Audit des pratiques de gestion des missions - Abuja

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de la vérification

Juillet 2017

Sommaire

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux du Ministère et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants^{Note de bas de page 1}. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine gouvernance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

Justification de l’audit

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti et a découvert que des employés recrutés sur place avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 M$ au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit interne a procédé à une évaluation des risques de manière à cerner les missions comportant les risques de fraude les plus élevés et donc sélectionnées à des fins d’audit. La mission d’Abuja est une des cinq missions situées dans un environnement à risque de fraude élevé qui est visée par un audit.

Points examinés

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources gérées à la mission d’Abuja en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la mission en ce qui concerne la surveillance et la supervision, l’approvisionnement et la gestion des biens et les ressources humaines, d’avril 2015 à janvier 2017.

Constatations

Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a constaté que les processus établis par l’administration centrale pour les finances, l’approvisionnement, la passation de marchés, la gestion des biens et des heures supplémentaires ne sont pas toujours suivis et que des mesures de contrôle clé ne sont pas en place ou sont contournées. De plus, il y a un manque d’information fiable produite par la mission concernant la prise de décision pour promouvoir et démontrer une bonne intendance des ressources.

Plus particulièrement, l’équipe d’audit a pris note que la prévision budgétaire était principalement fondée sur les chiffres réels de l’exercice précédent plutôt que sur une analyse détaillée des besoins pour l’exercice à venir. Aucune analyse des dépenses qui permettrait de repérer les achats douteux nécessitant un examen plus poussé n’a été trouvée. L’équipe d’audit a également observé des lacunes en ce qui concerne les mécanismes d’approvisionnement et de gestion des biens à la mission. Elle a ainsi relevé des cas où les ressources n’avaient pas été optimisées, de même que le recours à méthodes discutable en matière d’approvisionnement. [PRÉLEVÉ]

L’équipe d’audit a par ailleurs repéré des faiblesses dans la surveillance exercée par la direction en ce qui concerne la fonction d’examen critique et les activités de suivi à l’égard des heures supplémentaires des chauffeurs. Par surcroît, il y avait peu d’éléments qui permettaient de penser que l’on effectuait un suivi des heures supplémentaires, ainsi que des analyses des tendances et une évaluation du caractère raisonnable de ces heures supplémentaires. Il est donc difficile pour la haute direction d’évaluer si la rémunération des heures supplémentaires est justifiée.

Conclusion

Les procédures établies par l’administration centrale touchant la gestion des finances, l’approvisionnement, la passation des marchés, les recettes et les biens n’étaient pas suivis de façon uniforme, et certaines mesures de contrôle clé faisaient défaut ou étaient contournées. De plus, il y avait un manque d’information fiable produite par la mission concernant la prise de décision pour promouvoir et démontrer une bonne intendance des ressources.

Les recommandations détaillées figurent à la section 5 du présent rapport.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de l’audit, cet audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour étayer l’exactitude des constatations et des conclusions et pour fournir un niveau d’assurance correspondant à un audit. Les constatations et les conclusions reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée pour la période visée par l’audit.

Brahim Achtoutal
Dirigeant principal de l’audit

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les efforts du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants^{Note de bas de page 2}. Selon le rapport ministériel sur le rendement de 2015-2016 du Ministère, 928 M$ ont été consacrés au fonctionnement des missions et à leur soutien au cours de l’exercice pertinent. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine intendance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 M$ au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit interne a procédé à une évaluation du risque de manière à cerner les missions comportant les risques de fraude les plus élevés. Les critères suivants ont été pris en considération :

• La complexité de la mission (nombre et types de services offerts);
• La taille de la mission (y compris le nombre d’employés et l’empreinte de la mission);
• Le budget des services administratifs de la mission;
• Le niveau de difficulté de la mission^{Note de bas de page 3};
• La nature du système bancaire du pays hôte;
• L’état des comptes créditeurs de la mission;
• La tendance des dépenses de la mission;
• L’indice de perception de la corruption dans le pays hôte selon Transparency International.

Ces travaux, menés en consultation avec de hauts dirigeants du Ministère, ont mené à la sélection de cinq missions situées dans des environnements à haut risque de fraude aux fins d’audit. Les missions retenues sont celles d’Abuja (Nigéria), d’Alger (Algérie), de Moscou (Russie), de Nairobi (Kenya) et de New Delhi (Inde). Une mission additionnelle située dans un environnement à faible risque de fraude a été visée à des fins de comparaison, celle de Séoul (Corée du Sud).

Haut-commissariat du Canada à Abuja

Le haut-commissariat du Canada à Abuja (Nigéria) (la mission) est une mission de taille moyenne qui compte 12 employés canadiens (EC) et 26 employés recrutés sur place (ERP). La mission a cinq programmes (Services communs, services consulaires, Développement, Politique étrangère et Services diplomatiques et Gestion de la sécurité et des urgences). Le haut-commissariat auxiliaire du Canada à Lagos (Nigéria) relève également des responsabilités du chef de mission (CDM). Le CDM est accrédité pour la Guinée équatoriale et Sao Tomé-et-Principe.

La mission d’Abuja est confrontée à des défis externes. En effet, [PRÉLEVÉ] Conséquemment, le fait de vivre et de travailler dans un tel environnement peut représenter un défi pour les EC. Cela fait en sorte qu’il est difficile pour le Ministère de trouver des employés qui à la fois possèdent l’expérience et les compétences requises pour remplir leurs fonctions et qui sont prêts à vivre dans un tel environnement. En outre, la mission a récemment déménagé dans une nouvelle chancellerie et a acquis une nouvelle résidence officielle [PRÉLEVÉ]

Programme des services communs à la mission d’Abuja

Le Programme des services communs (SC) à la mission d’Abuja fournit du soutien administratif aux autres programmes de la mission. En outre, ce programme est responsable de toutes les transactions financières ainsi que des activités de ressources humaines. La responsabilité du programme repose sur le chef de mission. Le Programme des SC a fourni un soutien administratif à la mission de Lagos (Nigéria) jusqu’en septembre 2016, soit jusqu’au transfert de la mission vers le point de prestation de services communs (PPSC) à Bruxelles (Belgique). Au moment de l’audit, la mission d’Abuja avait de même fait l’objet d’un transfert vers le PPSC de Bruxelles. Du fait de ce transfert, la responsabilité de certains processus financiers a été confiée à Bruxelles, et on a procédé à une réorganisation du Programme des SC. La mission a également reçu un certain soutien sur le plan des finances et des ressources humaines du centre de services régionaux (CSR) de Londres (Royaume-Uni). L’annexe A présente l’organigramme organisationnel des services communs et des affaires consulaires de la mission d’Abuja.

Les services communs sont gérés par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) qui occupe un poste intérimaire FS-03. L’AGAC reçoit l’appui d’un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA), d’un agent des services communs (ASC) LE-07, de deux préposés aux services communs LE-06 et d’un gestionnaire des biens LE-07. Les dépenses au titre des services communs de la mission ont augmenté de façon constante de 2013-2014 à 2016-2017, comme l’illustre le tableau 1.

Source : Rapport sur les dépenses du SFA au 26 avril 2017

La section des biens est gérée par un gestionnaire des biens. Cette section est responsable de la chancellerie et des logements du personnel. De la même manière, l’AGCA, qui occupe un poste intérimaire FS-02, gère les services consulaires et le parc automobile, en plus d’être responsable de 7 ERP, incluant les chauffeurs. Cette section  assume l’ensemble des fonctions relatives aux services consulaires et au transport, incluant l’entretien des véhicules. Le tableau 2 présente plus de détails sur l’inventaire des biens et des véhicules de la mission.

Source : Biens immobiliers : Base de données du Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM) 2016-2017 PRIME. Véhicules : Inventaire global des véhicules 2015 de la Direction générale des biens immobiliers.

Affaires consulaires

La mission d’Abuja fournit des services consulaires et d’aide aux Canadiens. C’est l’AGCA qui gère cette section, avec l’appui d’un adjoint consulaire (LE-06), et sous la supervision conjointe du CDM et de l’AGC. Ce secteur fournit des services consulaires, comme des services notariaux, de passeport et de citoyenneté. Les employés d’Affaires mondiales Canada à la mission d’Abuja sont responsables de recueillir, de protéger et de déposer les droits consulaires.

2. Objectif et portée de l’audit

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission d’Abuja en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’équipe d’audit a examiné les services communs de la mission se rapportant aux ressources humaines, à l’approvisionnement et à la gestion des biens. Les critères d’audit détaillés sont présentés à l’annexe B.

Les résultats de l’audit sont fondés sur l’examen de la documentation, l’analyse des données sur les dépenses de la mission et des descriptions étape par étape des principaux procédés liés aux services communs. L’équipe d’audit a travaillé dans les locaux de la mission du 16 au 27 janvier 2017. Des échantillons de contrats, de dépenses, de biens aliénés, de dossiers de paie, de tâches effectuées en heures supplémentaires et de cas de dotation ont été examinés de même que le système d’inventaire de la mission. Des entrevues ont été menées avec le chef de mission, les gestionnaires canadiens et les principaux ERP relevant du Programme des services communs, et avec des employés de l’AC Londres (Royaume-Uni). L’équipe d’audit a visité des installations d’entreposage, des fournisseurs locaux, la banque de la mission et certains logements du personnel. En outre, l’équipe d’audit a tenu des rencontres avec trois missions aux vues semblables, celles de l’Australie, du Royaume-Uni et des États-Unis d’Amérique, en vue d’accumuler de l’information sur les difficultés et les pratiques exemplaires se rapportant aux services communs.

3. Observations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six thèmes généraux : responsabilisation et supervision; planification et budgétisation, surveillance, approvisionnement local, gestion des biens, ressources humaines et dotation d’ERP. Les recommandations et le plan d’action de la direction sont présentés à l’annexe C.

3.1 Reddition de comptes et supervision

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission et la direction de l’administration centrale (AC) exercent une supervision efficace des opérations et des dépenses de la mission en vue d’assurer une intendance rigoureuse des ressources de la mission. L’audit a examiné les rôles et les responsabilités du personnel dans la gestion des services communs.

Le chef de mission est responsable de la reddition de comptes, et il relève du sous-ministre adjoint (SMA) responsable de la région géographique à l’administration centrale. Cette dernière est chargée de veiller à la responsabilisation du chef de mission, y compris la prestation des services communs. L’audit a montré que même si le chef de mission doit rendre des comptes, peu d’analyses de données et d’analyses comparatives liées à la gestion de l’approvisionnement et des biens sont réalisées par l’administration centrale. Ces analyses pourraient contribuer à détecter les anomalies et les écarts dans l’inventaire et les recettes.

Au moment de l’audit, le chef de mission occupait son poste à Abuja depuis six mois. Ses responsabilités comprenaient également le Lagos, une autre mission de taille moyenne située dans un environnement à risque élevé. De plus, la transition vers le PPSC de Bruxelles, le déménagement dans la nouvelle chancellerie et la nouvelle résidence officielle ainsi les projets en cours touchant la construction et la mise en service de la nouvelle chancellerie rendaient plus complexe la gestion de la mission. L’équipe d’audit a observé que cela créait un fardeau considérable sur la gestion de la mission. Cependant que la direction de la mission ne ménageait pas ses efforts pour traiter les problèmes opérationnels urgents et assurer la sécurité du personnel, elle a omis d’exercer une surveillance et un contrôle adéquats des opérations régulières, comme les recettes consulaires, l’achat et la livraison de diésel, les heures supplémentaires et l’entretien des véhicules.

La mission a un Comité de gestion de la mission (CGM), qui se réunit mensuellement pour discuter de diverses questions, notamment des budgets et de la gestion des biens et leur utilisation.

Le Comité d’examen des marchés (CEM) assume une autre fonction importante de surveillance à la mission. L’équipe d’audit a observé que le CEM ne fonctionne pas aussi efficacement qu’il le pourrait. En effet, l’examen d’un échantillon de marchés présentés au CEM et des procès-verbaux connexes a montré que les membres du comité manquaient de rigueur et qu’ils avaient omis d’exercer la fonction d’examen critique requise. Cette situation est due, d’une part, au peu d’outils mis à la disposition des membres, et, d’autre part, à la complexité et au caractère urgent des marchés liés à la nouvelle chancellerie et à la nouvelle résidence officielle.

L’équipe d’audit a pris note que les rôles, les responsabilités et les obligations des EC sont bien établis, communiqués et documentés. Ils sont énoncés dans les mandats du Comité de gestion de la mission et du Comité d’examen des marchés, dans les ententes de gestion du rendement et dans les documents relatifs aux politiques et aux procédures. De plus, entre les cycles de rotation, les EC sortants préparent des notes sur la prise en charge des fonctions à l’intention des nouveaux EC. Cependant, ces notes omettaient certains éléments importants, comme des problèmes touchant les processus de passation de marchés et les recettes consulaires. Même si les rôles et les responsabilités sont clairement énoncés, l’équipe d’audit a constaté que les EC n’ont pas toujours les connaissances suffisantes nécessaires ni les outils requis, pour remplir leurs fonctions.

Grâce à leurs connaissances en la matière, à leur familiarité avec la culture locale et à leurs compétences linguistiques, les ERP jouent un rôle essentiel dans la gestion de la mission. Comme les ERP restent en place tandis qu’il y a rotation des EC, l’on pourrait s’attendre à ce que ces employés assurent une cohérence dans l’exécution des processus et des procédures adéquats qui respectent les politiques du gouvernement du Canada et le mandat du Ministère. Toutefois, l’équipe d’audit a observé que même si les rôles et les responsabilités des ERP sont clairement définis et communiqués dans le cadre des ententes sur la gestion du rendement, les EPR n’ont pas les connaissances suffisantes ni les outils requis pour s’acquitter de leurs responsabilités.

3.2 Planification et budgétisation

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la planification et la budgétisation soient fondées sur les besoins et le rendement pour justifier les activités et les dépenses prévues.

L’équipe d’audit a remarqué que la mission utilise l’outil organisationnel Strategia pour planifier des activités et établir des données budgétaires sur chacune de ses dépenses au titre des enveloppes des services communs et des biens pour 2016-2017. Toutefois, une ventilation plus détaillée des activités et des dépenses prévues n’a pas été faite pour appuyer les activités quotidiennes de la mission, par exemple, la consommation de diésel des génératrices et des véhicules. De plus, l’équipe a remarqué que la prévision budgétaire est fondée sur les chiffres réels de l’exercice précédent auxquels certains ajustements ont été faits pour tenir compte des dépenses anticipées et de la fluctuation de la devise. Cependant, la mission n’effectue pas d’analyse détaillée des besoins sur le plan des dépenses, ce qui limite l’exactitude de ses prévisions. De fait, une hausse marquée des dépenses pour les biens et les services a été notée pour mars 2016, ce qui témoigne du caractère limité de la planification.

L’équipe d’audit a également conclu que le suivi des écarts entre le budget et les dépenses se faisait de manière informelle dans le cadre du processus mensuel de rapports sur la situation financière (FINSTAT). Cependant, la direction de la mission n’utilise pas les logiciels d’entrepôt de données et de renseignements d’affaires (Business Warehouse et Business Intelligence) pour extraire des données et effectuer des analyses de tendance concernant les dépenses des années précédentes. Bien que cette pratique ne constitue pas une exigence, elle permet d’orienter la planification des activités d’approvisionnement et d’appuyer la prise de décision au sein de la mission. Il s’agit d’un aspect particulièrement important lorsqu’on travaille dans un environnement difficile.

Outre la chancellerie et la résidence officielle, la mission ne possède aucun bien immobilier. Les logements du personnel sont plutôt loués. Les frais d’entretien étant inclus dans le bail, cela allège la charge de planification de l’entretien des immeubles. À la suite du déménagement dans la nouvelle chancellerie, la mission a supporté des frais d’entretien additionnels en raison de problèmes concernant le nouvel immeuble. Ces frais ont été inclus dans les prévisions faites au moyen de Strategia pour l’exercice 2016-2017.

Il a par ailleurs été constaté dans le cadre de l’audit qu’il y a peu de planification et de suivi en ce qui concerne l’entretien des véhicules. Bien que l’on procède à un entretien des véhicules visés avant les voyages à l’extérieur d’Abuja ainsi que de façon ponctuelle, cette information n’est pas consignée. Il est difficile pour la mission d’effectuer un suivi du rendement des véhicules et de prévoir les besoins futurs. Par exemple, 25 pneus ont été achetés pour 5 des véhicules officiels à la fin de mars 2016, et ce, même si de nouveaux pneus avaient déjà été achetés et installés à l’été 2015. Les pneus achetés n’avaient toujours pas été installés au moment de la visite sur place en janvier 2017.

3.3 Surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de surveillance soient exécutées en vue d’offrir des renseignements généraux sur la conformité de la mission aux politiques et aux procédures particulières du gouvernement du Canada et du Ministère.

Approvisionnement

L’équipe d’audit s’attendait à trouver dans la mission un processus de surveillance et d’établissement de rapports pour appuyer les activités d’approvisionnement, conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes, ainsi que pour optimiser les ressources. Cepedant, l’équipe a plutôt constaté que la direction ne reçoit pas de rapports sur les activités d’approvisionnement ni d’information sur les tendances en matière d’approvisionnement qui permettrait de mettre en évidence les irrégularités ou les secteurs à risque élevé. Par exemple, il n’y a aucune information sur le nombre de marchés attribués, de marchés à fournisseur unique et les modifications ou les changements apportés aux marchés. Cela limite la capacité de la gestion d’effectuer un contrôle et un suivi efficace.

Gestion des biens et du matériel

L’équipe d’audit a remarqué qu’il y avait un contrôle limité de la gestion des biens fondée sur les besoins selon le cycle de vie et l’optimisation des ressources. Elle a ainsi pris note que même si des dossiers sont conservés pour diverses activités et divers biens (par exemple, la consommation d’essence et de diésel, les journaux des chauffeurs et l’inventaire des fournitures de bureau), l’information n’est pas analysée pour éclairer la prise de décisions. L’équipe d’audit a notamment remarqué l’absence de tout suivi ou contrôle en ce qui concerne l’entretien des véhicules (y compris les réparations et les achats de pièces). De la même manière, il n’y a pas de comparaison entre la consommation de diésel et d’essence pour les véhicules officiels et le kilométrage fait, ni d’évaluation de l’essence restante dans les réservoirs de la mission par rapport à l’essence vendue au personnel de la mission et consommée par les véhicules officiels et les génératrices. Cette absence de contrôle fait en sorte qu’il est difficile pour la direction de déterminer si la quantité d’essence consommée, les services rendus et les achats de pièces sont raisonnables.

L’équipe d’audit a effectué une comparaison entre le kilométrage enregistré dans les journaux par rapport à la consommation d’essence pour un échantillon de véhicules officiels. Dans certains cas, l’essence achetée pour un véhicule n’était pas raisonnable compte tenu du kilométrage. L’équipe a également effectué une comparaison entre les dossiers d’entretien et de réparations et le kilométrage et a conclu que la fréquence de l’entretien n’était pas raisonnable.

Sans information sur la condition et l’utilisation des biens et du matériel, il est difficile pour la direction de s’assurer que la gestion des biens respecte les besoins liés au cycle de vie, et que les secteurs présentant un risque plus élevé de fraude sont cernés et que des mesures correctives sont prises.

Heures supplémentaires

Le contrôle des heures supplémentaires des ERP a été un autre domaine de préoccupation pour l’équipe d’audit. Cette dernière s’est penchée sur les heures supplémentaires payées aux ERP du programme des SC et a constaté que les heures supplémentaires étaient préautorisées.

L’équipe d’audit s’attendait à trouver des rapports sur les heures supplémentaires et des analyses sur les tendances préparés par la direction, ainsi que des processus en place permettant de repérer les utilisations excessives ou d’autres problèmes. Cependant, elle a observé un laxisme sur le plan de la gestion des heures supplémentaires. Un échantillon de transactions touchant des heures supplémentaires a révélé que s’il y a comparaison entre les feuilles de temps des chauffeurs et les registres d’utilisation des véhicules, la direction ne fait aucun suivi des heures supplémentaires ni n’analyse les tendances en la matière. La direction a également omis d’exercer une fonction d’examen critique du recours aux heures supplémentaires par les chauffeurs. Dans les cas où l’équipe d’audit a noté un recours excessif des heures supplémentaires, aucun contrôle n’avait été fait pour détecter ou corriger ces excès. Cette absence de mesure de contrôle accroît les risques d’un recours non justifié aux heures supplémentaires ou le risque que les heures supplémentaires n’aient pas été effectuées en réalité.

L’analyse des tendances réalisée par l’équipe d’audit a montré le grand nombre d’heures supplémentaires pour les chauffeurs durant la période visée par l’audit. Paradoxalement, on note par ailleurs une diminution du montant des heures supplémentaires payées en espèces en 2016-2017 par rapport à 2015-2016. Selon les observations de l’équipe d’audit, rien ne montre que la direction a examiné les différentes options qui permettraient d’optimiser les ressources de la mission. Par exemple, tous les chauffeurs suivent le même horaire de travail, soit de 7 h 30 à 16 h 30, alors que ce type d’horaire ne répond pas nécessairement aux besoins opérationnels de la mission.

Après avoir analysé les données et examiné des transactions liées aux heures supplémentaires, l’équipe d’audit a conclu que le nombre total d’heures de travail, incluant les heures supplémentaires, n’était pas raisonnable. Par exemple, des dossiers montrent que certains chauffeurs ont travaillé de 10 à 18 heures par jour, parfois sur une période de plusieurs mois et incluant les jours de repos. L’adoption de quarts de travail permettrait de réduire les coûts liés aux heures supplémentaires, ainsi que les risques à la santé et à la sécurité liés au fait de travailler pendant de si longues heures.

3.4 Approvisionnement local

Durant la phase de planification de l’audit, l’approvisionnement local avait été identifié comme un des secteurs de risque. L’équipe d’audit a examiné e les processus, les mécanismes et les outils d’approvisionnement en biens et en services utilisés à la mission. Elle a établi un échantillon discrétionnaire de marchés et d’activités d’approvisionnement allant d’avril 2015 à janvier 2017.

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’approvisionnement en biens et en services à la mission soit conforme aux règlements et au principe d’optimisation des ressources. L’examen de l’échantillon de contrats et d’activités d’approvisionnement a toutefois révélé des cas de non-conformité aux politiques et règlements pertinents. Dans certains cas, rien ne montrait que trois soumissions à l’appui des biens et des services avaient été obtenues afin de sélectionner celle offrant le meilleur rapport qualité-prix. De plus, l’équipe d’audit a constaté que la majorité des marchés n’étaient pas inscrits dans le système financier et administratif (SFA). Ainsi, il y a des cas où le paiement de factures n’a pas été lié à un bon de commande et où des marchés d’une valeur supérieure à 10 000 $ n’ont pas été divulgués conformément aux obligations de divulgation proactive.

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les marchés soient gérés selon leurs modalités.Elle a plutôt noté, par suite de l’examen d’un échantillon de marchés, que dans plusieurs cas le montant prévu dans le marché avait été payé en totalité avant même la prestation des services à recevoir. Dans un cas, la signature du marché s’est faite après le début des travaux. Dans un autre cas, le fournisseur a reçu un montant forfaitaire au lieu de deux paiements séparés selon les modalités du contrat. De plus, un employé contractuel a été rémunéré à un tarif d’heures supplémentaires plus élevé que celui précisé dans son contrat. Enfin, la valeur du contrat a considérablement été dépassée sans qu’il y ait eu modification dudit contrat.

Par ailleurs, l’examen d’un échantillon de transactions d’approvisionnement a montré que l’EC responsable ne faisait pas toujours preuve d’une diligence raisonnable, selon l’article 34, pour assurer une utilisation adéquate des fonds du Ministère. Par exemple, sur présentation d’une facture, il n’y avait aucune validation des travaux réalisés ou des biens reçus. L’équipe d’audit a également constaté des cas où une quantité excessive de biens et de services ont été achetés (par exemple, en ce qui concerne l’entretien et les réparations des véhicules, l’achat de pièces et d’essence) ainsi que des cas où le prix payé pour les mêmes biens variait. Enfin, des cas où le prix du diésel était gonflé ont été notés.

3.5 Gestion des biens

La gestion des biens à la mission figurait parmi les domaines à risque élevé identifiés par l’équipe d’audit. Cette dernière a concentré son examen sur la gestion des stocks, des véhicules et de l’argent comptant.

Inventaire

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les biens, une fois achetés, soient adéquatement enregistrés, protégés, suivis, entretenus et éliminés conformément aux politiques et aux procédures pertinentes. Elle a toutefois observé le caractère limité de la gestion du stock à la mission d’Abuja. En effet, la mission n’utilise pas le système de suivi de l’inventaire du Ministère, soit le dispositif d’identification par radiofréquence (DIRF). L’équipe n’a ainsi trouvé aucun mécanisme formel en place pour gérer et suivre l’inventaire. Les dossiers des biens, conservés en format papier, ne sont pas suffisamment détaillés et à jour. Par exemple, l’inventaire de la mission des appareils ménagers ne précise ni les modèles ni les numéros de série, le lieu, les déplacements ou les réparations. Néanmoins, l’équipe d’audit a procédé à une vérification de certains éléments choisis dans la liste d’inventaire et des appareils achetés et n’a relevé aucune erreur importante.

L’équipe d’audit n’a pas été en mesure d’évaluer si des pièces achetées par la mission, comme des pneus [PRÉLEVÉ] avaient été effectivement reçues, en raison de l’absence de tout processus de suivi des pièces de véhicule. Malgré qu’elle ait effectué une comparaison entre un échantillon de dossiers d’achats de pièces et l’inventaire et les factures pour les réparations de véhicule, l’équipe n’a pas été en mesure de retracer aucune de ces pièces.

L’équipe d’audit a également pris note d’une absence de contrôles physique de l’inventaire. [PRÉLEVÉ]

La mission dispose de deux distributeurs de carburant, un pour l’essence, un autre pour le diésel. Le distributeur de diésel est réservé aux véhicules officiels, tandis que le distributeur d’essence sert à la fois aux véhicules officiels et au personnel de la mission, selon un régime de récupération des coûts (vente d’essence au personnel). L’équipe d’audit a noté l’existence d’un registre pour les deux distributeurs. La quantité de carburant vendue au personnel est ainsi inscrite sur les reçus officiels remis au personnel, sans toutefois apparaître dans le registre du distributeur d’essence. Cela limite l’efficacité du recouvrement des coûts et l’exhaustivité de l’information permettant de suivre l’utilisation de carburant. Par ailleurs, l’équipe d’audit a également constaté une absence de contrôles de l’accès aux distributeurs; [PRÉLEVÉ] il n’y a aucune séparation des responsabilités en ce qui a trait aux pleins d’essence.

L’équipe d’audit a remarqué que les achats de diésel représentent une dépense importante des services communs, [PRÉLEVÉ] par suite de son déménagement dans la nouvelle chancellerie, [PRÉLEVÉ]. Ainsi, au cours des deux exercices financiers, la consommation de diésel a augmenté de façon considérable (augmentation de 50 % en 2015-2016 et de 82 % en 2016-2017). Les réservoirs et les distributeurs de combustible sont connectés au système de gestion de l’immeuble, qui ne fonctionnait pas toujours correctement en raison d’une mauvaise installation. Qui plus est, l’équipe d’audit a constaté que la livraison du diésel ne faisait l’objet d’aucun contrôle, notamment que la quantité de diésel livrée n’était ni consignée ni vérifiée. De plus, au moment de l’audit, la mission n’a pas été en mesure de calculer le volume de diésel livré et utilisé. Des données n’ont donc pas pu être collectées à des fins de contrôle et de suivi.

Gestion du parc automobile

L’équipe d’audit a constaté une absence de contrôle relativement à la gestion de l’entretien des véhicules (y compris les réparations et les achats de pièces) et à la consommation de carburant. Comme il n’y avait aucun registre d’entretien pour les véhicules officiels, il était difficile de déterminer si l’entretien des véhicules tenait compte des besoins liés au cycle de vie. De plus, il y avait un manque de mesures de contrôle pour s’assurer que l’entretien et les réparations étaient nécessaires et que les services et les pièces étaient fournis à la satisfaction de la mission. L’examen d’un échantillon de factures d’entretien et de registres de véhicule a montré que certains véhicules avaient fait l’objet d’un nombre excessif de changements d’huile et de remplacement des plaquettes de frein. Sans registre d’entretien, la direction ne peut évaluer le caractère raisonnable et légitime des frais de réparation et d’entretien.

Encaisse

La mission a besoin d’une encaisse pour de petits achats urgents ou uniques non couverts par d’autres moyens. La mission dispose de [PRÉLEVÉ] comptes de petite caisse [PRÉLEVÉ] compte sert à payer certains services de sécurité fournis par les autorités locales [PRÉLEVÉ] les dépenses relatives aux biens et au matériel. L’examen d’un échantillon des transactions du second compte de petite caisse a montré que certains documents à l’appui étaient incomplets ou manquants. Dans un cas, l’équipe d’audit a constaté que la limite de [PRÉLEVÉ] imposée pour une seule transaction a été dépassée. Elle a de même remarqué que les EC n’avaient pas exercé leur fonction de suivi en effectuant régulièrement un décompte et un rapprochement des comptes de petite caisse.

[PRÉLEVÉ]

3.6 Ressources humaines - dotation des ERP

Le personnel de la mission a informé l’équipe d’audit que les activités de planification des ressources humaines (RH) pour l’exercice 2016-2017 ont été directement documentées dans Strategia plutôt que dans un plan de dotation des RH officiel. L’équipe d’audit a relevé que trois postes étaient mentionnés dans Strategia, à savoir les postes de chauffeur, d’agent d’immeuble et d’homme à tout faire. L’équipe a jugé cette pratique raisonnable étant donné le faible taux de roulement des ERP et le nombre restreint, par conséquent, des activités de dotation des RH.

La mission bénéficie du soutien du CSR de Londres pour les activités de dotation. Très peu de mesures de dotation d’ERP se sont produites durant la période de l’audit en raison du faible taux de roulement. L’équipe d’audit a examiné l’unique mesure de dotation effectuée en 2016-2017 pour l’agent des finances, qui a fait l’objet d’une affectation latérale à la suite de la transition vers le PPSC. C’est le CSR de Londres qui a traité les mesures de dotation et qui a communiqué avec les candidats. Les principaux documents pour appuyer ce qui précède ont été fournis. L’équipe d’audit a conclu que la mesure de dotation a été menée conformément aux règlements.

4. Conclusion

De l’avis de l’équipe d’audit, il y avait des lacunes importantes dans les pratiques de gestion et les mesures de contrôle en place pour assurer la bonne intendance des ressources à la mission d’Abuja en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Les processus établis par l’administration centrale touchant les finances, l’approvisionnement, la passation de marchés, les recettes et les ressources humaines n’étaient pas toujours suivis et certaines mesures de contrôle clés faisaient défaut ou étaient contournées. Il y avait un manque d’information fiable produite par la mission pour appuyer la prise de décision et ainsi encourager et démontrer la bonne intendance des ressources.

[PRÉLEVÉ] L’équipe d’audit a présenté un compte rendu de vive voix au chef de mission et à l’AGC au terme des travaux sur place. Par conséquent, la direction de la mission a pris des mesures pour corriger les problèmes relevés lors de l’audit.

5. Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission :

1. Le chef de mission devrait accroître la surveillance de manière à s’assurer que la planification des activités et l’établissement du budget pour les services communs comprennent une évaluation des besoins, que des ajustements sont apportés au compte par suite de changements et qu’il y a un contrôle périodique des transactions financières à risque élevé.
2. Le chef de mission devrait s’assurer que les responsabilités et les obligations des employés canadiens et des employés recrutés sur place leurs sont communiquées, que les conséquences d’un faible rendement sont consignées dans les examens de rendement et que des mesures correctives sont prises au besoin.
3. Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer les fonctions de surveillance, de contrôle et de suivi pour les services communs de manière à faire en sorte que les processus d’approvisionnement et de passation de marché sont conformes aux règlements, que le cycle de l’inventaire fasse l’objet d’une gestion adéquate et des mesures correctives soient prises lorsque des cas de non-conformité sont découverts.

Recommandations à l’intention de l’administration centrale :

1. Les Sous-ministres adjoints, Secteurs géographiques, devraient s’assurer que les responsabilités et l’imputabilité des chefs de mission leur soient communiquées, que des conséquences pour mauvais rendement soient reflétées dans les évaluations de rendement, et que des actions correctives soient prises en cas de besoin.
2. Le Sous-ministre adjoint, Plateforme internationale, en collaboration avec le Sous-ministre adjoint, Planification ministérielle, finances et TI (Dirigeant principal des finances) devraient renforcer la surveillance et le suivi exercés par l’administration centrale concernant les services communs dans les missions :
   1. En identifiant les missions à haut risque pour le ministère relativement à la prestation des services communs;
   2. En sélectionnant des zones spécifiques à haut risque qui doivent faire l’objet de plus de surveillance dans chaque mission;
   3. En concevant des indicateurs de rendement pour permettre d’identifier des problèmes potentiels;
   4. En faisant des analyses comparatives entre des missions à risques similaires afin de mieux supporter les chefs de mission.
3. Le Sous-ministre adjoint, Ressources humaines, devrait ajuster le système de rotation dans les missions à risque élevé de fraude, en tenant en considération :
   1. Des affectations de plus longue durée;
   2. Le temps séparant la succession dans l’occupation des postes clés;
   3. Les compétences requises, l’expérience et le rendement passé des employés canadiens qui sont sélectionnés pour affectation;
   4. Une formation adaptée pour les employés des missions à risque élevé de fraude.

Annexe A : Organigramme du programme des services communs et des affaires consulaires

PTISE : Professionnels des technologies de l’information du service extérieur

Annexe B : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission d’Abuja en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les mesures de contrôle qui étaient en place pour soutenir les opérations de la mission d’Abuja, excluant les services administratifs fournis à la mission au Lagos. Plus précisément, les processus touchant la collecte des frais consulaires, l’approvisionnement et la gestion des finances (y compris l’argent comptant, le matériel, les véhicules et les biens immobiliers) ont été examinés. Les processus des ressources humaines ayant trait aux mesures de dotation d’ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires ont aussi été examinés.

Les documents les plus à jour qui étaient disponibles en janvier 2017 ont été passés en revue. En outre, les dépenses du Programme des services communs et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile de 2013-2014 à 2016-2017 ont été examinées. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de dossiers et de transactions pour des activités s’étant déroulées de 2015-2016 à 2016-2017, comme il est montré dans le tableau 3 qui suit.

Critères :

Les critères d’audit ci-dessous ont été établis à partir des résultats d’une évaluation détaillée des risques.

Critère 1 : Une surveillance et une reddition de comptes adéquates et efficaces sont en place pour soutenir l’intendance des ressources de la mission.

• 1.1 La direction assure une supervision efficace des activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines.
• 1.2 Les pouvoirs et les obligations de rendre compte en matière d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont clairs, communiqués et compris.
• 1.3 Des processus de planification tenant compte des besoins, du cycle de vie des biens et des ressources sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines.
• 1.4 Les activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont supervisées et font l’objet de rapports en vue d’éclairer la prise de décisions.

Critère 2 : Des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer l’intendance des ressources de la mission et la conformité aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

• 2.1 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement en biens et en services soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et permette l’optimisation des ressources.
• 2.2 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.
• 2.3 Les pratiques de contrôle d’inventaire et de gestion des biens sont adéquates et appropriées.
• 2.4 Les espèces sont gérées conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.
• 2.5 Les mesures de dotation d’ERP sont conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes, et sont justes, ouvertes et transparentes.
• 2.6 Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets.

Approche et méthode

Pour permettre l’évaluation des critères d’audit énoncés ci-dessus, et d’après les contrôles internes des risques clés définis et évalués associés aux processus opérationnels connexes, la méthode d’audit comprenait entre autres les éléments suivants :

• Examen de la documentation (budgets, plans d’affaires dans Strategia, plans de gestion immobilière)
• Revue des principaux processus du Programme des services communs
• Analyse des données sur les dépenses du Programme des services communs
• Examen de dossiers (contrats et dépenses ayant trait au Programme des services communs, aliénation de biens, salaires, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation)
• Entrevues (chef de mission, gestion des EC et des principaux ERP du Programme des services communs et des employés concernés à l'AC et dans les points de prestation des services communs (PPSC))
• Contrôle de l’inventaire
• Décomptes de la petite caisse
• Examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de logements du personnel
• Comparaisons avec des missions de pays aux vues semblables au Canada
• Visites faites à un échantillon de fournisseurs locaux
• Entrevue réalisée auprès du représentant de la banque de la mission

Annexe C : Plan d’action de la direction

Annexe D : Acronymes

AC

Administration centrale

AGAC

Agent de gestion et des affaires consulaires

ALENA

Accord de libre-échange nord-américain

CDM

Chef de mission

CEM

Comité d’examen des marchés

CMEM

Comité ministériel d’examen des marchés

DIRF

Dispositif d’identification par radiofréquence

EC

Employé canadien

ERP

Employé recruté sur place

FINSTAT

Rapport de la situation financière

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

PGR

Programme de gestion du rendement

PPSC

Point de prestation de services communs

PTIRP

Professionnel des technologies de l’information recruté sur place

PTISE

Professionnels des technologies de l’information du service extérieur

RH

Ressources humaines

SC

Services communs

SFA

Système financier et administratif

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

SMA

Sous-ministre adjoint