Audit du programme du fonds canadien d’initiatives locales - Rapport final

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de la vérification

Août 2016

Sommaire

L’audit du programme du Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL) a été prévu dans le Plan de vérification axé sur le risque de 2015-2018 d’Affaires mondiales Canada, et il a été recommandé par le Comité ministériel de vérification et approuvé par le sous-ministre le 30 mars 2015.

Pourquoi cet audit est-il important?

Depuis plus de trois décennies, le Canada finance des projets de petite envergure dans au-delà de 100 pays admissibles à l’aide publique au développement par l’intermédiaire du FCIL. Ce programme appuie de petits projets proposés et mis en œuvre par des groupes communautaires locaux, des organisations de la société civile, des institutions gouvernementales et, quelquefois, des institutions multilatérales. Il permet au Canada de répondre à des besoins locaux grâce à une action locale. Fait tout aussi important, le FCIL permet de faire avancer les priorités du Canada en matière de politique étrangère, de renforcer ses relations avec la société civile et les collectivités locales et de créer des réseaux de contacts partout dans le monde.

Lors de l’exercice financier 2015-2016, 584 accords de contribution totalisant 13,8 millions de dollars et visant des projets d’une valeur moyenne de 23 600 $ ont été conclus dans 117 pays bénéficiaires et en Cisjordanie. Même si la somme en cause est peu élevée si on la compare aux autres décaissements en subventions et contributions d’Affaires mondiales Canada, ce programme est considéré comme très percutant, car il permet de financer des projets qui sont le plus souvent menés par de petits groupes et qui répondent directement à des besoins locaux.

En août 2012, l’administration du FCIL, que l’ancienne Agence canadienne de développement international avait assurée pendant 30 ans, a été officiellement transférée à l’ancien ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (aujourd’hui Affaires mondiales Canada). Depuis lors, les priorités du FCIL ont évolué de sorte que le programme, qui était autrefois orienté exclusivement sur le développement, vise désormais à faire progresser la démocratie et à assurer la sécurité et la stabilité. Une nouvelle structure de gestion et de responsabilisation du FCIL a également été conçue. L’Unité du FCIL de la Direction du déploiement et de la coordination (IRC) de l’Administration centrale (AC) assure l’orientation stratégique et la surveillance globale, tandis que les missions sélectionnent et approuvent les projets. Le 1er juillet 2016, IRC est devenu la Direction de la planification et des déploiements du Programme pour la stabilisation et les opérations de paix du Secteur de la sécurité internationale et des affaires politiques (IFM). Dans les missions, le chef de mission (par ex. l’ambassadeur ou le haut-commissaire) assume la responsabilité globale des projets et signe les accords de contribution, tandis que les agents du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) sont chargés de surveiller les différents projets de concert, en règle générale, avec un coordonnateur du FCIL recruté sur place, qui communique directement avec le bénéficiaire. Compte tenu des changements administratifs apportés récemment au FCIL, les missions disposent désormais d’une plus grande autonomie dans la sélection et l’approbation des projets admissibles à un financement du FCIL.

Qu’avons-nous examiné?

L’équipe d’audit a examiné les pratiques de gestion du FCIL mises en œuvre à l’AC et dans les missions dans le cadre de la structure de gestion d’Affaires mondiales Canada (le Ministère), y compris la gouvernance et les responsabilités en matière de gestion, la gestion axée sur les risques et l’efficacité du programme, les contrôles, les lignes directrices et les outils ainsi que la mesure du rendement et la production de rapports.

L’équipe d’audit a également donné suite aux recommandations formulées dans le rapport d’audit interne de 2007 du FCIL.

Qu’avons-nous constaté?

Conclusion générale

L’équipe d’audit conclut que le cadre de contrôle de la gestion du programme du FCIL est généralement adéquat et qu’il est efficace pour assurer le respect des modalités du programme, mais que des améliorations pourraient lui être apportées en ce qui a trait à la gestion des risques, à la mesure du rendement et à la production de rapports. Le Ministère a déjà entrepris d’apporter des changements administratifs pour régler certains de ces enjeux et améliorer l’efficacité avec laquelle le programme est géré.

Compte tenu des bienfaits de ce programme sur le terrain, le Ministère est résolu à maintenir un cadre solide, comme en attestent les progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations issues de l’audit de 2007 du FCIL et les changements administratifs apportés au cours de l’exercice financier 2016-2017.

À la lumière des entrevues avec l’équipe de gestion du FCIL à l’AC et dans les missions, des visites sur le terrain, de l’examen des documents et des dossiers de projet du FCIL, l’audit a permis de tirer les constatations suivantes :

• Les responsabilités relatives à surveillance et à l’administration du programme sont bien comprises, tant à l’AC que dans les missions. Même si aucun organisme de contrôle officiel n’a encore été créé pour définir l’orientation stratégique du programme, IRC a accompli certaines tâches liées à ce rôle.
• Même si on a recours à des pratiques de gestion des risques informelles pour administrer le programme, le FCIL n’a pas été doté d’un cadre officiel de gestion des risques. Cette pratique a engendré d’importantes inefficacités au niveau des procédures et un fardeau administratif disproportionnel au niveau de risque que présentent certains bénéficiaires ou projets.
• Un Comité du FCIL a été établi dans toutes les missions sélectionnées pour l’audit avec une représentation intéressante. Cependant, les critères de sélection des projets n’étaient pas toujours adaptés à la stratégie de la mission et au contexte opérationnel du pays, et l’évaluation n’était pas toujours documentée. De bonnes pratiques sont déjà en place et pourraient profiter à d’autres missions.
• Pour assurer une gestion uniforme du programme, IRC offre de nombreuses mesures aux employés des missions, telles que des lignes directrices, des outils et des modèles standard et une formation à la gestion du FCIL, qui ont été bien reçues. L’équipe d’audit a constaté que de nombreux agents qui gèrent le FCIL ont des connaissances et une expérience insuffisantes de la gestion de programmes de subventions et contributions, et bénéficieraient d’une formation plus poussée sur les principaux contrôles de gestion.
• L’équipe d’audit a noté que le seul rapport au niveau du programme consiste en un mémoire à l’intention du ministre, qui ne rend pas compte des résultats attendus et des indicateurs de rendement qui favoriseraient une prise de décision éclairée.

Recommandations

D’après les constatations ci-dessus, l’équipe d’audit a formulé les recommandations suivantes :

• Le sous-ministre adjoint, Sécurité internationale et affaires politiques, devrait établir de façon officielle un Comité de gestion du programme ou un organisme de gouvernance équivalent qui servira de forum où les principaux intervenants pourront débattre de l’orientation stratégique du programme et en communiquer les résultats en matière de rendement.
• Le sous-ministre adjoint, Sécurité internationale et affaires politiques, devrait élaborer un cadre officiel de gestion des risques liés au FCIL, où le niveau de tolérance au risque sera défini et où un processus officiel d’évaluation de la gestion des risques et des outils connexes sera élaboré à l’intention des missions.
• Le sous-ministre adjoint, Sécurité internationale et affaires politiques, en collaboration avec le sous-ministre adjoint, Amériques, et dirigeant principal du développement, devrait élaborer les orientations et les outils qui permettront aux missions d’adopter une stratégie axée sur les risques compatible avec le cadre de gestion des risques élaboré par l’AC pour gérer le FCIL, et notamment sélectionner les projets.
• Le sous-ministre adjoint, Sécurité internationale et affaires politiques, en collaboration avec le sous-ministre adjoint, Amériques, et dirigeant principal du développement, devrait s’assurer que les rapports du programme sont basés sur les résultats, mais aussi sur les objectifs, les résultats attendus et les indicateurs de rendement.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de la vérification, le présent audit a été mené conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit internede l’Institut des auditeurs internes et aux normes d’audit interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans le présent rapport, et pour fournir u le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles s’appliquent uniquement à l’entité examinée ainsi qu’à la portée et à la période visées par l’audit.

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Dirigeant principal de la vérification

1. Contexte

Le programme du Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL) est un programme de subventions et contributions qui existe depuis longtemps et qui est géré par les hauts-commissariats et les ambassades du Canada dans les pays admissibles à l’aide publique au développement (APD).

Les objectifs du FCIL, qui sont énoncés dans le mandat du programme, sont les suivants :

1. Contribuer à la réalisation des priorités thématiques du Canada en matière d’aide internationale, en mettant l’accent sur les thèmes suivants : faire progresser la démocratie et assurer la sécurité et la stabilité;
2. Contribuer à la défense des valeurs et des intérêts du Canada et au renforcement de ses relations bilatérales avec les autres pays et leur société civile.
3. Fournir une aide humanitaire immédiatement après des catastrophes naturelles ou des urgences.

Depuis plus de trois décennies, le Canada finance des projets de petite envergure dans des pays admissibles à l’APD. Le FCIL est un programme qui appuie de petits projets proposés et mis en œuvre par des groupes communautaires locaux, des organisations de la société civile, des institutions gouvernementales et, quelquefois, des institutions multilatérales. Il permet au Canada de répondre à des besoins locaux grâce à une action locale. Fait tout aussi important, le FCIL permet de renforcer les relations du Canada avec la société civile et les collectivités locales et de créer des réseaux de contacts avec des organisations locales partout dans le monde.

Par la voie de paiements de transfert (connus sous le nom d’ententes et d’accord de contribution), le FCIL offre une aide financière qui couvre l’ensemble ou une partie du coût de projets dont l’envergure, la portée et le coût sont relativement modestes et qui sont habituellement conçus et élaborés par les administrations et organisations locales.

Chaque année, Affaires mondiales Canada (le Ministère), avec l’autorisation du ministre des Affaires étrangères, définit certaines priorités pour le FCIL, qui cadrent avec ses priorités thématiques globales en matière d’aide internationale. Les priorités thématiques du FCIL qui ont été approuvées par le ministre des Affaires étrangères pour 2015-2016 sont les suivantes :

1. La prévention de la violence sexuelle et fondée sur le sexe.
2. La protection des droits de la personne et des libertés fondamentales, y compris ceux des groupes vulnérables et des minorités sexuelles.
3. L’appui à la transition vers la démocratie et à l’élargissement de la participation démocratique, en particulier par les femmes et les groupes minoritaires.
4. L’incorporation de la primauté du droit et de la lutte contre les répercussions déstabilisantes du crime et de la corruption, y compris au moyen du renforcement des capacités dans le secteur de la sécurité.
5. Le renforcement de la gouvernance économique, y compris par la libéralisation de marchés et la construction d'un environnement efficace favorable au commerce.
6. La prévention des mariages d’enfants, des mariages précoces et des mariages forcés (MEPF).
7. La protection de la liberté de religion.

Administration du programme

L’ancienne Agence canadienne de développement international (ACDI) a administré le FCIL dans le cadre du programme individuel de chaque pays pendant environ 30 ans. En août 2012, le FCIL a été officiellement transféré de l’ACDI à l’ancien ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) (aujourd’hui Affaires mondiales Canada).

Depuis son transfert au Ministère, le FCIL a été établi comme un programme à part entière au sein de l’architecture d’alignement des programmes (AAP). Il est doté de nouvelles responsabilités et d’un nouveau cadre de gestion. Le FCIL a notamment conservé ses fonctions d’exécution décentralisée du programme en vertu desquelles les missions demeurent responsables de la sélection, de l’approbation, de la gestion et de l’évaluation des projets. Les agents du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) en poste dans les missions jouent désormais un rôle de premier plan dans l’administration du programme au sein de ces dernières.

L’Unité du FCIL de la Direction du déploiement et de la coordination (IRC) qui, le 1er juillet 2016, est devenue la Direction de la planification et des déploiements du Programme pour la stabilisation et les opérations de paix du Secteur de la sécurité internationale, assure l’orientation stratégique, la surveillance globale et la gestion du programme. Cette fonction de gestion centralisée n’existait pas avant le transfert du programme en 2012. Dans le cadre de cette fonction, IRC a élaboré les lignes directrices du FCIL (les lignes directrices), qui sont mises à jour chaque année.

Actuellement, le FCIL est financé par la voie de paiements de transfert provenant de l’enveloppe de l’aide internationale qui sont comptabilisés sous forme d’aide publique au développement. Les missions reçoivent des fonds au titre du crédit 1 (fonds de fonctionnement pour embaucher un coordonnateur local du Fonds, payer les frais de promotion, de surveillance de projet, de déplacement, etc.) et du crédit 10 (fonds versés aux bénéficiaires dans le cadre du programme pour couvrir les dépenses de projet). Ces fonds sont établis annuellement dans le cadre du processus d’affectation du FCIL. Les fonds du crédit 1 équivalent à 10 % de l’affectation initiale au titre du crédit 10 de la mission, mais ils peuvent être ajustés en soumettant une proposition budgétaire à IRC, qui coordonne les demandes de crédits budgétaires dans les limites du plafond budgétaire global du crédit 1. L’affectation initiale au titre du crédit 10 peut également être ajustée en cours d’année (si des fonds supplémentaires deviennent disponibles). Au cours de l’exercice financier 2015-2016, 584 accords de contribution (AC) totalisant 13,8 millions de dollars et visant des projets d’une valeur moyenne de 23 600 $ ont été conclus dans 70 missions couvrant 117 pays bénéficiaires et en Cisjordanie.

Description du processus d’administration du FCIL

Le diagramme ci-dessous donne une vue d’ensemble du processus d’administration du FCIL pour l’exercice financier 2015-2016, qui correspond à la période visée par l’audit :

Le 7 juillet 2015, le ministre des Affaires étrangères a défini et approuvé les priorités thématiques et les affectations des missions pour 2015-2016. Les missions qui reçoivent une affectation au titre du FCIL préparent alors leur stratégie annuelle relative au FCIL. Ce document décrit l’orientation prévue du programme du FCIL de la mission pour s’assurer que les projets financés cadrent avec les priorités thématiques approuvées.

La prochaine étape relève de l’appel de propositions lancé dans les missions auprès des bénéficiaires pour recueillir les propositions de projets admissibles à une aide au titre du FCIL. Le Comité du FCIL de la mission examine les propositions de projets pour s’assurer qu’elles sont réalisables et qu’elles cadrent avec les priorités thématiques, et prépare une liste restreinte de projets qui seront présentés aux chefs de mission (CDM) aux fins d’approbation. En 2015-2016, le formulaire Présentation sur l’harmonisation d’un projet (PHP) a été créé pour s’assurer que tous les projets FCIL respectent les priorités approuvées. Les missions utilisent ce document pour présenter un bref aperçu de leur projet aux fins d’approbation par IRC. IRC compare la description et les précisions du projet aux priorités thématiques, et détermine s’il y a concordance. Si ce n’est pas le cas, IRC n’appuiera pas le projet et il ne pourra aller de l’avant.

Cette étape est suivie de la préparation d’une ébauche d’accord de contribution (AC). L’AC définit le montant du financement alloué au projet et ses modalités. Le Centre d’expertise sur les subventions et contributions (SGGS) examine tous les AC et les modifications qui leur sont apportées, s’il y a lieu, pour s’assurer qu’ils respectent les modalités et les lignes directrices du FCIL. Dès que SGGS approuve l’AC, la mission en est informée et le CDM signe l’AC. Un projet ne peut officiellement débuter tant et aussi longtemps que le CDM et l’organisation bénéficiaire n’ont pas signé l’AC. 

Les modalités de paiement définies dans l’AC déterminent à quel moment les bénéficiaires de projet reçoivent leur paiement initial. Selon les modalités de paiement des projets du FCIL, 90 % du montant de la contribution est généralement versé à l’avance et une réserve de 10 % est retenue jusqu’à la fin du projet. Les modalités de paiement peuvent varier d’un projet à l’autre. Pour recevoir les paiements ultérieurs, le bénéficiaire doit présenter des rapports provisoires basés sur la surveillance du projet et l’audit des dépenses, tel que prévu dans les modalités de paiement.

Lorsque le projet prend fin, les bénéficiaires préparent un rapport de fin de projet pour clore l’initiative. Chaque mission rassemble tous les rapports de fin de projet soumis par ses bénéficiaires pour produire le Rapport de fin d’exercice du programme de la mission, qui décrit les réussites du FCIL et les leçons apprises. IRC utilise ensuite ces rapports pour rédiger le mémoire final au ministre.

IRC peut, en tout temps au cours de l’exercice financier, se livrer à un exercice de réaffectation de fonds advenant que des fonds supplémentaires deviennent disponibles.

Il est à noter que certaines exigences administratives ont été réduites à compter de 2016-2017; ainsi, les pratiques qui consistent à approuver le formulaire PHP et à faire examiner l’accord de contribution par l’AC pour tous les projets FCIL ont été abandonnées. Dorénavant, seules les missions qui n’utilisent pas le modèle standard devront faire examiner leurs accords de contribution par l’AC. Cependant, les missions auront toujours la possibilité de consulter IRC, au besoin. Ces nouvelles procédures devraient responsabiliser davantage les missions relativement à l’exécution du FCIL et, ainsi, favoriser une administration plus efficace du programme.

Surveillance additionnelle

En 2007, la Division de la vérification de l’ACDI a procédé à un audit interne du FCIL. Cet audit visait à examiner et à évaluer l’efficience et l’efficacité des pratiques, contrôles et systèmes de gestion utilisés par l’ACDI pour planifier, organiser et gérer le FCIL en tant que mécanisme d’aide au développement et rendre compte de son utilisation. Veuillez-vous référer à la section 2.4 pour un suivi de la mise en œuvre des recommandations issues de cet audit.

Après le transfert du programme à Affaires mondiales Canada, on a procédé à son évaluation en 2015 pour en déterminer la pertinence et le rendement, et cerner les leçons apprises concernant l’efficacité, l’efficience et l’économie de son exécution. Selon les conclusions de l’évaluation, il semble qu’en dépit de ses ressources limitées, le programme permet de faire progresser les objectifs du Canada en matière de politique étrangère et aide à sensibiliser davantage les intervenants locaux aux valeurs canadiennes et à accroître la visibilité des priorités et des intérêts du Canada.

2. Observations et recommandations

L’équipe d’audit a examiné l’administration et l’exécution du programme du FCIL, tant à l’AC que dans les missions, en se basant sur les critères énoncés à l’annexe A. Les résultats de l’audit proviennent de l’examen des documents du programme, des entrevues avec l’équipe de gestion du FCIL, des entrevues via vidéoconférence avec huit différentes missions et de la visite de huit missions. Dans le cadre des visites sur le terrain, des entrevues ont été menées avec le personnel et les bénéficiaires du FCIL, et 45 dossiers de projet ont été examinés. Par ailleurs, l’équipe d’audit a examiné le rapport d’évaluation du FCIL produit par la Direction de l’évaluation d’Affaires mondiales Canada, et les progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations issues de l’audit interne de 2007.  À la lumière de ce travail, elle a formulé des observations et des recommandations à l’attention de l’AC et des missions sur les thèmes suivants : la gouvernance et la responsabilité, la gestion des risques et les contrôles, les lignes directrices, les outils et formation, la mesure du rendement et la production de rapports.

2.1 Administration par l’AC

L’équipe d’audit a voulu déterminer si les responsabilités étaient définies et reposaient sur une structure de gouvernance officielle, si un cadre de gestion des risques avait été établi et si des lignes directrices et des outils étaient en place.

Gouvernance et responsabilités

L’équipe d’audit a constaté que les responsabilités, les pouvoirs et la structure de gouvernance du FCIL au sein de l’AC sont définis dans les principaux documents du programme, y compris les lignes directrices du FCIL de 2015, les modalités du Programme de contribution du Fonds canadien d’initiatives locales et la Stratégie de mesure du rendement (SMR) de 2012. Elle a déterminé que les responsabilités étaient bien comprises, tant à l’AC que dans les missions; IRC définissant les orientations stratégiques et administratives de l’ensemble du programme et les CDM assumant la responsabilité de la gestion et des résultats du programme dans leurs pays d’accréditation respectifs.

Les modalités prévoient la création d’un Comité de gestion du programme (CGP) composé des sous-ministres adjoints (SMA) des secteurs géographiques ayant pour but de définir l’orientation globale du FCIL, d’établir les affectations budgétaires des missions, de fournir des orientations stratégiques et administratives aux missions et de servir de lieu de responsabilité pour les SMA. Au cours de l’exercice financier 2016-2017, IRC a accompli certaines tâches liées à ce rôle, et recueilli les commentaires des directeurs généraux (DG) géographiques et des CDM sur les priorités thématiques pour 2016-2017 afin de s’assurer que le FCIL tienne compte du contexte régional, ce qui a été perçu comme un changement positif au programme. Comme dans le passé, rien n’indiquait que le CGP ou un autre organisme de surveillance avait été créé.

En l’absence d’un organisme de surveillance officialisé et actif, composé des cadres supérieurs des secteurs géographiques, il n’existe aucun forum où les principaux intervenants peuvent se réunir pour définir l’orientation stratégique du programme et communiquer ses résultats en matière de rendement pour permettre une prise de décision fondée sur des données probantes. Des pourparlers sont en cours pour déterminer quel serait le meilleur emplacement pour la supervision du programme.

Recommandation 1 :

Le sous-ministre adjoint, Sécurité internationale et affaires politiques, devrait établir de façon officielle un Comité de gestion du programme ou un organisme de gouvernance équivalent qui servira de forum où les principaux intervenants pourront débattre de l’orientation stratégique du programme et en communiquer les résultats en matière de rendement.

Gestion des risques et efficacité du programme

Même si l’AC et les missions utilisent des processus et des procédures de gestion des risques, l’équipe d’audit a remarqué que le FCIL n’est doté d’aucun cadre officiel de gestion des risques. Tous les projets sont gérés de manière identique, et l’accent est mis sur les processus administratifs plutôt que sur la gestion des risques liés au projet ou au programme. L’équipe de gestion du programme n’a pas accès aux données sur les risques qu’elle devrait prendre en considération pour planifier et répartir les ressources. Même si les missions sélectionnées pour l’audit affirment utiliser une stratégie de gestion des risques informelle et non documentée, aucun système particulier n’est prescrit. Un cadre général de gestion des risques du FCIL permettrait de cerner, évaluer et surveiller les principaux risques liés au programme et aux projets de façon uniforme à l’échelle du programme.

Étant donné qu’aucun cadre de gestion des risques n’a été défini pour le FCIL, il est possible que les exigences administratives du programme ne soient pas proportionnelles aux niveaux de risque. En 2015-2016, par exemple, les missions ont acheminé tous les formulaires PHP à l’AC aux fins d’approbation de sorte que tous les projets soient soumis aux même exigences de surveillance et de rapports peu importe leur taille, leur valeur monétaire et le contexte du pays. L’affectation tardive du financement des missions en 2015-2017 a exacerbé le défi et le fardeau que représente l’examen des formulaires PHP, puisque les maigres ressources de l’AC et des missions ont dû satisfaire très rapidement à l’ensemble des exigences administratives et de gestion. De plus, les entrevues menées avec les équipes de gestion du FCIL dans les missions et avec les bénéficiaires ont souligné la quantité de données administratives requise pour remplir une trousse de demande de financement du FCIL et que les AC sont complexes peu importe la taille et la portée du projet (par ex., elles comptent 16 pages), ce qui engendre une lourde charge de travail pour le Ministère et les demandeurs de fonds.

L’équipe de gestion a pris des mesures pour atténuer la lourdeur administrative du programme. En 2016-2017, on a informé les missions des priorités thématiques et du montant des affectations au début de l’exercice pour qu’elles aient plus de temps à consacrer à l’administration du programme. De plus, SGGS n’examinera dorénavant qu’un échantillon d’AC et ce, lorsque tous les accords auront été conclus. En 2015-2016, même si selon les modalités, seuls les AC des missions n’utilisant pas le modèle standard devaient être examinés par SGGS, ce dernier a tout de même examiné les 548 AC conclus au cours de cette période, qui lui ont tous été soumis. Tous les AC examinés par l’équipe d’audit reposaient sur un modèle standard. L’équipe d’audit a examiné de plus près les commentaires sur ces AC formulés par SGGS à l’intention des missions, et conclu qu’ils étaient de nature administrative et qu’un examen interne de la qualité aurait permis de cerner ces erreurs. Cette approche de surveillance limitée, si elle était poursuivie dans les années à venir, devrait permettre aux analystes de SGGS de se concentrer sur les dossiers liés à un risque plus élevé et accélérer les délais d’approbation des AC tout en continuant de garantir que le FCIL respecte son mandat. On souligne que les missions auront toujours la possibilité de communiquer avec IRC et SGGS pour obtenir des conseils lors de la préparation d’un AC.

Recommandation 2 :

Le sous-ministre adjoint, Sécurité internationale et affaires politiques, devrait élaborer un cadre officiel de gestion des risques liés au FCIL, où le niveau de tolérance au risque sera défini et où un processus officiel d’évaluation de la gestion des risques et des outils connexes sera élaboré à l’intention des missions.

Lignes directrices, outils et formation

Les lignes directrices et les outils se trouvent sur le site intranet du FCIL. Par ailleurs, lorsque les priorités, lignes directrices, outils et modèles sont mis à jour, IRC en informe les principaux intervenants, comme les agents du SPED et les CDM. Les missions peuvent également communiquer avec IRC qui sert de point de contact lorsqu’elles désirent obtenir des orientations stratégiques et administratives. Elles peuvent également accéder au forum en ligne du Ministère, Agora, pour discuter de questions qui touchent le FCIL. Ces mécanismes rendent possible la cohérence et l’efficacité.

Selon les lignes directrices, pour une gestion efficace du FCIL, un employé à temps plein doit consacrer de 20 à 30 % de son temps à l’administration du programme et de 10 à 20 % de son temps à sa gestion. Faute de ressources humaines, 15 des 16 missions sélectionnées ont délégué l’administration courante du programme à un consultant recruté à titre de coordonnateur du FCIL. L’équipe d’audit a noté que les coordonnateurs du FCIL, qui n’ont pas toujours accès au site intranet du FCIL en vertu de leurs ententes contractuelles, se fient sur les agents du SPED pour obtenir les outils et les lignes directrices. IRC pourrait envisager de fournir aux coordonnateurs du FCIL une trousse semblable à celle qui est remise aux agents du SPED pour les aider à s’acquitter de leurs tâches et clarifier leurs rôles et responsabilités.

Une formation officielle sur le FCIL est offerte aux principaux intervenants et comprend une formation donnée avant l’affectation pour les agents du SPED et des séances dirigées dans les régions par IRC. La formation donnée avant l’affectation aux agents du SPED consiste en un cours d’une journée consacré au FCIL, dans le cadre duquel on présente les objectifs, les attentes et les processus du programme de même que les accords/ententes de contribution. Les séances de formation régionales, pour leur part, réunissent les agents du SPED de tous les secteurs géographiques, et leur donnent l’occasion de créer des réseaux, de se rendre sur le site de projets en cours, lorsque c’est possible, d’examiner les processus et de discuter des leçons apprises et des meilleures pratiques. Ces deux activités de formation sont très axées sur la promotion du FCIL et sa visibilité dans les régions. Par ailleurs, la formation vise également à assurer une certaine cohérence d’une mission à l’autre, et à expliquer les activités et les responsabilités liées à l’administration du programme. Un sondage mené par IRC pour cerner les besoins en formation conclut que les missions tireraient profit d’une formation plus approfondie sur les principaux secteurs de contrôle de gestion tels que les finances, les marchés et la gestion des risques, qui sont abordés uniquement de façon générale dans le programme de formation. Par exemple, le sondage a révélé que 84 % des participants aimeraient que les prochains ateliers mettent l’accent sur les budgets (par ex. les budgets dans la Stratégie annuelle relative au FCIL) et que 58 % d’entre eux voudraient recevoir plus de formation sur l’examen et l’approbation des AC. Qui plus est, les entrevues menées avec les agents du SPED dans les missions sélectionnées ont confirmé que ceux-ci aimeraient obtenir une formation plus poussée sur les compétences en gestion financière et en gestion des risques. La formation est d’autant plus importante qu’en raison des changements administratifs apportés récemment au FCIL, les missions disposent désormais d’une plus grande autonomie dans la sélection et l’approbation des projets qui sont admissibles à un financement du FCIL.

2.2 Gestion du programme du FCIL dans les missions

L’équipe d’audit a examiné les responsabilités et les pouvoirs des missions en lien avec le FCIL pour déterminer s’ils étaient bien compris et assumés, et vérifié si les missions adoptaient le cadre de gestion des risques élaboré par l’AC pour s’assurer que les exigences administratives liées au FCIL et à l’exécution des projets étaient proportionnelles au niveau de risque. Finalement, elle a vérifié si les outils et les lignes directrices élaborés par l’AC étaient utilisés de façon uniforme dans toutes les missions et si le financement alloué favorisait la mise en œuvre efficace des projets.

Gouvernance : pouvoirs, rôles et responsabilités

L’équipe d’audit a constaté que les responsabilités, les pouvoirs et la structure de gouvernance du FCIL dans les missions sont définis dans les principaux documents du programme, incluant les lignes directrices, les modalités et la SMR de 2012. Elle a constaté que l’ensemble des employés des missions comprennent bien les pouvoirs de signature liés au FCIL, y compris le pouvoir de signer des documents financiers, et que ces pouvoirs sont exercés comme prévu dans les documents du programme. L’équipe d’audit a noté que les CDM de toutes les missions sélectionnées ont approuvé tous les projets et ont délégué le pouvoir de signer des documents financiers énoncé à l’article 34 aux gestionnaires de programme.

Le Comité du FCIL est l’un des principaux organismes de gouvernance décisionnels des missions et il a comme mandat d’aider le CDM à bien mettre en œuvre le FCIL. Conformément aux modalités du FCIL, un tel comité est créé dans chaque mission pour examiner et évaluer les demandes et recommander quelles propositions devraient être financées et à quel niveau. L’équipe d’audit a confirmé que toutes les missions sélectionnées étaient dotées de ces comités, qui comptaient parmi leurs membres des intervenants variés, y compris des CDM, des agents du SPED et des représentants de la Section du développement, des employés recrutés sur place (ERP) et divers autres intervenants, selon la mission.  Les comités créés dans toutes les missions sélectionnées évaluaient les demandes selon les critères de sélection généraux énoncés dans les lignes directrices. L’audit a révélé que seules deux des huit missions visitées avaient documenté des critères de sélection qui leur étaient propres, prenant en considération le contexte du pays, la stratégie de la mission, son environnement opérationnel, et les risques cernés. Des critères propres à la mission augmentent de façon encore plus importante les probabilités que des projets visant à résoudre des problèmes locaux soient financés.

L’équipe d’audit a également constaté que 13 des 16 missions échantillonnées n’ont pas documenté l’évaluation des propositions par le Comité du FCIL, tel que prévu dans les lignes directrices. Ces missions ont raté une occasion de valider un processus décisionnel à la fois équitable et transparent. En omettant de documenter l’évaluation des demandes, il est difficile pour la mission d’établir le profil des organisations bénéficiaires d’une année à l’autre pour préserver la mémoire organisationnelle. Les permutations de personnel observées tous les deux à trois ans dans les missions renforcent l’importance de tenir ce registre de décision. Les missions du Canada situées à Mexico, au Mexique, et à San José, au Costa Rica, constituent des modèles de missions qui utilisent de bonnes pratiques et ont documenté efficacement leurs processus d’examen et de sélection des propositions et leurs résultats; la mission de Mexico utilise une matrice d’évaluation des propositions et celle de San José prépare un rapport sommaire des procès-verbaux de réunions.

Les agents du SPED sont responsables de la gestion du FCIL et les coordonnateurs du FCIL, de son administration courante. En dépit de cette distinction, les visites menées dans l’ensemble des missions sélectionnées ont révélé qu’en pratique il y a redistribution des responsabilités, et les gestionnaires du programme ont confirmé qu’ils comptent beaucoup sur les coordonnateurs du FCIL pour aller au-delà de leur rôle administratif et assumer un rôle de gestion du programme. Lorsque les rôles et responsabilités du gestionnaire, du coordonnateur et des autres membres de l’équipe sont mal définis, incohérents et déséquilibrés, d’importantes activités de gestion, en outre de gestion financière, peuvent être omises ou doublées, ou il peut se produire une mauvaise répartition des tâches. Le transfert du FCIL de l’ACDI à Affaires mondiales Canada, qui n’a pas été accompagné d’un transfert de compétences nécessaire à la gestion d’un programme de subventions et contributions, a mis en évidence certains problèmes. Compte tenu de la configuration administrative actuelle du FCIL, certains gestionnaires doutent de pouvoir gérer efficacement le programme, car ils ont peu ou pas d’expérience de gestion de programmes et ont reçu une formation insuffisante sur le FCIL tel que mentionné précédemment. Ceci s’explique du fait que les gestionnaires du FCIL sont généralement des spécialistes politiques et que le FCIL est le premier programme de subventions et contributions qu’ils sont appelés à gérer. L’organisation s’expose au risque que les gestionnaires n’aient pas les outils, la formation et l’expérience nécessaires pour gérer un programme doté d’un volet financier.

Méthode de gestion axée sur les risques

Les modèles de la Stratégie annuelle relative au FCIL, du Document d’approbation de projet (DAP), des formulaires de demande de financement et des rapports de projet provisoires nécessitent tous que le personnel des missions cerne les risques liés au programme et les réactions à ceux-ci. Les bénéficiaires doivent également préciser les risques liés aux projets dans leurs propositions. L’équipe d’audit a remarqué que ces risques, de même que d’autres facteurs de risque (par ex. le risque politique), sont examinés de façon informelle dans le cadre du processus de sélection des projets, car l’AC n’a pas émis de directives officielles à cet égard. Par exemple, un profil de risque n’avait été défini pour aucun des 45 dossiers de projet examinés et aucune des missions sélectionnées. Les modalités de paiement et les exigences en matière de surveillance et de rapports étaient donc les mêmes pour tous les projets et ne reflétaient pas nécessairement le niveau de risque présenté par le bénéficiaire ou le projet. La création d’un cadre écrit de gestion des risques dictant les procédures de gestion des risques à suivre aiderait les missions à mieux cerner, évaluer et gérer les risques liés à la mise en œuvre des projets FCIL.

Le transfert du FCIL de l’ex-ACDI a accru considérablement la charge de travail dans certaines missions, qui ne pouvaient compter sur le soutien d’employés canadiens (EC) ou d’employés recrutés sur place (ERP) supplémentaires pour gérer le programme. Une stratégie axée sur les risques réduirait ce fardeau et permettrait aux missions d’être plus efficaces et de mieux répartir leurs ressources selon leurs priorités et leurs activités. L’examen de certaines propositions de projet exigerait moins de travail et les exigences administratives seraient mieux adaptées au niveau de risque des projets de la mission ou du bénéficiaire.

Contrôles internes visant à assurer le respect des modalités et des politiques pertinentes

L’examen des dossiers de projet a montré que toutes les missions sélectionnées utilisent les outils et les modèles existants. Les entrevues menées avec les employés de ces missions ont révélé que la vaste majorité d’entre eux sont satisfaits de ces outils et lignes directrices, et du soutien qu’ils ont reçu d’IRC après leur distribution et leur mise en œuvre. Les employés ont affirmé qu’IRC répond aux questions et aux commentaires des clients en temps opportun et ce, même si le taux de roulement y est élevé et qu’il n’a pas été en mesure de doter tous les postes vacants.

Conformément aux lignes directrices, les fonds destinés au programme (crédit 10) et ceux destinés au fonctionnement (crédit 1) remis à chaque mission sont établis annuellement dans le cadre du processus d'affectation du FCIL. Il est interdit d’utiliser les fonds d’un crédit pour couvrir des dépenses admissibles au titre de l’autre crédit. L’équipe d’audit a constaté que toutes les missions sélectionnées ont une bonne compréhension des dépenses qui sont admissibles au titre de chaque crédit et que tous les paiements du FCIL vérifiés étaient imputés au crédit approprié.

Les modalités stipulent qu’en application des articles 34 et 33 respectivement de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), le CDM ou le signataire autorisé et l’agent de gestion consulaire ou un autre employé autorisé de la mission doivent apposer leur signature pour approuver les paiements et attester de leur admissibilité. L’équipe d’audit a constaté que les pouvoirs financiers étaient bien compris et bien exercés dans les missions sélectionnées, et que les signataires autorisés en vertu de l’article 34 étaient tous investis du pouvoir requis pour autoriser les paiements au titre du FCIL. Elle a toutefois noté que les signataires autorisés en vertu de l’article 34 exerçaient une surveillance limitée seulement, puisqu’ils s’appuyaient sur le travail du coordonnateur du FCIL sans réellement être assurés que ce dernier avait examiné la gestion financière des dossiers de projet. L’équipe d’audit a noté, par exemple, que les huit missions sélectionnées ne soumettaient pas les rapports financiers et les reçus à un examen axé sur les risques (c.-à-d. les risques liés au bénéficiaire, au type de reçu, au type d’activité visée par la réclamation) et ne les contestaient pas assez. Il est à noter que le pouvoir de signature en application de l’article 33 a récemment été transféré au point de prestation de services communs (PPSC), mais que les missions conservent le pouvoir de signature en vertu de l’article 34.

Au cours du présent exercice financier (2016-2017), les missions disposeront d’une plus grande marge de manœuvre pour planifier le programme du FCIL, car les priorités thématiques leur auront été communiquées et les fonds leur auront été alloués dès le début de l’année. Les SMA des secteurs géographiques et IRC ont pris cette décision pour répondre aux préoccupations exprimées par les missions, qui ont composé avec des contraintes de temps lors des exercices financiers antérieurs. Par exemple, en 2015 les missions ont obtenu leur financement à l’automne. Ce retard a eu d’importantes retombées en aval sur l’exécution du programme pour l’AC, les missions et les bénéficiaires, en outre certaines missions n’ont pu recruter rapidement un coordonnateur du FCIL, certaines propositions ont dû être rejetées car les projets n’auraient pu être mis en œuvre dans le peu de temps qu’il restait et il n’a pas toujours été possible de demander la soumission des rapports d’étape provisoires conformément aux exigences du FCIL. Néanmoins, les missions ont pu distribuer 97 % des fonds engagés pour l’année. Les missions ont apprécié d’être informées des priorités thématiques et de recevoir leurs affectations plus tôt en 2016.

Un autre défi financier auquel le personnel des missions est confronté a trait à la fluctuation monétaire. Les taux de change de certains pays ne sont pas stables, ce qui rend difficile la gestion des déficits et des excédents. Les missions doivent gérer elles-mêmes le risque de fluctuation monétaire, car IRC ne peut garantir qu’il leur accordera des fonds supplémentaires si les taux de change fluctuent et qu’elles font des déficits. En 2016-2017, IRC a émis des directives pour faciliter la gestion des fluctuations de taux de change et a conseillé aux missions d’informer leurs bénéficiaires de ce risque à des fins de transparence ou de maintenir une petite réserve à la mission (par ex. 5 % du crédit 10) pour compenser les pertes de change, le cas échéant. Ces directives devraient être intégrées dans les prochaines versions des lignes directrices, car jusque-là on avait fourni aux missions peu de directives concernant la gestion des fluctuations de taux de change.

Les visites menées dans les huit missions sélectionnées ont révélé des incohérences dans la gestion du risque de change. En 2015-2016, 13 des 71 missions (18 %) ont enregistré des « pertes de change », en particulier les missions intégrées à un PPSC, où il y a eu des retards dans les paiements de transfert. On a déduit les pertes du crédit 10 ou demandé à IRC de couvrir les dépassements du budget. De plus, les AC ne contenaient aucune déclaration informant les bénéficiaires que le Canada n’assumera aucune responsabilité en cas de fluctuation monétaire. Par le passé, les missions n’ont pas cherché activement à informer les bénéficiaires de ce risque potentiel. Pour corriger cette lacune, IRC a collaboré avec SMFF en 2016-2017 et élaboré des directives à l’intention des missions et des PPSC pour empêcher les pertes de change dans certaines missions dotées du Système de paiement sécuritaire (SPS). Cette nouvelle approche a été communiquée à toutes les missions et devrait faciliter la gestion des pertes de change subies par certaines missions en 2015-2016.

Recommandation 3 :

Le sous-ministre adjoint, Sécurité internationale et affaires politiques, en collaboration avec le sous-ministre adjoint, Amériques, et dirigeant principal du développement, devrait élaborer les orientations et les outils qui permettront aux missions d’adopter une stratégie axée sur les risques compatible avec le cadre de gestion des risques élaboré par l’AC pour gérer le FCIL, et notamment sélectionner les projets.

2.3 Mesure du rendement du programme et rapports

L’équipe d’audit a examiné les activités de mesure du rendement pour déterminer si des données suffisantes, complètes, opportunes et exactes sont communiquées à la haute direction pour faciliter la prise de décision en lien avec le FCIL. Elle a également vérifié si une stratégie de mesure du rendement du FCIL avait été mise en place et si elle était utilisée pour faire rapport des réalisations du programme et des projets par rapport aux résultats attendus.

Rapports ministériels sur le programme du FCIL

Les modalités prévoient la présentation au Comité de gestion du programme d’un rapport résumant les activités du FCIL au cours de l’exercice financier précédent. De 2012-2013 à 2014-2015, le ministre des Affaires étrangères avait demandé la préparation de rapports trimestriels sur le FCIL. Les résultats du programme du FCIL sont également détaillés dans les Rapports ministériels sur les plans et priorités (RPP) et dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR). Les missions qui ont reçu un financement au titre du FCIL au cours de l’année de référence, quant à elles, produisent un rapport annuel de fin d’année dans lequel elles soulignent les résultats des projets FCIL et les leçons apprises.

Le programme est doté d’une SMR, élaborée en 2012, qui en décrit le cadre de mesure du rendement (CMR), qui comprend 31 indicateurs de rendement sur lesquels IRC devrait faire rapport chaque année. Ces indicateurs permettent d’évaluer le rendement par rapport à 18 énoncés de résultats situés chacun à un niveau différent du modèle logique (résultat ultime, résultats intermédiaires, résultats immédiats et extrants). La SMR stipule également qu’un résultat attendu, englobant de plusieurs aspects du FCIL, et trois indicateurs de rendement propres au FCIL ont été élaborés aux fins de l’AAP du Ministère pour alimenter le CMR ministériel connexe. Depuis 2014, IRC, à titre d’Unité du FCIL, doit faire rapport annuellement de ce résultat attendu et des indicateurs de rendement. Selon l’équipe d’audit, IRC ne fait pas rapport sur les indicateurs de rendement.

Les lignes directrices définissent également les résultats attendus et les indicateurs de rendement du FCIL. Il existe certaines incohérences entre les indicateurs de rendement et les résultats attendus définis dans les lignes directrices et ceux définis dans la SMR, à savoir que les lignes directrices prévoient deux indicateurs de rendement supplémentaires. Ces différences font qu’il est difficile pour le personnel du programme d’harmoniser les méthodes de collecte des données et les indicateurs de rendement, et de s’assurer que les rapports portent sur les résultats attendus définis.

L’examen des mémoires trimestriels révèle que ceux-ci sont basés sur les projets (par ex. le nombre de projets financés) et non sur le programme, et ne présentent pas certaines informations stratégiques clés telles que l’atteinte des résultats prévus ou les dépenses réelles par rapport au budget. Par ailleurs, les indicateurs de rendement du FCIL énumérés dans les plus récents RPP (2015-2016) et RMR (2014-2015) sont incompatibles avec ceux définis dans la SMR. Comme le rapport sur le rendement du programme ne contient pas de données stratégiques, la haute direction a une capacité limitée de démontrer que les résultats du programme ont été atteints ou que des progrès ont été réalisés, et de prendre des décisions basées sur les résultats et de changer de cap, au besoin.

Rapports des missions sur les projets ou le programme du FCIL

Chaque année, les missions préparent un rapport de fin d’exercice du programme à partir du rapport de projet final soumis par chaque organisation bénéficiaire. L’audit a permis d’établir que les organisations bénéficiaires et les missions de l’échantillon ont respecté les exigences en matière de présentation d’un rapport de fin d’exercice.

L’équipe d’audit a remarqué que le modèle du rapport de fin d’exercice du programme élaboré par IRC ne cadre pas avec les résultats attendus et les indicateurs de rendement définis dans la SMR, et qu’il ne comporte aucune section distincte où les missions peuvent faire rapport des résultats attendus ou des indicateurs de rendement. Toutes les missions de l’échantillon ont mentionné que le modèle de rapport final ne permet pas de présenter l’ensemble des réalisations et des résultats du programme. Les missions devraient, pour faire rapport détaillé du programme, utiliser un modèle qui facilite la collecte, l’analyse et la présentation des résultats attendus et des indicateurs de rendement définis dans la SMR. Ce modèle permettrait de mieux rendre compte des retombées positives du FCIL sur les collectivités locales grâce à des activités de sensibilisation et de renforcement des capacités.

Systèmes d’information pour la production de rapports sur le programme du FCIL

Le programme du FCIL recueille les données financières, y compris le budget, les engagements et les paiements, à l’aide du système de gestion de l’information (SGI) du Ministère. Le SGI, qui est géré par les PPSC dans la plupart des missions, facilite la production de rapports financiers complets sur le FCIL et il permet en outre d’assurer un suivi des engagements financiers par rapport aux dépenses. Les PPSC ne sont pas responsables de la gestion financière du programme; cette responsabilité incombe à la mission. L’audit a révélé que les missions disposent d’un accès restreint, en lecture seulement, au SGI. Par conséquent, cinq des huit missions sélectionnées ont mis sur pied leurs propres processus de suivi et de rapprochement budgétaire qui reposent, entre autres, sur l’utilisation de tableurs Excel. Le recours à ces processus pourrait se traduire par un suivi imprécis des dépenses réelles par rapport à l’affectation totale autorisée ainsi qu’à un dédoublement de tâches. Le PPSC de Mexico, qui transmet chaque jour aux missions qui lui sont dévolues un rapport financier du SGI contenant des données financières à jour sur le budget, les dépenses réelles et l’affectation restante, constitue un modèle de bonnes pratiques. Un autre modèle de bonnes pratiques nous est offert par la mission du Canada à Kyiv, en Ukraine, dont les services financiers internes soumettent des états financiers mensuels sur les comptes FCIL à l’agent du SPED qui gère le programme. De plus, l’équipe d’audit a observé qu’IRC n’exige pas de rapports financiers détaillés établis à partir du SGI de sorte que les rapports à l’intention de la haute direction portent sur tous les engagements en vertu du FCIL et non sur les dépenses réelles au titre du programme ou des projets.

L’Outil de gestion de projet sur la stabilité et la stabilisation (OGPSS) correspond à l’outil de gestion de l’information utilisé par IRC pour stocker les données de projet, surtout les données non financières. Par le passé, les informations sur les projets étaient automatiquement téléchargées dans ce système au moyen du formulaire PHP. Comme les missions ne sont plus tenues de remplir le PHP en 2016-2017, IRC a élaboré le formulaire Précisions et information sur les projets, qui téléchargera automatiquement les données de projet dans l’OGPSS à l’avenir. L’équipe d’audit a remarqué que le système contient peu de données, car l’OGPSS n’est pas exploité pleinement. Actuellement, seules les données de projet de base (par ex. pays, nom et description du projet à la mission, organisation bénéficiaire, etc.) ainsi que certaines données financières clés sont stockées dans l’OGPSS et utilisées par IRC. Il s’agit là d’une occasion ratée de recueillir et de conserver des données sur le rendement et la gestion des risques liés aux projets. Ces données pourraient être utilisées pour produire des rapports sur le rendement global du programme. L’exploitation de cet outil à son plein potentiel permettrait de préparer des rapports plus détaillés et la haute direction pourrait alors prendre des décisions plus éclairées, basées sur les résultats, dans le cadre du FCIL.

Recommandation 4 :

Le sous-ministre adjoint, Sécurité internationale et affaires politiques, en collaboration avec le sous-ministre adjoint, Amériques, et dirigeant principal du développement, devrait s’assurer que les rapports du programme sont basés sur les résultats, mais aussi sur les objectifs, les résultats attendus et les indicateurs de rendement.

2.4 Suivi des recommandations issues de l’audit de 2007

L’équipe d’audit a également donné suite aux recommandations formulées dans le cadre de l’audit interne et présentées dans le rapport d’audit interne de 2007 de l’ex-ACDI. Elle a conclu que la direction a fait des progrès notables dans la mise en œuvre des recommandations et qu’il reste quelques points seulement à aborder, en l’occurrence :

• Les gestionnaires du FCIL devraient faire preuve de davantage de diligence raisonnable dans la gestion du risque que les fonds du FCIL soient utilisés à des fins autres que celles prévues.
• Les propositions soumises par les bénéficiaires devraient être évaluées par rapport à des critères de sélection bien définis et bien documentés.
• L’analyse du rendement du programme du FCIL, y compris de ses volets financiers et non financiers, devrait être renforcée.

Ces améliorations ont été intégrées aux recommandations du présent rapport.

Conclusion

Le Ministère est résolu à se doter d’un cadre solide, comme en témoignent les progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations issues de l’audit du FCIL de 2007 et les changements administratifs apportés pour l’exercice financier 2016-2017. L’équipe d’audit conclut également que le cadre de contrôle de la gestion du programme est généralement adéquat et permet de s’assurer que les modalités du programme sont respectées, mais considère que des améliorations pourraient lui être apportées au chapitre de la gouvernance, de la gestion des risques, de la mesure du rendement et de la production de rapports. Tous ces efforts viseront à simplifier le processus pour réduire le fardeau administratif et soutenir le programme.

L’équipe d’audit reconnaît que le programme du FCIL est utile et qu’il permet de répondre aux besoins locaux tout en soutenant les priorités du Canada en matière de politique étrangère. Le personnel des missions a mentionné que le FCIL permet de faire avancer les objectifs de la politique étrangère du Canada, en particulier dans les pays qui ne sont pas dotés de programmes bilatéraux.

L’adoption d’une stratégie de gestion axée sur les risques améliorée permettra d’administrer plus efficacement le programme du FCIL et de s’assurer que ses objectifs sont atteints en plus d’aider le Ministère à remplir son mandat.

Annexe A : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif de cet audit était d’évaluer le caractère adéquat et l’efficacité du cadre de contrôle de la gestion qui gouverne le FCIL, y compris en ce qui a trait aux suites données aux recommandations issues de l’audit du FCIL de 2007. En outre, l’équipe d’audit a recherché les possibilités d’efficience accrue en vue de favoriser l’atteinte des objectifs du programme.

Portée

Cet audit a porté sur les processus, systèmes et procédures d’exploitation mis en œuvre pour administrer et exécuter le programme et les projets du FCIL entre le 1er avril 2014 et le 31 mars 2016, tant à l’AC que dans les missions.

Les progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations issues de l’audit du FCIL de 2007 ont également été évalués et inclus dans la portée de l’audit.

Critères

Les critères ont été élaborés à la suite de l’évaluation détaillée des risques, et l’étude a porté sur les critères d’audit relatifs au cadre de responsabilisation de gestion établi par le bureau du contrôleur général du secrétariat du Conseil du Trésor. Les critères d’audit ont fait l’objet d’une discussion et d’un accord avec l’entité auditée. Les critères détaillés sont les suivants :

• Les responsabilités au chapitre de la gestion du programme du FCIL sont officiellement définies, communiquées et exercées et elles sont appuyées par une structure de gouvernance adéquate.
• Les lignes directrices et les outils servant à la gestion et à l’exécution du FCIL sont dûment élaborés, communiqués d’une manière claire et utilisés uniformément.
• Un cadre de gestion des risques relatifs au FCIL est établi pour contribuer à s’assurer d’atteindre les objectifs du programme.
• Le programme et les projets sont exécutés et administrés d’une manière efficace et efficiente, et sont conformes à la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor et aux politiques ministérielles connexes.
• Des mesures sont en place pour évaluer l’atteinte des objectifs du programme du FCIL et favoriser la prise efficace et opportune de décisions.

Approche et méthodologie

Afin de répondre aux critères qui précèdent et en fonction des principaux risques ciblés et évalués, et des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthodologie d’audit englobait notamment ce qui suit :

• Identification et examen des politiques, directives, lignes directrices et outils pertinents,
• Examen et analyse des documents pertinents (par ex. rapports de projet et du programme, stratégies, etc.),
• Examen et analyse des données et des documents sur les finances et le rendement du programme,
• Entrevues (y compris par vidéoconférence et téléconférence) avec la direction et le personnel clé de l’AC et des missions sélectionnées,
• Revue et schématisation du processus de gestion du programme du FCIL et évaluation de l’efficacité des contrôles internes,
• Visites dans les huit missions sélectionnées et examen des pratiques en matière de gestion du FCIL et des dossiers de projet (cinq dossiers de projet ont été échantillonnés dans chacune des missions), et
• Analyse et consolidation de l’information.

Voici une liste des missions sélectionnées :

L’évaluation du programme et les audits des bénéficiaires ont eu lieu en 2015-2016. L’équipe d’audit a collaboré avec ces deux groupes pour tirer profit de leurs connaissances et communiquer les résultats et les documents, le cas échéant.

Annexe B : Plan d’action de la direction

Annexe C : Acronymes