Audit de la conformité du réaménagement des effectifs aux directives et aux conventions collectives connexes - Rapport Final

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Bureau du dirigeant principal de la vérification

Mars 2014

Sommaire exécutif

Conformément au Plan de vérification axé sur les risques pour les exercices de 2013-2014 à 2015-2016 approuvé, le Bureau du dirigeant principal de la vérification de l’ex-Agence canadienne de développement international (ex-ACDI)^{Note de bas de page 1} a effectué un audit de la conformité du réaménagement des effectifs aux directives et aux conventions collectives connexes.

Cet audit visait à fournir une assurance raisonnable que les processus de réaménagement des effectifs au sein de l’ex-ACDI ont été exécutés conformément à la législation, aux politiques, aux directives et aux conventions collectives pertinentes.

À la suite de l’annonce du Budget de 2012 et du plan d’action pour la réduction du déficit, les ministères et les organismes fédéraux canadiens devaient atteindre des objectifs d’économies budgétaires d’ici l’exercice 2014-2015. Ces objectifs combinaient des réductions dans les dépenses concernant le fonctionnement, les ressources humaines et le financement des programmes de développement.

De nombreuses parties prenantes ont contribué directement ou indirectement à la réussite du réaménagement des effectifs de l’ex-ACDI. Agissant proactivement, l’ex-ACDI a élaboré une stratégie articulée autour de trois organismes de surveillance chargés de veiller à la bonne mise en œuvre des processus de réaménagement des effectifs: le Conseil de gestion, le Comité national du réaménagement des effectifs et l’équipe «Street Legal». Les processus de gestion des risques ont permis d’évaluer adéquatement les risques élevés liés aux différents processus de réaménagement des effectifs, et ces organismes de surveillance ont ponctuellement effectué une gestion informelle des risques en tenant des discussions régulières sur les questions liées au réaménagement des effectifs.

Même si des possibilités d’amélioration pour les conseillers en rémunération ont été relevées, une formation formelle adéquate a été fournie aux conseillers et aux agents de liaison en ressources humaines chargés de mettre en œuvre les processus de réaménagement des effectifs dans les différentes directions générales. De leur côté, les gestionnaires concernés par des réductions de dépenses au sein de leur service avaient accès à des informations.

Enfin, les processus appliqués étaient conformes aux directives et aux conventions collectives connexes. Toutefois, à l’égard de l’exemption relative à la pension, quelques faiblesses mineures ont été décelées dans les contrôles concernant l’établissement et la vérification de l’admissibilité des employés en fonction de l’option qu’ils avaient choisie.

Conclusion de l’audit

Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a établi que l’ex-ACDI a respecté les directives sur le réaménagement des effectifs et les conventions collectives. Les éléments probants montrent que des mesures ont été prises afin de soutenir efficacement les employés de l’ex-ACDI et que les processus relatifs au réaménagement des effectifs respectaient les autorisations applicables.

L’équipe d’audit a repéré des possibilités d’amélioration concernant la documentation du mandat, des rôles et des responsabilités des organismes de surveillance, ainsi que la formation, les outils et les processus d’examen par les pairs pour les conseillers en rémunération.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel, en ma qualité de dirigeant principal de la vérification, l’audit a été mené conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l‘audit interne de l’Institut des auditeurs internes et aux normes d’audit interne du gouvernement du Canada, selon les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans le présent rapport, et pour fournir une assurance de niveau audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles s’appliquent uniquement à l’entité examinée, ainsi qu’à la portée et à la période visées par l’audit.

Le dirigeant principal de la vérification

1. Contexte

À la suite de l’annonce du Budget de 2012 et du plan d’action pour la réduction du déficit, les ministères et les organismes fédéraux canadiens ont été chargés d’atteindre des objectifs d’économies budgétaires d’ici l’exercice 2014-2015. Ces objectifs combinaient des réductions dans les dépenses concernant le fonctionnement, les ressources humaines et le financement des programmes de développement.

Pour atteindre ces objectifs, l’ex-ACDI prévoyait réduire les dépenses salariales et non salariales ainsi que le budget des subventions et des contributions. Concernant les dépenses salariales, les réductions prévues signifiaient une diminution des postes permanents, entraînant des cas de réaménagement des effectifs.

Dans le cadre de la fonction publique fédérale du Canada, le réaménagement des effectifs désigne une « situation qui se produit lorsqu’un administrateur général décide que les services d’un ou de plusieurs employés nommés pour une période indéterminée ne seront plus requis au-delà d’une certaine date en raison d’un manque de travail, de la suppression d’une fonction, de la réinstallation d’une unité de travail à un endroit où l’employé ne veut pas être réinstallé ou du recours à un autre mode d’exécution »^{Note de bas de page 2}. Le réaménagement des effectifs concerne les employés – tant les cadres que les non-cadres – nommés pour une période indéterminée dans l’administration publique centrale. Ce réaménagement des effectifs est essentiellement encadré par les textes suivants :

• la Directive sur le réaménagement des effectifs du Conseil national mixte (pour les non-cadres);
• la Directive sur la transition dans la carrière des cadres supérieurs du Conseil du Trésor (pour les cadres);
• les conventions collectives régissant les divers groupes d’employés représentés qui font partie d’une entité en situation de réaménagement des effectifs.

Un résumé des processus de réaménagement des effectifs pour les non-cadres nommés pour une période indéterminée figure à l’annexe A. En plus des directives pangouvernementales, l’ex-ACDI a élaboré ses propres politiques, directives et outils afin de définir plus clairement le processus de réaménagement des effectifs.

Ainsi, un non-cadre avait les solutions suivantes :

• quitter volontairement la fonction publique;
• indiquer son intérêt à participer au programme d’échange de postes, c’est-à-dire demander à être affecté au poste d’un autre employé qui, lui, souhaiterait quitter la fonction publique; ou
• participer à un processus de Sélection des fonctionnaires aux fins de maintien en poste ou de mise en disponibilité (SMPMD), afin que les personnes d’un même niveau soumettent leur candidature pour un nombre restreint de postes.

Ces processus permettent à l’employé soit de conserver son poste soit de choisir l’une des options disponibles pour les employés optants, notamment une indemnité de départ et d’autres formes d’indemnisation.

Au niveau d’un cadre les options étaient les suivantes :

• pourvoir un poste vacant au sein de l’ex-ACDI;
• participer au programme d’échange de postes, c’est-à-dire échanger son poste avec celui d’un autre cadre qui, lui, souhaiterait quitter la fonction publique;
• être placé sur une liste d’attente prioritaire pour l’obtention d’un poste vacant dans la fonction publique; ou
• quitter la fonction publique selon un accord d’indemnisation négocié.

2. Objectif, portée, démarche et critères de l’audit

2.1 Objectif

L’objectif de l’audit est de fournir une assurance raisonnable que les processus de réaménagement des effectifs au sein de l’ex-ACDI ont été exécutés conformément à la législation, aux politiques, aux directives et aux conventions collectives.

2.2 Portée

L’audit a porté sur tous les cas de réaménagement des effectifs découlant du Budget de 2012 ayant touché les employés (tant les cadres que les non-cadres) de l’ex-ACDI entre le 11 avril 2012 et le 25 juin 2013.

L’audit s’est limité aux processus de l’ex-ACDI et a exclu ce qui suit :

• le processus décisionnel et le bien-fondé des décisions prises concernant les mises en disponibilité, ainsi que l’incidence des mises en disponibilité sur l’ex-ACDI;
• les outils et les méthodes d’évaluation utilisés par la direction afin d’évaluer les employés, ainsi que le processus de sélection pour un maintien du poste et celui pour un départ volontaire.

2.3 Démarche et méthodologie

Cet audit a été mené conformément à la politique, aux directives et aux normes sur la vérification interne du Conseil du Trésor, ainsi qu’aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l’Institut des vérificateurs internes. Les éléments probants recueillis ont été suffisants pour corroborer auprès de la haute direction la conclusion énoncée à l’issue de l’audit interne.

Les critères d’audit ont été élaborés d’après les principaux risques recensés et évalués ainsi que d’après les contrôles internes rattachés aux processus opérationnels pertinents. Afin d’être en mesure de conclure en regard de ces critères, la méthodologie d’audit a utilisée des éléments probants, incluant, sans s’y limiter, les éléments suivants :

• un examen de la politique du Conseil du Trésor sur le réaménagement des effectifs, de la directive et des lignes directrices connexes, ainsi qu’un examen des politiques, lignes directrices et instructions de l’ex-ACDI;
• un examen des principaux contrôles, des outils pertinents et des documents sur la surveillance, le suivi, la production de rapports, la gestion des risques, les rôles et les responsabilités, la formation, la communication et d’autres processus liés au réaménagement des effectifs;
• des tests de cheminement et une schématisation des processus;
• des entretiens avec les principaux membres du personnel;
• un contrôle par sondages des transactions à l’égard des employés touchés, des départs volontaires, des échanges de postes, de la sélection aux fins de maintien en poste ou de mise en disponibilité (SMPMD), des employés mis en disponibilité et des employés optants;
• la validation des principales constatations de l’audit.

La population prise en compte pour le contrôle par sondages comprenait tous les employés touchés par les mesures de réaménagement des effectifs découlant du Budget de 2012 et prises par l’ex-ACDI entre le 11 avril 2012 et le 25 juin 2013. Dans les cas ayant des incidences financières, des tests ont été effectués afin de s’assurer que les paiements réalisés au cours de cette période étaient exacts et conformes aux autorisations applicables.

Compte tenu de la faible taille de la population, l’équipe d’audit a sondé la totalité des cas concernant les cadres.

2.4 Critères d’audit

L’équipe d’audit a élaboré les critères d’audit à partir des exigences de la Directive sur le réaménagement des effectifs du Conseil national mixte, de la Directive sur la transition dans la carrière des cadres supérieurs du Conseil du Trésor, des conventions collectives pertinentes ainsi que des politiques et directives applicables de l’ex-ACDI.

• Critère 1 : Des mécanismes de surveillance, de suivi, de rapport et de gestion des risques sont en place pour soutenir la prise de décisions.
• Critère  2 : Les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités sont clairement définis et communiqués.
• Critère 3 : L’organisme fournit à ses employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs fonctions et de leurs responsabilités.
• Critère 4 : Des processus formels sont établis et respectent les autorisations applicables en matière de réaménagement des effectifs.

2.5 Considérations particulières

L’équipe d’audit n’a pas demandé à la direction de préparer un plan d’action dans le cadre de cet audit, étant donné la fusion qui a eu lieu pendant l’exécution du travail d’audit. En effet, l’ACDI a cessé d’exister le 26 juin 2013, date de la sanction royale de la Loi sur le plan d’action économique de 2013, et a fusionné avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) pour former le nouveau ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD). Puisque de nouveaux processus opérationnels seront établis dans le cadre de cette fusion, les constatations découlant de cet audit sont présentées à titre de considérations futures et non comme des recommandations exigeant une action immédiate de la direction. Ces considérations sont proposées en vue de répondre aux besoins de tout réaménagement des effectifs qui serait requis à l’avenir au ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement.

3. Principales constatations et recommandations de l’audit

3.1 Gouvernance, surveillance et gestion des risques

Un cadre efficace de gouvernance et de surveillance est important pour veiller à ce que les processus de réaménagement des effectifs respectent l’esprit des autorisations applicables et à ce que les employés touchés soient traités de manière juste et équitable. De même, il est important que des mécanismes de suivi, d’établissement de rapports et de gestion des risques soient en place pour appuyer la prise de décisions concernant le réaménagement des effectifs, et que les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités soient clairement définis et communiqués.

L’équipe d’audit a élaboré un diagramme de la structure de surveillance et de gouvernance du réaménagement des effectifs, étant donné qu’il n’en existait pas.

Selon la stratégie de l’ex-ACDI, trois organismes de surveillance devaient veiller à la mise en œuvre adéquate des processus de réaménagement des effectifs au sein de l’ex-ACDI : le Conseil de gestion, le Comité national du réaménagement des effectifs et l’équipe «Street Legal».

Conseil de gestion

Le Conseil de gestion existait déjà au sein de l’ex-ACDI comme organisme de surveillance et de décision. Il avait notamment pour mandat d’établir et d’approuver l’orientation stratégique pour l’ensemble de l’Agence. Composé de cadres dirigeants de toutes les directions générales, y compris du directeur général des Ressources humaines, il était présidé par la présidente. Il a été chargé de toutes les décisions liées à la mise en œuvre du réaménagement des effectifs, et il s’est réuni chaque semaine pour discuter de divers sujets pertinents, dont le processus de réaménagement des effectifs. Au cours de ces réunions, le directeur général des Ressources humaines a régulièrement informé les membres des progrès réalisés à l’égard du réaménagement des effectifs.

Comité national du réaménagement des effectifs

Le Comité national du réaménagement des effectifs de l’ex-ACDI a été spécifiquement créé en avril 2012 afin de faciliter la mise en œuvre des processus de réaménagement des effectifs au sein de l’ex-ACDI et de servir de forum de communication pour les membres. Il était composé de hauts représentants du Conseil de gestion, de la Direction générale des ressources humaines ainsi que d’agents négociateurs nationaux. Son rôle consistait à discuter mensuellement des problèmes et des progrès relatifs aux processus de réaménagement des effectifs au sein de l’ex-ACDI, tel qu’établi dans le mandat du Comité.

L’équipe «Street Legal»

Créée en août 2011 par la Direction générale des ressources humaines, l’équipe «Street Legal» avait pour rôle de fournir un soutien opérationnel durant le processus de planification pour les réductions budgétaires anticipées. Par la suite, elle a joué un rôle important de surveillance au niveau opérationnel afin de faciliter la mise en œuvre uniforme des processus de réaménagement des effectifs dans l’ensemble des directions générales. L’équipe d’audit a constaté que la création de cette équipe constitue une pratique exemplaire (décrite à l’annexe B) ayant permis la mise en œuvre du réaménagement des effectifs dans le respect des directives, des politiques et des conventions collectives pertinentes.

Même si le mandat, les rôles, les responsabilités et les tâches spécifiques de l’équipe «Street Legal» n’étaient pas formellement documentés – pas plus que les comptes rendus des réunions ou les rapports de décisions – les entretiens que l’équipe d’audit a tenus avec les membres de cette équipe lui ont permis de constater que ceux-ci comprenaient parfaitement leurs rôles et responsabilités.

Toujours d’après ces entretiens, le manque de documentation pourrait être dû à la nature même de cet organisme. En effet, l’équipe «Street Legal» était à l’origine un organisme de planification temporaire chargé d’appuyer le directeur général des Ressources humaines. Le rôle important qu’elle a fini par jouer dans le soutien des processus de réaménagement des effectifs lui a été confié après que la haute direction ait indiqué que l’annonce du Budget de 2012 serait accompagnée de cibles de réductions budgétaires. Les caractéristiques de l’équipe «Street Legal», en particulier la fréquence des réunions et la présence de membres faisant simultanément partie d’autres organismes de surveillance, ont contribué à réduire au minimum le risque que les processus de réaménagement des effectifs manquent de surveillance au sein de l’ex-ACDI.

Certes, le mandat et les rôles et responsabilités d’ordre général de chaque organisme de surveillance étaient énoncés et compris de leurs membres, mais aucun cadre de gouvernance définissant la structure, l’intégration et les liens hiérarchiques entre les divers organismes n’était formellement documenté, ou défini. Des analyses et des entretiens avec les principaux membres du personnel ont montré qu’il n’existait aucune lacune, réelle ou perçue, dans la surveillance des processus de réaménagement des effectifs. Cependant, l’absence de cadre de gouvernance formellement documenté exposait l’ex-ACDI au risque que certaines tâches ne soient pas exécutées ou que des mesures ne puissent pas être prises.

L’ex-ACDI était aussi dotée de processus de gestion des risques bien établis permettant d’évaluer adéquatement les risques élevés associés aux processus de réaménagement des effectifs. Les processus formels de gestion des risques liés à ce réaménagement étaient définis dans le cadre de la stratégie existante de gestion des risques, à savoir le Profil de risque organisationnel, le plan d’activités intégré de l’Agence et la planification intégrée des activités (PIA) des directions générales. Les processus d’élaboration et de mise à jour du Profil de risque organisationnel et des PIA ont été repoussés de mars à août, date à laquelle l’ex-ACDI pourrait se servir et tenir dûment compte des données du Budget de 2012 et du plan d’action pour la réduction du déficit dans les processus d’évaluation des risques. De plus, les organismes de surveillance ont ponctuellement effectué une gestion informelle des risques en tenant des discussions régulières sur les problèmes liés au réaménagement des effectifs.

3.2 Formation, outils, ressources et renseignements

Afin de contribuer au respect des politiques, des directives et des conventions collectives pertinentes, l’ex-ACDI a fourni à ses employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements dont ils avaient besoin pour s’acquitter de leurs fonctions et de leurs responsabilités à l’égard de la mise en œuvre des processus de réaménagement des effectifs. En plus de relever un certain nombre de pratiques exemplaires, l’équipe d’audit a constaté que des cours formels et informels de formation, des outils, des ressources et des renseignements ont été fournis aux divers groupes d’employés qui étaient chargés de la mise en œuvre du réaménagement des effectifs ou qui étaient touchés par les processus eux-mêmes (voir annexe B pour plus de détails).

Les conseillers et les agents de liaison en ressources humaines qui étaient chargés de mettre en œuvre les processus de réaménagement des effectifs ont reçu une formation formelle. Les gestionnaires concernés par des réductions de dépenses au sein de leur service ont eux aussi pu accéder à des informations, notamment un Guide sur le réaménagement des effectifs pour les gestionnaires spécialement conçu pour eux par l’Agence. De plus, ils ont participé à des séances d’information visant à aider les groupes d’employés à comprendre leurs responsabilités dans la mise en œuvre des processus de réaménagement des effectifs. De leur côté, les employés ont eu accès à un Guide sur le réaménagement des effectifs pour les employés, à un portail d’information spécialement dédié à ce thème sur l’intranet et fréquemment mis à jour, à des séances d’information, à un forum de style Foire aux questions, ainsi qu’à une adresse courriel permettant d’obtenir des conseils et des renseignements complémentaires.

Si la majorité des groupes d’employés touchés par le réaménagement des effectifs ont pu accéder à une formation formelle, à des outils et à des ressources, l’équipe d’audit a repéré des possibilités d’amélioration pour l’élaboration et la diffusion de formations formelles, d’outils, de ressources et de renseignements destinés aux groupes d’employés chargés de mettre en œuvre le réaménagement des effectifs. Les points à améliorer sont les suivants :

• Les outils sur la rémunération n’étaient pas souvent utilisés, et aucune formation formelle n’a été dispensée, ou même conçue, pour les conseillers en rémunération, en raison d’un manque de temps et de ressources pour accompagner la préparation précédant l’annonce du réaménagement des effectifs.
• En raison du même manque de temps et de ressources, la priorité a été accordée à l’aide des employés touchés par le réaménagement des effectifs tout au long du processus plutôt qu’à la documentation formelle de tous les processus. Dans le cadre de son travail, l’équipe d’audit a élaboré des schémas des processus étayés de descriptions et de contrôles clés afin de l’aider à comprendre les processus  mis en œuvre. La Direction générale des ressources humaines a validé ces schémas en vérifiant l’exactitude et l’exhaustivité des principales ressources. Ces schémas peuvent servir pour les futurs processus de réaménagement des effectifs.
• Quoique ne concernant pas la conformité, le contrôle par sondages des dossiers a montré que les dossiers tenus par la Direction générale des ressources humaines, les agents de liaison en ressources humaines et les conseillers en rémunération variaient sur le plan des renseignements et de la structure. Les directives sur le réaménagement des effectifs ne fournissent pas d’indication sur la documentation des processus de réaménagement des effectifs et des dossiers des employés, et l’ex-ACDI n’a pas non plus élaboré de lignes directrices visant précisément à assurer la cohérence du processus de documentation. Si une plainte était déposée après une décision prise dans le cadre d’un processus de réaménagement des effectifs, le risque est qu’il n’existe aucun dossier complet pour étayer la décision prise initialement. En outre, l’absence de lignes directrices visant précisément à assurer la cohérence de la documentation peut générer des inefficiences quand les conseillers en rémunération doivent se référer aux dossiers originaux.

3.3 Conformité aux directives sur le réaménagement des effectifs et aux conventions collectives connexes

Les processus et procédures devraient être suffisamment précis et concorder avec les autorisations applicables en matière de réaménagement des effectifs afin de traiter les employés touchés de manière juste et équitable et de réduire au minimum les risques d’erreur. Les processus conçus par l’ex-ACDI étaient conformes aux directives sur le réaménagement des effectifs et aux conventions collectives connexes, et ils concordaient avec ces documents.

Le contrôle par sondages des dossiers pour les différents processus de réaménagement des effectifs a montré que la majorité des dossiers étaient traités conformément aux directives sur le réaménagement des effectifs et aux conventions collectives connexes. Au sujet de l’exemption relative à la pension, cependant, l’équipe d’audit a décelé quelques faiblesses mineures dans les contrôles concernant l’établissement et la vérification de l’admissibilité des employés en fonction de l’option choisie. Ces faiblesses sont dues à un manque de cohérence dans la formation et les renseignements qui sont fournis aux conseillers en rémunération à propos de l’interprétation adéquate des directives sur le réaménagement des effectifs.

4. Considérations

L’équipe d’audit a relevé un certain nombre de pratiques exemplaires; celles-ci sont décrites à l’annexe B.

En vue de se préparer aux situations de réaménagement des effectifs qui pourraient se présenter à l’avenir, le MAECD devrait prendre en compte les deux considérations suivantes au moment de concevoir les nouveaux processus opérationnels en matière de ressources humaines dans le cadre de la fusion :

• Définir formellement le mandat, les rôles et les responsabilités de chaque organisme de surveillance susceptible de jouer un rôle dans les futures situations de réaménagement des effectifs. Le niveau de documentation devrait être raisonnable et approprié compte tenu de la complexité, du risque, de la portée, du calendrier et du niveau d’effort requis pour mettre en œuvre l’initiative.
• Modifier la formation des conseillers en rémunération ainsi que le processus d’examen par les pairs afin d’assurer une bonne cohérence en ce qui concerne l’interprétation, la compréhension et l’application des contrôles dans le cadre de la préparation et de l’examen des documents sur la rémunération résultant des situations de réaménagement des effectifs.

5. Conclusion

Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a établi que l’ex-ACDI a respecté les directives sur le réaménagement des effectifs et les conventions collectives pertinentes. Les éléments probants montrent que des mesures ont été prises afin de soutenir efficacement les employés de l’ex-ACDI et que les processus relatifs au réaménagement des effectifs respectaient les autorisations applicables.

L’équipe d’audit a repéré des possibilités d’amélioration concernant la documentation du mandat, des rôles et des responsabilités des organismes de surveillance, ainsi que la formation, les outils et les processus d’examen par les pairs pour les conseillers en rémunération.

Annexe A : Organigramme du réaménagement des effectifs

Annexe B : Pratiques exemplaires

L’ex-ACDI a adopté une méthode concertée et stratégique à l’égard du plan d’action pour la réduction du déficit et du réaménagement des effectifs qui en résulte. Cette méthode met l’accent sur les principes directeurs d’intégrité, d’équité, de respect et de transparence. Le but final visé par l’ex-ACDI en adoptant cette méthode consiste à réduire au minimum l’incidence du réaménagement des effectifs sur les employés. L’ex-ACDI a adopté les stratégies suivantes pour soutenir ses principes directeurs et réduire le nombre de mises en disponibilité imposées.

L’équipe «Street Legal»

La haute direction s’est servie de l’analyse de l’équipe «Street Legal» sur les réductions des dépenses de fonctionnement pour gérer proactivement les situations de réaménagement des effectifs au cours des mois précédant l’annonce du Budget de 2012.

• La composition de l’équipe «Street Legal» : cet organisme de surveillance était composé de représentants de la Direction générale des ressources humaines et présidé par le directeur principal des Opérations de ressources humaines, qui relevait du directeur général des Ressources humaines. Les autres membres étaient des conseillers et des agents de liaison en ressources humaines qui étaient chargés de mettre en œuvre les processus de réaménagement des effectifs dans l’ensemble des directions générales. Certaines de ces personnes siégeaient et participaient aussi au Comité national du réaménagement des effectifs. Ce cumul a permis aux membres du l’équipe «Street Legal» d’avoir rapidement connaissance des problèmes rencontrés au niveau des directions générales.
• Une communication et un échange d’information efficaces : une communication efficace était importante dans ce climat d’incertitude. L’équipe «Street Legal» a élaboré des outils et des guides propres à l’ex-ACDI afin de faciliter la mise en œuvre du réaménagement des effectifs dans le respect des directives et des conventions collectives pertinentes. L’équipe «Street Legal» a également élaboré des lignes directrices stratégiques afin d’appuyer le Conseil de gestion dans ses prises de décision. Une fois approuvés, les processus et les stratégies élaborés ont été communiqués et diffusés auprès des agents de liaison et des conseillers en ressources humaines et auprès des responsables des directions générales afin de soutenir la mise en œuvre cohérente des processus dans l’ensemble de l’ex-ACDI.
• Des réunions fréquentes et proactives : l’équipe «Street Legal» a commencé à tenir des réunions quotidiennes plusieurs mois avant l’annonce du réaménagement des effectifs. Cela a permis à l’ex-ACDI d’élaborer une stratégie cohérente et bien préparée non seulement pour déployer les processus de réaménagement des effectifs, mais aussi pour régler rapidement tout problème ou risque lié au réaménagement des effectifs. De plus, tout problème ou risque rencontré par les agents de liaison en RH dans le cadre de leur efforts pour soutenir leur direction générale a été discuté à mesure qu’il était soulevé grâce aux discussions quotidiennes.

Procédures

• Processus du volontariat : un processus a été élaboré afin de permettre aux employés permanents touchés de quitter volontairement la fonction publique s’ils le souhaitaient. Ces employés ont fait part de leur décision à leur supérieur hiérarchique et entamé la procédure auprès de la Direction générale des ressources humaines. Grâce au nombre de volontaires, les objectifs de réduction ont été atteints dans de nombreux services. Par conséquent, beaucoup de lettres envoyées à des employés ont été annulées, et un certain nombre de processus de sélection des fonctionnaires aux fins de maintien en poste ou de mise en disponibilité ont été supprimés.
• Processus informel d’échange de postes : le réaménagement des effectifset d’autres directives connexes décrivent le processus formel d’échange de postes, c.-à-d. une formule qui permet de répondre aux souhaits de deux employés à la satisfaction de chacun. La Direction générale des ressources humaines a créé un processus supplémentaire permettant aux employés de signaler leur volonté de participer à un échange de postes avant la période officielle durant laquelle cet échange pouvait dûment avoir lieu. Notons que tant les lignes directrices sur le réaménagement des effectifs que l’orientation donnée parlaCommission de la fonction publiqueprécisent qu’un employé peut seulement participer à un programme d’échange de postes pendant la période d’option de 120 jours – une exigence qui restreignait les échanges de postes. Grâce au processus informel d’échange de postes et à la base de données connexes, on a permis plus d’échanges qu’il n’y en aurait eu sans cela, en offrant une période de temps plus souple.

Formation, outils, ressources et renseignements

• L’ex-ACDI a envoyé un groupe d’employés responsables des opérations de ressources humaines et de la planification des ressources humaines suivre une formation sur le réaménagement des effectifs à l’École de la fonction publique du Canada.
• Les gestionnaires et les employés – touchés par le processus de réaménagement des effectifs ou y participant ont eu accès à des guides et à des listes aide-mémoire élaborés par l’ex-ACDI afin de les aider tout au long du processus.
• L’ex-ACDI a conçu un portail d’information pour le site « Entre Nous », que l’on a souvent mis à jour et qui comprenait un forum de type Foire aux questions. De plus, pendant le réaménagement des effectifs en 2012, la présidente et la première vice-présidente exécutive de l’ACDI ont envoyé plusieurs messages à tous les employés. Dans ces communications claires et transparentes, elles ont expliqué efficacement la situation de l’ex-ACDI concernant les efforts réalisés, les résultats atteints et les étapes suivantes.
• L’équipe «Street Legal» a préparé plusieurs exposés de principes sous la forme de documents d’une seule page, qui ont été soumis au Conseil de gestion à des fins de décision. Les relations entre l’équipe «Street Legal» et la direction, ainsi que celles entre les services de soutien aux ressources humaines et les autres groupes chargés d’appuyer les employés, étaient clairement établies et communiquées.