Audit des pratiques de gestion des missions – Alger

Rapport final

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de l’audit

Juillet 2017

Sommaire

Affaires mondiales Canada gère la Plateforme internationale du Canada – un réseau de 179 missions diplomatiques réparties dans 109 pays pour appuyer le travail d’Affaires mondiales Canada et 37 ministères, agences et colocataires ^{Note de bas de page 1}. Les activités administratives pour supporter ces missions requièrent des pratiques de gestion effectives et efficientes en vue d’assurer une intendance adéquate de ressources.

Justification de l’audit

En 2015, le ministère a mené une enquête interne au consulat canadien en Haïti et a découvert que des manœuvres frauduleuses avaient été mises en place par des employés recrutés sur place. L’estimation des pertes subies par le gouvernement dues à ces manœuvres frauduleuses s’élève à 1.7 million de dollars. Suite à cette situation en Haïti, le Sous-ministre des Affaires étrangères a demandé la réalisation d’une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si des problèmes similaires à ceux découverts en Haïti pouvaient se retrouver dans d’autres missions canadiennes à l’étranger. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit a alors mené une évaluation de risques pour identifier les missions pouvant être exposées à un niveau élevé de risque de fraude et a pu ainsi sélectionner les missions à auditer. La mission d’Alger fut alors parmi cinq missions qui opèrent dans un environnement à risque élevé de fraude et qui ont été sélectionnées pour audit.

Points examinés

Les pratiques de gestion de la mission ont ainsi été examinées du point de vue de la supervision et de la surveillance, de l’approvisionnement et de la gestion de l’actif ainsi que des ressources humaines, pour la période allant d’avril 2015 à février 2017, mois où l’équipe d’audit a effectué sa visite à la mission.

Constatations

L’audit a fait des constatations essentiellement sur la gestion de l’exercice de planification et de budgétisation ainsi que sur la gestion des acquisitions et celle des actifs. L’équipe d’audit a constaté que la planification et la budgétisation se font de façon adéquate à la mission d’Alger.  Par contre, l’équipe d’audit a trouvé des faiblesses dans l’acquisition et la gestion d’actifs de la mission.

Certaines acquisitions n’étaient pas liées à une évaluation de besoins et n’étaient pas préalablement approuvées de façon formelle. De plus, la mission ne mettait pas à jour l’inventaire auparavant téléchargé dans le système d’inventaire et n’effectuait aucune mise à jour suite à l’aliénation de matériel ou leur utilisation. Sur le plan de la gestion des marchés, il y avait des faiblesses au niveau de l’évaluation des soumissions de processus compétitifs et de la gestion des contrats conformément aux politiques et procédures, mais aussi dans le choix des outils contractuels pour l’obtention des services.  Il y a des indices qui montrent que la mission n’avait pas d’outils en place pour assurer l’optimisation de ses ressources. L’équipe d’audit a également observé des faiblesses dans la gestion du compte de caisse de la mission : l’information financière relative à ce compte est erronée et les transactions y attachées ne sont pas réalisées en conformité avec les procédures connexes.

Conclusion

Sur l’ensemble, en se basant sur les critères établis pour l’audit, l’équipe d’audit a conclu que des écarts existent dans les pratiques de gestion et au niveau de certains contrôles pour assurer de façon constante la bonne gérance des ressources à la mission d’Alger et pour lui permettre d’appuyer l’atteinte des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Les recommandations sont présentées à la section 5 de ce rapport.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de l’audit, le présent audit a été réalisé conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes et à la politique et directive sur l’audit interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et de la conclusion formulées dans le présent rapport et pour fournir une assurance au niveau de l’audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée ainsi qu’à la portée de l’audit et à la période visée.

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Brahim Achtoutal
Dirigeant principal de l’audit

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (AMC) a pour mandat de diriger les relations diplomatiques et consulaires du Canada, de faire la promotion du commerce international du pays et de chapeauter les efforts du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. En outre, il gère la plateforme internationale du Canada – un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays à l’appui du travail international d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères, organismes et colocataires partenaires^{Note de bas de page 2}. Selon les Rapports ministériels sur le rendement de 2015-2016, 928 millions de dollars ont été investis pour exploiter et soutenir ces missions.

En 2015, le ministère a mené une enquête interne au consulat canadien en Haïti et a découvert que des manœuvres frauduleuses avaient été mises en place par des employés recrutés sur place. L’estimation des pertes subies par le gouvernement dues à ces manœuvres frauduleuses s’élève à 1.7 million de dollars. Suite à cette situation en Haïti, le Sous-ministre des Affaires étrangères a demandé la réalisation d’une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si des problèmes similaires à ceux découverts en Haïti pouvaient se retrouver dans d’autres missions canadiennes à l’étranger. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit a alors mené une évaluation de risques pour identifier les missions pouvant être exposées à un niveau élevé de risque de fraude et a pu ainsi sélectionner les missions à auditer. Les facteurs de risques suivant ont été tenus en considération :

• La complexité de la mission quant au nombre et au genre de services fournis;
• La taille de la mission, notamment l’effectif et la présence;
• Le budget des services administratifs;
• Le niveau de difficulté ^{Note de bas de page 3};
• Le système bancaire;
• Le profil des comptes fournisseurs;
• La tendance des dépenses des missions; et,
• L’indice de perception de la corruption tel que publié par « Transparency International ^{Note de bas de page 4} ».

Sur base de cette évaluation des risques et en consultation avec la haute direction du ministère, cinq missions menant des activités dans des environnements à risque élevé de fraude ont été sélectionnées pour audit : Abuja (Nigeria); Alger (Algérie); Moscou (Russie); Nairobi (Kenya); et New Delhi (Inde). Une autre mission, celle de Séoul (Corée du Sud), qui se trouve dans un environnement à risque faible de fraude, a été sélectionnée à des fins de comparaison.

L’ambassade du Canada à Alger

L’ambassade du Canada (la mission) à Alger (Algérie) est une mission autonome, qui, selon le ministère, fait partie de la catégorie 2 en ce qui a trait à la taille. Au moment de l’audit, elle regroupait 9 employés canadiens (EC) et 45 employés recrutés sur place (ERP) travaillant au sein de 4 programmes départementaux (Services communs et consulaires,  Service de la politique étrangère et de la diplomatie, Commercial, Sécurité et gestion des urgences) et pour un autre ministère du gouvernement : Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC). La mission opère dans un environnement complexe [PRÉLEVÉ]

La construction de l'enceinte diplomatique sur un terrain acheté par le Canada en 1988 a été terminée en 1998 et inclut la chancellerie, l'annexe (l'ancienne Résidence officielle entre 1998 et 2006, où ont lieu les activités d'accueil de tous les programmes y compris la Chef de mission (CDM) et 7 résidences d’employés canadiens dont celle qui fait office de Résidence officielle depuis 2013).  Depuis septembre 2015[PRÉLEVÉ]; ce qui a permis de libérer les [PRÉLEVÉ]chalets", des habitations conçues de façon temporaire [PRÉLEVÉ] pour loger [PRÉLEVÉ] policiers militaires;[PRÉLEVÉ]

La mission fait aussi face à des défis opérationnels importants. Le système bancaire est [PRÉLEVÉ] les chèques doivent être écrits à la main et les retraits ou les transactions liées aux devises étrangères nécessitent de longues justifications et des approbations. Cette bureaucratie constitue [PRÉLEVÉ] obstacle [PRÉLEVÉ] à l’efficacité des opérations [PRÉLEVÉ]. Aussi, le bassin de fournisseurs étant déjà limité, la qualité des services fournis par les fournisseurs locaux va de satisfaisante à mauvaise; et cela rend difficiles la planification et l’exécution des travaux. 

Sur le plan interne, la mission d’Alger fait également face à d’autres défis, dont le recrutement d’employés canadiens d’expérience. La situation des ressources humaines s’est exacerbée suite à une crise interne qui a vu notamment la mission opérer sans chef de mission durant 11 mois en 2010-2011 et 13 mois en 2014-2015. Les conséquences de cette crise persistent encore, mais la situation semble s’améliorer. [PRÉLEVÉ] la mission semble résoudre peu à peu ses difficultés de recrutement, quoique des défis aient persisté jusqu'à 2015 et 2016 [PRÉLEVÉ]

Programme des services communs à la mission d’Alger

Le programme des services communs au sein de la mission d’Alger fournit un soutien en matière de finance, de biens immobiliers, de ressources humaines et de technologie d’information aux autres programmes de la mission y compris le ministère partenaire (IRCC). Au moment de l’audit, la mission recevait du soutien en ressources humaines et les biens immobiliers du Centre de service régional de Londres (Angleterre), de Paris (France) pour ce qui est des services contractuels et était entièrement intégrée financièrement au point de prestation de services communs (PPSC) de Bruxelles (Belgique).   

Le programme des services communs est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), de niveau FS-03, responsable de différentes sections, tel qu’indiqué dans l’organigramme à l’annexe A.

L’AGC supervise un comptable LE-07 qui gère la section finance et assure le lien avec le PPSC-Bruxelles tandis que l’AGCA supervise la section des ressources humaines qui est gérée par un officier LE-07. Avec la finalisation de la restructuration des services communs et l’intégration à un PPSC, le poste de comptable ainsi que celui de l’agent des ressources humaines  ont été abolis et vont  faire place à celui d’agent des services communs, dont le rôle est de réaliser non seulement le travail financier résiduel laissé aux missions, mais aussi le travail pour combler les manques dans d’autres secteurs à forte demande, les ressources humaines et matérielles par exemple.  

De 2013-2014, les dépenses du programme des services communs n’ont pas beaucoup varié, comme le montre le tableau ci-dessous.

Tableau 1 : Dépenses liées aux services communs et aux biens immobiliers de 2013-2014 à 2016-2017^{Note de bas de page 5}

Un gestionnaire des propriétés LE-07 est responsable de la section des biens immobiliers sous la supervision de l’AGCA. Cette section s’occupe de la surveillance et de l’entretien de tous les immeubles du complexe de l’ambassade et des logements des employés. La gestion du parc automobile est sous la responsabilité de l’AGCA. L’inventaire des propriétés ainsi que le parc automobile est présenté dans le tableau ci-dessous.

Tableau 2 : Inventaire des biens immobiliers et des véhicules

Dans le cadre d’un partage de responsabilités avec l’AGCA, l’AGC supervise le programme consulaire qui est géré par un agent consulaire LE-07. Ce programme fournit des services consulaires, incluant, au nom d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, l’émission de nouveaux passeports ou de passeports temporaires, le renouvellement de passeport et l’émission de documents de voyage d’urgence. Les services consulaires ont été inclus dans cet audit parce qu’ils génèrent des revenus et parce que la mission est responsable de la perception, de la sauvegarde et du transfert des fonds.

2. Objectif et portée de l’audit

L’objectif de cet audit était d’assurer à la haute direction que de saines pratiques de gestion et des mesures de contrôle efficaces étaient en place pour assurer une intendance adéquate des ressources gérées à la mission d’Alger et ainsi contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Les auditeurs ont examiné la planification, la surveillance, le suivi, les acquisitions, la gestion des actifs ainsi que les pratiques de dotation des employés recrutés sur place (ERP), selon les critères indiqués à l’annexe B.

Chaque critère a été testé et les résultats de l’audit proviennent de l’examen de documentation, de l’analyse des données sur les dépenses de la mission et d’une révision des principaux processus du programme des services communs.  L’équipe d’audit a effectué une visite à la mission du 5 au 16 février 2017. Un ensemble de transactions liées à des contrats, des acquisitions, des aliénations de matériel, d’heures supplémentaires et de dotation a été examiné. Le système des inventaires a aussi été examiné. Des entrevues avec le personnel de la mission (employés canadiens et employés recrutés sur place), avec des agents de l’administration centrale, du point de prestation de service communs (PPSC) de Bruxelles et du Centre régional de services (CRS) à Londres. Lors de la visite de terrain, des membres de l’équipe d’audit ont rencontré des responsables des ambassades de la Suède, des États-Unis et du Royaume-Uni pour obtenir de l’information concernant les défis auxquels ils font face en Algérie et leurs bonnes pratiques. Ils ont aussi rencontré des fournisseurs locaux ainsi que la banque de la mission.

3. Observations

Cette section inclut les constatations et observations pertinentes de l’audit et elle est divisé en six thèmes généraux : imputabilité et surveillance, planification et budgétisation, suivi, approvisionnement sur le marché local, gestion des actifs, et ressources humaines – dotation des employés recrutés sur place. Les recommandations et le plan d’action de la direction sont présentés à l’annexe C.  

3.1 Reddition de comptes et supervision

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les gestionnaires au niveau de la mission ainsi qu’au niveau de l’administration centrale exercent une certaine surveillance des activités et des dépenses pour s’assurer d’une solide intendance des ressources de la mission. Afin de s’en faire une opinion, l’audit a examiné les pratiques générales d’administration ainsi que les rôles et responsabilités du personnel impliqué dans la gestion des services communs de la mission d’Alger.

L’équipe d’audit a constaté que les rôles et responsabilités des employés canadiens (EC) sont clairs, communiqués et compris et ils sont articulés au niveau de l’entente de gestion du rendement. Cela comprend une séparation de taches au niveau des opérations ainsi qu’au niveau de la surveillance de celles-ci. Par exemple, les rôles de l’AGC et ceux de l’AGCA sont clairement délimités afin de mieux responsabiliser chacun d’eux. Les rôles de surveillance et de supervision par la CDM sont aussi clairs et bien compris. Par exemple, il est bien établi que la CDM préside des réunions du Comité de gestion de la mission (CGM) une fois par semaine ou deux afin de tenir les gestionnaires informés de tout développement et de fournir des directives en cas de nécessité.

C’est au niveau de la surveillance des activités de contrat que la mission d’Alger présente une situation particulière. En effet, la mission n’a pas de comité de révision des marchés (CRM). La mission fait partie d'un projet pilote de comité régional d’examen des marchés (CREM) initié par le Centre régional de services – Europe, Moyen-Orient et Afrique  de concert avec les missions de Rome et Paris. Ce comité a pour but d’offrir  un soutien notamment en matière d’adjudication de contrats et d'approvisionnement par le biais de conseils, de pratiques normalisées et d’outils. Afin d’atteindre ses objectifs, le CREM a établi un cadre de référence et un organigramme de fonctionnement ainsi qu’un tableau où sont indiqués les seuils d’approbation. Le comité apporte son appui pour la rédaction de la demande de proposition et pour l’établissement des grilles d’évaluation. Finalement, le CREM se charge de télécharger l’information contractuelle dans le module de gestion du matériel (MM) du Système financier et administratif (SFA). Le CREM ne joue aucun rôle dans l’évaluation des soumissions et dans la gestion des contrats.

En l’absence d’un CRM, l’équipe d’audit s’attendait à ce qu’une entité au sein de la mission assure une certaine surveillance des activités contractuelles de la mission, mais ce n’était pas le cas. L’équipe d’audit a constaté qu’il existe un CGM, mais celui-ci  sert plutôt d’un forum de partage d’information qu’un comité de surveillance. L’analyse des comptes rendus des rencontres révèle que de l’information à propos des travaux à venir dans les logements des employés est notamment présentée, mais il n’y a pas d’évidence que ces éléments sont discutés et que des décisions sont prises par ce comité, notamment en ce qui concerne le choix des outils contractuels.

L’équipe d’audit a aussi noté que l’administration centrale (qui est censée apporter du soutien aux missions) effectue peu ou pas d’analyses de données en ce qui a trait aux acquisitions, à la gestion des actifs et aux activités de ressources humaines.  Dans ce sens, la mission bénéficierait d’analyse de données qui pourraient identifier des situations problématiques ou des tendances inquiétantes. Par exemple, une analyse comparative entre des missions similaires fournirait de précieuses informations qui peuvent appuyer les responsabilités de surveillance d’un chef de mission.

3.2 Planification et Budgétisation

La documentation observée et les entrevues avec le personnel de la mission indiquent que, globalement, la mission d’Alger a en place un processus effectif de planification de ses ressources.  Elle  prend tous les moyens pour planifier et budgétiser l’acquisition des biens et services et déterminer ses  besoins salariaux pour les ERP et utilise les outils corporatifs recommandés. La mission utilise notamment l’outil corporatif, Strategia, afin d’identifier les besoins, que ce soit en biens et services ou en ressources humaines pour l’année à venir et planifier la manière de satisfaire ces besoins. La mission utilise également cet outil pour déterminer le montant du financement annuel nécessaire pour procéder à l’acquisition de ces biens et services. Afin de déterminer ses besoins, la mission procède à un examen des dépenses de l’année précédente en consultation avec les différents gestionnaires de programmes et établit les montants pour l’année suivante. Pour le programme des services communs, les besoins identifiés en 2016-2017 se répartissaient sous deux enveloppes distinctes : une pour les services communs et une pour les biens immobiliers.  

Le rapport sur la situation financière mensuelle (FINSTAT) représente une autre étape du processus de planification et de l’utilisation des ressources par la mission. Ce rapport permet aux missions de fournir un plan qui montre de quelles façons elles contrôleront les dépenses et géreront les manques ou les surplus prévus. Un examen des rapports mensuels et des dépenses réelles pour les périodes huit, onze et douze de l’année 2015-2016 à la mission d’Alger a montré que des engagements n’ont pas été ajustés ni annulés alors que la mission n’a pas obtenu de fonds additionnels, donnant une image erronée de la situation financière de la mission.

Toujours dans le cadre de son exercice de planification et de budgétisation, la mission d’Alger a utilisé le Système intégré pour la Gestion des biens à la mission (SIGBM) par lequel la mission identifie les différents travaux de maintenance planifiés pour tous les biens immobiliers dont la mission a la responsabilité. De plus, la mission d’Alger dispose d’un plan annuel de travail lui permettant d’identifier de façon plus détaillée les travaux liés aux biens immobiliers et d’en assurer le suivi. Ce plan de travail est mis à jour de façon continue tout au long de l’année.

Au niveau des ressources humaines, il est à noter que leur planification est aussi une composante du plan annuel de la mission dans Strategia. Dans l’ensemble, cet exercice semble raisonnable surtout dans un contexte où les activités de dotation sont limitées à la mission d’Alger.

3.3 Surveillance

Pour s’assurer que les opérations de la mission en général et celles des services communs en particulier font l’objet d’un suivi rigoureux de la part des gestionnaires concernés, l’équipe d’audit a examiné dans quelle mesure ce suivi est fait pour :

• Les approvisionnements;
• L’information financière, y compris son exactitude;
• Les dépenses sur les véhicules; ainsi que,
• Les dépenses en heures supplémentaires du personnel.

Approvisionnement

Au regard des dépenses faites pour l’approvisionnement de biens et services, l’équipe s’attendait à ce que la mission ait un système de suivi et de rapports pour renseigner sur la conformité des activités d’approvisionnement aux politiques et règlements en vigueur ainsi que pour s’assurer que la mission en reçoit pour son argent. L’équipe d’audit n’a observé aucune évidence que les gestionnaires de la mission disposent de l’information nécessaire pour faire ce genre de suivi ou encore des revues périodiques ou spontanées. L’équipe a remarqué des écarts qui auraient fait l’objet d’alerte si des activités de suivi étaient menées. En guise d’illustration, suite à l’examen de 36 transactions, l’équipe d’audit a observé que l’exercice de la section 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) est fait, mais qu’il n’est pas toujours accompagné du niveau attendu de diligence raisonnable. En effet, la qualité et la quantité des biens ou services reçus n’étaient pas systématiquement vérifiées et confirmées pour appuyer l’attestation. Par exemple, les auditeurs ont observé que la section 34 de la LGFP avait été exercée sur des devis et qu’aucune facture n’avait été présentée relativement aux travaux réellement réalisés. Traiter un devis comme une facture est un signe de manque de diligence raisonnable attendu des gestionnaires et constitue un exemple de situation qu’un système de suivi aurait découragé ou aurait permis de découvrir afin que des correctifs soient apportés.

Information financière

Au niveau du suivi relativement à l’information financière, l’équipe d’audit a constaté certains écarts, qui témoignent du manque de rigueur dans le suivi nécessaire pour s’assurer de la qualité de l’information financière disponible ainsi que du manque d’analyse qui aiderait à reconnaître les situations problématiques. Par exemple, l’équipe d’audit a constaté que les codes financiers ne sont pas utilisés de manière appropriée, en particulier celui relatif à l’enregistrement de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) que la mission paie pour l’acquisition de certains biens et services. L’examen des transactions a montré que la TVA facturée n’est pas toujours enregistrée dans le système financier et administratif (SFA) selon la Procédure sur la taxe à valeur ajoutée aux missions, créant un manque à gagner pour le Gouvernement du Canada. De plus, lorsque la TVA est enregistrée dans le système financier, la mission a beaucoup de difficultés à récupérer ces sommes qui apparaissent comme des actifs dans le SFA. [PRÉLEVÉ] la pratique en vigueur pour recevoir l’exonération de la TVA étant de la demander avant de recevoir les factures (par exemple lors de la signature d’un contrat), l’équipe d’audit a constaté que la mission n’a pas respecté cette pratique dans tous les cas où elle aurait dû le faire. Alors que l’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission ait fait une analyse de la situation pour en dégager son ampleur et ainsi en faire une priorité, elle n’a pas trouvé d’évidence que cela était le cas. A cet effet, il faut noter qu’en date du 18 avril 2017, le compte de GL associé à la TVA à récupérer s’élevait à 190 722.49 $.

Un autre écart concerne le rapprochement bancaire. L’équipe d’audit a constaté que la mission reçoit une copie des rapprochements bancaires réalisés par le PPSC, mais qu’elle ne prenait pas les mesures de corrections des variances observées en temps opportuns. Aujourd’hui, suite à l’implication du nouvel AGC, les correctifs nécessaires semblent avoir été apportés. Il en est de même de la réconciliation du compte de caisse que la mission transmet au PPSC et qui est téléchargé dans le SFA. L’équipe d’audit a constaté que les informations transmises ne reflètent pas la position financière réelle du compte de caisse.

Utilisation des véhicules

Concernant le suivi relativement aux dépenses sur les véhicules, il existe des tableaux de bord où sont collectées des informations sur les déplacements  et l’usage du carburant. Cependant, la mission n’effectue pas de façon systématique un suivi et une analyse des dépenses et de l’utilisation du parc automobile pour identifier les tendances et les variances. Même si cette analyse n’est pas requise, elle  permettrait à la mission de savoir si ses dépenses en carburant sont raisonnables et ainsi s’assurer de l’optimisation de ses ressources.

3.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit a examiné les mécanismes en place ainsi que les outils pour acquérir des biens et services à la mission. A cet effet, basé sur son jugement, l’équipe a sélectionné et examiné un échantillon de contrats et transactions couvrant la période allant d’avril 2015 à février 2017.

Basé sur l’examen des transactions l’équipe d’audit a conclu que des améliorations doivent être apportées concernant l’initiation des travaux : sur les 36 transactions examinées, 16 n’étaient pas liées à une évaluation des besoins et pour 11 d’entre elles, il n’y avait pas d’évidence d’approbation préalable. Des améliorations doivent aussi être apportées au choix du véhicule contractuel utilisé pour l’acquisition des biens et services. Par exemple, alors qu’une acquisition de service d’une valeur supérieure à 10 000$ est censée faire l’objet d’un contrat, deux séries de travaux sans contrat, de même nature, réalisés par le même fournisseur à une semaine d’intervalle ont fait l’objet de facturations séparées alors que le montant total des travaux dépassait ce plafond. Dans un autre cas, une note sur le pro forma indiquait  qu’il n’y avait qu’un seul fournisseur de disponible pour l’acquisition de services professionnels pour des services d’installation de moustiquaires. Après vérification, l’équipe d’audit a confirmé que d’autres fournisseurs étaient disponibles.

L’équipe d’audit a observé que pour des contrats de service professionnels, par exemple les services d’aménagements paysagers, la durée des contrats n’allait pas au-delà d’un an alors que le service était pratiquement ininterrompu sur plusieurs années. Ceci enlève l’opportunité à la mission de s’assurer d’un prix avantageux sur plusieurs années et peut constituer une utilisation inefficiente des ressources qui doivent recommencer le processus contractuel chaque année. Une des conséquences négatives de cette pratique est illustrée par le fait que les dépenses pour les services mentionnées ci-haut ont augmenté de près de 20% entre deux contrats pour des services identiques et de 68% au cours des 3 dernières années.

La mission doit également apporter des améliorations dans la sélection des fournisseurs. L’équipe d’audit a observé que dans le cadre de trois processus compétitifs, la mission n’a pas appliqué  les principes d'équité, d'ouverture et de transparence lors de l’évaluation des soumissions.

Une autre source d’inquiétude vient du fait qu’en dehors des contrats issus de processus compétitifs, la mission ne suivait pas la Directive sur l’enregistrement des contrats dans le module de gestion du matériel (MM) du système financier et administratif (SFA) du ministère. Ceci contrevient à la politique du ministère  qui requiert que tous les renseignements pertinents ayant trait aux contrats sauf dans les cas d’exception doivent être consignés dans le module MM du SFA de manière exacte et opportune. Ces contrats tel que défini dans la Directive varient de bons de commande ordinaires (BC) de 2 000$ à 10 000$ jusqu’au contrat de plus de 25 000$. L’objectif étant que la prise de décisions efficaces, la reddition de comptes et la transparence s’appuient sur une information financière fiable et opportune. Cette directive indique que tous les paiements effectués en vertu d’un contrat visé par la présente directive doivent faire référence au numéro du contrat dans le module MM du SFA.

Concernant les paiements, il est à noter qu’ils  sont autorisés par le PPSC, qui rentre les données dans le système financier, suite à la soumission de la facture, dûment attestée par l’autorité de la mission (section 34). Cette disposition renforce la séparation des tâches au niveau financier et assure une certaine efficacité quant aux contrôles relativement aux paiements. Toutefois, l’équipe d’audit a observé des paiements qui ont été faits à des fournisseurs dont le nom diffère de celui indiqué sur la facture. [PRÉLEVÉ] L’équipe d’audit a aussi observé que la mission d’Alger a autorisé des paiements à des fournisseurs en dehors des ententes contractuelles déjà en place. Dans un autre cas, la mission a traité  des dépenses pour des travaux additionnels exécutés après la date d’expiration d’un contrat comme une transaction individuelle non liée au contrat sous-jacent.

3.5 Gestion des biens

Inventaire

L’équipe d’audit a constaté qu’il y avait différents entrepôts pour le stockage, que ce soit les fournitures de bureau, les produits d’entretien, le matériel informatique, les équipements, les pièces automobiles et le mobilier et que les espaces utilisés étaient sécurisés et d’accès limité. Par contre, la mission n’utilise pas le module de gestion du matériel du système financier départemental pour gérer et mettre à jour son inventaire de biens mobiliers (l’inventaire des actifs avait été téléchargé dans le système en 2014). Par conséquent, la mission se prive d’un outil qui pourrait l’aider à mieux localiser les biens en stock [PRÉLEVÉ]

L’équipe d’audit a examiné l’aliénation d’un surplus de biens mobiliers et de celle d’un véhicule. L’aliénation des biens mobiliers s’est faite sous forme d’enchère et était ouverte à tous les employés de la mission. L’équipe d’audit a observé que les organisateurs de la vente y ont également pris part et ont réalisé des achats significatifs, violant ainsi une des règles essentielles régissant la vente aux enchères. Pour ce qui est de l’aliénation du véhicule, elle s’est faite conformément aux dispositions du manuel de gestion du matériel sur l’aliénation.

Encaisse

La mission d’Alger, dans le cadre de ses opérations, est responsable de la perception, de la sauvegarde et du transfert des fonds du programme consulaire. À ce titre, la mission a mis en place des mesures pour s’assurer que les fonds sont perçus et réconciliés quotidiennement, et gardés de façon sécuritaire. À ce titre, l’équipe d’audit a procédé à un exercice de revue générale pour s’assurer qu’il y avait une séparation de tâches adéquate pour la perception des revenus consulaires et leur sauvegarde. La mission d’Alger dispose de [PRÉLEVÉ] comptes de petite caisse et d’un compte de caisse géré par l’AGC. Le compte de caisse est utilisé entre autres pour la perception des revenus, principalement ceux des revenus du programme consulaire, et le paiement de certaines transactions en argent comptant.

Une réconciliation physique du compte caisse lors de la visite a indiqué que la mission avait en place des mesures pour le suivi des retraits et dépôts de fonds dans le compte caisse. Cependant, il a été constaté que la réconciliation du compte de caisse soumise mensuellement par la mission au PPSC ne fournit pas une information financière exacte [PRÉLEVÉ] Cela est dû au fait que la mission a mis en place un système parallèle de retraits et de suivi de l’argent comptant qui ne respecte pas la procédure de gestion des comptes de caisse dans les missions. [PRÉLEVÉ]

3.6 Ressources humaines – dotation des ERP

L’équipe d’audit a examiné des dossiers de dotation pour déterminer si des pratiques adéquates de gestion et des contrôles sont en place.  Des dossiers de dotation complétés au cours de 2015-2016 et 2016-2017 ont fait l’objet de cet examen. L’équipe d’audit a constaté que dans un cas, la mesure de dotation n’avait pas été approuvée par la personne détenant l’autorité appropriée avant son lancement et que dans 6 des huit dossiers révisés, la mesure de dotation n’était pas liée à un plan. De plus, les dossiers de dotation ne renfermaient pas toute la documentation requise pour témoigner de la conformité des processus aux lois, politiques et directives en place. Aussi, la transparence et l’équité qui doivent caractériser toute décision de dotation n’ont pas été systématiquement observées.

4. Conclusion

L’audit a conclu qu’il y avait des faiblesses importantes dans les pratiques de gestion et les contrôles en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission d’Alger pour appuyer la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’équipe d’audit estime que la mission doit renforcer ses pratiques de gestion, la surveillance et les contrôles pour assurer que le programme d’administration remplisse son mandat le plus efficacement possible. La mission n’utilise pas des outils appropriés de suivi des dépenses et de l’information financière qui devraient l’appuyer dans sa prise de décisions et la planification des ressources et par conséquent assurer l’optimisation des ressources. En plus, les procédures prescrites par l’administration centrale en matière de gestion financière, de gestion du matériel, d’acquisition, de passation de marchés et de dotation ne sont pas appliquées de manière systématique. À cet effet, l'équipe d’audit a recueilli suffisamment de preuves qui montrent que certaines pratiques de gestion ne sont pas conformes aux politiques et directives ministérielles.

[PRÉLEVÉ]

L’équipe d’audit a présenté à l’Ambassadrice et à l’AGC les observations préliminaires à la fin de la mission sur le terrain et toutes les fois qu’il a été nécessaire de le faire. L’administration de la mission a commencé à porter des correctifs et continue de le faire.

5. Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1. La chef de mission devrait renforcer la surveillance et s’assurer qu’il y ait un suivi périodique des transactions financières à risque élevé afin d’identifier des cas de non-conformité.
2. La chef de mission devrait s’assurer que les responsabilités et l’imputabilité des employés canadiens comme celles des employés recrutés sur place soient communiquées, que des conséquences pour mauvais rendement soient reflétées dans les évaluations de rendement et que des actions correctives soient prises en cas de besoin.
3. La chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer les pratiques de surveillance, de contrôle et de suivi concernant les services communs, afin de s’assurer que les pratiques d’approvisionnements et de contrats sont conformes en tout temps aux politiques en place, que la gestion des inventaires est améliorée, et que les résultats atteints sont mesurés, tout en prenant les mesures correctives requises.
4. La chef de mission devrait s’assurer que les activités d’embauche des employés recrutés sur place adhèrent aux politiques en place, soient supervisés par des employés canadiens et que les dossiers incluent la documentation requise pour démontrer les valeurs d’équité, de transparence et d’ouverture.

Recommandations à l’intention de l’administration centrale

1. Les Sous-ministres adjoints, Secteurs géographiques, devraient s’assurer que les responsabilités et l’imputabilité des chefs de mission leur soient communiquées, que des conséquences pour mauvais rendement  soient reflétées dans les évaluations de rendement, et que des actions correctives soient prises en cas de besoin.
2. Le Sous-ministre adjoint, Plateforme internationale, en collaboration avec le Sous-ministre adjoint,  Planification ministérielle, finances et technologie de l’information (Dirigeant principal des finances) devraient renforcer la surveillance et le suivi exercés par l’administration centrale concernant les services communs dans les missions :
   1. En identifiant les missions à haut risque pour le ministère relativement à la prestation des services communs;
   2. En sélectionnant des zones spécifiques à haut risque qui doivent faire l’objet de plus de surveillance dans chaque mission;
   3. En concevant des indicateurs de rendement pour permettre d’identifier des problèmes potentiels;
   4. En faisant des analyses comparatives entre des missions à risques similaires afin de mieux supporter les chefs de mission.
3. Le Sous-ministre adjoint, Ressources humaines, devrait ajuster le système de rotation dans les missions à risque élevé de fraude, en tenant en considération :
   1. Des affectations de plus longue durée;
   2. Le temps séparant la succession dans l’occupation des postes clés;
   3. Les compétences requises, l’expérience et le rendement passé des employés canadiens qui sont sélectionnés pour affectation;
   4. Une formation adaptée pour les employés des missions à risque élevé de fraude.

Annexe A : Organigramme du programme des services communs et des affaires consulaires

Annexe B : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Séoul en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les contrôles attendus qui étaient en place pour soutenir la mission d’Alger. Plus précisément, les processus touchant l’approvisionnement et la gestion des finances, y compris le matériel, les véhicules et les biens immobiliers, ont été examinés. Les processus des ressources humaines ayant trait aux mesures de dotation d’ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires ont aussi été examinés.

Les documents qui étaient les plus à jour en février 2017 ont été examinés. De plus, les dépenses et les données du programme de Services communs relatives aux biens et au parc automobile de 2013-2014 à 2016-2017 ont été examinées pour cerner des tendances. Un échantillon de fichiers et de transactions d’activités qui ont eu lieu d’avril 2015 à février 2017 a fait l’objet d’examen.

Tableau 3 : Description de l’échantillon

Critères

Les critères d’audit ci-dessous ont été établis à partir des résultats d’une évaluation détaillée des risques.

Critère 1 : Une surveillance et une reddition de comptes adéquates et efficaces sont en place pour soutenir l’intendance des ressources de la mission.

1.1 La direction assure une supervision efficace des activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines.

1.2 Les pouvoirs et les obligations de rendre compte en matière d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont clairs, communiqués et compris.

1.3 Des processus de planification tenant compte des besoins, du cycle de vie des biens, et des ressources sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines.

1.4 Les activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont supervisées et font l’objet de rapports en vue d’éclairer la prise de décisions.

Critère 2 : Des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer l’intendance des ressources de la mission et la conformité aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

2.1 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement en biens et en services soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et permette l’optimisation des ressources.

2.2 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.

2.3 Les pratiques de contrôle d’inventaire et de gestion des biens sont adéquates et appropriées.

2.4 Les espèces sont gérées conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

2.5 Les mesures de dotation d’ERP sont conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes, et sont justes, ouvertes et transparentes.

2.6 Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets.

Approche et méthode

Pour permettre l’évaluation des critères d’audit énoncés ci-dessus, et d’après les contrôles internes des risques clés définis et évalués associés aux processus opérationnels connexes, la méthode d’audit comprenait entre autres les éléments suivants :

• Examen des documents de planification
• Revue des principaux processus opérationnels à la mission
• Analyse des données sur les dépenses du Programme des services communs
• Réalisation de tests sur les transactions (contrats et dépenses ayant trait au Programme des services communs, aliénation de biens, salaires, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation)
• Entrevues réalisées avec les titulaires des postes de direction clés à la mission, à l’AC et au point de prestation des services communs (PPSC) à Manille
• Examen de l’inventaire
• Décomptes de la petite caisse
• Examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de logements du personnel
• Comparaisons avec des missions de pays aux vues semblables au Canada
• Visites faites à un échantillon de fournisseurs locaux et à la banque de la mission

Annexe C : Plan d’action de la direction

Appendix D : Acronymes