Informations archivées

L’information dont il est indiqué qu’elle est archivée est fournie à des fins de référence, de recherche ou de tenue de documents. Elle n’est pas assujettie aux normes Web du gouvernement du Canada et elle n’a pas été modifiée ou mise à jour depuis son archivage. Pour obtenir cette information dans un autre format, veuillez communiquer avec nous.

Archivée

Cette page Web a été archivée dans le Web

Deuxième vérification de suivi de l’affectation des ressources

Affaires étrangères et Commerce international Canada
Bureau du dirigeant principal de la vérification

Avril 2012

Table des matières

Sommaire exécutif

Durant l’exercice 2009-2010, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a connu des  défis dans la gestion financière. Conscients de l’importance de cette situation, les sous-ministres et le Comité ministériel de vérification (CMV) ont demandé qu’une vérification interne soit réalisée immédiatement. En conséquence, une vérification interne de l’affectation des ressources a donc été réalisée en 2009, et une vérification de suivi a été menée en 2010. Ces vérifications ont mis l’accent sur le renforcement de la gouvernance, des processus et des contrôles ayant trait à l’affectation initiale des fonds et à leur réaffectation ultérieure à l’intérieur du MAECI. Donnant suite aux recommandations formulées dans le cadre de ces vérifications, le dirigeant principal des finances (DPF) a élaboré un plan exhaustif – le Plan d’action de la direction – auquel le CMV a donné son aval. Étant donné l’importance et la portée de ce plan, le CMV a demandé que les progrès fassent l’objet d’une vérification, d’où la réalisation de cette deuxième vérification de suivi.

Qu’avons-nous examiné?

Cette deuxième vérification de suivi visait à évaluer l’efficacité des initiatives menées pour renforcer la gestion financière du MAECI, et plus particulièrement à juger :

Qu’avons-nous constaté?

Conformément à son objectif, cette deuxième vérification de suivi nous a permis de constater qu’il y avait lieu, en dépit de réalisations positives, d’apporter des améliorations dans trois secteurs clés :

Conseiller en gestion financière

La fonction de conseiller en gestion financière (CGF) est une fonction très importante qui permet au Bureau du dirigeant principal des finances d’exercer son pouvoir et une surveillance à l’égard des rapports financiers. En dépit des progrès enregistrés dans la mise en œuvre du modèle, le Ministère doit faire face à des défis importants pour instaurer l’équipe des conseillers en gestion financière comme planifié. Ces conseillers sont maintenant en poste. Or, s’ils relèvent du conseiller de l’administration du secteur (CAS) dans le cadre de leur relation de travail actuelle, leur supérieur hiérarchique officiel est le dirigeant principal des finances. La structure des bureaux d’administration de secteur (BAS) nuit aux progrès, de sorte que le Ministère court des risques au chapitre de la fiabilité des prévisions financières. En effet, les CGF ont besoin de la collaboration de leurs clients de la haute direction pour être efficaces. On a observé jusqu’ici une certaine réticence. Or, il est essentiel que la fonction de conseiller en gestion financière soit exercée de façon efficace sur la plan des coûts. La mise en œuvre du nouveau modèle des BAS sera un élément important pour assurer l’efficacité des CGF.

De plus, la réorganisation de l’Administration centrale, provoquée par le Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD), le gel de la dotation qui en a résulté, la classification des postes et les leçons tirées de la première année de la mise en œuvre du modèle des CGF incitent le Bureau du dirigeant principal des finances à réévaluer celui-ci.

Fiabilité des rapports FINSTAT

Les messages des sous-ministres sur la gestion financière sont maintenant bien compris. Les entrevues réalisées auprès des sous-ministres adjoints montrent clairement que ceux-ci participent plus activement à la gestion financière qu’ils ne le faisaient antérieurement.

Les rapports mensuels FINSTAT fournissent de l’information utile sur la situation financière du Ministère. Ils contiennent notamment des renseignements clés, une analyse des écarts par rapport à la période antérieure et des données qui sont comparées à celles de l’exercice précédent.

Les vérificateurs ont noté trois problèmes relatifs à la fiabilité des rapports FINSTAT (problèmes qui sont expliqués ci-après) :

Processus utilisés pour établir les prévisions des secteurs

L’analyse des processus FINSTAT utilisés par le Secteur de la plateforme géographique et par le Groupe géographique a révélé que la fiabilité des prévisions peut varier considérablement entre ces deux groupes d’envergure qui utilisent l’information fournie par les missions.

Les chefs des missions sont responsables de la gestion financière de leurs missions respectives. Ils sont donc tenus d’approuver les chiffres qu’ils fournissent pour les rapports FINSTAT avant de les présenter à l’Administration centrale. Les personnes interrogées par les vérificateurs ont déclaré que l’information financière fournie par bien des missions ne leur paraissait pas très fiable. Le Secteur de la plateforme internationale et le Groupe géographique ne donnent pas aux chefs de mission les prévisions révisées pour obtenir leur accord avant de les présenter. Les vérificateurs ont souligné que cette partie du processus n’appuyait pas la responsabilité des chefs de mission en matière de gestion financière.

Inclusion de données budgétaires du Ministère

Les données budgétaires (y compris le « financement approuvé » et les « rajustements en suspens ») qui apparaissent dans les rapports mensuels FINSTAT ne sont pas inscrites de façon cohérente et avec exactitude. Les rajustements en suspens sont incorporés aux données budgétaires FINSTAT en fonction de la probabilité que des fonds additionnels soient obtenus. Cela permet aux secteurs d’établir des prévisions à partir de fonds budgétaires à venir. Or, le fait que cette information apparaisse dans les rapports FINSTAT fait en sorte qu’il est difficile de savoir où en est la demande de fonds additionnels et que le risque de faire des erreurs est accru – puisqu’il faut transférer les sommes des rajustements en suspens au financement approuvé pour établir la situation financière globale du Ministère.

Importance de l’outil « entrepôt de données »

La mise en œuvre du nouvel outil « entrepôt de données » permettra de faire le suivi des changements apportés aux données budgétaires. L’entrepôt des données devrait être utilisé pour préparer les données financières de la troisième période (P-3) de l’exercice 2012-2013. Ce sera là une réalisation importante pour le Bureau du dirigeant principal des finances. Le projet d’entrepôt de données est particulièrement important en raison :

Outil de prévisions salariales

L’outil de prévisions salariales (OPS) fournit une information fiable et pertinente sur la majorité des dépenses salariales du MAECI. Lorsqu’il est utilisé pleinement et adéquatement, l’OPS est un puissant outil de gestion des dépenses salariales. Les problèmes signalés au cours de la première année de sa mise en œuvre ont été réglés. L’OPS aide le Ministère à procéder à un examen rigoureux de la composante salariale de ses prévisions.

On remarque toutefois que les secteurs n’utilisent pas tous l’OPS de la même façon dans le cas des situations salariales particulières (heures supplémentaires, mutations d’entrée). L’OPS serait encore plus efficace si de telles situations étaient gérées adéquatement. Cet outil sera amélioré afin d’entrer les données sur les salaires des employés recrutés sur place, à partir de 2013-2014, puisqu’il sera alors possible de faire le suivi de toutes les dépenses salariales, d’assurer la surveillance de ces dépenses et de faire rapport sur celles-ci à partir d’un seul et même système.

Conclusion

Les représentants du Bureau du DPF ont fait des progrès importants dans la mise en œuvre du Plan d’action de la direction et le règlement des problèmes liés à la gestion financière du Ministère et ils ont ainsi renforcé la gestion financière. Globalement, les prévisions financières sont plus fiables. Le rôle d’analyse critique que les conseillers en gestion financière sont censés jouer doit cependant être intégré aux opérations, pour que les sous-ministres et le DPF reçoivent des renseignements exacts et pertinents. Cela est particulièrement important pour l’environnement plus complexe du Groupe géographique, où les pratiques actuelles ne semblent pas donner des prévisions financières fiables.
L'information qui suit présente les possibilités d’amélioration et le niveau de risque et de priorité que les vérificateurs associent aux améliorations.

Recommandations de la vérification - Niveau de risque/priorité

Énoncé d’assurance

D’après mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de la vérification, les procédures de vérification suivies et les données recueillies sont appropriées et suffisantes pour confirmer l’exactitude de l’information que renferme le présent rapport. Cette opinion repose sur une comparaison des conditions, telles qu’elles existaient à l’époque, et des critères de vérification préétablis qui avaient été convenus avec la direction. Les éléments probants ont été recueillis conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada ainsi qu’aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne.

Original signé par:
Yves Vaillancourt,
Dirigeant principal de la vérification,

1. Contexte

En 2009-2010, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a connu des défis dans la gestion financière. Conscients de l’importance de cette situation, les membres du Comité ministériel de vérification (CMV) ont demandé qu’une vérification interne soit réalisée immédiatement. Une évaluation des risques et une vérification interne de l’affectation des ressources ont donc été réalisées d’août à octobre 2009 pour trouver des façons de renforcer la gouvernance, les processus et les contrôles en place pour l’affectation initiale des fonds et leur réaffectation ultérieure à l’intérieur du MAECI. En avril 2010, le rapport de vérification interne a été présenté au CMV et son approbation a été recommandée.

Une vérification de suivi réalisée en 2010 a révélé : que le Ministère avait fait des progrès importants dans la mise en œuvre des initiatives proposées dans le Plan d’action de la direction en réponse aux recommandations de la vérification initiale; que l’essentiel des efforts déployés au cours de l’année précédente visait à améliorer la gestion financière; que la création d’organes de surveillance pour faire le suivi des progrès sur plusieurs fronts a été un franc succès. Le rapport de cette première vérification de suivi a révélé que des efforts soutenus s’imposaient à certains égards pour assurer l’atteinte des objectifs. Au terme de ces vérifications, un plan d’action exhaustif – le Plan d’action de la direction – a été élaboré en vue de donner suite aux recommandations de la vérification.

Le Comité ministériel de vérification et le dirigeant principal de la vérification ont donné leur aval au Plan d’action de la direction et se sont engagés à faire le suivi des progrès réalisés par la tenue de vérifications de suivi. Devant l’importance de la situation, le Ministère a réagi immédiatement aux recommandations et a chargé le sous-ministre délégué de coordonner la mise en œuvre du plan d’action dans son ensemble. Voici les principales mesures prises à l’appui de la mise en œuvre :

Objectif de la vérification

Le présent rapport porte sur la deuxième vérification de suivi. Comme par le passé, la vérification de suivi visait à évaluer les progrès réalisés quant au renforcement du budget du MAECI et de ses processus d’affectation/de réaffectation des ressources. Pour ce faire, les vérificateurs ont passé en revue les mesures prises par la direction afin de s’assurer qu’elles ont permis de donner suite de façon efficace aux recommandations que traduit le Plan d’action de la direction. La vérification a porté sur les questions essentielles suivantes :

Méthode utilisée

Les informations nécessaires à la réalisation de la vérification ont été obtenues de diverses façons :

Par des entrevues réalisées auprès :

Par l’examen et l’analyse de documents – Les vérificateurs ont tiré des rapports financiers du système financier du Ministère, de l’outil de prévisions salariales et du cube des renseignements commerciaux et ils ont obtenu de la documentation des secteurs. Ils ont analysé le contenu des principaux documents et ils ont comparé et examiné ceux-ci avec les représentants compétents des secteurs pour obtenir des éclaircissements et des explications (en vue de juger de l’exactitude de l’information).

Par une revue générale des processus – Les vérificateurs ont procédé à la revue générale des processus de préparation des rapports FINSTAT de deux grandes entités ministérielles, le Secteur de la plateforme internationale (SPI) et le Groupe géographique. Le Groupe géographique réunit les quatre secteurs et il gère les relations bilatérales avec les missions.

Portée

Le travail de cette deuxième vérification de suivi a porté notamment sur l’information relative aux initiatives menées depuis la première vérification de suivi (en 2010). Le travail de vérification a porté sur les données financières de l’exercice 2011-2012 afin de disposer des renseignements les plus pertinents et à jour. Les données financières de l’exercice 2010-2011 ont été utilisées à des fins de comparaison. Le travail de vérification était terminé avant que l’information de la fin de l’exercice 2011-2012 ne soit disponible.

2. Oberservations et recommandations

2.1. Fonction de conseiller en gestion financière

La fonction de conseiller en gestion financière (CGF) est une fonction très importante qui permet au Secteur du dirigeant principal des finances d’exercer un pouvoir à l’égard de l’établissement des rapports financiers et d’assurer une surveillance efficace. Certains progrès ont été réalisés pour ce qui est de la dotation et de la mise en œuvre de cette fonction. En janvier 2012, le bureau du DPF a organisé pour les CGF une séance de formation intensive sur divers sujets comme les finances, la passation des marchés, la planification, la gestion des ressources et les opérations comptables. Cette formation a notamment donné l’occasion de préciser les rôles et les responsabilités des CGF. La mise en œuvre du modèle des conseillers en gestion financière est progressive. Elle compte trois phases :

  1. L’introduction du modèle (de 2009 à 2012), y compris le détachement des CGF auprès des organisations clientes et l’établissement de relations de travail avec les conseillers de l’administration des secteurs (CAS) et les clients;
  2. L’ajustement et la normalisation du modèle (de 2012 à 2013), y compris la modification du modèle à la lumière de la mise en œuvre de l’examen stratégique et fonctionnel, l’établissement d’accords sur les niveaux de service et la normalisation des processus et des outils connexes;
  3. La maturité du modèle (à compter de 2014), y compris l’examen triennal initial du modèle des CGF et la mise en œuvre de tous les changements recommandés.

Les résultats escomptés du modèle des CGF sont les suivants :

Court terme (0-1 an)

Moyen terme (1-3 ans)

Long terme (3 ans +)

Le Ministère doit faire face à des défis de taille dans la mise en œuvre du modèle des CGF tel qu’il a été conçu. En effet, la réorganisation de l’Administration centrale, provoquée par le Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD), le gel de la dotation qui en a résulté, la classification des postes, la participation des conseillers de l’administration des secteurs et les leçons tirées de la première année de la mise en œuvre du modèle incitent le Secteur du dirigeant principal des finances à réévaluer celui-ci.

Les rôles et les responsabilités des CGF ne sont pas encore fixés de façon formelle.

Le modèle des CGF, approuvé par le sous-ministre, met l’accent sur trois fonctions : l’analyse critique, la prestation de conseils et la liaison. La mise en œuvre du modèle nécessite l’élaboration et la signature d’un protocole d’entente avec chaque secteur. Pour l’instant, seul un protocole d’entente avec le Secteur de la plateforme internationale (SPI) est en place. Ce protocole précise l’intention, la portée, le public, les mandats du secteur, la date de transfert, le transfert budgétaire, les besoins au chapitre des locaux, la mise en œuvre du transfert des employés, les responsabilités et les approbations. Sont en outre annexés au protocole d’entente un accord sur les niveaux de service et les objectifs de prestation de services.

Ce protocole d’entente attribue toutefois au CGF des tâches qui vont bien au-delà de celles qui ont été approuvées par le sous-ministre. Une « direction des services financiers » a été créée de facto pour le Secteur. Cette direction offre la gamme complète des services financiers, y compris les fonctions des CGF, de même que le traitement des transactions et la préparation des rapports – des activités dont devraient normalement s’acquitter la direction, le conseiller de l’administration du secteur (CAS) et les Services financiers du Secteur du dirigeant principal des finances. Ainsi, la séparation des tâches n’est pas bien établie (entre la préparation des rapports FINSTAT et leur analyse critique) et la répartition des responsabilités  par rapport au DPF est brouillée. Cette structure ne peut donc pas servir d’exemple pour les autres secteurs.

Maintenant que le dirigeant principal de la vérification a terminé l’examen des bureaux d’administration de secteur, les rôles et les responsabilités du CGF et du CAS sont en train d’être clarifiés. Le bureau du DPF a indiqué que des accords sur les niveaux de service pour les nouveaux CGF seront mis en place d’ici la nouvelle année financière. Ces accords seront semblables à une entente de gestion du rendement, en ce sens que les engagements relatifs au niveau de service seront normalisés (c’est-à-dire qu’ils seront les mêmes pour tous les secteurs) et que quelques engagements négociés avec chaque client s’y ajouteront.

L’établissement de protocoles d’entente et une description claire des rôles, des responsabilités et des obligations redditionnelles allant dans le sens de ceux qui ont été approuvés par le sous-ministre seront importants pour assurer le succès de la mise en œuvre du modèle des CGF.

Même si le modèle des CGF établit clairement l’obligation de rendre compte au dirigeant principal des finances, cette idée ne se traduit pas encore dans la pratique.

Le rôle d’analyse critique que devra jouer le CGF n’est pas encore pleinement établi. Étant donné que les rôles et les responsabilités n’ont pas encore été clarifiés, le CGF relève, en pratique, du conseiller de l’administration du secteur.

Tout au long de l’exercice 2011-2012, les CGF ont participé à l’examen des rapports FINSTAT, en collaboration avec les CAS. On a remarqué que l’approche adoptée pour la mise en œuvre du modèle des CGF variait ainsi d’un secteur à l’autre.

Par exemple, dans un premier cas, un CGF a expliqué qu’il avait commencé à assumer ses fonctions au sein de son secteur environ deux mois plus tôt et qu’il avait été invité, pour la période 8, à quelques réunions organisées par le bureau du CAS avec certains représentants de programmes afin de discuter et d’examiner les prévisions de manière critique. Pour la période 9, il n’avait pas du tout participé au processus FINSTAT parce que le CAS était encore responsable de l’examen de ces rapports pour les secteurs jusqu’à la fin de l’année financière. Il a expliqué que son principal objectif pour l’exercice en cours, en tant que nouvel employé du MAECI, était de participer le plus activement possible à l’examen des rapports FINSTAT, en collaboration avec le bureau du CAS, et d’apprendre à connaître les activités des clients.

Dans un deuxième cas, les vérificateurs ont été informés par un CGF que lui et ses homologues ne participaient pas encore au processus FINSTAT parce que le CAS ne les avait pas invités à y prendre part. Dans un troisième cas, les vérificateurs ont appris qu’un CGF avait été réprimandé par le sous-ministre adjoint du Secteur parce qu’il avait signalé un problème au DPF sans en avoir préalablement informé le Secteur.

Le modèle des CGF a été établi en vue de renforcer la gouvernance et la surveillance exercées par le DPF. Les problèmes rencontrés au cours de la première année de la mise en œuvre du modèle n’ont toutefois pas permis d’atteindre pleinement cet objectif. La mise en œuvre du modèle révisé des bureaux d’administration de secteur (BAS) contribuera de façon significative à l’efficacité du modèle des CGF.

Le niveau de classification de certains CGF est trop bas pour que ceux-ci puissent influer sur les décisions des cadres supérieurs.

Le modèle des CGF prévoit une hiérarchie de postes à divers niveaux de classification. Ainsi, un CGF peut être un FI-2 – c’est-à-dire un employé relativement subalterne – ou un EX-1 – c’est-à-dire un cadre de premier niveau. Les bureaux d’administration de secteur sont généralement dirigés par un EX-1 ou un AS-7 (gestionnaire) qui a établi de bonnes relations de travail avec le sous-ministre adjoint.

Dans certains cas, les CGF qui partagent les locaux du Bureau de l’administration du secteur sont des FI-2 ou des FI-3. Il va sans dire qu’il est alors difficile pour ces CGF d’exercer la fonction d’analyse critique à l’égard des décisions des directeurs, des directeurs généraux ou des sous-ministres adjoints, ou d’influer sur ces décisions. Dans certains cas, le simple fait d’être invité à prendre part aux discussions peut poser problème, comme on l’a expliqué précédemment. Tout au long de l’année financière 2011-2012, des conseillers de l’administration des secteurs ont encadré des CGF au groupe et au niveau FI-2 et FI-3 pour les aider à mieux comprendre leur secteur respectif. Il pourrait donc être difficile de modifier la nature de cette relation pour renforcer la fonction d’analyse critique.

Le Secteur du DPF a réussi à convertir certains postes de FI-4 en postes de conseillers en gestion financière. Les vérificateurs estiment qu’il s’agit là d’un niveau de classification approprié pour remplir les rôles approuvés par le sous-ministre. De plus, ce changement va dans le sens de ce qui se passe dans d’autres ministères fédéraux, où des CGF d’expérience sont intégrés aux opérations ministérielles.

Grandes lignes du modèle des CGF

La mise en œuvre efficace et intégrale du modèle des CGF n’a pas été possible en raison des importants défis qu’elle a présentés. Pour accroître la capacité générale du Ministère à établir des prévisions financières et la qualité de ces prévisions, le DPF doit préciser le rôle des CGF tel qu’il a été approuvé par le sous-ministre il y a presque trois ans. Tant et aussi longtemps que le modèle des CGF ne sera pas établi en bonne et due forme, les secteurs ne bénéficieront pas des conseils financiers judicieux ni de l’expertise des CGF.

Recommandation

  1. Le dirigeant principal des finances (DPF) devrait réévaluer la conception et la mise en œuvre du modèle des conseillers en gestion financière (CGF) pour veiller à ce que :

2.2 Rapports FINSTAT

Les rapports FINSTAT sont la principale source d’information dont disposent les cadres supérieurs pour juger de la situation financière de leurs programmes respectifs et les sous‑ministres ainsi que le DPF pour suivre la situation financière globale du Ministère. Il est indispensable de disposer en temps opportun d’une information financière exacte pour pouvoir gérer adéquatement chacun des programmes et assurer la réaffectation des fonds de manière efficace et opportune, en conformité avec les priorités et pouvoirs ministériels.

Les messages des sous-ministres sur la gestion financière sont maintenant bien compris. Les entrevues réalisées auprès des sous-ministres adjoints montrent clairement que ceux-ci participent plus activement à la gestion financière qu’ils ne le faisaient antérieurement.

Les secteurs ont libéré des fonds tout au long de 2011-2012 plutôt que de les conserver jusqu’à la fin de l’année financière. Les fonds ainsi libérés pouvaient ainsi être affectés à d’autres priorités ministérielles.

On a observé une participation plus active des cadres supérieurs à la gestion et au suivi de leurs prévisions financières tout au long de l’année financière 2011-2012. Au cours des entrevues réalisées, il est apparu très clairement que les sous-ministres adjoints avaient bien compris les messages que leur avaient envoyés les sous-ministres au cours des deux années précédentes pour leur expliquer l’importance d’une saine gestion financière et du suivi des budgets, car ils ont mis davantage l’accent sur cet élément clé de la gestion financière. Un examen plus minutieux des prévisions a permis aux secteurs de débloquer des fonds tout au long de l’année financière, ce qui a permis au Ministère de faire face aux nouvelles pressions exercées en réaffectant des ressources.

Les vérificateurs ont analysé les fonds affectés aux dépenses salariales et de fonctionnement (crédit 1) dans chacun des rapports FINSTAT, et ce, de la période 6 à la période 10, pour évaluer l’ampleur des changements dans les prévisions des secteurs. Cette analyse a révélé que les dépenses totales projetées avaient diminué de 50,3 millions de dollars durant cette période. Or, en 2010-2011, seulement 29,8 millions de dollars avaient été débloqués pendant la même période en vue d’être réaffectés. On peut voir dans cette tendance l’indication qu’on insiste de plus en plus, dans les opérations du Ministère, sur le rôle de surveillance budgétaire des gestionnaires.

Les vérificateurs ont également examiné le rapport FINSTAT pour la période 11 alors qu’ils terminaient leur travail de vérification. La tendance favorable à débloquer des fonds tout au long de l’année s’est vérifiée, puisque 6,2 millions de dollars seulement ont été débloqués durant cette période. Cette somme se compare avantageusement aux 17,7 millions de dollars débloqués au cours de la période 11 de l’exercice précédent.

En résumé, cette analyse va dans le sens de nos constatations positives, c’est-à-dire que les messages des sous-ministres sur la gestion financière sont maintenant bien compris. De plus, les vérificateurs ont remarqué que le « changement de culture » nécessaire pour faire de réel progrès continuait à gagner du terrain au sein du Ministère. La surveillance assurée par le Comité de gestion des ressources et par le dirigeant principal des finances demeure une composante essentielle à une saine gestion financière.

Les approches adoptées pour préparer les rapports FINSTAT ne sont pas uniformes à l’échelle du Ministère.

Les rapports mensuels FINSTAT fournissent de l’information utile sur la situation financière du Ministère. Ils contiennent notamment des renseignements clés, une analyse des écarts par rapport à la période antérieure et des données qui sont comparées à celles de l’exercice précédent.

Les vérificateurs ont évalué la méthode utilisée par le Secteur de la plateforme internationale (SPI) et le Groupe géographique pour dresser les rapports FINSTAT. Ils ont constaté que les niveaux de confiance à l’égard de ces rapports différaient, bien que ces deux entités d’envergure utilisent de l’information fournie par les missions.

Le Secteur de la plateforme internationale a une approche rigoureuse et uniforme pour établir ses rapports FINSTAT.

Le Secteur de la plateforme internationale reçoit de l’information des missions sur les « services communs ». Il a établi une méthode rigoureuse pour incorporer les données de chaque mission en vue d’arriver au total pour le secteur. Il procède à une analyse critique des données reçues et réunit l’information fournie par les missions pour arriver d’abord aux sommes au niveau des directions générales, puis à la somme pour le secteur dans son ensemble. Aucun problème n’a été noté pour ce qui est de la confiance du SPI à l’égard de l’information fournie par les missions ou de la méthode utilisée par le SPI pour dresser les rapports FINSTAT.

Les vérificateurs n’ont pas été en mesure d’exprimer une opinion sur la fiabilité des prévisions financières pour le Groupe géographique en raison du manque de documentation à l’appui.

Le Groupe géographique a un vaste portefeuille de quatre secteurs comptant des directions à l’Administration centrale et environ 170 missions à l’étranger. Ce groupe est responsable des fonds alloués aux missions pour les programmes. Les vérificateurs n’ont pas été en mesure de passer en revue le processus d’un bout à l’autre parce qu’aucune documentation sur le processus n’était disponible. Les employés ont expliqué que les prévisions étaient faites de façon globale pour le secteur. Une approche globale est utilisée pour cerner les besoins et déterminer quels sont les excédents et les manques à gagner, de façon à « balancer les livres » ou à répartir le déficit prévu. Avec une telle méthode, il faut que l’analyse et les justifications pertinentes soient clairement identifiées de façon à établir la nature exacte des prévisions qui sont faites. Or, les vérificateurs n’ont pas été en mesure d’obtenir les justifications requises. Ils ont plutôt été informés que les fonds disponibles étaient nécessaires et qu’ils seraient pleinement utilisés.

Les chefs de mission doivent rendre compte de la gestion financière dans leurs missions respectives. Ils doivent, par leur fonction, préparer les rapports financiers et vérifier l’exactitude de l’information. Ils doivent donc approuver les données destinées aux rapports FINSTAT avant de les présenter à l’Administration centrale. Les personnes interrogées ont dit aux vérificateurs qu’ils doutaient de la validité de l’information financière fournie par bien des missions. Les vérificateurs n’ont pas été en mesure de faire le rapprochement entre les données de chacune des missions et les rapports FINSTAT à l’échelon du Secteur. Cela a soulevé la question suivante : les chefs de mission peuvent-ils avoir à rendre compte de leurs responsabilités en matière de gestion financière? Et comment?

Recommandation

  1. Le dirigeant principal des finances devrait s’assurer que la méthode utilisée par le Groupe géographique pour établir ses prévisions financières :

La modification de la présentation de l’information budgétaire figurant dans les rapports FINSTAT faciliterait la compréhension de ces derniers et réduirait les possibilités d’erreurs.

Depuis la première vérification, des améliorations significatives ont été apportées aux rapports FINSTAT. Ceux-ci sont maintenant clairs et ils fournissent au lecteur une information pertinente. D’autres améliorations pourraient néanmoins être apportées à la façon de présenter l’information sur le « financement approuvé » et les « rajustements en suspens », pour mettre davantage en relief l’évolution de la situation budgétaire du MAECI.

Le Ministère incorpore des renseignements budgétaires dans le rapport FINSTAT lorsqu’il y a de fortes chances que des fonds additionnels soient obtenus. Cela permet à la direction des secteurs de savoir quel sera vraisemblablement leur budget en fin d’exercice, de sorte qu’elle peut gérer en fonction de ce budget. Le fait de disposer d’une telle information constitue un avantage pour le Ministère, mais peut également semer la confusion quant à ce que le Ministère a effectivement reçu et à ce qu’il recevra probablement plus tard.

Les vérificateurs ont observé certaines incohérences pour ce qui est du moment choisi pour apporter des rajustements budgétaires dans le rapport FINSTAT. Ils ont en effet noté :

Nous ne proposons pas de retirer cette importante information des rapports FINSTAT. Nous pensons simplement que le fait de préciser l’étape dans le processus de demande de fonds supplémentaires rendrait les choses plus claires pour le lecteur et réduirait les possibilités d’erreurs. En effet, les tests réalisés par les vérificateurs sur les données de la période 7 ont permis de déceler une erreur de 1,4 million de dollars liée à la révision des salaires des employés recrutés sur place. Dans ce cas précis, le même montant avait été comptabilisé en double, c’est‑à‑dire à la fois dans les rajustements en suspens et dans le budget approuvé.

En résumé, le fait que le MAECI reçoive des fonds additionnels tout au long de l’année ajoute à la complexité de la gestion de l’information budgétaire connexe. Cette information fait l’objet de calculs manuels. La mise en place de procédures pour faire le suivi des variations dans les crédits tout au long de l’année rendrait les rapports financiers globalement plus fiables de manière générale.

Recommandation

  1. Le dirigeant principal des finances devrait envisager de catégoriser l’information présentée dans les sections du rapport FINSTAT concernant le « financement approuvé » et les « rajustements en suspens » pour permettre un suivi plus efficace des demandes de financement tout au long du processus.

De nombreux calculs manuels sont nécessaires pour préparer les rapports mensuels FINSTAT.

La préparation des rapports mensuels FINSTAT nécessite plusieurs calculs manuels, qui sont autant de possibilités d’erreur. Le directeur des systèmes financiers a confirmé que la nouvelle application pour la collecte des données financières FINSTAT et les prévisions financières du Ministère avec le module de planification intégrée de l’entrepôt de données du système de gestion intégrée, qui est en cours d’élaboration, devrait permettre de ne plus avoir à faire de calculs manuels. Ce nouvel outil devrait être lancé au cours du premier trimestre de l’exercice 2012-2013.

Le projet d’entrepôt de données est une initiative importante qui vise à accroître la fiabilité des rapports FINSTAT. Grâce à ce projet, de précieuses ressources pourront consacrer plus de temps à la fonction (à valeur ajoutée) d’analyse financière, puisque les exigences au chapitre des calculs manuels et du rapprochement des données seront réduites. Le projet permettra également d’uniformiser les processus de prévision des secteurs à l’échelle du Ministère. Le directeur général du Secteur du DPF responsable des systèmes financiers a indiqué que ce nouvel outil devrait être mis en œuvre au début de l’exercice 2012-2013 et devrait pouvoir être utilisé pour préparer les données financières de la période 3. Il s’agira d’une réalisation importante pour le Secteur du DPF. La livraison de ce nouveau produit devrait respecter les délais fixés, et ce, en dépit des problèmes qu’il faudra vraisemblablement régler, de la formation qu’il faudra donner et des communications qui seront nécessaires.

Recommandation

  1. Le dirigeant principal des finances devrait continuer à accorder une grande importance au projet d’entrepôt de données.

Les employés du Ministère, et même le personnel financier, ont peu confiance dans le système de renseignements commerciaux. Le fait qu’ils jugent son utilisation complexe réduit son efficacité comme outil de gestion.

Le tableau de bord des renseignements commerciaux (ou veille économique) devait donner à la direction un outil l’aidant à gérer ses budgets financiers et à en faire le suivi. Or, le personnel financier et les employés affectés à la gestion des programmes ont indiqué qu’ils avaient peu confiance dans l’information fournie. Les vérificateurs ont vérifié la fiabilité de l’information fournie à deux reprises au cours de la réalisation de la vérification.

Un premier test a révélé que les données du tableau de bord entre le 2 décembre 2011 et le 10 janvier 2012 n’étaient pas fiables. Le groupe de soutien du système de renseignements commerciaux a indiqué qu’il avait procédé à des mises à jour pendant cette période. Toutefois, les utilisateurs du tableau de bord n’ont pas été informés que le système ne fonctionnait pas bien pendant cette période. Les utilisateurs qui entraient directement dans le tableau de bord plutôt que d’y entrer en passant par le portail des renseignements commerciaux n’ont pas reçu d’avertissement. Les vérificateurs ont à nouveau évalué les données du tableau de bord, après le 10 janvier, et ils ont constaté que l’information correspondait à celle fournie par le système de gestion intégrée (SGI). Il est important d’assurer la fourniture continue de données fiables pour renforcer la confiance à l’égard de l’information et encourager l’utilisation de cet outil de gestion.

En novembre 2011, les vérificateurs ont également procédé à la vérification de la fiabilité du cube des renseignements commerciaux du FINSTAT. Ils ont constaté que le système n’avait pas « gelé » correctement pour la période 7. Les rapports établis à partir des données budgétaires, des engagements et des dépenses au niveau des centres financiers n’étaient donc pas exacts.

L’utilisation du système de renseignements commerciaux est relativement complexe. Il faut donc un certain niveau de connaissances pour être en mesure de tirer l’information du système de façon adéquate. Les vérificateurs ont remarqué que certains services du Ministère utilisent cet outil de façon efficace. Cependant, dans l’ensemble, les employés font peu confiance au système de renseignements commerciaux, de sorte que son efficacité comme outil de gestion s’en trouve réduite.

2.3. Outil de prévisions salariales

Lors de la vérification initiale, les vérificateurs avaient constaté que l’exactitude des prévisions salariales laissait particulièrement à désirer. Le Ministère a réagi en établissant l’outil de prévisions salariales (OPS), pour permettre aux gestionnaires de prévoir de façon plus juste leurs dépenses salariales et d’en faire le suivi. L’OPS est un outil de prévision et de gestion des dépenses qui permet aux gestionnaires de conserver des renseignements sur les employés ayant une incidence sur les prévisions et de les mettre à jour directement dans le système financier du Ministère, c’est‑à‑dire le système de gestion intégrée (SGI). L’OPS est intégré au SGI et il indique les obligations salariales jusqu’à la fin de l’exercice. La vérification de suivi réalisée en 2010-2011 a révélé que de multiples problèmes techniques avaient été rencontrés au cours de la première année d’existence de l’OPS et que la direction ne se fiait pas vraiment à l’information ainsi obtenue.

Les problèmes techniques connus avec l’OPS ont été résolus. L’outil est utile et il fournit des renseignements fiables pour la planification financière et l’établissement des rapports.

L’OPS fonctionne maintenant de façon efficace et fournit à la direction des renseignements fiables sur la masse des dépenses salariales. Avec les modifications apportées l’année dernière, les sous-ministres adjoints (SMA), les conseillers de l’administration des secteurs (CAS) et les conseillers en gestion financière (CGF) s’entendent pour dire que l’OPS est aujourd’hui nettement meilleur et ils se disent assez satisfaits des résultats obtenus. Ils ont signalé qu’ils passaient désormais moins de temps à faire le rapprochement de l’information entre les systèmes. Plusieurs mesures correctives qui avaient déjà été mentionnées ont été apportées pour renforcer la fonctionnalité du système et, par conséquent, pour améliorer les rapports.

Nos tests sur le système nous mènent à la conclusion que l’information sur les prévisions salariales obtenues avec l’OPS était exacte. Comme pour tout autre système, l’information sera exacte dans la mesure où la saisie des données sera faite correctement et où celles‑ci seront tenues à jour. Les SMA, CAS et CGF ont souvent affirmé que des efforts considérables devaient être déployés pour garder les données du système à jour. Les vérificateurs pensent que la fiabilité de l’information justifie les efforts ainsi consentis.

Il est encore impossible d’utiliser l’OPS pour certaines situations salariales particulières, ou les données sont entrées incorrectement.

Certaines situations – comme les mutations et les détachements au Ministère, les nominations par décret et les rémunérations d’intérim – sont complexes pour l’établissement des prévisions salariales. La composante salariale des rapports financiers du Ministère serait globalement plus fiable si une solution cohérente était adoptée dans de telles situations.

Presque tous les secteurs utilisent des outils comme le tableur Excel plutôt que l’outil de prévisions salariales pour suivre des situations salariales particulières comme les heures supplémentaires, les rémunérations d’intérim, les affectations à un poste de niveau supérieur ou inférieur au poste d’attache, les nominations par décret, l’affectation d’employés d’autres ministères et les détachements. Ainsi, lorsque des employés quittent un autre ministère pour être mutés au MAECI, un sous-système est souvent utilisé pour ne pas perdre de vue le fait que le MAECI aura une obligation à l’égard de cet autre ministère qui continue à payer le salaire de l’employé tant et aussi longtemps que le dossier salarial de celui-ci n’est pas transféré au MAECI. Dans certains cas, l’information est également saisie dans l’OPS, sans la composante salariale, en attendant de recevoir les détails sur le salaire et d’autres documents des Ressources humaines.

Des discussions avec le bureau du DPF ont confirmé qu’il n’était pas encore possible de gérer toutes ces situations particulières (comme les nominations par décret) avec l’OPS. On prévoit que la prochaine version de l’OPS, prévue pour avril 2012, offrira cette fonctionnalité.

Dans certaines de ces situations particulières, l’information est saisie dans l’OPS, mais elle n’est pas entrée correctement. Cela a un impact sur la capacité du Ministère à analyser les prévisions de manière critique comme il se doit. Ainsi, le 7 février 2012, la prévision de fin d’exercice figurant dans l’OPS était de 69 millions de dollars, chiffre qui comprenait notamment 940 000 dollars pour la « prévision par poste » – la prévision par poste étant utilisée quand personne n’occupe un poste particulier. Ces chiffres indiquaient donc que le Ministère prévoyait doter ces postes et dépenser près de 1 million de dollars en salaires avant la fin du mois de mars, ce qui signifie qu’environ 56 personnes auraient été ajoutées à l’effectif du MAECI au moment où un gel de la dotation avait été annoncé et où la direction se préparait à réduire ses ressources – ce qui ne semble pas raisonnable. Cette conclusion pourrait être trompeuse si des erreurs s’étaient glissées au moment de saisie l’information dans l’OPS. Est-il possible, par exemple, que ces chiffres incluent les détachements, alors que cela ne devrait pas être le cas? De telles incertitudes font en sorte qu’il est difficile de faire l’analyse voulue et d’exercer la fonction d’analyse critique de façon efficace. On s’attendrait à voir les questions de ce genre analysées rigoureusement dans le cadre du processus FINSTAT.

Les prévisions des dépenses associées aux heures supplémentaires ne sont pas traitées de façon uniforme à l’échelle du Ministère.

L’OPS permet de prévoir les dépenses associées aux heures supplémentaires. Or, tous les secteurs n’utilisent pas cette fonction. Le rapport de l’OPS généré le 7 février 2012 indiquait que 5,6 millions de dollars avaient été dépensés pour des heures supplémentaires, alors que cette dépense n’avait pas été prévue dans l’OPS. Cela va dans le sens des commentaires recueillis auprès des employés des Finances, qui estiment qu’environ la moitié du Ministère n’utilise pas l’OPS pour prévoir les dépenses associées aux heures supplémentaires.

En vérifiant les données de l’OPS, les vérificateurs ont remarqué que certains conseillers de l’administration des secteurs utilisaient le tableur Excel pour faire le suivi des prévisions des dépenses associées aux heures supplémentaires et que cette information était ensuite incorporée au rapport mensuel FINSTAT des secteurs/directions générales parmi les « autres dépenses prévues ».

Cette façon de faire réduit l’efficacité de l’OPS et augmente les possibilités d’erreurs. Mais plus encore, en raison de ce manque de cohérence, certaines prévisions des dépenses liées aux heures supplémentaires sont classées dans les « engagements fermes » alors que d’autres le sont dans les « autres dépenses prévues ».

Aperçu de l’outil de prévisions salariales

Le Ministère a mis en place un très bon outil pour gérer les prévisions salariales. L’information est fiable lorsque les données sont entrées correctement et en temps opportun. Il serait possible de prendre appui sur les succès de l’OPS pour en étendre l’utilisation à toutes les situations salariales.

Recommandations

  1. Le dirigeant principal des finances devrait continuer à améliorer l’outil de prévisions salariales pour qu’il permette de faire le suivi des situations salariales particulières, de façon à ce que l’ensemble du budget salarial du Ministère puisse être géré avec ce seul outil.
  2. Le dirigeant principal des finances devrait veiller à ce qu’une formation et des directives claires soient offertes à tous les utilisateurs de l’outil de prévisions salariales, en mettant plus particulièrement l’accent sur les situations salariales particulières, de façon à accroître la fiabilité des rapports FINSTAT.

3. Conclusion

Le Secteur du DPF a fait des progrès importants en ce qui a trait à la mise en œuvre de son plan d’action de la direction et à la résolution des problèmes de gestion financière au Ministère.

Dans l’ensemble, la fiabilité des prévisions financières et des rapports FINSTAT s’est grandement améliorée. Les cadres supérieurs se sont montrés de plus en plus soucieux d’assurer une saine gestion financière. L’achèvement et la mise en œuvre du projet d’entrepôt de données valent la peine, car ils permettront de réduire les calculs manuels requis pour dresser les rapports.

Les prévisions financières ont été améliorées par la mise en œuvre de l’OPS, qui fournit de l’information fiable. Les problèmes techniques notés au cours de la première année de sa mise en œuvre ont été résolus. Il y a encore place à certaines améliorations, et une formation complémentaire permettra d’utiliser un seul et même système pour gérer l’ensemble de la masse salariale du Ministère.

La fonction d’analyse critique que les conseillers en gestion financière doivent assumer constitue un contrôle indispensable à l’égard de la fiabilité des prévisions financières. Pour assurer la pertinence et l’exactitude de l’information fournie aux sous‑ministres et au dirigeant principal des finances, il faut que l’obligation de rendre compte à ce dernier soit intégrée aux opérations. Cela est particulièrement important dans l’environnement plus complexe du Groupe géographique, où les pratiques actuelles ne témoignent pas d’une approche rigoureuse en matière de prévisions financières.

Annexe A - Plan d'action de la direction

Recommandation de la vérification 1

Le dirigeant principal des finances (DPF) devrait réévaluer la conception et la mise en œuvre du modèle des conseillers en gestion financière (CGF) pour veiller à ce que :

Plan d’action de la direction 1.1

Avec la mise en place de la nouvelle structure de l’Administration centrale (AC), des changements ont été proposés pour la structure du modèle des CGF (classification plus élevée des postes de CGF). Les cadres supérieurs et les employés visés seront informés de la forme de cette nouvelle structure et des rapports hiérarchiques.

Responsable : Planification ministérielle, finance et technologie de l’information Dirigeant principal des finances (SEM)

Date d’achèvement prévue : Complété

Plan d’action de la direction 1.2

La version préliminaire d’un accord type sur les niveaux de service a été élaborée et les fonctions propres à chaque secteur y sont actuellement incorporées. Ces accords seront ainsi limpides et uniformes pour tous les secteurs.

Responsable : Gestion et planification financière (SWD)

Date d’achèvement prévue : Complété

Plan d’action de la direction 1.3

La reclassification des postes de CGF a été proposée à la suite de la mise en place de la nouvelle structure de l’AC (avec ses secteurs plus vastes et la nécessité de veiller à ce que les cadres supérieurs reçoivent l’appui de gestionnaires des finances chevronnés). On travaille à la mise en œuvre de ce changement.

Responsable : Gestion et planification financière (SWD)

Date d’achèvement prévue : Complété

Recommandation de la vérification 2

Le dirigeant principal des finances devrait s’assurer que la méthode utilisée par le Groupe géographique pour établir ses prévisions financières :

Plan d’action de la direction

Avec la mise en place de la nouvelle structure de l’AC, des changements ont été proposés pour la structure du modèle des CGF, et les nouveaux secteurs « géofonctionnels » bénéficieront des services d’un effectif de CGF renforcé qui assurera la rigueur du processus de gestion financière.

Responsable : Gestion et planification financière (SWD)

Date d’achèvement prévue : Complété

Recommandation de la vérification 3

Le dirigeant principal des finances devrait envisager de catégoriser l’information présentée dans les sections du rapport FINSTAT concernant le « financement approuvé » et les « rajustements en suspens » pour permettre un suivi plus efficace des demandes de financement tout au long du processus.

Plan d’action de la direction

Le tableau récapitulatif du sommaire exécutif du rapport mensuel FINSTAT sera modifié : il inclura des catégories de rajustements basées sur le niveau de risque. Cela permettra à la direction d’avoir une idée plus précise du contexte dans le cadre duquel les rajustements sont apportés aux prévisions.

Responsable : Gestion et planification financière (SWD)

Date d’achèvement prévue : Complété

Recommandation de la vérification 4

Le dirigeant principal des finances devrait continuer à accorder une grande importance au projet d’entrepôt de données.

Plan d’action de la direction

Le projet d’entrepôt de données est une priorité du DPF et sa mise en œuvre devrait être terminée à la date prévue.

Responsable : Gestion et planification financière (SWD)

Date d’achèvement prévue : Complété

Recommandation de la vérification 5

Le dirigeant principal des finances devrait continuer à améliorer l’outil de prévisions salariales pour qu’il permette de faire le suivi des situations salariales particulières, de façon à ce que l’ensemble du budget salarial du Ministère puisse être géré avec ce seul outil.

Plan d’action de la direction

Le groupe responsable de l’OPS travaille actuellement avec les secteurs pour que tous les coûts salariaux puissent être gérés au moyen de l’OPS. Des séances d’information seront organisées avant l’établissement du premier rapport FINSTAT de l’année financière.

Responsable : Gestion et planification financière (SWD)

Date d’achèvement prévue : Complété

Recommandation de la vérification 6

Le dirigeant principal des finances devrait veiller à ce qu’une formation et des directives claires soient offertes à tous les utilisateurs de l’outil de prévisions salariales, en mettant plus particulièrement l’accent sur les situations salariales particulières, de façon à accroître la fiabilité des rapports FINSTAT.

Plan d’action de la direction

Des séances d’information seront organisées avant l’établissement du premier rapport FINSTAT de l’année financière.

Responsable : Gestion et planification financière (SWD)

Date d’achèvement prévue : Complété

Signaler un problème ou une erreur sur cette page
Date de modification: