Comparution du Ministre du Commerce international devant le Comité sénatorial des affaires étrangères et du commerce international (AEFA) pour l'étude sur le service extérieur canadien et d’autres éléments de l’appareil de politique étrangère au sein d’Affaires mondiales

2022-12-15

Renseignements contextuels

Note de scénario

• Votre comparution d’une heure en personne commence à 12 h 30.
• Les fonctionnaires d’Affaires mondiales Canada suivants vous accompagneront en personne pendant votre comparution et pourraient être appelés à répondre à des questions :

Participants accompagnateurs

• Alexandre Lévêque, sous‑ministre adjoint, Politique stratégique
• Sara Wilshaw, déléguée commerciale en chef, Développement du commerce international, investissement et innovation
• Bruce Christie, sous­­‑ministre adjoint, Politique et négociations commerciales

Participants dans la salle

• Vera Alexander, sous‑ministre adjointe par intérim, Ressources humaines
• Stephane Cousineau, sous‑ministre adjoint, Plateforme internationale
• Anick Ouellette, sous‑ministre adjointe, Planification ministérielle, Finances et Technologies de l’information, et dirigeante principale des finances

Contexte entourant le Comité

• Après votre mot d’ouverture de cinq minutes, le Comité passera aux tours de questions.
• Contrairement à la pratique des comités de la Chambre des communes, les questions seront posées selon le principe du premier arrivé, premier servi. Les sénateurs essaieront d’attirer l’attention du greffier en levant la main pour indiquer qu’ils souhaitent être ajoutés à la liste des questions.
• Tout sénateur peut se présenter à une réunion d’un comité sénatorial et poser des questions, même s’il n’est pas membre du comité.

Composition et intérêts du Comité

• Afin d’obtenir de plus amples renseignements sur la composition du Comité, veuillez consulter les biographies des membres, incluses dans le présent cahier d’information.
• Jusqu’à présent, au cours de la 44^elégislature, le Comité a étudié :
  • Le conflit en Ukraine et ses implications pour la paix et la sécurité
  • Un examen complet des dispositions et du fonctionnement de la loi Sergueï Magnitski et de la Loi sur les mesures économiques spéciales
  • La présente étude sur le service extérieur canadien et les éléments de l’appareil de politique étrangère au sein d’Affaires mondiales Canada.
• Le ministre Sajjan a déjà comparu dans le cadre de cette étude, tandis que la ministre Joly devrait le faire au début de 2023. Lors de la comparution du ministre Sajjan le 3 novembre, les questions ont porté sur : l’empreinte d’Affaires mondiales Canada à l’étranger, les postes vacants et leurs répercussions sur le travail à l’étranger, les exigences linguistiques pour le personnel, l’effet de la fusion sur le développement international du Canada, les analyses comparatives avec des homologues similaires, l’Ukraine et le Fonds canadien d’initiatives locales.
• Lors des comparutions sur cette étude depuis son lancement en avril de cette année, les questions des membres du Comité se sont concentrées sur les points suivants :

Ressources humaines

• Gestion du personnel et des talents : Mobilité, rotation et gestion des bassins; sous-effectif, recrutement et besoin de développer une capacité de pointe; équilibre disproportionné entre le personnel de l’Administration centrale et celui des missions; et fusion.
• Perfectionnement et maintien des compétences : Maintien de l’expertise en matière de développement; perfectionnement et maintien des compétences diplomatiques et de l’expertise géographique et fonctionnelle précise; bilinguisme; compétences en langues étrangères; et mentorat.
• Diversité et inclusion : Importance de la diversité; sous-représentation des Noirs et des Autochtones dans le service extérieur.
• Prise de décision : Structure organisationnelle; hiérarchie; planification et cohérence des politiques stratégiques; innovation; aversion pour le risque chez les cadres supérieurs et devoir de diligence.

Affaires consulaires : Répartition géographique, sous-représentation dans certains pays et certaines zones géographiques; nomination des chefs de mission; rôle du personnel de missions ne relevant pas du service extérieur; recrutement, fidélisation et traitement des employés recrutés sur place; utilisation des consulats.

Canada, provinces et engagement des Canadiens dans les politiques étrangères : partenariats et coopération interministériels; représentation provinciale à l’étranger, engagement auprès des Canadiens.

Thématique/géographique : Réponse à la situation en Ukraine; syndrome de La Havane; organisations multilatérales et partenariats; numérisation du travail; examen interne d’Affaires mondiales Canada; et politique de sécurité.

Mots d’ouverture

Ébauche – Mot d’ouverture de MINT (~6 minutes, 1 765 mots)

Comparution devant le Comité permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA)

Étude sur le service extérieur canadien et d’autres éléments de l’appareil de politique étrangère au sein d’Affaires mondiales Canada

Le 15 décembre 2022

• Merci, Monsieur le Président.
• Je suis reconnaissante de l’occasion qui m’est donnée aujourd’hui de comparaître devant votre comité pour parler de ce sujet important.
• Au cours des dernières années, nous avons été contraints de nous adapter à un paysage international de plus en plus complexe et confrontés à des défis sans précédent, y compris une pandémie mondiale, l’invasion illégale de l’Ukraine par la Russie et d’autres facteurs géopolitiques et économiques changeants.
• En cette période de reprise économique mondiale, les événements que je viens d’énumérer contribuent néanmoins à des perturbations continues de la chaîne d’approvisionnement, à une inflation toujours élevée et à des crises alimentaires et énergétiques concomitantes. Les Canadiens ne sont pas les seuls à craindre une hausse des taux d’intérêt et une récession imminente.
• En ce climat d’incertitude, le travail des employés d’Affaires mondiales Canada, qui consiste à soutenir les petites et moyennes entreprises exportatrices du pays et du monde entier, est plus important que jamais, car nous cherchons à trouver de nouveaux fournisseurs et de nouveaux marchés pour les biens et services canadiens.
• Comme vous le savez peut-être, pendant la pandémie, le Service des délégués commerciaux (SDC) d’Affaires mondiales Canada a aidé à obtenir des contrats pour des équipements de protection individuelle vitaux et d’autres biens essentiels afin d’assurer la sécurité des Canadiens. Une grande partie de ces produits vitaux ont été fournis par des petites entreprises qui ont dû s’adapter rapidement pour répondre aux besoins changeants de notre pays et du monde entier.
• Cet engagement se poursuit : en 2021-2022 seulement, le SDC a fourni près de 51 000 services à plus de 10 000 entreprises et autres organisations canadiennes, aidant ses clients à remporter plus de 1 300 nouveaux contrats d’exportation, d’une valeur estimée à plus de 2 milliards de dollars.
• Il est tout aussi essentiel pour la résilience économique du Canada de veiller à ce que nous conservions la confiance des investisseurs et des innovateurs étrangers, qui contribuent à la résilience économique du Canada par leur capital humain et financier, leurs ressources et leur technologie.
• J’ai le plaisir d’annoncer que pendant le dernier exercice financier, plus de 110 investissements directs étrangers d’une valeur de plus de 2,2 milliards de dollars ont été facilités par le personnel dévoué d’Affaires mondiales Canada, ici‑même au pays et à l’étranger. On estime que ces investissements ont entraîné la création de 5 600 bons emplois au Canada.
• Ces arrangements nécessitent un travail acharné, du dévouement et l’engagement du personnel d’Affaires mondiales Canada au Canada et dans le monde entier, et le SDC est à l’avant-plan de ces efforts.
• Tout au long de la reprise économique du Canada, j’ai soutenu que la meilleure façon pour notre économie de devenir plus sûre et résiliente et de résister aux futurs chocs mondiaux est d’élargir et d’améliorer nos relations commerciales et notre chaîne d’approvisionnement, de façon à diversifier nos échanges, nos méthodes et nos partenaires.
• Ce n’est pas nouveau : cette approche constitue le fondement de notre stratégie de diversification des exportations. L’expansion internationale, qui est un élément clé de cette approche, nécessite le développement et le perfectionnement de l’expertise géographique et fonctionnelle de nos délégués commerciaux et de nos bureaux politiques. L’objectif est de veiller à ce qu’ils soient en mesure de fournir les meilleurs conseils aux entrepreneurs, aux investisseurs et aux consommateurs canadiens.
• Dans le même temps, nous devons mener nos activités commerciales d’une manière plus écologique et durable, non seulement dans notre intérêt, mais aussi dans celui des générations futures.
• En ce moment même, le Canada accueille les pays du monde entier à la quinzième conférence des Nations Unies sur la diversité biologique à Montréal, où nous continuons à plaider en faveur de l’énergie propre, de la lutte contre la perte de biodiversité, ainsi que de la recherche de solutions fondées sur la nature.
• Là encore, nous comptons sur le personnel hautement qualifié d’Affaires mondiales Canada pour aider à mettre sur les marchés mondiaux l’expertise et l’innovation canadiennes dans les secteurs dont le monde a actuellement besoin, soit : les technologies propres, les énergies vertes et renouvelables, et l’intelligence artificielle.
• Toutefois, les relations entre les intervenants ne sont qu’une partie de la réponse. Nous devons également veiller à ce que nous soyons tous sur le même pied d’égalité, c’est‑à‑dire dans un contexte de commerce multilatéral transparent et fondé sur des règles.
• Cet objectif sera atteint par la participation à des organisations et des partenariats multilatéraux tels que le G7, le G20, l’APEC et l’OMC. J’aimerais souligner que le Canada préside le Groupe d’Ottawa sur la réforme de l’OMC, qui se réunira de façon virtuelle demain et dont l’objectif est de veiller à ce que l’OMC demeure solide, pertinente et capable de faire face aux futures réalités du commerce mondial.
• En tant que nation commerçante, le Canada met en œuvre une politique étrangère qui s’appuie fortement sur des accords de libre-échange solides avec des économies partenaires d’optique commune. Le Canada est signataire de 15 accords de libre-échange qui couvrent 61 % du PIB mondial et donnent accès à plus de 1,5 milliard de consommateurs.
• Cet accès est crucial pour les entreprises qui cherchent à diversifier leurs marchés d’exportation. C’est pourquoi, tout au long de l’été, je me suis efforcée d’étoffer la liste des accords de libre-échange et de partenariat économique conclus par le Canada.
• Ces efforts ont compris la poursuite des négociations sur les accords avec le Royaume-Uni et plusieurs pays de l’Indo-Pacifique, dont l’Inde, l’Indonésie et le bloc des nations de l’ANASE.
• L’importance économique croissante de l’Indo-Pacifique est d’ailleurs la raison pour laquelle j’ai visité la région à plusieurs reprises cette année, établissant des ponts et des partenariats commerciaux et d’affaires en Inde, en Indonésie, à Singapour, au Cambodge, en Thaïlande, aux Philippines et au Japon.
• Les nouveaux accords en cours de négociation s’appuieront sur des partenariats commerciaux solides, globaux et inclusifs tels que l’ACEUM, le PTPGP et l’AECG, qui profitent déjà à nos populations, à nos entreprises et à nos économies.
• Les événements mondiaux des dernières années ont souligné la nécessité pour nous d’aller au‑delà de nos partenaires traditionnels en matière de commerce et d’approvisionnement. C’est pourquoi la stratégie indo-pacifique du Canada, lancée en novembre, comporte de solides éléments commerciaux.
• La région indo-pacifique est essentielle à la croissance économique et la résilience futures de notre pays. Le Canada fait des investissements historiques pour accroître les possibilités de commerce et d’investissement avec la région grâce à des initiatives telles que la passerelle commerciale canadienne en Asie du Sud-Est, le Fonds fiduciaire du plan d’action ANASE-Canada, des mesures d’aide pour les femmes entrepreneurs (FPA Canada), ainsi qu’une nouvelle série de missions commerciales renforcées dans la région.
• En fait, dans tous nos accords, nous cherchons à développer nos partenariats à l’aide d’un commerce inclusif, fondé sur des normes élevées et des règles, qui profite à tous. C’est ainsi que nous créerons de bons emplois, que nous ferons croître nos économies et que nous créerons des débouchés inclusifs de part et d’autre du Pacifique.
• Le commerce est également un mécanisme précieux pour favoriser la prospérité chez les populations les plus pauvres et vulnérables de la planète. Depuis la fusion de l’Agence canadienne de développement international avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, le Ministère continue de tirer parti de ces liens importants, comme je le vois dans les engagements de mon mandat, y compris l’élaboration d’une stratégie de coopération économique pour l’Afrique.
• Dans un contexte d’instabilité mondiale croissante, les liens entre le commerce et le développement sont essentiels pour renforcer la résilience économique des pays en développement et réduire la pauvreté. Cela contribue à élargir l’accès aux marchés émergents, à approfondir les relations commerciales bilatérales et à renforcer la réputation du Canada en tant que partenaire fiable dans les domaines du commerce, de la diplomatie et de l’aide internationale.
• Notre réussite dans la promotion des intérêts économiques et des valeurs du Canada à l’étranger dépend de notre personnel. C’est pourquoi, depuis plus de 125 ans, le SDC aide les Canadiens à accéder à des marchés de plus en plus importants à l’échelle internationale.
• Le SDC compte plus de 160 bureaux dans le monde, y compris au Canada, où il offre une gamme de services et de programmes pour aider les exportateurs tout au long de leur parcours. Il met notamment en œuvre la série de programmes CanExport, l’initiative Femmes d’affaires en commerce international, et l’Initiative des accélérateurs technologiques canadiens.
• Ces initiatives du SDC s’inscrivent dans le cadre de programmes tels que la Stratégie pour les femmes en entrepreneuriat, un investissement de 6 milliards de dollars qui fournit des fonds et un soutien aux femmes entrepreneurs et propriétaires d’entreprises pour leur permettre de prendre pied, alors qu’auparavant, les portes leur étaient fermées.
• Les employés du SDC sont orientés vers le service à la clientèle : ils comprennent comment fonctionne le commerce mondial. Ils conseillent les entreprises sur les stratégies à adopter pour pénétrer de nouveaux marchés. Ils jettent des ponts entre les cultures afin d’établir de nouvelles relations et gèrent des équipes diversifiées, formées à la fois d’employés recrutés sur place et d’employés canadiens.
• J’ai travaillé en étroite collaboration avec les ministres Joly et Sajjan sur l’initiative intitulée « L’avenir de la diplomatie : Transformer Affaires mondiales Canada ». Nous avons identifié plusieurs domaines liés au commerce international dans lesquels nous continuerons d’investir dans nos employés et dans les outils que nous leur donnons, notamment en :
  • adoptant de nouvelles approches pour recruter, retenir et favoriser l’expertise commerciale et économique au sein du Ministère;
  • assurant un meilleur accès à des données de haute qualité et à des technologies, des outils et des systèmes de pointe pour prendre des décisions éclairées;
  • accordant une plus grande importance à l’acquisition et au maintien des langues étrangères;
  • possédant la capacité d’anticiper les conditions et les défis économiques et commerciaux futurs;
  • améliorant la cohérence avec la politique étrangère et l’aide internationale, les autres ministères et les provinces afin d’adopter une approche globale du commerce international à l’échelle du Ministère et du gouvernement;
  • offrant un meilleur soutien à nos employés recrutés sur place et en tirant parti de leur connaissance des réalités économiques et commerciales locales;
  • tirant parti de la diaspora canadienne à l’étranger et des diaspora au Canada pour renforcer les liens internationaux;
  • renforçant les relations commerciales bilatérales et multilatérales et en veillant à ce que nous soyons en mesure d’ajuster notre présence mondiale pour nous concentrer sur les économies émergentes.
• Je tiens à vous remercier une nouvelle fois d’avoir entrepris cette importante étude et il ne fera plaisir de répondre à vos questions.

Tableaux des fonctions de soutien ministériel

Aperçu des services ministériels : finance et marchés

Priorités clés

• Assurer un leadership et une vision au Ministère pour l’élaboration de stratégies financières ministérielles à court, moyen et long terme.
• Moderniser la planification de la gestion financière pour améliorer le service aux clients et soutenir la prise de décision.
• Appuyer les secteurs des programmes de subventions et contributions (S et C) afin d’atteindre les priorités et les objectifs ministériels grâce à des services de soutien opportuns pour la planification des investissements, la gestion financière et la passation de marchés.
• Faire progresser la transformation des subventions et des contributions, qui englobe la rationalisation des processus, de nouvelles approches de la gestion des risques et une relation élargie avec les partenaires externes.
• Appuyer la revue du vérificateur général sur le traitement comptable du Ministère pour les contributions remboursables sans conditions, ce qui éclairera l’utilisation stratégique proposée par le Canada de ces instruments financiers dans le mémoire au Cabinet sur la voie à suivre pour le Programme d’innovation en matière d’aide internationale.
• Augmenter la proportion de marchés appartenant à des femmes et à des Noirs, des autochtones et des personnes de couleur.

Budget ministériel

Environnement des affaires

• Les crises récentes dans le monde (par exemple, Afghanistan, Ukraine) exigent une action ministérielle opportune qui a un impact sur les opérations financières, les dépenses et les prévisions budgétaires.
• Les fonctionnaires peuvent être soumis à une responsabilité personnelle en vertu de la Loi antiterroriste du Canada pour avoir autorisé des paiements destinés à soutenir des projets d’aide humanitaire en
• Les partenaires de la programmation des S et C continuent de s’appuyer sur les mesures spéciales de budgéti- sation et de passation de marchés adoptées au début de la COVID-19 et de s’adapter aux structures de coûts changeantes de la pandémie.
• L'inflation mondiale exerce une pression croissante sur le pouvoir d'achat des budgets ministériels.

Capacités ministérielles

• De solides principes de responsabilité en matière de gestion financière sous- tendent une approche saine pour garantir l’optimisation des ressources, la surveillance et la gestion des ressources publiques.
• Le Ministère utilise et développe des capacités de saisie automatisée des données et d'intelligence artificielle pour le suivi et le compte rendu du financement des S et Cela améliore le processus d'élaboration des politiques, la prise de décision fondée sur des données et le suivi des engagements financiers.
• Le financement innovateur nécessite des ressources techniques accrues pour l’analyse financière et la négociation d’accords correspondant à un domaine de programmation important et émergent.
• Les comités régionaux d’examen des marchés créés en 2018-19 couvrent actuellement 100 % des missions à l’étranger.

• Le Ministère participe au Comité interministériel des SMA pour un gouvernement vert qui se concentre sur les achats écologiques.

Défis

• L’environnement budgétaire complexe, avec des engagements financiers et politiques qui se chevauchent, encombre la majorité du budget des S et C (plus de 90 %), ce qui laisse peu de place pour de nouvelles priorités.
• Le déficit structurel de la réserve de gestion ministérielle limite la capacité d’absorber les pressions inattendues. Il limite également la capacité à saisir les opportunités de modernisation et d’innovation.
• Le ministère a réduit les budgets de voyage en réponse au budget 2021, sous la forme de réductions des niveaux de référence du budget pour l’exercice financier actuel.

Opportunités

• Lancer la Stratégie de viabilité financière (« SVF ») afin d’identifier la flexibilité du financement pour les réaffectations internes et de se préparer aux futures contraintes budgétaires.
• Mettre en œuvre le cadre d’appétence au risque et des déclarations complémentaires d’appétence au risque pour les domaines de risque fiduciaire et
• Mettre à profit les données pour soutenir la prise de décision financière et fiduciaire en matière de S et C, y compris le développement d’une base de données sur les coûts des projets.
• Accroître la transparence et l’engagement avec les partenaires externes pour améliorer les interactions sur les questions financières et fiduciaires.
• Appuyer et informer l’examen et le renouvellement du cadre de politiques des paiements de transfert par le Secrétariat du Conseil du Trésor et le Bureau du Contrôleur général dont la portée sera définie cette année.
• Renouveler les autorités de marchés exceptionnelles du Ministère.

Aperçu des services ministériels : effectif

Priorités clés

• Soutenir les priorités gouvernementales en matière de ressources humaines tout en renforçant le pilier « les Personnes » tel qu’il sera défini à travers le travail mené par AMC sur la diplomatie de l’avenir par:
• L’augmentation de la capacité de l’effectif et de la gestion des talents.
• Le soutien pour un milieu de travail sûr et sain à l’administration centrale, dans les bureaux régionaux et à l'étranger.
• Le renforcement de l'équité, la diversité et l'inclusion en milieu de travail.
• La garantie d’une gestion durable des salaires et des avantages sociaux.
• L’amélioration de la réforme relative aux employés recrutés sur place (ERP).

Environnement des affaires

• La pandémie de la COVID-19, la pénurie de main-d'œuvre disponible et les incertitudes économiques, y compris l'inflation, continuent d'avoir un impact direct sur nos opérations ministérielles et ne cessent d'affecter les salaires et les coûts de la centrale ainsi que ceux de notre réseau international.

Capacités ministérielles

• Le Ministère compte plus de 13 000 employés, dont 58 % sont des EC et 42 % des ERP. Certains ERP appuient d’autres ministères.
• La main-d’œuvre à l’étranger se compose de 1 453 EC (956 permutants) et de 5 497 ERP. À tout moment, environ 50 % de l’effectif total travaille à l’étranger, dont 74% sont représentés par nos ERP.
• 178 missions, situées dans 112 pays et territoires, sont desservies par sept centres de services communs à l'étranger qui fournissent aux missions des services de soutien RH pour la dotation des ERP, les contrats, les achats et les transactions financières.
• La main-d’œuvre est relativement bien diversifiée. Il n’y a aucun écart dans la disponibilité de la population active (DPA) pour la plupart des groupes visés par l’équité en matière d’emploi à l’exception des personnes handicapées. Des améliorations sont également nécessaires au niveau des cadres supérieurs pour les employés autochtones et noirs.
• AMC a une capacité enviable en matière de langues officielles par rapport à d’autres organismes de la fonction publique avec le double du nombre de postes bilingues par rapport à la moyenne de la fonction publique. Cependant, la langue de travail et la représentation des cadres supérieurs au sein du ministère ont été soulevées comme un problème.

Défis

• Les pressions mondiales et le contexte géopolitique entrainent des implications sur notre présence à l’étranger, incluant des nouvelles demandes sur les ressources humaines.
• Les initiatives de recrutement irrégulier ont créé certaines lacunes dans l’effectif et ont touché des secteurs d'activité particuliers.
• Des lacunes résiduelles existent dans certains domaines de la diversité et de l'inclusion, de la représentation du service extérieur, ainsi que de l'uniformité dans la prestation des services dans les langues officielles.
• AMC examine actuellement des propositions visant à stabiliser le financement du programme d’avantages sociaux des ERP, y compris des normes minimales pour les congés de maternité et parentaux des ERP. Cette démarche s’inscrit dans un projet de réforme à plus long terme du cadre de travail des ERP.
• Le cadre actuel des services liés à la santé pour les missions à l’étranger entre AMC et Santé Canada n'est plus propice à assurer nos obligations de devoir de

• La combinaison des implications résiduelles de la COVID-19 couplée à la plus grande rotation d'affectations à l'étranger de l'histoire récente, a eu un impact direct sur tous les aspects de notre présence à l'étranger. Ceci inclus des impacts sur notre personnel, les personnes à charge, leur mouvements, .

Opportunités

• Renforcer les capacités d’un effectif compétent, polyvalent et diversifié afin de répondre aux besoins du Ministère. S’assurer que des pratiques efficaces de recrutement et de maintien en poste sont en place pour réaliser la viabilité à long terme et atteindre un rendement élevé.
• Prévenir le harcèlement et la violence en milieu de travail, ainsi que les blessures et les incidents, et assurer la sécurité et le bien-être physique et mental de tous les employés au Canada et dans les
• Créer un milieu de travail sûr, équitable, diversifié et inclusif, reflétant la diversité du Canada, où chaque personne peut s’épanouir pleinement au travail.
• Payer nos employés à temps et au taux approprié pour les tâches effectuées, et réduire l’impact potentiel sur les salaires et les bénéfices des employés qui travaillent à l’étranger.
• Développer des cadres et des systèmes de gestion pour gérer de manière efficace et concurrentielle les ERP embauchés sur les marchés du travail locaux, y compris en ce qui concerne les avantages liés à l’emploi.

Aperçu des services ministériels : capacité technologique et numérique

Priorités clés

• Appuyer l'initiative Avenir de la diplo- maties et l'Ambition numérique du GC en sollicitant un financement durable et des ressources pour investir dans une infrastructure et des outils modernes.
• Soutenir les efforts de l'avenir du travail en assurant la performance du réseau numérique d'AMC, en développant des applications qui permettent le modèle hybride, et en augmentant les ressources de GI/TI pour soutenir la main-d'œuvre
• Permettre aux programmes de mieux servir les Canadiens (et les partenaires grâce à des solutions modernes de gestion des relations avec les clients et des systèmes de gestion des cas combinés à des données et des analyses pour la diplomatie étrangère, le commerce et les services consulaires.
• Collaborer avec les partenaires pour soutenir les efforts de préparation aux situations d'urgence, comme en Ukraine, en fournissant des solutions agiles et un soutien efficace.
• Doter le personnel d'outils modernes de collaboration, d'analyse et de gestion de l'information, optimiser les processus grâce à l'automatisation et aux solutions numériques, et renforcer la culture numérique et des données.
• Moderniser l'infrastructure réseau internationale d'AMC pour permettre de nouvelles solutions d’infonuagique, améliorer la performance, réduire la dette technique et améliorer la sécurité.
• Diminuer le risque d'affaires en investissant dans des communications classifiées sécurisées et des capacités de cyber sécurité pour protéger nos informations, et en retirant les applications vieillissantes.

Environnement des affaires

• Les événements mondiaux tels que la pandémie, les changements socio- économiques et les changements géopolitiques exigent des solutions numériques plus agiles, plus réactives et plus résilientes.
• Les progrès technologiques façonnent la façon dont l'industrie canadienne et les partenaires mondiaux font affaire et modifient les attentes. Des solutions modernes sont nécessaires pour attirer et retenir des travailleurs compétents.
• Le paysage de la cyber sécurité évolue rapidement. AMC accélère ses travaux de sécurité pour faire face à des acteurs de menaces de plus en plus sophistiqués.

Capacités ministérielles

• Le réseau numérique du Ministère, appuyé par le cadre de professionnels des technologies de l’information du service extérieur (PTISE), soutient tous les employés à l'AC et à l'étranger, y compris les colocataires dans les missions, en veillant à ce que tous les employés disposent des outils nécessaires pour travailler, permettant ainsi à AMC de réaliser son mandat.
• Des solutions d'entreprise modernes, telles que les outils de collaboration et de productivité Microsoft 365, les solutions de gestion de cas et les capacités d'analyse, ainsi qu'un modèle moderne de prestation de services informatiques, garantissent que les employés et les colocataires bénéficient d'un bon soutien et que les opérations puissent se poursuivre pendant les crises. La mise en œuvre rapide d'améliorations de l'infrastructure au niveau international a permis à la communauté des clients de rester productive.
• Le ministère a toujours su améliorer son modèle de soutien global pour trans- former la façon dont les employés travaillent et fournissent des services dans leur pays et à l'étranger. Pour ce faire, il investit dans la formation et le perfectionnement du personnel.
• Le ministère sait renforcer ses capacités matière d'infonuagique à l'aide des plateformes avancées et sécurisées et peut soutenir le déploiement rapide de solutions pour répondre aux besoins urgents. Il a la capacité de soutenir la modernisation des processus opérationnels.

Défis

• Il faut un engagement continu pour assurer que Services partagés Canada se concentre sur les projets prioritaires clés du Ministère et pour résoudre les problèmes de performance du réseau prévus dans un contexte de travail
• Il n’y a pas de financement adéquat pour l’ossature technique nécessaire à la numérisation de la prestation de services internationaux et à la réduction de la dette technique (c.-à-d. l’infrastructure et les applications vieillissantes). Si la pandémie a mis en évidence les possibilités offertes par les solutions numériques, elle a également soulevé des lacunes de l’infrastructure numérique et la nécessité d’appuyer d’avantage la manière dont les services et les programmes sont fournis.
• Le réseau numérique nécessite des ressources humaines suffisantes, dotées des compétences et de l’expérience nécessaires pour mener à bien les plans de transformation numérique. Le recrutement de personnel informatique hautement qualifié et à temps plein s’est avéré difficile; les niveaux de ressources actuels étant insuffisants pour mener à bien la transformation numérique.

Opportunités

• Solliciter un financement durable pour accélérer la transformation numérique et moderniser la façon dont le Ministère fournit ses services aux Canadiens au pays et à l'étranger.
• Mettre l'accent sur la gestion des talents et le recrutement afin d'attirer et de conserver les compétences dans des domaines tels que l'infonuagique et la cyber sécurité qui sont très demandés.
• Accroître la littératie numérique et des données dans l'ensemble du Ministère.
• Transformer le modèle opérationnel de la GI/TI pour établir des partenariats plus solides et des responsabilités partagées entre la GI/TI et les programmes d'AMC.
• Réaliser des projets clés pour soutenir le Service des délégués commerciaux, la crise en Ukraine, ainsi que la transform- ation des subventions et contributions.
• Accélérer les travaux visant à améliorer la posture de cyber sécurité d'AMC pour soutenir les programmes, tout en se protégeant contre les cybermenaces croissantes provenant d'acteurs
• Moderniser l'infrastructure du réseau international en déployant des capacités infonuagiques (via le modèle de mission virtuelle) pour garantir la performance des solutions numériques qui soutiennent le modèle hybride.

Aperçu des services ministériels : présence internationale (réseau physique)

Priorités clés

• Continuer à travailler avec les agences centrales et les intervenants internes pour moderniser le portefeuille des biens immobiliers national et
• Permettre la présence du Canada à l’étranger par une saine gestion et une prestation de ressources, d’infrastructure et de services.
• Veiller à ce que le personnel soit en sécurité, que les missions soient plus sécuritaires et que les biens et renseignements du gouvernement et de ses partenaires soient protégés.
• Pousuivre la mise en œuvre de 1,18G$ de projets d’infrastructure de diverses catégories dans le cadre de l`initiative « Devoir de diligence », qui fait partie du 1,87 G$ alloués par le Conseil du Trésor sur 10 ans (et 126 M$ permanent) pour mettre en œuvre des mesures de sécurité dans les missions et à l’AC.
• Aligner les stratégies et la mise en œuvre des projets sur les exigences de la Stratégie d'écologisation des gouvernements du gouvernement du Canada en matière d'émissions nettes nulles et de résilience climatique.
• Poursuivre les travaux de rénovation du complexe de bureaux du 125 Sussex, qui ont débuté en 2017 et se poursuivront jusqu'en 2028.

Environnement des affaires

• Le réseau outre-mer est confronté à de nouvelles pressions financières qui pèsent sur l'accessibilité financière et nécessitent des compromis. Les affectations à but spécial du du Trésor contrôlent étroitement l'allocation des fonds immobiliers et limitent la flexibilité.
• Le réseau physique outre-mer existe pour soutenir les programmes des ministères et des clients. La demande des programmes détermine la croissance ou réduction de l'empreinte.
• Les exigences du gouvernement fédéral en matière de gestion des biens immobiliers, notamment la stratégie d'écologisation du gouvernement et le renouvellement des politiques, rendent la gestion des biens immobiliers à l'étranger plus complexe.
• La Stratégie d'écologisation du gouvernement établit les objectifs et les exigences pour tous les biens immobiliers fédéraux.

Capacités ministérielles

• Les pouvoirs relatifs aux biens immobiliers pour l’approbation de projets, les transactions et les contrats de construction, délégués par le Conseil du Trésor au Ministère, permettent de réaliser la majorité des investissements.
• Un cadre de gestion des investissements et des projets modernisé et solide pour les biens immobiliers soutient la planification et la réalisation des projets et les délégations de pouvoir
• Le Ministère bénéficie d’une capacité en matière de ressources humaines professionnelle dans le domaine des biens immobiliers pour les fonctions de planification stratégique, d’opérations et de prestation de services.
• Les améliorations émergentes de la planification stratégique éclairent la prise de décision en matière d’investissement.

Défis

• La complexité de la gestion de biens immobiliers dans 178 missions situées dans 110 pays présente des défis (par exemple, préoccupations changeantes en matière de sécurité locale, fluctuation des devises étrangères, normes différentes, marchés capricieux de la construction immobilière) en matière de planification et de mise en œuvre.
• Les investissements immobiliers sur des horizons à long terme pour des pro- grammes qui ajustent leurs besoins sur une période plus courte peuvent entraîner un mauvais alignement des investissements immobiliers pour soutenir les programmes et les résultats ministériels prioritaires.
• AMC doit rattraper le temps perdu en raison des dépenses d'investissement reportées.
• La poursuite des restrictions de voyage liées à COVID-19 complique/ralentit la réalisation des investissements immobiliers, y compris les obligations de diligence.
• Les répercussions de COVID-19 sur la chaîne d'approvisionnement mondiale et les fournisseurs de services entraînent des augmentations substantielles des coûts des projets immobiliers.
• Les plans furent d’adaptés afin de créer des opportunités, notamment en tirant parti des outils virtuels et technologies innovatrices, s’engageant avec des consultants locaux, employés et parties prenantes externes.
• L'alignement des engagements de la Stratégie d'écologisation du gouver- nement avec la stratégie actuelle du portefeuille d‘AMC, afin d'assurer l'intégration, doit être maintenu.
• En tant que locataire des immeubles du SPAC, AMC devra entreprendre des efforts de réduction de l'espace afin de soutenir la réduction de l'empreinte du G du C au Canada.

Opportunités

• Adapter les installations existantes pour permettre un retour dans les bureaux dans un nouvel environne- ment pandémique et post-pandémique tout en respectant l'exigence de réduire l'empreinte globale, comme le demandent les organismes centraux.
• Soutenir les présentations au Conseil du Trésor sur l'avancement des projets
• Faire progresser les grands projets immobiliers.
• Réagir aux changements de politiques du Conseil du Trésor, aux résultats de l’Examen des immobilisations fédérales du Conseil du Trésor et à l’audit interne du Ministère.
• Moderniser les éléments fondamentaux de la planification, de la politique et de la gestion des performances du portefeuille du Ministère afin de mieux éclairer la prise de décision.
• Élaborer des stratégies pour atteindre les objectifs de la Stratégie d'écologisation du gouvernement en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre.

Aperçu des services ministériels : présence internationale (gestion du réseau des missions)

Priorités clés

• Assurer le fonctionnement optimal des Points de prestation de services communs (PPSC), qui assurent la continuité des activités dans les missions, notamment pendant l'évolution de la pandémie COVID 19, les fermetures de missions, les évacuations et les rapatriements.
• Optimiser les opérations de la chaîne d'approvisionnement internationale et réorganiser les ressources pour améliorer le service à la clientèle.
• Améliorer la communication, la compréhension et la gestion de la méthode d'établissement des coûts afin de s'assurer que les services communs fournis à l'étranger sont financièrement viables pour le Ministère et les partenaires externes.
• Poursuivre le partenariat avec l'Institut canadien du service extérieur et d'autres divisions pertinentes d’AMC et d'autres ministères pour assurer la formation continue des agents de gestion et des affaires consulaires (AGC) affectés à l'étranger.
• Répondre aux pénuries d’AGC par des affectations temporaires.
• Renforcer les relations et accroître les communications avec les intervenants, les partenaires et les clients.

Autres entités hébergées et gérées

Environnement des affaires

• La prestation de services dans un contexte international exige une optique nuancée des politiques et des ajustements aux processus et aux activités pour tenir compte des normes, des lois et des cultures locales.
• Une pénurie de conteneurs d'expédition, la montée en flèche des tarifs d'expédition pour certains itinéraires et la congestion des ports internationaux ont un impact sur la réinstallation du personnel à l'étranger et sur la réali- sation des projets dans les missions.
• Application des responsabilités du devoir de diligence dans l'ensemble de notre réseau de missions dans un environnement international en évolution.

Capacités ministérielles

• Plus de 550 millions de dollars sont alloués chaque année aux missions pour les biens et les services communs.
• Sept points de prestation de services communs à l'étranger fournissent aux missions des services de soutien pour la dotation des employés recrutés sur place, les contrats, les achats et les transactions financières.
• Les opérations de distribution, d'entreposage et de logistique d’AMC ont été considérablement affectées au cours de la pandémie et d'importants changements opérationnels ont été apportés pour garantir que les services de courrier diplomatique puissent être maintenus dans un environnement sûr et sécurisé pour nos employés.
• La division des opérations de mission est le centre d'expertise chargé de fournir des orientations fonctionnelles, des politiques et des procédures soutenant les AGC dans leur prestation de sept secteurs d'activité
• Des comités interministériels de haut niveau fournissent une orientation et une surveillance stratégique pour les opérations internationales.

Défis

• Nécessite un système et processus basé sur l’évidence plus agile pour permettre une réallocation de l’empreinte globale basée sur les priorités ministérielles.
• La coordination de l'ensemble du gouvernement avec des exigences variables des clients ajoute à la complexité de la gestion du réseau.
• La pénurie chronique d’AGC augmente l'exposition au risque dans les missions et la pression pour exécuter les mandats du GdC à l'étranger. Hausse significative continue d’affectations utilisant des devoirs
• Difficulté à recruter des spécialistes qualifiés en approvisionnement et en logistique en raison de la forte demande de ressources expérimentées dans l'ensemble du gouvernement du
• Dépendance des autres pour l'acquisition de biens en raison du pouvoir d'acquisition de biens d’AMC. Cela peut entraîner des délais de

Gestion des actifs

Opportunités

• Continuer le développement des indicateurs clés de performance pour fournir à la gouvernance des informations afin d'éclairer les décisions relatives à l'empreinte, en renforçant le centre d'expertise, en développant les finances, les RH des employés recrutés sur place, les contrats et les achats, et en envisageant d'autres solutions (TI/GI, immobilier, gestion du matériel, DSE).
• S'efforcer de combler les lacunes d’AGC en matière de personnel, de formation en mettant en œuvre la stratégie révisée relative aux effectifs.
• Identifier et piloter une délégation accrue de pouvoirs aux
• Continuer à soutenir la priorité du gouvernement du Canada visant à réduire empreinte carbone d’AMC par l'achat et le déploiement de véhicules à faibles émissions au siège et à l'étranger.
• Poursuivre la distribution de vaccins à grande échelle et le transport des vaccins COVID-19, des rappels et des produits pédiatriques vers les

Notices biographiques des membres de l’AEFA

Peter M. Boehm
GSI – Ontario

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 3 novembre 2018

Antécédents professionnels

• Études : Titulaire d’un doctorat en histoire de l’Université d’Édimbourg, d’une maîtrise en affaires internationales de la Norman Paterson School of International Affairs de l’Université Carleton et d’un baccalauréat en anglais et en histoire de l’Université Wilfrid Laurier
• Fonctionnaire : Boehm a occupé divers postes à Affaires mondiales Canada de 1983 à 2018, notamment : sous-ministre pour le Sommet du G7, sous-ministre du Développement international, sous-ministre délégué principal des Affaires étrangères, ambassadeur du Canada en Allemagne et ambassadeur et représentant permanent auprès de l’Organisation des États américains.

Rôles politiques et parlementaires

• Groupe du Sénat : Groupe des sénateurs indépendants (du 3 novembre 2018 à aujourd’hui)
• Membre : Association parlementaire canadienne de l’OTAN (de 2018 à aujourd’hui)
• Ancien sous-ministre : Sous-ministre pour le Sommet du G7 et représentant personnel du premier ministre (de 2017 à 2018); sous-ministre du Développement international (de 2016 à 2017)

Membre de comités

• Président : Comité sénatorial permanent des Affaires étrangères et du Commerce international (de 2020 à aujourd’hui)
• Membre : Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants (de 2018 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des finances nationales (de 2018 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (de 2018 à aujourd’hui)
• Ancien membre : Comité sénatorial permanent des peuples autochtones(de 2018 à 2019); Comité sénatorial permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration (de 2019 à 2020); Comité sénatorial de sélection (de 2019 à 2020)

Points d’intérêt pour AMC

Sommet international : Russie

• Lors d’une réunion du SECD en juin 2022, le sénateur Boehm a déclaré que les prochains sommets internationaux sont des occasions de transmettre des messages forts à la Russie, et il a demandé ce qui est fait pour sensibiliser d’autres pays à ce sujet.

Ukraine

• Lors d’une réunion du SECD en juin 2022, le sénateur Boehm a demandé si le Canada avait un plan pour examiner l’aide à long terme que le Canada pourrait fournir à l’Ukraine dans une perspective de post-hostilité.
• Lors d’une réunion du NFFN en juin 2022, le sénateur Boehm a demandé des précisions sur la distribution des 500 millions de dollars en ce qui concerne les stocks, les nouvelles acquisitions et les transferts directs vers l’Ukraine.

Maintien de la paix

• Au cours des débats du Sénat, de la période de questions et des réunions des comités, le sénateur Boehm souligne fréquemment l’importance des missions de maintien de la paix des Nations Unies. De son point de vue, le rôle des Nations Unies est de maintenir la paix et la sécurité internationales, en travaillant à la prévention des conflits, et en œuvrant de manière proactive pour jeter les bases de la paix.

Autres intérêts

Relations autochtones

• Lors d’un débat au Sénat sur le projet de loi C-15 (Loi concernant la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones) en 2021, le sénateur Boehm a exprimé son soutien aux peuples autochtones et a souligné l’importance d’assurer leur inclusion significative dans la société canadienne.

Gwen Boniface
GSI – Ontario

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 11 novembre 2016

Antécédents professionnels

• Police/sécurité : M^meBoniface a travaillé pendant 10 ans sur la scène internationale, notamment en tant qu’inspectrice en chef adjointe de la Garda Síochána Inspectorate d’Irlande, chargée de réformer le service de police national irlandais; en tant qu’experte en criminalité transnationale organisée auprès de la Division de la police des Nations Unies; et en tant que directrice exécutive adjointe de l’Association internationale des chefs de police.
• Commissaire : Elle a travaillé à la Commission du droit du Canada pendant 5 ans en tant que commissaire.
• Peuples autochtones : M^meBoniface a lancé un projet de vérité et de réconciliation dans sa communauté d’origine d’Orillia en 2019 avec des membres autochtones et non autochtones.

Rôles politiques et parlementaires

• Groupe du Sénat : Groupe des sénateurs indépendants(de 2016 à aujourd’hui)
• Membre : Association parlementaire Canada-Europe (de 2017 à aujourd’hui); délégation canadienne à l’Assemblée parlementaire de l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (de 2017 à aujourd’hui)

Membre de comités

• Coprésidente : Comité mixte spécial sur la déclaration de situation de crise (de 2022 à aujourd’hui)
• Membre : Comité senatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international(de 2020 à aujourd’hui); Comité mixte spécial sur la déclaration de situation de crise (de 2022 à aujourd’hui); Comité permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants (de 2017 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des affaires juridiques et constitutionnelles (de 2017 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent du règlement, de la procédure et des droits du Parlement (de 2021 à aujourd’hui)
• Ancienne présidente : Comité senatorial permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants (de 2020 à 2021)

Points d’intérêt pour AMC

Service extérieur :

• Lors d'une réunion de l’AEFA en juin 2022, la sénatrice Boniface a déclaré que le service extérieur avait une culture d’aversion au risque et elle a demandé comment reconstruire une organisation de manière à valoriser réellement les opinions contraires.

Sanctions contre la Russie

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, la sénatrice Boniface a voulu savoir si les sanctions que le Canada et ses alliés ont imposées à la Russie affectent l’économie et le peuple russes et s’il existe des preuves que les sanctions internationales entraînent un changement de comportement du régime russe.

Pratiques commerciales injustes

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mai 2022, la sénatrice Boniface a voulu savoir comment l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et le Tribunal canadien du commerce extérieur (TCCE) enquêtent sur les cas où les importations font l’objet de dumping ou de subventions, et si ces pratiques ont causé un préjudice aux producteurs canadiens.

Other interests

Défense et sécurité

• Ayant une expérience dans le domaine de l’application de la loi, la sénatrice Boniface porte un intérêt particulier aux questions de sécurité, notamment celles liées à la traite des personnes et au travail de l’ASFC.

Mary Coyle
GSI – Nouvelle-Écosse

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 4 décembre 2017

Antécédents professionnels

• Études : Titulaire d’un baccalauréat en langues et littérature avec une majeure en français et une mineure en espagnol, ainsi que d’une maîtrise en planification et en développement ruraux
• Développement rural : M^meCoyle a ensuite travaillé comme conseillère en développement rural en Indonésie, pour ensuite aider deux universités islamiques d’État à élaborer leurs stratégies d’engagement communautaire.
• Participation : Vice-présidente et directrice de l’Institut international Coady de l’Université St. Fracis Xavier (de 1997 à 2014); directrice exécutive du centre Frank McKenna pour le leadership (de 2014 à 2017)

Rôles politiques et parlementaires

• Groupes du Sénat : Groupe des sénateurs indépendants (de 2018 à aujourd’hui)

Membre de comités

• Membre : Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international(de 2019 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des peuples autochtones (de 2017 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des transports et des communications (de 2020 à aujourd’hui)

Points d’intérêt pour AMC

Recrutement d’AMC

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, la sénatrice Coyle s’est montrée intéressée par le processus de recrutement d’AMC et a demandé s’il existait une stratégie de la part du Ministère pour attirer des professionnels de haut niveau ou à mi-carrière.

Ukraine

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, la sénatrice Coyle a voulu connaître le rôle du Canada ou de tout autre pays ou de toute organisation internationale dans le soutien des voies diplomatiques de négociation entre la Russie et l’Ukraine, et a demandé s’il y avait encore une possibilité de désescalade par la diplomatie.

Actifs russes saisis

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mai 2022, la sénatrice Coyle a voulu savoir comment les actifs russes saisis par le gouvernement seront utilisés.

Experts en aide au développement

• Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, la sénatrice Coyle a mentionné la perte de nombreux experts en aide au développement au sein d’AMC, et a demandé si le départ de ces experts n’avait pas affaibli le rôle d’Affaires mondiales Canada en tant que réseau d’expertise en aide au développement en particulier.

Atrocités en Ukraine

• Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, la sénatrice Coyle a déclaré que le viol est une arme de guerre brutale et que les atrocités et les violations des droits de la personne en Ukraine ont déjà été documentées. Elle a également demandé ce que le Canada fait pour soutenir le gouvernement ukrainien, ou d’autres organisations sur le terrain, afin de protéger les femmes et les enfants contre d’autres violences sexuelles, et ce que le Canada fait pour soutenir la préparation des preuves requises pour appuyer les poursuites possibles de crimes de guerre.

Autres intérêts

Désinformation russe

• Lors d’une période de questions au Sénat en avril 2022, la sénatrice Coyle s’est montrée préoccupée par les campagnes de désinformation russes qu’elle considère très dangereuses pour la démocratie canadienne et la stabilité mondiale, et elle a demandé ce que le Canada fait pour contrer ces campagnes et quelles actions concrètes sont prises pour promouvoir la sensibilisation à ces dangers parmi les Canadiens actifs sur les plateformes de médias sociaux.
• La sénatrice Coyle est une défenseure de l’égalité des genres dans les institutions publiques canadiennes et au sein de la société canadienne.

Marty Deacon
GSI – Ontario (Région de Waterloo)

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 28 février 2018

Antécédents professionnels

• Jeux du Commonwealth Canada : Membre du conseil d’administration et chef de mission (de 2012 à aujourd’hui)
• Comité olympique canadien : Directrice, conseil d’administration (de 2009 à aujourd’hui)
• Consultante indépendante : Consultation d’orientation scolaire aux niveaux primaire et secondaire (de 2016 à 2018)
• Conseil scolaire du district de la région de Waterloo : Surintendante et cadre supérieure (de 2010 à 2016); directrice (de 2000 à 2010)

Rôles politiques et parlementaires

• Groupe du Sénat : Groupe des sénateurs indépendants (de 2018 à aujourd’hui)

Membre de comités

• Membre : Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants (de 2020 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (de 2020 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des langues officielles (de 2022 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent du règlement, de la procédure et des droits du Parlement (de 2022 à aujourd’hui)

Points d’intérêt pour AMC

Russie

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, la sénatrice Deacon s’est dite préoccupée par le risque du recours aux armes chimiques par la Russie en Ukraine et a demandé quelles sont les options dont disposent le Canada et les autres signataires de la Convention sur les armes chimiques si la Russie a recours à de telles armes.
• Elle s’est également dite préoccupée par la violence physique exercée par la Russie sur les femmes et les enfants en Ukraine, et a demandé comment le Canada peut aider à tenir les auteurs de violences sexuelles responsables de leurs actes en Ukraine.

Service extérieur

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, la sénatrice Deacon a déclaré, sur la base des commentaires des témoins précédents, « […] qu’il y a trop de superviseurs et pas suffisamment de latitude pour que les agents des affaires étrangères puissent travailler indépendamment et avoir de l’autonomie dans leurs affectations. »

Stratégie diplomatique canadienne

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, la sénatrice Deacon a demandé quelle direction le Canada devrait prendre en tant que puissance moyenne dans sa diplomatie étant donné les changements majeurs sur la scène internationale.

Développement international

• La sénatrice Deacon estime que l’aspect développement de la diplomatie est très important pour un pays riche et de taille moyenne comme le Canada. Elle pose régulièrement des questions sur les efforts et les ressources du Canada en matière d’aide au développement.

Actifs russes saisis

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mars 2022, la sénatrice Deacon a voulu savoir comment les actifs russes saisis par le gouvernement seront utilisés et si le déblocage des actifs russes pourrait être une condition de tout accord de paix.

Autres intérêts

Afghanistan

• En 2021, la sénatrice a été contactée par plusieurs athlètes, entraîneurs, dirigeants sportifs et leaders de la communauté LGBTQ2+ pour les aider à sortir d’Afghanistan.
• Lors d’une période de questions au Sénat en février 2022, elle a également réitéré l’importance du travail nécessaire pour faire sortir les Afghans d’Afghanistan.

Changement de culture

• Lors d’un débat au Sénat sur le rôle du gouvernement dans la lutte contre le racisme en 2020, la sénatrice Deacon a demandé quel travail particulier a été réalisé au sein du gouvernement pour appuyer les Canadiens noirs et les peuples autochtones.

Mohamed-Iqbal Ravalia
GSI – Terre-Neuve-et-Labrador (T.-N.-L.)

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 1^erjuin 2018

Antécédents professionnels

• Études : Titulaire d’un diplôme de médecine (MB.ChB.) et d’un certificat en médecine familiale (CMFC)
• Médecine : Ravalia a exercé la médecine familiale à Twillingate, T.-N.-L. (de 1984 à 2018)
• Engagement communautaire : Participation à la direction du hockey mineur local, initiatives de sensibilisation de la communauté, collecte de fonds pour le Lions Club et soutien du programme d’école du dimanche de l’Église anglicane.

Rôles politiques et parlementaires

• Groupe du Sénat : Groupe des sénateurs indépendants (de 2018 à aujourd’hui)
• Membre : Association parlementaire Canada-Europe (de 2019 à aujourd’hui)

Membre de comités

• Membre : Comité permanent des affaires étrangères et du commerce international (de 2020 à aujourd’hui); Comité permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants (de 2022 à aujourd’hui); Comité permanent des pêches et des océans (de 2018 à aujourd’hui); Comité mixte permanent de la Bibliothèque du Parlement (de 2019 à aujourd’hui)

Points d’intérêt pour AMC

Bureau du Conseil privé

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, le sénateur Ravalia a posé une question sur le rôle du Conseil privé dans la coordination interministérielle pour le service extérieur et les affaires étrangères du Canada.

Cybersécurité (service extérieur)</h5

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, le sénateur Ravalia a reconnu l’importance de moderniser la diplomatie du Canada ainsi que ses technologies numériques pour revitaliser le service extérieur, et il a demandé si le Canada dispose d’une infrastructure capable de faire face aux menaces potentielles de cybersécurité et s’il collabore avec ses alliés du Groupe des cinq sur cette question.

Aide humanitaire en Ukraine

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, le sénateur Ravalia a reconnu le phénomène de la violence contre les femmes et les enfants, ainsi que les problèmes de santé de la population en Ukraine, et a demandé ce que le Canada peut faire pour aider à maintenir un approvisionnement adéquat en équipement et en médicaments aux organisations qui aident les Ukrainiens sur le terrain.

Industrie et coopération dans le domaine spatial

• Lors d'une réunion de l’AEFA en mai 2022, le sénateur Ravalia a voulu obtenir plus de détails sur le protocole d’entente signé par le Canada et les États-Unis concernant la coopération sur la station spatiale lunaire (civile) Gateway. Il a également demandé s’il y aura une concurrence entre l’industrie privée et ce programme particulier à long terme.

Afrique

• Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, le sénateur Ravalia a suggéré que dans le contexte de l’évolution des défis mondiaux, le Canada semble être sous-représenté dans certains pays, par exemple sur le continent africain.

Vaccins

• En 2021, le sénateur Ravalia a été un ardent défenseur de la redistribution des vaccins contre la COVID-19 aux pays défavorisés, et a demandé à plusieurs reprises que le Canada participe à la distribution de vaccins dans les pays nécessiteux et sous-développés.

Yuen Pau Woo
GSI – Colombie-Britannique (C.-B.)

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 10 novembre 2016

Antécédents professionnels

• Recherche : Chercheur principal en politique publique, Institut de recherche sur l’Asie de l’Université de Colombie-Britannique (de 2014 à 2021); chercheur résident, Jack Austin Centre for Asia pacific Business Studies (École Beedie de la SFU) (de 2014 à aujourd’hui)
• Asie-Pacifique : Président et chef de la direction de la Fondation Asie Pacifique du Canada (de 2005 à 2014); chercheur distingué en Asie de l’Est à la Fondation Asie Pacifique du Canada (de 2014 à 2021); président de China Global: The Vancouver Society for Promotion of Chinese Art and Culture (de 2014 à 2020)

Rôles politiques et parlementaires

• Groupe du Sénat : Groupe des sénateurs indépendants (de 2016 à aujourd’hui)
• Facilitateur du GSI (de 2017 à 2021)

Membre de comités

• Membre : Comité permanent des affaires étrangères et du commerce international (de 2017 à aujourd’hui); Comité permanent des banques, du commerce et de l’économie (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial de sélection (de 2017 à aujourd’hui); Comité permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration (de 2021 à aujourd’hui); Comité permanent du règlement, de la procédure et des droits du Parlement (de 2021 à aujourd’hui); Comité mixte permanent d’examen de la règlementation (de 2017 à aujourd’hui)
• Ancien président : Comité de selection(de 2019 à 2020)

Points d’intérêt pour AMC

Recrutement pour le service extérieur

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, le sénateur Woo s’est montré très intéressé par le processus de recrutement pour le service extérieur et a demandé quelles étaient les méthodes permettant d’optimiser ce processus.
• Lors d’une autre réunion de l’AEFA en avril 2022, il a également demandé des précisions sur la différence entre la valeur des diplomates et celle des experts.
• Le sénateur Woo est également favorable à un recrutement plus important, dans le service extérieur, de fonctionnaires issus d’autres ministères.

Droits antidumping et compensateurs

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mai 2022, le sénateur Woo a reconnu l’importance d’aborder la question des droits antidumping et compensateurs pour protéger les producteurs et leurs travailleurs, et a demandé comment les intérêts des consommateurs et des importateurs de biens intermédiaires sont pris en compte dans le cadre de ces mesures protectionnistes.

Invasion de l’Ukraine par la Russie

• Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, le sénateur Woo a laissé entendre son mécontentement quant au fait que le gouvernement semble vouloir que le conflit en Ukraine se poursuive à long terme, et a demandé ce que le Canada fait pour tenter de négocier une fin rapide à la guerre afin de réduire la souffrance humaine.

Sanctions à l’encontre de la Russie

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mars 2022, le sénateur Woo a manifesté son accord concernant l’utilisation de la loi de Sergueï Magnitski pour punir les dirigeants russes. Cependant, il a exprimé une certaine réticence à l’égard de la Loi sur les mesures économiques spéciales(LMES) et de la Loi sur le blocage des biens de dirigeants étrangers corrompus, qui, selon lui, pourraient ne pas atteindre l’objectif de changer le comportement de ces acteurs russes.

Peter Harder
GPS – Ontario (ON)

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 30 mars 2016

Antécédents professionnels

• Études : Baccalauréat en science politique
• Fonction publique : Trente ans d’expérience dans la fonction publique fédérale, notamment dans les ministères de l’immigration, de la sécurité publique, de l’industrie, des affaires étrangères et au Conseil du Trésor
• Immigration : Le sénateur Harder a été le directeur exécutif fondateur de la Commission de l’immigration et du statut de réfugié du Canada.
• Service extérieur/AMC : Il est entré au service des affaires étrangères en 1977, et a été sous-ministre des Affaires étrangères et du Commerce international de 2003 à 2007.

Rôles politiques et parlementaires

• Groupes du Sénat : Indépendant (de 2016 à 2020); Groupe progressiste du Sénat (de 2020 à aujourd’hui)
• Leader du gouvernement au Sénat (de 2016 à 2020)

Membre de comités

• Vice-président : Comité permanent des transports et des communications(de 2020 à aujourd’hui)
• Membre : Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (de 2020 à aujourd’hui); Comité mixte spécial sur la déclaration de situation de crise (de 2022 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent sur l’éthique et les conflits d’intérêts des sénateurs (de 2020 à aujourd’hui); (de 2022 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des droits de la personne (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des affaires juridiques et constitutionnelles (de 2020 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des affaires sociales, des sciences et de la technologie (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des transports et des communications (de 2021 à aujourd’hui); (de 2020 à aujourd’hui)
• Ancien membre : Comité sénatorial permanent des finances nationales (de 2019 à 2020); Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants (2019 – 2020)

Points d’intérêt pour AMC

Aide humanitaire

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mars 2022, le sénateur Harder a déclaré que l’action humanitaire du Canada ne devait pas se concentrer uniquement sur l’Ukraine, mais sur les dommages collatéraux subis par d’autres pays qui ne sont pas en mesure de s’en sortir seuls.
• Lors de la période de questions au Sénat et des réunions de l’AEFA, il suit de près les opérations humanitaires et pose régulièrement des questions sur la logistique, les ressources et les résultats de ces opérations.

Ukraine

• Lors d’une période de questions au Sénat en mars 2022, le sénateur Harder a demandé au représentant du gouvernement au Sénat quels moyens le Canada envisageait pour soutenir les efforts militaires et les combattants en Ukraine autres qu’une zone d’exclusion aérienne.

COVAX

• Lors d’une période de questions au Sénat en décembre 2021, le sénateur Harder a critiqué le fait que le Canada a promis 51 millions de doses provenant de son propre surplus de stock au COVAX et par le biais de dons bilatéraux, mais que seulement 10 millions de ces vaccins ont été livrés.

Amina Gerba
GPS – Rigaud (QC)

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 29 juillet 2021

Antécédents professionnels

• Études : Baccalauréat en administration des affaires et maîtrise en administration des affaires
• Affaires : Présidente et fondatrice de Kariliss Laboratories (de 1995 à aujourd’hui); cofondatrice de Kariderm (de 1998 à aujourd’hui)
• Consultation : M^meGerba a créé sa propre société de conseil, Afrique Expansion Inc., afin de jeter des ponts entre le Canada et l’Afrique et de favoriser les occasions d’affaires (de 2003 à 2021 aujourd’hui).

Rôles politiques et parlementaires

• Sénatrice : Groupe progressiste du Sénat (de 2021 à aujourd’hui)
• Membre : Association parlementaire Canada-Afrique (de 2021 à aujourd’hui); Association interparlementaire Canada-France

Membre de comités

• Membre : Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du Commerce international (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent de l’énergie, de l’environnement et des ressources naturelles (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des droits de la personne (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des finances nationales (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des affaires sociales, des sciences et de la technologie (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des transports et des communications (de 2021 à aujourd’hui)

Points d’intérêt pour AMC

Relations diplomatiques et commerciales du Canada en Afrique

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, la sénatrice Gerba a félicité le Canada pour sa participation à la Banque africaine de développement afin de soutenir l’émergence et l’affirmation de l’Afrique. Cependant, elle a déploré la réduction au fil des ans du réseau diplomatique canadien sur le continent et a demandé pourquoi un pays comme le Canada a un réseau diplomatique aussi réduit en Afrique, alors qu’il est l’un des principaux donateurs sur le continent.
• Elle est une ardente défenseure d’un accord de libre-échange entre les pays africains et le Canada.

Crise alimentaire mondiale

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, la sénatrice Gerba a reconnu les problèmes alimentaires mondiaux liés au conflit en Ukraine et a demandé quel rôle le Canada pouvait jouer pour limiter cette crise, notamment dans les pays africains les plus touchés.

Système de recours commerciaux : PME

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mai 2022, la sénatrice Gerba a reconnu la nécessité d’améliorer l’accès des petites et moyennes entreprises (PME) au système de recours commerciaux et a demandé quelles mesures ont été prises par le gouvernement pour simplifier l’accès des PME au système.

Diversité et recrutement à AMC

• Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, la sénatrice Gerba a demandé s’il y avait eu des changements importants à la suite de l’annonce faite par AMC d’augmenter le nombre d’employés noirs et autochtones au sein de l’exécutif.

Aide humanitaire en Ukraine

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mars 2022, la sénatrice Gerba a applaudi les efforts du Canada pour aider à résoudre la crise humanitaire ukrainienne et a demandé comment le Canada pouvait veiller à ce que l’aide humanitaire envoyée parvienne aux personnes concernées.

Projet de loi S-217 (Loi sur la réaffectation de certains biens saisis, bloqués ou mis sous séquestre) :

• Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, la sénatrice Gerba a reconnu l’importance de ce projet de loi, mais a exprimé des inquiétudes quant aux effets de ce genre de projet de loi sur les investissements des ressortissants étrangers au Canada.

Stephen Greene
GSC—La Citadelle, Halifax (Nouvelle-Écosse)

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 2 janvier 2009

Antécédents professionnels

• Politique : Candidat du Parti réformiste aux élections fédérales de 1993 et 1997; a été chef de cabinet de Preston Manning du Parti réformiste du Canada (de 1993 à 1996)
• Assurance : Greene a travaillé dans le secteur de l’assurance et s’est engagé dans les questions d’assurance nationales et internationales (de 1996 à 2009).
• Service extérieur : Il a travaillé à l’ambassade du Canada à Washington D.C. où on lui a demandé de faire un rapport sur la façon dont les États-Unis élaboraient leurs politiques de pêche à la suite de l’adoption de la limite de 200 milles; il a travaillé au consulat du Canada à Boston où il a géré la nouvelle frontière dans le golfe du Maine.

Rôles politiques et parlementaires

• Groupes du Sénat : Parti conservateur du Canada (de 2009 à 2017); Groupe des sénateurs indépendants (de 2017 à 2019); Groupe des sénateurs canadiens (de 2009 à aujourd’hui)
• Agent de liaison adjoint (de 2022 à aujourd’hui)
• Comité non parlementaire : Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement(de 2019 à aujourd’hui)
• Whip adjoint du gouvernement au Sénat (de 2010 à 2015)
• Whip adjoint de l’opposition au Sénat (de 2016 à 2017)

Membre de comités

• Membre : Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (de 2019 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent du règlement, de la procedure et des droits du Parlement (de 2020 à aujourd’hui); Comité mixte permanent d’examen de la réglementation (de 2019 à aujourd’hui)
• Ancien président : Comité sénatorial permanent des banques, du commerce et de l’économie (de 2015 à 2017); Comité spécial sénatorial sur la modernisation du Sénat (de 2017 à 2019)
• Ancien vice-président : Comité permanent des transports et des communications (de 2011 à 2013)

Points d’intérêt pour AMC

Élaboration de politiques

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, le sénateur Greene a mentionné que le conflit en Ukraine modifiera considérablement les politiques internationales du Canada et a demandé si AMC sollicitera l’aide d’universitaires et d’experts pour adapter ses politiques.

Mise à jour sur les Nations Unies

• Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, le sénateur Greene a mentionné le manque de pertinence des Nations Unies dans le conflit en Ukraine et a demandé si le Canada devait avoir pour objectif de lancer des discussions et de travailler à la création des « Nations Unies, partie II ».

Ukraine

• Depuis le début du conflit en Ukraine, le sénateur Greene est favorable à une aide accrue à l’Ukraine ainsi qu’à l’imposition d’une zone d’exclusion aérienne.

Accords commerciaux

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mai 2019, le sénateur Greene a déclaré qu’il était en faveur de tous les accords de libre-échange car ils profitent au Canada et à ses partenaires commerciaux, mais aussi à l’économie mondiale en général.

David Adams Richards
GSC – New Brunswick (N.-B.)

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 30 août 2017

Antécédents professionnels

• Écrivain : Richards est romancier, essayiste, scénariste et poète, et son engagement envers la vallée de la rivière Miramichi, sa province et le pays se reflète dans l’ensemble de son œuvre. Ses écrits, à travers lesquels il donne une voix aux marginaux et aide à approfondir la compréhension de l’expérience humaine par les lecteurs, ont été traduits en 12 langues et font partie du programme des universités canadiennes et américaines.
• Reconnaissance : En 2007, M. Richards a reçu le Prix régional des écrivains du Commonwealth. Il est également membre de l’Ordre du Nouveau-Brunswick et de l’Ordre du Canada.

Rôles politiques et parlementaires

• Groupes du Sénat : Groupe des sénateurs indépendants (2017 – 2018); non affiliés (de 2018 à 2019); Groupe des sénateurs indépendants (de 2019 à aujourd’hui)
• Membre : Association parlementaire Canada-Europe(de 2019 à aujourd’hui)

Membre de comités

• Membre : Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des finances nationales (de 2019 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants (de 2017 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants (de 2021 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des transports et des communications (2020 et 2021)
• Ancien vice-président : Comité sénatorial permanent des peuples autochtones (de 2013 à 2015)

Points d’intérêt pour AMC

Afghanistan

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, le sénateur Richards a manifesté un vif intérêt pour les relations du Canada avec l’Afghanistan par l’intermédiaire de son ambassade, notamment en ce qui concerne les questions d’immigration et les employés afghans travaillant à l’ambassade du Canada.

Russie

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, le sénateur Richards a voulu savoir si l’approche diplomatique est toujours possible avec la Russie et si des discussions ont lieu en coulisses avec la Russie pour apaiser la situation.

Ukraine

• Le sénateur Richards est favorable à l’imposition d’une zone d’exclusion aérienne en Ukraine et à une augmentation de l’aide militaire des pays occidentaux. Selon lui, il ne pense pas que le tribunal international compte pour rendre Poutine responsable de ses actes.

Syndrome de la Havane

• Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, le sénateur Richards a posé plusieurs questions sur le syndrome de La Havane afin de de connaître ses répercussions, sa fréquence et son origine.

Relations entre AMC et le MDN

• Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, le sénateur Richards a déploré le fait que le Canada disposait de la quatrième plus grande armée et de la troisième plus grande marine du monde à la fin de la Seconde Guerre mondiale, mais plus maintenant, et a suggéré qu’une plus grande collaboration entre AMC et le MDN améliorerait la situation du point de vue de la défense et de la sécurité.

Leo Housakos
C – Wellington (QC)

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 8 janvier 2009

Antécédents professionnels

• Études : Baccalauréat en administration des affaires
• Affaires : Housakos a mené une brillante carrière dans le monde des affaires tout en s’engageant dans la fonction publique par le biais de diverses fonctions, notamment en tant que vice-président du Congrès hellénique du Québec pendant deux mandats et en tant que membre fondateur de la Chambre de commerce hellénique du Montréal métropolitain.
• Conseiller : Il a travaillé comme employé au ministère du Multiculturalisme de l’honorable Gerry Weiner, puis a été conseiller du maire de Montréal entre 2001 et 2002.

Rôles politiques et parlementaires

• Groupe sénatorial : Parti conservateur du Canada (de 2009 à aujourd’hui)
• Whip adjoint de l’opposition (de 2020 à aujourd’hui)
• Président du Sénat (2015)
• Président intérimaire (de 2014 à 2015)

Membre de comités

• Président intérimaire (de 2014 à 2015)
• Président : Comité sénatorial permanent des transports et des communications (de 2021 à aujourd’hui)
• Membre : Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (de 2009 à 2021/2022 – aujourd’hui); Comité sénatorial permanent des tranports et des communications (de 2009 à 2016/2021 – aujourd’hui); Comité sénatorial permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration (de 2009 à aujourd’hui); Comité sénatorial permanent du règlement, de la procédure et des droits du Parlement (de 2009 à aujourd’hui); Comité mixte spécial sur la déclaration de situation de crise (de 2022 à aujourd’hui); Comité sénatorial de sélection (de 2021 à aujourd’hui)
• Ancien vice-président : Comité sénatorial permanent des transports et des communications (de 2011 à 2013)

Points d’intérêt pour AMC

Régime de sanctions

• Le 31 mai 2022, le sénateur Housakos a présenté le projet de loi S-247, Loi modifiant la Loi sur la justice pour les victimes de dirigeants étrangers corrompus (loi de Sergueï Magnitski).
• Lors d’un débat sur le projet de loi S-217, Loi sur la réaffectation de certains biens saisis, bloqués ou mis sous séquestre, en juin 2022, le sénateur Housakos a parlé en faveur du projet de loi, indiquant qu’il « […] renforcera davantage la loi Magnitsky et notre capacité, en tant que pays, à lutter adéquatement contre la corruption et les violations des droits de la personne dans le monde. »
• Housakos a également indiqué que les parlementaires ne doivent pas avoir peur de commencer à appliquer ce type de mesures et ce type de réflexion lorsqu’ils traitent avec les voyous et les tyrans du monde. C’est pourquoi, ces dernières années, il a fait pression sur le gouvernement pour qu’il applique des sanctions à des pays tels que les Philippines, la Russie, Cuba, la Chine et le Bélarus.

Ingérence étrangère

• Lors d’une réunion de l’AEFA en octobre 2022, il a reconnu les problèmes liés à l’augmentation de l’ingérence étrangère au Canada et a demandé aux témoins quel type de législation permettrait d’identifier et de protéger le Canada à cet égard.

Afghanistan

• Lors d’une réunion de l’AEFA en octobre 2022, le sénateur Housakos a déclaré que tous les Canadiens ressentent une certaine honte de la façon dont nous avons laissé tomber nos amis et nos partisans en Afghanistan, et il a demandé si l’échec était dû à un manque de renseignements ou à une erreur de la part d’AMC ou d’IRCC.

Chemin Roxham

• En octobre 2022, il a posé plusieurs questions sur le chemin Roxham, critiquant le fait que depuis 2017, le premier ministre Trudeau encourage les immigrants illégaux à passer par le chemin Roxham.

Michael L. Macdonald
PCC—Cape Breton (Nouvelle-Écosse)

Nomination au sénat

• Date de nomination : le 1^erjanvier 2009

Antécédents professionnels

• Études : Baccalauréat en science politique et en histoire
• Adjoint exécutif : Il a été l’adjoint exécutif de l’honorable Gerald Sheehy (de 1980 à 1982), du premier ministre John Buchanan (de 1982 à 1984). Par la suite, il a travaillé pour l’honorable Tom McMillan (1984 et 1985) et l’honorable Stewart McInnes (de 1985 à 1987)
• Politique provinciale : MacDonald s’est présenté deux fois aux élections provinciales pour le Parti progressiste-conservateur de la Nouvelle-Écosse, en 1993 et 1998
• Affaires : Président et propriétaire de la Fortress Inn Louisbourg (de 1988 à aujourd’hui)

Rôles politiques et parlementaires

• Membre du Groupe du Sénat : Parti conservateur du Canada (de 2013 à aujourd’hui)
• Coprésident : Groupe interparlementaire Canada–États-Unis (de 2019 à aujourd’hui)
• Trésorier : Groupe d’amitié interparlementaire Canada-Corée(de 2020 à aujourd’hui)

Membre de comités

• Président : Comité sénatorial de sélection (de 2021 à aujourd’hui)
• Membre : Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (de 2009 à aujourd’hui); Comité sénatorial de sélection (de 2021 à aujourd’hui)
• Ancien président : Comité sénatorial permanent des transports et des communications (de 2020 à 2021)
• Ancien vice-président : Comité sénatorial permanent de l’énergie, de l’environnement et des ressources naturelles (de 2017 à 2019); Comité sénatorial permanent des transports et des communications (de 2015 à 2017)

Points d’intérêt pour AMC

Culture du Service extérieur

• Lors d’une réunion de l’AEFA en juin 2022, le sénateur MacDonald s’est montré très critique à l’égard de la participation de membres d’AMC à un événement à l’ambassade de Russie, et a déclaré : « […] ce n’est pas une petite erreur », et que « […] cela révèle des choses très perturbantes à propos de la culture au sein du ministère […] ».
• Il s’est également intéressé à l’impact de la sélection de diplomates n’ayant pas fait carrière pour devenir ambassadeurs.

Opération des Nations Unies

• Depuis le début du conflit en Ukraine, le sénateur MacDonald a abordé à plusieurs reprises l’impact du conflit sur le fonctionnement des Nations Unies.

Chine

• Le sénateur MacDonald est particulièrement préoccupé par les intentions de la Chine. Lors d’une réunion de l’AEFA en avril 2022, il a fait remarquer que la Chine tire actuellement des enseignements du conflit en Ukraine sur les questions tactiques et opérationnelles et sur ce qui se passe dans l’environnement informationnel et technologique.

Producteurs agricoles

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mars 2020, le sénateur MacDonald a exprimé son inquiétude quant à l’impact de la taxe sur le carbone, qui, selon lui, rendrait difficile pour l’agriculture canadienne de concurrencer les producteurs américains dans un environnement de libre-échange.

ACEUM

• À l’époque des négociations de l’ACEUM, le sénateur MacDonald a suivi de près les pourparlers avec les Américains et a posé beaucoup de questions pour s’assurer que l’accord serait gagnant pour le Canada, surtout en ce qui concerne l’industrie automobile.

Gestion des approvisionnements

• Lors d’une réunion de l’AEFA en mars 2020, le sénateur MacDonald a déclaré qu’il n’est pas un grand partisan de la gestion de l’offre en principe.

Notes d’information sur le commerce international

Aperçu du Service des délégués commerciaux

• Le Service des délégués commerciaux aide depuis plus de 125 ans les entreprises et les entrepreneurs canadiens à trouver, cibler et sécuriser des débouchés commerciaux à l’étranger.
• Le Service des délégués commerciaux est la marque de commerce sous laquelle les employés d’Affaires mondiales Canada offrent des services aux entreprises canadiennes (dans le cadre de son mandat en commerce et en investissement).
• Le Service des délégués commerciaux compte près de 1 000 employés dans plus de 150 bureaux à l’étranger.

Messages supplémentaires

• Le Service des délégués commerciaux fait la promotion du commerce inclusif et favorise la diversité des exportateurs canadiens.
• Le Service des délégués commerciaux aide les exportateurs à résoudre les problèmes et à renforcer les chaînes d’approvisionnement.
• Le Service des délégués commerciaux encourage la conduite responsable des entreprises à l’étranger.

Faits et chiffres à l’appui

• Quelque 1 500 personnes travaillent pour le Service des délégués commerciaux (SDC), et près de 1 000 d’entre elles travaillent dans plus de 150 sites à l’étranger. Sur ces 1 000 personnes, environ deux tiers sont des ressortissants étrangers recrutés sur place. Quatre cents autres employés travaillent dans la région de la capitale nationale et 140 autres sont répartis dans six bureaux régionaux ailleurs au Canada.
• Le personnel du SDC recruté sur place apporte à notre travail des réseaux de contacts essentiels, ainsi qu’une compréhension approfondie des cultures d’entreprise locales, des tendances économiques et d’autres facteurs.

Contexte

Les origines du SDC remontent à l’arrivée de John Larke, premier délégué commercial canadien à temps plein, à Sydney, en Australie, en 1895.

Le premier programme visant à aider les exportateurs canadiens à défrayer leurs coûts de commercialisation internationale a été créé en 1932. En 1969, le SDC a été intégré au nouveau ministère de l’Industrie et du Commerce. C’est également en 1969 que Patricia Marsden-Dole est devenu la première femme déléguée au commerce.

En 1982, les programmes et activités internationaux de l’ensemble du gouvernement, y compris le SDC, ont été fusionnés avec le ministère des Affaires extérieures (aujourd’hui Affaires mondiales Canada).

Le SDC contribue à la prospérité économique du Canada en aidant les entreprises canadiennes à accroître leurs exportations et à diversifier leurs marchés, en facilitant l’investissement étranger direct au Canada, en aidant à établir des partenariats de recherche et d’innovation et en soutenant le recrutement d’étudiants étrangers.

Le SDC aide les entreprises canadiennes à prendre de l’expansion à l’échelle internationale en leur fournissant des renseignements commerciaux, en facilitant la mise en relation avec des clients et des partenaires internationaux, en leur présentant des occasions d’affaires et d’innovation conjointe, en les aidant à résoudre des problèmes, en organisant des événements et des programmes (tels que nos Accélérateurs technologiques canadiens) et en fournissant des fonds de développement des marchés aux petites et moyennes entreprises par l’intermédiaire des programmes du SDC (tel que CanExport).

Tableau : Présence mondiale du Service des délégués commerciaux

Contribution positive du Service des délégués commerciaux et valeur ajoutée

• En 2021-2022 le Service des délégués commerciaux a fourni près de 51 000 services à plus de 10 000 entreprises canadiennes et autres organisations.
• En 2021-2022, le Service des délégués commerciaux a aidé ses clients à conclure plus de 1 300 contrats d’exportation d’une valeur estimée à plus de deux milliards de dollars, et a facilité plus de 110 investissements étrangers totalisant plus de 2,2 milliards de dollars, qui ont créé près de 5 600 nouveaux emplois.
• La diversification de nos exportations, le commerce inclusif et la promotion de la conduite responsable des entreprises font partie des priorités du Service des délégués commerciaux.

Messages supplémentaires

• Le personnel du Service des délégués commerciaux (SDC) au Canada et à l’étranger soutient nos intérêts en travaillant avec des collègues dans les domaines de la politique, de la défense, de l’immigration et du développement.
• Quatre-vingt-trois pour cent des clients du SDC sont des petites et moyennes entreprises, la catégorie d’entreprises qui a le plus besoin de soutien pour ses activités d’exportation.

Faits et chiffres à l’appui

• Les délégués commerciaux travaillent en étroite collaboration avec d’autres organismes du gouvernement du Canada qui ont un mandat dans le domaine du commerce international, comme Exportation et développement Canada, la Corporation commerciale canadienne, Agriculture et Agroalimentaire Canada, Investir au Canada et le Conseil national de recherches.
• Les délégués commerciaux aident les Canadiens à comprendre et à tirer parti de l’élargissement de l’accès aux marchés obtenu grâce aux accords de libre‑échange.
• Selon plus de 3 000 réponses à des enquêtes reçues au cours de l’année, la satisfaction des clients à l’égard des services du SDC demeure élevée : elle s’est élevé à 91 % en 2021-2022, la cinquième année consécutive au-dessus de 90 %.
• Au cours des cinq derniers exercices (de 2017 à 2022), le SDC a aidé à faciliter plus de 25 milliards de dollars de ventes internationales pour les entreprises canadiennes.

Contexte

Les principaux services et le soutien du SDC à ses clients comprennent : l’organisation d’événements et l’accueil de délégations; l’aide à la résolution et à la prévention de problèmes commerciaux complexes; l’identification et l’orientation des occasions commerciales internationales; la mise en relation avec des clients et des partenaires étrangers; et l’aide aux clients pour évaluer leur potentiel de marché et élaborer des stratégies d’entrée sur le marché.

Le SDC a apporté des contributions essentielles à la réponse du Canada à la crise de la COVID-19 depuis le début de 2020. Il a notamment soutenu le rapatriement de plus de 62 500 Canadiens à l’étranger et facilité l’approvisionnement du Canada en équipement de protection individuelle, en vaccins et en autres intrants clés sur les marchés mondiaux. Le SDC a également élaboré un guide des capacités canadiennes contre la COVID-19, dans lequel sont mis en valeur plus de 200 exportateurs canadiens.

La prospérité du Canada en tant que nation commerçante dépend de son accès au plus large éventail possible de marchés internationaux à forte croissance, de son intégration dans les chaînes d’approvisionnement régionales et mondiales et de l’établissement de liens économiques et commerciaux étroits avec des partenaires de confiance. La programmation d’Affaires mondiales Canada en matière de commerce et d’investissement, par l’intermédiaire du SDC, continuera d’appuyer les efforts canadiens sur des questions telles que la conduite responsable des entreprises, l’élargissement des accords de libre-échange du Canada, les conséquences du changement climatique, les tensions entre la Chine et les États-Unis et l’invasion de l’Ukraine par la Russie.

Le SDC maintient une présence active dans les médias sociaux et les communications numériques. Il reçoit plus de 115 000 visites mensuelles sur son site Web et compte 46 000 abonnés sur LinkedIn et 50 000 abonnés à son bulletin d’information électronique.

Conduite responsable des entreprises

• Les entreprises canadiennes actives à l’étranger doivent se conformer à toutes les lois pertinentes, respecter les droits de la personne et adopter les meilleures pratiques et les lignes directrices internationalement respectées en matière de conduite responsable des entreprises.
• La stratégie renforcée de conduite responsable des entreprises, publiée en avril 2022, s’applique à toutes les entreprises canadiennes actives à l’étranger, peu importe leur taille, leur secteur ou leur champ d’action. Des initiatives de mise en œuvre et de sensibilisation sont en cours.
• Les délégués commerciaux font activement la promotion des attentes du Canada en matière de conduite responsable auprès des entreprises canadiennes et s’efforcent de positionner le Canada comme un partenaire responsable.

Contexte

Le Canada est déterminé à promouvoir la conduite responsable des entreprises (CRE). Nous attendons des entreprises canadiennes actives à l’étranger qu’elles respectent les normes les plus élevées en matière de respect des droits de la personne et qu’elles mènent leurs activités de manière légale et conforme aux normes internationales et aux valeurs canadiennes.

Depuis la publication de la stratégie de CRE renforcée du Canada en avril 2022, Affaires mondiales Canada a accordé la priorité à la sensibilisation et à la diffusion de cette stratégie. Les initiatives de sensibilisation comprennent des séances de formation à l’intention des délégués commerciaux dans les bureaux régionaux au Canada et au sein du réseau mondial des missions à l’étranger afin que tous les délégués puissent informer les clients de la stratégie et des attentes du gouvernement du Canada en matière de CRE. Des séances d’information ont également été données aux associations industrielles canadiennes et leurs membres, aux organisations de la société civile et au monde universitaire. En outre, le Service des délégués commerciaux a fait la promotion de la stratégie auprès d’audiences internationales en Afrique, en Asie et en Amérique latine, ainsi que dans des forums multilatéraux tels que l’ONU et l’OCDE. Soulignant son engagement à renforcer l’écosystème mondial de la CRE, le Canada assurera la vice-présidence pendant la réunion ministérielle de l’OCDE sur la CRE, qui aura lieu en février 2023. De plus, il a activement participé à la mise à jour des Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales.

La sensibilisation visant à promouvoir l’approche équilibrée du Canada à l’égard de la CRE se concentre sur les points suivants :

• Prévention: Orientations claires sur les mesures que les entreprises canadiennes peuvent prendre pour atténuer les risques, ainsi qu’une sensibilisation aux outils et aux lignes directrices disponibles, y compris les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales et les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme.
• Législation: Le Canada a adopté des mesures législatives sur les questions liées à la CRE, telles que la corruption, la transparence et le travail forcé (à l’aide de modifications apportées en juillet 2020 à la Loi sur le tarif des douanes, qui a rendu illégale l’importation de produits fabriqués entièrement ou en partie par le travail forcé).
• Accès au règlement des différends: Le Canada offre deux mécanismes non judiciaires de règlement des différends : le Point de contact national (PCN) pour les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales et l’ombudsman canadien de la responsabilité des entreprises (OCRE).

La mise en œuvre du plan d’action de la stratégie est en cours et de nouveaux outils sont en cours d’élaboration, notamment l’attestation numérique de CRE et la norme de déclaration de diligence raisonnable sur la CRE.

Ressources humaines relatives aux agents commerciaux

• Le Service des délégués commerciaux comprend 1 584 postes, dont 25 % sont des agents du service extérieur (FS), 30 % sont des agents non permutants et 45 % sont des employés recrutés sur place.
• Il y a 390 positions de politique commerciale et de négociations à Ottawa, dont 9 % sont permutants et 91 % sont non-permutants. De plus, il y a 34 postes de politique commerciale à l’étranger, tous permutants.
• Affaires mondiales Canada embauche de nouveaux agents FS au sein du Ministère, y compris dans le volet commercial. Les processus d’embauche pour les postes non-permutants dans le volet de la politique commerciale a lieu de façon régulière.
• Les employés du volet commercial participent à des initiatives d’apprentissage tout au long de leur carrière afin de veiller à leur perfectionnement professionnel continu et leur conservation du sens des affaires.

Messages supplémentaires

• Près de 50 candidats ont été recrutés dans la filière du commerce du service extérieur depuis 2019.
• Le Ministère a fait des investissements importants pour fournir une formation spécialisée à sa main-d’œuvre spécialisée dans le commerce.
• Le Ministère favorise une approche intégrée de la culture de l’apprentissage, y compris des feuilles de route pour orienter le perfectionnement des connaissances et des compétences.

Faits et chiffres à l’appui

• Affaires mondiales Canada entreprend actuellement une ambitieuse campagne de recrutement afin d’attirer des candidats dans le bassin de postes permutants du service extérieur.
• Les nouveaux agents FS‑01 issus de la campagne de recrutement postsecondaire se voient offrir une formation en langues officielles à temps plein, au besoin, et participent à un programme d’intégration complet.
• Les agents FS de la filière commerciale soutiennent le mandat du Ministère et le milieu des affaires canadien à l’aide de diverses affectations, y compris des affectations à l’étranger où ils pourraient passer environ la moitié de leur carrière.
• Le taux d’attrition annuel des agents FS est actuellement d’environ 3,1 %. Dans la fonction publique en général, le taux d’attrition est d’environ 8 %.
• Les agents commerciaux progressent tout au long de leur carrière jusqu’aux plus hauts niveaux du Ministère. Il y a actuellement environ 170 postes de direction permutants au sein d’Affaires mondiales Canada occupés par des employés ayant une formation commerciale, dont près de 50 chefs de mission et chefs de mission adjoints.

Contexte

Le Service des délégués commerciaux s’appuie sur une main-d’œuvre hautement qualifiée et dévouée afin d’atteindre son objectif d’excellence en matière de service à la clientèle. Cet effectif comprend le personnel de la Direction du développement du commerce international, de l’investissement et de l’innovation d’Affaires mondiales Canada et des directions géographiques de l’Administration centrale, de nos bureaux régionaux au Canada et de nos missions dans le monde entier.

La diversité des expériences et le développement des connaissances sont des éléments essentiels à l’atteinte des objectifs de progression de carrière. Les possibilités d’apprentissage comprennent un solide programme de formation de base ainsi que des formations spécialisées, par exemple sur les accords de libre-échange, les sciences, la technologie et l’innovation, l’éducation internationale, la conduite responsable des entreprises, etc.

La fonction de politique commerciale au sein du Ministère est également assurée par un personnel hautement spécialisé et dévoué qui négocie et met en œuvre les obligations commerciales internationales. Il s’agit notamment de négocier des accords commerciaux, des accords de promotion et de protection des investissements étrangers et des accords de transport aérien, ainsi que de gérer les questions commerciales susceptibles de se poser avec les partenaires commerciaux. Les agents commerciaux gèrent également les licences et les questions liées à l’importation et à l’exportation.

La maîtrise d’une langue étrangère est requise pour de nombreuses missions à l’étranger. Une formation à temps plein est offerte aux employés, ainsi que des cours de maintien des connaissances linguistiques plus tard dans leur carrière.

L’Institut canadien du service extérieur propose des programmes et des services d’apprentissage dans les domaines des affaires internationales, de l’efficacité interculturelle, de l’aide internationale, des négociations internationales, du leadership mondial, des opérations internationales et nationales et des langues étrangères. Ces formations sont axées sur le développement des compétences du personnel afin de promouvoir l’excellence individuelle et organisationnelle.

Programmes de financement CanExport

• CanExport, un important programme d’Affaires mondiales Canada qui finance les activités de développement du commerce international des petites et moyennes entreprises et autres, a fourni plus de 258 millions de dollars depuis son lancement en 2016.
• Dans le cadre de la Stratégie du Canada pour l’Indo-Pacifique, le gouvernement injecte plus de 37 millions de dollars à CanExport pour accroître les efforts canadiens d’exportation et d’attraction des investissements dans la région.
• Dans le budget de 2022, 35 millions de dollars ont été accordés à CanExport en vue d’appuyer la protection de la propriété intellectuelle canadienne sur les marchés étrangers.

Messages supplémentaires

• CanExport offre un soutien spécialisé, y compris par l’intermédiaire de son « service de conciergerie », aux groupes traditionnellement sous‑représentés dans le commerce, telles que les peuples autochtones et les entreprises appartenant à des femmes.
• CanExport procède actuellement à un examen de son programme dans la perspective de l’Analyse comparative entre les sexes Plus, en vue de contribuer à garantir des résultats équitables et inclusifs.

Mise à jour

Les programmes CanExport PME et Innovation sont actuellement en pause, car ils devraient bientôt atteindre leur pleine capacité. On s’attend à ce qu’ils soient prêts à accepter les demandes pour le nouvel exercice financier au début de la nouvelle année. Les programmes CanExport Associations sont ouverts jusqu’au 10 janvier 2023 pour les demandes du nouvel exercice financier. Les programmes CanExport Investissements des communautés sont fermés aux nouvelles demandes. La Stratégie pour l’Indo-Pacifique élargit la portée de CanExport grâce à un financement supplémentaire à l’intention des petites et moyennes entreprises, des innovateurs, des associations et des communautés du Canada, et ce, dans le but de faciliter les nouveaux projets de marchés dans la région.

Faits et chiffres à l’appui

Depuis sa création en janvier 2016, CanExport a approuvé plus de 258 millions de dollars de financement pour plus de 7 300 projets se déroulant dans 154 marchés étrangers, répartis comme suit :

• CanExport PME : 183 millions de dollars en financement approuvé pour plus de 5 800 projets dans 154 marchés. A aidé les entreprises à générer plus de 672 millions de dollars en nouvelles recettes d’exportation.
• CanExport Associations : 36,7 millions de dollars en financement approuvé pour soutenir plus de 115 associations industrielles nationales dans 77 marchés, ce qui a profité aux activités d’exportation de 195 742 entreprises.
• CanExport Innovation : 7,2 millions de dollars en financement approuvé pour plus de 610 projets. Aide à l’officialisation de plus de 170 accords de recherche et développement d’une valeur totale déclarée de 90 millions de dollars.
• CanExport Investissements des communautés : 31 millions de dollars en financement approuvé pour soutenir plus de 172 communautés canadiennes par l’intermédiaire de plus de 1 100 initiatives d’investissement direct étranger.

Contexte

Le programme CanExport du Service des délégués commerciaux se compose des éléments suivants :

• Petites et moyennes entreprises (partage des coûts 50/50, jusqu’à 50 000 $ de financement) : Aide les petites et moyennes entreprises canadiennes à chercher de nouvelles possibilités d’exportation pour leurs produits ou services sur des marchés étrangers où elles n’ont que peu ou pas de ventes.
• Associations (partage des coûts 50/50, jusqu’à 250 000 $ de financement) : Soutient les associations commerciales nationales qui entreprennent des activités de développement commercial international au profit de l’ensemble d’une industrie.
• Innovation (partage des coûts 75/25, jusqu’à 75 000 $ de financement) : Aide les organisations canadiennes à établir et à officialiser des partenariats de recherche et de développement avec des partenaires étrangers prédéterminés pour mettre au point, valider ou adapter conjointement une technologie.
• Investissements des communautés (partage des coûts 50/50, jusqu’à 500 000 $ de financement) : Aide les communautés canadiennes à améliorer leur capacité à attirer, retenir et développer les investissements directs étrangers.

Répercussions du commerce et aperçu des postes de politique commerciale

• L’économie du Canada dépend du commerce international : sa valeur est estimée à 61 % du PIB, et nos exportations soutiennent plus d’un emploi sur six.
• Nos 15 accords de libre-échange donnent accès aux entreprises canadiennes à 1,5 milliards de consommateurs dans 51 pays.
• Les relations commerciales du Canada sont entretenues par des agents de politique commerciale hautement qualifiées, dont la majorité sont situés à Ottawa.

Messages supplémentaires

• Les agents de politique commerciale négocient des accords, règlent les différends et gèrent les litiges afin de promouvoir les intérêts économiques, commerciaux et d’investissement du Canada à l’étranger.
• Les accords sur le commerce et l’investissement offrent aux entreprises canadiennes un accès préférentiel aux marchés internationaux et des outils que les délégués commerciaux du Canada peuvent utiliser pour aider les entreprises canadiennes à obtenir de nouveaux contrats d’exportation.
• Nos 34 agents de politique commerciale à l’étranger s’emploient à obtenir et à élargir l’accès à des marchés clés, à gérer et à régler les différends commerciaux avec des partenaires clés et à représenter le Canada auprès d’organisations internationales, dont l’Organisation mondiale du commerce.

Faits et chiffres à l’appui

• Le Secteur de la politique et des négociations commerciales (TFM) compte 390 postes à l’Administration centrale, dont 9 % sont permutants et 91 %, non permutants.
• Il y a 34 postes de politique commerciale à l’étranger dans neuf missions clés (Washington, Mexico, Beijing, Shanghai, Tokyo, Paris (OCDE), Genève (OMC), Bruxelles (UE) et Jakarta (ANASE). Tous les postes de politique commerciale à l’étranger sont permutants.
• Le Canada a conclu 15 accords de libre-échange (ALE) couvrant 51 pays, ainsi que 38 accords de promotion et de protection des investissements étrangers (APIE). Le Canada est le seul pays du G7 à avoir conclu des ALE avec tous les autres pays du G7.

Contexte

Le Secteur de la politique et des négociations commerciales est responsable de la négociation et de la mise en œuvre des accords internationaux du Canada en matière de commerce et d’investissement, y compris les accords multilatéraux, les ALE bilatéraux/régionaux, les APIE et les accords sur le transport aérien. Il est également responsable de l’administration de la Loi sur les licences d’exportation et d’importation et des questions politiques connexes (y compris les contrôles des exportations militaires stratégiques).

Qu’ils occupent un poste permutant ou non, les employés de la direction reçoivent du soutien et de l’encadrement dès le début de leur carrière afin qu’ils deviennent des experts chevronnés en matière de politique commerciale et des négociateurs compétents qui mettent à profit leur expertise tout au long de leur carrière. Les compétences qu’ils acquièrent leur permettent d’évoluer et d’occuper des postes de direction en tant que négociateurs en chef ou dans d’autres fonctions officielles de haut niveau au sein d’Affaires mondiales Canada ou d’autres ministères.

Dans les ambassades à l’étranger, le personnel chargé de la politique commerciale fournit des conseils et des analyses sur les politiques, les règlements et le programme de réforme du gouvernement hôte qui ont une incidence sur les intérêts du Canada en matière de commerce et d’investissement dans tous les secteurs. Ils sont en contact avec les entreprises canadiennes à l’étranger, suivent l’évolution des politiques de commerce et d’investissement des pays hôtes et en rendent compte. Ils sont les premiers interlocuteurs des principaux ministères du commerce et de l’économie des pays hôtes.

Au sein des organisations internationales, le personnel chargé de la politique commerciale défend les intérêts du Canada en ce qui concerne les questions économiques et commerciales multilatérales et s’efforce de promouvoir les positions canadiennes au sein des organisations multilatérales (par exemple, l’OMC, l’OCDE et l’ANASE).

Tableau : Distribution mondiale des postes de politique commerciale à l’étranger

Mises à jour sur la Stratégie en matière d’éducation internationale

Principaux messages

• Depuis 2019, Affaires mondiales Canada a lancé 17 campagnes publicitaires numériques dans plus de 25 marchés afin de promouvoir les études au Canada.
• Le Ministère a servi plus de 700 établissements d’enseignement et clients du secteur de l’éducation, élargi la présence du Canada aux conférences internationales sur l’éducation et lancé de nouveaux programmes de bourses.
• Affaires mondiales Canada travaille avec Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada à la promotion d’une diversité accrue au sein de notre population étudiante internationale, en mettant l’accent sur les étudiants africains francophones.

Messages supplémentaires

• Le nombre d’étudiants internationaux au Canada a dépassé les niveaux d’avant la pandémie.
• La bourse d’études au Canada a été lancée en 2020 et 178 bourses ont été attribuées à des étudiants d’Asie, d’Europe, du Moyen-Orient et d’Afrique.

Mise à jour

• Affaires mondiales Canada (AMC) a récemment lancé six nouvelles campagnes publicitaires numériques EduCanada qui seront diffusées dans 25 marchés clés sur tous les principaux continents et en six langues jusqu’à la fin du mois de mars 2023.
• Dans les mois à venir, AMC publiera, sur le site web d’EduCanada, des pages en langue étrangère propre à tous tous les pays prioritaires de la Stratégie.

Faits et chiffres à l’appui

• En 2020, l’éducation internationale a contribué à hauteur de 22,7 milliards de dollars au PIB du Canada et a soutenu plus de 192 000 emplois.
• En 2021, le Canada a accueilli 846 475 étudiants internationaux titulaires d’un permis d’études de six mois ou plus. La population d’étudiants internationaux au Canada a augmenté de 3 % en 2021 par rapport à 2019.
• Cinquante-quatre pour cent des étudiants internationaux au Canada viennent de l’Inde et de la Chine. En 2021, les dix autres principaux pays sources étaient la France, la Corée du Sud, le Vietnam, l’Iran, les Philippines, les États-Unis, le Nigéria et le Brésil.

Contexte

• La campagne de publicité numérique de l’année dernière a attiré 1,25 million de visiteurs sur le site web d’EduCanada et a généré 877 millions d’impressions publicitaires dans 21 marchés partout dans le monde.
• En 2021-2022, AMC a mené une campagne publicitaire numérique ciblée sur les communautés minoritaires francophones, à l’intention des étudiants de France, de Côte d’Ivoire, du Maroc et du Sénégal.
• AMC a créé des comptes EduCanada sur LinkedIn, Instagram et Facebook.
• Le financement de la Stratégie en matière d’éducation internationale expire en 2024. Les ministères partenaires discutent actuellement de son renouvellement.
• La marque EduCanada est un accord de collaboration, géré conjointement par AMC et ses partenaires provinciaux et territoriaux, qui vise à promouvoir le Canada en tant que destination d’études pour les élèves de la maternelle à la 12^eannée, les écoles de langues, les collèges et les universités.

Approche intégrée en matière de commerce et de développement

• Les objectifs du Canada en matière de commerce et de développement international convergent, alors que les négociations d’accords de libre‑échange sont de plus en plus entreprises avec des pays en développement.
• Les partenaires dont l’économie est en développement demandent du soutien pour les aider à négocier, à mettre en œuvre et à tirer parti des accords de libre‑échange avec le Canada.
• Il existe un lien clair entre le commerce et le développement et notre objectif est de soutenir le développement économique de nos partenaires tout en favorisant la prospérité économique du Canada.

Messages supplémentaires

• Les Objectifs de développement durable reconnaissent le rôle du commerce en tant que moteur de l’élargissement des débouchés économiques et de l’augmentation de la productivité, qui contribuent à la réduction de la pauvreté et à la croissance économique inclusive.
• Le commerce crée de bons emplois dans l’économie formelle, offre des possibilités de promouvoir le renforcement du pouvoir économique des femmes ainsi que la diversité des genres, et accroît la résilience économique.
• Le commerce est lié à une plus grande participation des femmes au marché du travail formel; les exportateurs des pays en développement emploient plus de femmes que les non-exportateurs, et les femmes représentent jusqu’à 90 % de la main-d’œuvre dans les zones de traitement des exportations.

Au besoin : Comment l’intégration du commerce et du développement permet-elle d’obtenir de meilleurs résultats?

• Le commerce et le développement se renforcent mutuellement.
• Le commerce réduit la pauvreté en créant des emplois, en renforçant la résilience économique, en favorisant l’acquisition de compétences et en créant des incitations à une meilleure gouvernance.
• Le développement soutient la saine gouvernance et l’État de droit, favorisant ainsi la mise en place d’environnements propices qui contribuent à garantir que les avantages du commerce soient partagés plus largement.

Au besoin : Uniformité du commerce et du développement dans le contexte d’un ministère fusionné

• L’uniformité des efforts entre le commerce et le développement au sein du Ministère peut aider le Canada à atteindre ses objectifs en matière de commerce international, de développement et de politique étrangère de manière plus stratégique, grâce à une meilleure harmonisation des ressources et à l’exploitation des politiques et des activités qui se recoupent.

Faits et chiffres à l’appui

• Les contributions du Canada au titre de l’aide au commerce se sont élevées en moyenne à plus de 600 millions de dollars ces dernières années et dépasseront le milliard de dollars en 2020-2021.
• Nous avons notamment contribué à des projets soutenant la reprise après la COVID‑19, ainsi que les domaines de l’énergie et de la lutte contre le changement climatique, de l’agriculture, de la gestion du secteur des ressources, des services financiers et de l’industrie.

Contexte

Le commerce est un moteur de croissance qui crée de meilleurs emplois, réduit la pauvreté et augmente les débouchés économiques. Des recherches récentes montrent que la libéralisation du commerce augmente la croissance économique de 1,0 à 1,5 point de pourcentage en moyenne, ce qui se traduit par une augmentation des revenus de 10 à 20 % au bout d’une décennie. Depuis 1990, le commerce a augmenté les revenus de 24 % au niveau mondial et de 50 % pour les 40 % plus pauvres de la population. La croissance économique soutenue par de meilleures pratiques commerciales a permis à plus d’un milliard de personnes de sortir de la pauvreté depuis 1990.

Pourtant, les avantages du commerce et de la mondialisation ne profitent pas à tous. L’essentiel de la réduction de la pauvreté dans le monde s’est concentré dans les pays asiatiques, principalement en Chine, tandis que d’autres régions continuent de connaître de fortes inégalités et une grande pauvreté.

Dans de nombreux pays en développement, l’accès aux marchés mondiaux est souvent entravé par des pratiques commerciales anticoncurrentielles, une réglementation défavorable à la croissance des entreprises et à l’investissement, ainsi que par des ports, des routes et d’autres infrastructures inadéquats. De nombreuses personnes parmi les plus pauvres du monde vivent dans des régions enclavées, éloignées ou mal desservies par les liaisons commerciales internationales.

L’aide au développement, y compris le renforcement des capacités liées au commerce, est essentielle pour aider les pays à améliorer leur capacité à commercer et à faire croître leur économie d’une manière qui profite à tous. L’aide technique liée au commerce est très recherchée et le Canada devra être mieux préparé à fournir cette aide, en particulier dans le contexte des futures négociations d’accords de libre‑échange. Les précédentes négociations d’accords de libre‑échange avec la Communauté des Caraïbes (CARICOM) ont échoué, en partie parce que le Canada n’a pas été en mesure de fournir l’aide technique demandée par les Caraïbes.

Le portefeuille actuel de programmes d’« aide au commerce » du Canada est géré par le ministre du Développement international et ne tient pas compte des objectifs plus larges du Canada en matière de commerce international. Une approche davantage intégrée en matière de commerce et de développement permettrait de veiller à ce que des ressources soient disponibles pour soutenir le leadership canadien et les négociations stratégiques dans la poursuite des objectifs de commerce et de développement et pour faciliter la transformation des pays bénéficiaires de l’aide en des partenaires commerciaux efficaces.

Notes supplémentaires

Stratégie du Canada pour l’Indo-Pacifique

• La Stratégie du Canada pour l’Indo-Pacifique met de l’avant un cadre ambitieux, complet et pangouvernemental pour l’engagement canadien dans la région indo-pacifique, soutenu par de nouveaux investissements de près de 2,3 milliards de dollars.
• Elle reflète la reconnaissance que le futur de l’Indo-Pacifique aura des retombées critiques sur tous les enjeux qui comptent auprès des Canadiens, dont la sécurité, la prospérité, la santé publique, les droits de la personne, les valeurs démocratiques, et, bien sûr, l’environnement.

Messages supplémentaires

• Un envoyé spécial sera nommé pour la région indo-pacifique afin de promouvoir et d’orienter l’approche stratégique du Canada.
• L’un des cinq principaux objectifs de la Stratégie est d’élargir le commerce et les investissements et de renforcer la résilience de la chaîne d’approvisionnement avec la région et à l’intérieur de celle-ci.
• De nouvelles initiatives dans le cadre de cet objectif seront essentielles pour renforcer nos partenariats économiques et garantir la prospérité du Canada à long terme.
• Il s’agira notamment de lancer des missions commerciales régionales renforcées, de nommer un nouveau représentant canadien au commerce indo-pacifique, de créer une passerelle commerciale canadienne en Asie du Sud-Est et d’offrir d’autres mesures de soutien aux entreprises canadiennes à l’aide d’un programme CanExport élargi ainsi que de délégués commerciaux supplémentaires sur le terrain et au Canada.
• La Stratégie comprendra également des initiatives sectorielles favorisant la réussite dans les domaines de l’agriculture, des infrastructures, des ressources naturelles, des technologies propres et de l’innovation.

Faits et chiffres à l’appui

• L’Indo-Pacifique est le deuxième marché régional d’exportation et le deuxième partenaire commercial du Canada après les États-Unis.
• La région représentera 50 % du PIB mondial d’ici 2040 et abritera les deux tiers de la classe moyenne mondiale d’ici 2030.
• En 2021, la région indo-pacifique comprenait six des treize principaux partenaires commerciaux du Canada : la Chine, le Japon, la Corée, le Vietnam, Taïwan et l’Inde.
• En 2021, l’Indo-Pacifique était la destination de 11,1 % des exportations canadiennes.
• Le commerce de marchandises du Canada avec l’Indo-Pacifique a augmenté de 57 % au cours de la dernière décennie (2012-2021). Le commerce bilatéral a atteint 226 milliards de dollars en 2021.
• En 2021, la Chine représentait environ 50 % du commerce bilatéral de marchandises entre le Canada et la région indo-pacifique.
• Depuis 2010, les échanges bilatéraux de services avec la région ont augmenté de 80 % et les investissements directs étrangers ont plus que doublé dans les deux sens.
• Trente-neuf pour cent des délégués commerciaux canadiens sont affectés dans la région indo-pacifique, dont plus de la moitié en Chine élargie.

Contexte

La région indo-pacifique est à l’épicentre d’un changement mondial générationnel qui exige une réponse globale et durable, fermement ancrée dans les intérêts nationaux, les forces et les priorités mondiales du Canada. La Stratégie du Canada pour l’Indo‑Pacifique, lancée le 27 novembre, présente un ensemble global et intégré de priorités stratégiques pour la décennie à venir, couvrant la défense et la sécurité, la coopération commerciale et économique, les liens entre les peuples, l’aide internationale, ainsi que l’environnement et le changement climatique. Cette stratégie repose sur la reconnaissance du fait que le Canada doit étendre sa présence et renforcer ses partenariats dans la région afin de protéger et de promouvoir efficacement ses intérêts. Le cadre de la Stratégie est issu d’un processus consultatif d’élaboration de politiques mené par Affaires mondiales Canada, ainsi que des recommandations d’un comité consultatif national sur l’Indo-Pacifique mis sur pied en juin 2022. Il comprend de nouveaux investissements propres à la Stratégie, ainsi qu’un capital versé totalisant 2,3 milliards de dollars. Il compte 24 initiatives réparties entre 17 ministères et organismes gouvernementaux, ainsi que FinDev Canada et la Fondation Asie-Pacifique du Canada. Collectivement, ces initiatives permettront d’appuyer la diversification et l’expansion des partenariats régionaux du Canada, ainsi que de renforcer la crédibilité du Canada en tant qu’acteur régional fiable et actif et de positionner le Canada pour renforcer l’ordre fondé sur des règles et soutenir une région indo‑pacifique libre, ouverte, inclusive et durable.

Tendances mondiales et moteurs de la diplomatie

• La diplomatie actuelle est à la fois confrontée aux changements géopolitiques mondiaux et aux changements de notre environnement opérationnel.
• Ces changements comprennent l’invasion de l’Ukraine, l’essor de la région indo‑pacifique, les défis de la gouvernance mondiale, la transformation du travail, les nouveaux outils et technologies, et l’évolution démographique.
• Afin de répondre à ces changements, nous devons accroître et adapter notre capacité diplomatique. Les diplomates d’aujourd’hui doivent être des experts, des innovateurs, des entrepreneurs et des facilitateurs. Ils doivent être à l’affût des technologies et des données, avoir des connaissances scientifiques, être agiles et bien s’adapter.

Messages supplémentaires

• Fondamentalement, la diplomatie demeure une question de persuasion et de capacité à influencer les décisions et la conduite de gouvernements et des acteurs étrangers dans divers contextes, de façon à promouvoir les intérêts nationaux.
• L’évolution des environnements stratégiques et opérationnels nécessite une réflexion sur la façon dont nous formons nos diplomates en termes d’aptitudes et de compétences, et sur la façon dont nous gérons et intégrons des données, des renseignements et des connaissances complexes à l’aide de nouveaux outils et de nouvelles technologies afin d’améliorer les résultats.
• Nous devons également réfléchir à la façon dont nous déployons nos diplomates et à l’endroit où nous les déployons pour promouvoir nos intérêts et fournir des services efficaces aux Canadiens.
• Dans le même temps, les diplomates canadiens doivent également incarner les valeurs de notre société, qui évolue rapidement en raison des changements démographiques, des flux migratoires et de la diversité culturelle.

Faits et chiffres à l’appui

• Évolution de la dynamique du pouvoir sur la scène mondiale : Les chaînes d’approvisionnement mondiales représentent plus de 76 % du commerce mondial et la Chine joue un rôle central, puisqu’elle est responsable de près de 29 % de la production manufacturière mondiale (USG International Trade Administration, 2021).
• En 2030, le centre de gravité de l’économie mondiale pourrait se situer au confluent de la Chine et de l’Inde. À titre de comparaison, il était situé dans l’océan Atlantique jusqu’en 2007 (Allianz Trade, 2021).
• Place du Canada dans le monde : En 2021, les exportations vers les États-Unis représentaient encore 75 % des exportations totales du Canada (Statistique Canada, 2021); 48 % des investissements directs étrangers (IDE) canadiens étaient réalisés aux États-Unis et les États-Unis représentaient 46 % des IDE au Canada (Statistique Canada, 2022).
• Technologie : Le nombre d’appareils connectés dans le monde a atteint dix milliards en 2018 et devrait croître de manière exponentielle selon les projections, passant de 30 milliards en 2020 à 200 milliards en 2030 et pouvant atteindre les billions d’ici à 2040. (US National Intelligence Council, 2021).
• Gouvernance mondiale : Moins de la moitié (45,7 %) de la population mondiale vit aujourd’hui dans une démocratie quelconque. 2021 marque la 16^e année consécutive de déclin de la liberté dans le monde. (Freedom House, 2022).
• Inégalités : La moitié la plus pauvre de la population mondiale ne possède que 2 % du total mondial, tandis que les 10 % les plus riches détiennent 76 % de toutes les richesses (Rapport sur les inégalités dans le monde, 2022).

Contexte

Les grandes tendances observées aux échelons stratégique et opérationnel amènent à s’interroger sur l’efficacité de la diplomatie canadienne d’aujourd’hui.

Sur le plan stratégique, l’invasion de l’Ukraine par la Russie a accru les inquiétudes en matière de sécurité et la tension d’une dynamique géopolitique préoccupante. Cette dynamique a exercé une pression sur tous les pays, y compris le Canada, pour qu’ils s’alignent sur les grandes puissances sur des questions clés. Il s’agit là d’un processus diplomatique délicat.

Sur le plan opérationnel, la transformation du travail a posé des questions sur l’importance relative de la proximité physique pour la conduite de la diplomatie et sur la façon dont d’autres méthodes peuvent être davantage efficaces pour influencer les interlocuteurs clés dans certaines circonstances.

L’évolution rapide des technologies exige également des diplomates qu’ils accèdent à des analyses de « mégadonnées » et les traitent, et qu’ils utilisent efficacement de nouvelles formes de communication plus immédiates.

Les questions de diversité et d’inclusion nourrissent les attentes d’un service extérieur qui tient mieux compte de la diversité linguistique, sexuelle, ethnique et raciale du Canada.

Les divers canaux de la diplomatie et l’augmentation du nombre d’acteurs diplomatiques non étatiques et de leur influence obligent à réévaluer les moyens les plus efficaces par lesquels le Canada pourrait promouvoir ses intérêts à l’étranger.

Politique étrangère féministe

• Nous avons en place une politique étrangère féministe, car toutes les personnes, peu importe leur parcours ou leur identité, devraient pouvoir participer à la vie économique, politique et sociale de manière égale.
• La promotion de sociétés ouvertes, inclusives et fondées sur les droits permet de bâtir un monde plus sécuritaire, plus durable et plus prospère, qui renforce la stabilité, la sécurité et la prospérité du Canada.
• Cela exige des efforts soutenus dans tous les piliers de notre programme international. La crise en Ukraine démontre une fois de plus qu’une approche féministe est essentielle à la paix et à la sécurité, ainsi qu’à l’obtention de meilleurs résultats à long terme.

Messages supplémentaires

• Notre politique étrangère féministe est l’expression d’efforts continus, coordonnés et pangouvernementaux visant à promouvoir les droits de la personne, la diversité et l’inclusion, ainsi que l’égalité entre les hommes et les femmes dans toutes nos actions internationales, y compris la diplomatie, le commerce, la sécurité, le développement et les services consulaires.
• En mettant en œuvre notre Politique d’aide internationale féministe, nous avons accordé la priorité au soutien des mouvements féministes et des organisations de défense des droits des femmes par l’intermédiaire de notre programme « Voix et leadership des femmes » et du Fonds pour l’égalité, et nous avons contribué au renforcement du pouvoir économique, de la santé et du bien-être des femmes, y compris de leurs droits sexuels et reproductifs.
• Nous sommes en train d’élaborer notre troisième plan d’action national sur les femmes, la paix et la sécurité et d’adopter une approche pangouvernementale pour garantir la participation concrète des femmes de toute identité aux efforts de paix, de sécurité et d’aide humanitaire.
• Dans le cadre de notre Stratégie sur la diversification du commerce, nous poursuivons une approche inclusive du commerce qui vise à partager les retombées plus largement et équitablement, et à aider les entreprises dirigées par des femmes, des Autochtones, des minorités visibles, des jeunes et des personnes LGBTQ2I à prendre de l’expansion sur les marchés mondiaux.

Mise à jour

Des discussions se poursuivent avec d’autres pays qui ont adopté une politique étrangère féministe, notamment la France, le Mexique, l’Espagne, le Luxembourg, l’Allemagne, le Chili, les Pays-Bas et la Colombie. Les coalitions de partenaires nationaux et internationaux, y compris la société civile, se développent également. La ministre Joly a participé à la réunion du groupe de plaidoyer Feminist Foreign Policy+ lors de la semaine de haut niveau de l’Assemblée générale des Nations Unies, organisée conjointement par l’Allemagne, la Suède, le Chili et le Liberia (22 septembre 2022). Le 18 octobre 2022, le gouvernement nouvellement élu de la Suède (le premier pays à avoir lancé une politique étrangère féministe en 2014) a annoncé qu’il s’éloignait de l’étiquette « politique étrangère féministe », tout en conservant son engagement envers l’égalité des genres.

La ministre Ng a défendu les efforts, avec ses homologues du Chili et de la Nouvelle‑Zélande, en vue d’élargir la composition du Groupe d’action pour le commerce inclusif (GACI) et de l’Arrangement mondial sur le commerce et le genre (AMCG), comme en témoigne sa participation aux cérémonies d’accueil du Mexique au sein du GACI et de l’AMCG en marge des réunions de l’OCDE en octobre 2021, ainsi qu’à l’accueil du Pérou et de la Colombie au sein de l’AMCG en marge de la 12^e Conférence ministérielle de l’OMC en juin 2022.

Faits et chiffres à l’appui

• La politique étrangère féministe du Canada est mise en œuvre à l’aide d’un ensemble de politiques, de programmes et d’initiatives internationales complémentaires. Cet ensemble comprend ce qui suit :
  • Politique d’aide internationale féministe (PAIF)
  • Stratégie de diversification du commerce, y compris son approche inclusive du commerce
  • Plan d’action national sur les femmes, la paix et la sécurité (FPS) et initiative Elsie pour les femmes dans les opérations de paix
  • Affaires mondiales Canada a réalisé des progrès considérables en matière d’égalité des genres, de diversité et d’inclusion au sein de son personnel. Le Ministère a atteint une quasi-parité hommes-femmes parmi ses chefs de mission à l’étranger. Le Secrétariat de lutte contre le racisme aide le Ministère à instaurer une culture qui favorise l’équité, l’inclusion et le respect de la diversité. Une stratégie de lutte contre le racisme a été lancée en novembre 2021.

Contexte

Depuis 2016, conformément au programme féministe global du gouvernement, Affaires mondiales Canada a travaillé avec des ministères partenaires à l’élaboration de l’approche féministe de la politique étrangère du Canada. Ces efforts ont compris une série de politiques, de programmes et d’initiatives dans les domaines de la diplomatie, du commerce, de la paix, de la sécurité et du développement qui font progresser les objectifs féministes. La Politique d’aide internationale féministe, la Stratégie de diversification du commerce et le Plan d’action national du Canada pour les femmes, la paix et la sécurité sont des éléments constitutifs de l’approche globale du Canada en matière de politique étrangère féministe. Ces efforts visent à s’attaquer aux obstacles structurels fondamentaux qui nuisent à l’égalité des genres et à prendre en compte les besoins des personnes les plus touchées par les multiples formes de discrimination.

Le travail avec la société civile et d’autres partenaires se poursuit afin de continuer à peaufiner l’approche féministe du Canada en matière de politique étrangère. À l’automne 2020 et à l’hiver 2021, Affaires mondiales Canada a lancé des dialogues avec la société civile nationale et internationale, des universitaires et des partenaires autochtones afin d’éclairer l’élaboration d’un document de politique. Une série de tables rondes virtuelles et de webinaires publics ont été organisés au Canada et dans les missions à l’étranger. Les employés d’Affaires mondiales Canada ont également fait part de leur point de vue. Le document est en cours de finalisation et en attente de lancement.

Les négociateurs commerciaux canadiens s’efforcent d’éliminer les obstacles au commerce pour les groupes sous-représentés en cherchant à obtenir des dispositions et des chapitres commerciaux inclusifs, ce qui est soutenu par l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus), dans le cadre des négociations en cours sur les accords de libre-échange. Ils font également progresser une approche inclusive du commerce au sein de divers forums multilatéraux tels que l’APEC, le G7/G20, l’OCDE et l’OMC. Tous ces travaux sont soutenus par un engagement résolu avec les parties prenantes, par l’intermédiaire du Groupe consultatif sur l’égalité des genres et le commerce, et avec les détenteurs de droits, par l’intermédiaire du Groupe de travail autochtone sur la politique commerciale.

Normes de diligence pour le personnel recruté sur place – Situations de crise

• Le Canada a une obligation de protéger la santé et la sécurité de ses employés canadiens et de ses employés recrutés sur place.
• Le devoir de diligence à l’égard des employés recrutés sur place se limite généralement à l’employé lui‑même et à l’environnement de travail sous le contrôle direct de l’employeur, tandis que pour les employés canadiens à l’étranger, ce continuum de responsabilité s’étend à leurs personnes à charge et à l’environnement général.
• Affaires mondiales a mis en place des protocoles afin de veiller à la santé et à la sécurité de tous les employés des missions, et prend des mesures étendues pour soutenir les employés recrutés sur place lorsque des crises éclatent.

Messages supplémentaires

• Les missions tiennent compte de la sécurité des employés recrutés sur place dans la prise de décision opérationnelle et adoptent d’autres modalités de travail pour limiter l’exposition ou les déplacements tout en assurant la continuité des activités.
• Afin d’atténuer les difficultés auxquelles les employés peuvent être confrontés, le Affaires mondiales Canada adopte des mesures spéciales d’indemnisation d’urgence et protège les revenus des employés en cas de réduction ou de suspension temporaire des activités.

Faits et chiffres à l’appui

• Le Canada emploie plus de 5 383 ERP dans plus de 110 endroits.
• En moyenne, ils représentent environ 80 % de la main-d’œuvre d’une mission.
• Les ERP sont soumis à la juridiction des gouvernements d’accueil en matière de travail, de droit pénal et de droit civil et peuvent avoir à se conformer aux exigences nationales en matière de service et aux contrôles à la sortie des frontières.
• Contrairement aux EC, les ERP n’ont pas de privilèges et d’immunités diplomatiques.
• La nature des crises varie considérablement en termes de risque, de complexité ou de durée. Il peut s’agir de guerres, de troubles civils ou de catastrophes naturelles.
• Il n’existe aucune politique d’évacuation parmi les ministères des Affaires étrangères d’optique commune. Kaboul présente une situation unique en matière d’évacuation.
• L’évacuation vers le Canada est possible sous l’autorité du ministre de l’Immigration, des Réfugiés et de la Citoyenneté du Canada.

Contexte

• En août 2021, en raison d’une menace réelle pour la vie et la sécurité des ERP du fait de leur emploi au sein du gouvernement du Canada, un programme des mesures spéciales d’immigration a été mis en place par IRCC afin d’évacuer les ERP afghans.
• Dans d’autres crises, comme à Addis, Kyïv et Port-au-Prince, les ERP ont profité de mesures d’allègement pour la rémunération, ainsi que d’arrangements de travail sûrs afin de garantir leur bien-être et leur sécurité. Ces postes demeurent ouverts, avec une présence d’EC.

Employés recrutés sur place - Aperçu

• Les employés recrutés sur place sont embauchés pour travailler à l’extérieur du Canada afin d’appuyer la prestation des programmes et des services du gouvernement du Canada, des provinces et des partenaires à l’étranger.
• Ces 5 383 employés recrutés sur place effectuent une grande variété de tâches et sont employés par Affaires mondiales Canada dans le respect des lois locales, des pratiques du marché local et des exigences opérationnelles. Leur connaissance des langues, du contexte et des réseaux d’affaires locaux contribue à la prestation des programmes et des services du gouvernement du Canada à l’étranger.

Messages supplémentaires

• Les employés recrutés sur place ne sont pas régis par le même cadre législatif et politique de ressources humaines que les fonctionnaires canadiens. À ce titre, l’examen entamé à la fin de 2019 était nécessaire pour mettre à jour les divers instruments de politique de ressources humaines qui régissent la gestion de cet effectif à la suite du transfert de cette responsabilité à Affaires mondiales Canada.
• Au cours de la pandémie de COVID-19, toutes les priorités identifiées en 2019 relatives aux employés recrutés sur place ont soit été mises en œuvre (conversion de la classification, emploi et dotation en personnel, consultation, examen global), soit entamées (modernisation des avantages sociaux).
• Affaires mondiales Canada continue de soutenir le gouvernement du Canada dans son rôle d’employeur de personnel recruté sur place en affinant régulièrement le cadre du programme et en faisant évoluer les exigences, dans la mesure où le financement le permet.

Faits et chiffres à l’appui

• Les 5 383 employés recrutés sur place (ERP) représentent près des trois quarts de nos employés dans le réseau des missions du Canada.
• Conformément à la politique du Secrétariat du Conseil du Trésor sur le personnel recruté sur place (1996), les ERP sont employés par Affaires mondiales Canada en tant qu’autorité déléguée. Cependant, seulement 75 % de l’effectif œuvre aux programmes du Ministère. Sur les 25 % restants financés par d’autres partenaires, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada détient la plus grande part (77 %), suivi du ministère de la Défense nationale (3,9 %) puis de l’Agence des services frontaliers du Canada (3 %).
• En termes de postes de programmes individuels, les services communs représentent la part la plus importante (32 %), suivis par Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (20,7 %), le commerce (12,4 %), le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (7,5 %), le soutien aux chefs de mission (7 %), les services consulaires (6,2 %), l’aide internationale (3,3 %), les points de prestation des services communs (2,9 %), le programme de technologies de l’information au niveau local (1,7 %) et la préparation aux situations d’urgence (1,6 %).

Contexte

Le sous-ministre des Affaires étrangères s’est vu déléguer de larges pouvoirs pour gérer tous les aspects du programme des ERP par le gouvernement du Canada (classification, dotation en personnel, relations de travail, rémunération et avantages sociaux, etc.) La communauté des ERP représente environ 45 % de l’effectif total d’Affaires mondiales Canada et environ 75 % de son personnel dans les 178 missions réparties dans 112 endroits dans le monde.

Les ERP ne sont pas des fonctionnaires canadiens, mais ils constituent un élément essentiel de la présence du Canada à l’étranger, et leur rôle a évolué. La tendance à l’augmentation du degré de responsabilité des ERP travaillant dans les missions canadiennes se reflète dans la pratique de la plupart des ministères des Affaires étrangères. Cependant, les principes établis par le Conseil du Trésor concernant le programme des ERP, à savoir ceux de la législation locale, du marché du travail local et des besoins opérationnels, signifient que les conditions d’emploi des ERP dans le monde entier sont liées à l’analyse du marché du travail local.

Reconnaissant la nécessité d’offrir de bonnes conditions de travail et un environnement qui favorise l’inclusion ainsi que les compétences, Affaires mondiales Canada a entrepris un examen régulier des paramètres clés régissant le programme des ERP. La réforme 2019 du cadre de gestion des ressources humaines du programme des ERP a commencé par une mise à jour du cadre vieux de 50 ans afin d’inclure l’alignement sur les principes globaux de la fonction publique canadienne, ainsi que pour assurer l’uniformité avec les priorités de la politique étrangère du Canada.

Malgré les défis posés par la pandémie de COVID‑19 et l’absence d’augmentation supplémentaire du niveau de référence, des priorités telles que celles identifiées lors du premier symposium mondial sur les ERP en 2019 (classification, gouvernance et engagement) ont été mises en œuvre. La directive clé sur l’emploi et la dotation en personnel ainsi que les lignes directrices sur le travail en dehors des locaux de la mission ont été introduites en réponse à l’évolution de la réalité du lieu de travail.

Cette situation, combinée à une série de crises géopolitiques récentes touchant les activités des missions, continuera d’orienter les efforts continus d’Affaires mondiales Canada en vue de mettre au point le cadre, les outils et les stratégies de gestion du programme des ERP.

Exigences en matière de langues étrangères

• Les exigences linguistiques des postes diplomatiques dans les missions sont rigoureusement évaluées tous les trois ans.
• L’arabe, le chinois, l’espagnol et le japonais sont considérés comme étant essentiels pour le Ministère.
• Les exigences linguistiques sont intégrées dans le cadre stratégique des ressources humaines.

Messages supplémentaires

• Le Ministère détermine les exigences en matière de langues étrangères pour les postes à l’étranger en évaluant l’incidence des compétences en langues étrangères sur la capacité des agents à remplir leurs fonctions de manière efficace.
• Les chefs de mission évaluent les priorités, les activités et les fonctions de leur mission, puis déterminent le degré de compétences en langues étrangères (intermédiaire ou avancé) pour chaque poste et identifient les postes clés pour lesquels des compétences en langues étrangères sont indispensables.
• Les exigences en matière de langues étrangères sont demeurées stables au fil des ans. Les changements aux exigences sont alignés sur les changements des priorités et des activités du Ministère.
• Les agents du service extérieur reçoivent une formation en langues étrangères pour des durées allant de quelques mois à deux ans avant une affectation à l’étranger.

Faits et chiffres à l’appui

• Un tiers des postes à l’étranger (433 sur 1 297) sont actuellement désignés comme exigeant des compétences intermédiaires ou avancées en langues étrangères.
• Parmi les postes nécessitant des compétences en langues étrangères, 73 % (317) nécessitent des compétences avancées et 27 % (116), des compétences intermédiaires.
• Sur les 118 postes dans le volet commercial exigeant des compétences en langues étrangères, 81 % (96) nécessitent des compétences avancées et 19 % (22), des compétences intermédiaires. Parmi les postes nécessitant des compétences en langues étrangères, 20 % (88) sont des postes de cadres supérieurs du service extérieur (EX).
• Trente-et-un pour cent des agents de la filière commerciale satisfont aux exigences de leur poste en matière de langues étrangères.
• Quatre-vingt-quatre pour cent des agents de la filière commerciale occupant des postes nécessitant des langues étrangères maîtrisent la langue étrangère à des degrés divers.
• Parmi les agents qui requièrent des compétences en langues étrangères, on compte :
  • 46 (11 %) chefs de mission;
  • 132 (30 %) responsables politiques;
  • 118 (27 %) agents commerciaux;
  • 95 (22 %) agents de gestion et des affaires consulaires;
  • 27 (6 %) chargés de l’aide internationale;
  • 15 (3 %) adjoints exécutifs du service extérieur.
• Les postes nécessitant des langues étrangères se répartissent ainsi :
  • Espagnol : 32 % (137)
  • Chinois : 15 % (66)
  • Portugais : 8 % (35)
  • Arabe : 6 % (28)
  • Allemand : 6 % (27)
  • Japonais : 5 % (23)
  • Russe : 4 % (17)

Contexte

L’Institut canadien du service extérieur appuie le perfectionnement et le maintien des compétences en langues étrangères des employés afin de leur permettre de démontrer pleinement leurs compétences internationales à l’étranger, y compris le jugement dans un contexte mondial, la résilience et l’adaptabilité, l’influence et la création d’alliances, ainsi que la compétence interculturelle.

Dans l’ensemble, 575 employés en moyenne participent chaque année aux programmes du Centre, y compris l’acquisition à temps plein, l’acquisition à temps partiel et le maintien des compétences. Le Centre administre également des tests de compétence fondés sur une échelle et un système internationalement reconnus, ainsi que des tests d’aptitude aux langues vivantes (TALV), conçus pour prédire les chances de réussite dans l’apprentissage d’une langue étrangère.

En moyenne, 140 employés sont affectés à des formations en langues étrangères à temps plein de durées diverses au cours d’une année donnée, allant de quelques mois (par exemple, l’espagnol) à quelques années (par exemple, le chinois).

Moyens et mesures pour diversifier la main-d’œuvre à Affaires mondiales Canada

• L’antiracisme, la réconciliation, l’équité, la diversité et l’inclusion sont des priorités absolues des hauts dirigeants d’Affaires mondiales Canada. L’objectif est de faire du Ministère une organisation et un lieu de travail réellement équitables, inclusifs et diversifiés, au Canada comme à l’étranger, qui reflète la diversité culturelle de la société canadienne.
• Des stratégies sont en place pour attirer, recruter, développer et conserver une main-d’œuvre à tous les échelons qui soit représentative de la population canadienne.
• Les recrues sont encouragées à faire tester leurs compétences en langues étrangères afin que cela soit pris en compte dans les affectations. Elles sont également encouragées à apprendre des langues étrangères au début de leur carrière dans le service extérieur.

Messages supplémentaires

• Afin de parvenir à une meilleure représentation à tous les niveaux, Affaires mondiales Canada a pris des mesures concrètes :
  • En ce qui concerne les pratiques de recrutement et d’embauche, Affaires mondiales Canada encourage les Canadiens de tout le pays à se joindre au Ministère et sollicite des candidats issus des groupes visés par l’équité en matière d’emploi à l’aide d’activités de sensibilisation ciblées.
  • L’équité en matière d’emploi et les besoins organisationnels en matière de langues officielles sont également pris en compte dans le recrutement, les promotions et les possibilités d’évolution de carrière.
  • Dans le cadre du recrutement national postsecondaire pour le service extérieur, les candidats sont interrogés sur leurs compétences en langues étrangères. Les recrues qui ne maîtrisent pas les deux langues officielles reçoivent une formation dans leur deuxième langue officielle.
  • Les politiques et pratiques en matière de ressources humaines sont régulièrement examinées et évaluées afin d’identifier d’éventuels obstacles systémiques.
  • Par exemple, lors des exercices collectifs, nous procédons à une sélection à l’aveugle et nous veillons toujours à la diversité dans les comités de recrutement et de promotion.
  • À chaque étape d’un processus de recrutement ou de promotion, nous analysons les données relatives à l’équité en matière d’emploi et aux langues officielles afin d’être en mesure de remédier rapidement à d’éventuels obstacles dans le processus.
  • Affaires mondiales Canada participe également à des initiatives interministérielles et à des programmes à l’extérieur du gouvernement afin de perfectionner ses compétences en matière de leadership.
  • Un plan d’action sur l’équité, la diversité et l’inclusion est en cours d’élaboration par les responsables des ressources humaines afin de traiter des questions d’équité, de diversité et d’inclusion et de répondre aux besoins des groupes en quête d’équité, ainsi qu’un plan d’action ministériel sur l’accessibilité.
• En septembre 2020, Affaires mondiales Canada a mis en place un secrétariat chargé de diriger les travaux sur la lutte contre le racisme systémique et la discrimination raciale au sein du Ministère. Ce secrétariat est devenu une unité permanente en septembre 2022 et a été intégré à la direction des ressources humaines afin de renforcer les synergies et les efforts en matière d’équité en matière d’emploi et de diversité, qui sont menés au sein du secteur.
• En octobre 2021, le Ministère a lancé sa stratégie et son plan d’action contre le racisme pour la période allant de 2021 à 2026. Cette stratégie compte plus de 22 initiatives réparties en trois piliers : la représentation à tous les échelons, le développement de carrière, et la formation et l’engagement contre le racisme.
• Affaires mondiales Canada met en œuvre le programme pilote de parrainage des sous-ministres, qui vise à offrir des possibilités équitables d’avancement professionnel à l’échelon de la direction aux peuples autochtones, aux Noirs et autres personnes racialisées, ainsi qu’aux personnes handicapées. En tout, dix participants ont été sélectionnés dans le cadre du projet pilote en cours jusqu’à l’été 2023.

Faits et chiffres à l’appui

• Les femmes, les populations autochtones et les minorités visibles constituent trois des quatre groupes d’équité prévus par la Loi sur l’équité en matière d’emploi. Ils sont représentés dans l’ensemble, mais pas de façon équitable à tous les échelons, au sein du Ministère. Les personnes handicapées sont sous‑représentées.
  • Si l’on ventile les données par groupe et par échelon, on constate toujours une sous-représentation des Autochtones et des Noirs dans les postes de direction et des personnes handicapées à tous les échelons.
• Données sur l’équité en matière d’emploi (31 mars 2022) parmi le personnel situé au Canada à Affaires mondiales Canada :
  • Femmes : 56,7 % (disponibilité de la main-d’œuvre : 56,2 %)
  • Peuples autochtones : 6,2 % (disponibilité de la main-d’œuvre : 3,5 %)
  • Personnes handicapées : 3,7 % (disponibilité de la main-d’œuvre : 9,1 %)
  • Minorités visibles : 26,2 % (taux de disponibilité de la main-d’œuvre : 15,8 %)
    • Employés noirs : 4,8 % (disponibilité sur le marché du travail : 3,18 %)
  • Augmentation de la représentation de tous les groupes au cours des cinq dernières années, à l’exception des populations autochtones (-0,3 % en 2021‑2022).
  • Depuis 2019, la définition des personnes handicapées est plus large dans le recensement, d’où l’écart plus important.
  • Depuis le 31 mars 2018, la représentation des femmes au sein d’Affaires mondiales Canada est supérieure à 50 %, ce qui témoigne d’une amélioration en matière d’égalité des genres.

Questions et réponses sur l’avenir de la diplomatie

Comparutions ministérielles devant le Comité permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA)

Étude sur le service extérieur canadien et d’autres éléments de l’appareil de politique étrangère au sein d’Affaires mondiales Canada

Questions anticipées et réponses suggérées

1. Avenir de la diplomatie (POX)

1.1 Quels sont les domaines du Ministère qui, selon vous, seront les plus touchés par l’exercice « Avenir de la diplomatie »? Quel type d’incidence la modernisation aura-t-elle sur notre politique étrangère, notre commerce et notre aide internationale?

• Cette initiative est axée sur quatre piliers essentiels à la capacité d’engagement international d’Affaires mondiales Canada :
  • Notre personnel – Veiller à ce que nous soyons en mesure de recruter, de conserver et de développer un effectif diversifié possédant les compétences et l’expertise requises pour remplir notre mandat d’aide internationale dans un monde de plus en plus complexe.
  • Notre capacité politique – Veiller à ce que nous ayons la capacité d’anticiper et de traiter les questions mondiales émergentes dans les domaines de l’aide internationale, du commerce et de la politique étrangère.
  • Notre capacité technologique et numérique - Veiller à ce que nous disposions des outils numériques, de l’infrastructure et du financement durable dont nous avons besoin pour protéger nos intérêts et nos valeurs dans un monde de plus en plus virtuel.
  • Notre présence mondiale – Veiller à ce que nous ayons la capacité d’évaluer et d’adapter notre présence mondiale pour relever les nouveaux défis et saisir les nouvelles possibilités, conformément à nos intérêts stratégiques et à notre programme d’aide internationale.
• En recoupant les quatre piliers de cette initiative, nous avons également reçu plusieurs commentaires exprimant le souhait de revoir la culture et les processus ministériels afin de réduire la charge administrative, la hiérarchie et l’aversion au risque.
• Il s’agit d’une initiative panministérielle qui concernera tous les portefeuilles. C’est pourquoi je travaille en étroite collaboration avec mes collègues ministres d’Affaires mondiales Canada.
• La nature de notre travail dans un ministère fusionné signifie qu’il y a beaucoup de chevauchements et de répercussions transversales. C’est pourquoi nous veillerons à une communication efficace et nous nous assurerons de favoriser l’uniformité entre tous les portefeuilles.

1.2 Quelles sont les conclusions préliminaires de l’exercice en ce qui concerne les plus grands défis ou problèmes auxquels Affaires mondiales Canada est actuellement confronté?

• L’environnement dans lequel évolue Affaires mondiales Canada est de plus en plus complexe, volatile et difficile : il y a de nouveaux acteurs et de nouvelles technologies, le système international fondé sur des règles se trouve à un point d’inflexion et des enjeux mondiaux sont intrinsèquement liées à des enjeux nationaux.
• Il nous est de plus en plus souvent demandé de répondre à des situations et à des événements sans précédent en utilisant des outils, des structures et des processus conçus pour une autre époque.
• En tant qu’organisation, nous sommes constamment à la recherche de la meilleure façon d’améliorer ce que nous faisons et comment nous le faisons, afin de pouvoir continuer à remplir efficacement nos principaux mandats et nos priorités en matière de politique étrangère, tout en faisant preuve de souplesse pour relever les nouveaux défis.
• Cela étant dit, les quatre piliers de cet exercice, à savoir notre personnel, notre capacité politique, notre capacité technologique et numérique et notre présence mondiale, sont des domaines qui doivent faire l’objet d’une attention particulière en cette période importante de complexité et de changement social, économique et géopolitique.
• Nous avons également constaté qu’il était nécessaire de revoir notre culture organisationnelle et nos processus afin de réduire l’excès de bureaucratie et de hiérarchie et d’améliorer le bien-être des employés.
• Il y a toujours des domaines à améliorer et nous sommes impatients de déterminer comment nous pouvons nous adapter au mieux pour faire face à l’ensemble unique de défis auxquels nous sommes confrontés.

1.3 Quel type de recommandations attendez-vous de cet exercice?

• Il est encore trop tôt pour se prononcer sur les domaines d’action qui pourraient être issus du processus d’examen, mais nos consultations ont révélé que notre ministère devra envisager des mesures qui permettront :
  • d’accroître l’expertise géographique et thématique au sein du Ministère;
  • de cibler les processus de dotation afin de garantir la transparence, la représentativité et l’efficacité opérationnelle à l’aide des efforts de recrutement et de promotion du Ministère;
  • d’améliorer l’uniformité entre les différentes filières (Commerce, Affaires étrangères et Développement);
  • d’améliorer notre capacité d’anticipation et de mettre davantage l’accent sur les questions mondiales émergentes;
  • de mettre régulièrement à jour nos outils et notre infrastructure numériques;
  • de renforcer les compétences et le leadership en matière de données;
  • d’accroître l’influence et le rôle du Canada dans le monde à l’aide d’une puissance douce, d’une présence accrue et de partenariats diversifiés et dignes de confiance;
  • de réexaminer régulièrement notre présence mondiale afin de veiller à l’alignement sur les priorités stratégiques et émergentes.
• Des recommandations à court terme et des recommandations à plus long terme seront formulées. Par exemple, nous voudrons proposer des systèmes et des mécanismes durables pour garantir que l’organisation demeure adaptée aux besoins à long terme, notamment un mécanisme permettant d’examiner régulièrement notre empreinte mondiale à la lumière de nos priorités stratégiques.
• Il s’agira d’un processus progressif.

1.4 Prévoyez-vous solliciter des fonds supplémentaires dans le cadre fiscal afin de mettre en œuvre les résultats de cet exercice?

• De nombreuses recommandations pourront être mises en œuvre à l’échelle ministérielle et seront opérationnelles grâce à une réaffectation interne. Elles ne nécessiteront pas de ressources supplémentaires.
• Cependant, certains éléments plus importants et transformateurs pourraient nécessiter des fonds supplémentaires dans le cadre budgétaire.
• Des travaux sont déjà en cours pour évaluer les besoins et veiller à ce que nous optimisions nos ressources actuelles avant de demander des fonds supplémentaires, mais la transformation d’Affaires mondiales Canada est une importante initiative qui aura très probablement des répercussions sur les ressources.
• Le moment est venu d’agir afin de nous équiper pour relever les défis qui, nous le savons, se profilent à l’horizon.

1.5 Étant donné que des initiatives similaires ont eu lieu dans le passé, qu’est-ce qui rend ce processus différent? Comment garantirez-vous l’obtention de résultats concrets? Quelle sera la stratégie de mise en œuvre des recommandations?

• Nous nous trouvons à un moment historique unique, et des défis et des occasions uniques appelant à la transformation se présentent à nous.
• L’avenir de notre Ministère est une chose que tous les employés doivent s’approprier et pour laquelle ils doivent travailler collectivement. C’est pourquoi nous devons travailler de manière transversale afin de garantir une communication efficace et de renforcer l’uniformité entre les filières du commerce, de l’aide internationale et de la politique étrangère.
• Ce n’est pas non plus la première fois que notre service évolue. Il y a un peu plus de dix ans, nous avons assisté à la fusion du Ministère, ce qui a entraîné des changements structurels et de processus majeurs, alors que nous cherchions à construire un nouveau ministère des Affaires mondiales intégré et performant.
• Nous nous sommes régulièrement adaptés et avons relevé les défis du moment et, une fois de plus, unis dans notre engagement, nous obtiendrons des résultats concrets.

2. Notre personnel (HCM)

2.1Comment Affaires mondiales Canada démontre-t-il son engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion au sein du personnel, y compris la diversité linguistique et géographique?

• Il est important pour moi qu’Affaires mondiales Canada dispose d’une main-d’œuvre diversifiée qui représente le Canada tant au pays qu’à l’étranger.
• Le gouvernement s’est fixé comme priorité de s’engager en faveur d’un lieu de travail inclusif où tous les employés se sentent bienvenus et à l’aise.
• Je sais que le Ministère s’est véritablement engagé à respecter la législation sur l’équité en matière d’emploi et qu’il a mis en place la structure de gouvernance nécessaire pour soutenir ces initiatives, à savoir le Comité consultatif de lutte contre le racisme et le Conseil de la diversité et de l’inclusion.
  • Il a atteint et souvent dépassé les objectifs fixés pour les populations sous‑représentées (par exemple, les populations autochtones (6,3 % des EC), les minorités visibles (26,2 % des EC) et les Canadiens noirs (4,8 % des EC).
  • Les francophones sont bien représentés à Affaires mondiales Canada : environ 40 % des employés ont le français comme première langue officielle.

Quelle est la taille du Service des délégués commerciaux (SDC)?

• Le SDC est un réseau de plus de 1 500 professionnels du commerce et du développement des entreprises, dont près de 1 000 travaillent dans plus de 160 sites dans le monde.
• Outre le personnel du SDC à l’étranger, 140 délégués commerciaux sont répartis dans six bureaux régionaux de part et d’autre du Canada pour servir les clients dans leur région d’origine.

2.3 Nos efforts sont-ils suffisants pour reconnaître et soutenir le personnel recruté sur place?

• Le personnel recruté sur place est essentiel au Ministère, et fait partie intégrante de son engagement international. Sans lui, nous ne pourrions pas remplir nos mandats.
• Ces employés contribuent à la continuité des activités, et apportent des connaissances locales, des capacités linguistiques et des réseaux que les EC ne possèdent pas.
• En ce qui concerne le commerce international, ils apportent un soutien essentiel à nos efforts de promotion du commerce et des investissements directs étrangers, ainsi qu’à la fourniture de nos services commerciaux à l’étranger.
• Des efforts sont déjà en cours pour investir davantage dans le perfectionnement de leurs compétences et leurs talents, en leur offrant des possibilités d’évolution de carrière, y compris dans les diverses filières de nos missions à l’étranger, et en leur donnant les moyens, lorsque possible, d’innover et d’assumer de plus grandes responsabilités.
• Les emplois dans les missions canadiennes sont très recherchés, car nous sommes considérés comme un bon employeur. Nos missions continuent d’attirer et de retenir des candidats talentueux pour les postes d’ERP.
• Le Ministère a lancé, en 2021, une nouvelle directive sur l’emploi et la dotation en personnel des ERP, ainsi que l’initiative de modernisation des avantages sociaux des ERP afin d’améliorer la gestion et les avantages sociaux de ces derniers.

2.4 Quel est notre devoir de diligence à l’égard des ERP? Quelles sont les implications et les responsabilités propres à la gestion des ERP par rapport aux EC en cas de crise?

• Le gouvernement du Canada a l’obligation de prendre des mesures raisonnables pour protéger la santé et la sécurité des ERP. Le devoir de diligence à l’égard des ERP est généralement limité au lieu de travail et ne s’étend pas aux risques généraux et aux difficultés de la population locale.
• Dans la pratique, il existe des protocoles et des mécanismes étendus pour soutenir les ERP dans les situations de crise, que ce soit dans un contexte de guerre civile, à la suite d’une catastrophe naturelle ou de troubles civils.
• Par exemple, en cas de crise, les ERP reçoivent ce qui suit :
  • Des renseignements en temps utile sur l’évolution de la situation politique et des conditions de sécurité et contribution aux décisions opérationnelles, telles que les fermetures de missions qui prennent en compte des risques tels que les déplacements des employés.
  • Des modalités de travail sûres, telles que le travail à distance dans le pays et lorsque les exigences opérationnelles, la sécurité des renseignements et l’environnement informatique le permettent.
  • Des mesures de sauvegarde de la rémunération et/ou de la sécurité de l’emploi ainsi que des mesures d’indemnisation d’urgence en cas de crise, y compris lors de la réduction ou la suspension des activités (Ukraine, pandémie de COVID‑19).
• Le travail des ERP est régi par la réglementation des gouvernements d’accueil en matière de travail. Outre le droit du travail, les ERP sont entièrement soumis aux juridictions pénales, civiles et administratives de l’État d’accueil dans lequel ils travaillent car, contrairement aux EC, ils ne bénéficient pas de privilèges et d’immunités diplomatiques.
• Ainsi, l’évacuation d’ERP dans une situation de crise nécessiterait une approche pangouvernementale pour tenir compte des facteurs opérationnels, juridiques et financiers non limitatifs, tels que :
  • les critères d’évacuation et d’admissibilité au Canada, qui relèvent d’IRCC;
  • les considérations de droit international et de droit interne étranger relatives au statut de l’évacuation vers un pays tiers;
  • le financement de l’évacuation de plus 6 000 ERP et leurs personnes à charge dans l’ensemble du réseau;
  • les répercussions sur la capacité d’évacuer les EC et de fournir des services de mission aux Canadiens;
  • les répercussions sur la reprise des activités.

2.5 Un problème récent a été mis en lumière concernant des abus commis par un responsable d’Affaires mondiales Canada, ainsi que le maintien et la promotion d’un haut fonctionnaire problématique. Que peut-on faire pour éviter cela à l’avenir et pour garantir un traitement respectueux de tous les employés?

• Ce rapport indique clairement que le Ministère a encore du chemin à parcourir dans son cheminement collectif pour garantir un lieu de travail ouvert et inclusif où les employés se sentent à l’aise pour apporter leur contribution et s’exprimer.
• Le Ministère a mis sur pied un bureau de médiation du bien-être ministériel, doté d’un financement permanent de 1,1 million de dollars et d’un financement supplémentaire de 3,5 millions de dollars pour soutenir un projet pilote de trois ans visant à étendre les services existants de conseil et de gestion informelle des conflits, à compter de 2023.

2.6 À votre avis, Affaires mondiales Canada devrait-t-il chercher à devenir son propre employeur autonome? Quels en seraient les avantages supplémentaires et quels en seraient les défis?

• Les sous-ministres et les hauts fonctionnaires devraient explorer toutes les options possibles pour améliorer la façon dont les ressources humaines sont gérées et veiller à ce que le Ministère soit bien équipé pour gérer les complexités et l’exceptionnalité d’une main-d’œuvre qui œuvre à travers un large réseau de missions à l’étranger et à l’Administration centrale.

3. Pilier politique

Quel est l’état de la fusion? A-t-elle été une réussite? Quelles ont été les réalisations et quels sont les domaines en suspens?

• À la suite de la décision de fusionner le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et l’Agence canadienne de développement international (ACDI) en 2013, les deux ministères ont été intégrés dans une structure organisationnelle unique.
• Très peu de pays dans le monde ont la chance d’avoir un ministère intégré pour traiter les questions de plus en plus complexes auxquelles nous sommes tous confrontés de nos jours. Grâce à la fusion, nous disposons d’une vision et d’une évaluation plus globales des questions en jeu, ainsi que de programmes à multiples facettes à la croisée de la politique étrangère, du commerce et du développement.
• Depuis la fusion, l’uniformité des différents portefeuilles est une question d’importance constante et a entraîné un travail permanent de recherche de solutions innovantes qui contribueront à adapter notre culture à une collaboration accrue.
• Depuis la fusion, l’uniformité des différents portefeuilles est une question d’importance constante et a entraîné un travail permanent de recherche de solutions innovantes qui contribueront à adapter notre culture à une collaboration accrue, par exemple le travail en cours à l’intersection du commerce et du développement, y compris l’Alliance mondiale pour la facilitation des échanges, le Mécanisme de déploiement d’experts et le Mécanisme canadien de commerce et d’investissement pour le développement (MCCID).
• Le commerce et le développement se renforcent mutuellement. Dans un contexte d’instabilité mondiale, le lien entre le commerce et le développement est essentiel pour renforcer la résilience économique des pays en développement et améliorer les conditions de vie des populations les plus vulnérables dans le monde. Ce lien permet également d’élargir l’accès aux marchés émergents, d’approfondir les relations commerciales bilatérales et de renforcer la réputation du Canada en tant que partenaire fiable dans les domaines du commerce, de la diplomatie et de l’aide internationale.
• La coordination avec mes collègues ministres d’Affaires mondiales Canada est un élément essentiel du travail sur les questions mondiales qui transcendent les portefeuilles et ont une incidence sur tous les domaines de notre travail. Nous continuons de réaliser des progrès dans l’utilisation de ces connexions.

4. Pilier numérique et technologique

4.1 Comment pouvons-nous utiliser la diplomatie numérique et les nouvelles technologies pour mieux répondre aux priorités internationales? La diplomatie numérique pourrait-elle un jour remplacer les interactions de personne à personne?

• Je ne saurais trop insister sur l’importance des interactions en face à face pour parvenir à un consensus, cultiver l’innovation et la créativité, favoriser la confiance et les réseaux, trouver des voies pour le partage informel des connaissances, en particulier sur les sujets de nature délicate, pour le suivi des projets et la prestation de services aux Canadiens à l’étranger.
• Lorsque la pandémie de COVID-19 s’est déclaré, les missions du Canada à l’étranger et les bureaux régionaux ont agi rapidement pour adapter leurs activités de façon à donner la priorité à la santé, à la sécurité et au bien-être du personnel, tout en garantissant l’excellence de la prestation des services aux Canadiens.
• Un certain nombre de bonnes pratiques ont été mises en place pendant la pandémie lorsque l’engagement en personne n’était pas possible, par exemple la tenue virtuelle des visites ministérielles, de l’engagement de capitale à capitale et des consultations bilatérales.
• De nombreuses missions diplomatiques du Canada à l’étranger ont repris leurs activités en personne en 2021, conscientes que même si le monde virtuel peut offrir des possibilités et des avantages pour la pratique diplomatique moderne, il n’est pas en mesure de remplacer complètement les interactions en personne. Cela est d’autant plus vrai dans les régions où le travail à distance et les options virtuelles ne sont pas envisageables pour les intervenants locaux.
• Bien que la pandémie ait rendu certains aspects de la diplomatie plus accessibles, elle a également mis en évidence les lacunes en matière d’accès numérique, de technologie et de systèmes, car toutes les parties prenantes ne sont pas équipées de la même manière pour participer à des environnements virtuels.

5. Pilier de la présence mondiale

Devrions-nous être davantage présents à l’étranger? Si oui, où et pourquoi?

• Le Canada est mieux placé pour défendre et soutenir ses intérêts stratégiques lorsqu’il est présent sur le terrain. Notre empreinte internationale se compose de 178 missions à l’étranger et est alignée pour répondre aux priorités stratégiques et respecter les engagements ministériels.
• Nous devons avoir une présence plus ciblée à l’étranger, notamment en étant davantage présents sur le terrain aux bons endroits et en travaillant avec des partenaires locaux, des chefs d’entreprise et des acteurs économiques afin de promouvoir les intérêts économiques et commerciaux du Canada.

5.2 Comment le Canada s’emploie-t-il à renforcer un système multilatéral menacé?

• Nous travaillons en étroite collaboration avec divers partenaires dans les instances clés où nous pouvons faire entendre notre voix : aux Nations Unies (à l’Assemblée générale, au Conseil des droits de l’homme et au sein d’autres organes), à l’OTAN, à l’OSCE, au G7, au G20, à la Francophonie, au Commonwealth, à l’APEC et à d’autres tribunes.
• En ce qui concerne plus particulièrement le commerce, le Canada a joué un rôle de premier plan au sein de l’Organisation mondiale du commerce (OMC), en créant le Groupe d’Ottawa pour la réforme de l’organisation. La 12^eConférence ministérielle de l’OMC a débouché sur un nouveau résultat en matière de commerce et de conservation dans le domaine des subventions nuisibles à la pêche. Le Canada continuera de mobiliser les pays par l’intermédiaire du Groupe d’Ottawa afin de renforcer le soutien au système commercial multilatéral.
• Le Canada collabore également avec des partenaires du monde entier pour veiller à ce que les Nations Unies soient efficaces, efficientes, pertinentes et responsables.

5.3 Comment expliquer que notre représentation diplomatique en Afrique soit si petite? Pourquoi n’est-elle pas plus importante?

• Lorsqu’il affecte des ressources à l’étranger, le gouvernement du Canada tient compte des intérêts et des priorités politiques, sécuritaires, économiques et commerciales du pays, en faisant des choix stratégiques quant à l’emplacement et à la taille de ses missions.
• En Afrique subsaharienne, la représentation diplomatique du Canada comprend 16 ambassades ou hauts-commissariats, ainsi que cinq bureaux diplomatiques.

5.4 Est-il prévu d’étendre notre réseau de missions en Afrique?

• Dans le cadre de l’engagement du premier ministre à approfondir l’engagement du Canada avec le continent africain, nous avons annoncé une nouvelle représentation à Kigali et auprès de l’Union africaine. Ces mesures témoignent de l’attachement indéfectible du Canada à son engagement en Afrique.
• Au Rwanda, le bureau canadien sera transformé en haut-commissariat, ce qui renforcera la capacité du Canada à promouvoir ses divers partenariats avec le Rwanda et le large éventail de nos intérêts communs et de notre coopération.
• En outre, le Canada met en place une mission et un observateur permanent auprès de l’Union africaine à Addis-Abeba, en Éthiopie, qui lui permettront de recentrer ses relations avec l’Union africaine et de renforcer les efforts en cours sur les priorités communes. Un observateur permanent/chef de mission devrait être mis en place dans les prochains mois.
• Le Canada croit en l’énorme potentiel du continent africain, la région économique qui connaît la croissance la plus rapide au monde. C’est précisément la raison pour laquelle le premier ministre m’a demandé d’élaborer une stratégie de coopération économique pour l’Afrique.

5.5 Notre capacité sur le continent est-elle suffisante pour entretenir les relations commerciales dont nous aurons besoin?

• L’expansion du commerce et des investissements avec les pays africains est cruciale dans le contexte de la reprise économique post-COVID, car nous cherchons à « reconstruire en mieux », avec des partenariats commerciaux élargis et des chaînes d’approvisionnement plus diversifiées qui profitent à tous les Canadiens et à tous les Africains.
• L’Afrique jouant un rôle de plus en plus important dans l’économie mondiale et la géopolitique, le moment est idéal pour recadrer l’engagement du Canada envers l’Afrique et faciliter les initiatives bilatérales en matière de commerce et d’investissement.
• Ces points essentiels ont été renforcés lors de notre premier dialogue de haut niveau entre le Canada et la Commission de l’Union africaine, au cours duquel j’ai eu l’occasion de discuter avec le président Faki de questions d’intérêt économique majeur. Nous avons renouvelé notre engagement à travailler ensemble.
• Mon ministère œuvre à l’élaboration d’une stratégie de coopération économique Canada-Afrique (SCECA) qui se concentrera sur l’augmentation des efforts de promotion du commerce et de l’investissement afin d’accroître le succès des entreprises et des investisseurs canadiens sur les marchés africains. Nous nous pencherons également sur l’innovation et la recherche dans nos relations commerciales et sur la façon de soutenir un environnement favorable sur le continent.
• Cette stratégie renforcera la coordination pangouvernementale sur les relations économiques entre le Canada et l’Afrique et le dialogue soutenu avec l’industrie canadienne intéressée à faire des affaires avec les pays africains. L’engagement renouvelé du Canada à l’égard de l’Afrique sera renforcé à l’échelon national par un engagement plus fréquent avec la communauté diplomatique africaine accréditée au Canada, et soutenu par les ambassadeurs et hauts-commissaires canadiens et le réseau des missions diplomatiques à l’étranger.
• L’élaboration de cette stratégie consistera entre autres à s’assurer que les ressources adéquates se trouvent au bon endroit pour soutenir les objectifs.

6. Enjeux mondiaux et engagements de mandat

6.1 Les relations bilatérales et commerciales du Canada avec les États-Unis sont d’une importance capitale. Comment travaillez-vous au renforcement et à la sécurisation des chaînes d’approvisionnement, y compris dans le cadre de la Feuille de route pour un partenariat renouvelé entre les États-Unis et le Canada?

• Les relations étroites qu’entretiennent le Canada et les États-Unis dans un grand nombre de domaines offrent des possibilités uniques de renforcer et de sécuriser nos chaînes d’approvisionnement intégrées.
• Nous continuerons de travailler ensemble, avec nos partenaires, pour créer un environnement commercial plus sûr, plus durable et plus inclusif.
• Le Groupe de travail Canada-États-Unis sur les chaînes d’approvisionnement a été lancé par les dirigeants en 2021 afin de renforcer cette relation et d’explorer les moyens de rendre les chaînes d’approvisionnement plus résilientes, plus fiables et plus sûres sur le plan du développement durable.
• Le Groupe de travail sur les chaînes d’approvisionnement fait partie de la stratégie décrite dans la Feuille de route pour un partenariat renouvelé entre les États-Unis et le Canada de février 2021, qui vise à renforcer, par la coopération, la sécurité de la chaîne d’approvisionnement entre le Canada et les États-Unis et à consolider les relations économiques profondément interconnectées et mutuellement avantageuses entre nos deux pays.
• Les travaux se poursuivent dans les neuf domaines de travail du groupe de travail sur les chaînes d’approvisionnement, y compris en ce qui concerne les minéraux critiques et les batteries. Un rapport d’étape a été publié conjointement le 9 juin.
• Ce groupe de travail se concentre sur le renforcement de la coopération dans des domaines clés, dans le but de parvenir à une plus grande harmonisation, de permettre l’identification des vulnérabilités possibles et d’améliorer la résilience de la chaîne d’approvisionnement à l’échelle nationale et internationale.
• De manière plus générale, le Canada et d’autres partenaires ont publié en juillet 2022 une déclaration commune lors de la conférence ministérielle sur la chaîne d’approvisionnement organisée par les États-Unis, dans laquelle ils s’engagent à renforcer la collaboration afin d’accroître la résilience de la chaîne d’approvisionnement.
• Nous collaborons également avec les États-Unis dans le cadre d’un certain nombre d’initiatives régionales, telles que la participation au Partenariat pour la prospérité économique des Amériques, ainsi que le soutien et l’intérêt du Canada à rejoindre le Cadre économique pour la prospérité de la région indo-pacifique.

6.2 Lors d’un discours prononcé cet automne au Brookings Institute à Washington, la vice‑première ministre Freeland a parlé de l’avenir de la politique commerciale et économique du Canada et a mis l’accent sur l’idée de « restriction du commerce aux pays amis ». Quelles sont les répercussions de cette orientation politique sur votre travail?

• Les perturbations entraînées par la pandémie de COVID‑19, l’invasion de l’Ukraine par la Russie et la montée des tensions géopolitiques ont mis en évidence les vulnérabilités des chaînes d’approvisionnement mondiales dont dépend la prospérité économique du Canada, ainsi que la nécessité de prendre des mesures pour renforcer leur résilience.
• Cela a conduit de nombreux pays (pas seulement le Canada, mais aussi beaucoup de nos principaux partenaires commerciaux tels que les États-Unis et l’Union européenne) à chercher des moyens d’atténuer un large éventail de vulnérabilités, notamment en approfondissant les relations commerciales sur les biens essentiels avec des partenaires fiables et dignes de confiance, ce que la vice‑première ministre Freeland a appelé la « restriction du commerce aux pays amis ».
• Grâce à son vaste réseau d’accords commerciaux et à son engagement en faveur d’un commerce ouvert et fondé sur des règles, le Canada est déjà bien placé pour approfondir ses relations avec des partenaires de confiance et pour consolider sa propre réputation de partenaire de confiance pour les autres.
• Nous continuerons d’entretenir ces partenariats internationaux et de tirer parti de la réputation du Canada en tant que partenaire fiable afin d’aider les entreprises canadiennes à rendre leurs chaînes d’approvisionnement plus résistantes, plus sûres et plus durables.

6.3 Le changement climatique est une question transversale qui touche tous les domaines d’activité d’Affaires mondiales Canada. Comment cette question va-t-elle prendre de l’importance à l’avenir et comment envisagez-vous de l’aborder?

• La perte de biodiversité, le changement climatique et la pollution/les déchets sont les trois crises planétaires pour lesquelles la nécessité d’une action urgente, ambitieuse et coordonnée ne fera que croître de manière exponentielle dans un avenir proche.
• En fait, cette triple crise bouleverse déjà l’ordre mondial. Elle redéfinit nos modes de vie et de travail et perturbe les systèmes de production, de commerce, d’économie et de finance, ce qui a des répercussions sur tous les volets de mon ministère, tant Affaires étrangères que Commerce et Développement.
• Afin de parvenir à un avenir proche positif pour la nature, neutre en carbone, durable et sain, le soutien public et l’aide internationale ne suffiront pas. La diplomatie du XXI^esiècle devra façonner les changements systémiques transformateurs nécessaires et repenser les modes actuels de collaboration multilatérale et de commerce international.
• Favoriser un avenir durable et écologique est également l’un des cinq objectifs stratégiques interconnectés de la stratégie indo-pacifique publiée le 27 novembre. Diverses initiatives seront financées dans le cadre de cet objectif, dont des projets de démonstration visant à faciliter l’adoption de technologies propres canadiennes dans la région.
• La compréhension et l’atténuation des effets du changement climatique constituent également une priorité dans toutes les relations du Canada en matière de sciences, de technologie et d’innovation avec des partenaires étrangers, de manière bilatérale ou multilatérale, y compris avec l’Union européenne et les partenaires du G7.
• Le Canada est un grand innovateur et producteur de technologies propres et de solutions climatiques, et est prêt à répondre aux besoins du monde alors que les nations et les secteurs industriels s’orientent vers une reprise économique à faible émission de carbone, en respectant les engagements de réduction des gaz à effet de serre et les objectifs internationaux de développement durable. Les entreprises canadiennes sont bien placées pour relever les défis mondiaux et ont la capacité d’exporter leurs produits et services.
• Dans le budget de 2017, puis renouvelé dans le budget de 2021, le Service des délégués commerciaux a reçu 4,3 millions de dollars par année à l’appui de sa Stratégie de promotion du commerce international pour les technologies propres, qui a aidé les entreprises canadiennes à tirer parti des possibilités d’exportation et des réserves de financement mondial pour le climat, lesquelles augmentent rapidement. Le fait d’aller au‑delà du marché canadien et de faire des affaires à l’échelle internationale peut aider ces entreprises à croître et à atteindre leur plein potentiel, tout en contribuant à la lutte contre le changement climatique.
• Depuis avril 2018, la Stratégie a contribué à générer plus d’un milliard de dollars d’accords commerciaux internationaux finalisés par des entreprises canadiennes.

6.4 Dans le cadre de la stratégie indo-pacifique récemment publiée, comment travaillez-vous à la négociation de nouveaux accords commerciaux bilatéraux et régionaux, à l’élargissement des accords de promotion et de protection des investissements étrangers et au renforcement des liens économiques?

• Dans le cadre de la stratégie indo-pacifique du Canada, le gouvernement s’appuie sur les fondements solides de l’Accord global et progressif pour le partenariat transpacifique (PTPGP) et de l’Accord de libre-échange entre le Canada et la Corée pour conclure des accords de commerce et d’investissement avec des partenaires clés de la région.
• Il s’agit notamment de l’adhésion au PTPGP, des négociations d’accords de libre‑échange avec l’Inde, l’ANASE et l’Indonésie, d’un éventuel accord de promotion et de protection des investissements étrangers avec Taïwan et de notre objectif de rejoindre le cadre économique indo-pacifique pour la prospérité dirigé par les États‑Unis.
• En ce qui concerne le PTPGP, les discussions avec le Royaume-Uni en vue de l’adhésion à ce partenariat se poursuivent à un rythme accéléré, et les discussions internes se poursuivent sur les prochaines étapes pour traiter les demandes présentées par d’autres économies candidates.
• Des négociations sont en cours en vue d’un accord de libre-échange avec l’ANASE. La deuxième série de négociations sur l’accord de libre-échange entre le Canada et l’ANASE s’est achevée en novembre et les négociateurs en chef se réuniront à nouveau en mars.
• Les négociations avec l’Indonésie en vue d’un APEG se poursuivent également à un rythme soutenu. Le troisième cycle de négociations s’est déroulé virtuellement en novembre et le quatrième devrait avoir lieu en personne en février.
• Nous avons relancé les négociations entre le Canada et l’Inde en mars 2022 et cherchons à conclure rapidement un accord commercial intérimaire. Cet accord offrira un accès important aux marchés et constituera une base sur laquelle nous pourrons renforcer nos relations avec l’Inde et prendre des engagements commerciaux encore plus ambitieux à l’avenir.
• Le Canada et Taïwan ont récemment conclu des pourparlers exploratoires sur un éventuel accord de promotion et de protection des investissements étrangers.
• La stratégie indo-pacifique renforce également les capacités des missions canadiennes, fournit une aide technique pour soutenir l’engagement du Canada, soutient les partenariats dans les domaines des sciences, de la technologie et de l’innovation, crée la passerelle commerciale canadienne vers l’Asie du Sud-Est et élargit CanExport.

6.5 Quel est le montant annuel dépensé par Affaires mondiales Canada pour les outils et les programmes suivants afin de promouvoir les engagements internationaux prioritaires du Canada?

• Services des délégués commerciaux (SDC)
  • En 2021-2022, le SDC a fourni 50 900 services à 10 182 clients, dont 93 % de petites et moyennes entreprises.
  • Grâce aux services, au soutien et au financement du SDC, nos clients ont conclu plus de 1 000 nouveaux contrats d’exportation pour une valeur déclarée de 2 milliards de dollars.
  • En outre, les délégués commerciaux ont soutenu directement 126 projets d’investissement direct étranger, représentant une valeur de plus de 2,4 milliards de dollars et créant plus de 5 000 nouveaux emplois.
• Accords commerciaux et autres
  • Accords commerciaux (ALE) (bilatéraux/plurilatéraux, OMC) – Ils ouvrent les marchés en réduisant les obstacles commerciaux et en prévoyant des mécanismes de règlement des différends. Ils créent des conditions plus prévisibles, équitables et transparentes pour les entreprises.
  • Accords d’investissement (APIE) – Ils assurent la protection des investissements étrangers et en font la promotion à l’aide de droits et d’obligations juridiquement contraignants. Le Canada compte 38 APIE en vigueur.
  • Accords de transport aérien (ATA) – Ils permettent le transport aérien commercial entre les signataires. Les relations du Canada avec 125 pays dans le domaine du transport aérien comprennent 24 ATA de type « ciel ouvert » permettant aux transporteurs d’exploiter des services.
  • Sciences, technologie et innovation (STI) – Le Canada a conclu 15 accords/traités de STI permettant des projets conjoints entre des PME canadiennes et des partenaires sur les marchés prioritaires.
  • Autres accords économiques et protocoles d’entente – Le Canada utilise divers outils juridiquement et non juridiquement contraignants afin d’ouvrir les marchés étrangers et de créer des conditions plus prévisibles, plus équitables et plus transparentes pour les entreprises canadiennes.
• Programmes de financement et de soutien :
  • Le Programme canadien de l’innovation à l’internationale (PCII) – Ce programme aide les PME canadiennes à poursuivre une collaboration internationale en matière de recherche et de développement avec des partenaires étrangers sur des projets ayant un potentiel de commercialisation.
    • Un financement de plus de 23,6 millions de dollars a été approuvé pour les clients de TCS innovation en 2020-21 afin de poursuivre la collaboration internationale en matière de R&D avec des partenaires étrangers sur des projets qui ont un potentiel de commercialisation.
  • Accélérateurs technologiques canadiens (ATC) et Programme de mentorat mondial (PMM) – Ces programmes offrent un soutien personnalisé à l’entrée sur le marché et du mentorat pour les entreprises canadiennes à fort potentiel et à forte croissance dans des secteurs vitaux.
    • Le Service des délégués commerciaux (SDC) offre une variété de services personnalisés et améliorés conçus pour aider les entreprises à fort potentiel et à forte croissance à développer leurs exportations vers de nouveaux marchés.
    • Ces services sont proposés dans le cadre d’initiatives telles que l’expansion mondiale des ATC et le PMM du SDC.
    • Les ACT sont un programme mondial de développement des entreprises qui offre un soutien personnalisé à l’entrée sur le marché dans les principaux pôles technologiques pour les entreprises à fort potentiel et à forte croissance dans trois secteurs principaux, soit : les technologies propres, les sciences de la vie et la santé numérique, et les industries numériques. Depuis 2013, plus de 840 entreprises ont participé au programme, ce qui représente plus de 818 millions de dollars de capitaux générés et plus de 3 100 emplois créés.
    • Le PMM aide les entreprises à fort potentiel et à forte croissance à tirer parti d’un réseau formalisé de mentors qualifiés pour obtenir des renseignements et des conseils sur leurs marchés cibles.
  • Programmes de financement de CanExport – Soutien financier pour entrer en contact avec d’éventuels partenaires, saisir de nouveaux débouchés ou attirer des investissements.
    • CanExport fournit plus de 33 millions de dollars par an aux PME, aux innovateurs, aux associations et aux communautés du Canada pour les aider à diversifier leurs exportations, à étendre leur présence internationale, à conclure des partenariats de recherche et développement et à attirer des investissements.
  • Programmes de bourses internationales (EduCanada) – Bourses entrantes et sortantes pour les professeurs et les étudiants.
    • Le Programme international de bourses d’études offre 10,3 millions de dollars en subventions et contributions dans le domaine des études postsecondaires, de la recherche et du développement universitaire, dont 7,4 millions de dollars pour des bourses d’études et des échanges à court terme. Les 2,9 millions de dollars restants servent à financer des bourses gérées par d’autres organisations, ainsi que des activités et des conférences liées à l’éducation. Malgré la pandémie, le Canada a accueilli en 2020 533 550 étudiants étrangers qui ont apporté une contribution estimée à 22,7 milliards de dollars à l’économie canadienne et soutenu plus de 192 498 emplois à temps plein.
  • Exportateurs sous-représentés – Soutien, missions commerciales et ressources pour les entreprises détenues, gérées ou exploitées par des personnes ou des communautés autochtones, des femmes ou des minorités visibles.
• Diplomatie et plaidoyer :
  • Programmes de bourses pour la mobilité des jeunes et l’aide aux relations universitaires : 18,3 millions de dollars par an
  • Fonds culturel des missions : 1,75 million de dollars par an
  • Programme de la plateforme nord-américaine : 4,2 millions de dollars par an
  • Fonds d’initiative de la mission : 1,5 million de dollars par an
  • Partenariat d’aide technique : Jusqu’à 15 millions de dollars par an
  • Fonds canadien d’initiatives locales : 26,8 millions de dollars par an
• Aide internationale : 7,66 milliards de dollars au total prévu pour 2021-2022
  • Fonds pour les priorités stratégiques : 200 millions de dollars par an – 304 millions de dollars en 2021-2022
  • Réserve de crise : 200 millions de dollars par an
  • Paix et sécurité : 414 millions de dollars prévu pour 2021-2022, y compris :
    • Programme pour la stabilisation et les opérations de paix : 117 millions de dollars
    • Enveloppe pour l’inclusion, la diversité et les droits de la personne :7,5 millions de dollars par an
    • Fonds pour la protection et la promotion de la démocratie :8,9 millions de dollars par an
    • Programme de réduction de la menace liée aux armes : 73,4 millions de dollars
    • Arrangement sur la police civile au Canada : 11,4 millions de dollars (35 millions de dollars pour la GRC)
    • Plateforme de déploiement de ressources civiles : 3,6 millions de dollars
    • Programme de renforcement des capacités de lutte contre la criminalité et le terrorisme : 45,8 millions de dollars
  • Institutions financières internationales : 1 647 millions de dollars prévu pour 2021‑2022
  • Développement de base : 4 854 millions de dollars prévu pour 2021-2022
  • Aide humanitaire : 836 millions de dollars prévu pour 2021‑2022

Résumé des réunions d’AEFA sur l’adaptation d’Affaires mondiales Canada aux besoins

Background and Timelines

• À la fin février 2022, le président du Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (AEFA), le sénateur Boehm, a présenté une motion autorisant le Comité à examiner le « service extérieur canadien et d’autres éléments de l'appareil de politique étrangère au sein d'Affaires mondiales Canada », ainsi que d'autres questions connexes, et à faire rapport à ce sujet.
• Depuis sa première réunion sur l'étude du Sénat, le 7 avril, le Comité a entendu plus de 40 témoins, dont les quatre sous-ministres d'Affaires mondiales Canada le 9 juin.
• Les comparutions de MINA, MINE et MINT seront organisées dans les semaines à venir.
• Les membres du Comité prévoient de visiter certaines missions canadiennes à l'étranger.
• Lors de la première réunion du Comité, les témoins ont discuté de plusieurs thèmes, y compris :
  • le rôle de leadership et de coordination interministérielle joué par AMC dans la promotion des intérêts du Canada à l'étranger;
  • la gestion des ressources humaines, y compris le recrutement, la rotation et le maintien en poste des agents du service extérieur;
  • le traitement du personnel recruté sur place;
  • la formation, y compris les compétences linguistiques, et l'expertise géographique et thématique;
  • la diversité du service extérieur du Canada;
  • la gestion et la culture organisationnelle;
  • les répercussions de la fusion de l'ACDI et du MAECI;
  • l’uniformité de la politique étrangère du Canada.
• Le Comité présentera son rapport final au cours du deuxième semestre de 2023.

Faits marquants de la séance du 7 avril

• Besoin de développer et de valoriser l'expertise diplomatique et thématique à l’aide d'un perfectionnement professionnel continu et du recrutement soutenu de talents disposant d'un ensemble de compétences de base reflétant le contexte mondial actuel et les questions complexes.
• Doit adopter des mécanismes de recrutement systémiques réguliers pour remédier à la grave pénurie de personnel et au manque de capacité de pointe.
• Besoin d'un investissement accru et d'un engagement soutenu en faveur de la formation tout au long du cycle de carrière des employés, y compris la formation sur les langues officielles et étrangères.
• La nomination de personnes extérieures à la fonction publique aux postes de chefs de mission doit être stratégique et constituer une exception.
• Il est nécessaire d'examiner également le rôle du personnel non-FS, y compris celui des ERP, afin d'attirer des agents de haut niveau sur des marchés compétitifs.
• Niveau élevé d'aversion au risque dans la prise de décision : on recommande l'aplanissement des responsabilités et la délégation d'un plus grand pouvoir de décision aux échelons inférieurs et sur le terrain.
• Besoin de revoir la doctrine du « devoir de diligence » et de trouver un juste équilibre entre la sûreté et la sécurité du personnel et la présence et la visibilité nécessaires pour demeurer pertinent et présent dans des contextes instables.
• AMC doit retrouver son statut d’organisme centrale : mettre les enjeux mondiaux au cœur des efforts, car les questions mondiales et nationales sont intrinsèquement liées.
• Besoin de développer une rigoureuse fonction de planification politique afin de cerner les priorités stratégiques clés à long terme, d'anticiper les questions et les défis émergents, de présenter de nouvelles idées et solutions et de favoriser l’uniformité des réponses.
• Besoin d'une uniformité accrue, en particulier entre le commerce et le développement
• Doit s'engager davantage auprès des Canadiens à l’aide de programmes et d'événements d'affaires publiques. Sensibilisation à l’échelle nationale pour mieux soutenir l'engagement international.
• Témoins
  • Pamela Isfeld, présidente de l'APASE
  • Michael Small, président de l'Association des anciens ambassadeurs canadiens
  • Daniel Livermore, professionnel en résidence honoraire , École supérieure d'affaires publiques et internationales, Université d'Ottawa
  • Margaret Biggs, boursière Matthews en politique publique mondiale, Université Queen's
  • Pierre Guimond, expert en résidence, École supérieure d'études internationales, Université Laval
  • Ben Rowswell, président du CIC

Faits marquants de la séance du 28 avril

• Le service extérieur actuel est adapté aux besoins pour l'instant, mais la capacité du service extérieur du Canada a diminué au cours des 15 dernières années. Il y a de la place pour l'amélioration.
• Besoin de maintenir le service extérieur en tant que profession en soi. Les compétences en matière de diplomatie sont très précises et se développent au fil du temps, ce qui entraîne l'établissement de réseaux et de relations, ainsi que des compétences interculturelles.
• Besoin de nommer un sous d’AMC à la tête du service des affaires étrangères, sous l'autorité du greffier du Conseil privé.
• Besoin pour les employés du service extérieur d'être davantage exposés au travail des ministères nationaux, en particulier aux niveaux des cadres.
• Besoin de nommer davantage de francophones à des postes de direction afin que le Ministère puisse recommencer à s'engager de manière concrète dans les réseaux diplomatiques francophones mondiaux.
• Il faut un processus de recrutement simple et des plans de rétention pour les postes du service extérieur afin d'attirer les meilleurs talents.
• Répercussions de la fusion et les défis actuels, en particulier dans le domaine du développement où il y a eu une perte d'experts et de capacités en matière de développement.
• Les ERP sont au cœur de nos opérations à l'étranger et la priorité doit être donnée à leur recrutement, à leur maintien en poste, à leur rémunération et à leur appréciation.
• Besoin d'une intégration meilleure et plus solide des questions numériques et de sécurité dans les politiques.
• Importance des possibilités de mentorat formel et informel.
• Questions sur la proportion du personnel qui devrait être affecté à l’Administration centrale ou dans les missions à l'étranger pour une efficacité maximale.
• La hiérarchie est nécessaire pour maintenir la chaîne de commandement, mais il faut laisser plus de place à la créativité, à l'innovation et à la capacité d'absorber les risques.
• Témoins
  • Abbie Dann, ancienne ambassadrice en Ukraine et consule générale au Brésil, membre du conseil d'administration du Service d'assistance canadienne aux organismes (SACO)
  • Gilles Rivard, ancien ambassadeur auprès des Nations Unies et d'Haïti, membre de l'Institut d'études internationales de Montréal
  • Len Edwards, ancien sous-ministre des Affaires étrangères (2007-2010) et du Commerce international (2001-2004)

Questions des sénateurs lors de la séance du 9 juin

• Comment AMC collabore-t-il avec IRCC et d'autres ministères pour fournir des services aux Canadiens à l'étranger et soutenir les démocraties émergentes?
• Que faites-vous pour mesurer les progrès réalisés en matière de diversité et d'inclusion?
• Les conclusions de cette étude seront-elles rendues publiques? Le délai de mars est-il suffisant pour cette étude?
• Le développement est parfois considéré comme une vocation secondaire. Quels sont les taux d'attrition des anciens employés de l'ACDI? Le Ministère estime-t-il qu'il dispose des outils et des ressources dont il a besoin pour la filière du développement?
• Quels sont les domaines géopolitiques prioritaires à l'heure actuelle et certains domaines émergents importants? Quelles sont les stratégies et les échéances à long terme?
• Quelle technologie numérique contribuera à revitaliser notre service extérieur?
• Quels sont les défis liés à notre réponse en Afghanistan?
• Comment vérifions-nous les ERP?
• Quel est l'état de la réserve de recrutement actuelle? Quel est le nombre de postes vacants et comment sont-ils répartis?
• Existe-t-il des procédures permettant à des professionnels plus expérimentés ou en milieu de carrière d'entrer dans le service extérieur?
• Comment AMC approfondit-il sa réflexion sur l'avenir de l'ordre mondial après l'invasion de l'Ukraine?
• Quel est l’incidence de la présence de diplomates non professionnels aux postes de chefs de mission?
• Ce réexamen sera-t-il suffisamment souple pour prendre en compte les complexités actuelles à court et à long terme, compte tenu du calendrier du projet?
• La présence du Canada en Afrique est-elle suffisante? Comment pourrait-on renforcer nos relations commerciales sur le continent africain?
• Quelle est la procédure et la durée du recrutement dans le service extérieur?
• Comment les agents sont-ils indemnisés pour les postes difficiles?
• Comment le service extérieur s'adapte-t-il aux changements de dirigeants politiques?
• Comment fournissons-nous des services consulaires aux Canadiens dans les zones à risque?
• Avons-nous des communications diplomatiques avec la Russie?
• Pourquoi le moral est-il si bas dans le service extérieur? Quels sont les principaux défis à relever?
• AMC met-il en place des processus et des procédures opérationnelles normalisées pour les crises futures (y compris une capacité de pointe)?
• Témoins
  • Marta Morgan, ancienne sous-ministre des Affaires étrangères (retraitée)
  • David Morrison, sous-ministre du Commerce international
  • Christopher MacLennan, sous-ministre du Développement international
  • Cindy Termorshuizen, sous-ministre déléguée aux Affaires étrangères

Faits marquants de la séance du 16 juin

• Besoin de renforcer la coordination avec d'autres organisations gouvernementales ayant des intérêts à l'étranger, en particulier celles qui possèdent une expertise dans des domaines d'importance émergente (par exemple le climat, la santé et la cybernétique).
• Les témoins ont brièvement discuté du rôle du BCP dans la coordination interministérielle du service extérieur et des affaires étrangères du Canada.
• Besoin d'établir des liens et des partenariats plus étroits avec les provinces qui ont des intérêts et une présence à l'étranger (en particulier le Québec, qui est très actif dans le domaine de la diplomatie).
• Réitérer le besoin d'accroître et de maintenir une capacité de pointe, ainsi que l'importance de réévaluer et de redynamiser le degré de présence du service extérieur à l'étranger (il a été noté à plusieurs reprises que seuls 18 % des agents du service extérieur sont affectés à l'étranger).
  • Besoin de plus d‘« étranger » et de plus de « service » : c'est-à-dire davantage de personnes et de présence à l'étranger; importance de maintenir des cycles de recrutement annuels.
• Interrogés sur la nécessité de maintenir un service extérieur de carrière, les témoins ont répondu par l'affirmative, tout en soulignant que le champ d'action devrait être perméable à l'entrée en milieu de carrière et faciliter et encourager les échanges avec les autres ministères et d'autres secteurs.
  • La diplomatie est une langue qui doit être apprise, pratiquée, développée, entretenue et cultivée, mais qui bénéficie de la diversité des expériences.
  • Il n'existe pas de formule pour équilibrer les nominations diplomatiques hors carrière.
• Il est important de trouver un équilibre entre le risque, la confiance et le jugement en période d'incertitude et de crise complexe, mais même lorsque les fonctionnaires sont encouragés à donner l’heure juste, des erreurs sont toujours possibles.
• En ce qui concerne l'aversion au risque et le contrôle dans la prise de décision, il a été noté que chaque échelon a le potentiel d'apporter une valeur ajoutée et que de nombreux mécanismes de contrôle sont exigés par le Parlement.
• Importance d'investir dans la diplomatie publique et culturelle.
• On a noté que le Canada devient de plus en plus un pays d'immigrants, dans lequel la politique de la diaspora a des incidences diplomatiques.
• Besoin de tirer parti des nouvelles technologies pour actualiser les procédures consulaires, et besoin d'un examen distinct de l'infrastructure technologique au gouvernement.
• La gestion des situations d'urgence et les capacités consulaires sont essentielles. Des procédures opérationnelles normalisées avec des réponses flexibles et un déploiement rapide sont nécessaires.
• Les témoins ont encouragé le Comité à s'entretenir avec des membres du personnel de haut niveau recruté sur place afin de mieux comprendre leur expérience.
• Les sénateurs ont également remarqué la présence d'un fonctionnaire d’AMC à un événement organisé par l'ambassade de Russie et ont demandé à des témoins de parler de la culture et des problèmes systémiques qui ont permis cette présence.
• Témoins
  • Morris Rosenberg, ancien sous-ministre des Affaires étrangères
  • Ian Shugart, ancien sous-ministre des Affaires étrangères et ancien greffier du Conseil privé
  • Patricia Fortier, experte en résidence, École supérieure des affaires internationales, Université d'Ottawa
  • Colin Robertson, vice-président et membre de l’Institut canadien des affaires mondiales
  • Randolph Mank, président de MankGlobal Inc. et ancien ambassadeur en Indonésie, au Pakistan et en Malaisie

Faits marquants de la séance du 28 septembre

• Constatant la nature enracinée et systémique des défis qui semblent demeurer inchangés depuis plusieurs générations, les jeunes employés encouragent à prendre des mesures de transformation audacieuses.
• On a pris note des frustrations liées aux ressources humaines. La résolution des problèmes liés aux ressources humaines est considérée comme essentielle à l’adaptation aux besoins.
• Besoin de réformer le processus de recrutement des employés du service extérieur pour le rendre plus régulier, plus transparent et plus efficace, en s'appuyant moins sur des tests standardisés qui ne permettent pas d'évaluer les compétences requises des agents.
• L’expertise linguistique, thématique et géographique devrait être davantage prise en compte lors du recrutement.
• Un recrutement plus ciblé des minorités visibles et une sensibilisation auprès des universités à l’extérieur de l'Ontario et du Québec sont nécessaires pour améliorer la diversité de la représentation au sein d’AMC et du service extérieur.
• Besoin d'élargir les possibilités d'intégration, de mentorat et de perfectionnement professionnel pour les jeunes employés, y compris la possibilité d'assister à des réunions de cadres supérieurs et d'être affecté à l'étranger.
• Les risques émergents liés à la santé mentale et au bien-être des employés ont été exacerbés par la pandémie, combinée à des priorités toujours plus grandes et à un manque chronique de personnel.
• Besoin de réformer la culture organisationnelle hiérarchique, car les processus bureaucratiques lents peuvent prendre un temps précieux au lieu d'être utilisés pour la réflexion stratégique de haut niveau et l'expérimentation.
• L'aversion au risque est un véritable obstacle à l'innovation; il faut faire davantage confiance aux employés, accroître la prise de décision horizontale et encourager une culture d'entreprise moins rigide.
• Besoin de créer une organisation plus perméable et d'accroître la communication et les échanges avec les autres ministères.
• La vision du RJP pour Affaires mondiales Canada est celle d'un ministère diversifié, inclusif et axé sur les personnes, qui accorde la priorité à ses employés, travaille efficacement et démontre ses valeurs par l'action.
• Témoins du réseau des jeunes professionnels (RJP) d’AMC :
  • Marissa Fortune, Chef de projet de la Vision pour 2030 du RJP, Analyste, Projet sur l'avenir de la diplomatie
  • Julien Labrosse, membre du RJP, responsable des visites, Bureau du protocole
  • Sejal Tiwari, co-représentante du RJP, responsable du développement

Faits marquants des séances du 6 octobre et du 19 octobre : Témoins d'autres ministères

Faits marquants de la séance du 6 octobre

• Tous ont souligné l'importance d'une approche pangouvernementale des questions internationales et d'une collaboration, d'une communication et d'une cohérence étroites entre les divers services gouvernementaux.
• Le SCRS a souligné le rôle important de l'échange d'information et de renseignements entre les partenaires nationaux et les agences étrangères (ex. Groupe des cinq).
• M^me Gill a souligné l'importance de la transformation numérique, en particulier pour la prestation de services d'IRCC, mais aussi pour le SCRS et la GRC, afin d'assurer la sécurité contre les cybermenaces et la désinformation en ligne.
• Le mouvement entre AMC et les autres ministères est un avantage supplémentaire et approfondit les liens interministériels (les témoins n'ont pas cité d'obstacles précis au mouvement).
• Les témoins du SCRS et de la GRC se sont déclarés satisfaits des protocoles d’entente régissant leurs relations avec AMC.
• Le devoir de diligence est une priorité et une préoccupation constante; il existe une étroite collaboration, mais la responsabilité finale revient à AMC et aux chefs de mission.
• En ce qui concerne le devoir de diligence et la rémunération/les avantages sociaux des ERP, IRCC a fait remarquer que cette question relevait également de la responsabilité d’AMC.
• En ce qui concerne le recrutement, les témoins ont indiqué qu'ils prenaient en compte de multiples facteurs, dont l'expérience, l'expertise, les langues étrangères et la diversité. La GRC et le SCRS ne recrutent pas expressément pour des affectations internationales, tandis qu'IRCC recrute des agents du service extérieur par le biais du recrutement postsecondaire et d'autres voies.
• Les témoins ont également répondu à des questions sur les événements en Ukraine, en Afghanistan et en Iran.
• Témoins à la séance du 6 octobre :
  • Newton Shortliffe, directeur adjoint par intérim, Opérations, Service canadien du renseignement de sécurité
  • Liam Price, directeur général des services spéciaux internationaux, Gendarmerie royale du Canada
  • Pemi Gill, directrice générale du réseau international, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada
  • Karim Virani, directeur général de la planification intégrée et de la coordination, IRCC

Faits marquants de la séance du 19 octobre

• Le personnel de l'ASFC affecté à l'étranger est recruté par les voies habituelles, puis invité à postuler à des postes à l'étranger une fois qu'il a acquis de l'expérience. ECCC et AAC ont fait état de processus similaires.
• En ce qui concerne ECCC et l'ASFC, les compétences précises recherchées lors de la sélection du personnel comprennent l'intérêt international, les compétences interpersonnelles et interculturelles, les langues étrangères, la sensibilité diplomatique et la diversité.
• Les autres ministères s'appuient sur AMC et l’ICSE pour certaines formations, mais ils organisent également des formations internes avant de détacher du personnel à l'étranger.
• Les autres ministères s'appuient sur AMC pour la plateforme internationale et les services à l'étranger, le CDM étant responsable du devoir de diligence à l'égard des employés.
• Il y a une mobilité du personnel entre les autres ministères et AMC (en particulier ECCC, et de façon limitée pour l'ACIA).
• Les ERP sont essentiels à la fonction des autres ministères à l'étranger, car ils contribuent aux connaissances et à la continuité culturelles et linguistiques.
• AAC a souligné l'importance d'intégrer les ERP dans l'équipe de portefeuille élargie, y compris en les faisant venir à Ottawa une fois par an pour des réunions en personne.
• Témoins à la séance du 19 octobre :
  • Stephen de Boer, sous-ministre adjoint, Secteur des affaires internationales, ECCC (ancien ambassadeur auprès de l'OMC et de la Pologne)
  • Jean-Marie Huddleston, directeur général des affaires bilatérales et du commerce, ECCC
  • Catherine Stewart, ambassadrice sur le changement climatique
  • Natasha Manji, directrice générale, Direction de la politique internationale et des partenariats, ASFC
  • Kathleen Donohue, sous-ministre adjointe et vice-présidente, Direction générale des affaires internationales, Agriculture et Agroalimentaire Canada, Agence canadienne d'inspection des aliments
  • Marie-Noëlle Desrochers, négociatrice en chef par intérim pour l'agriculture et directrice générale, Accords commerciaux et négociations, AAC
  • Nathalie Durand, directrice exécutive, initiatives horizontales et stratégiques, Agence canadienne d'inspection des aliments

Faits marquants de la séance du 20 octobre

• Le professeur Paris a mis en place un groupe de travail (coprésidé par Meredith Lilly) composé d'experts et de hauts fonctionnaires afin d'examiner les questions politiques urgentes et de rédiger un rapport d'ici le printemps.
• Besoin d'une capacité de pointe afin de pouvoir répondre aux crises consécutives, qui sont devenues la norme, sans interrompre les activités principales.
• Besoin de renforcer la capacité de planification stratégique et d'équiper AMC afin qu'il joue un rôle de laboratoire d'idées au Canada afin d'améliorer l'analyse et les capacités de prévision.
  • D'un autre côté, il n'y a aucun problème à être réactif tant qu’AMC réagit de manière intentionnelle, agile et efficace.
• Besoin d'un modèle de ressources humaines plus perméable qui permette l'entrée en milieu de carrière de professionnels non gouvernementaux et aux agents du service extérieur d'acquérir de l'expérience dans d'autres secteurs.
• Besoin d'accroître l'expertise stratégique dans des domaines clés (technologies critiques, langues asiatiques, climat).
• Il est important de maintenir le leadership politique pendant de longues périodes et d'éviter une forte rotation des ministres. Il y a eu 15 ministres des Affaires étrangères en 22 ans, ce qui limite la portée des objectifs stratégiques qui peuvent être atteints.
• Une rotation ministérielle moins importante peut également contribuer à lutter contre la culture d'aversion au risque, car il faut du temps pour établir la confiance, les relations et l'assurance nécessaires pour prendre le risque de trouver des solutions créatives.
• Les sous-ministres devraient avoir une expérience du service extérieur et les nominations politiques partisanes devraient être limitées.
• Besoin d'articuler une vision unifiée du rôle et de la valeur de la diplomatie canadienne.
• En matière de politique commerciale, notre valeur réside dans la négociation et l'établissement de règles conformes à nos intérêts, et les négociateurs commerciaux canadiens jouissent d'une renommée internationale.
• Le domaine international est directement lié aux réalités quotidiennes des Canadiens (pandémie, sécurité, économie, climat, etc.), ce qui peut inciter à prendre la politique étrangère au sérieux.
• Témoins :
  • Roland Paris, professeur titulaire et directeur de l'École supérieure d'affaires publiques et internationales, Université d'Ottawa
  • Adam Chapnick, professeur d'études de défense, Collège des Forces canadiennes

Questions soulevées par les sénateurs lors de la séance du 3 novembre

• Les crises internationales, autrefois rares, deviennent de plus en plus fréquentes. Le Ministère doit faire preuve d'agilité dans ses réponses.
• Nous avons montré que nous étions capables d'ajuster rapidement notre présence et de nous adapter aux réalités changeantes sur le terrain (ex. Ukraine), mais nous devrons continuer à faire preuve de souplesse.
• Importance de la collaboration entre la défense et le développement dans les situations de crise humanitaire (ex. Ukraine, Afghanistan, Pakistan, etc.)
• Importance d'apporter un soutien continu à l'Afghanistan et de répondre aux préoccupations en matière d'immigration.
• Besoin d'améliorer l'accessibilité du service extérieur afin d'améliorer la représentation géographique dans des provinces telles que la Colombie-Britannique, où les jeunes professionnels sont moins susceptibles d'être
• Besoin de mieux tirer parti de la diversité du Canada.
• Depuis la fusion, il y a des postes vacants dans la filière FSIA, mais ce qui est important, c'est d'avoir suffisamment de personnel à l'étranger pour mettre en œuvre les programmes et d'avoir le niveau approprié d'autorité déléguée.
• La fusion a été un avantage permettant une meilleure intégration, mais elle ne s'est pas toujours déroulée sans heurts. Il est possible d'améliorer la synergie entre les diverses filières.
• Il serait utile de disposer de mécanismes facilitant le dialogue et les échanges avec les homologues ministériels d'autres pays.
• Importance du suivi, de l'évaluation et du contrôle des résultats de nos investissements locaux.
• Importance d'une approche pangouvernementale pour aborder les questions mondiales telles que la sécurité alimentaire.
• Le BCP joue un rôle important dans la coordination des politiques au sein du gouvernement du Canada et il existe un équilibre approprié entre les pouvoirs d'élaboration des politiques.
• Les domaines d'expertise qui seront nécessaires à l'avenir comprennent l'expertise aux intersections du climat, de l'agriculture, de la santé et du financement novateur.
• Besoin de trouver des solutions pour l'entrée de spécialistes en milieu de carrière au Ministère.
• Témoin :
  • L'honorable Harjit S. Sajjan, P., député, ministre du Développement international et ministre responsable de l'Agence de développement économique du Pacifique Canada

Faits marquants de la séance du 30 novembre : Groupe 1

Groupe 1 : Accent sur la coordination MDN/FAC-AMC :

• Le bureau de l'attaché de défense canadien fait partie de la présence militaire permanente du Canada dans le monde et est essentiel à l’efficacité de l'engagement mondial du Canada.
• À tout moment, plus de 100 attachés de défense mènent des activités à partir de nos missions à l'étranger (actuellement environ 110 [dont 21 femmes] dans 45 pays couvrant un total de 145 pays).
• AMC et le MDN/les FAC coordonnent leurs efforts très étroitement sur des questions d'intérêt mutuel, y compris la sécurité internationale, la paix et la sécurité des femmes, l'Indo-Pacifique, l'Arctique, l'Afghanistan, etc. et entretiennent d'étroites relations institutionnelles formelles et informelles.
• La collaboration entre le MDN/les FAC et le reste de la fonction publique, y compris AMC, est très avantageuse.
• Elle fait actuellement l'objet d'un programme de reconstitution visant à revigorer, moderniser et humaniser le recrutement et le maintien en poste au sein de l'organisation afin de pourvoir les postes vacants et de créer une main-d'œuvre à l'image du Canada.
• Les problèmes de recrutement et d'attrition au sein des FAC/du MDN sont attribuables en partie à la COVID-19, en partie à la nécessité d'un changement de culture et en partie à une concurrence accrue pour le personnel.
• Le MDN et les FAC sont actuellement en train d'étudier leur empreinte mondiale afin d'évaluer leur présence et leurs capacités et de veiller à ce qu'ils disposent du nombre adéquat de personnel à l'étranger. Les résultats de cette étude devraient être disponibles d'ici février ou mars 2023.
• Témoins :
  • Major-général Blaise Frawley, vice-chef d'état-major adjoint de la défense, ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes
  • Major-général Greg Smith, directeur général de la politique de sécurité internationale, sous-ministre adjoint, ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes

Faits marquants de la séance du 30 novembre : Groupe 2

Groupe 2 : Accent sur les considérations relatives au statut d’organisme spécial

• Arguments en faveur du statut d’organisme spécial : (Doreen Steidle)
  • Les défis qui existent depuis longtemps au sein du Ministère (AMC), qui resurgissent depuis plusieurs décennies et qui ont été mentionnés lors de nombreux examens, laissent entendre qu’il est nécessaire de procéder à une transformation structurelle importante.
  • Nécessité de trouver des solutions créatives et de mettre sur pied de nouvelles structures qui permettront à AMC de connaître du succès dans l'environnement mondial du 21^e siècle.
  • Les organismes distincts ont la souplesse et les obligations nécessaires pour gérer leurs propres règles et règlements internes. Cette souplesse est nécessaire pour gérer la complexité de la rotation du personnel.
  • Possibilité de recruter du personnel de manière indépendante en fonction des besoins et des exigences opérationnelles précises, possibilité d'améliorer le recrutement et la fidélisation et de créer un service avec moins de couches, moins de hiérarchie et moins de catégories.
• Arguments contre le statut d’organisme spécial : (SCT et BCP)
  • Risque élevé : Le processus est très perturbateur et les coûts de transaction sont énormes. Cette approche demande beaucoup de temps et de ressources et pourrait ne pas résoudre les problèmes qu‘elle est censé résoudre.
  • Diminution des possibilités d'échanges avantageux entre AMC et d'autres ministères.
  • La portée devrait être définie : possibilité d'avoir une incidence majeure sur la législation, les politiques et les programmes, les négociations collectives et les syndicats, les catégories de personnel, les salaires, les pensions, les avantages sociaux et les conditions d'emploi.
  • Il existe actuellement une grande flexibilité dans les règles en vigueur; avec un leadership créatif et une interprétation dynamique, il est possible d'aller de l'avant sans créer de nouvelles structures.
  • Les DSE peuvent être simplifiées grâce au processus de négociation cyclique.
• Témoins :
  • Doreen Steidle, ancienne ambassadrice (Singapour, Hong Kong et Macao, Chine)
  • Marie-Chantal Girard, sous-ministre adjointe principale, Relations avec les employés et Rémunération globale, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
  • Aline Taillefer-McLaren, directrice principale de l'engagement syndical et du soutien au Conseil national mixte, Secteur des relations avec les employés et de la rémunération globale, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
  • Allen Sutherland, secrétaire adjoint du cabinet, mécanisme de gouvernement et institutions démocratiques, Bureau du Conseil privé

Lettre du 2 août d’AEFA à MINA et réponses avec annexes

Le 2 août 2022

Par courriel

L'honorable Mélanie Joly, C.P., députée Ministre des Affaires étrangères

Madame la Ministre,

Le 24 février 2022, le Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international (le Comité) a été autorisé par le Sénat à étudier le service extérieur canadien et d'autres éléments de l'appareil de politique étrangère au sein d'Affaires mondiales Canada. Étant donné qu'une telle étude n'a pas été réalisée depuis la Commission royale d'enquête sur la situation dans le service extérieur en 1981, le Comité a été très encouragé par votre annonce, le 30 mai, d'une étude comparable déjà en cours à l'interne au sein d' Affaires mondiales Canada.

Depuis sa première réunion du 7 avril portant sur cette étude du Sénat, le Comité a entendu 18 témoins invités, dont quatre sous-ministres d' Affaires mondiales Canada, pour un total de presque sept heures de témoignages. Le Comité se réjouit de vous accueillir, Madame la Ministre, ainsi que la ministre du Commerce international et le ministre du Développement international pour participer à cette étude au cours des prochains mois.

Durant les premières réunions du Comité, les témoins ont abordé plusieurs sujets, comme le leadership interministériel et le rôle de coordination que joue Affaires mondiales Canada dans la promotion de la politique étrangère du Canada; la gestion des ressources humaines; le recrutement, la rotation et la rétention des agents du service extérieur, et le traitement du personnel embauché localement. Il a également été question de la formation, notamment des ressources nécessaires pour développer les compétences linguistiques et l'expertise géographique et spécialisée des agents du service extérieur. La diversité au sein du service extérieur canadien de même que la culture administrative et organisationnelle d' Affaires mondiales Canada ont aussi été discutées.

Le Comité entend continuer à examiner ces sujets, ainsi que d'autres sujets pertinents comme le mandat du service extérieur, les conditions du service extérieur et les conséquences qu'a entraînées la fusion en 2013 du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international avec l'Agence canadienne de développement international du point de vue du service extérieur et de la cohérence de la politique étrangère du Canada.

Afin de faciliter son travail, le Comité demande à Affaires mondiales Canada de lui fournir, en français et en anglais, les réponses aux questions se trouvant en annexe. Le Comité attend avec impatience vos commentaires, Madame la Ministre, ainsi que ceux d'Affaires mondiales Canada pour son étude de ces sujets importants et il vous serait reconnaissant d' obtenir l'information demandée d'ici le 19 septembre 2022.

Étant donné que le Comité sénatorial des affaires étrangères et du commerce international et Affaires mondiales Canada entreprennent simultanément des études semblables et qu'ils visent le même objectif, c'est-à-dire de veiller à ce que le service extérieur canadien se trouve dans la meilleure position possible pour servir le Canada et les Canadiens, le Comité espère que ces exercices s' avéreront bénéfiques pour tous.

Merci, Madame la Ministre.

Veuillez agréer, Madame la Ministre, l'expression de mes sentiments les plus distingués.

L'honorable Peter M. Boehm, président du Comité

c.c.

L'honorable V. Peter Harder, C.P., vice-président du Comité

L'honorable Stephen Greene, membre du comité directeur

L'honorable Michael L. MacDonald, membre du comité directeur

ANNEXE

1. Personnel
   • Ventilé par année et par volet, combien d'agents du service extérieur ont été employés par AMC au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année et par volet, combien de postes d'agent du service extérieur étaient vacants à AMC au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, combien d'employés non permutants ont travaillé à AMC au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, combien de postes d'employé non permutant étaient vacants à AMC au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, quel pourcentage de l' effectif canadien d' AMC représentaient les agents du service extérieur au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, quel pourcentage de l'effectif canadien d' AMC représentaient les employés non permutants au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, combien d'employés recrutés sur place ont été employés par AMC dans le monde entier au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, quel pourcentage des postes dans les missions canadiennes et bureaux canadiens à l'étranger ont été occupés par des ERP au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, combien de personnes, y compris les employés non permutants, ont occupé des postes dans chacun des volets thématiques du service extérieur canadien au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, quel pourcentage de l'effectif d' AMC représentaient les employés nommés pour une période déterminée, y compris les entrepreneurs à court terme et les étudiants, au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, quel pourcentage des postes désignés comme faisant partie du service extérieur de carrière ont été pourvus par des employés non permutants au cours des 20 dernières années?
   • Quel pourcentage des postes d' AMC sont actuellement occupés par des employés nommés pour une période déterminée et des étudiants? Ventilé par année, combien de postes à AMC ont été pourvus par des employés nommés pour une période déterminée et des étudiants au cours des 20 dernières années?

2. Recrutement et formation
   • Hormis les processus nationaux de recrutement au niveau d'entrée pour le service extérieur qui se sont déroulés en 2019 et en 2021, quels autres processus, concours ou campagnes de recrutement ont été organisés depuis 2010 pour embaucher des agents du service extérieur à tous les niveaux?
   • Ventilé par année et par volet, combien de nouveaux agents du service extérieur ont été recrutés au ministère au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année et par volet, quel pourcentage des nouveaux agents du service extérieur occupaient des postes à AMC avant de se joindre au service extérieur?
   • Comment AMC détermine-t-elle le nombre d'agents du service extérieur à recruter dans le cadre de chaque campagne nationale de recrutement au niveau d' entrée?
   • De manière spécifique, qu'a fait AMC au cours des 20 dernières années et que fait-elle de façon continue pour veiller à ce que le service extérieur canadien soit représentatif de la diversité culturelle, linguistique et géographique du Canada, ainsi que des groupes traditionnellement sous-représentés comme les femmes, les Autochtones et les personnes issues des minorités visibles?
   • Quelle formation d'intégration spécifique les nouveaux agents du service extérieur suivent-ils ?
   • Quel est l'âge moyen et médian des agents du service extérieur en service?

3. Postes diplomatiques
   • Ventilé par année et par volet, au cours des 20 dernières années, quel pourcentage des agents du service extérieur étaient affectés à une mission à l'étranger et quel pourcentage d'entre eux étaient affectés au Canada?
   • Quel pourcentage des postes de chef de mission canadien — et lesquels en particulier — sont actuellement occupés par des personnes qui ne sont pas des agents du service extérieur de carrière?
   • Quel pourcentage des postes de chef de mission canadien — et lesquels en particulier — sont actuellement occupés par des femmes?
   • Ventilé par année et par volet, quel pourcentage des postes diplomatiques à l'étranger étaient occupés par des agents du service extérieur non permanents au cours des 20 dernières années? Quels postes en particulier occupaient ces personnes?
   • En moyenne, combien d' années après s'être joint au service extérieur un nouvel agent est-il affecté à l'étranger pour la première fois?
   • Y a-t-il une période d'essai pour les agents du service extérieur lorsqu'ils sont embauchés? Le cas échéant, combien de temps dure-t-elle?

4. Rétention et attrition
   • Au cours des 20 dernières années, quel pourcentage des agents du service extérieur canadien ont quitté le ministère après moins de cinq années de service, après moins de dix années de service et après une première affectation à l'étranger?
   • Quel est le pourcentage des agents du Service extérieur qui ont démissionné après avoir reçu une formation approfondie en langue étrangère? Quel pourcentage d'entre eux ont démissionné après avoir reçu une formation dans une langue jugée difficile à apprendre? Quelles sont ces langues?
   • Quel est le pourcentage des agents du Service extérieur qui doivent suivre une formation en langue étrangère avant une affectation? Quelles sont ces langues? Quel est le pourcentage des agents ayant suivi avec succès une formation en langue étrangère? Quel pourcentage d'entre eux n'y sont pas parvenus?
   • AMC réalise-t-elle des entrevues de départ avec les agents du service extérieur qui démissionnent d'AMC? Le cas échéant, quelles sont les principales raisons ayant contribué à ces départs?
   • Ventilé par année et par volet, combien d'agents du service extérieur ont démissionné d' AMC ou sont partis à la retraite au cours des 20 dernières années?
   • Ventilé par année, quel a été le taux d'attrition au sein du service extérieur au cours des 20 dernières années?

5. Conditions du service extérieur
   • En moyenne, au cours des 20 dernières années, hormis le rapatriement attribuable à la pandémie de COVID-19, quel est le pourcentage annuel des agents du service extérieur qui ont mis fin prématurément à une affectation à l'étranger? Quelles sont les principales raisons y ayant contribué?
   • A quelle fréquence les Directives sur le service extérieur sont-elles revues? Quel rôle y joue chacun des intervenants? Les agents du service extérieur sont-ils consultés dans le cadre de cette révision? Le cas échéant, comment le sont-ils?
   • En 1981, le rapport McDougall sur les conditions du service extérieur nommait divers problèmes liés aux conjoints des agents du service extérieur. Par exemple, le rapport a reconnu que les conjoints portent un lourd « fardeau d'adaptation lors de chaque déménagement que le système de permutation exige que les conjoints accompagnateurs abandonnent leur carrière, et que le système de permutation empêche les conjoints accompagnateurs d' avoir accès aux régimes d'assurance-emploi et de pension du gouvernement. Quel pourcentage des conjoints accompagnateurs ont un emploi à l'heure actuelle dans le pays où ils sont affectés? Dans quels pays cela est-il possible et dans quels autres cela est-il impossible? Combien d'ententes réciproques concernant l' emploi des conjoints ont été conclues avec d'autres pays et organisations internationales? Quels services et avantages sont offerts aux conjoints accompagnateurs pour soutenir leur propre carrière?
   • En 1981, le rapport McDougall a souligné que les conjoints des chefs de mission étaient des « employés non rémunérés du gouvernement canadien A l'heure actuelle, quel rôle les conjoints accompagnateurs, notamment les conjoints des chefs de mission, doivent-ils jouer lorsqu'ils sont affectés à l'étranger?
   • En moyenne, au cours des 20 dernières années, quel pourcentage des agents du service extérieur affectés à l'étranger l'ont été avec un conjoint ne faisant pas partie du service extérieur? Dans quels pays? Quel pourcentage des agents du service extérieur ont été affectés avec un conjoint étant également agent du service extérieur? Quel pourcentage des agents du service extérieur affectés à l'étranger étaient célibataires? Quel pourcentage des agents du service extérieur affectés à l'étranger étaient des parents seuls? Dans la mesure du possible, veuillez fournir des données ventilées selon le sexe.
   • La pandémie de COVID-19 a-t-elle entraîné de nouvelles procédures d'exploitation normalisées à l'égard de l'obligation de diligence et de la mise en pratique des Directives sur le service extérieur?
   • Des modifications ont-elles été apportées à l'obligation de diligence en raison du « syndrome de La Havane »?

6. Réseau des missions
   • Veuillez fournir une liste détaillée, organisée selon les régions du monde, de chaque mission et bureau que le Canada gère actuellement à l'échelle mondiale. Cette liste doit inclure le nombre d'employés de chaque mission et bureau avec leur titre de poste.
   • Combien d'ententes de cooccupation le Canada a-t-il conclues avec d'autres pays au sein de son réseau diplomatique? Dans quels pays le Canada cooccupe-t-il ses bureaux diplomatiques avec ceux d'autres pays?
   • Dans quels pays le Canada opérationnalise-t-il des accords relatifs au partage des services consulaires ou des protocoles d'entente avec d'autres pays?
   • Lors de son témoignage au Comité le 9 juin 2022, Marta Morgan, sous-ministre des Affaires étrangères, a affirmé que le réseau canadien des missions à l'étranger soutenait le travail international de 21 autres ministères fédéraux, de trois sociétés d' Etat, de six gouvernements provinciaux, de six gouvernements étrangers et de certaines organisations internationales. Veuillez fournir une liste détaillée des partenaires fédéraux, provinciaux et internationaux qui utilisent le réseau canadien des missions à l'étranger.

7. Fusion du MAECI et de l'ACD1
   • De quelle façon la structure organisationnelle et le cadre de gouvernance d'AMC ont-ils changé depuis la fusion de 2013?
   • Comment le ministère évalue-t-il, ou non, le degré d'amélioration de la cohérence des politiques depuis la fusion?

8. Diplomatie adaptée aux besoins
   • Le document d'octobre 2021 intitulé Ministre des Affaires étrangères Cahier d'information indique qu'AMC vise « à s'éloigner des outils traditionnels et à adopter des méthodes d'engagement plus modernes pour stimuler la diplomatie, le commerce et le développement international Quelles sont ces « méthodes d'engagement plus modernes »?
   • Comment la pandémie de COVID-19 a-t-elle changé la méthode d'engagement d' AMC sur le plan international?
   • Le ministère envisage-t-il de modifier l'attribution actuelle des ressources des missions à l'étranger compte tenu de la façon dont la diplomatie a été gérée durant la pandémie de COVID-19? Existe-t-il des économies potentielles (p. ex. consultations à distance au lieu de déplacements)?
   • Quels outils spécifiques, notamment des plateformes virtuelles, AMC a-t-elle conçus ou utilisés depuis le début de la pandémie de COVID-19 pour soutenir les objectifs de diplomatie, de commerce et de développement du Canada sur le plan international?

9. Coordination interministérielle
   • Comment AMC se coordonne-t-elle avec les autres ministères fédéraux qui ont des divisions, des responsabilités ou des mandats internationaux? Avec quels ministères AMC se coordonne-t-elle?
   • Combien d'employés d' AMC, notamment des agents du service extérieur, et de quel niveau, sont actuellement secondés par d'autres ministères et agences ou participent à des ententes d'échange avec ceux-ci? Combien d'employés d'autres ministères et agences sont actuellement secondés par AMC ou participent à des ententes d'échange avec celle-ci?
   • Au cours des 20 dernières années, ventilé par année, combien d'employés d' AMC, notamment des agents du service extérieur, et de quel niveau, ont été secondés par d' autres ministères et agences ou ont participé à des ententes d'échange avec ceux-ci? Au cours des 20 dernières années, ventilé par année, combien d'employés d'autres ministères et agences ont été secondés par AMC ou ont participé à des ententes d'échange avec celle-ci?

Réponses aux questions de AEFA

Page de couverture

Le but de cette page de couverture est de fournir quelques explications sur les données.

Note 1 : Il est entendu que toutes les questions liées au « service extérieur » font référence au sous-ensemble de notre effectif ayant la rotation dans le cadre de leurs conditions d'emploi.

Note 2 : En raison de la fusion avec l'Agence canadienne de développement international (ACDI) en 2013 et du fait que les deux ministères d'origine utilisaient un système informatique différent pour suivre l'emploi, nous ne pouvons faire rapport que sur les données depuis 2014. Cela ne répond pas à la demande initiale de remonter 20 ans en arrière pour de nombreuses interrogations.

Note 3 : En 2018, et à la suite de la fusion avec l’ACDI, le Ministère a créé un autre volet de rotation pour reconnaître pleinement l'aide internationale du service extérieur (AISE) en tant que partie intégrante du système de rotation du Ministère. Pour ce faire, le ministère a reclassé tous les postes d'assistance internationale à l'étranger et plusieurs postes à l'administration centrale pour les intégrer officiellement dans le bassin de rotation comme condition d'emploi. La nomination des personnes de la FSIA s'est faite par le biais d'un processus de sélection qui a débuté en 2018, rendant les données finales disponibles uniquement lorsque ce processus s'est terminé en 2020.

Note 4: Dans le tableau Q2, le nombre de postes de développement vacant n'est pas représentatif du nombre réel. Il montre qu'au 31 mars 2020, lorsque les données ont été générées, le système était en transition alors que le Ministère créait les nouveaux postes de la FSIA (veuillez-vous référer à la note 2 et 3)

Note 5 : Répondre aux numéros 14, 15 et 26 nécessiteraient une grande quantité de manipulation manuelle des données, ce qui s'avère impossible à faire dans les délais actuels et nous n'avons donc pas été en mesure d'y répondre à ce stade. Pour Q36, ces données personnelles ne sont pas maintenues par les bases de données du ministère. Les ressources requises pour collecter cette information sont considérables et le travail ne pourrait pas être complété dans le délai fixé par le Sénat.

Note 6 : Les réponses aux questions 17 et 47 suivront dès que possible.

Personnel

1. Ventilé par année et par volet, combien d’agents du service extérieur ont été employés par AMC au cours des 20 dernières années ?

Source des données : Système de gestion des ressources humaines (SGRH) au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : Agents du service extérieur sont définis comme employés canadiens (EC) permutants.

Produit par HSF en août 2022.

2. Ventilé par année et par volet, combien de postes d’agents du service extérieur étaient vacants à AMC au cours des 20 dernières années?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : Agents du service extérieur sont définis comme employés EC permutants.

Produit par HSF en août 2022.

3. Ventilé par année, combien d’employés non permutants ont travaillé à AMC au cours des 20 dernières années ?

Source des données: SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : employées non-permutants sont des EC seulement (excluant les Employés Recrutés sur Place (ERP)).

Produit par HSF en août 2022.

4. Ventilé par année, combien de postes d’employé non permutant étaient vacants à AMC au cours des 20 dernières années ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : positions non-permutants pour EC seulement.

Produit par HSF en août 2022.

5. Ventilé par année, quel pourcentage de l’effectif canadien d’AMC représentaient les agents du service extérieur au cours des 20 dernières années ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : Agents du service extérieur sont définis comme employés EC permutants.

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6. Ventilé par année, quel pourcentage de l’effectif canadien d’AMC représentaient les employés non permutants au cours des 20 dernières années ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : employées non-permutants sont des EC seulement (excluant les ERP).

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7. Ventilé par année, combine d’employés recrutés sur place ont été employés par AMC dans le monde entier au cours des 20 dernières années ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : Employés ERP (excluant les EC).

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8. Ventilé par année, quel pourcentage des postes dans les missions canadiennes et bureaux canadiens à l’étranger ont été occupés par des ERP au cours des 20 dernières années ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022

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9. Ventilé par année, combien de personnes, y compris les employés non permutants, ont occupé des postes dans chacun des volets thématiques du service extérieur canadien au cours des 20 dernières années ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Les positions occupées par filière sont considérées comme positions permutantes.

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10. Ventilé par année, quel pourcentage de l’effectif d’AMC représentait les employés nommés pour une période déterminée, y compris les entrepreneurs à court terme et les étudiants, au cours des 20 dernières années ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : Pour les fins de cette question, employée déterminé incluent tous les EC et ERP qui ne sont pas indéterminés. Ils sont donc des termes, employés occasionnels, étudiants ou employés d'urgence.

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11. Ventilé par année, quel pourcentage des postes désignés comme faisant partie du service extérieur de carrière ont été pourvus par des employés non permutants au cours des 20 dernières années ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

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12. Quel pourcentage des postes d’AMC sont actuellement occupés par des employés nommés pour une période déterminée et des étudiants ? Ventilé par année, combien de postes à AMC ont été pourvus par des employés nommés pour une période déterminée et des étudiants au cours des 20 dernières années ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note 1 : La réponse inclut tous les CBS et LES qui ne sont ni terme ni étudiant.

Note 2 : Les pourcentages ne peuvent pas être calculés en fonction du nombre de poste mais par rapport au nombre d'employés, car tous les étudiants et certains des termes ne sont pas affectés à un poste dans le SGRH

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Recrutement et formation

13. Hormis les processus nationaux de recrutement au niveau d’entrée pour le service extérieur qui se sont déroulés en 2019 et en 2021, quels autres processus, concours ou campagnes de recrutement ont été organisés depuis 2010 pour embaucher des agents du service extérieur à tous les niveaux ?

14. Ventilé par année et par volet, combien de nouveaux agents du service extérieur ont été recrutés au ministère au cours des 20 dernières années ?

Voir Note 5

15. Ventilé par année et par volet, quel pourcentage des nouveaux agents du service extérieur occupaient des postes à AMC avant de se joindre au service extérieur ?

Voir Note 5

16. Comment AMC détermine-t-elle le nombre d’agents du service extérieur à recruter dans le cadre de chaque campagne nationale de recrutement au niveau d’entrée ?

Le ministère établit ses projections pour le recrutement de nouveaux agents du service extérieur sur la base de l'analyse des données, comme le nombre de positions financées et le nombre d'employés permutants, dans tous les bassins et les filières, incluant la projection des promotions, le taux d'attrition et les tendances historiques des congés sans solde en tant que mesure non discrétionnaire offerte aux employés dans leurs conditions d'emploi et dans le cadre de leur convention collective

17. De manière spécifique, qu’a fait AMC au cours des 20 dernières années et que fait-elle de façon continue pour veiller à ce que le service extérieur canadien soit représentatif de la diversité culturelle, linguistique et géographique du Canada, ainsi que des groupes traditionnellement sous-représentes comme les femmes, les Autochtones et les personnes issues des minorités visibles ?

Nous sommes déterminés à créer un lieu de travail inclusif où tous les employés se sentent les bienvenus et à l’aise. Nous avons en place des plans d’action pour assurer la conformité à la législation sur l’équité en matière d’emploi, ainsi qu’une stratégie globale axée sur la diversité et l’inclusion, la lutte contre le racisme et la réconciliation. Nous avons en outre mis sur pied la structure de gouvernance nécessaire pour appuyer ces initiatives, c’est‑à‑dire le Comité consultatif contre le racisme et le Conseil sur la diversité et l’inclusion, qui font partie de la gouvernance ministérielle globale d’AMC. Le guide d’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) garantit que toutes les pratiques clés de ressources humaines tiennent compte de l’ACS+. Chaque aspect du processus de dotation en personnel, y compris la composition des jurys de recrutement et de promotion, applique une optique d'équité en matière d'emploi pour atténuer les préjugés. Dans d’autres cas où il existe un écart important, nous procédons à des processus de recrutement et de promotion précis et ciblés pour certains groupes. Il existe un programme de parrainage qui permet aux groupes racialisés et aux personnes handicapées d’être parrainés par des cadres supérieurs dans leur parcours professionnel. Jusqu’à maintenant, nous avons obtenu des résultats positifs : l’augmentation des taux d’embauche et de promotion des groupes visés par l’équité en matière d’emploi nous permet maintenant de réduire les écarts de représentation (sauf pour les personnes handicapées). Par exemple : les Canadiens noirs représentent 4,8 % de la main-d’œuvre d’AMC et 1,1 % des cadres, mais 7,6 % des nouvelles embauches en 2021-2022, soit plus du double de leur disponibilité sur le marché du travail (DMT).

Les francophones sont bien représentés à AMC : 40 % des employés ont le français comme première langue officielle. La représentation francophone au sein des cadres est d’environ 20 %. Nous avons un certain nombre d’initiatives en place pour accroître l’utilisation des deux langues officielles en milieu de travail, que ce soit le maintien régulier des compétences en langues officielles, à la disposition de tous les employés, ou encore la garantie que les nominations visent uniquement ceux et celles qui obtiennent des résultats d’évaluation de langue seconde valides. De plus, les candidats retenus dans le cadre du recrutement postsecondaire au sein du service extérieur sélectionnés dans tout le Canada reçoivent une formation dans leur deuxième langue officielle pour veiller à ce qu’ils soient bilingues avant de se voir offrir un poste permanent à AMC.

Il s’agit là d’importants progrès importants et, au fil du temps, nous comblons ces lacunes. Cependant, nous savons que nous devons en faire davantage. Les moyens requis pour augmenter la représentation des groupes visé par l’équité en matière d’emploi au sein du service extérieur font partie de l’exercice de révision du Ministère, L’avenir de la diplomatie, annoncé par la ministre Joly et l’ancienne sous-ministre Morgan en mai de cette année.

• L’objectif de cet effort est de moderniser et de renforcer la capacité du Canada à travailler à l’échelle mondiale afin que le Ministère demeure bien équipé pour remplir ses mandats à long terme dans un monde en évolution rapide.
• L’un des quatre piliers de l’examen de l’avenir de la diplomatie est « Notre personnel » et vise à garantir que nous sommes en mesure de recruter, de retenir et de développer une main-d’œuvre diversifiée possédant les qualités et les compétences requises pour relever les défis mondiaux d’aujourd’hui et de demain.

18. Quelle formation d’intégration spécifique les nouveaux agents du service extérieur suivent-ils ?

Le Programme d'intégration au service extérieur (PISA) est un programme d'intégration de deux ans conçu pour permettre aux nouveaux agents du service extérieur (FS-01) de comprendre comment le service extérieur canadien, et les filières uniques qui le composent, contribuent à la place du Canada sur la scène mondiale. Il s'agit d'un programme complet qui comprend une formation formelle, un apprentissage en cours d'emploi, du mentorat et des exercices pratiques visant à favoriser un sentiment de communauté parmi les nouvelles recrues et à développer leurs compétences internationales : compétence interculturelle, résilience et adaptabilité, jugement dans un contexte mondial, influence et création d'alliances. Avant de commencer le programme, les aspirants FS-01 qui ne satisfont pas aux exigences en matière de langues officielles se voient offrir une formation en langues officielles à temps plein sur une base ab initio. Une fois qu'ils ont atteint le niveau de compétence requis, ils reçoivent une lettre d'offre à titre de FS-01.

Les nouveaux FS-01 sont affectés à une direction à la centrale au niveau d’entrée en fonction de leur filière : politique étrangère et diplomatie, commerce international, aide internationale ou gestion, affaires consulaires, opérations des mission et gestion des urgences. Ils commencent ensuite leur programme de base, qui consiste en 150 heures de formation sur les priorités politiques et ministérielles d’AMC, telles que les relations bilatérales clés, la diplomatie multilatérale, les questions autochtones, ainsi qu'une formation sur les compétences et connaissances fondamentales, notamment la rédaction, l'engagement numérique, l'économie, l'analyse des données, l'ACS+, l'efficacité interculturelle, etc. Les participants sont jumelés avec un mentor d’AMC expérimenté et invités à participer à des discussions thématiques trimestrielles et à des événements de réseautage. Une fois la formation de base terminée, les nouvelles recrues sont affectées à une équipe de pairs multidisciplinaire pour entreprendre un projet d'engagement pancanadien visant à approfondir leur compréhension du Canada et des questions d'importance pour les Canadiens. Le niveau suivant de la formation se déroule en petits groupes de durées diverses (de deux à huit semaines) spécifiques à leur filière d'affectation. Les participants sont soumis à un test d'aptitude en langues étrangères et sont encouragés à envisager une affectation en début de carrière nécessitant une langue étrangère. À la fin du programme d'intégration de deux ans, la plupart des participants au PFSO chercheront une affectation à l'étranger ou une affectation de formation en langue étrangère.

19. Quel est l’âge moyen et médian des agents du service extérieur en service ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : Agent du service extérieur sont définis comme employés permutants EC.

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Postes diplomatiques

20. Ventilé par année et par volet, au cours des 20 dernières années, quel pourcentage des agents du service extérieur étaient affectés à une mission à l’étranger et quel pourcentage d’entre eux étaient affectés au Canada ?

Source des données : SGRH au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note : Agents du service extérieur sont définis comme employés permutants EC.

Produit par HSF en août 2022.

21. Quel pourcentage des postes de chef de mission canadien – et lesquels en particulier – sont actuellement occupés par des personnes qui ne sont pas des agents du service extérieur de carrière ?

Source des données : SGRH au 31 juillet 2022.

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Note : les agents du service extérieurs sont définis comme employés permutants EC.

22. Quel pourcentage des postes de chef de mission canadien – et lesquels en particulier – sont actuellement occupés par des femmes ?

Source des données: Donnés sur les affectations à l'étranger au 16 août 2022.

Note: les agents du service extérieurs sont définis comme employés permutants EC.

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23. Ventilé par année et par volet, quel pourcentage des postes diplomatiques à l’étranger étaient occupés par des agents du service extérieur non permanents au cours des 20 dernières années ? Quels postes en particulier occupaient ces personnes ?

Veuillez référer à l’annexe A.

24. En moyenne, combien d’années après s’être joint au service extérieur un nouvel agent est-il affecté à l’étranger pour la première fois ?

Le nouveau personnel recruté doit compléter sa formation et expérience au siège avant d'occuper des postes à l'étranger. Le nombre d'années au siège avant d'entamer un poste à l'étranger varie pour plusieurs raisons incluant les besoins opérationnels et les intérêts des employés.

25. Y a-t-il une période d’essai pour les agents du service extérieur lorsqu’ils sont embauchés ? Le cas échéant, combien de temps dure-t-elle ?

Les nouveaux agents du service extérieur non recrutés au sein de l'administration publique sont en période probatoire pour une durée d'une année.

Rétention et attrition

26. Au cours des 20 dernières années, quel pourcentage des agents du service extérieur canadien ont quitté le ministère après moins de cinq années de service, après moins de dix années de service et après une première affectation à l’étranger ?

Voir Note 5

27. Quel est le pourcentage des agents du Service extérieur qui ont démissionné après avoir reçu une formation approfondie en langue étrangère ? Quel pourcentage d’entre eux ont démissionné après avoir reçu une formation dans une langue jugée difficile à apprendre ? Quelles sont ces langues ?

Depuis 2014, 72 agents du service extérieur ont démissionné. Parmi ceux-ci, 1 agent du service extérieur a eu une affectation de formation en langue étrangère au cours des quatre années précédant la démission. La langue apprise était l’espagnol.

28. Quel est le pourcentage d'agents du service extérieur qui sont tenus de suivre une formation en langues étrangères avant d'être affectés ? Dans quelles langues ? Quel est le pourcentage d'agents ayant suivi avec succès une formation en langues étrangères ? Quel est le pourcentage de ceux qui n'ont pas réussi ?

Au cours des 5 dernières années, 341 employés - représentant 16% de toutes les personnes affectées à des postes à l'étranger - ont été affectés à une formation intensive en langue étrangère avant une affectation à un poste désigné. Il convient de noter qu'un tiers de tous les postes d’AMC à l'étranger (433 sur 1297) sont désignés comme nécessitant la maîtrise d'une langue étrangère.

Au cours des 5 dernières années, 70 % des employés qui ont reçu une formation en langues étrangères avant une affectation ont atteint le niveau cible dans la durée de formation établie.

Formation par langue dispensée au cours des 5 dernières années

29. AMC réalise-t-elle des entrevues de départ avec les agents du service extérieur qui démissionnent d’AMC ? Le cas échéant, quelles sont les principales raisons ayant contribué à ces départs ?

Les gestionnaires sont fortement encouragés de mener des entrevues de départ et le ministère leur fournit les outils et l'appui nécessaire pour de telles discussions. En moyenne 70% à 75% des employés qui quittent l'AMC partent à la retraite et environ 20% à 25% pour le développement de carrière.

30. Ventilé par année et par volet, combien d’agents du service extérieur ont démissionné d’AMC ou sont partis à la retraite au cours des 20 dernières années ?

Source des données: SGRH par année fiscale.

Note: Les agents du service extérieurs sont définis comme employés permutants EC.

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31. Ventilé par année, quel a été le taux d’attrition au sein du service extérieur au cours des 20 dernières années ?

Source des données: SGRH extrait le 31 juillet 2022.

Note: Les agents du service extérieurs sont définis comme employés permutants EC.

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Conditions du service extérieur

32. En moyenne, au cours des 20 dernières années, hormis le rapatriement attribuable à la pandémie COVID-19, quel est le pourcentage annuel des agents du service extérieur qui ont mis fin prématurément à une affectation à l’étranger ? Quelles sont les principales raisons y ayant contribué ?

Les départs prématurés varient considérablement chaque année. En moyenne, entre 20 et 30 salariés mettent fin prématurément à leur détachement à l'étranger chaque année. Cependant, ce nombre peut être plus important dans des situations d'évacuations de personnel. Les principales raisons du départ prématuré sont soit personnelles (raisons familiales ou médicales) soit un changement du contexte local.

33. À quelle fréquence les Directives sur le service extérieur sont-elles revues? Quel rôle y joue chacun des intervenants ? Les agents du service extérieur sont-ils consultés dans le cadre de cette révision ? Le cas échéant, comment le sont-ils ?

Les Directives sur le service extérieur (DSE) sont élaborées conjointement par les agents négociateurs et les employeurs de la fonction publique participants, sous la direction du Secrétariat du Conseil du Trésor, au Conseil national mixte de la fonction publique du Canada.

Comme les autres directives, les DSE sont réputées faire partie des conventions collectives entre les parties au Conseil national mixte et, à ce titre, elles font l'objet d'une révision régulière. Au cours des vingt dernières années, les DSE ont été révisées cinq fois, avec des mises à jour négociées en vigueur en 1993, 2002, 2009, 2013 et 2019. La prochaine révision cyclique est prévue pour 2022.

DSE Processus d’examen périodique:

Tous les employés qui servent à l'étranger, y compris les agents du service extérieur, ont la possibilité d'exprimer leur opinion avant la révision cyclique. Les agents négociateurs sollicitent l'opinion de leurs membres lorsque les syndicats déterminent leur position de négociation. Les ministères, dont Affaires mondiales Canada, sollicitent également l'opinion des employés et des gestionnaires d'embauche en ce qui concerne les obstacles au recrutement, à la rétention et à l'affectation de personnes qualifiées à l'étranger. Cela permet d'informer les propositions que AMC défend lorsque la partie patronale établit sa position de négociation.

34. En 1981, le rapport McDougall sur les conditions du service extérieur nommait divers problèmes liés aux conjoints des agents du service extérieur. Par exemple, le rapport a reconnu que les conjoints portent un lourd « fardeau d’adaptation lors de chaque déménagement », que le système de permutation exige que les conjoints accompagnateurs abandonnent leur carrière, et que le système de permutation empêche les conjoints accompagnateurs d’avoir accès aux régimes d’assurance-emploi et de pension du gouvernement. Quel pourcentage des conjoints accompagnateurs ont un emploi à l’heure actuelle dans le pays où ils sont affectés ? Dans quels pays cela est-il possible et dans quels autres cela est-il impossible ? Combien d’ententes réciproques concernant l’emploi des conjoints ont été conclues avec d’autres pays et organisations internationales ? Quels services et avantages sont offerts aux conjoints accompagnateurs pour soutenir leur propre carrière ?

Les possibilités qui sont disponibles aux conjoints accompagnants dépendent de plusieurs facteurs. Les conjoints fonctionnaires sont considérés comme ayant droit à l'emploi par priorité à toutes les personnes lorsqu'ils ont dû quitter leur poste pour accompagner leur conjoint. Dans ces cas, les conjoints peuvent postuler à des postes au sein de la fonction publique, y compris à l'AMC, et/ou être employés dans le cadre d'une entente de télétravail. Si les deux conjoints sont des employés permutants, un effort est fait pour que les deux soient affectés à des postes dans la même mission à l'étranger. Pour permettre aux conjoints de trouver un emploi dans les économies locales, l'AMC a négocié des ententes de réciprocité en matière d'emploi avec 90 pays. Les conjoints pourraient également chercher un emploi contractuel directement auprès de la mission lorsque des opportunités se présentent, sur la base de valeurs de mérite et d'impartialité. Le ministère ne maintient pas des données sur l'emploi des conjoints.

En vertu des Directives sur le service extérieur (DSE), les conjoints accompagnateurs peuvent recevoir une certaine aide financière en vertu de la DSE 17 - Aide aux époux ou aux conjoints de fait. L'employeur fournit une aide financière spécifique aux époux ou aux conjoints de fait pour les aider à trouver un emploi à la mission, ou à leur retour au Canada pour faciliter leur réintégration dans la population active canadienne. Les dépenses couvertes comprennent les cotisations à des associations professionnelles, le counselling d'emploi, le développement du CV professionnel et, dans certains cas limités, le recyclage professionnel jusqu'à concurrence de 1 000 $.

35. En 1981, le rapport McDougall a souligné que les conjoints des chefs de mission étaient des « employés non rémunérés du gouvernement canadien ». À l’heure actuelle, quel rôle les conjoints accompagnateurs, notamment les conjoints des chefs de mission, doivent-ils jouer lorsqu’ils sont affectés à l’étranger ?

Les conjoints et conjointes, incluant ceux des Chefs de mission ne sont pas tenus de jouer un rôle officiel.

36. En moyenne, au cours des 20 dernières années, quel pourcentage des agents du service extérieur affectés à l’étranger l’ont été avec un conjoint ne faisant pas partie du service extérieur ? Dans quels pays ? Quel pourcentage des agents du service extérieur ont été affectés avec un conjoint étant également agent du service extérieur ? Quel pourcentage des agents du service extérieur affectés à l’étranger étaient célibataires ? Quel pourcentage des agents du service extérieur affectés à l’étranger étaient des parents seuls ? Dans la mesure du possible, veuillez fournir des données ventilées selon le sexe.

Voir Note 5

37. La pandémie de COVID-19 a-t-elle entrainé de nouvelles procédures d’exploitation normalisées à l’égard de l’obligation de diligence et de la mise en pratique des Directives sur le service extérieur ?

Le ministère des Affaires mondiales s'efforce continuellement d'administrer les DSE d'une manière qui soit axée sur les employés et conforme à l'esprit des dispositions négociées, tout en maintenant les contrôles financiers appropriés d'un programme de 170 millions de dollars. Dans les rares cas où les directives prévoient un pouvoir discrétionnaire pour l'administrateur général ou le gestionnaire, celui-ci est appliqué de manière équitable et impartiale pour aider les employés et le ministère.

Les défis posés par les répercussions mondiales de la pandémie de COVID-19 ont touché tous les aspects de la vie de nos employés à l'étranger. Les conditions locales de la pandémie, y compris les soins de santé, différaient grandement de celles du Canada, les routes aériennes à partir des lieux d'affectation ont été gravement perturbées et l'industrie mondiale du transport maritime a retardé la livraison des effets domestiques des employés. Dans les cas où les directives négociées pouvaient atténuer les difficultés auxquelles les employés ont été confrontés pendant la pandémie, les dispositions ont été appliquées, et toute latitude ministérielle a été utilisée pour minimiser l'impact de manière appropriée.

Par exemple, lors du transfert d'employés vers/depuis/entre des postes, les autorités ont été invoquées pour s'assurer que les employés bénéficient de la plus grande flexibilité possible à ce moment-là. Voici quelques exemples d'ajustements liés au COVID :

• Couverture des frais de quarantaine, non prévus dans les DSE ;
• Modification des méthodes d'expédition pour offrir aux employés des options qui tiennent compte de l'impact de la pandémie sur l'industrie du transport maritime ;
• Augmentation de l'indemnité pour les bagages supplémentaires des fonctionnaires qui se rendent à une mission, en reviennent ou en changent ;
• Augmentation du nombre d'employés pouvant bénéficier d'un transport aérien des effets personnels en raison des retards d'expédition ;
• Les employés ont reçu de l'aide pour acheter des articles essentiels lorsque leurs envois d'effets personnels ont été considérablement retardés ;
• Des itinéraires officiels ont été établis afin d'éliminer les escales dans la mesure du possible et d'assurer des déplacements plus directs vers les postes ;
• Les itinéraires officiels ont été mis à jour régulièrement pour inclure des options alternatives en raison de l'impact de COVID 19 sur l'industrie du transport aérien ;
• Les coûts ont été couverts pour s'assurer que les employés pouvaient se déplacer pour obtenir le vaccin COVID 19, si le voyage était nécessaire ;
• Les coûts remboursés du test COVID 19 obligatoire pour les voyages de réinstallation ;
• Remboursement des coûts du test COVID 19 obligatoire dans les écoles ;
• Modification de la politique interne afin de permettre une plus grande flexibilité quant au coût des billets d'avion pour les voyages de réunification familiale.

38. Des modifications ont-elles été apportées à l’obligation de diligence en raison du « syndrome de La Havane » ?

La sûreté et la sécurité du personnel canadien et des personnes à charge du gouvernement du Canada est la priorité absolue d'Affaires mondiales Canada.

À la suite de rapports de symptômes de santé inexpliqués au printemps 2017 par des diplomates canadiens et des familles en poste à La Havane, Cuba, un certain nombre d'ajustements ont été apportés aux politiques et protocoles d'AMC pour répondre aux incidents de santé inexpliqués (UHI).

En avril 2018, l'ambassade du Canada à Cuba a été désignée poste « non accompagné » et tous les membres de la famille à charge ont été rapatrier au Canada.

Bien que les causes de l'UHI restent inconnues, une série de mesures d'atténuation ont été mises en place à l'ambassade du Canada à Cuba en fonction des causes potentielles faisant l'objet d'une enquête.

Tous les membres du personnel d'AMC effectuant des visites officielles, des affectations temporaires ou des affectations à Cuba doivent subir une évaluation médicale de base ciblée sur la durée de leur séjour ainsi que participer à un briefing obligatoire sur la santé et la sécurité avant leur départ pour leur séjour à La Havane.

Suite à des rapports d'incidents de santé inexpliqués par des diplomates américains dans plusieurs endroits à travers le monde, le ministère a diffusé un message le 7 octobre 2021 visant à inciter le personnel qui aurait potentiellement été touchés et/ou aurait des symptômes de l'UHI de les signaler à la centrale. De plus, des séances d'information sur l'UHI ont été offertes à tous les sous-ministres adjoints, chefs de mission et partenaires interministériels et colocataires au sein du réseau de missions d'AMC à l'étranger. Des modules de formation sont dispensés régulièrement aux gestionnaires de programme et à d'autres personnes qui partent en affectation.

Affaires mondiales Canada maintient des protocoles de sécurité et de santé pour répondre immédiatement à tout événement inhabituel ou symptôme de santé affectant les diplomates canadiens et leurs familles dans le monde.

AMC, la GRC et d'autres agences continuent de coopérer avec le gouvernement américain pour échanger des informations sur la collaboration médicale, nos enquêtes respectives et sur les mesures de détection et d'atténuation des causes de UHI.

Réseau des missions

39. Veuillez fournir une liste détaillée, organisée selon les régions du monde, de chaque mission et bureau que le Canada gère actuellement à l’échelle mondiale. Cette liste doit inclure le nombre d’employés de chaque mission et bureau avec leur titre de poste.

Veuillez référer à l’annexe B.

40. Combien d’ententes de cooccupation le Canada a-t-il conclues avec d’autres pays au sein de son réseau diplomatique ? Dans quels pays le Canada cooccupe-t-il ses bureaux diplomatiques avec ceux d’autres pays ?

Veuillez référer à l’annexe C.

41. Dans quels pays le Canada opérationnalise-t-il des accords relatifs au partage des services consulaires ou des protocoles d’entente avec d’autres pays ?

Veuillez référer à l’annexe C.

42. Lors de son témoignage au Comité le 9 juin 2022, Marta Morgan, sous-ministre des Affaires étrangères, a affirmé que le réseau canadien des missions à l’étranger soutenait le travail international de 21 autres ministères fédéraux, de trois sociétés d’État, de six gouvernements provinciaux, de six gouvernements étrangers et de certaines organisations internationales. Veuillez fournir une liste détaillée des partenaires fédéraux, provinciaux et internationaux qui utilisent le réseau canadien des missions à l’étranger.

Veuillez référer à l’annexe C.

Fusion du MAECI et de l’ACDI

43. De quelle façon la structure organisationnelle et le cadre de gouvernance d’AMC ont-ils changé depuis la fusion de 2013 ?

À la suite de la décision de fusionner le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et l'Agence canadienne de développement international (ACDI) en 2013, les deux ministères ont été intégrés dans une seule structure organisationnelle. À l'appui de cette intégration, le modèle de gouvernance du nouveau ministère a également été fusionné en une seule structure de gouvernance, composée de trois comités de niveau 1 (dirigés par des sous-ministres) et de quatre comités de niveau 2 (dirigés par des sous-ministres adjoints). Tous les comités ont réuni l'expertise et les perspectives des cadres supérieurs des trois secteurs d'activité, et comprenaient des représentants de l'administration centrale et du réseau des missions, dans le but d'assurer la cohérence interne.

En 2019, AMC a entrepris un examen de la structure des comités de gouvernance d'entreprise afin de confirmer son efficacité, son efficience et sa force en tant que mécanisme de prise de décision éclairée et de responsabilisation.

La nouvelle structure, qui reste en place aujourd'hui, comprend deux comités présidés par des sous-ministres (comité exécutif et comité d'évaluation de la mesure du rendement), ainsi qu'un comité d'audit ministériel externe. Cinq comités présidés par des SMA relèvent du Comité exécutif (Comité de la sécurité, Comité de gestion des finances et des opérations, Comité de gestion ministérielle, Comité des politiques et des programmes et Conseil de la diversité et de l'inclusion). Cette structure de gouvernance est conçue pour fournir une orientation stratégique et des conseils dans tous les domaines de la politique, de la programmation, de la planification et de la gestion des ressources du ministère.

44. Comment le ministère évalue-t-il, ou non, le degré d’amélioration de la cohérence des politiques depuis la fusion ?

Affaires mondiales Canada mène une série de quatre évaluations de la cohérence géographique afin de fournir une évaluation de la mesure dans laquelle chaque direction géographique fonctionne de manière cohérente et d'examiner les facteurs qui favorisent ou entravent la capacité des filières à collaborer lorsque les mandats et les résultats sont partagés. Le département a complété les évaluations des branches Afrique (WGM), Amériques (NGM) et Asie-Pacifique (OGM), et a récemment commencé l'évaluation de la branche Europe, Arctique, Moyen-Orient et Maghreb (EGM). Ces évaluations seront suivies d'une méta-analyse de la cohérence de l'ensemble du ministère en 2024. Cinq facteurs clés ont été identifiés comme favorisant ou entravant la cohérence, y compris : L'alignement des politiques et des priorités ; la structure organisationnelle ; le leadership de la direction générale ; les systèmes ministériels ; et la capacité et l'expertise. Parmi ces facteurs, le leadership de la direction générale et la capacité et l'expertise sont ceux qui ont le plus d'impact sur la cohérence.

En ce qui concerne la cohérence des politiques, il a été constater que l'alignement des politiques internationales et des priorités établies par le ministère favorise une approche cohérente de la programmation. C'est particulièrement vrai pour la politique étrangère féministe et la politique d'aide internationale féministe qui relient plusieurs domaines prioritaires, dont l'égalité des sexes. Ces politiques ont été jugées soutenues par une approche transversale de l'ACS+. Il a également été constaté que les priorités communes articulées entre les politiques internationales offraient des possibilités de collaboration transversale entre les filières.

Diplomatie adaptée aux besoins

45. Le document d’octobre 2021 intitulé Ministre des Affaires étrangères Cahier d’information indique qu’AMC vise « à s’éloigner des outils traditionnels et à adopter des méthodes d’engagement plus modernes pour stimuler la diplomatie, le commerce et le développement international ». Quelles sont ces « méthodes d’engagement plus modernes » ?

• Affaires mondiales Canada a lancé une initiative intitulée L'avenir de la diplomatie : Transformer Affaires mondiales Canada. Celle-ci consiste à cibler certains aspects de notre capacité organisationnelle et de notre cadre stratégique dans le but de moderniser et de renforcer la capacité d’AMC à œuvrer à l'échelle mondiale afin que le Ministère reste bien équipé pour remplir ses mandats à long terme, dans un monde qui évolue rapidement. AMC ne s'éloigne pas des briques et du mortier, mais s'adapte plutôt à un modèle hybride qui offre à nos utilisateurs la flexibilité dont ils ont besoin pour optimiser la prestation de services à l'échelle internationale. L'environnement postpandémique est de plus en plus complexe, volatile et difficile. Il existe de nouveaux acteurs et de nouvelles technologies, un système international fondé sur des règles qui se trouve à un point d'inflexion, et des problèmes mondiaux intrinsèquement liés à des problèmes nationaux. On nous demande de plus en plus de répondre à des situations et des événements sans précédent en utilisant des outils, des structures et des processus conçus pour une autre époque.
• La vision d’AMC est de positionner le Canada comme un chef de file mondial grâce à l'habilitation numérique et à l'optimisation des services. En se concentrant sur l'innovation numérique et les types d'optimisations opérationnelles que cette innovation permet, AMC a élaboré un plan ministériel sur le service et le numérique (PMSN) comme plan directeur pour renforcer AMC à partir de la base pour relever ce défi. Le plan vise à améliorer la façon dont nous fournissons nos services, à responsabiliser notre personnel et à sécuriser notre base pour établir une nouvelle norme dans les services étrangers numérisés, notamment la diplomatie, le commerce, le développement international et les services consulaires.
• L'ère numérique a considérablement modifié la manière dont les diplomates interagissent les uns avec les autres. L'information se propage rapidement grâce aux médias sociaux, ce qui a créé une concurrence unique sur la scène internationale. Les services étrangers d'aujourd'hui se disputent une influence virtuelle, ce qui explique en partie pourquoi AMC réalise des investissements ciblés dans le numérique.
• L'introduction des technologies numériques dans le domaine des relations internationales a changé la façon de travailler des diplomates canadiens. Au lieu de passer des heures dans des avions et des hôtels, ils sont maintenant en mesure de communiquer avec leurs homologues en tirant parti d'Internet. La disponibilité d'outils mobiles, de collaboration numérique et de communication permet d'accroître la productivité et la flexibilité du travail. Cette évolution a provoqué une quasi-révolution dans les habitudes de programmation et le comportement au travail, élargissant les possibilités d'engagement diplomatique.

46. Comment la pandémie de COVID-19 a-t-elle changé la méthode d’engagement d’AMC sur le plan international ?

Adaptation aux conditions locales et efforts de gestion

Compte tenu du portefeuille international d'Affaires mondiales Canada (AMC), le ministère a dû réagir à la pandémie COVID-19 avant même que le virus ne commence à franchir les frontières canadiennes. En date de janvier 2020, une gouvernance globale a été mise en place pour soutenir le plan de gestion de la continuité des activités et le processus ultérieur progressif pour l'assouplissement des restrictions et la réintégration sur le lieu de travail tout en assurant l’adaptation aux conditions locales au Canada et à l'étranger.

Un groupe de travail sur la COVID-19, composé de sous-ministres adjoints et d'autres hauts fonctionnaires, a été mis sur pied afin de diriger la coordination et d’assurer la supervision des activités de rétablissement du Ministère dans le contexte de la crise de la COVID-19, y compris la prise des décisions sur un large éventail de questions liées à la gestion des ressources humaines ayant une incidence sur le personnel du Ministère. Son travail se concentre sur la stabilisation du réseau d’AMC, tant Canada qu’à l'étranger, y compris le retour physique sur les lieux de travail et le soutien aux employés travaillant à domicile. Il intègre les politiques pertinentes, l'engagement des employés ainsi que les considérations de santé, de sécurité et de bien-être.

Les questions soumises à la décision du Groupe de travail sur la COVID-19 comprenaient, sans s'y limiter : la levée de la Directive sur le service extérieur (DSE) 64 (évacuation d'urgence) en ce qui concerne certaines missions et le retour des employés conformément à la DSE 15 ; la réintégration des employés à la chancellerie ; l'approbation des processus de décision liés aux affectations dans le contexte du COVID ; l'approbation d'un processus de décision pour les employés et les personnes à charge vulnérables, évacués en vertu de la DSE 64 ou en mission.

Le travail de la du Groupe de travail sur la COVID-19 a également informé des sous-comités supplémentaires :

• Comités ad hoc : Comité des SMA sur la COVID‑19; Comité d’examen de la situation dans les missions;
• Comités opérationnels : Comité d’orientation de santé et de sécurité au travail (COSST); Comité d’intervention d’urgence tous risques et de rétablissement
• Comités de gouvernance ministérielle : Comité de gestion ministérielle (CGM); Comité sur la sécurité

En ce qui concerne l'effort de rapatriement du personnel canadien (EC) et de leurs personnes à charge au début de la pandémie, AMC a facilité l'accès aux informations de Santé Canada sur les critères de vulnérabilité pour la posture locale des missions, y compris les critères pour les personnes à risque de graves conséquences en raison de COVID, pour permettre aux individus de prendre des décisions éclairées basées sur les risques perçus propre à leur santé. Des scénarios COVID-19 et des procédures d'urgence médicale ont aussi été établis pour assurer la sécurité des EC et des employés recrutés sur place (ERP).

Pour soutenir les missions, AMC a également créé l'Équipe d'intervention d'urgence en matière de ressources humaines, chargée de fournir aux gestionnaires et aux employés des conseils et des informations sur les questions liées aux ressources humaines et à la COVID-19. AMC a également élaboré des guides et des outils pour soutenir les missions à l'étranger. Ces guides et outils ont été basés sur les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor et sur l'Avis général sur la santé au travail du Programme de santé au travail de la fonction publique (COVID-19).

Devoir de diligence pour les EC et les ERP

Conformément au Code canadien du travail, AMC est tenu d'assurer la santé et la sécurité de ses employés canadiens et recrutés sur place. Des structures de gouvernance établies, telles que celles décrites ci-dessus, existaient pour traiter les questions de santé et de sécurité.

AMC a développé un protocole en collaboration avec l'Agence de santé publique du Canada (ASPC) afin de s'assurer que le Ministère était en mesure d'évacuer les EC à l'étranger souffrant d'une maladie grave liée à la COVID-19. Un soutien à la gestion de cas a été offert 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 aux EC à l'étranger et à leurs familles pour tous les incidents de santé critiques et les événements d'urgence médicale.

Au printemps 2021, une Équipe de vaccination a été créée à AMC. Le mandat de l'équipe était de coordonner une campagne de vaccination COVID à grande échelle pour les EC affectés à l'étranger, leurs personnes à charge et les ERP. Il s'agissait notamment de faciliter l'accès aux vaccins pour les EC et les personnes à charge lorsqu'elles étaient au Canada, en collaboration avec le ministère de la Défense nationale, ainsi que de coordonner la distribution des vaccins, lorsque ceux approuvés par Santé Canada n'étaient pas disponibles localement (pour la EC et les ERP). La première distribution a été complétée en juin 2021 et des phases ultérieures ont eu lieu à l'automne 2021 (y compris pour les séries primaires, les doses de rappel et les vaccins pédiatriques). AMC a également coordonné les tests PCR dans les missions à l'étranger dans le cadre des exigences fixées par les autorités locales dans certains pays. Un Programme volontaire de dépistage rapide des antigènes COVID-19 a également été mis en place dans les missions pour aider à freiner la propagation du COVID-19 dans les missions à l'étranger. Cela était offert aux employés canadiens et aux employés recrutés sur place.

Directives du Service Extérieur (DSE)

Les Directives sur le service extérieur sont élaborées conjointement par les agents négociateurs participants et les employeurs de la fonction publique, sous la direction du SCT, au sein du Conseil national mixte de la fonction publique du Canada. Les dispositions visent à fournir un système d'indemnités, d'avantages sociaux et de conditions d'emploi qui, combiné au salaire, permettra aux ministères et organismes de recruter, de retenir et de déployer des employés qualifiés à l'appui des programmes gouvernementaux à l'extérieur du Canada.

Affaires mondiales Canada administre les avantages négociés à ses employés en poste à l'étranger, ainsi qu'à ceux de 23 ministères partenaires. La plupart des dispositions, comme d'autres éléments des conventions collectives, ne prévoient pas d'option de discrétion, d'interprétations alternatives ou d'augmentation des avantages sociaux. Cependant, certaines des dispositions autorisent une marge restreinte de discrétion de gestion ou confèrent à l'administrateur général des Affaires étrangères certains pouvoirs, généralement sous réserve de l'approbation d'un comité interministériel. De plus, il existe une autorisation spéciale (10 000 $) déléguée à l'administrateur général, qui peut être utilisée pour couvrir certains coûts pour les employés résultant du service extérieur qui ne sont pas envisagés ou interdits dans le texte des directives.

AMC a été aussi flexible que possible dans l'administration des DSE à ses employés pendant la COVID, en notant les contraintes ci-dessus des autorités. Tout cela, en respectant le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique et les autorités ministérielles.

Déménagement : lors du déménagement des employés vers/depuis/entre les postes pendant la pandémie, de nombreuses procédures internes ont été adaptées pour garantir que les employés bénéficiaient de la flexibilité requise à ce moment-là.

• AMC a utilisé l'autorisation spéciale accordée à l'administrateur général qui lui a permis de couvrir les coûts supplémentaires nécessaires tels que la quarantaine à l'hôtel et les tests lors de la réinstallation.
• La discrétion de la direction a été appliquée pour fournir à plus d'employés des expéditions par avion, un financement pour les bagages supplémentaires, ainsi qu'une allocation supplémentaire pour les articles essentiels lorsque les pénuries mondiales de l'industrie du transport maritime ont entraîné des retards importants des effets ménagers.
• Compte tenu de l'impact sur les voyages en avion, AMC a utilisé son autorité pour appliquer la flexibilité afin de faciliter les déplacements des employés, y compris en éliminant les escales précédemment requises, afin de minimiser l'exposition au COVID et les risques pour les employés.
• Les méthodes d'expédition ont été modifiées pour offrir aux employés des options qui tiennent compte de l'impact de la pandémie sur l'industrie du transport.
• Des flexibilités supplémentaires ont été accordées pour soutenir les employés dans des logements temporaires lors de leur réinstallation dans la RCN, compte tenu de la difficulté à visiter les propriétés, à trouver un logement et à faire quitter les locataires de leurs résidences principales.
• Une flexibilité supplémentaire a été exercée pour les employés partant pour un poste dans la RCN, compte tenu des retards dans l'obtention des passeports et des visas, car l'impact de la pandémie a affecté ces normes de service.

Soutien à l'administration des vaccins COVID19 : Soutien à l'effort du Département en utilisant les autorités pour soutenir financièrement les cliniques de vaccination et se rendre dans les postes voisins pour recevoir le vaccin COVID 19.

Exigences de quarantaine : AMC continue de fournir un soutien aux employés qui sont soumis à des restrictions de quarantaine liées à la COVID 19. En utilisant l'autorisation spéciale accordée à l'administrateur général, les DSE couvrent les coûts de quarantaine approuvés pour la quarantaine obligatoire à la suite d'un voyage lié aux DSE.

Voyages liés à la DSE : AMC a demandé et obtenu l'approbation d'offrir une flexibilité aux employés qui étaient affectés dans des pays avec des restrictions de voyage nous permettant d'administrer des fonds pour l'assistance post-voyage dans des circonstances inhabituelles.

Le modèle virtuel / hybride

En date du 13 mars 2020, le SCT, en réponse à la pandémie, a guidé les employés fédéraux pour qu'ils travaillent à distance tant que leur poste et leurs responsabilités le permettaient. Avec une politique ministérielle de télétravail déjà active avant la pandémie, divers outils et ressources étaient mis à la disposition des employés dans le cadre du Programme de prévention des risques afin d'atténuer les risques potentiels pour la santé et la sécurité associés au télétravail. Si certains employés disposaient déjà des outils nécessaires pour effectuer leur travail à distance, d'autres avaient besoin d'équipement de bureau de base pour pouvoir travailler à distance à plus long terme. La priorité a aussi été donnée à la technologie virtuelle plutôt qu'à la présence en personne ou aux déplacements afin d'atténuer tout risque d'exposition possible au COVID-19.

En ce qui concerne l'équipement de travail à distance dans les missions à l'étranger, AMC a mis en œuvre des mesures d'atténuation des risques qui incluait de fournir de l’équipement désigné par les gestionnaires de programme pour le travail à domicile. Pour les ERP, l'équipement pour travailler à distance a été fourni lorsque le chef de mission l’a jugé nécessaire pour le fonctionnement continu des services essentiels. En ce qui concerne le support offert aux employés qui sont restés sur le lieu de travail pour supporter les services essentiels et pour le plan de retour au travail, AMC a mis en œuvre un certain nombre de mesures préventives et de pratiques sécuritaires de travail, conformément à ses obligations en vertu de la partie II du Code canadien du travail et sur la base de la hiérarchie des contrôles des risques. Au cours de la pandémie, AMC a également acheté des fournitures de prévention des infections (c'est-à-dire du désinfectant pour les mains, des gants, des masques non médicaux, etc.) pour les employés.

De nouveaux matériels de formation et de sensibilisation ont été élaborés et communiqués à tous les employés afin de promouvoir les pratiques de travail sécuritaires liées à la COVID, et ce, autant pour le travail du bureau et à distance. Toutes ces mesures ont permis de limiter considérablement l'impact sur nos services opérationnels et nos secteurs d'activité à l'étranger, tout en assurant la santé, la sécurité et le bien-être de notre personnel.

47. Le ministère envisage-t-il de modifier l’attribution actuelle des ressources des missions à l’étranger compte tenu de la façon dont la diplomatie a été gérée durant la pandémie de COVID-19 ? Existe-t-il des économies potentielles (p. ex. consultations à distance au lieu de déplacements) ?

• Dès le début de la pandémie de COVID-19, les missions canadiennes à l’étranger et les bureaux régionaux ont agi rapidement pour adapter leurs activités de façon à accorder la priorité à la santé, à la sécurité et au bien-être de notre personnel, tout en veillant à l’excellence de la prestation des services aux Canadiens.
• Diverses pratiques exemplaires ont été mises en place pendant la pandémie lorsque l’engagement en personne n’était pas possible, par exemple des visites ministérielles virtuelles et un engagement virtuel de capitale à capitale, ainsi que des consultations bilatérales virtuelles.
• Les réunions virtuelles ont également permis à Affaires mondiales Canada d’élargir son engagement auprès des responsables et des intervenants dans des endroits éloignés, coûteux ou dangereux à visiter en personne.
• De nombreuses missions diplomatiques canadiennes à l’étranger ont repris leurs activités en personne en 2021, conscientes que si le monde virtuel peut offrir des possibilités et des avantages pour la pratique diplomatique moderne, il ne peut pas remplacer entièrement les interactions en personne. Cela est d’autant plus vrai dans les régions où le travail à distance et les options virtuelles ne sont pas envisageables pour les intervenants locaux.
• Bien que la pandémie ait rendu certains aspects de la diplomatie plus accessibles, elle a également mis en évidence des lacunes en matière d’accès, de technologie et de systèmes numériques, car tous les intervenants ne sont pas nécessairement équipés de la même façon pour participer à des environnements virtuels.
• De plus, les diplomates ont souligné l’importance des interactions en personne pour établir un consensus, cultiver l’innovation et la créativité, favoriser la confiance et les réseaux, trouver des voies pour le partage informel des connaissances, en particulier sur des sujets de nature délicate, pour le suivi des projets et la prestation de services aux Canadiens à l’étranger.
• En allant de l’avant, le Ministère s’efforcera de trouver un juste équilibre entre le maintien des avantages que présente l’engagement virtuel et la reconnaissance de la haute importance que revêt la proximité physique pour la conduite de la diplomatie. Il s’agit notamment de travailler à la mise en œuvre d’un modèle hybride pour les postes au Canada, tout en maintenant une approche principalement axée sur les interactions en personne dans les missions du Canada à l’étranger.

48. Quels outils spécifiques, notamment des plateformes virtuelles, AMC a-t-elle conçus ou utilisés depuis le début de la pandémie de COVID-19 pour soutenir les objectifs de diplomatie, de commerce et de développement du Canada sur le plan international ?

• Microsoft 365 est la principale plateforme virtuelle mise en œuvre par AMC pendant la pandémie pour permettre les communications, la collaboration et la productivité internationales. Cette plateforme numérique comprend des applications clés, telles que MS Teams, SharePoint et OneDrive, qui permettent à nos utilisateurs de mener des réunions vidéo et vocales en toute sécurité, de partager et de collaborer sur des documents de n'importe où et à tout moment. Elle continue d'être utilisée par près de 15 500 utilisateurs (à AMC et par les ministères partenaires) dans le monde entier et a été considérée comme un système "essentiel à la mission" du Ministère pour soutenir les objectifs diplomatiques, commerciaux et de développement au niveau international. Bien que M365 soit la principale plateforme, il existe d'autres produits dans le domaine de la collaboration, notamment Webex et la vidéoconférence.
• Une autre plateforme virtuelle importante déployée pendant la pandémie est Microsoft Dynamics. Cette plateforme héberge certaines applications clés comme ORBIS qui est le nouveau système de gestion des affaires consulaires et d'urgence d’AMC. ORBIS est désormais le système central qui aidera notre réseau d'agents dans les missions et à l’Administration centrale à répondre aux situations consulaires et de gestion des urgences dans le monde entier.
• Une autre application MS Dynamics, qui a été lancée et qui fait actuellement l'objet d'un déploiement plus large, est ECHO. Il s’agit d’un système de gestion des relations avec les clients pour les chefs de mission et les équipes du service de politique étrangère et de diplomatie (SPED). Des travaux sont également en cours pour remplacer le système vieillissant de gestion des subventions et des contributions du ministère, à l'aide de M365 et Dynamics, afin de mettre en œuvre des outils plus collaboratifs et plus transparents à l'appui de l'exécution des programmes et de tirer parti de la plateforme de données et d'analyse d’AMC pour permettre une prise de décision fondée sur les résultats. Ces outils permettront également de réduire la charge administrative et d'assurer une bonne gestion financière.
• La plateforme de données et d'analyse d’AMC a également été partiellement mise en place avec le déploiement de Power BI, qui est une collection de services logiciels, d'applications et de connecteurs qui travaillent ensemble pour transformer des sources de données non liées en informations cohérentes, visuellement immersives et interactives. Ces informations appuient directement les objectifs du Canada en matière de diplomatie, de commerce et de développement à l'échelle internationale lorsqu'il s'agit d'améliorer la prise de décision fondée sur les données.
• AMC a modernisé les applications essentielles que sont le Nouveau système de contrôle des exportations et des importations (SCEI) et les Nouveaux systèmes des contrôles des exportations en ligne (NSCEI), qui soutiennent la mise en œuvre et la gestion des responsabilités du Ministre en vertu de la Loi sur les licences d'exportation et d'importation (LLEI). La LLEI couvre les biens et technologies militaires, à double usage et stratégiques, ainsi que les produits soumis à la gestion du commerce tels que les produits agricoles, le bois d'œuvre et les billes de bois, les vêtements et les produits textiles et l'acier. Ces systèmes informatiques modernisés de contrôle du commerce axés sur le client offrent une plus grande souplesse commerciale, une résilience et une fiabilité accrues des services, ainsi que des services en ligne modernes pour les Canadiens.
• AMC a également investi dans un projet de modèle de mission virtuelle afin de moderniser le réseau international de données et de mettre en place une architecture sécurisée, compatible avec l'informatique en nuage et propice à la collaboration, tout en favorisant la culture numérique au sein du gouvernement du Canada à l'échelle internationale. Les réactions des missions internationales sont positives. La solution est déployée dans 21 missions internationales à ce jour, et il est prévu de poursuivre sur cette lancée au cours des prochains mois.
• La stratégie numérique d’AMC a été élaborée dans le but de moderniser les opérations d'Affaires mondiales Canada afin que le Canada puisse suivre le rythme des leaders mondiaux qui investissent de plus en plus dans l'innovation numérique. AMC prévoit continuer à transformer la façon dont le Canada fournit ces services clés à l'échelle internationale. AMC comprend qu'il s'agit plus que d'une mise en œuvre technologique, mais aussi d'une initiative transformatrice, qui modernisera sa façon de travailler.

Coordination interministérielle

49. Comment AMC se coordonne-t-elle avec les autres ministères fédéraux qui ont des divisions, des responsabilités ou des mandats internationaux ? Avec quels ministères AMC se coordonne-t-elle ?

La plupart des questions stratégiques auxquelles est confronté le gouvernement du Canada comportent une dimension internationale. Par conséquent, la coordination interministérielle sur les questions internationales, au sein du gouvernement, se fait sur une base continue, à plusieurs niveaux, et par le biais d'une variété de mécanismes dédiés et ad hoc. La plupart des ministères et organismes, et certainement tous les principaux, ont divers points de connexion avec Affaires mondiales Canada dans ce contexte.

• Au niveau du cadre et dans la poursuite de son mandat, Affaires mondiales Canada prépare des analyses et des conseils pour contribuer à l'avancement des priorités multilatérales, internationales, régionales et bilatérales en matière d'affaires étrangères, de commerce et de développement international. Il diffuse régulièrement ces analyses auprès d'autres ministères et les consulte, dans le but de favoriser la sensibilisation, d'obtenir des contributions et d'assurer la cohérence des politiques.
• Dans certains cas, les questions internationales très médiatisées ou profondément transversales (p. ex. l'engagement avec les États-Unis, la réaction à la guerre en Ukraine, l'avancement des objectifs de développement durable, etc.) bénéficient de tables de coordination réservées aux hauts fonctionnaires, présidées ou coprésidées par Affaires mondiales Canada et d'autres ministères ou organismes (p. ex. le Bureau du Conseil privé). Dans d'autres cas, Affaires mondiales Canada peut convoquer des ministères dans la poursuite de priorités clés en matière de politique étrangère (p. ex., la politique étrangère féministe).
• Les efforts de coordination peuvent également s'intensifier à l'approche d'engagements ou de jalons internationaux majeurs (p. ex. le G7, le G20, l'Assemblée générale des Nations Unies, les réunions ministérielles de l'Organisation mondiale du commerce, les négociations d'accords de libre-échange, etc.
• Il existe également une pratique de longue date d'engagement interministériel structuré, qu'Affaires mondiales Canada peut convoquer ou auquel il peut participer, lorsque les ministères préparent des propositions à soumettre au Cabinet.
• Enfin, au quotidien, une coordination plus ponctuelle se produit à divers niveaux, à partir du poste de responsable de bureau, directement entre les ministères et le personnel d'Affaires mondiales Canada qui est responsable d'une zone géographique, d'un secteur d'activité fonctionnel/thématique (p. ex. migration, droits de la personne, santé, environnement, etc.

Voici les comités interdépartementaux dans lesquels le Secteur de la Plateforme internationale gère. D'autres branches d’AMC peuvent avoir leurs propres comités interdépartementaux.

Groupe de travail interministériel sur les services communs à l’étranger (GTISCÉ)

Le Groupe de travail interministériel sur les services communs à l'étranger est la structure de gouvernance de premier niveau des services communs à l'étranger qui relève du Conseil des sous-ministres adjoints (SMA) sur la représentation à l'étranger et qui lui rend compte. Les membres du comité sont des directeurs et des représentants d'autres ministères, des colocataires (provinces, sociétés d'État) et de GAC y participent en tant que membres.

Objectifs

• Entreprendre les initiatives identifiées par le Conseil des SMA sur la représentation à l'étranger.
• Gérer les mécanismes administratifs qui guident la prestation des services communs à l'étranger - par exemple, le protocole d'entente interministériel sur les opérations et le soutien en mission, les normes de prestation de services et le cadre de recouvrement des coûts.
• Fournir des conseils et des recommandations au Conseil des SMA sur la représentation à l'étranger.
• Servir d'organe officiel de règlement des différends liés au protocole d'entente.
• Servir de forum interministériel pour l'échange d'informations pertinentes pour ses membres.

Le Secteur de la plateforme internationale assure la coordination avec d’autres ministères fédéraux qui tirent parti de la plateforme AMC à l’étranger par le biais de réunions informelles ainsi que de réunions de gouvernance plus formelles telles que le Groupe de travail interministériel sur les services communs à l’étranger, le Comité des missions et le Conseil des sous-ministres adjoints sur la représentation à l’étranger dont les mandats sont inclus. Les ministères fédéraux, les provinces et les sociétés d’État suivants sont membres des organes de gouvernance de la Plateforme :

Comité des missions

Mandat

Le Comité des missions (CM) est un comité opérationnel de haut niveau, dont le mandat est de fournir une orientation stratégique et de superviser les ressources générales et les questions de politique concernant le réseau des missions.

Il traite des questions de politique du réseau à un niveau stratégique, renforce la cohérence, assure l'alignement sur les priorités du gouvernement du Canada et traite des questions touchant les missions et le réseau dans son ensemble. Le CM peut recommander de soumettre des questions à des comités de gouvernance d'entreprise tels que le Comité de gestion ministérielle (CGM).

Responsabilités clés

• S'assurer que la gestion des ressources et les initiatives touchant le réseau soutiennent les buts et les objectifs du gouvernement du Canada.
• S'assurer que les processus de gestion des ressources pour le réseau des missions sont transparents.
• Fournir des analyses, des conseils et des recommandations à la haute direction concernant la planification et la gestion du changement au sein du réseau.
• Procéder à l'examen initial des initiatives liées à l'affectation des ressources et à la gestion du réseau des missions avant de les présenter aux comités de gouvernance du CGM.

Le Conseil interdépartemental des SMA sur la représentation à l'étranger

Mandat

• Le Conseil des SMA est un comité interministériel de haut niveau dont le mandat est de fournir une orientation stratégique et de superviser les grandes questions de ressources et de politiques concernant le réseau des missions. Il est essentiel à la bonne gouvernance entre les partenaires du réseau.
• Traiter les questions de politique du réseau à un niveau stratégique, améliorer la cohérence, assurer l'harmonisation avec les plans et les priorités du gouvernement du Canada, et traiter des questions touchant les missions et le réseau dans son ensemble.
• Échanger des informations, rechercher des consensus, donner des conseils sur la prestation efficace et coordonnée de services communs, y compris la nature des services, les programmes et politiques connexes, l'examen du protocole d'entente interministériel et les normes de service conçues pour permettre la représentation du Canada à l'étranger.
• Appuyer l'adoption de nouveaux taux de recouvrement des coûts associés à la prestation de services communs au sein du réseau, afin d'assurer une plateforme internationale collective durable et bien entretenue. Cela comprend les changements entraînant des suppressions massives, des réductions d'effectifs importantes et des décisions financières qui pourraient avoir une incidence sur la prestation des services communs à l'étranger.

Membres

Membres permanents

1. SMA, Secteur de la plateforme internationale (ACM – AMC) – président
2. SMA, Opérations, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) – vice-président
3. Dirigeant principal des finances et Contrôleur (IRCC)
4. SMA, Afrique subsaharienne (WGM)
5. SMA, Europe, Eurasie, Moyen-Orient, Maghreb et Affaires circumpolaires (EGM)
6. SMA, Amériques (NGM)
7. SMA, Asie-Pacifique (OGM)
8. SMA, Services consulaires, sécurité et affaires juridiques (JFM – AMC)
9. SMA – délégué commercial en chef (BFM-AMC)
10. SMA, Resources humaines (HCM)
11. SMA, Planification ministérielle, finances et technologie de l'information (SCM)
12. SMA, Services consulaires, Sécurité et gestion des mesures d’urgence (CFM)
13. SMA, Enjeux mondiaux et développement (MFM)
14. Sous-commissaire, Gendarmerie royale du Canada (GRC)
15. Vice-chef d’état-major de la Défense, ministère de la Défense nationale (MDN)
16. Secrétaire adjoint, Affaires internationales, Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)
17. SMA, Agriculture et Agroalimentaire Canada et l’Agence canadienne d’inspection des aliments (AAC/ACIA)
18. Vice-président, Agence des services frontaliers du Canada (ASFC)
19. Vice-président, Développement du commerce international, Exportation et développement Canada (EDC)
20. Chef adjoint, Services centraux, Centre de la sécurité des télécommunications Canada (CSTC)
21. SMA, Stratégie, Services partagés Canada (SPC)
22. SMA, Sécurité publique Canada (SOLGEN)
23. Provinces canadiennes
24. SMA, gouvernement de l’Alberta (AB)
25. SMA, gouvernement de l’Ontario (ON)
26. SMA, gouvernement du Québec (QC)
27. SMA, gouvernement de la Colombie-Britannique (CB)
28. SMA, gouvernement de la Saskatchewan (SK)

Experts d’AMC

• Directeur général, Relations avec les clients et Opérations des missions (AFD)
• Directeur, Direction des relations avec les clients (AFR)
• Directeur général et dirigeant principal de l’information (SID)
• Directeur général et dirigeant principal adjoint des finances (SWD)
• Directeur général, Direction générale des biens (ARD)
• Conseillère spéciale (ACM)
• Directeur général, Employés recrutés sur place (HLD)
• Directeur général, Directives sur le service extérieur (HED)

50. How many GAC employees, specifically foreign service officers, and at what level, are currently seconded to or are under interchange agreements with other departments and agencies? How many employees from other departments and agencies are currently seconded to or are under interchange agreements with GAC? / Combien d’employés d’AMC, notamment des agents du service extérieur, et de quel niveau, sont actuellement secondés par d’autres ministères et agences ou participent à des ententes d’échange avec ceux-ci ? Combien d’employés d’autres ministères et agences sont actuellement secondés par AMC ou participent à des ententes d’échange avec celle-ci ?

Source des données: SGRH au 31 juillet 2022.

Note: Les agents du service extérieurs sont définis comme employés permutants EC.

Produit par HSF en août 2022.

51. Au cours des 20 dernières années, ventilé par année, combien d’employés d’AMC, notamment des agents du service extérieur, et de quel niveau, ont été secondés par d’autres ministères et agences ou ont participé à des ententes d’échange avec ceux-ci ?

Veuillez référer à l’annexe D.

52. Au cours des 20 dernières années, ventilé par année, combien d’employés d’autres ministères et agences ont été secondés par AMC ou ont participé à des ententes d’échange avec celle-ci ?

Veuillez référer à l’annexe D.

Réponses aux questions de AEFA - Annexes A, B, D

Annexe A

Question 23 : Ventilé par année et par volet, quel pourcentage des postes diplomatiques à l’étranger étaient occupés par des agents du service extérieur non permanents au cours des 20 dernières années ? Quels postes en particulier occupaient ces personnes ?

Source des données: Système de gestion des ressources humaines (SGRH) au 30 juin 2014 et 31 mars 2015 à 2022.

Note: Les agents du service extérieurs non permanents sont définis comme employés non-permutants EC. Toutes les positions à l'étranger sont considérées comme postes diplomatiques.

Produit par HSF en Août 2022.

Postes diplomatiques à l'étranger occupés par des agents du service extérieur non permanents par année et volet