Vérification interne des ententes conclues avec d'autres ministères

Rapport final
Décembre 2011

Acronymes et abréviations

Résumé

La vérification interne des ententes conclues avec d'autres ministères a été prévue dans le Plan de vérification axé sur le risque pour les exercices 2011-2014. Aux fins de la présente vérification, ces ententes sont le Protocole d'entente sur les activités et le soutien des missions, conclu avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), et les ententes administratives signées avec les autres ministères fédéraux.

La vérification a pour objectif de fournir une assurance raisonnable que des cadres de contrôle de gestion adéquats et efficaces sont en place à la fois pour gérer le protocole d'entente avec le MAECI et pour surveiller la mise en œuvre des ententes administratives avec les autres ministères.

Tout comme 22 autres ministères, l'Agence canadienne de développement international (ACDI) a conclu, avec le MAECI, un protocole d'entente prévoyant le cadre de prestation de services communs à l'étranger. En 2010-2011, l'ACDI avait également 34 ententes administratives, d'une valeur de 178 millions de dollars, avec 18 ministères fédéraux (annexe A). Une entente administrative est un instrument financier qui sert à l'échange de biens ou de services entre ministères - incluant les organismes fédéraux, les entités provinciales ou territoriales et les administrations municipales.

L'ACDI n'avait pas défini formellement une structure de gouvernance à l'aide de comités, ni précisé clairement les rôles et responsabilités concernant ses activités à l'étranger. En raison de ces lacunes, les responsables de l'équipe du projet de modernisation des opérations (PMO), et notamment l'Unité de la présence accrue sur le terrain (PAT), ont lancé diverses initiatives visant à améliorer le cadre de contrôle de gestion des activités à l'étranger. Ainsi, ils ont notamment procédé à renforcer la représentation de l'ACDI au sein des comités de gouvernance du MAECI, à proposer la création d'une unité des opérations à l'étranger et à réactiver le Comité des opérations sur le terrain de l'ACDI.

Pour la surveillance des ententes administratives, l'ACDI a élaboré une politique, des lignes directrices et des outils connexes. Les agents de conception de projets et les analystes avaient une compréhension claire et uniforme de leurs rôles et responsabilités en ce qui touche la mise en œuvre et la surveillance d'une entente administrative. Cependant, l'évaluation des risques et la gestion du rendement en ce qui touche les ententes administratives pourraient être améliorées.

Le rapport contient de plus amples détails sur nos observations, y compris des constatations et recommandations connexes. La liste des recommandations et le plan d'action correspondant de la direction figurent à l'annexe C.

Conclusion tirée de la vérification

L'ACDI possédait un cadre de contrôle officieux pour gérer le protocole d'entente avec le MAECI, et les secteurs de responsabilité étaient imprécis. De plus, elle ne surveillait pas si les normes de prestation de services (NPS) étaient bien respectées, lesquelles précisent les services communs que le MAECI est appelé à fournir dans les missions canadiennes. Cependant, l'ACDI s'est employée à diverses initiatives visant à officialiser les obligations redditionnelles et à préciser les rôles et responsabilités concernant la gestion des activités à l'étranger.

Le cadre de contrôle de gestion pour la surveillance des ententes administratives avec les autres ministères fédéraux a été conçu de manière adéquate et s'avère généralement efficace. Toutefois, il y aurait lieu d'élaborer des stratégies de contrôle pour les risques et le rendement.

Énoncé d'assurance

Je déclare, en ma qualité de dirigeant principal de la vérification, que des procédés de vérification suffisants et appropriés ont été appliqués et que les éléments probants nécessaires ont été recueillis pour appuyer l'exactitude de la conclusion formulée dans le présent rapport. Cette conclusion repose sur une comparaison entre les circonstances telles qu'elles existaient au moment de la vérification et les critères de vérification qui avaient été établis au préalable et convenus avec la direction. Elle ne s'applique qu'à l'entité faisant l'objet de la vérification. Les éléments probants ont été recueillis conformément à la politique, aux directives et aux normes du Conseil du Trésor sur la vérification interne ainsi qu'aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institute des vérificateurs internes. Les éléments probants recueillis étaient suffisants pour fournir à la haute direction la preuve de la conclusion qui a été tirée de la vérification interne.

Le dirigeant principal de la vérification

1.0 Contexte

La vérification des ententes conclues avec d'autres ministères a été prévue dans le Plan de vérification axé sur le risque pour les exercices 2011-2014, recommandé par le Comité de vérification et approuvé par la présidente de l'ACDI le 25 mars 2011. Aux fins de la présente vérification, ces ententes sont le protocole d'entente conclu avec le MAECI et les ententes administratives signées avec les autres ministères fédéraux.

L'ACDI travaille depuis longtemps avec un vaste éventail de ministères qui soit agissent à titre d'organismes d'exécution soit participent et collaborent de façon significative à ses programmes. L'ACDI collabore avec d'autres ministères à l'élaboration de la politique canadienne afin de rendre plus cohérentes les politiques du gouvernement concernant les pays en développement. Les autres ministères fournissent aussi à l'ACDI des services communs.

L'avance, à un autre ministère, de fonds tirés sur le crédit de l'ACDI pour subventions et contributions doit se faire conformément à la Politique sur les imputations interministérielles et les virements entre crédits du Conseil du Trésor (CT).

L'ACDI comptait 34 ententes administratives, conclues avec 18 ministères fédéraux, d'une valeur totale de 178 millions de dollars provenant du crédit pour subventions et contributions. Ce sont la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux, la Direction générale des partenariats avec les Canadiens et la Direction générale des programmes géographiques qui géraient ces ententes administratives. Cette dernière s'occupe de 80 % de la valeur globale de ces ententes.

L'ACDI exerce son action sur le terrain dans environ 45 pays^{Note de bas de page 1} . Selon la Politique sur les services communs du CT, les services communs que le MAECI lui fournit sont les infrastructures, le personnel et les services dont les représentants du Canada à l'étranger ont besoin pour exécuter le mandat de l'ACDI.

Le 27 avril 2009, la présidente de l'ACDI a signé avec le MAECI un protocole d'entente interministériel sur les activités et le soutien des missions à l'étranger. Ce protocole d'entente régit les services que le MAECI a pour mandat de fournir aux ministères signataires qui exécutent des programmes dans les missions canadiennes. L'objectif du protocole d'entente est d'assurer que le MAECI fournit des services aux ministères partenaires dans les missions, et cela, d'une manière efficace, transparente, uniforme et juste.

2.0 Objectif, portée, méthodologie et critères de la vérification

2.1 Objectif

La vérification a pour objectif de fournir une assurance raisonnable que des cadres de contrôle de gestion adéquats et efficaces sont en place à la fois pour gérer le protocole d'entente avec le MAECI et pour surveiller la mise en œuvre des ententes administratives avec les autres ministères.

2.2 Portée

Le travail de vérification a consisté à déterminer si un cadre de contrôle de gestion efficace était en place pour gérer le protocole d'entente conclu en 2009 avec le MAECI, et s'il y avait optimisation des ressources.

La vérification a porté sur les transferts d'aide que l'ACDI verse aux autres ministères à l'égard des ententes administratives qui étaient en vigueur en 2010-2011.

Les vérificateurs ont également effectué un suivi des résultats de la vérification interne menée en 2007 sur les ententes administratives avec les autres ministères et, à ce titre, la vérification a porté sur l'établissement et la mise en œuvre d'un plan de surveillance approprié et efficace de ces ententes.

Les transferts d'aide versés aux sociétés d'État, aux ministères provinciaux et aux administrations municipales ont été exclus de la présente vérification.

2.3 Démarche et méthodologie

La vérification interne des ententes avec les autres ministères a été menée conformément à la politique, aux directives et aux normes du Conseil du Trésor sur la vérification interne ainsi qu'aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institute des vérificateurs internes. Les éléments probants recueillis étaient suffisants pour fournir à la haute direction la preuve des conclusions qui avaient été tirées de la vérification interne.

La démarche suivie pour la vérification et la méthodologie employée à cette fin comprenaient, sans toutefois s'y limiter, ce qui suit :

• un examen des politiques, des lignes directrices et des directives connexes;
• la consultation auprès d'intervenants à l'externe et la conduite d'entrevues à l'interne;
• l'examen et l'analyse d'un échantillon de dix dossiers d'ententes administratives;
• l'évaluation des processus connexes par un sondage auprès du personnel sur le terrain;
• la collecte et l'analyse d'informations reçues.

2.4 Critères de vérification

Les critères de vérification sont les points de repère qui ont servi à déterminer si le cadre de contrôle était adéquat et efficace pour la gestion des ententes avec les autres ministères. Les critères ont été élaborés à la suite de l'évaluation des risques qui avait été effectuée lors du processus de planification de la vérification. Les entités vérifiées ont eu l'occasion de discuter et d'accepter les critères de vérification, qui figurent à l'annexe B.

3.0 Principales constatations et recommandations des vérificateurs

Le Protocole d'entente

Cadre de contrôle de gestion

Selon la Politique sur les services communs du CT, les ministères fédéraux bénéficiant de services communs ont pour responsabilité d'adopter un mode de fonctionnement qui présente un bon rapport coût-efficacité, qui se rapproche des pratiques commerciales et qui est adapté aux besoins opérationnels internes. Les ministères doivent aussi définir de façon claire leurs besoins en biens et services (y compris ce qu'ils souhaitent recevoir, à quel endroit et à quel moment), et veiller à ce que ces besoins soient comblés au moment opportun et de manière efficace.

Obligations redditionnelles, rôles et responsabilités

Le MAECI compte 22 comités, conseils et/ou commissions qui sont responsables de la gouvernance du réseau de missions. Les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités des comités sont définis de façon claire. La représentation de l'ACDI au sein de ces comités est un élément clé de son cadre de contrôle de gestion. L'ACDI est mieux représentée depuis peu par ses représentants auprès de douze comités, et elle a identifié deux autres comités au sein desquels il lui importerait d'être représenté. Ces représentants à ces comités proviennent des diverses entités de l'ACDI.

En ce qui touche ses activités à l'étranger, l'ACDI n'avait pas défini de façon formelle une structure de gouvernance à l'aide de comités, ni les rôles et responsabilités concernant ses activités à l'étranger. Les questions ayant trait aux activités à l'étranger sont examinées et discutées par divers comités dont le Conseil de direction, les comités du PMO et le Comité des opérations sur le terrain (COT). Ce dernier comité, qui a été réactivé en septembre 2011, est présidé par le directeur de l'Unité de la PAT et ses membres assurent une représentation appropriée à l'échelle de l'ACDI. Bien que le COT possède un mandat, celui-ci n'a pas été officiellement revu et approuvé par un comité supérieur de gestion de l'ACDI.

En 2009, lors de la dissolution du Groupe des affaires opérationnelles, l'Unité de la PAT a assumé officieusement la responsabilité de l'administration et de la gestion du protocole d'entente, mais elle n'en a pas été désignée officiellement responsable. Les éléments associés aux opérations sur le terrain sont répartis entre les directions générales et, en conséquence, les secteurs de responsabilité sont flous. L'Unité de la PAT a fait une présentation de proposition de la création d'une unité des opérations à l'étranger (UOE) auprès du Comité de mise en œuvre de la modernisation des opérations et auprès du Comité stratégique pour la modernisation des opérations. Ces comités ont sanctionné la création de cette UOE, de même que le mandat proposé à son égard, soit celui de gérer le protocole d'entente. Ils ont aussi sanctionné le projet de convertir l'Unité de la PAT en UOE. On cherche actuellement à faire accepter ce projet par le Conseil de gestion de l'Agence et à le faire approuver par le Conseil de direction. L'Unité de la PAT a prévu que l'UOE pourrait fonctionner à plein régime au plus tard en avril 2012.

Il n'y avait pas de stratégie de communication officielle permettant de recevoir et de communiquer l'information et les décisions émanant des comités du MAECI et de l'ACDI.

Gestion du risque

Selon le Cadre stratégique de gestion du risque du CT, une gestion efficace du risque permet aux ministères et organismes fédéraux de réagir activement, face au changement et à l'incertitude, en utilisant l'information basée sur le risque pour faciliter la prise de décisions plus efficaces.

On a réalisé une évaluation officielle des risques à l'égard de l'initiative de décentralisation dans le cadre du plan d'action de l'ACDI visant à renforcer sa présence sur le terrain. Cependant, on n'a pas évalué officiellement les risques directement associés au protocole d'entente, qui prévoit le cadre de la prestation de services par le MAECI à l'ACDI dans environ 45 missions canadiennes à l'étranger.

Surveillance

Selon la Politique sur les services communs du CT, les ministères fédéraux assument diverses responsabilités à titre d'utilisateurs de services communs, dont celles d'élaborer des politiques d'exécution et des procédures de surveillance appropriées visant à assurer une utilisation adéquate de tous les pouvoirs liés à ces services. La vérification a révélé que l'ACDI ne s'était pas dotée de procédures de surveillance appropriées.

Les normes de prestation de services (NPS), qui servent à énoncer en détail les services fournis dans les missions, et la norme qui y a trait sont formulées à l'annexe E du protocole d'entente. Dans le guide des normes de prestation de services dans les missions, on précise les services communs que le MAECI doit fournir, les rôles et responsabilités respectifs des parties intéressées ainsi que les normes connexes de prestation de services auxquelles les ministères participants doivent s'attendre. On y précise en outre que le chef de mission et l'agent consulaire de direction partagent la responsabilité générale d'établir et de gérer des NPS propres à chaque mission. Ces normes doivent également être examinées et approuvées par le comité des missions chargé de la gestion des missions, auquel siègent tous les gestionnaires de programmes. De plus, toujours selon le guide, les responsables de chaque mission doivent revoir les NPS chaque année.

Seulement 1 des 12 chefs de l'Aide, qui ont répondu au sondage mené auprès du personnel sur le terrain, a entrepris d'assurer la surveillance. Le sondage a aussi révélé que seulement 4 employés canadiens sur 19 connaissaient les NPS propres à leur mission, et que seulement 3 d'entre eux en avaient copie.

Il n'existait aucun mécanisme officiel pour recueillir les commentaires du personnel sur le terrain et en faire rapport. Le personnel canadien à l'étranger n'avait pas une compréhension claire de la manière de faire rapport des problèmes. Dans le cadre de la séance d'information donnée en 2011 avant le départ des employés affectés sur le terrain, seulement 20 des 56 intéressés ont assisté au cours d'une demi-journée traitant du protocole d'entente sur les services communs à l'étranger. La participation à ce cours n'était pas obligatoire, mais l'ACDI la recommandait vivement.

Optimisation des ressources

Les entrevues ont révélé que le MAECI n'a pu fournir à l'ACDI de données de base sur les coûts au niveau des missions. La combinaison de ne pas exercer de surveillance officielle, de ne pas avoir des NPS à jour et de ne pas obtenir des données financières requises du MAECI voudrait dire que l'ACDI ne pouvait déterminer si le protocole d'entente lui avait permis d'optimiser les ressources.

Recommandation 1

Il est recommandé que le vice-président, Modernisation des opérations, élabore un cadre de surveillance officielle de la gestion du protocole d'entente avec le MAECI. Ce cadre de contrôle doit comprendre, sans toutefois s'y limiter :

• une structure de gouvernance appropriée ;
• des obligations redditionnelles ainsi que des rôles et responsabilités qui soient clairement définis et communiqués ;
• une évaluation officielle des risques découlant du protocole d'entente et une stratégie connexe d'atténuation des risques.

Recommandation 2

Il est recommandé que le vice-président, Modernisation des opérations, élabore, mette en œuvre et communique des procédures de surveillance appropriées pour permettre à l'ACDI de surveiller la qualité et le niveau des services que le MAECI lui fournit.

Les ententes administratives avec les autres ministères fédéraux

Cadre de contrôle de gestion

Politiques, directives et lignes directrices

Le gouvernement a divers documents de politique qui sont destinés à aider les ministères et les organismes à élaborer et à gérer les ententes administratives. Ces documents incluent la Politique sur les imputations interministérielles et les virements entre crédits du CT, la Politique sur les services communs du CT, la Politique sur les autorisations spéciales de dépenser les recettes du CT, et l'article 10.7.6 du Manuel du receveur général, qui expliquent la façon de mener les opérations lorsqu'un autre ministère administre un programme de l'ACDI. Les documents de référence de l'ACDI à cet égard sont les Modalités et conditions relatives à l'aide internationale au développement et le chapitre 7 du Guide des gestionnaires de l'ACDI dans la passation des marchés.

À l'ACDI, la mesure du rendement des programmes et la gestion du risque sont guidés par l'Énoncé de principe pour la gestion axée sur les résultats (GAR) et les outils connexes. L'Outil de suivi et de rapport sur l'investissement est conçu et intégré au système d'information de l'ACDI. Il offre la possibilité d'évaluer les progrès au niveau de chaque résultat au cours du dernier exercice financier.

L'ACDI dispose de directives pour la surveillance des accords de contribution et des autres ententes et pour l'exécution de la vérification des comptes.

Rôles et responsabilités

Selon le chapitre 7 du Guide des gestionnaires de l'ACDI dans la passation des marchés, les ententes administratives doivent délimiter clairement les responsabilités respectives des parties intéressées afin d'assurer qu'une approche soit suivie à l'échelle du gouvernement en vue d'une surveillance efficiente et efficace.

Les rôles et responsabilités ayant trait à la surveillance des projets par l'ACDI, et par les ministères qui sont ses partenaires, étaient généralement précisés dans les ententes administratives. De plus, les agents de développement et les analystes avaient une compréhension claire et uniforme de leur rôle et de leurs responsabilités en ce qui touche la mise en œuvre et la surveillance des ententes administratives.

Surveillance des risques

La gestion intégrée du risque, l'un des trois éléments de la politique de GAR de l'ACDI, favorise un processus continu, proactif et systématique permettant de comprendre, de communiquer et de gérer le risque de façon cohérente et uniforme. Elle requiert une évaluation constante des risques et oblige à veiller à ce qu'ils soient surveillés et examinés de façon adéquate.

À l'ACDI, de nombreux outils, modèles, guides, fiches de conseils et ressources ont été élaborés et compilés afin d'aider les employés à utiliser la GAR. Ces derniers peuvent facilement y faire appel, notamment aux outils qui servent à gérer le risque, au moyen de l'intranet de l'ACDI.

Une formation est offerte pour appuyer la mise en œuvre de la GAR à l'ACDI, et les agents de développement et les analystes utilisent les outils mentionnés plus haut dans la supervision et la surveillance des ententes administratives.

Les dossiers de neuf des dix ententes administratives examinées contenaient une stratégie de gestion du risque. Cependant, seulement trois d'entre eux comportaient une stratégie indiquant la manière d'évaluer chaque risque de façon constante au fil de la mise en œuvre des projets.

Le Rapport sommaire de gestion (RSG) annuel est l'un des outils dont l'ACDI s'est dotée il y a quelque temps pour appuyer la mise en œuvre de sa stratégie de GAR. Il résume le rendement d'un investissement au cours de la période visée par le rapport. Le RSG contient de l'information sur le montant total qui a été versé depuis le début du projet et le montant total versé pendant la période de référence, ainsi qu'une cote de rendement pour l'année en cours et un registre des risques à jour. Il indique également si l'investissement est sur la bonne voie.

En 2010-2011, six des sept projets d'ententes administratives assujetties à l'obligation de préparer un RSG avaient donné lieu à un tel rapport, mais un seul avait un registre des risques à jour.

Surveillance du rendement

Le Cadre de responsabilisation de gestion du CT oblige les ministères à recueillir et à utiliser l'information pertinente aux résultats pour prendre leurs décisions. L'ACDI se sert de la GAR pour mieux gérer ses programmes de développement international du début à la fin.

Les exigences en matière de rapport étaient établies dans les ententes administratives et l'ACDI recevait des rapports de données sur le rendement des ministères partenaires, tel qu'il était prévu dans chaque entente. Cependant, on n'avait pas toujours la preuve que les agents de développement avaient examiné les rapports. De plus, aucun des projets d'ententes administratives examinés n'était visé par une stratégie en matière d'activités de surveillance. Les agents de développement ont affirmé que des directives supplémentaires sur la surveillance du rendement seraient utiles.

Leçons retenues

La mise en œuvre et l'utilisation fructueuses de la stratégie de GAR requièrent en grande partie qu'on fasse rapport des leçons retenues et qu'on les intègre aux futurs programmes. Le modèle de RSG de l'ACDI comprend une section dans laquelle les agents de développement ou les analystes peuvent noter les leçons retenues; des conseils sont aussi offerts aux employés de l'ACDI quant à la manière de relever les leçons apprises et de les consigner dans le RSG.

Les agents de développement et les analystes avaient généralement noté les leçons retenues dans le RSG annuel. Ils ont affirmé qu'ils partageaient souvent ces leçons de façon officieuse avec leurs collègues de la même division.

Recommandation 3

Il est recommandé que le vice-président de la Direction générale des politiques stratégiques et du rendement, en collaboration avec les directions générales de programmes, doit s'assurer que les directives adéquates sont données au personnel quant à la manière d'utiliser les outils dans l'élaboration des stratégies relatives au suivi du risque et du rendement dans le contexte des ententes administratives avec d'autres ministères fédéraux.

Modalités de paiement et coûts d'accroissement

Selon la Politique sur les imputations interministérielles et les virements entre crédits du CT, les transferts de coûts entre les autres ministères se limitent aux coûts d'accroissement. Il ne devrait y avoir aucune imputation ni recouvrement de coûts déjà imputés ou fixes, ceux-ci étant compris dans le crédit du ministère qui fournit les biens et les services. À ce titre, au chapitre 7 du Guide des gestionnaires de l'ACDI dans la passation des marchés, on peut lire que les gestionnaires qui ont l'intention de signer une entente administrative avec un autre ministère doivent veiller à ce que seulement les coûts d'accroissement directs soient imputés à l'ACDI ou doivent obtenir la preuve que le CT a autorisé ce ministère à imputer des frais supérieurs à ces coûts.

Dans chacune des ententes administratives examinées, les coûts admissibles étaient définis dans la section des modalités de paiement. Ce sont la Direction de la gestion des subventions, contributions et marchés et la Direction générale des services juridiques de l'ACDI qui déterminent ces modalités, en consultation avec le ministère partenaire. Les agents de développement et les analystes utilisent les procédures et les outils de l'ACDI concernant la vérification des comptes et les paiements anticipés lorsqu'ils transfèrent des fonds à d'autres ministères. Sept des dix ententes administratives examinées comportaient des charges salariales, à titre de coûts admissibles, pour le personnel des autres ministères. Les dossiers de six de ces sept ententes ne contenaient aucune pièce justificative énonçant en détail les conditions auxquelles l'ACDI remboursait ces coûts.

Les agents de développement ne comprenaient pas toujours la notion de coût d'accroissement direct et il n'y avait pas de lignes directrices permettant de vérifier et de surveiller les coûts d'accroissement imputés par un autre ministère.

Sans une définition claire des coûts d'accroissement, l'ACDI court le risque de ne pas se voir imputer comme il se doit les coûts des charges salariales qu'elle rembourse aux autres ministères, selon les modalités des ententes administratives. Il y a aussi risque que les fonds des subventions et contributions de l'ACDI servent à régler à d'autres ministères des coûts salariaux et des frais de fonctionnement et d'entretien qui peuvent ne pas être conformes aux lois de crédits de ces ministères et à la Politique sur les paiements de transfert du CT.

Recommandation 4

Il est recommandé que le dirigeant principal des finances veille à ce que les conditions auxquelles les autres ministères peuvent recouvrer les coûts de fonctionnement soient précisées clairement dans chaque entente administrative pour assurer une surveillance appropriée et la conformité aux politiques du CT.

Annexe A : Ententes administratives entre l'ACDI et des ministères fédéraux, au 31 mars 2011

Annexe B : Critières de vérification

Protocole d'entente avec le MAECI

1. Un cadre régissant le protocole d'entente est élaboré, communiqué et mis en œuvre.
2. Les besoins opérationnels sont déterminés, évalués et communiqués de façon claire au MAECI.
3. Les services communs fournis à l'égard des opérations de l'ACDI sur le terrain, exposées dans le protocole d'entente, et
4. les normes de prestation de services (NPS) des missions, sont surveillés de façon adéquate et au moment opportun.

Ententes administratives avec les autres ministères

1. Les rôles et responsabilités concernant la supervision et la surveillance de la mise en œuvre des ententes administratives sont clairement définis, communiqués et compris.
2. Les agents de développement et les gestionnaires élaborent et communiquent des lignes directrices pour la surveillance des ententes administratives et ils y font référence.
3. Une stratégie d'évaluation axée sur le risque est élaborée et mise en œuvre de façon constante.
4. On a recours à la surveillance des résultats dans le processus de prise de décisions concernant la gestion des programmes.

Annexe C : Liste des recommandations et plan d'action de la direction