute of Technology and Advanced Learning. Il est l’ancien président de la Mississauga Chinese Business Association et l’ancien coprésident de la Confederation of Greater Toronto Chinese Business Association.

Au fil des ans, M. Oh a été reconnu pour ses contributions à l’Ontario et au Canada. Il a reçu le Robert Boyne Memorial Award de la commission des services de police de la région de Peel en 2007 et le prestigieux Certificat du mérite civique (maintenant connu sous le nom de Prix de la citoyenneté du Canada) du gouvernement du Canada en 2008, en reconnaissance de son rôle exceptionnel dans la promotion de la valeur de la citoyenneté et de l’aide apportée aux nouveaux arrivants pour s’intégrer à la société canadienne. En 2010, M. Oh est devenu le premier Chinois en 26 ans à recevoir un dîner d’hommage de la Community Living Foundation de Mississauga. En 2011, le magazine Canadian Immigrant l’a nommé parmi les 25 plus éminents immigrants canadiens.

Michael L. MacDonald
(PCC—Cap Breton, Nouvelle-Écosse)
Date de nomination : 2009-01-02
Date de retraite : 2030-05-04

Principaux intérêts

• Accords commerciaux
• L’aversion au risque à AMC

Rôles parlementaires

Il est coprésident du Groupe interparlementaire Canada–États Unis et trésorier du Groupe d’amitié interparlementaire Canada-Corée.

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), décembre 2021 à aujourd’hui
• Vice-président, Comité sénatorial permanent de l’énergie, de l’environnement et des ressources naturelles (ENEV), décembre 2015 à septembre 2019
• Membre, Comité sénatorial permanent des transports et des communications (TRCM), juin 2011 à septembre 2019

Notice biographique

L’honorable Michael L. MacDonald est un homme d’affaires de la Nouvelle-Écosse et un militant conservateur de longue date. Il est le plus jeune d’une famille de dix enfants dont les ancêtres ont été parmi les premiers à s’établir au Cap Breton.

Le sénateur MacDonald fait ses études au collège King de l’Université Dalhousie (Halifax), où il obtient un baccalauréat spécialisé en sciences politiques en 1977. À son arrivée à Ottawa, en 1978, il travaille au Bureau de recherche du caucus progressiste-conservateur jusqu’en 1980, année où il retourne en Nouvelle-Écosse pour travailler comme attaché politique de l’honorable Gerald Sheehy (1980-1982), puis comme chef de cabinet du premier ministre John Buchanan (1982-1984). De retour sur la Colline du Parlement, il occupe les postes de chef de cabinet de l’honorable Tom McMillan (1984-1985), puis de l’honorable Stewart McInnes (1985-1987).

Depuis 1988, M. MacDonald est président et propriétaire du Fortress Inn Louisbourg, un motel- restaurant situé près de l’endroit où habite sa famille au Cap-Breton.

Il s’est présenté deux fois aux élections fédérales, d’abord en 1988 dans la circonscription de Cap Breton-Richmond Est, puis en 2004 dans celle de Dartmouth-Cole Harbour. Il se porte également candidat du Parti progressiste-conservateur aux élections provinciales de la Nouvelle-Écosse en 1993 et en 1998.

Avant d’être nommé à la Chambre haute, le sénateur MacDonald était vice-président du Parti conservateur du Canada et conseiller national pour la Nouvelle-Écosse.

Il continue de jouer un rôle actif dans sa communauté en Nouvelle-Écosse, notamment en tant qu’entraîneur dans des ligues de hockey et de baseball mineurs, de solliciteur de fonds pour la recherche sur la fibrose kystique et d’intervenant auprès d’organismes de promotion et préservation du patrimoine de la Nouvelle-Écosse et de la langue gaélique.

Mary Coyle
(GSI— Nouvelle-Écosse)
Date De Nomination : 2017-12-04
Date De Retraite : 2029-11-05

Principaux intérêts

• Égalité des genres
• Droits de la personne
• Développement
• Recrutement de AMC
• Diplomates vs. experts

Rôles parlementaires

Membre de l'Association parlementaire Canada-Europe

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), de février 2019 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent des peuples autochtones (APPA), de février 2018 à septembre 2019

Notice biographique

La sénatrice Coyle détient un diplôme en langue française de l’Université de Besançon, en France, et un baccalauréat ès arts en langues et littérature, avec majeure en français et mineure en espagnol de l’Université de Guelph. Après avoir travaillé pour le ministère du Commerce et de l’Industrie en tant que coopérante de Cuso International au Botswana, elle a obtenu une maîtrise ès arts en planification rurale et développement de l’Université de Guelph. Par la suite, elle a travaillé comme conseillère en développement rural en Indonésie, puis a aidé deux universités islamiques d’État à mettre en place leurs stratégies d’engagement communautaire.

En 1997, elle s’est jointe à l’Université Saint-Francis-Xavier en tant que vice-présidente et directrice du Coady International Institute et, en 2014, elle est devenue directrice exécutive du Frank McKenna Centre for Leadership.

La sénatrice Coyle parraine le projet de loi S-2, Loi modifiant la Loi de mise en œuvre de la Convention sur les armes chimiques. Le projet de loi S-2 vise à modifier la Loi de mise en œuvre de la Convention sur les armes chimiques du Canada afin de rendre cette loi conforme à la Convention sur l’interdiction de la mise au point, de la fabrication, du stockage et de l’emploi des armes chimiques et sur leur destruction, autrement connue sous le nom de Convention sur les armes chimiques, ou CAC.

Marty Deacon
(GSI – Ontario, Région De Waterloo)
Date De Nomination : 2018-02-15
Date De Retraite : 2033-04-23

Principaux intérêts

• Sports
• Recrutement de AMC
• Mentorat

Rôles parlementaires

Membre de l'Association parlementaire Canada-Europe

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), de novembre 2020 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial de la sécurité et la défense nationale (SECD), de septembre 2020 à aujourd’hui

Notice biographique

Avant sa nomination au Sénat, la sénatrice Deacon a mené une carrière de 35 ans dans le domaine de l’éducation. Titulaire d’une maîtrise en éducation (Université Western), elle a enseigné (physique, sciences et éducation physique et santé) dans des écoles secondaires (conseil scolaire de district de la région de Waterloo) et dans deux universités (Université de Toronto et Université Western), et a travaillé comme consultante et administratrice aux niveaux primaire et secondaire. Mme Deacon occupait les fonctions de surintendante à la fin de sa carrière dans le domaine de l’éducation. La sénatrice Deacon siège actuellement au conseil d’administration du Comité olympique canadien, des Jeux du Commonwealth Canada, du Centre d’animation scolaire de l’Ontario et de la Grand River Jazz Society.

La sénatrice Deacon croit résolument à l’importance du bien-être physique et mental de tous les Canadiens, et défend les intérêts des femmes, des jeunes filles et des enfants partout dans le monde pour qu’ils aient un avenir meilleur. Elle a conseillé et appuyé des leaders dans des pays en développement, convaincue que le sport, l’art et l’éducation peuvent contribuer à bâtir de meilleures communautés, une communauté à la fois. La sénatrice Deacon s’efforce de faire en sorte que les organisations puissent prospérer et fonctionner à un niveau optimal. Elle a contribué à l’élaboration d’une gouvernance et d’une politique qui permettent d’atteindre cet objectif de manière significative, ciblée et respectueuse.

Stephen Greene
(GSC—Citadel, Halifax, Nouvelle-écosse)
Date De Nomination : 2005-01-02
Date De Retraite : 2024-12-08

Principaux intérêts

• Accords commerciaux
• Exportations de fruits de mer
• Recrutement de AMC

Le sénateur Greene a été candidat du Parti réformiste aux élections fédérales de 1993 et 1997. Il a également été le chef de cabinet de Preston Manning du Parti réformiste du Canada de 1993 à 1996. En 2006, il est devenu secrétaire principal et chef de cabinet adjoint du premier ministre de la Nouvelle- Écosse, Rodney MacDonald.

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), de janvier 2015 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent du règlement, de la procédure et des droits du Parlement (RPRD), du 5 décembre 2019 à aujourd’hui

Notice biographique

Le sénateur Greene est né à Montréal et a fait ses études secondaires à Lorne Park, à Mississauga (Ontario). Il est titulaire d’un baccalauréat spécialisé de l’Université McMaster et d’une maîtrise de l’Université Dalhousie. Il vit à Halifax. Le sénateur Greene a travaillé à l’ambassade canadienne à Washington, D.C., où il a été chargé de faire rapport sur la manière dont les États-Unis ont élaboré leur politique des pêches dans la foulée de l’imposition de la limite de 200 milles. Par la suite, il a géré les relations entre le gouvernement et H.B. Nickerson & Sons Limited.

Alors qu’il travaillait dans l’industrie de la pêche, on lui a demandé de réintégrer le Service extérieur. On lui a alors confié un poste au consulat canadien à Boston, où il a été chargé de gérer la nouvelle frontière dans le golfe du Maine. Il s’est joint ensuite à la société Clearwater Fine Foods Inc. Sous la direction de M. Greene à Clearwater, le secteur canadien de la pêche a adopté un système de droits de propriété transférables qui a favorisé la croissance des investissements.

Rôles parlementaires

Le sénateur Greene a été candidat du Parti réformiste aux élections fédérales de 1993 et 1997. Il a également été le chef de cabinet de Preston Manning du Parti réformiste du Canada de 1993 à 1996. En 2006, il est devenu secrétaire principal et chef de cabinet adjoint du premier ministre de la Nouvelle- Écosse, Rodney MacDonald.

Amina Gerba
(GPS— Riguad, Québec)
Date de nomination : 2021-07-29
Date de retraite : 2036-03-13

Principaux intérêts

• Commerce Canada-Afrique
• Droits de la personne
• Diversité et recrutement à AMC
• Présence de AMC en Afrique

Rôles parlementaires

La sénatrice Gerba est membre de l’Association parlementaire Canada-Afrique et de l’Association interparlementaire Canada-France.

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), décembre 2021 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent des finances nationales (NFFN), décembre 2021 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent des droits de la personne (RIDR), décembre 2021 à aujourd’hui

Notice biographique

Originaire du Cameroun, M^me Gerba a travaillé pour plusieurs sociétés canadiennes de 1993 à 1995, en se concentrant sur le développement de marchés en Afrique. En 1995, elle a créé son propre groupe-conseil, Afrique Expansion Inc., afin d’établir des ponts entre le Canada et l’Afrique et de promouvoir des opportunités d’affaires. Depuis, elle a créé et géré d’autres entreprises, dont Flash Beauté Inc. et Kariliss Laboratories Inc. ainsi que l’organisation à but non lucratif Forum Afrique Expansion.

De février 2018 jusqu’à sa nomination comme sénatrice indépendante au Parlement du Canada en juillet 2021, M^me Gerba était la présidente du conseil d’administration d’Entreprendre ici, un organisme mis en place dans le cadre du Plan d’action gouvernemental en entrepreneuriat 2017-2022 du Québec pour soutenir les entrepreneurs issus de la diversité ethnoculturelle au Québec. Femme très engagée socialement, M^me Gerba a siégé sur plusieurs conseils d’administration d’organismes publics et privés, dont ceux de l’Université du Québec à Montréal et de son comité exécutif. Elle est membre et ancienne présidente du Club Rotary du Vieux-Montréal et mentore pour le Réseau des entrepreneurs et professionnels africains.

M^me Gerba détient un baccalauréat en administration des affaires et une maîtrise en administration des affaires de l’Université du Québec à Montréal. Elle est mère de quatre enfants (Ali, Aïcha, Habi, Kiari) et grand-mère de trois petits-enfants.

Gwen Boniface
(GSI— Ontario)
Date de nomination : 2016-11-10
Date de retraite : 2030-08-05

Principaux intérêts

• Défense et sécurité
• Traite des êtres humains
• Capacité de pointe de AMC
• Hiérarchie de AMC
• Recrutement de AMC

Rôles parlementaires

Elle est membre de l’Association parlementaire Canada-Europe et de la section canadienne de l’Association parlementaire de l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe.

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA) – décembre 2021 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent du règlement, de la procédure et des droits du Parlement (RPRD) – novembre 2016 à aujourd’hui
• Présidente, Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense (SECD) – 2017-2021

Notice biographique

La sénatrice Boniface a lancé un projet axé sur la vérité et la réconciliation dans sa collectivité, Orillia, en 2019, avec des Autochtones et des non Autochtones. L’initiative a pris de l’ampleur et elle continue d’évoluer dans le cadre de rencontres régulières avec des aînés locaux et des intervenants communautaires. Au Sénat, elle s’est consacrée à la lutte contre la traite des personnes, la violence familiale et la crise des opioïdes. En novembre 2021, elle a présenté un projet de loi d’intérêt public du Sénat, intitulé projet de loi S-232, Loi concernant l’élaboration d’une stratégie nationale de décriminalisation des substances illégales et modifiant la Loi réglementant certaines drogues et autres substances et d’autres lois en conséquence.

Avant d’être nommée à la Chambre haute, la sénatrice Boniface a occupé divers postes à l’international pendant dix ans. Elle a notamment été inspectrice en chef adjointe de l’Inspectorat de la Garda Síochána d’Irlande, où elle avait la tâche de réformer le service de police national. Elle a ensuite occupé les fonctions de spécialiste de la criminalité transnationale organisée à la Division policière des Nations Unies, puis de directrice générale adjointe de l’Association internationale des chefs de police. La sénatrice Boniface a été la première femme à être nommée commissaire de la Police provinciale de l’Ontario et elle est l’ancienne présidente de l’Association canadienne des chefs de police. Elle a été commissaire à la Commission du droit du Canada pendant cinq ans.

David Richards
(GSC—Nouveau‑Brunswick)
Date de nomination : 2017-08-30
Date de retraite : 2025-10-17

Principaux intérêts

• Accords commerciaux
• Littérature
• Syndrome de La Havane
• Attaque de logiciels malveillants

Rôles parlementaires

Membre de l'Association parlementaire Canada-Europe

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA) – décembre 2021 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent des finances nationales (NFFN) – décembre 2019 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense (SECD) décembre 2019 à aujourd’hui

Notice biographique

David Adams Richards est un auteur, essayiste, scénariste et poète canadien de renom dont l’œuvre est le reflet d’un engagement envers la vallée de la rivière Miramichi, la province et le pays. Ses écrits, dans lesquels il donne la parole aux personnes marginalisées et aident les lecteurs à approfondir leur compréhension de l’expérience humaine, ont été traduits en douze langues et font partie des programmes de cours d’universités canadiennes et américaines.

M. Richards a été un écrivain en résidence dans de nombreux collèges et universités partout au Canada et a reçu un doctorat honorifique de trois universités du Nouveau-Brunswick et de l’École de théologie de l’Atlantique. Seulement deux autres auteurs ont comme lui remporté le Prix littéraire du Gouverneur général dans les catégories de fiction et de non-fiction. Il est le co-lauréat du Prix Giller de 2000 pour son roman « Mercy Among the Children » et il a reçu de nombreux autres prix prestigieux, dont le Prix littéraire Canada-Australie, deux Prix Gémeaux pour la rédaction de scénarios, la récompense Alden Nowlan dans la catégorie Excellence dans les arts, le Prix de la Canadian Authors Association et le Prix Matt Cohen de 2011 pour une vie remarquable de contributions à la littérature canadienne.

En 2007, il a reçu le Prix régional des écrivains du Commonwealth. Il est membre de l’Ordre du Nouveau-Brunswick et de l’Ordre du Canada. Le Writers’ Union of New Brunswick et l’Université St. Thomas ont créé des prix annuels en son nom.

Yuen Pau Woo
(GSI — Colombie‑Britannique)
Date de nomination : 2016-11-10
Date de retraite : 2038-03-02

Principaux intérêts

• Commerce
• Relations Canada-Chine
• Asie-Pacifique
• Gestion de bassin de AMC
• Diplomates vs. experts

Rôles parlementaires

Le sénateur Woo a occupé le rôle de facilitateur du GSI de 2017 à 2021.

Participation notable aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA) – décembre 2021 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent des banques et du commerce (BANC) – décembre 2015 à aujourd’hui
• Membre, Comité permanent d’examen de la réglementation (REGS), décembre 2019 à aujourd’hui

Notice biographique

Depuis plus de trente ans, le sénateur Woo travaille sur des questions de politique publique liées aux relations entre le Canada et les pays d’Asie. De 2005 à 2014, il a été président-directeur général de la Fondation Asie Pacifique du Canada, dont il est toujours membre distingué pour l’Asie de l’Est. Il est chercheur principal à l’école de commerce de l’Université Simon Fraser et à la School of Public Policy and Global Affairs de l’Université de la Colombie-Britannique. Le sénateur Woo est membre de la Commission trilatérale ainsi que du conseil d’administration de la Vancouver Academy of Music et siège aux conseils consultatifs du Mosaic Institute, de la Canadian Ditchley Foundation et du York Centre for Asian Research.

Mohamed-Iqbal Ravalia
(GSI – Terre-Neuve-et-Labrador)
Date de nomination : 2018-06-01
Date de retraite : 2032-08-15

Principaux intérêts

• Redevances aux artistes
• Vieillesse et démence
• Recrutement de AMC
• Supports de santé à AMC

Rôles parlementaires

Participation notable, en tant que membre, aux comités suivants :

• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), de novembre 2020 à aujourd’hui
• Membre, Comité sénatorial permanent des affaires sociales, des sciences et de la technologie (SOCI), de juin 2018 à juin 2019

Notice biographique

Le sénateur Ravalia est un médecin réputé. Il enseigne aussi la médecine et il entretient des liens communautaires solides avec Twillingate, à Terre‑Neuve‑et‑Labrador.

Le sénateur Ravalia est né et a grandi en Rhodésie, un pays d’Afrique méridionale (qui est devenu le Zimbabwe). Il a immigré au Canada en 1984 et il a pratiqué la médecine familiale à Twillingate, à Terre‑Neuve‑et‑Labrador, jusqu’à sa nomination au Sénat en juin 2018.

En 1980, le sénateur Ravalia a obtenu son diplôme en médecine (MB ChB) de l’École de médecine Godfrey Huggins, en Rhodésie. En 1992, il a terminé un certificat en médecine familiale (CCMF). Il est actuellement Fellow du Collège des médecins de famille du Canada (FCMF). Il est très engagé au sein de sa collectivité. Il a notamment été directeur d’une équipe locale de hockey mineur, a participé à des initiatives de sensibilisation communautaire, a pris part à des activités de financement pour le Club Lions et a accordé son soutien au programme d’école du dimanche de l’Église anglicane.

B. Nos employés

Travail hybride et avenir du travail

• La planification de l’avenir du travail offre une occasion de bâtir une organisation hybride innovante et très performante qui favorise l’excellence et l’agilité dans l’exécution de notre mandat au Canada et à l’étranger, tout en donnant la priorité au bien-être et à l’inclusion des employés.
• Une main-d’œuvre hybride permet la flexibilité. Le mandat diversifié d’AMC exige un certain degré de présence en personne afin de cultiver et d’exploiter le talent et les compétences nécessaires à la promotion des intérêts du Canada à l’échelle mondiale.
• La planification stratégique de l’avenir du travail à AMC est dirigée par un groupe de travail spécialisé qui coordonne le travail des principales parties prenantes internes, afin d’assurer une transition en douceur vers un nouveau modèle de travail.

Messages supplémentaires

• Affaires mondiales Canada (AMC) met actuellement à l’essai divers modèles de régimes de travail souples pour expérimenter différentes approches concernant le travail hybride. Le Ministère organise également des séances de communication avec les employés pour favoriser une meilleure compréhension de la culture organisationnelle et de la façon dont elle peut être renforcée à l’avenir pour encourager le recrutement et le maintien en poste des talents.

Faits et chiffres à l’appui

• Recruter et maintenir en poste des talents est une priorité à l’échelle d’AMC, et cela est pris en considération lors de l’exercice annuel d’atténuation des risques du Ministère. Une grande diversité de compétences est nécessaire à l’accomplissement du mandat d’AMC : le service étranger ne représente que 12 % des postes à l’administration centrale et le groupe AS est de loin le plus imposant, avec 25 % des postes à l’AC, suivi du groupe EC (17 %).
• Des communications avec des ministères des Affaires étrangères de pays aux vues similaires révèlent que nos plus proches partenaires adoptent majoritairement des modèles souples à leur administration centrale, et qu’en général, leurs missions étrangères offrent moins ou pas de souplesse.

Contexte

L’avenir du travail à AMC sera caractérisé par l’innovation et l’adoption d’outils numériques, de nouvelles attitudes accordant la priorité à la culture organisationnelle et à la satisfaction à l’égard du travail, et par des efforts plus importants visant à promouvoir l’inclusion, la diversité et l’équité. Les employés rechercheront de plus en plus la flexibilité offerte par les modèles hybrides, et un compromis devra être trouvé entre cette flexibilité, les besoins ministériels et les considérations liées à la gestion des talents.

Tirant profit des idées et des commentaires recueillis lors des séances d’information approfondies avec les employés et des communications avec d’autres ministères des Affaires étrangères, AMC examine toute une série de thèmes transversaux, dont le bien-être et le moral des employés, la gestion des talents et du rendement, les besoins d’apprentissage et de formation en constante évolution, la diversité, l’équité et l’inclusion, et l’établissement d’une démarche cohérente dans l’ensemble des nombreux secteurs d’activité d’AMC.

Tourné vers l’avenir, le programme de transformation d’AMC prévoit un réexamen des éléments suivants :

• Effectif : Promouvoir le bien-être des employés et veiller à ce que ces derniers aient les outils et les compétences leur permettant de réussir dans un environnement hybride.
• Milieu de travail : Effectuer la transition vers le Milieu de travail GC et le programme de transformation numérique pour que le milieu de travail réponde de manière optimale aux besoins d’un effectif agile et hybride.
• Présence à l’étranger : Veiller à ce que les systèmes et les processus facilitent et encadrent les activités dans tous les secteurs d’activités des missions à l’étranger.
• Outils et systèmes : Élaborer des outils et des systèmes permettant de contribuer aux processus décisionnels et à la transformation de l’avenir du travail et du milieu de travail.

Gestion des talents

• Affaires mondiales Canada a révisé sa stratégie de gestion des talents suivant les résultats de consultations menées auprès des employés et de la gestion.
• La gestion du rendement et des talents est une composante essentielle de pratiques saines en matière de ressources humaines, qui favorise l’excellence et améliore les résultats de l’organisation.
• Tous les employés canadiens, à l’administration centrale et dans les missions, peuvent bénéficier d’un plan de gestion des talents qui correspond à leur rendement, à leur potentiel, à leurs aspirations professionnelles et aux besoins de l’organisation.
• La gestion des talents est l’un des outils utilisés pour la planification de la relève. Elle comprend l’acquisition de connaissances et de compétences, ainsi que des affectations et d’autres occasions d’acquérir une expérience qui répondra aux besoins futurs du ministère.
• Afin de mettre en œuvre la gestion des talents à plus grande échelle dans le ministère, AMC doit renforcer sa culture de gestion du rendement, qui est le pilier d’un programme de gestion des talents transparent et équitable.
• Les talents des cadres supérieurs sont évalués et examinés chaque année afin d’orienter les décisions stratégiques de dotation en personnel pour s’assurer que les cadres sont bien équipés pour s’acquitter de leur mandat à AMC.
• Même si les nominations individuelles se font au fil du temps, selon les besoins, nous surveillons de près les tendances générales, notamment en ce qui concerne l’équité en matière d’emploi et autres considérations. Nous conservons également une certaine marge à l’intérieur des bassins pour pouvoir maintenir les affectations intérimaires à des fins de perfectionnement et au gré des besoins organisationnels à court terme.

Faits et chiffres à l’appui

• Au 26 avril 2022, AMC comptait 494 plans de gestion des talents en cours, soit 8,5 % de son effectif (légèrement plus que les 6 % des plans de gestion des talents dans l’administration publique centrale).
• 98,9 % des cadres du service extérieur ont complété des évaluations de la gestion des talents pour le cycle 2020-2021.
• Processus de gestion des talents EX menés à bien depuis 2019 :
  • 49 promotions EX-02 permutants
  • 30 promotions EX-03 permutants

Contexte

• Lancé par le Secrétariat du Conseil du Trésor en 2014 avec la Directive sur la gestion du rendement, le Programme de gestion du rendement et des talents s’applique à tous les employés du gouvernement nommés pour une période indéterminée et pour une durée déterminée de plus de 6 mois.
• Dans la foulée des changements apportés à la politique le 1^er avril 2020, un plan de gestion des talents (PGT) peut être proposé à tous les employés, quelle que soit leurs évaluations de rendement. Les plans de gestion des talents sont laissés à la discrétion des gestionnaires.
• Le programme de gestion du rendement en était à sa sixième année en 2020, et le Ministère a reconnu la nécessité de considérer les talents de façon élargie et d’intégrer la gestion des talents à la planification stratégique des ressources humaines, à la planification de la relève, à la gestion axée sur les compétences et aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et du Cadre de responsabilisation de gestion.
• Les Ressources humaines (RH) ont instauré un dialogue avec les employés, et des consultations ont été menées au début de 2021. Les RH ont utilisé les résultats pour renouveler leur stratégie de gestion des talents des non-cadres, qui comprend :
  • Sensibiliser les employés et les gestionnaires à la gestion du rendement et des talents;
  • Renforcer le programme de gestion du rendement pour assurer l’uniformité et la transparence du processus de gestion du rendement;
  • Assurer la continuité des plans pluriannuels de gestion des talents malgré un changement de direction ou de poste.

Depuis, les RH développent des outils et améliorent les produits de communication pour aider les employés et les gestionnaires à gérer le rendement et les talents.

• L’exercice annuel de gestion des talents des cadres supérieurs fournit au Ministère et à la fonction publique des données à jour sur les aptitudes, les compétences et les plans de carrière d’un cadre, ainsi que l’évaluation par la direction du potentiel du cadre et de sa volonté de relever des défis nouveaux ou différents.
• Ces renseignements servent à des fins de planification de la relève, de possibilités de développement du leadership, de décisions en matière de personnel (intérimaire et promotionnel) et de processus d’affectation.
• Le Comité d’examen du rendement de la haute direction d’AMC est composé des quatre sous-ministres et de 17 sous-ministres adjoints.
• Alors que la gestion des talents et la gestion du rendement sont bien ancrées dans la culture des cadres, pour les non-cadres, la mise en œuvre de la gestion du rendement a un succès mitigé. Il s’agit d’un pilier essentiel, et des progrès devront être réalisés avant que nous puissions mettre en œuvre la gestion des talents pour cette communauté.

Perfectionnement des compétences pour le Service extérieur

• Engagé à développer et à renforcer les compétences, les aptitudes et les connaissances internationales des diplomates par le biais de programmes d'apprentissage et de perfectionnement qui s'harmonisent avec les priorités étrangères du Canada et l'évolution des défis mondiaux.
• Le programme d'intégration au service extérieur est un programme obligatoire de 2 ans pour les nouveaux agents du service extérieur afin de développer des compétences, des aptitudes et des connaissances de base par le biais d'une formation de base et spécifique à leur filière, d'un projet d'engagement pancanadien et de mentorat. Ces agents sont recrutés partout au Canada et, au besoin, reçoivent une formation en langues officielles avant d'être officiellement intégrés.
• Une formation complète préalable à l'affectation prépare les diplomates partants à leurs rôles et responsabilités dans des contextes géographiques et culturels spécifiques ; y compris la diplomatie publique stratégique, les services commerciaux, le développement et la gestion des urgences.

Messages supplémentaires

• Les agents du service extérieur sont formés dans l'une des quatre spécialisations suivantes : politique étrangère et diplomatie, commerce international, assistance internationale ou gestion des affaires consulaires, opérations de mission et gestion des urgences.
• Tout au long de leur carrière, de l'intégration au travail à l'étranger ou dans le développement d'une expertise spécialisée, les agents du service extérieur peuvent suivre une solide feuille de route d'apprentissage soutenue à la fois par l'Institut canadien du service extérieur et l'École de la fonction publique du Canada.
• La technologie permet maintenant aux agents affectés à l'étranger de participer à davantage d'activités de formation, avec leurs pairs situés au Canada.

Faits et chiffres à l’appui

• L'Institut canadien du service extérieur a investi 10,9 M$ pour offrir 86 000 heures de formation professionnelle en 2021-2022. (Ceci s'ajoute à la formation en langues étrangères.)
• L'Institut a dispensé des cours à plus de 9 000 apprenants, représentant 3 700 employés individuels en 2021-2022. Ceci est complété par ce que l'École de la fonction publique du Canada offre à tous les fonctionnaires.
• En 2021-2022, deux cohortes de nouveaux agents du service extérieur ont été officiellement intégrées dans le cadre du programme. Le programme comprend une formation obligatoire de base et spécifique à leur filière, un exercice d'engagement pancanadien et du mentorat.
• La formation pré-affectation a lieu chaque printemps et est obligatoire pour les employés confirmés pour une affectation lors de la rotation été/automne.

Contexte

L'Institut canadien du service extérieur (CFSI) offre des programmes et des services d'apprentissage dans les domaines des affaires internationales, de l'efficacité interculturelle, de l'aide internationale, du leadership mondial, des opérations internationales et nationales et des langues étrangères. L'objectif de la formation est de développer les compétences du personnel afin de promouvoir l'excellence individuelle et organisationnelle. La priorité est accordée à l'alignement des activités d'apprentissage sur les principaux objectifs et responsabilités du Ministère et à la promotion du développement des compétences internationales : compétence interculturelle; influence et création d'alliances; jugement dans un contexte global; la résilience et l'adaptabilité, et la communication dans une langue étrangère.

Le programme d'intégration du service extérieur (FSOP) d'AMC offre aux nouveaux employés permutant la possibilité d'acquérir et de renforcer les compétences, les aptitudes et les connaissances de base nécessaires pour être des agents du service extérieur efficaces. Le programme de deux ans, lancé à l'automne 2021 pour coïncider avec le recrutement de nouveaux agents du service extérieur, est conçu pour leur permettre de comprendre comment le service extérieur et ses filières spécifiques contribuent à la place du Canada sur la scène mondiale. Les nouveaux agents du service extérieur recrutés partout au Canada peuvent acquérir la maîtrise des langues officielles du Canada grâce à une formation linguistique à temps plein pouvant aller jusqu'à un an avec le statut Ab Initio. Une fois qu'ils ont atteint ces niveaux, ils sont placés dans une affectation de niveau de travail et commencent un programme de formation de base, un projet d'engagement pancanadien et un programme de mentorat structuré. Par la suite, les participants reçoivent une formation spécialisée dans l'une des quatre filières du service extérieur ainsi qu'une formation en langue étrangère à l'appui d'une affectation à l'étranger, au besoin.

Avant le cycle d'affectation annuel, l'Institut propose également une formation complète de pré-affectation conçue pour préparer les diplomates aux rôles et responsabilités qu'ils assumeront à l'étranger. Cette formation est adaptée aux besoins spécifiques de l'agent, compte tenu du poste et du lieu de son affectation.

Informations supplémentaires sur le mentorat

• Il n'y a pas de programme à l'échelle du ministère. Cependant, certains spécifiques ont été développés tels que #AmbassadeurPourElle, le programme d'observateurs des comités de gouvernance, le programme de mentorat du comité exécutif.
• Le programme d'intégration au service extérieur est un programme obligatoire de 2 ans pour les nouveaux agents du service extérieur afin de développer des compétences, des aptitudes et des connaissances de base par le biais d'une formation de base et spécifique à leur filière, d'un projet d'engagement pancanadien et d'un mentorat.
• Le Secrétariat antiracisme a un programme de parrainage.
• AMC participe au programme MOSAIC du gouvernement du Canada.
• Certains secteurs ont également lancé des programmes de mentorat dans le contexte de la D&I, car ils peuvent développer leur propre programme et cela devrait faire partie de leurs discussions sur la gestion des talents. Le L'Institut canadien du service extérieur a développé un cadre pour les aider : Élaboration d'un programme de mentorat.

Formation en langue étrangère

• La maîtrise d'une langue étrangère permet aux diplomates de communiquer de manière influente avec les ressortissants du pays hôte et de favoriser et de s'engager dans une communication et une compréhension ouvertes. C'est une compétence importante des diplomates.
• De vastes programmes de formation en langues étrangères sont offerts aux employés affectés dans des pays où l'anglais ou le français ne sont pas couramment parlés.

Messages supplémentaires

• La maîtrise de langues étrangères est bien répandue parmi les diplomates et est développée de manière continue.
• Une formation intensive est dispensée sur la base d'un processus d'évaluation qui identifie les postes à l'étranger nécessitant des compétences linguistiques.
• En moyenne, 140 employés suivent une formation en langues étrangères à temps plein de différentes durées au cours d'une année donnée (de quelques mois, par exemple l'espagnol, à quelques années, par exemple le mandarin).
• Elle est également intégrée en tant que compétence recherchée dans nos processus de recrutement.

Faits et chiffres à l'appui

• Un tiers des postes à l'étranger (433 sur 1297) sont actuellement désignés comme exigeant un niveau de compétence intermédiaire ou avancé.
• Plus de la moitié (1 097 sur 2 059) des membres du personnel en rotation ont déjà passé des tests démontrant une compétence professionnelle intermédiaire ou avancée dans une ou plusieurs langues étrangères.
• La formation est disponible en 31 langues et dialectes. En 2021-2022 seulement, plus de 100 000 heures de formation en langues étrangères ont été dispensées.
• Au cours des 10 dernières années, GAC a investi en moyenne 13,7 millions de dollars par an dans la formation en langues étrangères et auxiliaires (y compris les dépenses de fonctionnement et d'entretien et les salaires des étudiants à temps plein).

Contexte

Le Centre pour les langues étrangères, qui fait partie de l'Institut canadien du service extérieur, soutient le développement et le maintien des compétences en langues étrangères des employés pour leur permettre de démontrer pleinement leurs compétences internationales à l'étranger, y compris le jugement dans un contexte mondial, la résilience et l'adaptabilité, l'influence et le développement d’alliance et la compétence interculturelle.

Dans l'ensemble, une moyenne de 575 employés bénéficie annuellement de tous les programmes du Centre, y compris l'acquisition à temps plein et à temps partiel et le maintien. Le Centre administre également des tests de compétence basés sur une échelle et un système internationalement reconnus, ainsi que des tests MLAT, un test conçu pour prédire la probabilité de réussite dans l'apprentissage d'une langue étrangère.

En moyenne, 140 salariés sont affectés à temps plein à des formations en langues étrangères de durées diverses au cours d'une année donnée, de quelques mois (par exemple l'espagnol) à quelques années (par exemple le chinois). La formation peut être rendue disponible dans toutes les langues officielles des pays étrangers.

Diversité et inclusion et égalité entre les genres

• Affaires mondiales Canada a constaté des améliorations récentes dans la représentation de l’équité en matière d’emploi. L’objectif d’AMC va au-delà de la simple représentativité de la main-d’œuvre et se compare très bien à celui des autres ministères.
• Le Ministère s’est engagé en faveur d’une main-d’œuvre inclusive et diversifiée et s’efforce de créer un lieu de travail où les employés peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes dans tous les aspects de notre mandat par l’entremise de différents plans d’action (équité en matière d’emploi [EE], diversité et inclusion [D et I], lutte contre le racisme et réconciliation, par exemple).
• Affaires mondiales Canada dispose de champions et de réseaux d’EE et de D et I, d’un conseil de D et I ainsi que d’un comité consultatif sur la lutte contre le racisme dans le cadre de sa gouvernance officielle, qui contribuent à la conversation générale sur l’équité, la diversité, l’inclusion et la lutte contre le racisme dans l’organisation et contribuent à la participation active d’AMC dans de nombreuses initiatives et partenariats ministériels et interministériels.

Messages supplémentaires

• Le Ministère dispose de données pour éclairer les décisions destinées à traiter la question du racisme, de la représentation et de la discrimination à AMC. Nos activités concrètes comprennent l’organisation de formations obligatoires, l’examen des politiques et des pratiques sous l’angle de la diversité et de l’équité en matière d’emploi, l’analyse du processus de recrutement afin de détecter les obstacles potentiels pour les candidats visés par l’EE et la réalisation de sondages pour connaître le point de vue des employés.
• En réponse aux événements récents, les hauts fonctionnaires ont fait un effort concerté pour accroître le dialogue avec le personnel sur les questions liées à la lutte contre le racisme, à la diversité et à l’inclusion.
• Le programme de parrainage a été lancé pour donner l’occasion aux employés autochtones, noirs, de couleur ou handicapés d’être parrainés par la haute direction pour leur développement.

Faits et chiffres à l’appui

• Données sur l’équité en matière d’emploi – En date du 31 mars 2022 :
  • L’effectif global d’AMC était composé de 7 723 employés canadiens (58 % de femmes et 42 % d’hommes) et de 5 383 employés recrutés sur place (60 % de femmes et 40 % d’hommes).
  • Les tendances sur cinq ans au 31 mars (2018 à 2022) montrent une augmentation de la représentation de trois des groupes visés par l’EE – les femmes, les personnes handicapées et les minorités visibles – parmi les employés d’AMC. Cette tendance s’applique également aux employés noirs. On constate une légère baisse pour les peuples autochtones.
  • On constate un écart plus important par rapport aux estimations de la disponibilité de la main-d’œuvre pour les personnes handicapées en raison du changement de définition dans le recensement.
  • Pour la période de cinq ans (31 mars, 2018-2022), la représentation des femmes au sein d’AMC a été supérieure à 50 %, ce qui montre une amélioration de l’égalité entre les genres.
  • Nous avons toujours une représentation à l’étranger inférieure à la représentation globale d’AMC dans les quatre groupes visés par l’EE, et pour les employés noirs.
  • AMC offre aux groupes visés par l’équité en matière d’emploi des possibilités de promotion et de nomination intérimaire équivalentes à leur taux de représentation.
• Il reste du travail à faire pour augmenter la représentation des femmes, des Autochtones, des personnes handicapées et des Noirs dans le groupe des cadres.

DONNÉES – Tendances en matière d’équité en emploi
Note pour chaque graphique :
Source de données : Systèmes de gestion des ressources humaines (SGRH)
Données au 31 mars de chaque année

Partie 1 : Représentation globale des quatre groupes visés par l’EE à AMC, et employés noirs et mouvement (recrutement, promotions, affectations intérimaires et départs)

Femmes

Autochtones

Personnes handicapées

Minorités visibles

Noirs

Partie 2 : Représentation – Groupe professionnel des EX

Femmes dans le groupe EX

Personnes handicapées dans le groupe EX

Autochtones dans le groupe EX

Minorités visibles dans le groupe EX

Personnes noires dans le groupe EX

Langues officielles

• Affaires mondiales Canada possède une capacité exemplaire de servir le public, au Canada et à l’étranger, dans les deux langues officielles.
• 89 % des postes d’Affaires mondiales Canada sont bilingues, soit deux fois plus que dans l’ensemble de la fonction publique.
• La majorité (93 %) des cadres répondent au profil linguistique de leur poste, tout comme 81 % des non-cadres.
• Le budget de formation en langues officielles pour les employés a augmenté de 500 000 $ chaque année depuis 3 ans, passant de 1,49 M$ à 2,5 M$ en 2020-2021.

Messages supplémentaires

• Bien que 75 % des chefs de mission désignent l’anglais comme leur première langue officielle, ils ont la capacité de servir le public et de superviser les employés dans la langue de leur choix à l’étranger.
• Tous les postes d’employés canadiens dans les missions sont bilingues.
• Le fait de ne pas répondre au profil linguistique du poste ne signifie pas qu’ils n’ont pas le niveau requis – il se peut que leurs tests de langue seconde soient expirés.
• Affaires mondiales Canada utilise un programme « ab initio » pour les nouveaux agents du service extérieur (FS) qui permet aux Canadiens de tout le pays de se voir offrir, s’ils sont jugés qualifiés lors d’un processus de sélection, environ un an de formation en langues officielles avec une garantie de nomination pour une durée indéterminée s’ils réussissent à satisfaire aux exigences linguistiques après la formation.

Faits et chiffres à l’appui

• 73 % des cadres désignent l’anglais comme étant leur première langue officielle, contre 59 % pour les employés non cadres.

Répartition de l’effectif global canadien selon la première langue officielle

Profil linguistique des cadres supérieurs d’AMC

Dotation : Effectif permutant d’AMC

• Affaires mondiales Canada s'appuie et continuera de s'appuyer sur un modèle de gestion de la main-d'œuvre permutante par bassion, où la disposition à être déployé à l'étranger fait partie des conditions d'emploi, pour exécuter le mandat de politique étrangère du Canada et relever les défis de politique étrangère d'aujourd'hui et de demain .
• Le modèle de gestion par bassin a évolué au fil du temps de sorte qu'il comporte désormais six grandes filières : relations politiques, commerce, assistance internationale, gestion consulaire, gestion de l’information et de la technologie et adjoints administratifs.
• Le Ministère a mis en place des stratégies d'embauche agressives au cours des deux dernières années pour s'assurer que des processus de recrutement réguliers sont en place à tous les niveaux de classification afin de s'assurer que le Ministère ait les bonnes personnes au bon moment dans les postes de direction clés, ce qui comprend 1) la reprise de la participation au processus de recrutement post-secondaire pour un apport majeur de main-d'œuvre de niveau opérationnel, 2) injection stratégique de processus à des niveaux supérieurs pour assurer une croissance et une stabilité durables de toutes les communautés permutantes et 3) remplir les bassins permutants tout en encourageant l'équité, la diversité et l'inclusion.

Faits et chiffres à l’appui

Données démographiques sur les bassins de postes permutants

Contexte

• Le Service extérieur du Canada représente 16 % de l’effectif total d’Affaires mondiales Canada, tandis que les employés recrutés sur place en représentent 42 %.
• Parmi les avantages du modèle de gestion par bassin, citons la souplesse permettant d’équilibrer les exigences en matière de filières, de géographie et de fonction, comme la capacité de pointe en temps de crise, ainsi que les économies d’échelle lors de la mise en œuvre de processus collectifs de recrutement, de dotation et de promotion.

Recrutement et affectations

Messages clés

• Les processus de recrutement et d’affectation sont conçus pour répondre aux besoins et aux priorités organisationnels du Ministère, en tenant compte de la disponibilité de la main-d’œuvre et de l’alignement des compétences sur une approche fondée sur les compétences, le rendement et le talent, avec des considérations claires en matière d’équité en emploi.
• Depuis 2018, le Ministère a lancé 20 processus conduisant à plus de 1 000 candidats qualifiés.
• Depuis 2019, 56 nouveaux employés permutants EX-01 se sont qualifiés dans le cadre de processus de sélection.
• L’objectif du Ministère consiste à garantir la durabilité de l’effectif permutant en organisant des processus de sélection à tous les niveaux au moins une fois tous les deux ans.
• Les affectations à des postes permutants offrent au Ministère la flexibilité d’affecter les ressources là où elles sont nécessaires, au moment où elles sont nécessaires, avec des employés qui ont les aptitudes et les compétences pour faire le travail.

Contexte

• Actuellement, le bassin de postes opérationnels du service extérieur est doté à 83 %, avec un écart de 332 postes. Le bassin de cadres est doté à 78 %, avec un écart de 104 postes. (voir l’annexe Tableau de bord pour de plus amples données).
• Notre objectif consiste à combler les écarts d’ici 2023-2024.

Processus de nomination des chefs de mission

Messages clés

• Le réseau du Canada à l’étranger compte 137 postes de chefs de mission.
• Actuellement, environ la moitié (47 %) des chefs de mission canadiens à l’étranger sont des femmes (59). Des échantillons récents ont montré que le Canada figure parmi les chefs de file mondiaux à cet égard.
• Les « chefs de mission » comprennent les ambassadeurs, les hauts- commissaires, les représentants permanents et les consuls généraux.
• Les ambassadeurs, hauts-commissaires, représentants permanents et consuls généraux sont nommés par voie de décret. L’autorité de ces nominations par le gouverneur en conseil découle de la prérogative royale et elles sont faites sur avis du premier ministre et sur recommandation de la ministre des Affaires étrangères.

Contexte

• Les chefs de mission sont nommés dans les ambassades et les hauts- commissariats du Canada dans les capitales étrangères, dans les consulats généraux dans les villes importantes autres que les capitales et dans les tribunes multilatérales comme les Nations Unies.
• 12 % des chefs de mission sont issus des minorités visibles et moins de 5 sont des personnes handicapées et noires.
• Les chefs de mission occupent ces postes pendant une période de 1 à 4 ans, selon le niveau de difficulté de l’endroit. Ils sont nommés par le gouvernement en place, au gré de ce dernier.
• Historiquement, deux à trois chefs de mission sont nommés en moyenne chaque année en dehors de la fonction publique.
• Le processus de nomination d’un chef de mission se déroule de la façon suivante :
  • le lancement du processus annuel et de l’appel à candidatures (automne);
  • l’examen des candidats du Ministère par la ministre des Affaires étrangères (hiver);
  • l’examen des candidats par le premier ministre (hiver/printemps);
  • l’obtention de l’agrément des pays hôtes pour les candidats;
  • la signature du décret par le gouverneur général;
  • l’annonce de la nomination (été).
• Le gouverneur en conseil conserve le pouvoir discrétionnaire de fixer la rémunération des chefs de mission nommés en dehors de la fonction publique. Pour les diplomates hors carrière, le gouverneur en conseil tient compte du niveau du poste classifié, des priorités du gouvernement par rapport à la mission et, enfin, des compétences et de l’expérience particulières de la personne désignée.

Diversité, inclusion et égalité entre les genres

Messages clés

• En 2018, le Ministère a déployé un guide sur l’ACS Plus qui garantit que toutes les politiques et tous les processus clés de gestion des ressources humaines conservent une optique liée à l’ACS Plus.
• Le Ministère a en outre veillé à ce que l’ensemble du personnel soit sensibilisé aux préjugés inconscients et aux meilleures pratiques pour y remédier.
• Les processus de dotation pour les postes permutant tiennent compte des considérations liées à l’équité en matière d’emploi : la composition des membres du jury de sélection présente systématiquement un équilibre de membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi et ceux-ci reçoivent la formation requise; des processus ciblés sont lancés pour cibler les lacunes dans les groupes visés par l’équité en matière d’emploi sur la base d’une analyse régulière des données et des besoins; les processus externes ciblent une zone de sélection nationale; les nouvelles recrues au niveau opérationnel reçoivent une formation en langues officielles pour s’assurer qu’elles répondent aux exigences linguistiques du poste permutant.
• Notre objectif global a consisté à renforcer notre Ministère en veillant à ce que les exercices de promotion au sein du bassin de postes permutants EX soient alignés sur l’évolution des besoins opérationnels – que notre personnel soit adapté aux besoins et que les talents soient gérés d’un cycle à l’autre. Les discussions et les décisions au sein de ce processus sont solides, les SM et les SMA étant pleinement mobilisés et encouragés à exercer une fonction de remise en question.
• Le Ministère reconnaît que la rareté relative des chefs de mission noirs et des chefs de mission handicapés est un domaine dans lequel nous rencontrons à des défis, mais nous continuons à travailler à l’augmentation de la diversité dans notre cadre EX afin de pouvoir augmenter la diversité pour les postes de chef de mission.

Employés recrutés sur place

• Les employés recrutés sur place (ERP) sont embauchés pour travailler à l’extérieur du Canada afin d’appuyer la prestation des programmes et des services du gouvernement du Canada, des provinces et des partenaires à l’étranger.
• Les 5383 employés effectuent une grande variété de tâches et sont employés par Affaires mondiales Canada selon la loi locale, les pratiques du marché local et les exigences opérationnelles. Leur connaissance des langues locales, du contexte et des réseaux d’affaires contribue à la prestation des programmes et des services du gouvernement du Canada à l’étranger.

Messages supplémentaires

• Les ERP ne sont pas régis par le même cadre législatif et politique en matière de ressources humaines que les fonctionnaires canadiens. À ce titre, l’examen entamé à la fin 2019 était nécessaire pour mettre à jour les différents instruments politiques de RH qui régissent la gestion de cette main- d’œuvre à la suite du transfert de cette responsabilité à AMC.
• En progressant à travers la pandémie de COVID-19, toutes les priorités définies en 2019 ont été soit mises en œuvre (conversion de la classification des ERP, emploi et dotation des ERP, consultation des ERP, révision globale), ou amorcées (modernisation des avantages sociaux).
• AMC continue de soutenir le GC dans son rôle d’employeur des ERP en affinant régulièrement le cadre du programme et en faisant évoluer les exigences, dans la mesure où le financement le permet.

Faits et chiffres à l’appui

• Les 5383 ERP représentent près des trois quarts de nos employés dans le réseau des missions du Canada.
• Conformément à la politique du SCT sur les employés recrutés sur place (1996), les ERP sont employés par AMC en tant qu’autorité déléguée; toutefois, seulement 75 % de la main-d’œuvre travaille sur les programmes de AMC. Sur les 25 % restants qui sont financés par d’autres partenaires, IRCC détient la plus grande part (77 %), suivie du MDN (3,9 %) et de l’ASFC (3 %).
• En termes de postes de programmes individuels, les services communs ont la plus grande part (32 %), suivis par IRCC (20,7), le commerce (12,4 %), le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (7,5 %), le soutien aux chefs de mission (7 %), les services consulaires (6,2 %), l’aide internationale (3,3 %), les points de prestation de services communs (2,9 %), le programme des technologies de l’information à participation locale (1,7 %) et la préparation aux situations d’urgence (1,6 %).

Version texte

Années	Consulaire	Aide Internationale	Support au CDM	Gestion	Programme autres initiatives	Support autres initiatives	Politique / Économie	Préparations	Commercial	Totals
2011	316	-	467	1855	351	1277	384	-	630	5280
2012	333	-	469	1920	344	1298	414	-	568	5346
2013	311	-	404	1798	302	1054	354	-	584	4807
2014	308	153	396	1789	211	985	353	-	579	4774
2015	324	160	398	1836	216	1048	373	-	607	4962
2016	322	164	378	1863	213	1073	384	-	599	4996
2017	312	167	378	1872	207	1066	383	-	613	4998
2018	325	171	386	1879	203	1075	396	-	621	5056
2019	344	173	388	1916	190	1122	388	-	636	5157
2020	335	174	367	1973	186	1187	397	-	678	5297
2021	342	169	361	1930	174	1176	393	79	690	5314

Contexte

La sous-ministre des Affaires étrangères s’est vu déléguer de vastes pouvoirs pour gérer tous les aspects du programme des ERP du gouvernement du Canada (classification, dotation, relations de travail, rémunération et avantages sociaux, etc.). La communauté des ERP représente environ 45 % de l’effectif total d’AMC et 75 % de son personnel dans les 178 missions réparties dans 112 administrations à travers le monde.

Les ERP ne sont pas des fonctionnaires canadiens, mais ils constituent un élément essentiel de la présence du Canada à l’étranger et leur rôle a évolué. La tendance à l’augmentation du niveau de responsabilités des ERP travaillant dans les missions canadiennes se reflète dans la pratique de la plupart des ministères des Affaires étrangères. Cependant, les principes établis par le Conseil du Trésor sur le programme des ERP, à savoir ceux de la loi locale, du marché du travail local et des besoins opérationnels, signifient que les conditions d’emploi des ERP dans le monde entier sont rattachées à l’analyse du marché du travail local.

Conscient de la nécessité d’offrir de bonnes conditions de travail et un environnement qui favorise l’inclusion ainsi que les compétences, AMC a entrepris, sur une base régulière, un examen des paramètres clés régissant le programme des ERP. La réforme du cadre de gestion des RH des ERP de 2019 a commencé par un effort de mise à jour du cadre vieux de 50 ans pour inclure l’alignement avec les principes élargis de la fonction publique canadienne ainsi que pour assurer l’uniformité avec les priorités de la politique étrangère du Canada.

Malgré les défis introduits par la pandémie de COVID-19 et l’absence d’augmentation supplémentaire des niveaux de référence, des priorités telles que celles définies lors du premier symposium mondial des ERP tenu en 2019 (classification, gouvernance et mobilisation) ont été mises en œuvre. La directive clé sur l’emploi et la dotation en personnel ainsi que les directives sur le travail en dehors des locaux de la mission ont été introduites en réponse à l’évolution de la réalité du travail.

Cette situation, combinée à une série de crises géopolitiques récentes touchant les opérations de la mission, continuera à orienter les efforts continus d’AMC pour développer le cadre, les outils et les stratégies de gestion du programme des ERP.

Conditions du service extérieur – permettre la permutabilité

• Le recrutement, le maintien en poste et le déploiement des Canadiens qualifiés qui servent dans nos missions à l’étranger sont facilités par un système complet d’avantages et d’allocations.
• Ces droits négociés par les agents négociateurs du Conseil du Trésor, appelés Directives sur le service extérieur, aident les employés à promouvoir les intérêts du Canada lorsqu’ils vivent et travaillent à l’étranger et y éduquent leur famille.
• Chaque année, 950 employés en moyenne, ainsi que leur famille, se déplacent d’un lieu d’affectation à un autre avec le soutien administratif et logistique d’Affaires mondiales Canada et de ses entrepreneurs.

Faits et chiffres à l’appui

Affaires mondiales Canada, par l’entremise des Directives sur le service extérieur, soutient annuellement :

• Près de 1 800 employés canadiens affectés à l’étranger :
  • Provenant de 24 ministères et agences
  • avec 2 500 personnes à charge accompagnatrices
• 950 déménagements d’employés, avec leur famille accompagnatrice, d’un lieu d’affectation à un autre
• Budget annuel des Directives du service extérieur :
  • 35 millions de dollars pour la relocalisation
  • 70 millions de dollars d’allocations (incitatif, coût de la vie)
  • 60 millions de dollars d’avantages (y compris : frais médicaux, éducation, voyages)
• Les éléments clés des directives :
  • Deux principes directeurs prédominants :
    • La comparabilité avec la vie au Canada
    • L’encouragement à travailler à l’étranger
  • Négociées entre l’employeur et les agents négociateurs :
    • Renégociées tous les 3 à 5 ans;
    • La prochaine négociation est prévue en 2023.
  • Soutenir tous les aspects du cycle d’affectation, y compris la réinstallation, l’éducation, la santé, les voyages, les congés et la compensation dans les situations où le coût de la vie est plus élevé
  • Encourager les affectations plus difficiles par des indemnités et des avantages supplémentaires, notamment :
    • Aide au des voyages de répit
    • Soutien pour réduire les coûts liés au maintien d’une famille au Canada
    • Prime de difficulté

Contexte

Les Directives sur le service extérieur (DSE), combinées au salaire, permettent aux ministères et aux organismes de recruter, de conserver et de déployer des employés qualifiés à l’appui des programmes gouvernementaux à l’extérieur du Canada. Il s’agit d’une entente négociée entre l’employeur (le Conseil du Trésor) et les agents  négociateurs.

En prévision des révisions négociées des directives l’année prochaine, une analyse de l’ACS+ et la mobilisation des parties prenantes sont en cours pour s’assurer que les dispositions permettent un service extérieur moderne et offrent un soutien équitable à notre main-d’œuvre de plus en plus diversifiée.

Salaires : Les fonctionnaires canadiens du gouvernement du Canada en poste à l’étranger sont payés en fonction de leur niveau de classification. En plus de leur salaire, les employés canadiens reçoivent également une série d’indemnités qui peuvent inclure, entre autres, l’Indemnité de subsistance de poste (pour compenser les coûts plus élevés d’achat de biens et de services à la mission) et l’Indemnité différentielle de poste (pour les missions où la vie est considérée comme plus difficile qu’à Ottawa-Gatineau). Le montant des indemnités peut varier considérablement d’un employé à l’autre, car il est fonction de la configuration familiale de l’employé, de son salaire, du nombre d’années passées à l’étranger et du niveau de difficulté de la mission.

Familles : Les Directives sur le service extérieur contiennent un certain nombre de dispositions visant à soutenir les familles, telles que le voyage annuel de regroupement familial si les familles sont séparées pendant une affectation, les allocations d’éducation et les allocations supplémentaires pour les membres de la famille accompagnatrice.

Les salaires

• La convention collective du service extérieur (FS) prévoit une rémunération et des avantages qui correspondent ou dépassent ceux du reste de l'administration publique centrale (APC). Les salaires et les avantages sociaux sont négociés collectivement entre le Secrétariat du Conseil du Trésor (l'employeur) et l'Association professionnelle des agents du service extérieur - APASE (le syndicat).
• Bien que les représentants d'AMC soient membres à la table de négociation, le pouvoir de négocier les salaires et les avantages est mandaté par le Conseil du Trésor.
• Depuis 2002, les augmentations salariales cumulatives du groupe FS ont dépassé de plus de 3,4 % les augmentations des autres unités de négociation de l'administration publique centrale (APC).
• Ces augmentations sont dues à d'importantes restructurations. Par exemple, l'exercice de conversion de 2005, qui a fait passer le nombre de niveaux de classification de trois (3) à quatre (4), a entraîné une augmentation de la base salariale de 3,6 %. De plus, en 2013, un examen des niveaux de rémunération FS- 02, FS-03 et FS-04 a entraîné une augmentation salariale cumulative de 7,39 % pour le groupe FS (y compris les augmentations économiques).
• Le 1er août 2019, le SCT et l'APASE ont signé la dernière convention collective FS. Cette convention avait une durée de quatre (4) ans et expirera le 30 juin 2022.
• Les augmentations économiques étaient conformes à l'APC.
  • Hausse de 2,0 % au 1er juillet 2018
  • Hausse de 2,0 % au 1er juillet 2019
  • Augmentation de 1,5 % au 1er juillet 2020
  • Augmentation de 1,5 % au 1er juillet 2021

Assurance en cas de décès et de mutilation par accident : Affaires mondiales Canada offre également aux employés qui se rendent dans des endroits hostiles une assurance en cas de décès et de mutilation par accident (DMA), en plus du régime actuel d'assurance-maladie de la fonction publique. Sur la base des critères actuels, cette assurance est en place pour Kaboul, Afghanistan ; Erbil et Bagdad, Irak ; Djouba, Soudan du Sud ; les États du Soudan du Sud de l'Unité, du Jonglei, du Haut- Nil, des Lacs, de l'Équatoria oriental et de l'Équatoria occidental ; Tripoli, Libye; et la bande de Gaza.

Bien-être

• La santé, la sécurité et la sûreté de notre personnel canadien, de leurs familles, de nos employés recrutés sur place et de nos colocataires restent une priorité majeure.
• Affaires mondiales Canada s’efforce d’établir une culture qui intègre la santé, la sécurité et le mieux-être psychologiques dans tous les aspects du milieu de travail grâce à la collaboration, à l’inclusion et au respect.
• En réponse à la pandémie de COVID-19, le Ministère, en collaboration avec les Forces armées canadiennes, a mené une campagne de vaccination contre la COVID-19 qui comprenait une clinique à l’administration centrale pour les employés qui partaient et leurs familles, et s’est assuré que le réseau des missions à l’étranger, y compris les colocataires, avait accès aux vaccins contre la COVID-19.

Messages supplémentaires

• AMC travaille en étroite collaboration avec les États-Unis pour continuer à enquêter sur les causes des incidents de santé inexpliqués signalés par le personnel diplomatique et les personnes à leur charge. Une cause n’a pas été déterminée.
• Ces dernières années, les types d’incidents, de blessures et de maladies signalés ont changé, avec une augmentation des risques imprévisibles et parfois indétectables qui sont plus difficiles à atténuer (par exemple, les attaques aléatoires, les catastrophes naturelles, les troubles civils) et à traiter (par exemple, les maladies infectieuses telles que la COVID-19, les lésions cérébrales acquises [incidents de La Havane], les maladies psychologiques).

Faits et chiffres à l’appui

• Avec le soutien du ministère de la Défense nationale, AMC a mené, au cours de l’été 2021, une campagne de vaccination réussie au cours de laquelle plus de 550 employés en partance pour l’étranger et leurs personnes à charge ont reçu leur vaccin contre la COVID-19.
• Depuis, AMC a également expédié plus de 25 000 doses de vaccins contre la COVID-19 à son réseau de missions.
• En mars 2022, toutes les missions à l’étranger qui en avaient fait la demande avaient reçu leurs vaccins de rappel et pédiatriques.
• 99 % des employés d’AMC sont entièrement vaccinés.

Contexte

Santé et sécurité au travail

• Conformément aux exigences du Code canadien du travail, la structure de gouvernance pour la santé et la sécurité au travail (SST) est bien établie à AMC.
• Le Comité de la politique de santé et de sécurité au travail (CPSST) d’AMC, qui est coprésidé par les agents négociateurs, renforce le système de responsabilité interne en assurant l’uniformité entre les lieux de travail du Ministère, tant au Canada qu’à l’étranger.
• Chaque lieu de travail d’AMC dispose d’un comité local de santé et de sécurité au travail ou d’un représentant, qui a la responsabilité de traiter les questions de santé et de sécurité sur le lieu de travail.
• AMC a mis en place un programme de prévention des risques afin de permettre une meilleure détermination et évaluation des risques et de mettre l’accent sur les risques psychologiques sur le lieu de travail.
• Compte tenu des défis et des risques uniques auxquels notre personnel est confronté en raison de notre portefeuille international, nous cherchons à nous assurer qu’AMC met en œuvre et maintient des programmes et des services de santé et de sécurité au travail (SST) avec des normes de conformité élevées qui reflètent notre réalité et vont au-delà des exigences minimales, le cas échéant.

Santé psychologique

• Plusieurs mesures ont été entreprises pour soutenir la santé et la sécurité psychologiques des employés, plus encore depuis la pandémie. Il s’agirait notamment d’une sensibilisation et d’un soutien importants de la part du programme d’aide aux employés et de l’équipe de gestion informelle des conflits. Une formation obligatoire pour les cadres et les employés sur la santé et la sécurité psychologiques a été introduite pour soutenir notre Stratégie sur la santé mentale, qui comprend la nomination de co-champions de la santé mentale; et l’accès pour tout le personnel à LifeSpeak, un programme qui fournit d’importantes ressources virtuelles d’auto-assistance pour le personnel.
• AMC est également devenu récemment un partenaire stratégique du Centre canadien d’innovation pour la santé mentale en milieu de travail d’Innovation, Sciences et Développement économique (ISDE), ce qui permettra d’apporter un soutien supplémentaire aux employés d’AMC à tous les niveaux.
• Les consultations pour l’élaboration d’une stratégie de santé et de sécurité psychologiques basée sur les 13 facteurs de risque cernés par le gouvernement fédéral seront lancées cet été.
• Les consultations s’articuleront autour de 4 piliers :
  • Sensibilisation et changement de culture;
  • Renforcement des capacités;
  • Soutien à l’élaboration de politiques et de programmes;
  • Rapport sur les indicateurs clés.

COVID-19

• Depuis le début de la pandémie, AMC a établi une structure de gouvernance pour coordonner et superviser les opérations de rétablissement du Ministère liées à la crise du COVID-19.
• AMC a aligné et continuera d’aligner ses décisions sur les directives de santé publique fournies par Santé Canada et les autorités sanitaires locales dans notre réseau de missions afin de s’assurer que les mesures appropriées de prévention des infections (MPI) sont mises en œuvre dans tous nos lieux de travail.
• Un programme volontaire de dépistage rapide de la COVID-19 a été mis en place à AMC pour les employés exerçant des activités critiques sur le lieu de travail, tant au Canada qu’à l’étranger.
• Grâce à une demande d’assistance par l’entremise des Forces armées canadiennes (FAC), AMC a mené deux (2) campagnes de vaccination réussies au niveau national pour le personnel sortant à l’été 2021 et au début de 2022.
• AMC a fourni des vaccins à 78 de nos missions à l’étranger afin de s’assurer que notre personnel canadien, les personnes à leur charge, les colocataires et le personnel recruté sur place sont entièrement protégés.
• Si d’autres campagnes liées à la COVID-19 sont nécessaires, AMC se procurera des vaccins supplémentaires, qui seront livrés au réseau de notre mission dans le but d’assurer la protection de notre personnel à l’étranger.

Incidents de santé inexpliqués (ISI)

• Tous les diplomates canadiens et leurs familles qui ont signalé des symptômes inhabituels à Cuba ont subi des tests médicaux et ont fait l’objet d’un suivi médical au Canada, comme il se doit.
• Depuis octobre 2021, 34 rapports de symptômes, au niveau mondial – dont 3 personnes à charge, 2 ERP, le reste étant des employés canadiens.
• Entre janvier 2020 et octobre 2021, AMC s’est éloigné de la confirmation des cas – au lieu de cela, nous nous sommes concentrés sur l’enquête et la facilitation du soutien médical pour tous les rapports de symptômes (même approche adoptée par les États-Unis). Entre 2017 et 2019, 35 employés ou personnes à charge à Cuba ont signalé des symptômes.
• Les médias continuent de couvrir les incidents de santé inexpliqués subis par le personnel du gouvernement américain à l’étranger, ce qui a naturellement suscité des inquiétudes parmi les employés du gouvernement du Canada dans le monde entier.
• Par excès de prudence et pour répondre à nos obligations de diligence, en septembre 2021, AMC a entamé un processus visant à informer le personnel du monde entier des symptômes des incidents sanitaires et de la manière de les signaler. Il s’agissait notamment de réunions d’information avec les cadres supérieurs de l’AC, avec tous les chefs de mission à l’étranger, ainsi qu’avec les partenaires interministériels et les colocataires au sein du réseau de missions d’AMC à l’étranger.
• En octobre 2021, un message a été diffusé à l’ensemble du personnel, qui décrit les symptômes et la manière de les signaler.
• AMC continue de maintenir un protocole de sécurité et de santé pour répondre immédiatement à tout événement inhabituel ou symptôme de santé touchant les diplomates canadiens et leurs familles.

Prévention du harcèlement et de la violence sur le lieu de travail

• Conformément au projet de loi C-65, le 1^er janvier 2021, le nouveau règlement du gouvernement du Canada sur la prévention du harcèlement et de la violence au travail est entré en vigueur.
• AMC a établi une approche exhaustive pour prévenir et signaler les incidents de harcèlement et de violence sur le lieu de travail, qui comprend également un engagement à traiter les renseignements confidentiels de manière responsable et à protéger l’identité des parties concernées en vertu du Code canadien du travail.
• Une politique ministérielle de prévention du harcèlement et de la violence sur le lieu de travail a été lancée en octobre 2021 et comprend une formation obligatoire pour tous les employés.
• AMC vise à prévenir le harcèlement et la violence sur le lieu de travail, à répondre aux situations dans lesquelles le harcèlement ou la violence ont eu lieu et, surtout, à soutenir les personnes exposées au harcèlement et à la violence.
• Sur les 41 cas signalés depuis la mise en œuvre du projet de loi C-65, 14 sont actuellement actifs.

Suivi et capacité médicale ministérielle

• Dans le cadre du Programme de santé au travail de la fonction publique (PSTFP), Santé Canada a pour mandat de fournir des conseils, des orientations et des services médicaux en matière de santé au travail à AMC.
• AMC travaille actuellement avec Santé Canada pour tirer parti des services médicaux existants offerts dans le cadre du PSTFP et compléter ces services par nos propres services internes qui comprendraient des infirmières et des médecins.
• AMC veille à ce que les employés basés au Canada et leurs familles affectés à l’étranger bénéficient de services médicaux équivalents aux services disponibles au Canada.
• À cette fin, des Directives sur le service extérieur existent pour soutenir le personnel canadien et leurs familles lorsque des services médicaux sont nécessaires.
• Les employés canadiens et leurs familles en mission à l’étranger ont également accès à une couverture d’assurance complète qui leur permet de bénéficier de soins médicaux pendant et après leur affectation.

C. Notre capacité stratégique et nos principales responsabilités

Tendances mondiales et moteurs de diplomatie

• Aujourd’hui, notre diplomatie est affectée à la fois par les changements du monde qui nous entoure et par ceux de notre environnement fonctionnel.
• Ces changements incluent l’essor de la région indo-pacifique, les défis de la gouvernance mondiale, la transformation du travail, les nouveaux outils et les nouvelles technologies, ainsi que l’évolution démographique.
• Afin de répondre à ces changements, nous devons accroître notre capacité diplomatique. Les diplomates d’aujourd'hui doivent être des experts, des innovateurs, des entrepreneurs et des facilitateurs. Ils doivent être à l’affût des technologies et des données, avoir des connaissances scientifiques, être agiles et savoir s’adapter.

Messages supplémentaires

• Fondamentalement, la diplomatie d’aujourd’hui demeure une question de persuasion et de capacité d’influencer les décisions et la conduite des gouvernements et des acteurs étrangers dans une variété de contextes pour faire progresser les intérêts nationaux.
• L’évolution des environnements stratégiques et opérationnels nécessite une réflexion sur la façon dont nous formons nos diplomates en termes d’aptitudes et de compétences, et sur la façon dont nous gérons et intégrons des données, des renseignements et des connaissances complexes à l’aide de nouveaux outils et de nouvelles technologies afin d’améliorer les résultats.
• Nous devons également réfléchir à la façon et à l’endroit où nous déployons nos diplomates dans le monde pour promouvoir nos intérêts et fournir des services efficaces aux Canadiens.
• En même temps, les diplomates canadiens doivent aussi incarner les valeurs de notre société, qui évolue rapidement en raison des changements démographiques, des flux migratoires et de la diversité culturelle.

Faits et chiffres à l’appui

• Changement de la dynamique du pouvoir mondial : Les chaînes d’approvisionnement mondiales représentent plus de 76 % du commerce mondial et la Chine joue un rôle central, responsable de près de 29 % de la production manufacturière mondiale (USG International Trade Administration, 2021). D’ici 2030, le centre de gravité économique mondial pourrait se situer à la confluence de la Chine et de l’Inde. En comparaison, il était situé dans l’océan Atlantique jusqu’en 2007 (Allianz Trade 2021).
• Place du Canada dans le monde : En 2019, les exportations vers les États-Unis représentaient encore 75 % des exportations totales du Canada (Statistique Canada, 2021), 45 % des investissements directs étrangers (IDE) canadiens se faisaient aux États-Unis, et les États-Unis représentaient 46 % des IDE au Canada (Statistique Canada, 2020).
• Technologie : Le nombre d’appareils connectés dans le monde a atteint 10 milliards en 2018, est appelé à croître de manière exponentielle grâce à des projections d’extension de 30 milliards en 2020 à 200 milliards en 2030, et pourrait atteindre les billions en 2040. (US National Intelligence Council, 2021).
• Gouvernance mondiale : Moins de la moitié (45,7 %) de la population mondiale vit aujourd’hui dans une démocratie, où qu’elle soit. 2021 fut la 16^e année consécutive de déclin de la liberté mondiale. (Freedom House, 2022).
• Inégalités : La moitié la plus pauvre de la population mondiale ne possède que 2 % de la richesse mondiale, tandis que les 10 % les plus riches possèdent 76 % de la richesse mondiale (Rapport sur les inégalités dans le monde, 2022).

Contexte

Des tendances clés aux échelons stratégique et opérationnel amènent à s’interroger sur l’adaptation de la diplomatie canadienne au contexte d’aujourd’hui.

Sur le plan stratégique, les dynamiques géopolitiques tendues ont exercé des pressions sur tous les pays, y compris le Canada, pour qu’ils s'alignent sur les grandes puissances sur des questions clés. Il s’agit d’un processus diplomatique délicat.

Sur le plan opérationnel, la transformation du travail a soulevé des questions sur l’importance relative de la proximité physique pour la conduite de la diplomatie et sur la façon dont d’autres méthodes peuvent être plus efficaces pour influencer des interlocuteurs clés dans certaines situations.

L’évolution rapide de la technologie exige également des diplomates qu’ils accèdent aux analyses de données massives et les traitent, et qu’ils utilisent efficacement de nouvelles formes de communication plus immédiates.

Les facteurs relatifs à la diversité et à l’inclusion suscitent des attentes à l’égard d’un service extérieur qui tient mieux compte de la diversité linguistique, sexuelle, ethnique et raciale du Canada.

Les divers canaux de la diplomatie et l’augmentation du nombre d’intervenants diplomatiques non étatiques et de leur influence obligent à réévaluer les moyens les plus efficaces par lesquels le Canada peut promouvoir ses intérêts à l’étranger.

Défense des intérêts et diplomatie internationale

• Le réseau des missions du Canada utilise la diplomatie publique pour faire progresser les objectifs stratégiques. La filière du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) fait la promotion des intérêts et des valeurs du Canada par l’élaboration de politiques, l’établissement de relations, la défense des intérêts et un engagement efficace, notamment par la diplomatie culturelle, ce qui permet de créer un environnement favorable aux volets du commerce, des services consulaires, de l’immigration et du développement.
• En 2021, des consultations internes (au niveau DG) ont abouti à un plan d’action visant à garantir que nos agents du SPED soient prêts pour l’avenir. Ce plan d’action vise à moderniser la capacité de plaidoyer et de diplomatie d’Affaires mondiales Canada, et comprend une orientation stratégique cohérente, des ressources humaines suffisantes, des rôles et des responsabilités clarifiés, ainsi qu’une structure complète de gestion axée sur les résultats pour suivre et améliorer les résultats, y compris les données et les outils technologiques pour soutenir ce travail.
• Le Ministère continue d’explorer les moyens de mettre en œuvre le plan d’action proposé avec ses ressources limitées.

Messages supplémentaires

• Les diplomates canadiens participent à des activités de diplomatie publique et de plaidoyer à l’aide d’un engagement stratégique auprès des décideurs clés, des personnes influentes et du grand public, afin d’accroître le profil et la présence du Canada et d’atteindre les objectifs à plus long terme d’influence et de leadership en renforçant les relations, en projetant une image moderne du Canada et en sensibilisant les intervenants aux priorités de la politique étrangère canadienne.
• Les sept services essentiels* du SPED ont été définis en 2008, à la suite d’un processus de consultation interne et externe de deux ans visant le renouvellement du Service extérieur. Depuis, les coupes effectuées dans le cadre du Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD) en 2012 ont réduit la capacité de la filière du SPED de fournir pleinement ces services essentiels.

*Sept services essentiels

• Afin d’appuyer le suivi et la production de rapports sur les efforts de diplomatie et d’améliorer notre approche de gestion axée sur les résultats, plusieurs initiatives ponctuelles sont en cours, notamment : une ébauche de modèle logique pour définir plus clairement les rôles et les responsabilités, un nouvel outil pour faire un suivi des interactions et des réunions diplomatiques, et un outil pour suivre et analyser les rapports narratifs (en cours de développement).
• On constate un manque de cohérence entre les filières du SPED, l’aide internationale, le commerce et les services consulaires, ce qui entraîne des difficultés à communiquer clairement les objectifs diplomatiques du Canada. Des efforts initiaux ont été déployés pour remédier à cette situation par l’intermédiaire de la formation des chefs de mission et des gestionnaires de programme, ainsi que des projets pilotes de planification visant à favoriser la cohérence au sein des missions et à intégrer une orientation stratégique au travail de diplomatie. Ces projets pilotes établissent des objectifs clairs fondés sur les principales priorités du Canada pour le pays en question, ce qui permet d’utiliser tous les programmes de la mission pour obtenir les résultats souhaités.
• Les agents de politique étrangère et de diplomatie en mission sont confrontés à une variété de tâches qui ne s’inscrivent pas clairement dans le travail des autres programmes de la mission, ni dans le leur. Bien que certaines grandes missions disposent d’une section des relations générales et d’une section des affaires publiques pour soutenir certaines de ces tâches, la majorité des missions n’ont pas les ressources suffisantes pour s’attaquer à l’étendue des demandes. Pour illustrer ce point, en 2022-2023, environ 1 120 ETP soutiennent notre programme commercial à l’échelle mondiale, alors que seulement 695 employés soutiennent notre service de politique étrangère et de diplomatie. Cela correspond à ce qui existait avant la pandémie. En 2018-2019, environ 980 ETP travaillaient au programme commercial et environ 655 à la politique étrangère et la diplomatie. À noter que les agents de la politique étrangère et de la diplomatie sont souvent censés prendre en charge les visites officielles, les médias sociaux et bien plus encore pour tous les programmes de la mission par défaut, en plus du travail ciblé sur la promotion de nos politiques étrangères.
  (*Source : Données des missions, Système de planification, de suivi et de rapport des missions, Strategia)

Faits et chiffres à l’appui

• Le Ministère dispose de plusieurs fonds modestes pour aider plus de 170 missions dans leurs efforts de diplomatie publique, y compris le Fonds culturel des missions de 1,75 million de dollars, alimenté par la Stratégie d’exportation créative, qui devrait prendre fin en mars 2023. Les engagements de la lettre de mandat comprennent le lancement d’une nouvelle stratégie de diplomatie culturelle afin de tirer parti du travail des artistes et des industries culturelles canadiennes pour soutenir les objectifs diplomatiques du Canada.
• L’investissement actuel d’Affaires mondiales Canada dans la diplomatie culturelle est de 0,10 CND par habitant, un investissement modeste si on le compare à d’autres ministères des affaires étrangères comme celui des Pays-Bas (0,69 $), de l’Australie (0,93 $), du Japon (1,83 $), du Royaume-Uni (8,76 $) et de l’Allemagne (17,74 $). En revanche, lorsqu’elles disposent de meilleures ressources, les missions peuvent souvent amplifier leur présence de diplomatie publique en alignant les projets qu’elles choisissent de soutenir par l’intermédiaire du Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL). Les 70 missions diplomatiques qui reçoivent des fonds du FICL financent des projets à petite échelle et à forte incidence dans plus de 125 pays admissibles à l’aide publique au développement (APD). Le FCIL dispose d’un budget de programmation annuel de 26,8 millions de dollars, avec des projets d’une valeur moyenne de 30 000 $ chacun. La lettre de mandat de MINE comprend un engagement à accroître l’investissement annuel dans le FCIL pour permettre au personnel des ambassades du Canada à l’étranger de soutenir le travail des féministes, des militants LGBTQ2 et des défenseurs des droits de la personne.

Contexte

La revitalisation de la diplomatie publique, le renforcement de la capacité diplomatique du Canada et l’engagement du public à l’étranger sont des priorités du Ministère selon les lettres de mandat ministériel, notamment à l’aide de la diplomatie culturelle.

Cependant, en l’absence d’une orientation stratégique de haut niveau ou d’une supervision centralisée de la diplomatie publique et des affaires publiques, et en l’absence de nouvelles ressources pour la coordination de ces activités à l’administration centrale et dans les missions, il n’y a pas eu de progrès notables. Les efforts sont loin d’être achevés, puisque le Ministère doit clarifier les mandats des programmes, établir les priorités de l’orientation stratégique et améliorer la formation et l’évaluation des résultats.

Le Canada pourrait déployer plus efficacement la culture et d’autres outils de diplomatie publique tels que le milieu universitaire, les sciences et les sports pour promouvoir ses intérêts en matière de politique étrangère, comme l’ont fait d’autres puissances moyennes. En raison de décennies de financement irrégulier, le ministère des Affaires étrangères du Canada affiche l’engagement et l’investissement les plus faibles en matière de diplomatie culturelle au sein du G7, et l’un des plus faibles au sein du G20, derrière des acteurs comme l’Australie, la Corée du Sud, le Brésil, la Russie et la Chine.

Les campagnes de sensibilisation ciblées offrent la possibilité, notamment grâce aux médias et aux médias sociaux, d’attirer l’attention du public sur des enjeux et des acteurs locaux. Un plaidoyer efficace accroît la présence, l’influence et le leadership du Canada sur les grandes priorités.

Qu’il s’agisse d’ateliers de renforcement des capacités pour les jeunes femmes intéressées par la participation politique ou de la formation des journalistes à l’utilisation des données et à l’écriture efficace sur les violations des droits de la personne, les stratégies et les campagnes de plaidoyer aident les missions à identifier et à saisir les occasions d’appuyer le changement. Cette année, par exemple, les politiques féministes du Canada demeureront à l’avant-plan avec #SheLeadsHere, un engagement d’action du Forum sur l’égalité des générations qui permettra à nos missions, au cours de l’année, de fournir aux femmes un accès et un engagement concret avec les principaux responsables et décideurs gouvernementaux.

Analyse de la politique étrangère fondée sur des données probantes

• Affaires mondiales Canada continue ses efforts pour accroître l’utilisation de données probantes afin d’éclairer l’analyse de la politique étrangère, notamment par la mise en œuvre de la stratégie ministérielle de données, à l’appui d’une approche modernisée de la diplomatie.
• Une enquête menée auprès du Ministère indique que la majorité des répondants utilisent les données dans le processus d’élaboration des politiques et de prise de décision.
• Les données probantes et les enseignements tirés de processus internes tels que les évaluations sont également intégrés à l’élaboration de la politique étrangère.

Messages supplémentaires

• Bien que l’élaboration de la politique étrangère s’appuie traditionnellement sur un large éventail de sources d’information, il reste du travail à faire pour élargir l’utilisation d’outils et de techniques perfectionnés dans ce domaine.
• Parmi les efforts visant à intégrer des démarches novatrices en matière de données dans les travaux liés à la diplomatie, l’analyse des données tirées des médias traditionnels et des médias sociaux est mise à profit par les directions générales géographiques et fonctionnelles pour recenser les réseaux d’influence qui sont favorables aux objectifs liés à la politique étrangère et à la défense des intérêts.
• Les données probantes tirées des évaluations peuvent également fournir des informations précieuses au sujet des problèmes récurrents relatifs à la politique étrangère; de récentes évaluations de la cohérence des politiques indiquent que, même si cette cohérence est respectée parmi les cadres supérieurs des secteurs géographiques, il existe des problèmes à cet égard dans les missions.

Faits et chiffres à l’appui

• 19 % des employés d’Affaires mondiales Canada (AMC) ont rempli un sondage sur la littératie des données au début de l’année 2021.
  • 72 % des répondants sentent que la direction les appuie pour qu’ils cherchent les données probantes pouvant le mieux les aider à effectuer leur travail.
• Deux des quatre secteurs géographiques d’AMC ont créé des unités chargées des données pour favoriser l’utilisation accrue de données en vue de réaliser les objectifs de la politique étrangère.

Contexte

Stratégie de données d’AMC : La mise en œuvre de la stratégie de données quinquennale du Ministère a permis de réaliser des avancées dans l’utilisation des données en tant qu’informations probantes dans le cadre des processus décisionnels de l’ensemble du Ministère. Le Secteur de la politique stratégique est responsable de la mise en œuvre et peut compter sur le soutien d’intervenants de toutes les filières du Ministère qui sont responsables du changement de culture, de l’accès aux outils et aux données, des ressources humaines et de la formation des RH, de la mesure du rendement et de la gestion et de la gouvernance.

Outils perfectionnés relatifs à la politique étrangère et à la diplomatie : L’Équipe de la science des données de la Direction générale de la GI/TI a soutenu les efforts réalisés pour assurer la surveillance d’événements d’envergure mondiale et de la désinformation dans le monde. Une application de connaissance de la situation offre une plateforme centralisée qui permet aux agents du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) de mettre à profit d’importants volumes de données non structurées provenant de sources ouvertes, de surveiller des événements d’envergure mondiale et d’y réagir pour favoriser la réalisation des objectifs liés à la politique étrangère canadienne. L’Équipe a également encadré la stratégie et les processus décisionnels du SPED en contribuant à l’analyse textuelle approfondie des priorités de politique étrangère des partis fédéraux durant les campagnes électorales canadiennes de 2019 et de 2021 afin d’en déterminer les incidences sur les démarches d’AMC.

De plus, le Centre de la politique numérique internationale dirige le Mécanisme de réponse rapide (MRR) du G7 et fournit un système d’avertissement rapide des menaces à la démocratie en tirant parti de données de sources ouvertes et d’analyses évoluées des données. L’équipe canadienne du MRR mène des recherches pour recenser les tendances et les tactiques émergentes relatives à l’ingérence étrangère dans les processus et les institutions démocratiques, et elle a publié des rapports d’analyse de données de sources ouvertes sur les élections parlementaires européennes, les élections en Ukraine de 2019 et les élections en Alberta de 2019.

Obtention, mesure et divulgation des résultats

• Affaires mondiales Canada (AMC) rend compte de ses résultats à la population principalement par le biais du Rapport sur les résultats ministériels et du Rapport au Parlement sur l’aide internationale du gouvernement du Canada.
• Le Ministère considère qu’une mesure rigoureuse du rendement est un élément clé dans la prise de décision fondée sur des données probantes et qu’elle est essentielle pour être efficace dans un monde qui évolue rapidement.
• Le Ministère élabore actuellement un plan complet pour renforcer ses capacités, sa culture, ses outils et ses systèmes de mesure du rendement, sous la direction du Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation.

Points supplémentaires

• Les progrès réalisés par rapport aux engagements qui figurent dans les lettres de mandat ministérielles font également l’objet d’un suivi, et des mises à jour sont fournies au Bureau du Conseil privé pour assurer la responsabilisation et repérer les blocages potentiels.

Contexte

La gestion axée sur les résultats (GAR) est une approche d’utilisation de données employée à l’échelle de l’organisation pour prendre des décisions fondées sur des données probantes, notamment concernant la manière d’optimiser l’obtention de résultats à toutes les étapes d’une initiative. Il s’agit également d’un élément essentiel pour rendre compte des réalisations du Ministère, et pour veiller à ce que les renseignements relatifs à la gestion du rendement soient utilisés pour orienter les décisions et atteindre efficacement les objectifs du Ministère.

Compte tenu de l’importance de la mesure du rendement à la prise de décisions fondées sur des données probantes et à l’amélioration des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, le Ministère continue de chercher des occasions d’améliorer ses capacités :

• en améliorant la répartition des capacités et en renforçant l’expertise dans l’ensemble des secteurs d’activités;
• en clarifiant et en renforçant la responsabilité et la surveillance de l’intégration de la GAR à l’échelle du Ministère;
• en harmonisant les outils et les systèmes de mesure du rendement qui soutiennent la GAR dans l’ensemble des secteurs d’activités.

Le Ministère travaille actuellement à l’élaboration d’un plan global d’amélioration de la GAR dans l’ensemble du Ministère, soutenu par le Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation, coprésidé par le sous-ministre du Développement international et la sous-ministre déléguée des Affaires étrangères.

Gestion axée sur les résultats dans le domaine de la diplomatie

• La mesure des résultats de la diplomatie ministérielle représente un défi puisque l’objectif est de mesurer les changements dans la volonté et les actions des décideurs étrangers, des gens d’influence et du grand public afin que celles-ci s’harmonisent avec les valeurs et les intérêts universels du Canada. Ces types de changements prennent un certain temps à se produire et sont particulièrement réactifs à l’évolution du contexte mondial. Il est donc impératif de mesurer des résultats progressifs à court terme afin d’aider à déterminer de quelle manière la mobilisation du Canada à l’étranger contribue aux objectifs à long terme.
• AMC améliore les outils de suivi des travaux de politique étrangère et de diplomatie, et ce, afin de permettre au Ministère – au pays et à l’étranger – de mieux suivre et surveiller les progrès réalisés, tant pour les résultats à court terme qu’à long terme.
• Bien que des travaux soient en cours, il existe des lacunes en matière de cohérence, de responsabilité, de capacité et de financement pour maximiser la capacité à suivre, à mesurer et à gérer les résultats de notre travail de diplomatie et de défense des intérêts.

Commerce et investissements

• Le Service des délégués commerciaux (SDC) contribue à la prospérité économique du Canada en aidant les exportateurs canadiens à se développer sur les marchés internationaux, en favorisant l’investissement direct étranger, en encourageant les partenariats internationaux en science et technologie et en faisant la promotion de l’éducation canadienne.
• Le réseau mondial du SDC dessert des clients dans tout le Canada et dans 160 villes du monde entier – les deux tiers du SDC à l’extérieur du Canada sont des employés recrutés sur place disposant de vastes réseaux locaux, l’autre tiers, des diplomates possédant des compétences interculturelles et linguistiques locales.
• L’année dernière, le SDC a soutenu directement plus de 10 000 entreprises canadiennes, dont la majorité sont des PME qui exportent en moyenne une valeur 20 % supérieure à celle des entreprises non clientes, vers 25 % plus de marchés.

Messages supplémentaires

• Les équipes du SDC du monde entier tirent parti de solides relations interpersonnelles établies dans les marchés cibles pour fournir des informations sur le marché et des renseignements d’affaires sur le terrain, organiser des activités, accueillir des délégations, contribuer à résoudre ou à éviter des problèmes commerciaux complexes, cerner des débouchés et orienter les entreprises canadiennes vers ceux-ci, ainsi que mettre en contact ces dernières avec des clients et des partenaires locaux.
• La clientèle du SDC est principalement constituée de PME; ce sont elles qui rencontrent les plus grands défis et sont davantage limitées en matière de ressources et de connaissances dans leurs activités de développement commercial à l’international.
• Les investissements récents dans le SDC ont permis de renforcer les ressources du réseau dans les marchés étrangers à forte croissance où la demande des clients et les débouchés ont augmenté, en plus d’appuyer des initiatives axées sur les entreprises à fort potentiel et à forte croissance (p. ex., élargissement du programme des Accélérateurs technologiques canadiens ou du programme de financement CanExport pour aider les PME à protéger leur propriété intellectuelle sur les marchés étrangers).
• Le SDC dispose d’une méthode rigoureuse de mesure du rendement qui garantit des décisions opérationnelles et financières fondées sur des données probantes, la collecte et l’analyse de renseignements sur les clients, ainsi que l’établissement de rapports sur les résultats destinés au Parlement.
• Le SDC fait la promotion du commerce inclusif et de la diversité des exportateurs canadiens grâce à des délégations commerciales ciblées et d’autres occasions de développement des affaires.
• Le SDC fait la promotion de la conduite responsable des entreprises à l’étranger comme avantage concurrentiel auprès des entreprises canadiennes, ce qui les aide à réduire leurs risques et à renforcer leur image de marque.

Faits et chiffres à l’appui (2021-2022)

• Les activités du SDC sont réalisées par plus de 1 500 employés d’Affaires mondiales Canada, parmi lesquels près de 1 000 membres du personnel se trouvent dans plus de 160 endroits du monde entier, dont les deux tiers sont des employés locaux. Dans l’ensemble du Canada, 140 employés sont répartis dans six bureaux régionaux et environ 400 autres travaillent dans la région de la capitale nationale.
• Environ 93 % des clients du SDC sont des PME.
• Selon des sondages réalisés périodiquement, la satisfaction de la clientèle du SDC est élevée, avec un taux de 91 % en 2021-2022.
• En 2021-2022, le SDC a fourni plus de 51 000 services à plus de 10 100 clients.
• En 2021-2022, les principaux secteurs dans lesquels le SDC a fourni des services et obtenu des succès ont été les TIC, l’agriculture et les aliments transformés, les technologies propres, les sciences de la vie et l’éducation.
• En 2021-2022, le SDC a facilité la conclusion de plus de 1 000 accords commerciaux d’une valeur estimée à plus de 2,2 milliards de dollars, la réalisation de plus de 125 investissements directs étrangers (IDE) d’une valeur d’environ 2,4 milliards de dollars et la création de près de 5 000 emplois au Canada.
• CanExport a versé plus de 29 millions de dollars à des PME pour appuyer leurs efforts de diversification sur les marchés, plus de 600 000 dollars à des innovateurs pour les aider à officialiser des partenariats de R-D à l’étranger, 3,6 millions de dollars à des associations industrielles nationales pour mener des activités de développement du commerce international et 4 millions de dollars à des collectivités canadiennes pour attirer, maintenir et accroître l’IDE.
• En 2021-2022, 146 partenariats de recherche et d’innovation ont été établis.
• Dans le budget de 2021, les ressources du Programme canadien de l’innovation à l’international destinées à des clients du SDC dans le domaine de l’innovation ont augmenté à 7 millions de dollars.
• En 2021, le pourcentage d’étudiants internationaux qui suivent des cours au Canada a augmenté de 17 % pour atteindre 621 565.
• Selon une étude économétrique commandée par Affaires mondiales Canada, les entreprises clientes du SDC exportent en moyenne 19,8 % de plus (en valeur) que les entreprises non clientes, et vers 24,8 % plus de marchés.

Contexte

Le SDC offre un service gratuit de consultation et de soutien axé sur la clientèle pour aider les entreprises canadiennes à accroître leurs exportations et à diversifier leurs marchés; faciliter l’IDE au Canada; contribuer à établir des partenariats de recherche et d’innovation; et appuyer le recrutement d’étudiants internationaux. Le SDC collabore avec Exportation et développement Canada, la Corporation commerciale canadienne, Investir au Canada et d’autres partenaires fédéraux et provinciaux ayant des mandats complémentaires en matière de commerce et d’investissement.

Dans le cadre de la Stratégie de diversification des exportations actuelle du gouvernement, le SDC mène les activités suivantes : mettre en œuvre un plan stratégique axé sur la personnalisation des services à l’intention des entreprises à fort potentiel; soutenir un commerce inclusif et progressiste; constituer un effectif à fort impact et agile grâce à la gestion des talents et à la formation; élargir l’éventail d’outils numériques et les moderniser pour améliorer la prestation des services et l’analyse  des données; et harmoniser son fonctionnement avec ses partenaires pour simplifier l’expérience des exportateurs dans l’ensemble des programmes fédéraux.

Voici quelques exemples récents d’investissements dans le SDC :

• Dans le budget de 2022, CanExport a reçu 35 millions de dollars sur cinq ans pour appuyer la protection de la propriété intellectuelle canadienne sur les marchés étrangers.
• Grâce à la Stratégie de promotion du commerce international pour les technologies propres, annoncée dans le budget de 2017 et renouvelée en 2021 avec un financement annuel de 4,3 millions de dollars, le SDC dispose de délégués spécialisés en technologies propres et en financement climatique dans les principaux pôles régionaux.
• L’Énoncé économique de l’automne 2018 a permis de financer l’élargissement à plusieurs marchés internationaux, au-delà des États-Unis, du programme des Accélérateurs technologiques canadiens, qui vise à soutenir l’expansion internationale d’entreprises technologiques à fort potentiel et à forte croissance.
• Dans le cadre du budget de 2019, le gouvernement a investi 147,9 millions de dollars sur cinq ans, à compter de 2019-2020, et 8 millions de dollars par année par la suite, pour mettre en œuvre une nouvelle Stratégie en matière d’éducation internationale, dirigée par AMC en collaboration avec EDSC et IRCC.

Programmes de développement, de paix et de sécurité

• Le ministère fournit une aide au développement, une aide humanitaire, et un soutien à la paix et à la sécurité par l’entremise de mécanismes multilatéraux et bilatéraux et en établissant des partenariats avec des organisations canadiennes, internationales et locales.
• En 2019-2020, le gouvernement dans son ensemble a versé 8,1 milliards de dollars en aide internationale pour contribuer à améliorer la vie et à alléger les souffrances de milliards de personnes, permettre aux personnes marginalisées de mieux faire entendre leurs points de vue et lutter contre les inégalités et les injustices qui existent dans le monde.
• Le Ministère entreprend d’importantes initiatives internes pour assurer une gestion plus efficace, plus intégrée, plus souple, plus transparente et plus novatrice de cette aide.

Messages supplémentaires

• L’aide internationale du Ministère continue d’être orientée par la Politique d’aide internationale féministe du Canada, ainsi que par les engagements énoncés dans les lettres de mandat.
• Une programmation plus complémentaire et plus cohérente dans les domaines de l’aide humanitaire, du développement, de la paix et de la sécurité constitue un objectif clé pour le Ministère.

Faits et chiffres à l’appui

• En 2020-2021, le gouvernement du Canada a fourni 8,1 milliards de dollars en aide internationale.
• En 2020-2021, Affaires mondiales Canada a assumé la responsabilité d’un peu moins de 7 milliards de dollars en aide internationale.
• En 2020-2021, le Canada a fourni près de 1,2 milliard de dollars pour répondre aux besoins humanitaires de quelque 115 millions de personnes dans le monde.
• En 2020-2021, le gouvernement du Canada a investi 377 millions de dollars en aide internationale pour faire progresser l’égalité entre les genres et soutenir l’autonomisation des femmes et des filles.
• En 2020-2021, le Canada a fourni plus d’un milliard de dollars en aide internationale par l’intermédiaire de plus de 200 organisations de la société civile (OSC) canadiennes telles que des ONG, des collèges et universités, ainsi que des groupes de réflexion œuvrant dans 132 pays.
• En 2020-2021, les pays suivants ont été les cinq principaux bénéficiaires de l’aide internationale : Éthiopie (216 M$), Afghanistan (199 M$), Bangladesh (197 M$), Tanzanie (134 M$) et Mali (133 M$).
• Le Canada a fourni 1,97 milliards de dollars au cours de l’exercice 2020-2021 pour lutter contre la pandémie de COVID-19 et a investi plus de 2,7 milliards de dollars à ce jour depuis le début de la pandémie en 2019.

Contexte

Affaires mondiales Canada dirige les efforts d’aide internationale du Canada pour réduire la pauvreté et les inégalités en tirant parti des ressources financières et de l’expertise canadiennes, en fournissant une aide bilatérale au développement et un soutien institutionnel aux organisations multilatérales, des interventions d’aide humanitaire et une aide à la sécurité et à la stabilité dans les États fragiles et touchés par des conflits.

L’aide internationale du Ministère est en grande partie fournie aux pays par l’intermédiaire de trois principaux mécanismes de programmation : mécanismes multilatéraux, mécanismes bilatéraux et partenaires canadiens. Le Canada recherche la meilleure combinaison de mécanismes et de partenaires pour obtenir des résultats dans les situations de crise ou dans les contextes de développement à long terme.

Dans le cadre de la Politique d’aide internationale féministe (PAIF), le Ministère s’est engagé 1) à simplifier et à accélérer nos procédures de financement et de production de rapports, 2) à réduire le fardeau administratif imposé aux bénéficiaires de notre financement et 3) à être plus réactif, transparent et prévisible. Notre plan quinquennal de transformation pour les subventions et les contributions constitue un élément clé de l’exécution de cet engagement. Ce plan est organisé en six secteurs d’intervention privilégiés (chacun d’entre eux comporte des éléments de travail liés aux processus, à la technologie et aux outils, aux personnes et à la culture organisationnelle) : 1) opérations internes, 2) collecte et centralisation des données, 3) évaluation et gestion des risques, 4) gestion financière des projets, 5) gestion axée sur les résultats, et 6) transparence et efficacité pour les partenaires. La partie restante du plan de travail a récemment été divisée en trois phases, de 18 mois chacune. Le travail comprend des changements à apporter aux processus existants, de nouveaux processus pour faciliter les travaux à l’échelle du portefeuille, de nouvelles façons de travailler avec les partenaires, de nouvelles façons de recueillir et d’utiliser les données pour la prise de décision, et différentes façons de raconter ce que nous faisons.

En complément au plan de transformation susmentionné, nous avons également élaboré un plan pluriannuel visant à améliorer la capacité du Ministère à entreprendre des efforts plus efficaces en matière de « triple nexus », tels que la planification et la programmation intégrées dans les situations de conflit. Le terme « triple nexus » renvoie aux efforts humanitaires, de développement et de paix qui sont entrepris de manière plus cohérente et donc plus efficace. Pour faire progresser ce plan interne « triple nexus », l’accent est mis sur le renforcement des capacités internes sur le plan stratégique, opérationnel et fonctionnel à l’échelle du Ministère au moyen d’outils, de conseils, de formations et de changements des comportements.

Aide aux canadiens à l'étranger

• Dans un contexte mondial de plus en plus instable, dans lequel les crises se chevauchent et se multiplient, les services Consulaires d'AMC sont essentiels pour les voyageurs canadiens.
• L'aide d'AMC aux Canadiens à l'étranger est fondée sur 2 piliers :
  • Fournir l'information et les conseils dont les canadiens ont besoin pour prendre des bonnes décisions liées à leur voyage.
  • Offrir de l'aide appropriée au moment opportun.
• Les attentes des canadiens pour nos services continuent de croitre. Pendant les crises récentes (PS- 752, COVID, Afghanistan, Ukraine) les agents ont fourni de l'aide aux canadiens, mais aussi aux résidents permanents et aux familles immédiates.

Messages supplémentaires

Parmi les incertitudes liées aux voyages internationaux, les Canadiens peuvent compter sur Affaires mondiales Canada pour leur fournir des renseignements pertinents et opportuns, favorisant ainsi leur sécurité et leur permettant de prendre des décisions éclairées.

Le programme consulaire d'Affaires mondiales Canada et l'aide que nous offrons aux Canadiens à l'étranger sont parmi les meilleurs au monde. Nous nous comparons favorablement à nos partenaires les plus proches en ce qui concerne la disponibilité et l'accessibilité de nos services.

Le besoin d'aide à l'étranger et notre capacité à la fournir aux Canadiens sont souvent soumis à des facteurs indépendants de notre volonté : crises, politiques du gouvernement hôte, etc.

La coalition mondiale contre la détention arbitraire dans les relations d'État à État continue de croître, avec maintenant 69 soutiens mondiaux ; c'est la diplomatie canadienne en action.

Faits et chiffres à l’appui

Affaires mondiales Canada répond à une moyenne annuelle de 230 000 services courants et consulaires tels que des demandes de passeport et de citoyenneté, de l'aide générale et des demandes courantes, ainsi que des événements ou des situations difficiles impliquant des Canadiens à l'étranger.

En général, environ 3 % (soit 6 700) des nouveaux dossiers ouverts chaque année nécessitent un soutien consulaire accru pour aider les Canadiens à faire face à des événements ou des situations difficiles à l'étranger. Ce chiffre s'ajoute aux quelque 1 100 dossiers en cours qui nécessitent un soutien important sur plusieurs années.

Malgré la réduction des voyages internationaux au cours des deux dernières années, la demande de services consulaires a persisté avec plus de 119 000 nouveaux dossiers ouverts l'an dernier (exercice 21-22).

Les Canadiens qui ont besoin d'une assistance consulaire à l'étranger peuvent accéder à 260 points de service dans 150 pays.

Les Conseils aux voyageurs du gouvernement du Canada sont une source d'information fiable pour 230 destinations. Les informations et les mises à jour sont publiées 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. 18,9 millions de visites sur notre site web (www.travel.gc.ca) en 2021.

Environ 500 employés à l'étranger (dont beaucoup contribuent aux activités consulaires en plus de leurs autres tâches) fournissent des services de première ligne aux clients consulaires. En outre, 150 employés du siège soutiennent la prestation des services consulaires et d'urgence.

Contexte

En général, Affaires mondiales Canada gère chaque année 7 800 cas qui nécessitent un soutien consulaire accru pour aider les Canadiens à traverser des événements ou des situations difficiles à l'étranger. Il peut s'agir de cas d'arrestation et de détention, de questions liées aux enfants et à la famille, de victimes d'agression, d'aide médicale et de décès. Les besoins en services consulaires dans le contexte de crises internationales peuvent être aigus.

Les Canadiens qui ont besoin d'une assistance consulaire à l'étranger peuvent accéder à 260 points de service dans 150 pays. La majorité des services consulaires sont fournis par des agents consulaires qualifiés dans le réseau des missions du Canada. Dans les endroits où le Canada n'a pas de mission, les services sont offerts par l'intermédiaire du réseau mondial de consuls honoraires et de missions de même nature avec lesquelles le Canada a conclu un accord de partage de services (p. ex. l'Australie).

Cas consulaires complexes

Les facteurs suivants peuvent contribuer à la complexité d'un cas consulaire :

la vulnérabilité (enfants, personnes handicapées, malades mentales, membres de groupes marginalisés, y compris les groupes religieux ou ethniques, et les personnes LGBTQ2+) ;

• la double nationalité (lorsque le pays d'accueil ne reconnaît pas la citoyenneté canadienne et limite la prestation des services consulaires) ;
• le refus de l'accès consulaire à un détenu ;
• mauvaises conditions de détention ;
• la peine de mort ;
• allégations de mauvais traitements ou de torture en détention ;
• allégations d'espionnage ou de terrorisme ; et
• le manque de documentation.

Gestion des situations d'urgence

Le contexte géopolitique dans lequel les services consulaires sont fournis est de plus en plus complexe. Le nombre de situations d'urgence à grande échelle nécessitant les services de gestion des urgences d'Affaires mondiales Canada en raison de leur impact sur le Canada, les Canadiens et les intérêts canadiens a augmenté de façon constante. Depuis 2020/21, cela inclut le soutien à la réponse pangouvernementale à l'abattage du vol 752 de la compagnie Ukraine International Airlines (PS752) et le rapatriement d'environ 62 500 Canadiens et résidents permanents de 109 endroits dans le monde aux premiers stades de la pandémie de COVID-19, ainsi que des réponses complexes à la crise en Afghanistan et à l'invasion russe de l'Ukraine. Les crises successives des cinq dernières années ont donné lieu à d'importantes innovations, mais ont également mis à rude épreuve les capacités existantes.

Initiative sur la détention arbitraire

Le 15 février 2021, le Canada a lancé la Déclaration contre la détention arbitraire dans les relations entre États afin de démontrer l'opposition mondiale à la pratique de l'arrestation, de la détention et de la condamnation arbitraires de ressortissants étrangers pour des raisons diplomatiques. La Déclaration est maintenant endossée par plus d'un tiers des pays du monde (68 et l'UE).

Passant de la parole aux actes, le Canada a élaboré un plan d'action associé au partenariat, accueilli favorablement par les ministres du G7 en mai 2021 et par les dirigeants du G7 en juin 2021 pour coordonner les actions futures. Une conférence au Canada est en préparation, comme annoncé lors de la réunion des ministres des Affaires étrangères du G7, en décembre 2021.

D. Nos capacités technologiques et numériques

Stratégie numérique et de données

• Les stratégies numériques et de données d'AMC visent à moderniser notre façon de travailler en vue d’être plus réactif et résilient et de positionner le Canada comme un chef de file mondial grâce au numérique et aux données.
• Les investissements dans des solutions modernes, telles que Microsoft 365, la téléphonie sécurisée et les mises à niveau de notre infrastructure réseau, permettent d'accéder en tout temps et en tout lieu aux outils de productivité et de collaboration, permettant ainsi un accès amélioré et plus sécurisé aux données, une gestion rationalisée des documents et une meilleure intégration entre les solutions d'entreprise.
• Ces outils sont mis à profit pour répondre aux attentes croissantes des citoyens et des partenaires, moderniser la diplomatie et orienter la politique étrangère avec une optique davantage fondée sur des données probantes.

Points supplémentaires

• La Stratégie numérique de 2020 fournit la feuille de route pour les investissements à réaliser en vue de la transformation numérique, qui à leur tour, assureront une certaine souplesse face aux événements mondiaux perturbateurs (par exemple, tensions politiques, pandémie, crise environnementale), maintiendront un avantage technologique pour que le Canada reste compétitif, attireront et conserveront les meilleurs talents, et aideront AMC face aux cybermenaces de plus en plus sophistiquées.
• La Stratégie en matière de données de 2018 d’AMC, qui complète la Stratégie numérique, a pour objectif global d'accroître l'utilisation des données pour la prise de décision, et est axée sur le changement des comportements, le renforcement des capacités, l'augmentation de l'accès aux données et aux outils ainsi que l'amélioration de la gouvernance des données.
• L'amélioration de la littératie numérique et des données constitue une priorité absolue pour réaliser nos résultats stratégiques, afin de veiller à ce que les employés comprennent et appuient la transformation numérique, et se sentent plus outillés grâce aux solutions modernes introduites pour faciliter leur travail quotidien.
• Ensemble, les stratégies numériques et des données favorisent l'intégration dans l'ensemble de nos systèmes et avec nos partenaires, facilitent l'accès aux données, aux analyses et à la prise de décisions fondées sur des données probantes, et appuient la modernisation de la diplomatie canadienne.

Faits et chiffres à l’appui

• Le Canada prend du retard par rapport aux autres pays en ce qui a trait aux services numériques. Il a la plus faible fréquence d'utilisation des services gouvernementaux numériques et 68 % des utilisateurs ont mentionné des problèmes d'utilisation (sondage BCG 2020 sur les citoyens numériques, tel que le décrit le document Ambition numérique du GC).
• Les États-Unis ont fait part de leur intention d'augmenter leur budget consacré à la technologie de 50 % pour permettre à leurs employés de disposer des outils, des données et des solutions numériques appropriés (Discours du secrétaire d'État américain le 27 octobre 2021). L'Europe a également fait des progrès considérables pour promouvoir sa diplomatie numérique. Des investissements aussi importants dans le numérique de la part des États-Unis et des pays européens modifient considérablement les attentes à l'égard des services gouvernementaux dans le monde entier.
• Alors que la plupart des personnes interrogées lors d'une enquête sur la maîtrise des données menée par AMC en 2021 ont indiqué qu'elles utilisaient des données pour faciliter le processus décisionnel et politique, l'utilisation et l’identification des sources de données dans les produits d’information et de prise de décision de haut niveau restent sous-utilisées.

Contexte

Le Plan ministériel sur les services et le numérique (PMSN) décrit les étapes opérationnelles pour mettre en œuvre la Stratégie numérique. Il s'agit notamment de mettre en place un réseau et une infrastructure internationaux modernes et sécurisés, tout en éliminant progressivement les anciennes opérations informatiques inefficaces et moins sûres du ministère, et en fournissant de nouvelles solutions et informations numériques pour soutenir nos employés et nos programmes. Le PMSN s'éloigne de la gestion cloisonnée des investissements et de la prise de décision axée sur la technologie pour se concentrer sur les résultats commerciaux et l'amélioration des produits.

La Stratégie ministérielle en matière de données coordonne les initiatives visant à augmenter l'utilisation des données dans la prise de décision. En s'appuyant sur la science du comportement, elle vise à accroître la sensibilisation et la mobilisation des secteurs à l'égard du Programme de données et de l'analyse, ainsi que le recrutement de personnel qualifié et les activités de renforcement des compétences en matière de données.

Le Programme de données et de l’analyse d’AMC appuie la Stratégie en matière de données en déployant un ensemble d'outils d'analyse qui permettent à tous les employés d'effectuer des analyses et des visualisations en libre-service, ainsi que des capacités sophistiquées pour les ingénieurs et les scientifiques en données. Ces outils sont déjà utilisés au sein d’AMC, par exemple : 1) pour surveiller les événements mondiaux et la désinformation; l'application de connaissance de la situation fournit aux agents du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) une application permettant d'exploiter de grands volumes de contenus médias et de flux Web de source ouverte au sein d’une plateforme centralisée pour surveiller les événements mondiaux et y répondre, à l'appui de la position du Canada en matière de politique étrangère; 2) pour orienter la politique et la prise de décision; une analyse textuelle approfondie a été effectuée sur les priorités de politique étrangère des partis fédéraux pendant les campagnes électorales canadiennes de 2019 et 2021 afin de déterminer les répercussions sur les politiques d’AMC.

Innovation et expérimentation

• Bien qu’elles soient intégrées dans le cadre des politiques d’AMC et fortement encouragées, l’innovation et l’expérimentation en GI/TI sont parfois entravées par des facteurs inhérents au contexte international complexe du Ministère, tels que les risques cybernétiques, et par la disponibilité de ressources humaines, financières et technologiques.
• AMC encourage l’expérimentation avec les données à l’aide de sa boîte à outils d'analyse de données, baptisée Spectrum 2.0, qui contient des technologies permettant d'explorer et de visualiser les données ministérielles et externes à l'aide d'outils d'analyse.
• AMC expérimente aussi avec les capacités d'intelligence artificielle et d'apprentissage automatique dans le but de transformer de gros volumes de données en informations exploitables.

Points supplémentaires

• Les nouvelles solutions numériques offrent des possibilités infinies d'expérimenter et d'innover dans la manière dont le ministère fournit des services aux Canadiens et à ses partenaires et exploite les données pour orienter la diplomatie étrangère.
• Bien que la direction d’AMC ait la grande ambition d'encourager l'innovation et l'expérimentation, la mise en pratique de cette ambition représente un défi, car elle nécessite un changement de culture, ainsi que du temps, des efforts et des ressources (humaines, financières et technologiques).
• AMC a créé des solutions innovantes et mené des analyses pour de nombreux programmes dans l'ensemble du Ministère, permettant ainsi une prise de décision fondée sur des preuves ainsi que des résultats commerciaux et opérationnels (par exemple, optimiser les niveaux de dotation en personnel consulaire, automatiser les processus de demande pour réduire la charge de travail manuelle, encourager l’élaboration de politiques et les plans d'action grâce à l'analyse de texte).

Contexte

Le cadre stratégique d’AMC exige en particulier que tous les gestionnaires encouragent l'expérimentation, que le personnel cerne de nouvelles possibilités, utilise les données et fasse part des leçons tirées, et que les facilitateurs ministériels facilitent la prise de mesures. Du point de vue de la GI/TI, l'expérimentation est essentielle à la modernisation de la diplomatie du Canada et demande la détermination et l’essai de diverses solutions dans le cadre d’une approche itérative.

Cela nécessite une culture qui encourage les nouvelles idées et accepte les risques d'investir dans de nouvelles solutions numériques lorsque les méthodes conventionnelles ne permettent pas d'atteindre efficacement les objectifs ministériels.

Bien que l’innovation soit encouragée à AMC du point de vue de la vision, plusieurs facteurs empêchent le ministère d'être plus entreprenant en la matière :

1. Les risques de cybersécurité, inhérents au climat politique mondial et à nos activités à l'étranger, doivent être pris en compte lors de l'expérimentation de nouvelles solutions pour garantir la sécurité et l'intégrité de nos informations sensibles. Cela peut parfois ralentir l'expérimentation ou freiner l’ardeur d’apporter des changements.
2. Il faut beaucoup de temps, d'efforts et de ressources pour déterminer, expérimenter, mettre au point, mettre en œuvre et communiquer des technologies modernes et y former du personnel. Tout comme il peut être difficile de consacrer du temps à l'expérimentation, les priorités ministérielles concurrentes et les ressources limitées rendent souvent difficile la mise en œuvre de notre ambition d'innovation.
3. L'expérimentation et l'innovation technologiques ne peuvent pas être réalisées uniquement en mettant en place des solutions numériques; elles nécessitent une mobilisation et une participation importantes au niveau opérationnel. Des efforts concertés entre les TI et l’organisation sont nécessaires pour inventer de nouvelles façons d’offrir des services aux Canadiens.

Pour encourager l'innovation, le Programme de données et de l'analyse d’AMC fournit des fonctions d'analyse avancées au-delà de l'analyse traditionnelle pour relever les défis commerciaux plus complexes du Ministère. Par la suite, AMC innove et expérimente avec de nouvelles technologies et des capacités d'intelligence artificielle et d'apprentissage automatique pour transformer de grands volumes de données complexes en informations exploitables pour la haute direction et pour faciliter la prise de décision et l'élaboration de politiques fondées sur les données. Par exemple, 1) l'application de connaissance de la situation fournit aux agents du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) une application permettant de surveiller les événements mondiaux et la désinformation. Elle tire parti de grands volumes de contenus médias et de flux Web au sein d’une plateforme centralisée en vue de cerner des renseignements clés pour surveiller les événements mondiaux et y répondre, à l'appui de la position du Canada en matière de politique étrangère; 2) plusieurs expériences à petite échelle axées sur l'analyse de politiques et l'analyse de textes à l'aide de capacités de recherche cognitive sont actuellement en cours.

Gestion des risques à Affaires mondiales canada

• Dans un contexte international en rapide évolution, Affaires mondiales Canada est exposé à de nombreux risques au niveau des stratégies, des programmes et des projets qui pourraient nuire à sa capacité de faire avancer les objectifs du Canada à l’étranger.
• La Stratégie de gestion du risque opérationnel d’Affaires mondiales Canada permet une gestion intégrée des risques dans l’ensemble du Ministère.
• Étant donné que la cybersécurité et la résilience constituent l’un des principaux risques stratégiques du Ministère, AMC s’appuie sur des technologies numériques sécurisées pour exécuter toutes ses fonctions opérationnelles.

Messages supplémentaires

• Le Ministère travaille dans un contexte international dangereux où la prise de risques est essentielle pour être en mesure de relever les défis et tirer parti des possibilités.
• Comme la plupart des ministères responsables de gérer des fonds publics, notre relativement faible tolérance au risque nous a posé des problèmes, mais nous nous efforçons de faire évoluer notre culture, notamment grâce à un projet pilote sur le cadre de gestion de la propension au risque dans le domaine de l’aide internationale.
• Les cybermenaces deviennent très ciblées et sophistiquées, et les cyberincidents nous exposent à des conséquences opérationnelles, financières, stratégiques et réputationnelles, qui ont toutes des coûts importants.
• À mesure que le rythme et les demandes de la transformation numérique s’accélèrent, il est essentiel d’équilibrer les cyberrisques avec les contraintes opérationnelles.

Faits et chiffres à l’appui

• AMC fournit des services de GI-TI à 178 missions qui exercent leurs activités dans 110 pays à l’étranger.
• AMC est constamment la cible de cybermenaces. (Pour en savoir plus, consultez les fiches informatiques mensuelles et les rapports de statistiques trimestrielles sur les opérations de sécurité – classifiés au niveau Protégé B – qui sont produits par les services de cybersécurité d’AMC.)

Contexte

Les risques sont gérés à tous les niveaux du Ministère (pour l’organisation, par programme et par projet). Pour mieux appuyer les exercices de planification, les processus décisionnels et les activités d’affectation des ressources du Ministère, Affaires mondiales Canada a présenté une Stratégie de gestion des risques opérationnels en 2021. Cette stratégie repose sur trois principaux piliers :

• renforcer l’intégration des processus et des produits de gestion des risques;
• tirer profit des données probantes pour éclairer la gestion des risques et l’établissement des priorités à cet égard;
• mobiliser des personnes dans l’ensemble du Ministère pour les sensibiliser aux risques et renforcer leurs connaissances sur la gestion des risques.

Dans le cadre de cette stratégie, au début de chaque cycle de planification de deux ans, la haute direction détermine les cinq principaux risques stratégiques pour les activités du Ministère. Une fois que ces principaux risques stratégiques sont choisis, les stratégies de réduction des risques qui sont élaborées pour contribuer à les gérer, à les minimiser et à les surveiller et sont inscrites dans le profil de risque de l'organisation du Ministère. Ils font également l’objet d’une surveillance par le Comité de gestion ministérielle et le Comité exécutif. Pour 2022-2024, les principaux risques sont les suivants :

1. La pression constante exercée sur l’effectif pour qu’il s’adapte au changement et à l’augmentation des charges de travail pourrait nuire à la santé, à la sécurité et au bien- être des employés, avoir une incidence sur le maintien en poste, notamment face à la concurrence accrue pour les talents, et limiter la capacité du Ministère de s’acquitter de son mandat.
2. Le besoin de services de soins de santé adéquats et de mesures de santé et de sécurité supplémentaires en raison de la pandémie peut avoir une incidence sur notre capacité de garantir la santé et la sécurité de notre personnel dans les missions ainsi que de respecter notre obligation de diligence.

3. Des modalités de télétravail normalisées et prolongées ainsi que les solutions numériques augmentent les cybervulnérabilités et ont une incidence sur la capacité d’intervention du Ministère.
4. L’infrastructure informatique du Ministère pourrait ne pas être suffisante pour appuyer le fonctionnement efficace du gouvernement canadien à l’étranger ou à l’administration centrale.
5. Les répercussions de la pandémie, notamment les problèmes de la chaîne d'approvisionnement, pourraient réduire la capacité du Ministère de réaliser des investissements immobiliers, y compris ceux qui concernent l'obligation de diligence et les exigences en matière de sécurité.

Dans le domaine de l’aide internationale, le Ministère réalise un projet pilote innovant sur un cadre de gestion de la propension aux risques afin d’améliorer sa capacité à prendre les risques appropriés en aidant le personnel et la haute direction à mieux évaluer les possibilités, les avantages et les menaces possibles, et ce, afin de prendre des risques mesurés.

Dans la mesure du possible, le Ministère continue de tirer parti de l’expérimentation pour mettre à l’essai des projets et des services à plus petite échelle avant d’investir pour prendre de l’ampleur, ce qui permet de réduire le risque global. Au fur et à mesure que le Ministère intensifiera ses efforts d’expérimentation, il sera en meilleure position pour innover, prendre des risques calculés, réduire l’incertitude et renforcer sa base de données probantes servant à la prise de décisions.

E. Notre présence mondiale

Empreinte mondiale et services

• Le réseau du Canada à l’étranger comprend 178 missions, allant des grandes ambassades aux petits bureaux de représentation et consulats, dans 110 pays. Le plus grand nombre de missions se trouve en Europe et au Moyen-Orient (62 missions), suivies par les Amériques (55 missions), l’Asie-Pacifique (41 missions) et l’Afrique (21 missions). Cette empreinte est relativement constante depuis les 25 dernières années; 29 ouvertures et 24 fermetures de missions ont été effectuées depuis 2005.
• Le réseau du Canada à l’étranger comprend 21 partenaires (autres ministères et Affaires mondiales Canada), neuf colocataires canadiens (sociétés d’État et gouvernements provinciaux) et six colocataires étrangers (gouvernements étrangers et organisations internationales). Il compte 8 300 employés, dont la grande majorité (70 %) sont des employés recrutés sur place (ERP).
• Les missions du Canada sont soutenues par le Secteur de la plateforme internationale (SPI), qui fournit des services d’immobilier, de sécurité physique, d’approvisionnement, de logistique, de courrier, de gestion du matériel et de fonctionnement des missions. Le SPI constitue également l’interface client avec les autres ministères et les colocataires et dirige le processus de changement de poste dans les missions à l’étranger.

Messages supplémentaires

• Le Secteur de la plateforme internationale (SPI) d’Affaires mondiales a été créé en 2008 afin de gérer un réseau mondial d’infrastructures, de personnes, de biens et de services en mission à l’étranger. Les activités comprennent le maintien d’un réseau de plus de 2 500 propriétés dans 110 pays, ce qui nécessite une planification des investissements, une gestion stratégique du portefeuille en plus de diriger la gestion et la livraison de projets immobiliers, la sécurité physique, les services de gestion de l’entretien des propriétés, et les services consultatifs en matière d’architecture, d’ingénierie et de décoration intérieure.
• Ce secteur est également chargé de fournir des services d’approvisionnement, de gestion du matériel, de courrier et de logistique; d’assurer la sécurité physique et la présence de gardes locaux, de véhicules blindés et de véhicules de flotte pour les missions; ainsi que de fournir des conseils fonctionnels aux agents consulaires de gestion sur la prestation de services communs, y compris l’affectation de fonds pour les services communs. Le SPI est également responsable de la gestion et de la prestation globales des services communs à l’étranger, y compris le recouvrement des coûts, et de la gestion des relations entre le Ministère et tous ses partenaires et colocataires présents dans les missions diplomatiques et consulaires du gouvernement du Canada à l’étranger
• Le coût total du soutien et de la prestation de services à l’ensemble du personnel des missions à l’étranger était de 849 millions de dollars en 2020-2021, les coûts des services communs s’élevant en moyenne à 165 900 $ par employé canadien. Cela comprend, entre autres, les logements du personnel, les ambassades, la sécurité, le transport, la GI/TI et l’achat de véhicules. Si l’on tient compte des salaires et des avantages sociaux, comme les directives sur le service extérieur et les frais de réinstallation, le coût par employé canadien s’élève en moyenne à environ 500 000 $ par an, selon le niveau de menace de la mission et d’autres facteurs.

Biens immobiliers, infrastructure et technologie

• Affaires mondiales Canada a en sa possession un important parc immobilier international d’environ 2 200 biens, y compris des chancelleries, des bureaux, des résidences et des logements de chefs de mission et d'employés. Certains de ces biens appartiennent à l’État, tandis que d’autres sont loués par l’État ou par le secteur privé.
• La livraison et l’entretien de cet inventaire complexe posent des défis, par exemple : les préoccupations changeantes en matière de sécurité locale, la nécessité de répondre aux menaces changeantes en matière de sécurité, la fluctuation des devises étrangères, la conciliation de différentes normes de construction et, plus récemment, la réponse aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement internationale.
• De plus, tout comme d’autres ministères des Affaires étrangères, bien que nous veillons à ce que nos investissements dans notre portefeuille soient stratégiques et répondent aux priorités du gouvernement, le réseau étranger d’Affaires mondiales Canada fait face à de nombreux nouveaux défis financiers et autres.
• En ce qui concerne les technologies de l’information, le Ministère mène actuellement un examen à plusieurs niveaux de la capacité technologique des missions.

Messages supplémentaires

• L'examen des immobilisations du Conseil du Trésor a révélé qu'une grande partie de la capacité d’Affaires mondiales Canada d’atteindre les objectifs de la politique étrangère canadienne dans cette ère mondiale turbulente repose sur un réseau solide et complexe de biens immobiliers (et de technologie de l’information) qui soutiennent l'exécution des programmes. Ces biens sont situés dans des régions politiquement et géographiquement complexes, parfois même hostiles.
• Des défis existent en ce qui concerne la livraison et l’entretien d’un portefeuille immobilier complexe et la capacité du Ministère de répondre rapidement aux changements demandés, compte tenu du long délai nécessaire pour apporter des modifications à la construction ou à l’aménagement d’un bâtiment d’ambassade, ou encore pour ouvrir une nouvelle ambassade.
• L’évolution des niveaux de sécurité et de menace a nécessité un renforcement des exigences en matière de sécurité physique, ce qui constitue un axe majeur du programme. Le Ministère a reçu un financement de 1,8 milliards de dollars au titre de « l’obligation de diligence » pour moderniser le réseau actuel des missions afin de renforcer la sécurité et de résoudre les problèmes sismiques.
• En outre, le portefeuille s’efforce de maintenir les priorités canadiennes, telles que la promotion de l’écologisation et la conception/modification des bâtiments afin de se rapprocher le plus possible des normes canadiennes.
• En ce qui concerne les technologies de l’information, le Ministère cherche à transformer l’ensemble de la prestation de services numériques à l'échelle internationale à l’aide d’un projet intitulé « Transformation de la prestation des services numériques internationaux », géré dans le cadre du programme de modernisation des activités.
• Le processus de vérification des missions permettra de valider l’efficacité des initiatives d’Affaires mondiales Canada visant à améliorer l’adoption du numérique et les capacités relatives au numérique, ainsi que la prestation de services dans les missions.

Faits et chiffres à l'appui : portefeuille des biens immobiliers d'affaires mondiales canada

F. Documents additionnels

Taux d'attrition chez les employés canadiens et les employés permutants à Affaires mondiales Canada (AMC)

Taux d'attrition chez les employés canadiens embauchés pour une période indéterminée à AMC
Source des données : SGRH en date du 31 mars 2022
Produit par HSF – Données démographiques des ressources humaines, équité en matière d'emploi, diversité et inclusion

Taux d'attrition chez les employés canadiens permutants embauchés pour une période indéterminée à AMC
Source des données : SGRH en date du 31 mars 2022 Produit par HSF – Données démographiques des ressources humaines, équité en matière d'emploi, diversité et inclusion

Taux d'attrition chez les employés canadiens embauchés pour une période indéterminée à AMC
Source des données : SGRH en date du 31 mars 2022
Produit par HSF – Données démographiques des ressources humaines, équité en matière d'emploi, diversité et inclusion

Tableau — Bassins permutants

Version texte

Données démographiques sur les bassins permutants

Postes : Total = 2494; FS/IT/AS = 2014; EX = 480

Employés : Total = 2059; FS/IT/AS = 1684; EX = 375

Taux de dotation : Total = 83%; FS/IT/AS = 84%; EX = 78%

Objectif : Total = 100%; FS/IT/AS = 100%; EX = 100%

Écart : Total = 435; FS/IT/AS = 330; EX = 105

Femmes : 1086 (53%)

Men : 973 (47%)

Représentation des groups vises par l’équité en matière d’emploi

À l’étranger (Permanents et non-permanants) : Femmes = 49,7%; Autochtones = 4,9%; Personnes handicapées = 2,2%; Minorités visibles = 24,1%; Noirs = 4,2%

Employés permutants dans des bassins (diplomats) : Femmes = 52,3%; Autochtones = 4,0%; Personnes handicapées = 3,0%; Minorités visibles = 20,8%; Noirs = 2,2%

Composition des filières – niveau opérationnel (AS, FS et IT)

Politique : 31%

Commerce : 19%

Assistance internationale : 15%

Gestion et consulaire : 18%

Information et technologie : 10%

Assistants administratifs : 7%

Lieux des positions permutantes

Administration centrale : 46%

Étranger : 52%

Régional : 2%

Objectifs stratégiques

• Processus aggrésifs : combler l’écart d’ici 2023-24
• Sureffectif dans les bassins pour la durabilité de le dotation
• Simplifier les processus
• Stratégies et processus évolutifs

Croissance historique et anticipée des bassins (niveaux opérationnels FS + AS*) – 2018-2024 – combler l’écart d’ici 2023-24

2018 : Employés = 1091; Positions = 1370

2019 : Employés = 1260; Positions = 1741

2020 : Employés = 1293; Positions = 1734

2021 : Employés = 1407; Positions = 1856

2022 : Employés = 1524; Positions = 1774

2023 : Employés = 1743; Positions = 1825

2024 : Employés = 1853; Positions = 1850

*FS + AS sont les plus grands écarts

Calendrier des processus

2020 : FS02 : En cours, 126 candidats retenus

2021 : FS01 : RPS en cours, Cible : 200-300; FS03 : En cours, Cible : 150-175; FSITP : IT02 et IT04, En cours

2022 : EX01 : Lancé en mai; FS01 : MCO: 36 candidats retenus; FS02 : Planifié; FS04 : Planifié; FSEAA : AS03 planifié

2023 : FS01 : Processus RPS; FS03 : Planifié

2024 : EX01 : Planifié; FS02 : Planifié; FS04 : Planifié

Fiche d'information sur les RH d'USS

USS : Bref portrait des ressources humaines

Nombre total d’employés d’Affaires mondiales Canada : 13 106
Employés canadiens : 7 723
Employés recrutés sur place : 5 383
Au Canada : 6 443
À l’étranger : 6 669 (51 %) dans 178 missions
Employés permutants (le « service étranger ») : 2 059 employés (16 % de l’effectif)
Postes permutants : 2 494 (seuls 83 % postes sont dotés)
Recrutement et promotion : 200 nouveaux employés du service extérieur devraient être recrutés cette année; plus de 1 000 candidats ont été recrutés ou ont reçu une promotion depuis 2018

Service extérieur par filière
Politique : 31 %
Commerce : 18 %
Développement : 16 %
Gestion et services consulaires : 19 %
Technologie de l’information/Administration : 16 %

Groupes visés par l’équité en matière d’emploi chez les employés canadiens (données de 2021)
Femmes : 56,2 % (semblable à la disponibilité dans la population active [DPA])
Minorités visibles : 26,2 %, par rapport à 20,4 % en 2018 (DPA=15,8 %)
Autochtones : 6,3 %, par rapport à 4,9 % en 2018 (DPA=3,5 %)
Noirs : 4,8 %, par rapport à 3,4 % en 2018 (Disponibilité sur le marché du travail [DMT] = 3,2 %, aucune donnée sur la DPA)
Personnes handicapées : 3,7 %; DPA et DMT 9,1 % (redéfini et presque triplé en 2020)
Chefs de mission : 47 % de femmes, 12 % de minorités visibles

Langues officielles
Postes désignés bilingues : 89 % en tout et 100 % à l’étranger
Cadres (EX) répondant au profil linguistique : 93 %
Francophones à AMC : 41 % (par rapport à 22,8 dans la population générale et 30,2 % dans la fonction publique)
Cadres francophones : 27 %

Formation en langue étrangère
Formation linguistique à temps plein chaque année : 140
Postes comportant des exigences linguistiques : 433
Investissement dans la formation en langue étrangère : 13,7 millions de dollars par année

Affectations
Réinstallations : 950/année
Personnes à charge à l’étranger : 2 500

Foire aux questions

Questions anticipées et réponses suggérées

Table des matières

• Notre personnel
  • Dotation
  • Employés recrutés sur place (ERP)
  • Gestion des talents et perfectionnement des compétences
  • Langues officielles
  • Diversité, inclusion et égalité des genres
  • Conditions du service extérieur (personnel permutant)
  • Bien‑être
  • Travail hybride et avenir du travail
• Notre capacité politique et nos responsabilités fondamentales
  • Tendances mondiales et moteurs de la diplomatie
  • Défense des intérêts et diplomatie à l’échelle internationale
  • Analyse de la politique étrangère fondée sur des données probantes
  • Production et mesure des résultats et production de rapports connexes
  • Commerce et investissement
  • Programmation en matière de développement, d’aide humanitaire, de paix et de sécurité
  • Aide aux Canadiens à l’étranger (services consulaires)
• Nos capacités technologiques et numériques
  • Stratégie numérique et des données
  • Gestion des risques – TI et questions globales
• Notre présence mondiale
  • Empreinte mondiale et services – Plateforme internationale
  • Propriétés, infrastructure et technologie

Notre personnel

Dotation

Quelle est la répartition des employés à l’étranger par rapport à ceux à l’Administration centrale (AC)?

• Affaires mondiales Canada (AMC) compte 13 106 employés (7 723 employés canadiens [EC] et 5 383 employés recrutés sur place [ERP]).
• Sur ces quelque 13 000 employés, un peu plus de la moitié (6 669 ou 51 %, y compris les ERP) sont à l’étranger par rapport à 6 443 au Canada.
• Nombre d’employés permutants : 2 059 employés, dont 52 % sont à l’étranger par rapport à 46 % à l’AC et 2 % dans les bureaux régionaux.
• Dans l’ensemble, AMC est à peu près également réparti entre le Canada et l’étranger.
• De nombreuses fonctions, en particulier les fonctions organisationnelles, peuvent être remplies plus efficacement à Ottawa et coûter beaucoup moins cher.

Quel est la répartition des EC à l’AC et à l’étranger?

• EC à l’étranger : 16,6 %
• EC à l’AC : 81,5 %
• EC dans les bureaux régionaux : 1,9 %

Combien d’employés du service extérieur (FS) y a-t-il? Combien d’entre eux ont été embauchés au cours des dernières années? 

• Employés permutants (« service extérieur ») : 2 059 employés (16 % de l’effectif global, y compris les EX)
• Postes permutants : 2 494 (seulement 83 % sont comblés)
• Recrutement et promotion : 200 nouveaux employés FS devraient être recrutés cette année; plus de 1 000 candidats ont été recrutés ou promus depuis 2018.

Quelle est la répartition du service extérieur par filière?

• Service extérieur par filière :
  • Politique étrangère : 31 %
  • Commerce : 18 %
  • Développement : 16 %
  • AGC : 19 %
  • TI/administration : 16 %

Combien d’EC sont visés par des ententes multilatérales?

• On compte 119 postes d’EC dans onze missions multilatérales. Huit autres missions ont une double responsabilité pour les relations bilatérales et multilatérales.

Combien d’EC non-FS sont en affectation à tout moment?

• 24,3 % des EC à l’étranger sont actuellement des employés non permutants.

Combien de missions le Canada a-t-il établies à l’étranger?

• Le Canada compte 178 missions à l’étranger.

Combien d’employés EX existe-t-il?

• Nombre total d’employés EX à AMC : 431
• Nombre d’employés EX permutants : 375
• Un concours a récemment été lancé pour combler environ 65 postes d’employés EX-01.

Quel est le ratio entre les employés FS et EX?

• Les employés permutants non cadres représentent 82 % de l’ensemble des employés permutants.  

Combien de postes EX se trouvent à l’étranger par rapport à ceux à l’AC?

• 54 % (328) des postes EX (permutants et non permutants) sont à l’AC, tandis que 45 % (273) sont à l’étranger. 1 % (6) sont dans les bureaux régionaux.

Quel est le calendrier de recrutement prévu pour les cinq prochaines années? 

• En ce qui concerne le recrutement des employés permutants, nous prévoyons poursuivre les processus de promotion pour chaque groupe et niveau tous les deux ans.
• Nous menons actuellement six processus de recrutement (FS-01, FS-02, FS-03, EX-01, AS-02, IT-04).
• Trois autres processus sont prévus pour 2022 et cinq autres processus de 2023 à 2024.

Comment AMC peut-il adopter des mécanismes de recrutement plus systématiques pour remédier au grave problème de manque d’effectif? Comment AMC prévoit-il remédier au sous‑recrutement et au sous-effectif dans le bassin des employés FS?

• Nous avons toujours des pénuries de personnel au sein du service extérieur.
• Le bassin d’employés permutants n’est actuellement rempli qu’à 83 % (pire chez les EX : 78 %).
• Des 8 199 postes financés à AMC, 1 444 sont vacants, ce qui représente un taux de vacance de 17 %.
• Nous sommes conscients de la nécessité de combler les postes (redondance) pour veiller à ce que les postes soient occupés par du personnel qualifié, de façon à développer l’expertise et permettre les congés parentaux, les formations, les détachements, l’enrichissement professionnel et les capacités de pointe.
• À cette fin, nous entreprenons des processus de recrutement et de promotion agressifs et nous prévoyons combler l’écart d’ici 2024 et avoir un léger sureffectif.
• Depuis 2018, nous avons lancé plus de 20 processus conduisant à l’embauche ou à la promotion de plus de 1 000 candidats qualifiés. 
• Nous avons organisé deux processus de recrutement de FS postsecondaires à l’échelle nationale depuis 2018. Le deuxième est en cours actuellement et permettra d’accueillir environ 200 nouvelles recrues au service extérieur.
• Nous prévoyons continuer de tenir des processus de promotion pour chaque groupe et niveau tous les deux ans.

Le développement d’une « capacité de pointe » aiderait-il à résoudre certains des goulots d’étranglement et des obstacles opérationnels actuels?

• Le bassin d’employés permutants signifie que les agents du service extérieur ne sont pas attachés à des postes précis, mais peuvent être déployés là où on a besoin d’eux.
• La souplesse qu’offre le bassin en tant que condition d’emploi est essentielle pour un ministère des Affaires étrangères moderne et adapté aux besoins.
• En réalité, nous n’avons toujours pas les effectifs nécessaires pour avoir une véritable « capacité de pointe », mais il s’agit d’une des raisons pour lesquelles nous nous efforçons de remplir les bassins d’employés permutants.

Quel est le taux d’attrition des employés FS? Peut-on le ventiler par année?

• Le taux d’attrition dans le service extérieur est considérablement moins élevé que dans l’ensemble d’AMC.
• Comparaison : attrition dans diverses filières :

Quelles sont les principales raisons pour lesquelles les gens quittent le service diplomatique?

• La principale raison de départ est la retraite, suivie d’une promotion ou de possibilités latérales dans d’autres ministères ou à l’extérieur du gouvernement.

Comment se déroulent les processus de promotion?

• Les processus de promotion sont gérés conformément aux directives et aux procédures du Conseil du Trésor.
• Ils sont fondés sur des processus compétitifs et axés sur les compétences.
• Chaque processus est soigneusement adapté à la classification et au niveau visés.
• Certains processus sont menés expressément pour cibler les groupes visés par l’équité en matière d’emploi afin d’accroître la diversité et l’inclusion.
• Les comités de sélection pour le recrutement et la promotion représentent un équilibre entre les groupes d’équité en matière d’emploi et les représentants du groupe de classification ciblé.

Quelle est la proportion de chefs de mission (CDM) nommés pour des raisons politiques par rapport aux diplomates de carrière? Une plus grande proportion de CDM devrait-elle être choisie dans la fonction publique plutôt que parmi les candidats externes? 

• Il y a toujours eu un petit nombre de CDM nommés en dehors de la fonction publique, généralement deux à trois par an.
• Il revient au gouvernement en place de nommer les CDM.
• AMC veille à ce que les CDM externes reçoivent une formation et un soutien pour les aider à remplir leurs fonctions.

Pourquoi y a-t-il tant de postes vacants de CDM?

• Nous savons qu’il reste un certain nombre de postes de CDM vacants (les postes vacants ou comblés sur une base temporaire représentent un peu moins de 10 %).
• Les CDM sont nommés par décret, dont la durée peut varier d’un cas à l’autre.
• La responsabilité d’AMC est de veiller à ce que les missions sans CDM en place soient dotées de diplomates de carrière efficaces et compétents qui peuvent superviser les activités de la mission.

AMC envisage-t-il d’autres modèles pour résoudre les problèmes de ressources humaines liés aux postes permutants et au système de bassin actuellement utilisé?

• À ce jour, AMC est convaincu qu’un système de bassin est un modèle approprié pour un service extérieur permutant. 
• Nous continuons de soutenir ce modèle avec une dotation agressive, et nous évaluons continuellement sa pertinence.

L’effectif d’AMC est-il vieillissant?

• L’âge de l’effectif du Ministère est stable depuis de nombreuses années. L’âge moyen est de 44 ans.

Employés recrutés sur place (ERP)

Combien y a-t-il d’ERP? Quelle est la proportion moyenne d’ERP par rapport aux EC dans les missions à l’étranger?

• AMC compte 5 383 ERP, soit plus d’un tiers de l’effectif total, et plus des trois quarts de ceux qui sont en affectation.
• Les ERP sont essentiels pour le Ministère. Ils font partie intégrante de notre engagement international et sans eux, nous ne serions pas en mesure de faire ce que nous faisons.
• Ils contribuent à la continuité des activités, et apportent des connaissances locales, linguistiques et réseautiques que les EC ne peuvent pas apporter.
• Les ERP remplissent de nombreux rôles, y compris des rôles de responsables équivalents à ceux des EC. Les responsabilités confiées aux ERP sont généralement croissantes et complètent celles des EC, mais il existe inévitablement des limites à l’avancement professionnel des ERP dans les missions diplomatiques canadiennes.

Offrons-nous des conditions d’emploi compétitives pour les ERP afin d’attirer les talents dont nous avons besoin? Si ce n’est pas le cas, pourquoi? 

• Les ERP ne font pas partie de la fonction publique et sont soumis aux lois locales en matière de travail. Certaines lois canadiennes ne s’appliquent pas. La rémunération des ERP est fondée sur les données du marché du travail local, en comparant les marqueurs du secteur privé et du secteur public.
• Un examen effectué en 2019 a permis de moderniser le cadre des ressources humaines des ERP.
• En 2021, AMC a lancé une nouvelle directive sur l’emploi et la dotation des ERP (les principaux changements comprennent la capacité d’établir des bassins de candidats qualifiés et de planifier les efforts pour promouvoir la diversité, ainsi que de nouveaux modèles d’emploi et le statut d’employé, etc.), outre le lancement de l’initiative de modernisation des avantages sociaux des ERP pour changer la façon dont nous gérons et offrons les avantages sociaux des ERP dans le monde.
• Les emplois dans les missions canadiennes sont très recherchés, car nous sommes perçus comme un bon employeur. Nos missions continuent d’attirer et de retenir des candidats talentueux pour les postes d’ERP. 

Quel est notre devoir de diligence à l’égard des ERP? Aidons-nous les ERP de la même manière que nous aidons les EC en cas de crise? En particulier, que peut-on apprendre des expériences récentes à Kiev et à Kaboul sur la manière dont AMC traite de façon prioritaire la sécurité et le bien-être des ERP?

• Bien que nous ayons un devoir de diligence envers les ERP dans l’exécution de leur travail, nous n’avons pas la même responsabilité envers eux que celle que nous avons envers les employés envoyés par le Canada. Les ERP sont des résidents locaux et, dans la plupart des cas, des citoyens du pays hôte.
• Nous ne pouvons pas protéger les ERP des risques encourus par la population locale. Ces risques ne découlent pas de leur emploi.
• Lorsqu’une crise éclate, nous prenons des mesures pour réduire les risques auxquels sont exposés les ERP, par exemple en accordant des congés spéciaux et en permettant le travail à distance. Lorsque les missions sont temporairement évacuées, les ERP continuent de recevoir leur salaire et, dans certains cas, peuvent continuer de travailler à distance. Lorsque les missions sont fermées, les ERP reçoivent des indemnités de départ.
• KYÏV : La mission a rouvert ses portes. Pendant l’évacuation, les ERP demeurent des employés d’AMC, et sont soit en congé payé, soit en télétravail. Certains sont partis dans des pays tiers.
• KABOUL : Les ERP, ainsi que leur famille proche, ont été évacués au Canada en août 2021 et ont obtenu le statut de réfugié. En ce qui concerne leur situation fiscale, l’indemnité de départ est imposable pour les résidents canadiens.

Gestion des talents et perfectionnement des compétences

Comment AMC construit-il une expertise diplomatique et précise à une question à l’aide d’un perfectionnement professionnel continu, d’un recrutement soutenu de talents avec des ensembles de compétences de base reflétant le contexte mondial actuel et les questions complexes?

• Nous reconnaissons que la diplomatie est une vocation et un métier qui exige une formation et un perfectionnement des compétences tout au long de la carrière.
• L’intégration des nouvelles recrues FS comprend un programme obligatoire de deux ans de formation, d’engagement pancanadien et de mentorat afin de développer les compétences de base. Une formation obligatoire avant l’affectation précède toutes les affectations.
• Les recrues du groupe FS reçoivent également une formation propre à chaque volet. La formation et le perfectionnement des compétences se poursuivent tout au long de la carrière d’un diplomate. D’ailleurs, l’Institut canadien du service extérieur (ICSE) offre maintenant 200 activités d’apprentissage différentes couvrant un large éventail de sujets allant des techniques de négociation au développement international et au commerce. À cela s’ajoute le riche programme d’études de l’École de la fonction publique du Canada.
• Les recrues du groupe FS qui ne sont pas déjà bilingues reçoivent dès le départ une formation d’un an en langues officielles.
• L’apprentissage informel est tout aussi important que la formation formelle, et les expériences de perfectionnement professionnel, telles que les fonctions temporaires, sont encouragées en plus du mentorat et de l’encadrement par des diplomates chevronnés, qui sont facilités par le programme de mentorat.
• Outre les compétences de gestion développées pour tous les EX, les CDM sortants reçoivent une formation approfondie en la matière et ont accès à des mentors auxquels ils peuvent faire appel pour obtenir des conseils.

Quelle est l’approche d’AMC pour développer et maintenir l’expertise (géographique, linguistique et fonctionnelle)?

• Le Ministère a élaboré des feuilles de route d’apprentissage complètes qui identifient les cours et les activités d’apprentissage disponibles pour les diplomates afin de peaufiner leurs aptitudes, leurs capacités et leurs ‘ompétences aux niveaux d’entrée, intermédiaire ou expert tout au long de leur carrière.
• Les feuilles de route sont élaborées en fonction du domaine de spécialisation des diplomates : politique étrangère, commerce, aide internationale, affaires consulaires et préparation.
• Une formation linguistique à temps plein est également proposée pour aider au perfectionnement de l’expertise linguistique.

AMC a-t-il des mécanismes en place pour attirer des types d’expertise précis dans le Ministère? Existe-t-il un espace pour l’entrée en milieu de carrière afin d’attirer une expertise précise?

• Il existe un mécanisme que le Ministère a utilisé dans le passé pour procéder à des nominations externes utiles afin d’apporter une expertise précise. La Loi sur l’emploi nous permet de nommer directement à l’extérieur d’AMC ou même à l’extérieur de la fonction publique des candidats dont le mérite est démontré. Le Ministère utilise rarement ce mécanisme, car son modèle organisationnel consiste à pourvoir les postes au niveau subalterne et à perfectionnement les compétences des employés à l’aide d’affectations, entre autres choses.

Quelle est l’importance des langues étrangères dans l’approche de gestion des talents d’AMC dans la filière FS?

• La maîtrise des langues est une compétence importante pour les diplomates. Il est essentiel de parler aux gens dans leur propre langue et de comprendre une société. La langue ouvre une fenêtre sur la mentalité et la culture d’un pays.
• La maîtrise d’une langue étrangère est une qualification qui constitue un atout dans les exercices de promotion par permutation et AMC s’est engagé à renforcer sa formation linguistique et les capacités de son personnel.

Combien d’agents du groupe FS reçoivent une formation en langues étrangères?

• En moyenne, environ 140 agents suivent une formation linguistique à temps plein.
• Des formations à temps partiel et des formations de maintien des compétences sont également proposées et encouragées. En tout, environ 575 personnes suivent une formation en langues étrangères chaque année.
• Environ un cinquième (433 sur 2 064) des postes à l’étranger ont des exigences en matière de langues étrangères.

Combien d’argent est-il dépensé pour la formation en langues non officielles? 

• AMC investit environ 13,7 millions de dollars par an dans la formation en langues étrangères et frais connexes.
• La formation en langues étrangères n’est pas offerte avant que les nouveaux employés FS ne maîtrisent les deux langues officielles (CCC).

Quelle est la proportion de diplomates qui maîtrisent une troisième langue? Plus de 50 % (1 097 sur 2 059) du personnel permutant, dont une forte proportion de cadres (295 sur 375), ont eu des résultats de tests dans le passé qui démontrent une compétence professionnelle intermédiaire ou avancée dans une ou plusieurs langues étrangères.

• Plus d’un tiers (759 sur 2 059) des employés permutants ont obtenu des résultats de test dans le passé qui démontrent une compétence professionnelle intermédiaire ou avancée dans une troisième langue étrangère.
• 13 % (261 sur 2 059) des employés permutants ont obtenu des résultats de tests dans le passé qui démontrent une compétence professionnelle intermédiaire ou avancée dans une quatrième langue étrangère.
• Près de 4 % (77 sur 2 059) des employés permutants ont obtenu des résultats de tests dans le passé qui démontrent une compétence professionnelle intermédiaire ou avancée dans une cinquième ou une sixième langue étrangère.

Dans quelles langues clés devrons-nous investir davantage à l’avenir ? Existe-t-il un plan à cet effet?

• Il sera important d’accorder la priorité aux langues difficiles ou largement parlées telles que le mandarin, le japonais, l’arabe et l’espagnol, mais des formations sont proposées dans 31 langues et dialectes.
• Bien qu’il ne soit pas nécessaire de se concentrer exclusivement sur une région géographique, ceux qui ont appris des langues difficiles ont souvent plusieurs affectations dans cette zone linguistique afin d’obtenir une expertise sectorielle.

Langues officielles 

Des mesures concrètes sont-elles prises pour remédier au statu quo de « l’anglais par défaut »?

• Les objectifs de bilinguisme et d’inclusion sont interconnectés : les deux nous aident à refléter et à servir la réalité canadienne.
• Nous sommes conscients de la perception selon laquelle la promotion favorise les anglophones au sein du Ministère, comme l’indique un article publié dans Le Devoir l’an dernier à ce sujet :
  • Toutefois, dans cet exercice de promotion, 15 des 66 personnes promues étaient francophones (soit 22,7 %), ce qui correspond assez bien à la proportion de francophones dans la population canadienne (22,8 %)
• Mais la perception demeure. Nous la prenons au sérieux et nous nous efforçons d’y remédier.

Comment AMC se compare-t-il aux autres ministères en termes de bilinguisme?

• La haute direction d’AMC s’engage à assurer un environnement de travail bilingue.
• AMC reflète la dualité linguistique dans son effectif, qui est composé de 41 % de francophones, comparativement à 30,2 % dans l’ensemble de la fonction publique.
• Parmi les cadres d’AMC, 27 % sont francophones, (22,8 % de la population canadienne étant francophone).
• AMC se compare bien aux autres ministères en ce qui concerne le respect des langues officielles.
• 89 % des postes d’AMC sont bilingues, ce qui représente environ le double du taux de la fonction publique dans son ensemble.

Combien d’employés FS suivent une formation en langues officielles à un moment donné dans leur carrière?

• Environ 140 employés suivent une formation linguistique à temps plein chaque année.

Le bilinguisme intégral est-il une exigence pour entrer dans le service extérieur?

• 100 % des postes à l’étranger sont désignés bilingues. 
• Tous les postes du service extérieur exigent un niveau de compétence CCC, qui est le niveau le plus élevé qui puisse être exigé, y compris au-dessus du niveau requis pour les cadres.
• Bien que des exceptions soient faites pour des exigences opérationnelles, les agents ne sont normalement pas affectés à l’étranger s’ils ne répondent pas aux exigences en matière de langues officielles.

Quelle formation en langues officielles est disponible pour les diplomates? Existe-t-il des options à temps plein? 

• Les recrues du groupe FS qui ne sont pas déjà bilingues reçoivent une formation en langues officielles d’un an.

Combien AMC dépense-t-il par an pour la formation linguistique? 

• Nous avons considérablement augmenté le budget de formation en langues officielles, qui est passé de 1,49 million à 2,5 millions de dollars sur trois ans.

Diversité, inclusion et égalité des genres 

Y a-t-il une tension entre la garantie de la diversité et l’excellence?

• Il n’y a pas de tension entre ces objectifs, au contraire : ils se renforcent mutuellement.
• La diversité nous donne un plus grand bassin de talents et un plus grand éventail d’expériences, de compétences, de perspectives et de langues.
• La diversité nous permet de mieux refléter le Canada et de promouvoir et protéger plus efficacement ses intérêts et ses valeurs au pays et à l’étranger.
• La diversité fait partie de l’avantage concurrentiel du Canada par rapport aux autres pays. Elle est une source de force.

Quel pourcentage de diplomates sont membres de groupes d’équité en matière d’emploi, comme les femmes ou les minorités visibles?

• D’importants progrès ont été réalisés au cours des quatre dernières années en matière d’inclusion des groupes visés par l’équité en matière d’emploi (EE) et, en fait, nous dépassons maintenant certains objectifs.

• Les Canadiens noirs sont un sous-ensemble des minorités visibles, nous n’avons donc pas de données sur la DPA. Cependant, nous nous efforçons d’assurer l’inclusion des Canadiens noirs. À l’heure actuelle, 4,8 % des employés d’AMC sont noirs, ce qui est supérieur à la disponibilité sur le marché du travail des Canadiens noirs (3,2 %).

Quelle est la proportion de femmes parmi les CDM? 

• À l’heure actuelle, 47 % des CDM sont des femmes.

Quelle est la proportion de minorités visibles occupant un poste de CDM? 

• À l’heure actuelle, 12 % des CDM sont des minorités visibles.

Comment AMC travaille-t-il pour améliorer la diversité, l’équité et l’inclusion?

• Nous sommes déterminés à créer un lieu de travail inclusif où tous les employés se sentent bienvenus et à l’aise. Nous avons des plans d’action pour l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion, la lutte contre le racisme et la réconciliation, ainsi qu’un comité consultatif sur la lutte contre le racisme et un conseil sur la diversité et l’inclusion qui font partie de la gouvernance ministérielle d’AMC.
• Le Guide sur l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) permet de veiller à ce que toutes les pratiques clés en matière de ressources humaines tiennent compte de l’approche ACS+.
• Les comités de sélection pour le recrutement et la promotion représentent un équilibre des groupes d’équité en matière d’emploi.
• Certains processus précis de recrutement et de promotion ciblent les lacunes en matière de représentation.
• Il existe un programme de parrainage qui permet aux groupes racialisés et aux personnes handicapées d’être parrainés par la haute direction dans leur perfectionnement professionnel.
• Jusqu’à présent, nous avons obtenu des résultats positifs : les taux de promotion des groupes visés par l’équité en matière d’emploi sont maintenant supérieurs à leur nombre (à l’exception des personnes handicapées).
  • Par exemple, les Canadiens noirs représentent 4,8 % de l’effectif d’AMC et 1,1 % des cadres supérieurs, mais 7,6 % des nouveaux employés en 2021-2022, soit plus du double de leur disponibilité sur le marché du travail. 
  • Ce sont des progrès importants et, avec le temps, nous comblons ces écarts.

Que fait-on pour soutenir les employés LGBTQ2+ ?

• Les personnes LGBTQ2+ ne font pas partie des groupes visés par l’équité en matière d’emploi, mais nous reconnaissons qu’elles sont confrontées à des défis particuliers, notamment lorsqu’elles servent à l’étranger dans des environnements qui peuvent être moins accueillants, voire hostiles aux personnes LGBTQ2+.
• Il est important de reconnaître que de nombreux membres de la communauté LGBTQ2+ d’AMC ont commencé leur carrière à une époque où la « purge » était encore en cours, ou lorsque ses effets sur les politiques étaient encore très sensibles.
• Le fait que beaucoup d’entre eux soient aujourd’hui des diplomates et des ambassadeurs LGBTQ2+ fiers et ouverts dans le monde entier témoigne de leur résilience et de la modernisation du Ministère au fil des ans.
• Le Réseau de la fierté d’AMC et le Champion LGBTQ2+ ont conseillé le Ministère sur l’élaboration d’un plan d’action et continuent de participer à diverses consultations concernant les employés LGBTQ2+, tant sur le lieu de travail que dans la fonction publique.
• Grâce aux efforts bénévoles du Réseau de la fierté d’AMC, le Ministère offre une formation à tous les employés à l’AC et à l’étranger dans le cadre de l’initiative Espace positif.
• AMC fournit des renseignements et des ressources pour soutenir les employés LGBTQ2+ intéressés et nommés pour aller à l’étranger et fournit des mises à jour régulières sur les désignations et les conditions de vie de chaque pays.
• Le Réseau de la fierté d’AMC et son champion sont engagés dans le réseautage international, la consultation et le partage de renseignements entre les associations du personnel et les groupes d’optique commune dans des pays tels que le Royaume-Uni, les États-Unis, l’Australie, l’Union européenne et l’Espagne.

Que fait AMC pour remédier à la sous-représentation des employés d’origine noire ou africaine?

• La Stratégie et le Plan d’action contre le racisme 2021-2026 d’AMC, publiés le 29 octobre 2021, est un plan quinquennal qui vise à faire du Ministère une organisation équitable et inclusive, au pays et à l’étranger, qui reflète la société culturellement diversifiée du Canada.
• Les piliers de la stratégie de lutte contre le racisme du Ministère sont « la représentation à tous les niveaux, le perfectionnement professionnel et la formation et l’engagement contre le racisme ». Ces piliers sont axés sur des mesures et des initiatives concrètes visant à rendre AMC représentatif et inclusif des communautés autochtones, noires et autres communautés racialisées à l’AC, dans les bureaux régionaux et dans les représentations diplomatiques à l’étranger. AMC a établi des critères de représentation pour aider à combler les lacunes là où la représentation manque.
• Le lancement récent du programme pilote de parrainage des sous-ministres est l’une des initiatives clés de la stratégie ministérielle de lutte contre le racisme. L’objectif du programme est d’offrir des possibilités d’avancement équitables aux peuples autochtones, aux Noirs et aux autres personnes racialisées, ainsi qu’aux personnes handicapées, à l’échelle de la direction (EX) et au sein de celle-ci. La sélection des groupes ciblés est fondée sur des données ministérielles désagrégées qui démontrent la sous-représentation de ces groupes au niveau EX.

Quelles autres mesures sont prises pour assurer la diversité et l’inclusion dans le service extérieur du Canada?

• La stratégie ministérielle actuelle de lutte contre le racisme et le plan d’action connexe appuient la réalisation de l’équité, de la diversité et de l’inclusion dans le service extérieur du Canada.
• Les réalisations à ce jour comprennent : l’élaboration et la mise en œuvre d’un sondage sur la lutte contre le racisme auprès des employés, la mise sur pied d’un comité consultatif des sous-ministres sur la lutte contre le racisme composé de membres internes et externes, la création d’un forum de discussion interministériel à l’échelon des sous‑ministres pour assurer l’harmonisation de la mise en œuvre des changements systémiques dans l’ensemble de la fonction publique, le lancement d’une formation sur la lutte contre le racisme pour les cadres d’AMC, le lancement d’un programme pilote de parrainage des sous-ministres et l’élaboration d’un cadre de mesure du rendement pour suivre et évaluer nos progrès.  

Conditions du service extérieur (personnel permutant)

Les conditions et exigences uniques du travail permutant sont-elles compatibles avec le modèle de ressources humaines de la fonction publique?

• Accepter des affectations à l’étranger est une condition d’emploi du service extérieur. Le fait de travailler à l’étranger et de déménager régulièrement pose des défis de vie uniques au personnel du service extérieur et à leur famille.
• Les directives sur le service extérieur (DSE) visent donc à permettre le travail permutant. Les DSE régissent les conditions de vie et de service à l’étranger, y compris les dispositions relatives au logement, à la santé, à l’éducation, aux voyages et aux congés. Dans certaines missions, des indemnités sont prévues pour compenser le coût de la vie et les difficultés.
• Les DSE sont fondées sur le principe de la comparabilité avec la vie au Canada et visent à établir une équivalence approximative, afin que les employés ne soient ni indûment pénalisés ni indûment avantagés par les affectations. 
• Les DSE sont négociées entre le Conseil du Trésor, l’Association professionnelle des agents du service extérieur (APASE) et d’autres agents négociateurs. Elles ne sont pas fixées par AMC. Elles sont renégociées tous les trois à cinq ans, et la prochaine renégociation est prévue en 2023.
• Une ACS+ est effectuée avant toute renégociation afin de veiller à ce que les DSE offrent un soutien équitable à une main-d’œuvre diversifiée.

Comment AMC administre-t-il les DSE?

• AMC administre les DSE pour ses propres employés et pour les employés de 23 autres ministères dont le personnel est affecté à l’étranger.
• En règle générale, 950 employés et leurs familles déménagent chaque année vers ou entre les affectations.
• AMC organise les contrats et les déménagements, ce qui représente un énorme travail chaque année. Quelque 2 500 personnes à charge accompagnant les employés ont des besoins complexes. Des indemnités supplémentaires pour « difficulté » et d’autres avantages indemnisent les employés affectés à des postes difficiles (cela varie en fonction du niveau de difficulté).
• Une équipe dévouée de 52 personnes à l’AC gère les DSE dans le monde entier.

Bien‑être  

Quel soutien en matière de santé et de bien-être fournissons-nous aux diplomates en affectation?

• AMC continue de collaborer avec les ministères partenaires et Santé Canada, qui a le mandat de fournir des conseils, de l’orientation et des services de santé au travail aux ministères qui ont des employés en affectation à l’étranger.
• Les DSE visent à garantir que les EC et leurs personnes à charge affectés à l’étranger aient accès à des services médicaux adéquats équivalents aux services disponibles ici au Canada.
• Au besoin, des services d’évacuation médicale sont offerts aux employés et à leurs personnes à charge. La fonction publique a conclu un contrat avec un assureur privé qui peut apporter son aide dans les situations d’urgence.
• AMC offre une couverture 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 aux employés et aux personnes à leur charge qui font face à un incident de santé critique ou à un événement médical lorsqu’ils sont en poste ou en voyage à l’étranger. Ces services ont pour but d’apporter un soutien à la mission et aux employés ou aux personnes à leur charge si et quand un incident critique survient.

Les diplomates occupant un poste aux conditions difficiles reçoivent-ils les ressources nécessaires à leur santé mentale et physique et leur sécurité?

• AMC est devenu un partenaire stratégique du Centre canadien d’innovation pour la santé mentale en milieu de travail d’Innovation, Science et Développement économique (ISDE), ce qui permettra d’apporter un soutien supplémentaire aux employés d’AMC à tous les échelons.
• Les diplomates ont accès à un programme ministériel d’aide aux employés qui offre des services aux employés, ainsi qu’aux membres de leur famille, pour des problèmes tant personnels que professionnels.
• Un soutien psychologique est offert aux employés affectés à des postes aux conditions difficiles.
• Des formations de groupe préalable à l’affectation sont offertes sur la santé psychologique, l’adaptation culturelle, la gestion des conflits.
• À la suite d’un incident critique, des séances de groupe de débriefing psychologique sont organisées sur place pour atténuer le risque de troubles de stress post‑traumatique, ainsi que des séances individuelles. Des conseils, des avis et de l’orientation sont offerts sur demande, lors de la réintégration.

Réponses suggérées sur le syndrome de La Havane

• La Gendarmerie royale du Canada mène l’enquête et collabore étroitement avec ses homologues américains pour déterminer la cause des « incidents de santé inexpliqués ».
• Nous communiquons de manière transparente avec le personnel et leurs personnes à charge sur les symptômes, et nous les encourageons à signaler tout ce qui est inhabituel.
• Les protocoles médicaux et de sécurité sont activés lorsque des personnes signalent un incident. Les réponses ciblées ont consisté à réduire le personnel, à retirer les personnes à charge, à fournir un soutien médical et à revoir les mesures de sécurité de la mission.
• En général, les risques indétectables ou ceux dont la cause est inconnue sont difficiles à atténuer.

Réponses suggérées sur la COVID

• Au début de la pandémie, nous avons retiré le personnel non essentiel des missions où les systèmes de santé n’étaient pas équipés pour faire face à la COVID-19.
• Depuis 2021, presque tout le personnel est revenu ou les postes ont été pourvus par d’autres.
• Nous avons travaillé avec le ministère de la Défense nationale, les autres ministères et les alliés pour expédier et administrer les vaccins dans notre réseau de missions partout dans le monde. Ce fut une entreprise de grande envergure.
• Les EC et leurs familles s’apprêtant à quitter leurs affectations ont tous été vaccinés. 99 % des employés d’AMC, y compris les ERP, sont maintenant vaccinés.

AMC doit-il revoir la doctrine du « devoir de diligence » pour atteindre un équilibre approprié entre la sûreté et la sécurité du personnel et la présence et la visibilité nécessaires pour demeurer pertinent et présent dans des contextes volatiles?

• Un risque accru est inhérent au service à l’étranger.
• En tant qu’employeur, AMC a l’obligation morale et juridique de minimiser et d’atténuer les risques pour ses employés et les personnes à leur charge. En même temps, nous devons reconnaître que la plupart des pays sont plus risqués que le Canada, parfois beaucoup plus.
• Les EC sont indemnisés pour les risques et les inconvénients liés au service à l’étranger dans des missions plus difficiles, par l’intermédiaire des dispositions de la DSE. Ces employés reçoivent ces indemnités supplémentaires pour « conditions difficiles » et une couverture d’assurance complémentaire.
• Nous tentons de trouver un juste équilibre entre nos activités à l’échelle internationale et l’atténuation des risques.
• Santé Canada fournit actuellement des conseils et des services médicaux à AMC en ce qui concerne les affectations et le bien-être des employés.

Travail hybride et avenir du travail  

Comment l’approche du travail diplomatique d’AMC a-t-elle été adaptée pendant la pandémie?  

• Lorsque la pandémie de COVID-19 a frappé, les missions du Canada à l’étranger et les bureaux régionaux ont agi rapidement pour adapter leurs activités de manière à accorder la priorité à la santé, à la sécurité et au bien-être du personnel, tout en veillant à l’excellence de la prestation de services aux Canadiens.
• Pour beaucoup d’entre eux, cela signifiait travailler à distance et participer à des réunions virtuellement jusqu’à ce que les conditions locales permettent un retour en toute sécurité dans les bureaux diplomatiques.
• Un certain nombre de bonnes pratiques ont été mises en place pendant la pandémie lorsque l’engagement en personne n’était pas possible, comme les visites ministérielles virtuelles et l’engagement de capitale à capitale ou les consultations bilatérales virtuels.
• Dans de nombreuses villes du monde où les restrictions sont maintenues, le Canada poursuit son travail diplomatique, par exemple les réunions et les négociations multilatérales, sur des plateformes virtuelles.
• Cependant, de nombreuses missions diplomatiques du Canada à l’étranger ont repris en 2021 leurs activités en personne, avec des protocoles de port du masque et de distanciation sociale.
• Les réunions virtuelles ont également permis à AMC d’accroître l’engagement avec les responsables et les intervenants dans des endroits éloignés, coûteux ou dangereux à visiter.

Quels sont les défis et les possibilités actuels?

• Défis
  • La dépendance continue sur les réunions et les négociations virtuelles représente un défi pour les fonctionnaires d’AMC, qui doivent nouer les relations de confiance nécessaires pour faire progresser les objectifs de base du Ministère, en particulier sur les dossiers très sensibles.
  • La situation informatique du Canada avant la pandémie (c’est-à-dire, beaucoup avaient déjà un accès à distance aux courriels professionnels) a rendu la transition vers le travail virtuel plus facile que pour certains pays partenaires. Pour les pays qui avaient un accès à distance limité avant la pandémie, la pression pour retourner au bureau plus rapidement a été plus forte que pour le Canada.
• Possibilités  
  • L’adoption à l’échelle mondiale de nouvelles plateformes numériques offre des possibilités intéressantes et des gains d’efficacité pour faire progresser les priorités du Canada sur la scène internationale.
  • Les plateformes de réunions virtuelles ont facilité des interactions plus fréquentes pour les diplomates canadiens afin de faire progresser les relations avec d’autres États, tandis que les hauts fonctionnaires peuvent maintenant tenir des consultations bilatérales et assister à des sommets au cours de la même semaine, à moindre coût et avec une empreinte carbone plus légère.

Y a-t-il eu une réflexion stratégique de haut niveau sur ce que pourrait être l’avenir de la diplomatie hybride?  

• Un certain nombre de comités ont été créés pour réfléchir à l’avenir du travail diplomatique. Ils sont chargés de formuler des recommandations pour rendre notre lieu de travail, nos effectifs, nos systèmes et outils, et nos missions à l’étranger plus innovants, plus adaptables et plus inclusifs. Ils se réunissent régulièrement pour formuler des propositions de politique ou examiner les considérations précises de l’avenir du travail à l’AC et dans les missions à l’étranger.
• AMC entreprend des démarches soutenues auprès d’autres ministères des affaires étrangères dans le monde entier afin de tirer des leçons de leurs expériences pendant la pandémie et de se pencher sur leurs plans post-pandémie. En plus d’adopter des modalités de travail souples à leur administration centrale, certains ministères des affaires étrangères font progresser les pratiques de modernisation de la diplomatie, comme la création de communautés virtuelles et l’utilisation de l’intelligence artificielle pour diffuser plus efficacement les rapports.

Comment AMC se compare-t-il aux autres organisations dans ce paysage en constante évolution?

• Au Canada, l’approche d’AMC est largement conforme à celle d’autres ministères fédéraux qui sont encore en train d’élaborer leurs postures de travail post-pandémie, mais qui s’abstiennent largement d’imposer un nombre minimum hebdomadaire de jours de travail sur les lieux de travail.
• L’accent stratégique mis par AMC sur la promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion au sein de sa main-d’œuvre, ainsi que l’attention particulière portée à la promotion des principes de l’ACS+, placent le Canada à l’avant-garde des ministères des affaires étrangères du monde entier.

Quels autres pays ont fait l’objet d’examens ou d’exercices de modernisation similaires?

• D’autres pays ont également mené des exercices de modernisation similaires tout en partageant des caractéristiques clés semblables à celles du Canada en termes de puissance moyenne, d’engagement multilatéral, de valeurs et de taille/capacités de leur ministère des affaires étrangères respectif. Il s’agit notamment de l’Australie, de la Belgique, du Danemark, de la France, de l’Allemagne, du Japon et de la Norvège.
• En octobre 2021, le secrétaire d’État américain Antony Blinken a également annoncé un effort de modernisation semblable pour le département d’État américain.

Notre capacité politique et nos responsabilités fondamentales

Tendances mondiales et moteurs de la diplomatie

AMC dispose-t-il de mécanismes rigoureux de planification des politiques pour identifier les priorités stratégiques à long terme, anticiper les questions et les défis émergents, introduire de nouvelles idées et solutions et apporter de la cohérence aux réponses?  

• AMC dispose de diverses structures et divers processus de planification des politiques ministérielles qui permettent une réflexion stratégique à long terme et une gouvernance anticipative.
• La structure de gouvernance ministérielle comprend le Comité exécutif, composé des quatre sous-ministres d’AMC et de tous les sous-ministres adjoints. Divers mécanismes rendent compte au Comité exécutif, y compris le Comité des politiques et des programmes, qui fournit une orientation stratégique sur une gamme de questions, en aidant à maintenir la cohérence et l’alignement entre les priorités du Ministère et en veillant à ce que les politiques et programmes émergents d’AMC intègrent les principales recommandations des vérifications et des évaluations antérieures.
• Le travail de planification des politiques est généralement davantage dirigé par le Secteur des politiques stratégiques, qui aide à élaborer un récit international pour le Canada, en s’attaquant aux questions de politique transversale et en facilitant la coordination des politiques entre les différents ministères.   
• Le Ministère dispose d’une petite unité de prospective qui met à l’essai les hypothèses de politique étrangère et évalue les tendances à moyen terme et leurs répercussions sur les relations internationales du Canada.
• Une capacité supplémentaire de planification des politiques et d’anticipation provient du Secteur de la planification ministérielle qui, entre autres, fournit le leadership, l’analyse et les outils nécessaires à la planification intégrée et à la production de rapports pour le Ministère, y compris pour la gestion des risques ministériels.
• Les principaux processus de planification des politiques comprennent l’exercice permanent de planification à moyen terme, qui permet d’identifier les nouvelles tendances, les lacunes et les considérations stratégiques, et d’envisager les défis et les possibilités futurs en matière de politiques. Les résultats servent à formuler des recommandations stratégiques aux sous-ministres d’AMC et au greffier du Conseil privé dans l’intérêt du Canada et des Canadiens.
• Le renouvellement annuel du Plan ministériel offre également l’occasion de présenter de nouvelles idées et solutions dans des domaines prioritaires clés touchant à nos responsabilités fondamentales en matière de diplomatie, de commerce, de développement, de sécurité et de services consulaires pour appuyer les Canadiens. Le Ministère mène également des consultations régulières auprès d’une vaste gamme d’intervenants au Canada et à l’étranger afin d’éclairer l’analyse et l’élaboration anticipée des politiques.
• Le Ministère organise régulièrement des discussions sur la planification de la politique étrangère avec des pays et des organisations partenaires. Ces discussions portent sur les questions de planification stratégique de la politique étrangère dans une perspective d’horizon, et explorent les tendances émergentes à court et à moyen terme.

Défense des intérêts et diplomatie à l’échelle internationale   

Comment le Canada entreprend-il de défendre ses intérêts à l’échelle internationale?  

• Le réseau des missions diplomatiques du Canada a accès à quelques fonds (à savoir le Fonds canadien d’initiatives locales, le Fonds culturel des missions et le Fonds d’initiative des missions).
• Les projets financés ont souvent un effet immédiat, fournissant ainsi au Canada des résultats, des partenariats, des possibilités et de l’influence lorsqu’il interagit avec les principaux intervenants gouvernementaux.
• Notre réseau de missions diplomatiques reçoit des suites stratégiques et multilingues de produits (messages, graphiques, animations, contenu de médias sociaux) à utiliser dans le cadre de travaux de défense et d’affaires publiques liés à des priorités politiques clés.
• Ces campagnes de sensibilisation stratégiques permettent au Canada de s’exprimer d’une seule voix à l’échelle mondiale sur des questions clés, en plus de messages locaux et nuancés.
• Ces actifs cohérents et de haute qualité aident les missions (surtout celles qui ont moins de ressources) à être actives et visibles dans les espaces en ligne et hors ligne. Des conseils sont également fournis en temps opportun lorsque des questions importantes sont soulevées.
• Les missions du Canada sont souvent admirées pour leur capacité à assurer une présence diplomatique active et pertinente malgré des ressources limitées. Les initiatives réussies sont le résultat de la créativité, de l’innovation et de la connaissance du contexte local.

Le Ministère entreprendra-t-il un examen de la politique étrangère?  

• Notre politique étrangère est orientée par les priorités du gouvernement, notamment celles énoncées dans le discours du Trône, le budget de 2022 et les lettres de mandat ministériel. Il n’est actuellement pas prévu de procéder à un examen approfondi de la politique étrangère.
• Cela dit, nous réfléchissons constamment à la meilleure façon de promouvoir, de faire progresser et de défendre les valeurs et les intérêts du Canada à l’étranger en tenant compte du contexte mondial en évolution.  
• Afin d’appuyer cette réflexion, nous menons des consultations régulières auprès d’un large éventail d’intervenants au Canada et à l’étranger, et le Ministère jette régulièrement un regard neuf sur les priorités de la politique étrangère du Canada, y compris par l’intermédiaire processus évolutif de planification à moyen terme.

Quel est le statut de la politique étrangère féministe? Une politique officielle sera-t-elle publiée?  

• La mise en œuvre de la politique étrangère féministe est une priorité essentielle, comme l’indique la lettre de mandat de la ministre Joly.
• Il est important de communiquer de manière proactive aux Canadiens et aux partenaires à l’étranger ce que signifie pour nous une politique étrangère féministe. Un document de politique sera bientôt publié afin d’articuler clairement nos objectifs et notre approche. Il s’agira d’un jalon important dans la poursuite de nos efforts, et il aidera à orienter notre travail à l’échelle internationale.

Comment communiquons-nous avec les Canadiens et comment les informons-nous de notre travail diplomatique et de son incidence sur leur vie?  

• Nos comptes de médias sociaux présentent quotidiennement l’excellent travail de nos diplomates en matière de développement international, de commerce et de politique étrangère dans le monde entier. Outre les comptes des diverses missions, nous gérons des comptes comme la page Facebook Canada et le monde, qui compte environ 470 000 abonnés (version anglaise) et 103 000 abonnés (version française), et le compte Twitter du Canada, qui compte plus d’un million d’adeptes.
• Nous gérons également la présence sur le Web d’AMC, qui promeut et souligne le travail effectué par nos diplomates et nos bureaux à l’étranger, à l’aide d’anecdotes, de renseignements propres à chaque pays et de liens faciles à trouver vers les comptes de médias sociaux et les nouvelles des missions.   

Que faisons-nous pour communiquer avec les Canadiens à l’échelle nationale afin d’obtenir un soutien pour notre engagement international?  

• AMC mène des consultations et des activités d’engagement public par l’intermédiaire d’un dialogue actif bidirectionnel afin de tenir compte des points de vue, des préoccupations, des idées et des propositions du public dans le développement ou l’évaluation de notre travail diplomatique, de nos programmes, de nos services et de nos initiatives.
• La recherche sur l’opinion publique est un autre outil utilisé pour recueillir des renseignements qui peuvent démontrer la sensibilisation, les connaissances, les attitudes et le comportement des Canadiens à l’égard du développement international du Canada et des missions d’AMC à l’étranger.

Comment les agents de développement des missions du Canada travaillent-ils avec les filières de la politique étrangère et du commerce à la mission?

• Chaque année, on demande aux CDM de travailler avec leurs collègues des filières Politique étrangère, Commerce et Aide internationale afin d’élaborer des plans cohérents à l’échelle de leur mission pour le Canada dans leur pays d’accréditation et de déterminer comment chaque programme contribuera à l’atteinte des objectifs de la mission.
• L’outil de planification de la mission, Strategia, est ensuite utilisé pour aider à communiquer les objectifs de la mission et le rôle de chaque programme. Tous les membres du personnel sont encouragés à identifier les possibilités de soutenir et d’améliorer les programmes et les activités des autres, en créant des liens le cas échéant. Tous les responsables de programmes sont priés de saisir dans l’outil leurs progrès tout au long de l’année et, à la fin de l’année, de fournir un résumé de la façon dont leur travail de collaboration a contribué à l’atteinte des objectifs.    

Comment AMC a-t-il équipé les diplomates canadiens pour faire progresser la mise en œuvre de la Politique d’aide internationale féministe? À quels défis ont-ils été confrontés? En quoi la politique a-t-elle été utile à la promotion des valeurs et des intérêts canadiens?

• Un ensemble de politiques a été élaboré, comprenant six politiques de domaines d’action, des notes d’orientation sur l’innovation et l’efficacité, des notes d’information permanentes et une page wiki, entre autres outils, afin de fournir aux diplomates des orientations politiques claires.
• Les diplomates canadiens de tous niveaux se voient offrir une formation sur le contenu des politiques et sur le renforcement de leur capacité de concevoir et de mettre en œuvre des projets d’aide internationale efficaces.  
• Les défis de la mise en œuvre ont consisté à identifier les approches appropriées pour faire progresser les principaux objectifs stratégiques. 
• Par exemple, l’adaptation du terme « égalité des genres » à certains contextes locaux s’est parfois avérée difficile, et les efforts visant à faire progresser la santé et les droits sexuels et reproductifs des femmes ne sont pas toujours bien alignés sur les valeurs sociales des pays partenaires. 
• La Politique fournit une orientation stratégique très claire et concrète, que les diplomates peuvent utiliser dans les discussions politiques, les efforts de plaidoyer et la programmation.
• Le Canada est reconnu mondialement pour son leadership dans la promotion d’une approche féministe de l’aide internationale, qui est axée sur les valeurs canadiennes de paix, de prospérité, d’égalité et d’inclusion.

Analyse de la politique étrangère fondée sur des données probantes   

Comment les données probantes sont-elles utilisées en politique étrangère?

• AMC continue de chercher à accroître l’utilisation de données probantes pour éclairer l’analyse de la politique étrangère, y compris par la mise en œuvre de la stratégie ministérielle en matière de données.
• Afin de surveiller la mise en œuvre de la stratégie en matière de données et de soutenir plus efficacement la politique étrangère fondée sur des données probantes, le Ministère a commencé à suivre l’auto-identification des données dans les produits destinés à la haute direction et a entrepris une enquête sur les connaissances en matière de données dans l’ensemble du Ministère, qui a permis d’identifier les domaines où un soutien accru est nécessaire.
• Parmi les efforts visant à intégrer des approches novatrices en matière de données dans le travail diplomatique, l’analyse des données des médias traditionnels et sociaux est exploitée par les directions générales géographiques et fonctionnelles pour identifier les réseaux d’influence qui soutiennent ou contestent les objectifs de politique étrangère et de défense des intérêts.

Production et mesure des résultats et production de rapports connexes   

Comment mesurons-nous et évaluons-nous les résultats dans la sphère diplomatique?  

• Les résultats de la diplomatie reposent sur la capacité d’influencer et de faire évoluer les esprits des interlocuteurs clés. Une théorie du changement et un modèle logique permettent d’orienter et de suivre les progrès réalisés pour influencer les décideurs étrangers afin qu’ils s’alignent sur la politique étrangère du Canada.  
• Les résultats à l’échelle des missions, comme les interactions bilatérales clés et les campagnes de sensibilisation, sont regroupés pour mesurer les progrès accomplis vers les résultats du Ministère en matière de politique étrangère et de diplomatie. 
• Les renseignements sur le rendement sont intégrés à divers tableaux de bord permettant une analyse annuelle et temporelle, afin d’être utilisés pour la prise de décisions dans le cycle des politiques du Ministère.  

Comment communiquons-nous les résultats à l’interne et au public canadien?  

• AMC rend officiellement compte de ses résultats à l’interne et au public principalement dans le Rapport ministériel sur les résultats et le Rapport au Parlement sur l’aide internationale du gouvernement du Canada.
• Les plateformes de médias sociaux du Ministère et des missions, ainsi que les articles sur le Web, sont également utilisés pour communiquer certains résultats et certaines réalisations à des publics internationaux et canadiens.
• Le Ministère élabore actuellement un plan global en vue d’améliorer la mesure du rendement, compte tenu de son importance pour la prise de décisions fondées sur des données probantes et obtenir des résultats pour les Canadiens.

Commerce et investissement  

Comment les diplomates soutiennent-ils nos priorités en matière de commerce et d’investissement?  

• Plus de 300 diplomates canadiens travaillent pour le Service des délégués commerciaux (SDC) du Canada dans plus de 150 endroits à l’étranger, aux côtés de plus de 600 ERP et de plus de 500 employés dans la région de la capitale nationale et dans tout le Canada. 
• Le SDC contribue à la prospérité du Canada en contribuant à la croissance des exportateurs canadiens sur de nouveaux marchés internationaux, en attirant les investissements directs étrangers, en favorisant les partenariats internationaux en science et technologie et en faisant la promotion de l’éducation canadienne.
• Entre autres choses, les délégués commerciaux fournissent à leurs clients des renseignements et des conseils sur les marchés, identifient les occasions d’affaires, organisent des événements et aident à résoudre des problèmes commerciaux complexes.
• Les délégués commerciaux ont soutenu plus de 10 000 entreprises canadiennes l’an dernier, dont 93 % étaient des petites et moyennes entreprises (PME). 
• Les délégués commerciaux ont contribué en 2021-2022 à plus d’un millier de nouveaux contrats d’exportation d’une valeur de près de 2 milliards de dollars.
• En 2021-2022, les délégués commerciaux ont soutenu de nouveaux investissements directs étrangers au Canada d’une valeur de plus de 2 milliards de dollars, ce qui a permis de créer près de 5 000 emplois.
• Les délégués commerciaux aident les Canadiens à comprendre les accords de libre‑échange et à en tirer profit. 
• Les délégués commerciaux font la promotion du commerce inclusif et de la conduite responsable à l’étranger comme un avantage concurrentiel pour les entreprises canadiennes.

Comment pouvons-nous améliorer la cohérence et la coordination entre la filière FS et les délégués commerciaux?

• Il existe de nombreux mécanismes pour promouvoir la cohérence et la coordination entre les délégués commerciaux et les spécialistes de la politique étrangère.
• À l’étranger, les CDM sont responsables de tous les programmes axés sur les missions et sont chargés de promouvoir et d’assurer la cohérence et la coordination.
• Les CDM président des comités de gestion qui comprennent tous les gestionnaires de programme pour discuter des priorités, prendre des décisions et élaborer des initiatives à l’appui des intérêts du Canada.
• Tous les programmes propres aux missions participent à un processus annuel détaillé de planification du budget et des activités, qui est transparent et vise à promouvoir la coordination.
• Au Canada, les spécialistes du commerce et de la politique étrangère travaillent côte à côte dans des directions géographiques intégrées ainsi que dans d’autres parties d’AMC. L’analyse et l’élaboration des politiques, les négociations internationales, les communications et les consultations publiques, ainsi que la création de réseaux sont toutes entreprises conjointement par les délégués commerciaux et les spécialistes de la politique étrangère.
• La formation, les bonnes pratiques de gestion, la conception organisationnelle et la communication interne continueront de favoriser la cohérence et la coordination des priorités et des activités internationales du Canada au sein d’AMC.

Existe-t-il des programmes de formation visant à améliorer les capacités des diplomates canadiens en matière de commerce et d’investissement?  

• Oui, les diplomates canadiens qui travaillent au Service des délégués commerciaux bénéficient d’une formation complète et de possibilités de perfectionnement professionnel.
• Tous les diplomates nouvellement embauchés sont tenus de suivre une formation sur un éventail de sujets, y compris l’économie, le commerce et l’investissement à l’échelle internationale.
• Avant chaque affectation à l’étranger, tous les délégués commerciaux doivent suivre un programme de formation de base afin de veiller à ce qu’ils comprennent les plus récentes approches et pratiques en matière de prestation efficace de services aux entreprises canadiennes à l’étranger.
• Une formation spécialisée est offerte aux délégués commerciaux sur des sujets tels que l’attraction des investissements directs étrangers, la conduite responsable des entreprises, la protection de la propriété intellectuelle, les accords de libre-échange du Canada, le financement climatique, etc.
• Les délégués commerciaux ont accès à une formation officielle offerte par le Forum pour la formation en commerce international, un organisme sans but lucratif reconnu à l’échelle nationale, et des fonds sont prévus pour permettre aux délégués commerciaux d’obtenir le titre reconnu de Professionnel agréé en commerce international.
• En outre, tous les employés peuvent identifier et obtenir des fonds pour d’autres formations, cours, conférences et autres occasions de perfectionnement professionnel dont ils ont besoin pour leur travail.

Quelles questions relatives au commerce et à l’investissement revêtiront une importance stratégique au cours de la prochaine décennie? Avons-nous des plans prospectifs pour nous assurer que nous sommes bien positionnés à cet égard?

• La prospérité du Canada en tant que nation commerçante dépend de l’accès au plus large éventail de marchés internationaux à forte croissance, de l’intégration aux chaînes d’approvisionnement régionales et mondiales et de la création de liens économiques et commerciaux étroits avec des partenaires de confiance.
• Avant la pandémie, le gouvernement a commencé à mettre en œuvre la Stratégie de diversification des exportations du Canada. Cette stratégie vise à diversifier ce que le Canada exporte, où et comment il le fait, ainsi que les personnes qui exportent.
• Les programmes de commerce et d’investissement d’AMC ont évolué au fil du temps, et continueront de le faire, afin de répondre plus efficacement aux défis économiques persistants tels que la transformation technologique et numérique rapide, les pressions sur le système commercial multilatéral et la concurrence géopolitique.
• Entre-temps, AMC prend en compte dans ses processus de planification à long terme un certain nombre de nouvelles vulnérabilités de la chaîne d’approvisionnement et de goulots d’étranglement qui pourraient perturber les flux commerciaux. Par exemple, le Ministère soutient actuellement de nombreux efforts à l’échelle gouvernementale sur des questions telles que le changement climatique, la pandémie de COVID-19, les tensions entre la Chine et les États-Unis, et l’invasion de l’Ukraine par la Russie.
• Ainsi, les nouveaux défis du commerce international sont progressivement intégrés dans les multiples ressources de planification d’AMC.

Comment accroître la cohérence entre les priorités du Canada en matière de commerce et de développement?

• De nombreux défis mondiaux contemporains menacent de saper les priorités fondamentales du Canada en matière de commerce et de développement.
• Par exemple, l’invasion de l’Ukraine par la Russie perturbe l’approvisionnement mondial en produits agroalimentaires essentiels, ce qui a une incidence disproportionnée sur les pays en développement les plus vulnérables.
• Afin de relever ces défis, il faudra une coordination et une cohérence accrues entre les activités de politique commerciale, de promotion du commerce et d’aide internationale du Canada.
• Des efforts sont en cours dans l’ensemble du Ministère pour élaborer un cadre permettant de déployer des approches intégrées en matière de commerce et de développement.
• En s’appuyant sur les principes établis dans ces documents, le Ministère cherchera à continuer :
  • d’améliorer la familiarité des responsables des filières Commerce et Développement avec leurs priorités, activités et structures organisationnelles respectives
  • de concevoir des initiatives qui génèrent des résultats pertinents pour les deux filières, tout en respectant les principes de l’approche du Canada en matière de développement et son engagement envers l’aide non liée.

Programmation en matière de développement, d’aide humanitaire, de paix et de sécurité  

Comment AMC incorpore-t-il une approche à triple articulation pour assurer la coordination entre les défis du développement, de l’aide humanitaire et de la paix et la sécurité?

• AMC met en œuvre un plan pluriannuel pour améliorer la capacité du Ministère d’entreprendre des efforts plus efficaces à triple articulation, tels que la planification et la programmation intégrées dans les situations de conflit.
• Par « triple articulation », on fait référence aux efforts humanitaires, de développement et de paix qui sont entrepris de manière plus cohérente et donc plus efficace grâce à la mise en place de nouvelles capacités, d’outils, de conseils, de formations et de changements de comportement au sein du Ministère.
• Dans tout pays où le Canada touche à plus d’un volet (c’est-à-dire le développement, l’aide humanitaire, la paix et la sécurité), nos équipes sont invitées à adopter une approche à triple articulation tout au long du cycle de planification et de programmation, ainsi que dans toutes les autres interventions, comme la diplomatie.
• Nos missions à l’étranger jouent un rôle central de coordination en identifiant les possibilités de synergies et en éliminant les conflits entre les différents volets.

Aide aux Canadiens à l’étranger (services consulaires) 

Quelles ont été nos réponses consulaires aux crises récentes, p. ex. la COVID-19, l’Ukraine, l’Afghanistan, etc.?

• Face à la crise engendrée par la COVID-19, les agents consulaires canadiens étaient responsables de la coordination de l’opération mondiale de rapatriement du gouvernement, qui a permis de rapatrier plus de 62 000 personnes en quatre mois. Au cours de l’opération, on estime que plus de 1 000 employés du Ministère ont été intégrés aux opérations de rapatriement pour soutenir les opérations des centres de contact, les équipes des opérations aériennes et maritimes, les unités de rapport et les équipes logistiques. Il a s’agit de la plus grande opération de rapatriement en temps de paix jamais entreprise par le gouvernement du Canada.
• Entre le 26 août 2021 et aujourd’hui, le Canada a aidé plus de 1 900 citoyens canadiens, résidents permanents et membres de leur famille immédiate à quitter l’Afghanistan. Le Canada continue de collaborer avec une vaste gamme de partenaires, y compris des pays d’optique commune, des fournisseurs de services du secteur privé et des organisations non gouvernementales, afin de relever un grand nombre de défis communs liés au passage sécuritaire.
• Depuis l’invasion de l’Ukraine par la Russie, plus de 7,1 millions de personnes ont été déplacées. Les Canadiens touchés continuent de recevoir des services consulaires par l’intermédiaire du Centre de surveillance et d’intervention d’urgence, situé à Ottawa et fonctionnant 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, ainsi que par l’intermédiaire de notre réseau de missions diplomatiques à Varsovie, Bucarest, Bratislava, Moscou, Budapest, Prague et Berlin.  

Y a-t-il des histoires ou des anecdotes clés qui soulignent notre capacité consulaire ou son importance pour les Canadiens?

• Pendant la pandémie sans précédent de COVID‑19, AMC a rapatrié des dizaines de milliers de Canadiens tout en continuant à gérer environ 7 800 cas complexes rendus encore plus complexes par la pandémie. 
• En plus des rapatriements à l’échelle mondiale, AMC a mis sur pied un programme de prêts d’urgence qui a aidé environ 8 000 résidents canadiens à rentrer chez eux de façon inattendue. AMC a offert ce programme dans le monde entier alors que les Canadiens étaient confrontés à une grande incertitude.
• Dans le cadre de notre réponse à l’invasion russe de l’Ukraine, les agents consulaires ont aidé à faciliter le passage de la frontière vers les pays voisins pour des dizaines de Canadiens, de résidents permanents et de membres de leur famille immédiate.

Comment communiquons-nous avec les Canadiens à l’étranger? 

• Malgré les incertitudes liées aux voyages internationaux, les Canadiens peuvent compter sur AMC pour leur fournir des renseignements opportuns et pertinents, favorisant ainsi leur sécurité et leur permettant de prendre des décisions éclairées. 
• Le Ministère s’engage activement auprès des Canadiens en partageant des renseignements sur multiples plateformes en ligne et en fournissant des mises à jour et des recommandations continues lors de crises internationales et d’événements importants. 
• Le portail des Conseils aux voyageurs et des avertissements est la source d’information la plus crédible sur laquelle les voyageurs peuvent compter pour obtenir des renseignements à jour sur les voyages. À cela s’ajoutent les messages du Ministère dans les médias sociaux et ceux envoyés par le système d’inscription des Canadiens à l’étranger. 
• Les services consulaires du Canada aident à préparer les Canadiens aux voyages internationaux et les tiennent informés en cas d’urgence.

Nos capacités technologiques et numériques

Stratégie numérique et des données 

À quoi ressemble notre stratégie en matière de données? Notre politique étrangère est-elle éclairée par les données? 

• La stratégie d’AMC des données, élaborée en 2018 et qui complète la stratégie numérique, a pour objectif global d’accroître l’utilisation des données pour la prise de décision, et est axée sur le changement des comportements, le renforcement des capacités, l’amélioration de l’accès aux données et aux outils, et l’amélioration de la gouvernance des données.
• AMC déploie un ensemble d’outils d’analyse qui peuvent être utilisés pour surveiller les événements mondiaux et la désinformation et pour éclairer les politiques et les décisions. Par exemple, une analyse textuelle approfondie a été réalisée sur les priorités de politique étrangère des partis fédéraux pendant les campagnes électorales canadiennes de 2019 et de 2021 afin de déterminer les répercussions qu’elles auraient sur les politiques d’AMC.

Avons-nous estimé les dépenses futures de modernisation de notre technologie numérique? Une analyse coûts-avantages a-t-elle été réalisée?

• On estime que la modernisation de l’ensemble de l’infrastructure réseau, de la posture de sécurité et de la suite d’outils de collaboration, de données et d’analyse d’AMC dépassera largement les fonds disponibles.
• AMC consacre actuellement plus de 80 % de son budget informatique de 200 millions de dollars à l’entretien et à l’exploitation.
• Tel que décrit dans le plan ministériel de 2022-2025 sur les services et le numérique, les responsables de la GI/TI s’emploieront à affiner ces estimations, à réaliser une analyse des avantages des portefeuilles d’investissements, à examiner les options de capacité et de financement, ainsi qu’à formaliser une feuille de route pour moderniser nos systèmes, réduire la dette technique et protéger nos renseignements.

Comment utilisons-nous les technologies numériques dans le cadre de la diplomatie? Avons-nous une stratégie cohérente?

• La pandémie a considérablement accéléré l’introduction de nouveaux outils pour collaborer, partager des renseignements, gérer les relations et fournir des services, la main-d’œuvre étant devenue « virtuelle par défaut ».  
• Bien que cette transformation numérique ait permis de poursuivre nos efforts de diplomatie et augmenté l’agilité d’AMC face aux perturbations, des investissements importants dans le numérique demeurent nécessaires pour garantir une expérience utilisateur transparente partout dans le monde, et pour veiller à la sécurité de nos données.
• Ces investissements sont ancrés dans la stratégie numérique et le plan opérationnel d’AMC, le plan ministériel de 2022-2025. Des travaux sont en cours pour renforcer l’alignement de tous les investissements en GI/TI sur cette stratégie et garantir une planification cohérente et une gouvernance adéquate.

Comment allons-nous/ faisons-nous pour mesurer l’efficacité de notre stratégie numérique?

• Des projets clés et des indicateurs de rendement émergeront après l’approbation du nouveau plan opérationnel d’AMC, le plan ministériel de 2022-2025 sur les services et le numérique.
• AMC lancera cette année une enquête sur la préparation au numérique pour mesurer la façon dont les employés partout dans le monde ont intégré les nouveaux outils, ainsi que l’efficacité de la formation.
• Les responsables de la GI/TI envisagent également de tirer parti du processus de vérification des missions pour mesurer l’adoption du numérique dans le cadre des inspections des missions.

Gestion des risques – TI et questions globales 

La haute direction d’AMC a-t-elle une trop grande aversion au risque? 

• En tant que dirigeants, nous devons trouver un équilibre entre les possibilités et les risques liés à l’engagement international du Canada et les implications pour notre main-d’œuvre.
• La modernisation de la diplomatie canadienne exige une culture qui soutient les nouvelles idées et accepte les risques d’investir dans de nouvelles solutions numériques lorsque les approches conventionnelles ne permettent pas d’atteindre efficacement les objectifs ministériels.
• Par exemple, AMC a mis au point, en partenariat avec Services partagés Canada, une nouvelle infrastructure de réseau international appelée la solution du « modèle de mission virtuelle ».  
• Des risques calculés liés à la sécurité, au financement et à l’approvisionnement ont été pris pour mettre en œuvre avec succès la solution dans 18 sites au cours de l’exercice 2021-2022, permettant ainsi une architecture de réseau sécurisée, compatible avec l’infonuagique et propice à la collaboration à l’étranger.

Quels sont vos principaux risques informatiques et comment les traitez-vous?

• Risques stratégiques à AMC :   
  1. sécurité et résilience cybernétiques et numériques
  2. vieillissement de l’infrastructure informatique
• Le Ministère traite ces risques en investissant dans des solutions conçues pour améliorer la détection et la surveillance des menaces, en permettant des communications et un partage de fichiers sécurisés en renforçant l’infrastructure avec des solutions réseau modernes fondées sur l’infonuagique et en mettant hors service les anciennes solutions.
• Du point de vue de la gestion de la GI/TI, AMC doit disposer de ressources suffisantes pour consacrer du temps et des efforts à l’innovation. Cela pourrait être réalisé par un financement plus prévisible (à l’aide d’une gouvernance et de mécanismes centralisés de financement de la TI), en attirant et en retenant les talents, et par une vision holistique des capacités et de la demande de services de TI.

Quels sont les compromis à faire entre atténuer les risques et faire de la place à l’innovation et à l’expérimentation?

• Des ressources humaines et financières limitées sont actuellement consacrées principalement aux activités opérationnelles, ce qui laisse peu de place à l’innovation. En revanche, la mise à l’essai de nouvelles solutions numériques permettra d’optimiser la façon dont AMC fournit ses services aux Canadiens, et de moderniser la diplomatie canadienne en augmentant son agilité face aux événements mondiaux perturbateurs et en répondant mieux aux cybermenaces de plus en plus sophistiquées.

AMC a récemment été la cible d’une cyberattaque. Que faisons-nous pour améliorer la sécurité technologique du Ministère?

• AMC accélère les travaux clés décrits dans sa stratégie de cybersécurité et les leçons apprises, telle que l’augmentation des ressources humaines et techniques dans le Centre opérationnel de cybersécurité, ainsi que l’amélioration des outils et des processus.
• Grâce à sa collaboration avec SPC, le SCT et Microsoft à la suite de cet incident, AMC profite maintenant de l’utilisation d’outils avancés pour mieux permettre la détection et la mise en quarantaine des menaces, et la mise en œuvre d’une protection améliorée des comptes hautement privilégiés.
• Des projets sont également en cours pour mettre en œuvre des capacités de secret mobile et pour moderniser les opérations de GI/TI d’AMC et améliorer la sécurité grâce à des processus de développement de systèmes et des capacités de soutien améliorés.

Les missions à l’étranger disposent-elles des ressources et des technologies nécessaires pour garantir l’intégrité des renseignements sensibles?

• Oui, des ressources sont en place pour assurer l’intégrité des renseignements sensibles. AMC utilise le cryptage PKI pour la transmission de renseignements protégés B. Cette capacité a été déployée sur tous les sites nationaux et internationaux pour tous les ordinateurs et téléphones intelligents, et est disponible tant pour les employés recrutés sur place que pour les employés canadiens.  
• Les renseignements classifiés sont traités sur le réseau SIGNET-C propre au Ministère. Le SIGNET-C est disponible dans la plupart des missions, où les communications classifiées sont disponibles et seulement limitées aux employés canadiens.

Compte tenu de la COVID-19 et pendant les deux années de travail à domicile, comment AMC a-t-il traité les renseignements sensibles sans accès aux serveurs sécurisés (C6)?

• Puisque les missions et les autres installations du Ministère ont été fermées pendant les premiers stades de la pandémie, le besoin de traitement classifié et d’accès à des systèmes sécurisés a diminué. Pendant les périodes de fermeture, le personnel à l’AC et à l’étranger a reçu des lettres d’autorisation lui permettant d’accéder aux installations.
• Pour maintenir les activités et la collaboration entre les ministères et les partenaires, des mesures spéciales ont été prises par le Bureau du Conseil privé pour permettre temporairement le traitement de certains types de renseignements sur des systèmes non classifiés. AMC n’offre pas de solution d’accès à distance pour son réseau classifié et le personnel est toujours tenu d’utiliser les installations appropriées pour accéder aux renseignements classifiés.

Notre présence mondiale

Empreinte mondiale et services – Plateforme internationale 

Les vaccins contre la COVID-19 ont-ils été livrés au personnel diplomatique et à leurs familles? Les ERP ont-ils reçu des vaccins en provenance du Canada?

• Les vaccins contre la COVID-19 ont été administrés aux EC et aux personnes à leur charge, aux ERP et à certains entrepreneurs (ceux qui doivent avoir un accès fréquent aux locaux de la mission, comme les agents de sécurité, les nettoyeurs et les jardiniers), en avril et en mai 2021.
• Les vaccins Moderna/Pfizer et Pfizer pour les jeunes (12-17 ans) ont été livrés au réseau des missions. Dans quelques cas, certains membres du personnel de la mission ont choisi de recevoir des vaccins locaux.
• Entre décembre 2021 et février 2022, des rappels (Moderna) et Pfizer pédiatriques (5-11 ans) ont été distribués aux missions.
• Oui, les ERP ont été inclus dans le décompte des employés des missions devant recevoir des vaccins, y compris les rappels. 

Comment nous situons-nous par rapport à nos homologues en termes de nombre de missions à l’étranger et de nombre d’EC à l’étranger par rapport à l’AC?

• Canada – 178 missions, 7 385 employés travaillant à l’AC et 2 230 EC travaillant à l’étranger.
• Royaume-Uni – 285 missions, 5 304 employés situés au Royaume-Uni travaillant à leur administration centrale et 2 125 travaillant à l’étranger
• Australie – 114 missions, 3 758 employés situés en Australie travaillant à leur administration centrale et 603 travaillant à l’étranger
• États-Unis – 258 missions, 14 415 employés travaillant à leur administration centrale et 9 378 à l’étranger.

Combien y a-t-il de missions à l’étranger au total? Combien par région?  

• Le Canada compte actuellement 178 missions dans 110 pays
• Du point de vue géographique, la plus grande empreinte des missions se trouve en Europe et au Moyen-Orient (61 missions), suivie par les Amériques (55 missions), l’Asie‑Pacifique (41 missions) et l’Afrique (21 missions).

Comment AMC soutient-il une présence accrue du gouvernement du Canada à l’étranger?

• La plateforme des missions d’Affaires mondiales Canada sert de foyer pour la présence globale du Canada à l’étranger.
• Il y a environ 8 300 postes dans les missions canadiennes à l’étranger, dont 2 400 appartiennent à d’autres ministères fédéraux, à des provinces et à des sociétés d’État. 

Quelles sont les dix missions de plus grande taille? 

• Il s’agit de : Washington, New Delhi, Beijing, Londres, Mexico, Paris, Manille, Hong Kong, Nairobi et Tokyo.

Quelles sont les dix missions les plus coûteuses? Pourquoi ces missions sont-elles si coûteuses?

• Les dix missions les plus coûteuses pour la Direction générale de la plateforme internationale (ACM) au cours de l’exercice 2020-2021 sont Londres, New York, Washington, Kaboul, Hong Kong, Paris, Beijing, Mexico, Bruxelles et New Delhi. Ces dix missions représentent environ 33 % des coûts totaux d’ACM, toutes missions confondues. Kaboul ne figurera plus sur la liste pour l’exercice 2021-2022.
• Ces missions sont coûteuses pour plusieurs raisons :
  • Premièrement, les dix missions les plus coûteuses soutiennent une partie importante de la présence du Canada à l’étranger. Sept de ces dix missions figurent également parmi les dix missions de plus grande taille. En tout, ces dix missions comptent 1 580 postes, ce qui représente 20 % de l’empreinte totale du Canada dans le réseau.
  • Deuxièmement, ces missions se trouvent dans certaines des villes où la vie est la plus chère au monde. Selon l’indice du coût de la vie de 2021 de Mercer, sept de ces dix missions figurent parmi les 55 villes les plus chères. La prestation de services dans ces missions est donc coûteuse.
  • En outre, cinq de ces missions accueillent les points de prestation de services communs (PPSC), un modèle commercial moderne visant à consolider la prestation de services à l’échelle régionale (Bruxelles, Londres, Mexico, New Delhi et Washington). En tant que missions hôtes, le coût de ces missions comprend également la PPSC à d’autres missions plus petites. Par exemple, le coût annuel de la PPSC est d’environ 40 millions de dollars à Washington et de 35 millions de dollars à Londres.
• Parmi les dix missions les plus coûteuses, les services immobiliers, tels que l’hébergement résidentiel et commercial, représentent le coût le plus élevé, soit de 50 à 60 % du coût total des services communs. Les services de réalisation des programmes et les services d’appui aux entreprises, tels que les services financiers, d’approvisionnement et de logistique, représentent la deuxième catégorie de services la plus importante, soit de 15 à 20 % du coût total des missions.

Quel est le coût annuel total de nos missions, par région?

• Au cours de l’exercice 2020-2021, les dépenses totales des missions d’ACM (y compris les salaires, les immobilisations et les autres dépenses de fonctionnement) par région sont les suivantes : Europe et Moyen-Orient (184 millions de dollars), Asie-Pacifique (155 millions de dollars), Amériques (137 millions de dollars) et Afrique (58 millions de dollars).

Quel est le budget annuel de la mission en ce qui concerne la sécurité?

• Le budget de sécurité représente les obligations contractuelles d’AMC liées aux agents de sécurité de la mission (à l’étranger).
• Le budget de sécurité pour l’exercice financier en cours (2022-2023) est de 46,9 millions de dollars. Ce montant comprend [CAVIARDÉ], le budget de fonctionnement et d’entretien et le Fonds pour la stratégie au Moyen-Orient. Les dépenses de sécurité ont été relativement stables d’un exercice à l’autre. Cependant, depuis la suspension de nos opérations à Kaboul, elles ont été réduites pour l’exercice financier en cours.

Quelles sont les missions les plus coûteuses du point de vue de la sécurité?

• Les services de sécurité fournis aux missions comprennent 1) la gestion des urgences et des services consulaires, 2) la sécurité physique, comme la construction et l’aménagement des lieux de travail et de résidence selon les normes de sécurité, 3) la sécurité non physique, comme la présence d’agents de sécurité et les contrôles personnels, 4) les mesures de planification et de préparation de la sécurité et 5) la sécurité informatique. 
• Parmi toutes les missions du réseau, les dix missions les plus coûteuses en services de sécurité sont Kaboul, Bagdad, Beijing, Washington, Nairobi, Londres, Port-au-Prince, New Delhi, Genève et Tokyo.
• Parmi les dix missions les plus coûteuses du point de vue de la sécurité, cinq d’entre elles sont également les missions les plus coûteuses en général (Washington, Beijing, Londres, Paris et Mexico). 
• C’est à Kaboul que le coût des services de sécurité est le plus élevé : 14 millions de dollars pour l’exercice 2021-2022, soit 58 % du coût total de la mission. Elle sera retirée de la liste pour l’exercice 2021-2022.
• Le coût annuel des services communs de sécurité à Bagdad, Beijing et Washington est d’environ 4 millions de dollars, suivi de Nairobi (3,6 millions de dollars) et Londres (2,9 millions de dollars).

Il y a une pénurie d’agents de gestion et des services consulaires (AGC) dans l’ensemble du réseau des missions. Avez-vous mis en place une stratégie pour remédier à cette pénurie?

• AMC a déjà pris des mesures importantes pour remédier à la pénurie d’AGC, notamment en procédant à 48 nominations dans la filière des AGC depuis 2019 aux niveaux FS-01 et FS-03. Nous nous attendons à ce qu’au moins 40 autres nominations soient effectuées à la suite des exercices externes FS-01 et FS-02 récemment terminés.  
• En outre, même si notre principale source de nouvelles recrues sera toujours la campagne de recrutement postsecondaire, la pénurie critique d’AGC nous a amenés à entreprendre un déploiement de personnel interne expérimenté et non permutant dans le niveau FS-01 de cette filière. Cet exercice est presque terminé et devrait permettre d’intégrer au moins 30 personnes au niveau FS-01 dans la filière des AGC.
• Au cours des deux dernières années, nous avons conçu et offert de nouvelles séances personnalisées sur le bien-être et le leadership pour les AGC afin d’aborder les facteurs de stress propres à leur poste.

Quel est le coût moyen d’un poste d’EC à l’étranger?

• Le coût moyen des services communs par poste d’EC facturé aux programmes d’AMC, aux autres ministères, aux provinces et aux sociétés d’État pour la création de postes est de 165 900 $.
• Ce coût est ventilé en fonction de la prestation de sept services communs (gestion des ressources humaines, administration de la Directive sur le service extérieur (DSE), transports, sécurité, GI/TI, soutien à l’exécution des programmes, biens et matériel) et exclut le salaire, le régime d’avantages sociaux des employés et les allocations de la DSE.

Les missions à l’étranger sont-elles adéquatement équipées?

• Dans le contexte des services communs pour la réalisation des opérations de mission, les missions à l’étranger sont considérées comme bien équipées. 
• Elles reçoivent des allocations budgétaires pour les véhicules, les biens immobiliers (chancelleries, résidences officielles et logements du personnel) ainsi que pour l’équipement informatique en fonction de leurs besoins précis.   
• Les missions peuvent demander des ressources supplémentaires dans le cadre de l’exercice de planification annuel (Strategia) et des examens budgétaires en cours d’année effectués tout au long de l’année.
• En outre, les missions sont soutenues par les sept points de prestation de services communs qui fournissent des services transactionnels normalisés liés aux opérations financières, aux contrats et aux achats, ainsi qu’à la dotation en ressources humaines recrutées sur place.

Quelle est la composition de notre présence physique à l’étranger? Combien de bâtiments nous sont attribués? Combien en possédons et en louons-nous?

Dans l’ensemble, quel est l’état de notre présence physique à l’étranger? La plupart des bâtiments sont-ils en bon état? 

• Dans le cadre de la mesure du rendement de la gestion des biens, AMC a toujours atteint son objectif, puisque plus de 85 % de ses biens appartenant à l’État sont jugés en bon ou en assez bon état.

Les propriétés à l’étranger respectent-elles les normes canadiennes en matière de santé et de sécurité?

• AMC est soumis et conforme au Code canadien du travail, qui comprend des considérations et des normes en matière de santé et de sécurité.

Comment la pandémie a-t-elle eu une incidence sur la prestation de la gestion immobilière dans les missions?

• Depuis le début de la pandémie, les restrictions de santé publique imposées en raison de la COVID‑19 ont eu des répercussions sur 15 (ou 41 %) des 35 grands projets immobiliers faisant partie du devoir de diligence, soit en ralentissant leur progression (pour 12 projets), soit en interrompant les travaux (pour 3 projets).
• Malgré les difficultés engendrées par la pandémie, les équipes de projet ont été en mesure d’adopter de nouvelles pratiques, de faire progresser les plans de projet et de créer de nouvelles occasions de continuer à faire progresser certains projets dans le but d’atténuer son incidence. Parmi les exemples, citons :
  • l’utilisation d’outils virtuels et de technologies innovantes, par exemple, la modélisation en 3D d’un bâtiment pour permettre aux soumissionnaires de le visualiser virtuellement, ce qui permet de faire avancer les activités d’approvisionnement;
  • l’établissement d’accords internationaux de télétravail entre les entrepreneurs, les consultants et le personnel de projets du gouvernement du Canada pour faire avancer les travaux;
  • le recours à des consultants et à du personnel locaux pour réduire les besoins en déplacements.

Propriétés, infrastructure et technologie 

Notre empreinte mondiale à l’étranger est-elle conforme à nos priorités? 

• L’empreinte des missions internationales d’AMC est alignée pour répondre aux priorités stratégiques et aux engagements du Ministère.  
• Les efforts déployés pour établir et rouvrir plusieurs nouvelles missions dans la région de l’ANASE (exemples : Yangon, ANASE (multilatéral) Indonésie, Phnom Penh, Vientiane) au cours des dernières années, par exemple, respectent et soutiennent l’orientation incluse dans les lettres de mandat visant à élaborer et à lancer une stratégie indopacifique globale pour approfondir les partenariats diplomatiques, économiques et de défense et l’aide internationale dans la région.
• En outre, conformément aux annonces faites dans le budget de 2022, nous examinons les possibilités de renforcer notre capacité diplomatique en Europe de l’Est, de façon à être prêts à apporter notre aide lorsque les répercussions de ce conflit se feront sentir dans la région.
• AMC mène régulièrement un exercice de planification des politiques à moyen terme, établissant des liens clés avec les priorités et les engagements du Canada. Cependant, aucun processus ou mécanisme correspondant n’est en place pour examiner systématiquement et périodiquement l’empreinte de nos missions à l’étranger.

Nous affirmons que l’Asie est la région qui connaît la croissance la plus rapide au monde, et donc les priorités émergentes. Comment se fait-il que ce soit l’une des régions où nous avons le moins de missions et d’EC?

• Au cours de la dernière décennie, le Canada a renforcé sa présence dans la région.
• Une nouvelle mission canadienne auprès de l’ANASE a été inaugurée en 2014. Le Canada a également ouvert de nouveaux consulats à Chandigarh en 2004 et à Bengaluru en 2014 pour répondre aux besoins croissants en matière de services consulaires et d’immigration.
• Nous avons également déployé 67 nouveaux délégués commerciaux (dont 37 pour le réseau de la Grande Chine, y compris la RAS de Hong Kong) afin de soutenir l’expansion du commerce et de l’investissement canadiens dans la région. 
• Le discours du Trône de 2021 a confirmé que l’élaboration d’une nouvelle stratégie indopacifique serait une priorité de politique étrangère pour le gouvernement.
• AMC élabore actuellement une nouvelle approche pangouvernementale visant à approfondir les partenariats diplomatiques, économiques, de défense et de développement du Canada dans l’Indopacifique.
• Dans le cadre de ces efforts, AMC examine de près les besoins et les exigences diplomatiques futurs du Canada dans la région.  

Le Canada a récemment fermé des ambassades, notamment à Téhéran et à Caracas. Quel est le processus de réouverture de ces missions ou d’autres?

• AMC dispose d’un cadre de planification et de gestion des changements au sein du réseau. Ce cadre décrit les étapes, les processus, les consultations et la surveillance de la gouvernance qui doivent être entrepris avant que le ministre des Affaires étrangères ou le Cabinet puissent finalement demander l'autorisation.
• Afin de respecter la Convention de Vienne sur les relations diplomatiques, l'approbation du pays hôte est demandée pour l'ouverture d'une mission et est informée de la fermeture d'une mission.