Sommaire

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux du Ministère et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants^{Footnote 1}. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine gouvernance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

Justification de l’audit

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 M$ au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le Sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit interne a procédé à une évaluation du risque de manière à cerner les missions comportant les risques de fraude les plus élevés et devant faire l’objet d’un audit. La mission de New Delhi est une des cinq missions situées dans un environnement à risque de fraude élevé qui est visée par un audit.

Points examinés

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de New Delhi en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la mission en ce qui concerne la surveillance et la supervision, l’approvisionnement et la gestion des biens et les ressources humaines d’avril 2015 à mars 2017.

Constatations

L’équipe d’audit a constaté que la surveillance et la prévision des dépenses sont examinées et discutées de façon régulière par la direction des missions. La planification de l’entretien des biens et l’administration des mesures de dotation d’employés recrutés sur place sont bien gérées. De plus, il a été conclu que l’utilisation et la réparation des véhicules et leur consommation d’essence font l’objet d’un suivi régulier. Il a été déterminé que le processus de perception de recette consulaire était approprié. De plus, comme la mission n’accepte plus les paiements en argent pour les frais consulaires, les risques associés à la manutention d’argent ont été réduits.

Les sommes attribuables aux heures supplémentaires réclamées par les chauffeurs ont été jugées élevées. Cependant, la mission a instauré un régime de travail par quart pour les chauffeurs en vue de réduire les coûts liés à l’attente et les heures supplémentaires. L’équipe d’audit a déterminé que le fait d’avoir un plan officiel de ressources humaines aiderait à mieux cerner les besoins et à mieux renseigner la haute direction des missions en Inde.

L’équipe d’audit a déterminé qu’il y a un certain manque de rigueur en matière de gestion de l’approvisionnement et des biens. Il est arrivé que l’approche la plus appropriée quant à l’approvisionnement de biens et de services n’ait pas été pas choisie, et que l’option choisie ne fût pas la plus rentable. Une surveillance des finances n’a pas toujours été menée de façon à confirmer la quantité et la qualité des biens et des services reçus. Bien que le processus d’inventaire fonctionne bien, la mission possède des stocks importants, et ce sans besoin immédiat clair.

De plus, l’équipe d’audit a fait remarquer que la direction fait preuve de laxisme quant à la surveillance de la sécurité et du contrôle des plaques d’immatriculation diplomatiques attribuées aux employés canadiens.

Conclusion

L’audit permet de conclure que, selon les critères établis, des pratiques et des contrôles de gestion sont bien en place, et que certaines améliorations sont nécessaires pour assurer une meilleure intendance des ressources à la mission de New Delhi en vue d’appuyer les objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Les recommandations sont détaillées à la section 5.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de l’audit, cet audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans ce rapport, et pour fournir le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et sur les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée, pour la portée et la période visées par l’audit.

Brahim Achtoutal
Dirigeant principal de l’audit

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international du Canada et chapeaute les efforts du pays en matière de développement international et d’aide humanitaire. En outre, il gère la plateforme internationale du Canada – un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays à l’appui du travail international d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères, organismes et colocataires partenaires^{Footnote 2}. Selon les Rapports ministériels sur le rendement de 2015 2016, 928 M$ ont été investis pour exploiter et soutenir ces missions.

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 M$ au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le Sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit interne a procédé à une évaluation du risque de manière à cerner les missions comportant les risques de fraude les plus élevés et devant faire l’objet d’un audit. La mission de New Delhi est une des cinq missions situées dans un environnement à risque de fraude élevé qui est visée par un audit. Les critères suivants ont été considérés :

• La complexité de la mission (nombre et type de services offerts);
• La taille de la mission (y compris le nombre d’employés et l’empreinte de la mission);
• Le budget des services administratifs de la mission;
• Le niveau de difficulté de la mission^{Footnote 3};
• La maturité du système bancaire du pays hôte;
• L’état des comptes créditeurs de la mission;
• La tendance des dépenses de la mission;
• L’indice de perception de la corruption dans le pays hôte selon Transparency International.

Ces travaux, menés en consultation avec de hauts dirigeants du Ministère, ont mené à la sélection de cinq missions situées dans des environnements à haut risque de fraude aux fins d’audit, soit celles d’Abuja (Nigéria), d’Alger (Algérie), de Moscou (Russie), de Nairobi (Kenya) et de New Delhi (Inde). Une mission additionnelle située dans un environnement à faible risque de fraude a été visée à des fins de comparaison, soit celle de Séoul (Corée du Sud).

Haut commissariat du Canada à New Delhi

Le Haut commissariat du Canada à New Delhi (la mission) à New Delhi (Inde) est le plus important sur le plan de la taille, et elle compte 61 employés canadiens (EC) et 266 employés recrutés sur place. La mission a six programmes (commerce et économie, services consulaires, services communs, affaires politiques et économiques, défense des intérêts publics et sécurité et gestion des urgences) et dix partenaires (Agriculture et Agroalimentaire Canada, Agence des services frontaliers du Canada, Agence canadienne d’inspection des aliments, Service canadien du renseignement de sécurité, Défense nationale, Exportation et développement Canada, province de l’Alberta, province de l’Ontario, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada et Gendarmerie royale du Canada).

La mission de New Delhi s’intègre à un réseau de l’Inde comprenant trois autres missions, à Bengaluru, à Chandigarh et à Mumbai, et quatre bureaux commerciaux, à Ahmedabad, à Chennai, à Hyderabad et à Calcutta. Le chef de mission (CDM) à New Delhi est chargé de la surveillance générale de l’exécution des programmes dans l’ensemble du pays. Les consuls généraux de Mumbai, de Chandigarh et de Bengaluru partagent les responsabilités régionales. De plus, le chef de mission est accrédité auprès du Royaume du Bhoutan et de la République démocratique fédérale du Népal. Le chef de mission est également responsable de coordonner les activités avec deux consuls honoraires^{Footnote 4} situés à Calcutta (Inde) et à Katmandou (Népal).

La mission est située dans un environnement difficile [PRÉLEVÉ]. Selon Transparency International^{Footnote 5}, la corruption est présente au sein du gouvernement local et des entreprises. [PRÉLEVÉ] La sécurité personnelle n’est généralement pas une grande préoccupation des étrangers à New Delhi, bien que ceux-ci soient avertis de menaces possibles, comme les vols mineurs, la fraude de cartes de crédit et le harcèlement, [PRÉLEVÉ] Dans certaines régions de l’Inde toutefois, les risques de catastrophes naturelles et d’événements météorologiques, comme les tremblements de terre ou la mousson, ainsi que d’attentats terroristes sont jugés élevés. En plus de New Delhi, de nombreuses villes en Inde connaissent fréquemment des niveaux élevés de pollution de l’air, et des tempêtes de poussière se produisent parfois dans le nord de l’Inde. Ainsi, la qualité de l’air est une grande source de préoccupation pour les employés canadiens et leurs personnes à charge. [PRÉLEVÉ] En conséquence, il peut être difficile de vivre et de travailler dans cet environnement pour les employés canadiens.

Le complexe de la mission consiste en un grand site hébergeant la chancellerie, 30 logements du personnel et divers ateliers d’entretien et d’autres installations. Il a été déclaré à l’équipe d’audit que le complexe vieillit [PRÉLEVÉ]. Des remplacements [PRÉLEVÉ] et de [PRÉLEVÉ] travaux de réfection doivent être réalisés, mais nécessitent des fonds importants de l’administration centrale, qui, elle, doit composer avec les priorités concurrentes de l’ensemble du réseau de missions.

Programme de services communs à la mission de New Delhi

Le programme de services communs du haut commissariat fournit du soutien administratif (biens, ressources humaines et technologies de l’information) aux autres programmes de la mission et à ses partenaires. L’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), et l’agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) des ressources matérielles fournissent des services de soutien administratif à la mission de Bengaluru (Inde), ce qui comprend des visites régulières. Au moment de l’audit, la mission recevait du financement du point de prestation de services communs (PPSC) à New Delhi et du soutien en ressources humaines du Centre de service régional de Londres (Royaume Uni). Le PPSC est situé dans le haut commissariat et desservait, au moment de l’audit, 17 autres missions situées en Asie du Sud et du Sud Est^{Footnote 7}. L’annexe A présente un organigramme organisationnel des services communs et des programmes consulaires de la mission de New Delhi.

Les services communs sont gérés par un AGC qui occupe un poste intérimaire d’EX 02, alors que les activités financières de la mission sont gérées selon la structure du PPSC, dirigée par un agent de gestion financière FI 03. Il administre un FI 02 et dix ERP chargés du traitement de l’ensemble des transactions financières liées aux activités de la mission. Les dépenses au titre des services communs de la mission ont augmenté au cours des dix dernières années, mise à part une légère baisse en 2014 2015, comme l’illustre le tableau 1.

Source : Rapport sur les dépenses du SFA au 26 avril 2017.

La Service des biens est géré par un AGCA AS 06, qui est soutenu par trois ERP pour les secteurs d’activités du transport, des biens et des ressources matérielles. Ce service est responsable de la surveillance et de l’entretien de la chancellerie, du complexe, des logements du personnel et du parc de véhicules. Le tableau 2 ci-dessous présente l’inventaire des biens immobiliers et des véhicules de la mission.

Source : Base de données du Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM) ; travail et observation sur le terrain.

Le Service des ressources humaines est géré par un AGCA AS 06 responsable de cinq ERP. Ce service est chargé de l’ensemble des fonctions liées aux ressources humaines pour la mission et pour d’autres missions en Inde, y compris l’administration de la rémunération et des avantages sociaux, la gestion des congés et la gestion du rendement. En plus de soutenir le réseau de l’Inde, le Service des ressources humaines fournit également des services aux missions d’Yangon (Birmanie) et de Dacca (Bangladesh), et des services de secrétariat pour le Comité régional de classification de 19 missions partout en Asie.

Programme des services consulaires

Le programme de services consulaires est dirigé par un AGCA FS 03, qui est responsable de trois ERP. La mission est chargée de fournir des services consulaires et de passeport et de citoyenneté dans l’ensemble de l’Asie, du Népal et du Bhoutan. Deux consuls honoraires aident à couvrir ce vaste territoire, un à Calcutta (Inde) et l’autre à Katmandou (Népal).

2. Objectif et portée de l’audit

L’objectif de l’audit était de montrer que des pratiques de gestion et des mesures de contrôle efficaces sont en place et qu’elles assurent la bonne intendance des ressources de la mission de New Delhi afin de contribuer à l’atteinte des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’équipe d’audit a examiné les services communs de la mission se rapportant aux ressources humaines, à l’approvisionnement et à la gestion des biens. Les critères d’audit détaillés figurent à l’annexe B.

Les résultats de l’audit sont fondés sur l’examen de la documentation, l’analyse des données sur les dépenses de la mission et des descriptions étape par étape des principaux services communs et des procédés de perception des recettes des Programmes consulaires. L’équipe d’audit a travaillé dans les locaux de la mission du 14 au 24 mars 2017. De plus, la vérification de dossiers a notamment porté sur l’examen d’un échantillon de contrats, de dépenses, d’aliénation de biens, de paye, d’heures supplémentaires et d’actions de dotation. L’équipe a mené des entrevues avec le chef de mission, les gestionnaires canadiens et les principaux ERP relevant des programmes des services communs et consulaires, et avec des employés de l’administration centrale. L’équipe d’audit a visité des installations d’entreposage, des fournisseurs locaux, la banque de la mission et certains logements du personnel. L’équipe a aussi mis le système d’inventaire à l’épreuve. En outre, l’équipe d’audit a tenu des rencontres avec le personnel de trois missions ayant des vues similaires au Canada, soit celles de l’Australie, du Royaume-Uni et des États-Unis d’Amérique en vue d’accumuler de l’information sur les difficultés et les pratiques exemplaires se rapportant aux services communs.

3. Observations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six thèmes généraux : reddition de comptes et supervision, planification et budgétisation, surveillance, approvisionnement local, gestion des biens, ressources humaines et dotation de postes d’ERP. Les recommandations et le plan d’action de la direction sont présentés à l’annexe C.

3.1 Reddition de comptes et supervision

On s'attendait à ce que la direction de la mission et l’administration centrale (AC) exercent une surveillance efficace des activités et des dépenses de la mission pour assurer une gestion solide des ressources de la mission. L’audit a examiné les rôles et les responsabilités du personnel de la mission dans la gestion des services communs.

Le chef de mission est responsable de la reddition de comptes et relève du sous-ministre adjoint (SMA), Asie pacifique, à l’administration centrale. L’administration centrale est chargée de veiller à la responsabilisation du chef de mission et de l’aider dans cette fonction, ce qui comprend la prestation des services communs. Un chef de mission adjoint appuie le chef de mission dans la gestion des activités de la mission et il est doté du pouvoir de signature délégué de documents financiers. L’équipe a remarqué que même si le chef de mission doit rendre des comptes, peu d’analyses de données et d’analyses comparatives liées à la gestion de l’approvisionnement et des biens sont réalisées par l’administration centrale. Ces analyses de données permettent de signaler des écarts et peuvent éclairer les responsabilités de surveillance du chef de mission.

L’équipe d’audit a conclu que les rôles et responsabilités, y compris en matière de responsabilisation sont définis, communiqués, compris et appliqués. Selon l’examen du Comité de gestion de la mission (CGM), les questions concernant les services communs font l’objet de discussions et des décisions sont prises conformément. Le Comité du logement se réunit au besoin, à noter cependant qu’aucun compte rendu n’est rédigé. Les rôles et les responsabilités de la direction de la mission sont en partie définis dans le mandat du CGM, du Comité de logement et du Comité régional d’examen des marchés, ainsi que dans les ententes de gestion du rendement et dans les documents sur les politiques et les procédures.

L’audit a révélé que la mission utilise certains outils mis au point par l’administration centrale, comme Strategia et FINSTAT (Rapport sur la situation financière) pour aider à sa gestion. La direction tient des réunions de façon régulière, et communique l’information au personnel à tous les niveaux de la mission.

L’équipe d’audit a été informée par l’AGCA gestionnaire des installations que les processus d’approvisionnement devaient être améliorés, plus précisément la planification des contrats et de l’achat de biens et de services, ainsi que la surveillance des activités d’approvisionnement. Par conséquent, une séance de réflexion pour les gestionnaires du Services des biens a été tenue en vue de mieux comprendre les besoins de la mission et de mieux cerner les domaines qui peuvent être améliorés. Au moment de l’audit, l’AGCA réorganisait l’équipe de gestion des services généraux de façon à mieux l’aligner sur les domaines de travail d’expertise et les besoins de la mission liés aux biens.

Les ERP dans les missions contribuent à la gestion des missions. Ils soutiennent les employés canadiens grâce à leur expertise et à leurs connaissances culturelles et linguistiques. Étant donné que les ERP restent à la mission alors que les employés canadiens y sont affectés tour à tour, on s'attendrait qu'ils apportent la stabilité en continuant à mener à bien les processus et les procédures appropriés qui sont conformes aux politiques du gouvernement du Canada et au mandat du Ministère. Bien qu’il existe un processus officiel de création de notes de passation de fonctions, lorsque l’équipe de la haute direction quittera la mission, un processus pour assurer la continuité des bonnes pratiques et le savoir organisation pourrait ne pas être en place. De plus, la direction de la mission a déclaré que la rotation selon un cycle de deux ans n’accordait pas assez de temps pour évaluer et mettre en œuvre les pratiques adéquates pour veiller à la diligence raisonnable.

Le Comité régional d’examen des marchés (CREM) a été créé en 2012 et supervise le processus d’approvisionnement de ses missions clientes. Le PPSC de New Delhi coordonne les activités à titre de secrétariat et fournit du soutien au chef de mission et aux gestionnaires dans l’exercice de leur pouvoir délégué de passation de marchés. L’AGC de New Delhi préside le comité, appuyé par l’agent de gestion financière du PPSC occupant le rôle de coprésident. L’examen d’un échantillon de 19 transactions liées soit à un achat, soit à un contrat a révélé que le CREM fonctionnait adéquatement et qu’il exerçait ses fonctions d’analyse critique. Comme le CREM est un comité virtuel composé de membres de plusieurs missions en Asie, ses approbations sont documentées par des courriels et colligées par le secrétariat du CREM.

3.2 Planification et budgétisation

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la planification et la budgétisation soient fondées sur les besoins et des données historiques pour justifier les activités et les dépenses prévues.

L’AGC a fourni un calendrier des activités à venir de la direction à toutes les directions des missions en vue de veiller à ce que les principales activités administratives (c. à d. la revue du plafond des déplacements, les évaluations de rendement du personnel et l’élaboration des plans de mission) soient planifiées et réalisées en temps opportun. Ceci est une bonne pratique qui devrait être communiquée aux autres missions.

La mission a utilisé l’outil organisationnel Strategia pour planifier ses activités et établir des données budgétaires sur chacune de ses dépenses au titre des enveloppes des services communs et des biens de 2014 2015 à 2016 2017. Une ventilation détaillée des activités et des dépenses prévues a été préparée pour soutenir les activités quotidiennes de la mission, et constitue le fondement du budget présenté dans Strategia. Ceci a inclus des prévisions détaillées pour certains postes budgétaires. Cependant, les prévisions pour d’autres postes budgétaires étaient fondées sur les dépenses de l’année précédente et corrigées pour tenir compte de l’inflation, plutôt que sur une analyse des besoins. La préparation d’une ventilation détaillée de données et de prévisions de toutes les activités et les dépenses prévues pourraient permettre d’alléger certaines des pressions financières en fin d’année et de contrôler le volume des stocks. De plus, une analyse détaillée des besoins, ce qui comprend une analyse des tendances en vue d’éclairer la planification et la budgétisation, serait facilitée par l’utilisation des logiciels d’entrepôt de données et de renseignements d’affaires (Business Warehouse et Business Intelligence) pour extraire des données.

L’équipe d’audit a remarqué que le suivi des dépenses par rapport aux budgets, y compris les prévisions, est réalisé de façon régulière, et ce, en vue d’informer la direction et d’appuyer la prise de décisions. L’AGC envoie un courriel mensuel aux gestionnaires indiquant une ventilation détaillée FINSTAT, les taux d’utilisation de dépenses par rapport aux budgets et aux jalons, et une liste des pressions financières dans un avenir prévisible.

L’équipe d’audit a déterminé que la planification de l’entretien des biens était gérée de façon adéquate. Les budgets prévus et les ressources allouées pour l’entretien des biens ont été relativement stables au cours des trois dernières années, comme il a été résumé dans deux documents de planification ministérielle : Strategia et le plan de gestion des biens de la mission, dans lesquels des données sur l’entretien et la réparation sont présentées. De plus, un graphique échelonné sur 52 semaines est préparé et porte sur l’entretien des logements du personnel, précisant les logements libres durant la saison de rotation. À ceci s’ajoute un autre plan qui vient détailler l’attribution du travail au personnel des services généraux comprenant des ressources internes et externes. De plus, des réunions auxquelles participent l’AGCA gestionnaire des installations et ses gestionnaires d’ERP sont tenues toutes les semaines pour discuter des activités et examiner les budgets et les dépenses connexes.

Par contre, l’équipe d’audit a déterminé que les processus d’approvisionnement de biens devaient être améliorés, car ils ne font pas toujours intervenir un plan ou une évaluation des besoins. Ce constat est étayé par le fait que la mission tient en stock une grande quantité de matériel dont les besoins ne sont pas établis.

La mission compte un total de 19 véhicules pour lesquels des registres de l’utilisation individuelle et d’entretien sont tenus et remplis mensuellement. Compte tenu de la surveillance régulière et du niveau raisonnable des coûts, présentés à la section 3.3 du présent rapport, l’absence d’un plan officiel de l’entretien semble être justifiée.

3.3 Surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de surveillance soient exécutées en vue d’offrir des renseignements généraux sur la conformité de la mission aux politiques et aux procédures particulières du gouvernement du Canada et du Ministère.

Approvisionnement

À la suite d’un examen d’un échantillon de 42 transactions en matière d’approvisionnement, l’équipe d’audit a déterminé que la surveillance financière exercée par les employés canadiens devait être améliorée. Bien que de bons processus existent quant à la confirmation de la réception de biens (avis de réception de biens) et à la qualité des services reçus (estampille de la facture et signature confirmant que les services ont été rendus conformément au contrat), l’analyse de l’échantillon a démontré que ces pratiques n’étaient pas appliquées de façon uniforme. L’estampille et la signature ne sont pas toujours apposées à la facture pour confirmer la réception du service, et il n’était pas clair si les marchandises ayant fait l’objet d’un avis avaient été rendues disponibles aux employés canadiens avant que la facture ne soit approuvée. Ceci permet de conclure que les procédures d’approvisionnement n’ont pas toujours été respectées.

De plus, l’analyse de l’échantillon montre que les marchés de grande valeur sont surveillés de près afin d’assurer que les conditions sont respectées, alors que les marchés de moindre valeur sont surveillés de façon ponctuelle. Compte tenu de la valeur totale substantielle de ces marchés conclus en grand nombre, il convient de faire une surveillance plus uniforme de ceux-ci. Au moment de l’audit, la direction de la mission reconnaissait ces lacunes et s’efforçait de corriger ses pratiques. Le fait que la surveillance manque de rigueur présente le risque que les procédures d’approvisionnement ne soient pas conformes et un risque accru d’appropriation illicite de fonds.

Heures supplémentaires

Un autre domaine qui suscite une certaine inquiétude au sein de l’équipe d’audit est la surveillance des heures supplémentaires des ERP, et ce, malgré le fait que les gestionnaires d’employés canadiens reçoivent des rapports mensuels détaillant les dépenses au titre d’heures supplémentaires dans leur programme. L’équipe d’audit a examiné les heures supplémentaires payées aux ERP des services communs. Il a été noté que le nombre d’heures supplémentaires a diminué depuis les deux dernières années de 2015 2016 à 2016 2017. Ce sont les chauffeurs qui ont réclamé le plus grand nombre d’heures supplémentaires. En moyenne les heures supplémentaires ont représenté 34 % de leur salaire en 2015 2016 et 30 % en 2016 2017. Au moment de l’audit, la mission a mené une analyse des besoins et des coûts liés aux chauffeurs en vue de réduire les coûts tout en répondant aux besoins opérationnels. Selon cette analyse, la mission a instauré en mars 2017 un régime de travail par quart pour les chauffeurs, ce qui éliminerait les coûts liés à l’attente et réduirait les heures supplémentaires d’environ 75 %. De plus, depuis l’été 2016, les heures supplémentaires doivent être approuvées à l’avance par l’AGCA gestionnaire des installations, qui envoie un courriel à cet effet au personnel qui relève directement de lui. Les gestionnaires d’ERP approuvent les heures supplémentaires de leur propre personnel, car ils connaissent mieux leurs activités quotidiennes. Cette pratique est jugée raisonnable étant donné que l’AGCA approuve d’avance le budget attribué aux heures supplémentaires et examine les rapports sur les heures supplémentaires mensuels pour le personnel de son service.

Utilisation des véhicules

En ce qui concerne l’utilisation des véhicules, il a été constaté que les registres d’utilisation des véhicules font l’objet d’une surveillance constante en vue d’évaluer le caractère raisonnable de la consommation d’essence. L’examen des registres des véhicules de janvier 2017 montre que l’utilisation (déplacements et kilométrage), les réparations et la consommation d’essence sont surveillées de façon régulière. Les travaux d’entretien et de réparation sont effectués dans un garage local. L’examen des dépenses pour les véhicules de 2015 2016 et 2016 2017 montre qu’il n’y a eu aucune augmentation subite de ces coûts, et que ces derniers étaient raisonnables comparativement à d’autres dépenses au titre des services communs.

De plus, l’équipe d’audit a fait remarquer que la direction fait preuve de laxisme quant à la surveillance de la sécurité et du contrôle des plaques d’immatriculation diplomatiques attribuées aux employés canadiens. [PRÉLEVÉ] De cette situation découle un risque accru de manquement à la sécurité ou à la réputation de la mission.

3.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’approvisionnement en biens et en services à la mission soit administré et géré conformément aux politiques et aux directives applicables. Durant la phase de planification de l’audit, l’approvisionnement local avait été identifié comme un des secteurs de risque. Pour vérifier si des contrôles internes adéquats étaient en place et géraient efficacement le risque, l’équipe d’audit a examiné les processus, les mécanismes et les outils d’approvisionnement en biens et en services utilisés à la mission. L’équipe d’audit a sélectionné un échantillon de 42 contrats et transactions au cours des exercices 2015 2016 et 2016 2017. L’équipe d’audit a constaté que la plupart des contrats étaient fondés sur un plan ou une évaluation des besoins.

L’équipe d’audit a décelé quelques problèmes avec l’administration de l’approvisionnement. Il a été remarqué que la méthode d’approvisionnement de marchandises ou de services appropriée n’avait pas été choisie dans certains cas. Ceci inclut l’approvisionnement d’une source unique sans la justification appropriée, le paiement direct de factures sans lien avec un contrat de service existant et le recours à un vendeur exclusif sans contrat pour des achats récurrents. De plus, il est arrivé à deux reprises que la limite de la valeur des contrats ait été dépassée pour des services de peintre et l’achat d’uniformes pour le personnel des services généraux. En outre, une commande d’achat pour des services de biens a été signée après que le début des travaux, et un contrat à fournisseur unique a été conclu sans justification adéquate pour l’achat de meubles. Le fait de ne pas employer la méthode d’approvisionnement approprié peut faire en sorte de ne pas en avoir le plus pour son argent.

Il a été démontré que, dans certains cas, la mission n’a pas obtenu la meilleure valeur pour son investissement. À titre d’exemple, un meuble fait sur mesure a été acheté à un prix supérieur à ceux du marché, et une commission immobilière de 9 381 $ a été versée sans qu’un contrat établisse les conditions de service. Bien que certains problèmes aient été décelés, la majorité des marchés étaient légitimes, appropriés et bien administrés.

L’équipe d’audit a remarqué que certains ERP dans le réseau indien se voient attribuer des cartes de crédit d’affaires par une banque locale. La direction de la mission a indiqué que ces cartes servaient exclusivement à payer des frais de déplacement et d’accueil. L’équipe d’audit a toutefois noté qu’à un certain nombre d’occasions, elles avaient été utilisées pour acheter des biens. Il a été déclaré à l’équipe d’audit que l’on avait recours à ces cartes, car les cartes d’achat attribuées par le ministère, émises par une banque canadienne, ne sont pas acceptées partout en Inde. L’équipe d’audit a constaté un manque de clarté au sein de la direction et du personnel de la mission quant à la vocation de ces cartes (carte d’achat ou carte de déplacement). Le manque de directive claire de la direction présente un risque d’utilisation inappropriée de ces cartes et de pertes potentielles pour la mission si elle est tenue responsable de facturation inappropriée.

3.5 Gestion des biens

Un autre domaine de risques accrus cerné par l’équipe d’audit est celui de la gestion des biens à la mission. L’équipe d’audit s’attendait à ce que les biens, une fois achetés, soient adéquatement enregistrés, suivis, entretenus et éliminés conformément aux politiques et aux procédures connexes. L’équipe s’est penchée sur la question en s’intéressant plus particulièrement à la gestion de l’inventaire des biens et de l’argent.

Inventaire

L’équipe d’audit a constaté que la mission n’utilisait pas le système de suivi du stock, le Dispositif d’identification par radiofréquence (DIRF), mais qu’elle avait plutôt recours à un outil d’inventaire Microsoft Access. L’équipe d’audit a déterminé que les biens de valeur font l’objet d’un suivi constant de l’acquisition jusqu’à l’élimination. De même, les meubles et les articles ménagers des logements du personnel ou de la résidence officielle, ainsi que le matériel de TI, font également l’objet d’un suivi adéquat. Par contre, le grand volume de stocks d’articles de bureau et de matériel mécanique, électrique et de plomberie maintenu sans besoin clair est un problème qui a été relevé. De nombreux articles sont entreposés depuis plusieurs années. De plus, les stocks des magasins (petits articles et fournitures) nécessitent 75 listes d’inventaire pour gérer le volume et le grand nombre de catégories de biens. Dans l’ensemble, le processus d’inventaire est bien géré, bien que le volume de stocks de biens et de fournitures doive faire l’objet d’un examen.

Encaisse

L’argent comptant est un autre type de bien qu’on trouve dans certaines missions. Il en faut un certain montant pour les petits achats urgents et inhabituels, qui ne peuvent se faire autrement. Dans certains pays, on dépend largement sur l’argent comptant plutôt que sur les cartes d’achat ou des systèmes électroniques. La mission compte [PRÉLEVÉ] comptes de petite caisse allant de [PRÉLEVÉ]. L’équipe d’audit a constaté que les services récurrents étaient payés à même la petite caisse, comme les frais de courrier diplomatique, la collecte des ordures et les travaux de jardinage pour les logements du personnel hors site. À titre de services récurrents, ils devraient être payés par voie électronique ou dans le cadre d’un marché.

Les ERP sont responsables de la petite caisse, mais les employés canadiens ne remplissent pas leur responsabilité de surveillance adéquatement et ne font pas régulièrement d’évaluation de rapprochement. Cette responsabilité était confiée à un ERP qui devait réaliser un examen tous les six mois, mais elle a depuis été attribuée à un agent des finances canadien, qui est récemment arrivé pour appuyer le PPSC.

Perception des recettes

Depuis octobre 2016, la mission n’accepte plus les paiements en argent comptant pour les frais de passeport et de services consulaires, mais uniquement les traites bancaires et les cartes de crédit. Ainsi, cette pratique permet de réduire substantiellement les risques liés à la manutention de l’argent. Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a déterminé que le processus de perception des recettes était adéquat.

3.6 Ressources humaines - dotation des ERP

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission ait un plan de dotation et en surveille l’évolution pour voir à ce que ses besoins opérationnels soient comblés et que les mesures de dotation soient dûment approuvées, justes, ouvertes et transparentes.

L’AGCA des ressources humaines et son équipe fournissent des services de ressources humaines au réseau en Inde. L’équipe d’audit a examiné le plan de ressources humaines de 2016 2017 dans Strategia, lequel indique que 27 mesures de dotation d’employés permanents et 32 mesures de dotation d’urgence ont été prises en Inde. Compte tenu du nombre élevé de mesures de dotation ayant été prises dans les missions en Inde, l’établissement d’un plan de ressources humaines officiel, qui présenterait des prévisions sur la demande en ressources humaines et d’autres éléments comme la formation et la planification de la relève, permettrait de mieux éclairer la prise de décision de la haute direction en vue de répondre aux besoins opérationnels.

Les mesures de dotation à prendre sont cernées par les gestionnaires de programme et communiquées au Services des ressources humaines. Au besoin, la mission peut demander de l’aide au centre de service régional à Londres (Royaume-Uni) en ce qui concerne l’affichage de poste dans Amris, un logiciel de suivi des candidats et de recrutement). Selon l’examen d’un échantillon de mesures de dotation prises de 2015 2016 à 2016 2017, il a été déterminé que les employés canadiens intervenaient suffisamment dans le processus. De plus, un examen de l’échantillon de dossiers et de dossiers du personnel a révélé qu’un nombre suffisant de principaux documents appuyant les mesures de dotation était consigné. L’équipe d’audit a conclu que de bonnes pratiques étaient employées : calendriers et listes de vérification pour faire le suivi des produits livrables de façon à veiller à ce que les mesures de dotation soient réalisées dans le cadre d’un processus uniforme et rapide.

4. Conclusion

De l’avis de l’équipe d’audit, des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer la bonne intendance des ressources à la mission de New Delhi en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Des contrôles de gestion efficaces sont en place en ce qui concerne la planification, la gestion des biens et les ressources humaines. Globalement, la direction s’acquitte de ses responsabilités et respecte les exigences en matière de production de rapports. Certaines améliorations doivent être apportées à la gestion de l’approvisionnement local et à l’analyse de l’information en vue d’éclairer la prise de décisions.

L’équipe d’audit a présenté un compte rendu de vive voix au chef de mission, à l’AGCA et à l’AGC à la fin des travaux sur place.

5. Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1. Le chef de mission devrait accroitre la surveillance afin que la planification et la budgétisation des services en commun soient assorties d’une évaluation des besoins, que des ajustements soient faits pour tenir compte des changements et qu’il y ait des vérifications périodiques concernant les transactions financières à haut risque.
2. Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer la surveillance, les contrôles et le suivi des services communs de façon à veiller à ce que les processus d’approvisionnement et de passation de marchés soient conformes à la réglementation, à ce que le volume de stocks soit géré adéquatement et à ce que des mesures correctives soient prises lorsque des lacunes en matière de conformité sont cernées.
3. Le chef de mission doit veiller à ce que soit préparé un plan de ressources humaines global et officiel qui permettra de mieux répondre au réseau de l’Inde.

Recommandations à l’intention de l’administration centrale

1. Les Sous-ministres adjoints, Secteurs géographiques, devraient s’assurer que les responsabilités et l’imputabilité des chefs de mission leur soient communiquées, que des conséquences pour mauvais rendement soient reflétées dans les évaluations de rendement, et que des actions correctives soient prises en cas de besoin.
2. Le Sous-ministre adjoint, Plateforme internationale, en collaboration avec le Sous-ministre adjoint, Planification ministérielle, finances et technologie de l’information (Dirigeant principal des finances) devraient renforcer la surveillance et le suivi exercés par l’administration centrale concernant les services communs dans les missions :
   1. En identifiant les missions à haut risqué pour le ministère relativement à la prestation des services communs;
   2. En sélectionnant des zones spécifiques à haut risque qui doivent faire l’objet de plus de surveillance dans chaque mission;
   3. En concevant des indicateurs de rendement pour permettre d’identifier des problèmes potentiels;
   4. En faisant des analyses comparatives entre des missions à risques similaires afin de mieux supporter les chefs de mission.
3. Le Sous-ministre adjoint, Ressources humaines, devrait ajuster le système de rotation dans les missions à risque élevé de fraude, en tenant en considération :
   1. Des affectations de plus longue durée;
   2. Le temps séparant la succession dans l’occupation des postes clés;
   3. Les compétences requises, l’expérience et le rendement passé des employés canadiens qui sont sélectionnés pour affectation;
   4. Une formation adaptée pour les employés des missions à risque élevé de fraude.

Annexe A : Organigramme du programme de services communs et des affaires consulaires

Annexe B : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif de l’audit était de montrer que des pratiques de gestion et des mesures de contrôle efficaces sont en place et qu’elles assurent la bonne intendance des ressources de la mission de Moscou afin de contribuer à l’atteinte des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les contrôles attendus qui étaient en place pour soutenir la mission de New Delhi, à l’exclusion des services administratifs fournis à Bengaluru. Plus précisément, les processus touchant l’approvisionnement et la gestion des finances, y compris le matériel, les véhicules et les biens immobiliers, ont été examinés. Les processus des ressources humaines ayant trait aux mesures de dotation d’ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires ont aussi été examinés.

Les documents les plus à jour qui étaient disponibles en mars 2017 ont été passés en revue. En outre, les dépenses du Programme des services communs et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile de 2013 2014 à 2016 2017 ont été examinées pour en déceler les tendances. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de dossiers et de transactions pour des activités s’étant déroulées de 2015 2016 à 2016 2017.

Critères

Les critères d’audit ci-dessous ont été établis à partir des résultats d’une évaluation détaillée des risques.

Critère 1 : Une surveillance et une reddition de comptes adéquates et efficaces sont en place pour soutenir l’intendance des ressources de la mission.

1.1 La direction assure une supervision efficace des activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines.

1.2 Les pouvoirs et les obligations de rendre compte en matière d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont clairs, communiqués et compris.

1.3 Des processus de planification tenant compte des besoins, du cycle de vie des biens et des ressources sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines.

1.4 Les activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont supervisées et font l’objet de rapports en vue d’éclairer la prise de décisions.

Critère 2 : Des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer l’intendance des ressources de la mission et la conformité aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

2.1 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement en biens et en services soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et permette l’optimisation des ressources.

2.2 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.

2.3 Les pratiques de contrôle d’inventaire et de gestion des biens sont adéquates et appropriées.

2.4 Les espèces sont gérées conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

2.5 Les mesures de dotation d’ERP sont conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes, et sont justes, ouvertes et transparentes.

2.6 Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets.

Approche et méthodologie

Afin de répondre aux critères qui précèdent et en fonction des principaux risques ciblés et évalués, et des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthodologie d’audit englobait notamment ce qui suit :

• Examen de la documentation (budgets, plans d’affaires dans Strategia et plans de gestion immobilière)
• Révision structurée des principaux processus du programme de services communs et de la perception de recettes des programmes consulaires
• Analyse des données sur les dépenses des services communs
• Examen des dossiers (contrats et dépenses ayant trait au programme des services communs, aliénation de biens, salaires, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation)
• Entrevues (chef de mission, direction – employés canadiens, principaux ERP des services communs et personnel pertinent à l’administration centrale et au point de prestation des services communs (PPSC))
• Contrôle de l’inventaire
• Décomptes de la petite caisse
• Examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de logements du personnel
• Comparaisons avec des missions de pays aux vues semblables au Canada
• Visites faites à un échantillon de fournisseurs locaux
• Entrevue réalisée auprès du représentant de la banque de la mission

Annexe C : Plan d’action de la direction

Annexe D : Acronymes

Sommaire

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux du Ministère et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants^{Footnote 1}. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine gouvernance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

Justification de l’audit

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 M$ au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le Sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit interne a procédé à une évaluation du risque de manière à cerner les missions comportant les risques de fraude les plus élevés et devant faire l’objet d’un audit. La mission de New Delhi est une des cinq missions situées dans un environnement à risque de fraude élevé qui est visée par un audit.

Points examinés

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de New Delhi en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la mission en ce qui concerne la surveillance et la supervision, l’approvisionnement et la gestion des biens et les ressources humaines d’avril 2015 à mars 2017.

Constatations

L’équipe d’audit a constaté que la surveillance et la prévision des dépenses sont examinées et discutées de façon régulière par la direction des missions. La planification de l’entretien des biens et l’administration des mesures de dotation d’employés recrutés sur place sont bien gérées. De plus, il a été conclu que l’utilisation et la réparation des véhicules et leur consommation d’essence font l’objet d’un suivi régulier. Il a été déterminé que le processus de perception de recette consulaire était approprié. De plus, comme la mission n’accepte plus les paiements en argent pour les frais consulaires, les risques associés à la manutention d’argent ont été réduits.

Les sommes attribuables aux heures supplémentaires réclamées par les chauffeurs ont été jugées élevées. Cependant, la mission a instauré un régime de travail par quart pour les chauffeurs en vue de réduire les coûts liés à l’attente et les heures supplémentaires. L’équipe d’audit a déterminé que le fait d’avoir un plan officiel de ressources humaines aiderait à mieux cerner les besoins et à mieux renseigner la haute direction des missions en Inde.

L’équipe d’audit a déterminé qu’il y a un certain manque de rigueur en matière de gestion de l’approvisionnement et des biens. Il est arrivé que l’approche la plus appropriée quant à l’approvisionnement de biens et de services n’ait pas été pas choisie, et que l’option choisie ne fût pas la plus rentable. Une surveillance des finances n’a pas toujours été menée de façon à confirmer la quantité et la qualité des biens et des services reçus. Bien que le processus d’inventaire fonctionne bien, la mission possède des stocks importants, et ce sans besoin immédiat clair.

De plus, l’équipe d’audit a fait remarquer que la direction fait preuve de laxisme quant à la surveillance de la sécurité et du contrôle des plaques d’immatriculation diplomatiques attribuées aux employés canadiens.

Conclusion

L’audit permet de conclure que, selon les critères établis, des pratiques et des contrôles de gestion sont bien en place, et que certaines améliorations sont nécessaires pour assurer une meilleure intendance des ressources à la mission de New Delhi en vue d’appuyer les objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Les recommandations sont détaillées à la section 5.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de l’audit, cet audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans ce rapport, et pour fournir le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et sur les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée, pour la portée et la période visées par l’audit.

Brahim Achtoutal
Dirigeant principal de l’audit

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international du Canada et chapeaute les efforts du pays en matière de développement international et d’aide humanitaire. En outre, il gère la plateforme internationale du Canada – un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays à l’appui du travail international d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères, organismes et colocataires partenaires^{Footnote 2}. Selon les Rapports ministériels sur le rendement de 2015 2016, 928 M$ ont été investis pour exploiter et soutenir ces missions.

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 M$ au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le Sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit interne a procédé à une évaluation du risque de manière à cerner les missions comportant les risques de fraude les plus élevés et devant faire l’objet d’un audit. La mission de New Delhi est une des cinq missions situées dans un environnement à risque de fraude élevé qui est visée par un audit. Les critères suivants ont été considérés :

• La complexité de la mission (nombre et type de services offerts);
• La taille de la mission (y compris le nombre d’employés et l’empreinte de la mission);
• Le budget des services administratifs de la mission;
• Le niveau de difficulté de la mission^{Footnote 3};
• La maturité du système bancaire du pays hôte;
• L’état des comptes créditeurs de la mission;
• La tendance des dépenses de la mission;
• L’indice de perception de la corruption dans le pays hôte selon Transparency International.

Ces travaux, menés en consultation avec de hauts dirigeants du Ministère, ont mené à la sélection de cinq missions situées dans des environnements à haut risque de fraude aux fins d’audit, soit celles d’Abuja (Nigéria), d’Alger (Algérie), de Moscou (Russie), de Nairobi (Kenya) et de New Delhi (Inde). Une mission additionnelle située dans un environnement à faible risque de fraude a été visée à des fins de comparaison, soit celle de Séoul (Corée du Sud).

Haut commissariat du Canada à New Delhi

Le Haut commissariat du Canada à New Delhi (la mission) à New Delhi (Inde) est le plus important sur le plan de la taille, et elle compte 61 employés canadiens (EC) et 266 employés recrutés sur place. La mission a six programmes (commerce et économie, services consulaires, services communs, affaires politiques et économiques, défense des intérêts publics et sécurité et gestion des urgences) et dix partenaires (Agriculture et Agroalimentaire Canada, Agence des services frontaliers du Canada, Agence canadienne d’inspection des aliments, Service canadien du renseignement de sécurité, Défense nationale, Exportation et développement Canada, province de l’Alberta, province de l’Ontario, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada et Gendarmerie royale du Canada).

La mission de New Delhi s’intègre à un réseau de l’Inde comprenant trois autres missions, à Bengaluru, à Chandigarh et à Mumbai, et quatre bureaux commerciaux, à Ahmedabad, à Chennai, à Hyderabad et à Calcutta. Le chef de mission (CDM) à New Delhi est chargé de la surveillance générale de l’exécution des programmes dans l’ensemble du pays. Les consuls généraux de Mumbai, de Chandigarh et de Bengaluru partagent les responsabilités régionales. De plus, le chef de mission est accrédité auprès du Royaume du Bhoutan et de la République démocratique fédérale du Népal. Le chef de mission est également responsable de coordonner les activités avec deux consuls honoraires^{Footnote 4} situés à Calcutta (Inde) et à Katmandou (Népal).

La mission est située dans un environnement difficile [PRÉLEVÉ]. Selon Transparency International^{Footnote 5}, la corruption est présente au sein du gouvernement local et des entreprises. [PRÉLEVÉ] La sécurité personnelle n’est généralement pas une grande préoccupation des étrangers à New Delhi, bien que ceux-ci soient avertis de menaces possibles, comme les vols mineurs, la fraude de cartes de crédit et le harcèlement, [PRÉLEVÉ] Dans certaines régions de l’Inde toutefois, les risques de catastrophes naturelles et d’événements météorologiques, comme les tremblements de terre ou la mousson, ainsi que d’attentats terroristes sont jugés élevés. En plus de New Delhi, de nombreuses villes en Inde connaissent fréquemment des niveaux élevés de pollution de l’air, et des tempêtes de poussière se produisent parfois dans le nord de l’Inde. Ainsi, la qualité de l’air est une grande source de préoccupation pour les employés canadiens et leurs personnes à charge. [PRÉLEVÉ] En conséquence, il peut être difficile de vivre et de travailler dans cet environnement pour les employés canadiens.

Le complexe de la mission consiste en un grand site hébergeant la chancellerie, 30 logements du personnel et divers ateliers d’entretien et d’autres installations. Il a été déclaré à l’équipe d’audit que le complexe vieillit [PRÉLEVÉ]. Des remplacements [PRÉLEVÉ] et de [PRÉLEVÉ] travaux de réfection doivent être réalisés, mais nécessitent des fonds importants de l’administration centrale, qui, elle, doit composer avec les priorités concurrentes de l’ensemble du réseau de missions.

Programme de services communs à la mission de New Delhi

Le programme de services communs du haut commissariat fournit du soutien administratif (biens, ressources humaines et technologies de l’information) aux autres programmes de la mission et à ses partenaires. L’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), et l’agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) des ressources matérielles fournissent des services de soutien administratif à la mission de Bengaluru (Inde), ce qui comprend des visites régulières. Au moment de l’audit, la mission recevait du financement du point de prestation de services communs (PPSC) à New Delhi et du soutien en ressources humaines du Centre de service régional de Londres (Royaume Uni). Le PPSC est situé dans le haut commissariat et desservait, au moment de l’audit, 17 autres missions situées en Asie du Sud et du Sud Est^{Footnote 7}. L’annexe A présente un organigramme organisationnel des services communs et des programmes consulaires de la mission de New Delhi.

Les services communs sont gérés par un AGC qui occupe un poste intérimaire d’EX 02, alors que les activités financières de la mission sont gérées selon la structure du PPSC, dirigée par un agent de gestion financière FI 03. Il administre un FI 02 et dix ERP chargés du traitement de l’ensemble des transactions financières liées aux activités de la mission. Les dépenses au titre des services communs de la mission ont augmenté au cours des dix dernières années, mise à part une légère baisse en 2014 2015, comme l’illustre le tableau 1.

Source : Rapport sur les dépenses du SFA au 26 avril 2017.

La Service des biens est géré par un AGCA AS 06, qui est soutenu par trois ERP pour les secteurs d’activités du transport, des biens et des ressources matérielles. Ce service est responsable de la surveillance et de l’entretien de la chancellerie, du complexe, des logements du personnel et du parc de véhicules. Le tableau 2 ci-dessous présente l’inventaire des biens immobiliers et des véhicules de la mission.

Source : Base de données du Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM) ; travail et observation sur le terrain.

Le Service des ressources humaines est géré par un AGCA AS 06 responsable de cinq ERP. Ce service est chargé de l’ensemble des fonctions liées aux ressources humaines pour la mission et pour d’autres missions en Inde, y compris l’administration de la rémunération et des avantages sociaux, la gestion des congés et la gestion du rendement. En plus de soutenir le réseau de l’Inde, le Service des ressources humaines fournit également des services aux missions d’Yangon (Birmanie) et de Dacca (Bangladesh), et des services de secrétariat pour le Comité régional de classification de 19 missions partout en Asie.

Programme des services consulaires

Le programme de services consulaires est dirigé par un AGCA FS 03, qui est responsable de trois ERP. La mission est chargée de fournir des services consulaires et de passeport et de citoyenneté dans l’ensemble de l’Asie, du Népal et du Bhoutan. Deux consuls honoraires aident à couvrir ce vaste territoire, un à Calcutta (Inde) et l’autre à Katmandou (Népal).

2. Objectif et portée de l’audit

L’objectif de l’audit était de montrer que des pratiques de gestion et des mesures de contrôle efficaces sont en place et qu’elles assurent la bonne intendance des ressources de la mission de New Delhi afin de contribuer à l’atteinte des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’équipe d’audit a examiné les services communs de la mission se rapportant aux ressources humaines, à l’approvisionnement et à la gestion des biens. Les critères d’audit détaillés figurent à l’annexe B.

Les résultats de l’audit sont fondés sur l’examen de la documentation, l’analyse des données sur les dépenses de la mission et des descriptions étape par étape des principaux services communs et des procédés de perception des recettes des Programmes consulaires. L’équipe d’audit a travaillé dans les locaux de la mission du 14 au 24 mars 2017. De plus, la vérification de dossiers a notamment porté sur l’examen d’un échantillon de contrats, de dépenses, d’aliénation de biens, de paye, d’heures supplémentaires et d’actions de dotation. L’équipe a mené des entrevues avec le chef de mission, les gestionnaires canadiens et les principaux ERP relevant des programmes des services communs et consulaires, et avec des employés de l’administration centrale. L’équipe d’audit a visité des installations d’entreposage, des fournisseurs locaux, la banque de la mission et certains logements du personnel. L’équipe a aussi mis le système d’inventaire à l’épreuve. En outre, l’équipe d’audit a tenu des rencontres avec le personnel de trois missions ayant des vues similaires au Canada, soit celles de l’Australie, du Royaume-Uni et des États-Unis d’Amérique en vue d’accumuler de l’information sur les difficultés et les pratiques exemplaires se rapportant aux services communs.

3. Observations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six thèmes généraux : reddition de comptes et supervision, planification et budgétisation, surveillance, approvisionnement local, gestion des biens, ressources humaines et dotation de postes d’ERP. Les recommandations et le plan d’action de la direction sont présentés à l’annexe C.

3.1 Reddition de comptes et supervision

On s'attendait à ce que la direction de la mission et l’administration centrale (AC) exercent une surveillance efficace des activités et des dépenses de la mission pour assurer une gestion solide des ressources de la mission. L’audit a examiné les rôles et les responsabilités du personnel de la mission dans la gestion des services communs.

Le chef de mission est responsable de la reddition de comptes et relève du sous-ministre adjoint (SMA), Asie pacifique, à l’administration centrale. L’administration centrale est chargée de veiller à la responsabilisation du chef de mission et de l’aider dans cette fonction, ce qui comprend la prestation des services communs. Un chef de mission adjoint appuie le chef de mission dans la gestion des activités de la mission et il est doté du pouvoir de signature délégué de documents financiers. L’équipe a remarqué que même si le chef de mission doit rendre des comptes, peu d’analyses de données et d’analyses comparatives liées à la gestion de l’approvisionnement et des biens sont réalisées par l’administration centrale. Ces analyses de données permettent de signaler des écarts et peuvent éclairer les responsabilités de surveillance du chef de mission.

L’équipe d’audit a conclu que les rôles et responsabilités, y compris en matière de responsabilisation sont définis, communiqués, compris et appliqués. Selon l’examen du Comité de gestion de la mission (CGM), les questions concernant les services communs font l’objet de discussions et des décisions sont prises conformément. Le Comité du logement se réunit au besoin, à noter cependant qu’aucun compte rendu n’est rédigé. Les rôles et les responsabilités de la direction de la mission sont en partie définis dans le mandat du CGM, du Comité de logement et du Comité régional d’examen des marchés, ainsi que dans les ententes de gestion du rendement et dans les documents sur les politiques et les procédures.

L’audit a révélé que la mission utilise certains outils mis au point par l’administration centrale, comme Strategia et FINSTAT (Rapport sur la situation financière) pour aider à sa gestion. La direction tient des réunions de façon régulière, et communique l’information au personnel à tous les niveaux de la mission.

L’équipe d’audit a été informée par l’AGCA gestionnaire des installations que les processus d’approvisionnement devaient être améliorés, plus précisément la planification des contrats et de l’achat de biens et de services, ainsi que la surveillance des activités d’approvisionnement. Par conséquent, une séance de réflexion pour les gestionnaires du Services des biens a été tenue en vue de mieux comprendre les besoins de la mission et de mieux cerner les domaines qui peuvent être améliorés. Au moment de l’audit, l’AGCA réorganisait l’équipe de gestion des services généraux de façon à mieux l’aligner sur les domaines de travail d’expertise et les besoins de la mission liés aux biens.

Les ERP dans les missions contribuent à la gestion des missions. Ils soutiennent les employés canadiens grâce à leur expertise et à leurs connaissances culturelles et linguistiques. Étant donné que les ERP restent à la mission alors que les employés canadiens y sont affectés tour à tour, on s'attendrait qu'ils apportent la stabilité en continuant à mener à bien les processus et les procédures appropriés qui sont conformes aux politiques du gouvernement du Canada et au mandat du Ministère. Bien qu’il existe un processus officiel de création de notes de passation de fonctions, lorsque l’équipe de la haute direction quittera la mission, un processus pour assurer la continuité des bonnes pratiques et le savoir organisation pourrait ne pas être en place. De plus, la direction de la mission a déclaré que la rotation selon un cycle de deux ans n’accordait pas assez de temps pour évaluer et mettre en œuvre les pratiques adéquates pour veiller à la diligence raisonnable.

Le Comité régional d’examen des marchés (CREM) a été créé en 2012 et supervise le processus d’approvisionnement de ses missions clientes. Le PPSC de New Delhi coordonne les activités à titre de secrétariat et fournit du soutien au chef de mission et aux gestionnaires dans l’exercice de leur pouvoir délégué de passation de marchés. L’AGC de New Delhi préside le comité, appuyé par l’agent de gestion financière du PPSC occupant le rôle de coprésident. L’examen d’un échantillon de 19 transactions liées soit à un achat, soit à un contrat a révélé que le CREM fonctionnait adéquatement et qu’il exerçait ses fonctions d’analyse critique. Comme le CREM est un comité virtuel composé de membres de plusieurs missions en Asie, ses approbations sont documentées par des courriels et colligées par le secrétariat du CREM.

3.2 Planification et budgétisation

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la planification et la budgétisation soient fondées sur les besoins et des données historiques pour justifier les activités et les dépenses prévues.

L’AGC a fourni un calendrier des activités à venir de la direction à toutes les directions des missions en vue de veiller à ce que les principales activités administratives (c. à d. la revue du plafond des déplacements, les évaluations de rendement du personnel et l’élaboration des plans de mission) soient planifiées et réalisées en temps opportun. Ceci est une bonne pratique qui devrait être communiquée aux autres missions.

La mission a utilisé l’outil organisationnel Strategia pour planifier ses activités et établir des données budgétaires sur chacune de ses dépenses au titre des enveloppes des services communs et des biens de 2014 2015 à 2016 2017. Une ventilation détaillée des activités et des dépenses prévues a été préparée pour soutenir les activités quotidiennes de la mission, et constitue le fondement du budget présenté dans Strategia. Ceci a inclus des prévisions détaillées pour certains postes budgétaires. Cependant, les prévisions pour d’autres postes budgétaires étaient fondées sur les dépenses de l’année précédente et corrigées pour tenir compte de l’inflation, plutôt que sur une analyse des besoins. La préparation d’une ventilation détaillée de données et de prévisions de toutes les activités et les dépenses prévues pourraient permettre d’alléger certaines des pressions financières en fin d’année et de contrôler le volume des stocks. De plus, une analyse détaillée des besoins, ce qui comprend une analyse des tendances en vue d’éclairer la planification et la budgétisation, serait facilitée par l’utilisation des logiciels d’entrepôt de données et de renseignements d’affaires (Business Warehouse et Business Intelligence) pour extraire des données.

L’équipe d’audit a remarqué que le suivi des dépenses par rapport aux budgets, y compris les prévisions, est réalisé de façon régulière, et ce, en vue d’informer la direction et d’appuyer la prise de décisions. L’AGC envoie un courriel mensuel aux gestionnaires indiquant une ventilation détaillée FINSTAT, les taux d’utilisation de dépenses par rapport aux budgets et aux jalons, et une liste des pressions financières dans un avenir prévisible.

L’équipe d’audit a déterminé que la planification de l’entretien des biens était gérée de façon adéquate. Les budgets prévus et les ressources allouées pour l’entretien des biens ont été relativement stables au cours des trois dernières années, comme il a été résumé dans deux documents de planification ministérielle : Strategia et le plan de gestion des biens de la mission, dans lesquels des données sur l’entretien et la réparation sont présentées. De plus, un graphique échelonné sur 52 semaines est préparé et porte sur l’entretien des logements du personnel, précisant les logements libres durant la saison de rotation. À ceci s’ajoute un autre plan qui vient détailler l’attribution du travail au personnel des services généraux comprenant des ressources internes et externes. De plus, des réunions auxquelles participent l’AGCA gestionnaire des installations et ses gestionnaires d’ERP sont tenues toutes les semaines pour discuter des activités et examiner les budgets et les dépenses connexes.

Par contre, l’équipe d’audit a déterminé que les processus d’approvisionnement de biens devaient être améliorés, car ils ne font pas toujours intervenir un plan ou une évaluation des besoins. Ce constat est étayé par le fait que la mission tient en stock une grande quantité de matériel dont les besoins ne sont pas établis.

La mission compte un total de 19 véhicules pour lesquels des registres de l’utilisation individuelle et d’entretien sont tenus et remplis mensuellement. Compte tenu de la surveillance régulière et du niveau raisonnable des coûts, présentés à la section 3.3 du présent rapport, l’absence d’un plan officiel de l’entretien semble être justifiée.

3.3 Surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de surveillance soient exécutées en vue d’offrir des renseignements généraux sur la conformité de la mission aux politiques et aux procédures particulières du gouvernement du Canada et du Ministère.

Approvisionnement

À la suite d’un examen d’un échantillon de 42 transactions en matière d’approvisionnement, l’équipe d’audit a déterminé que la surveillance financière exercée par les employés canadiens devait être améliorée. Bien que de bons processus existent quant à la confirmation de la réception de biens (avis de réception de biens) et à la qualité des services reçus (estampille de la facture et signature confirmant que les services ont été rendus conformément au contrat), l’analyse de l’échantillon a démontré que ces pratiques n’étaient pas appliquées de façon uniforme. L’estampille et la signature ne sont pas toujours apposées à la facture pour confirmer la réception du service, et il n’était pas clair si les marchandises ayant fait l’objet d’un avis avaient été rendues disponibles aux employés canadiens avant que la facture ne soit approuvée. Ceci permet de conclure que les procédures d’approvisionnement n’ont pas toujours été respectées.

De plus, l’analyse de l’échantillon montre que les marchés de grande valeur sont surveillés de près afin d’assurer que les conditions sont respectées, alors que les marchés de moindre valeur sont surveillés de façon ponctuelle. Compte tenu de la valeur totale substantielle de ces marchés conclus en grand nombre, il convient de faire une surveillance plus uniforme de ceux-ci. Au moment de l’audit, la direction de la mission reconnaissait ces lacunes et s’efforçait de corriger ses pratiques. Le fait que la surveillance manque de rigueur présente le risque que les procédures d’approvisionnement ne soient pas conformes et un risque accru d’appropriation illicite de fonds.

Heures supplémentaires

Un autre domaine qui suscite une certaine inquiétude au sein de l’équipe d’audit est la surveillance des heures supplémentaires des ERP, et ce, malgré le fait que les gestionnaires d’employés canadiens reçoivent des rapports mensuels détaillant les dépenses au titre d’heures supplémentaires dans leur programme. L’équipe d’audit a examiné les heures supplémentaires payées aux ERP des services communs. Il a été noté que le nombre d’heures supplémentaires a diminué depuis les deux dernières années de 2015 2016 à 2016 2017. Ce sont les chauffeurs qui ont réclamé le plus grand nombre d’heures supplémentaires. En moyenne les heures supplémentaires ont représenté 34 % de leur salaire en 2015 2016 et 30 % en 2016 2017. Au moment de l’audit, la mission a mené une analyse des besoins et des coûts liés aux chauffeurs en vue de réduire les coûts tout en répondant aux besoins opérationnels. Selon cette analyse, la mission a instauré en mars 2017 un régime de travail par quart pour les chauffeurs, ce qui éliminerait les coûts liés à l’attente et réduirait les heures supplémentaires d’environ 75 %. De plus, depuis l’été 2016, les heures supplémentaires doivent être approuvées à l’avance par l’AGCA gestionnaire des installations, qui envoie un courriel à cet effet au personnel qui relève directement de lui. Les gestionnaires d’ERP approuvent les heures supplémentaires de leur propre personnel, car ils connaissent mieux leurs activités quotidiennes. Cette pratique est jugée raisonnable étant donné que l’AGCA approuve d’avance le budget attribué aux heures supplémentaires et examine les rapports sur les heures supplémentaires mensuels pour le personnel de son service.

Utilisation des véhicules

En ce qui concerne l’utilisation des véhicules, il a été constaté que les registres d’utilisation des véhicules font l’objet d’une surveillance constante en vue d’évaluer le caractère raisonnable de la consommation d’essence. L’examen des registres des véhicules de janvier 2017 montre que l’utilisation (déplacements et kilométrage), les réparations et la consommation d’essence sont surveillées de façon régulière. Les travaux d’entretien et de réparation sont effectués dans un garage local. L’examen des dépenses pour les véhicules de 2015 2016 et 2016 2017 montre qu’il n’y a eu aucune augmentation subite de ces coûts, et que ces derniers étaient raisonnables comparativement à d’autres dépenses au titre des services communs.

De plus, l’équipe d’audit a fait remarquer que la direction fait preuve de laxisme quant à la surveillance de la sécurité et du contrôle des plaques d’immatriculation diplomatiques attribuées aux employés canadiens. [PRÉLEVÉ] De cette situation découle un risque accru de manquement à la sécurité ou à la réputation de la mission.

3.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’approvisionnement en biens et en services à la mission soit administré et géré conformément aux politiques et aux directives applicables. Durant la phase de planification de l’audit, l’approvisionnement local avait été identifié comme un des secteurs de risque. Pour vérifier si des contrôles internes adéquats étaient en place et géraient efficacement le risque, l’équipe d’audit a examiné les processus, les mécanismes et les outils d’approvisionnement en biens et en services utilisés à la mission. L’équipe d’audit a sélectionné un échantillon de 42 contrats et transactions au cours des exercices 2015 2016 et 2016 2017. L’équipe d’audit a constaté que la plupart des contrats étaient fondés sur un plan ou une évaluation des besoins.

L’équipe d’audit a décelé quelques problèmes avec l’administration de l’approvisionnement. Il a été remarqué que la méthode d’approvisionnement de marchandises ou de services appropriée n’avait pas été choisie dans certains cas. Ceci inclut l’approvisionnement d’une source unique sans la justification appropriée, le paiement direct de factures sans lien avec un contrat de service existant et le recours à un vendeur exclusif sans contrat pour des achats récurrents. De plus, il est arrivé à deux reprises que la limite de la valeur des contrats ait été dépassée pour des services de peintre et l’achat d’uniformes pour le personnel des services généraux. En outre, une commande d’achat pour des services de biens a été signée après que le début des travaux, et un contrat à fournisseur unique a été conclu sans justification adéquate pour l’achat de meubles. Le fait de ne pas employer la méthode d’approvisionnement approprié peut faire en sorte de ne pas en avoir le plus pour son argent.

Il a été démontré que, dans certains cas, la mission n’a pas obtenu la meilleure valeur pour son investissement. À titre d’exemple, un meuble fait sur mesure a été acheté à un prix supérieur à ceux du marché, et une commission immobilière de 9 381 $ a été versée sans qu’un contrat établisse les conditions de service. Bien que certains problèmes aient été décelés, la majorité des marchés étaient légitimes, appropriés et bien administrés.

L’équipe d’audit a remarqué que certains ERP dans le réseau indien se voient attribuer des cartes de crédit d’affaires par une banque locale. La direction de la mission a indiqué que ces cartes servaient exclusivement à payer des frais de déplacement et d’accueil. L’équipe d’audit a toutefois noté qu’à un certain nombre d’occasions, elles avaient été utilisées pour acheter des biens. Il a été déclaré à l’équipe d’audit que l’on avait recours à ces cartes, car les cartes d’achat attribuées par le ministère, émises par une banque canadienne, ne sont pas acceptées partout en Inde. L’équipe d’audit a constaté un manque de clarté au sein de la direction et du personnel de la mission quant à la vocation de ces cartes (carte d’achat ou carte de déplacement). Le manque de directive claire de la direction présente un risque d’utilisation inappropriée de ces cartes et de pertes potentielles pour la mission si elle est tenue responsable de facturation inappropriée.

3.5 Gestion des biens

Un autre domaine de risques accrus cerné par l’équipe d’audit est celui de la gestion des biens à la mission. L’équipe d’audit s’attendait à ce que les biens, une fois achetés, soient adéquatement enregistrés, suivis, entretenus et éliminés conformément aux politiques et aux procédures connexes. L’équipe s’est penchée sur la question en s’intéressant plus particulièrement à la gestion de l’inventaire des biens et de l’argent.

Inventaire

L’équipe d’audit a constaté que la mission n’utilisait pas le système de suivi du stock, le Dispositif d’identification par radiofréquence (DIRF), mais qu’elle avait plutôt recours à un outil d’inventaire Microsoft Access. L’équipe d’audit a déterminé que les biens de valeur font l’objet d’un suivi constant de l’acquisition jusqu’à l’élimination. De même, les meubles et les articles ménagers des logements du personnel ou de la résidence officielle, ainsi que le matériel de TI, font également l’objet d’un suivi adéquat. Par contre, le grand volume de stocks d’articles de bureau et de matériel mécanique, électrique et de plomberie maintenu sans besoin clair est un problème qui a été relevé. De nombreux articles sont entreposés depuis plusieurs années. De plus, les stocks des magasins (petits articles et fournitures) nécessitent 75 listes d’inventaire pour gérer le volume et le grand nombre de catégories de biens. Dans l’ensemble, le processus d’inventaire est bien géré, bien que le volume de stocks de biens et de fournitures doive faire l’objet d’un examen.

Encaisse

L’argent comptant est un autre type de bien qu’on trouve dans certaines missions. Il en faut un certain montant pour les petits achats urgents et inhabituels, qui ne peuvent se faire autrement. Dans certains pays, on dépend largement sur l’argent comptant plutôt que sur les cartes d’achat ou des systèmes électroniques. La mission compte [PRÉLEVÉ] comptes de petite caisse allant de [PRÉLEVÉ]. L’équipe d’audit a constaté que les services récurrents étaient payés à même la petite caisse, comme les frais de courrier diplomatique, la collecte des ordures et les travaux de jardinage pour les logements du personnel hors site. À titre de services récurrents, ils devraient être payés par voie électronique ou dans le cadre d’un marché.

Les ERP sont responsables de la petite caisse, mais les employés canadiens ne remplissent pas leur responsabilité de surveillance adéquatement et ne font pas régulièrement d’évaluation de rapprochement. Cette responsabilité était confiée à un ERP qui devait réaliser un examen tous les six mois, mais elle a depuis été attribuée à un agent des finances canadien, qui est récemment arrivé pour appuyer le PPSC.

Perception des recettes

Depuis octobre 2016, la mission n’accepte plus les paiements en argent comptant pour les frais de passeport et de services consulaires, mais uniquement les traites bancaires et les cartes de crédit. Ainsi, cette pratique permet de réduire substantiellement les risques liés à la manutention de l’argent. Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a déterminé que le processus de perception des recettes était adéquat.

3.6 Ressources humaines - dotation des ERP

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission ait un plan de dotation et en surveille l’évolution pour voir à ce que ses besoins opérationnels soient comblés et que les mesures de dotation soient dûment approuvées, justes, ouvertes et transparentes.

L’AGCA des ressources humaines et son équipe fournissent des services de ressources humaines au réseau en Inde. L’équipe d’audit a examiné le plan de ressources humaines de 2016 2017 dans Strategia, lequel indique que 27 mesures de dotation d’employés permanents et 32 mesures de dotation d’urgence ont été prises en Inde. Compte tenu du nombre élevé de mesures de dotation ayant été prises dans les missions en Inde, l’établissement d’un plan de ressources humaines officiel, qui présenterait des prévisions sur la demande en ressources humaines et d’autres éléments comme la formation et la planification de la relève, permettrait de mieux éclairer la prise de décision de la haute direction en vue de répondre aux besoins opérationnels.

Les mesures de dotation à prendre sont cernées par les gestionnaires de programme et communiquées au Services des ressources humaines. Au besoin, la mission peut demander de l’aide au centre de service régional à Londres (Royaume-Uni) en ce qui concerne l’affichage de poste dans Amris, un logiciel de suivi des candidats et de recrutement). Selon l’examen d’un échantillon de mesures de dotation prises de 2015 2016 à 2016 2017, il a été déterminé que les employés canadiens intervenaient suffisamment dans le processus. De plus, un examen de l’échantillon de dossiers et de dossiers du personnel a révélé qu’un nombre suffisant de principaux documents appuyant les mesures de dotation était consigné. L’équipe d’audit a conclu que de bonnes pratiques étaient employées : calendriers et listes de vérification pour faire le suivi des produits livrables de façon à veiller à ce que les mesures de dotation soient réalisées dans le cadre d’un processus uniforme et rapide.

4. Conclusion

De l’avis de l’équipe d’audit, des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer la bonne intendance des ressources à la mission de New Delhi en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Des contrôles de gestion efficaces sont en place en ce qui concerne la planification, la gestion des biens et les ressources humaines. Globalement, la direction s’acquitte de ses responsabilités et respecte les exigences en matière de production de rapports. Certaines améliorations doivent être apportées à la gestion de l’approvisionnement local et à l’analyse de l’information en vue d’éclairer la prise de décisions.

L’équipe d’audit a présenté un compte rendu de vive voix au chef de mission, à l’AGCA et à l’AGC à la fin des travaux sur place.

5. Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1. Le chef de mission devrait accroitre la surveillance afin que la planification et la budgétisation des services en commun soient assorties d’une évaluation des besoins, que des ajustements soient faits pour tenir compte des changements et qu’il y ait des vérifications périodiques concernant les transactions financières à haut risque.
2. Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer la surveillance, les contrôles et le suivi des services communs de façon à veiller à ce que les processus d’approvisionnement et de passation de marchés soient conformes à la réglementation, à ce que le volume de stocks soit géré adéquatement et à ce que des mesures correctives soient prises lorsque des lacunes en matière de conformité sont cernées.
3. Le chef de mission doit veiller à ce que soit préparé un plan de ressources humaines global et officiel qui permettra de mieux répondre au réseau de l’Inde.

Recommandations à l’intention de l’administration centrale

1. Les Sous-ministres adjoints, Secteurs géographiques, devraient s’assurer que les responsabilités et l’imputabilité des chefs de mission leur soient communiquées, que des conséquences pour mauvais rendement soient reflétées dans les évaluations de rendement, et que des actions correctives soient prises en cas de besoin.
2. Le Sous-ministre adjoint, Plateforme internationale, en collaboration avec le Sous-ministre adjoint, Planification ministérielle, finances et technologie de l’information (Dirigeant principal des finances) devraient renforcer la surveillance et le suivi exercés par l’administration centrale concernant les services communs dans les missions :
   1. En identifiant les missions à haut risqué pour le ministère relativement à la prestation des services communs;
   2. En sélectionnant des zones spécifiques à haut risque qui doivent faire l’objet de plus de surveillance dans chaque mission;
   3. En concevant des indicateurs de rendement pour permettre d’identifier des problèmes potentiels;
   4. En faisant des analyses comparatives entre des missions à risques similaires afin de mieux supporter les chefs de mission.
3. Le Sous-ministre adjoint, Ressources humaines, devrait ajuster le système de rotation dans les missions à risque élevé de fraude, en tenant en considération :
   1. Des affectations de plus longue durée;
   2. Le temps séparant la succession dans l’occupation des postes clés;
   3. Les compétences requises, l’expérience et le rendement passé des employés canadiens qui sont sélectionnés pour affectation;
   4. Une formation adaptée pour les employés des missions à risque élevé de fraude.

Annexe A : Organigramme du programme de services communs et des affaires consulaires

Annexe B : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif de l’audit était de montrer que des pratiques de gestion et des mesures de contrôle efficaces sont en place et qu’elles assurent la bonne intendance des ressources de la mission de Moscou afin de contribuer à l’atteinte des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les contrôles attendus qui étaient en place pour soutenir la mission de New Delhi, à l’exclusion des services administratifs fournis à Bengaluru. Plus précisément, les processus touchant l’approvisionnement et la gestion des finances, y compris le matériel, les véhicules et les biens immobiliers, ont été examinés. Les processus des ressources humaines ayant trait aux mesures de dotation d’ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires ont aussi été examinés.

Les documents les plus à jour qui étaient disponibles en mars 2017 ont été passés en revue. En outre, les dépenses du Programme des services communs et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile de 2013 2014 à 2016 2017 ont été examinées pour en déceler les tendances. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de dossiers et de transactions pour des activités s’étant déroulées de 2015 2016 à 2016 2017.

Critères

Les critères d’audit ci-dessous ont été établis à partir des résultats d’une évaluation détaillée des risques.

Critère 1 : Une surveillance et une reddition de comptes adéquates et efficaces sont en place pour soutenir l’intendance des ressources de la mission.

1.1 La direction assure une supervision efficace des activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines.

1.2 Les pouvoirs et les obligations de rendre compte en matière d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont clairs, communiqués et compris.

1.3 Des processus de planification tenant compte des besoins, du cycle de vie des biens et des ressources sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines.

1.4 Les activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont supervisées et font l’objet de rapports en vue d’éclairer la prise de décisions.

Critère 2 : Des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer l’intendance des ressources de la mission et la conformité aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

2.1 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement en biens et en services soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et permette l’optimisation des ressources.

2.2 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.

2.3 Les pratiques de contrôle d’inventaire et de gestion des biens sont adéquates et appropriées.

2.4 Les espèces sont gérées conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

2.5 Les mesures de dotation d’ERP sont conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes, et sont justes, ouvertes et transparentes.

2.6 Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets.

Approche et méthodologie

Afin de répondre aux critères qui précèdent et en fonction des principaux risques ciblés et évalués, et des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthodologie d’audit englobait notamment ce qui suit :

• Examen de la documentation (budgets, plans d’affaires dans Strategia et plans de gestion immobilière)
• Révision structurée des principaux processus du programme de services communs et de la perception de recettes des programmes consulaires
• Analyse des données sur les dépenses des services communs
• Examen des dossiers (contrats et dépenses ayant trait au programme des services communs, aliénation de biens, salaires, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation)
• Entrevues (chef de mission, direction – employés canadiens, principaux ERP des services communs et personnel pertinent à l’administration centrale et au point de prestation des services communs (PPSC))
• Contrôle de l’inventaire
• Décomptes de la petite caisse
• Examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de logements du personnel
• Comparaisons avec des missions de pays aux vues semblables au Canada
• Visites faites à un échantillon de fournisseurs locaux
• Entrevue réalisée auprès du représentant de la banque de la mission

Annexe C : Plan d’action de la direction

Annexe D : Acronymes