Audit des pratiques de gestion des missions – Séoul

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de l’audit

Juillet 2017

Sommaire

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux du Ministère et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants^{Note de bas de page 1}. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine gouvernance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

Justification de l’audit

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti et a découvert que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 M$ au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit interne a procédé à une évaluation des risques de manière à cerner les missions comportant les risques de fraude les plus élevés, puis il a sélectionné une mission dont le milieu est peu propice à la fraude à des fins de comparaison. La mission de Séoul a été retenue pour un audit à titre de mission à faible risque de fraude.

Points examinés

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources gérées à la mission de Séoul en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la mission en ce qui concerne la surveillance et la supervision, l’approvisionnement et la gestion des biens et les ressources humaines, d’avril 2015 à novembre 2016. Le rapport tient compte des travaux d’audit réalisés jusqu’en novembre 2016.

Constatations

Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a conclu que des contrôles de gestion efficaces sont en place en ce qui concerne la planification et la supervision de l’approvisionnement local et de la gestion des biens. Cependant, certaines améliorations doivent être apportées à la gestion de l’inventaire du matériel et à l’analyse de l’information en vue d’éclairer la prise de décisions.

En particulier, l’équipe d’audit a pu constater que la mission supervise et surveille adéquatement ses activités d’approvisionnement en faisant preuve de diligence raisonnable. Une variété de documents de planification et de budgétisation ont été créés pour appuyer la gestion du matériel, des biens, des ressources humaines et de la rémunération. L’approvisionnement de la mission est géré conformément aux politiques et aux procédures ministérielles, et la plupart des achats de plus de 2 000 $ examinés avaient fait l’objet d’un plan ou d’une évaluation des besoins. Les activités de dotation d’ERP étaient également gérées adéquatement et conformes aux politiques pertinentes.

L’équipe d’audit a également cerné certaines améliorations souhaitables. En particulier, la gestion de l’inventaire des biens d’une valeur inférieure à 10 000 $ n’est pas consolidée ni suivie. Il existe des sources d’information fiable pour appuyer la prise de décisions, par exemple le Système financier et administratif (SFA) du Ministère. Pourtant, la mission n’effectue pas d’analyse du budget par rapport aux dépenses réelles ni d’analyse des tendances à l’échelle des biens pour éclairer la prise de décisions.

Conclusion

De l’avis de l’équipe d’audit, des pratiques et des contrôles de gestion efficaces sont en place pour assurer la bonne intendance des ressources à la mission de Séoul en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Des contrôles de gestion efficaces sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement local ainsi que la planification et la surveillance de la gestion des biens. Globalement la direction s’acquitte de ses responsabilités et respecte les exigences en matière de production de rapports du Ministère. Certaines améliorations doivent être apportées à la gestion de l’inventaire du matériel et à l’analyse de l’information en vue d’éclairer la prise de décisions.

Les recommandations détaillées figurent à la section 5.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de l’audit, cet audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour étayer l’exactitude des constatations et des conclusions et pour fournir un niveau d’assurance correspondant à un audit. Les constatations et les conclusions reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée pour la période visée par l’audit.

Brahim Achtoutal
Dirigeant principal de l’audit

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les efforts du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants^{Note de bas de page 2}. Selon le rapport ministériel sur le rendement de 2015-2016 du Ministère, 928 M$ ont été consacrés au fonctionnement des missions et à leur soutien au cours de l’exercice pertinent.

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 M$ au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes. Le Bureau du dirigeant principal de l’audit interne a procédé à une évaluation du risque de manière à cerner les missions comportant les risques de fraude les plus élevés. Les critères suivants ont été pris en considération :

• La complexité de la mission (nombre et types de services offerts);
• La taille de la mission (y compris le nombre d’employés et l’empreinte de la mission);
• Le budget des services administratifs de la mission;
• Le niveau de difficulté de la mission^{Note de bas de page 3};
• La nature du système bancaire du pays hôte;
• L’état des comptes créditeurs de la mission;
• La tendance des dépenses de la mission;
• L’indice de perception de la corruption dans le pays hôte selon Transparency International.

Ces travaux, menés en consultation avec de hauts dirigeants du Ministère, ont mené à la sélection de cinq missions situées dans des environnements à haut risque de fraude aux fins d’audit. Les missions retenues sont celles d’Abuja (Nigéria), d’Alger (Algérie), de Moscou (Russie), de Nairobi (Kenya) et de New Delhi (Inde). Une mission additionnelle située dans un environnement à faible risque de fraude a été visée à des fins de comparaison, celle de Séoul (Corée du Sud).

Ambassade du Canada à Séoul (Corée du Sud)

L’Accord de libre-échange Canada-Corée (ALCC), entré en vigueur en janvier 2015, a intensifié l’intérêt du Canada à l’égard du développement des relations économiques avec la Corée du Sud. En décembre 2016, les deux pays ont conclu un accord en matière de science, de technologie et d’innovation, qui leur donne d’excellentes occasions d’accroître les échanges commerciaux et de renforcer leur relation bilatérale. Au chapitre des services consulaires, près de 25 000 Canadiens sont présents en Corée du Sud à toute période de l’année. La volonté de leur offrir des services de qualité supérieure est une motivation essentielle à tous les niveaux hiérarchiques de la mission.

L’ambassade du Canada à Séoul comprend 16 employés canadiens (EC) et 42 employés recrutés sur place (ERP) relevant d’Affaires mondiales Canada, du ministère de la Défense nationale, d’Agriculture et Agroalimentaire Canada, d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada ou encore du gouvernement de l’Alberta. Un consulat honoraire est situé à Busan pour y servir des clients. La mission appartient à plusieurs réseaux régionaux; ainsi, les services communs et les services de visa sont gérés à Manille, la gestion régionale des urgences relève de Kuala Lumpur et plusieurs programmes accrédités sont administrés depuis Pékin.

[PRÉLEVÉ] les différences culturelles entre les Canadiens et les Sud-Coréens et la barrière de la langue représentant les principales difficultés. En raison de l’intérêt accru des organisations canadiennes pour la Corée du Sud, le personnel de la mission est actuellement en croissance.

Depuis que le programme d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada de la mission a été fermé en 2013, des locaux sont vacants dans la chancellerie appartenant à l’État. La mission travaille avec l’AC à mettre au point un modèle de prix susceptible d’attirer des locataires. Une évaluation de l’aménagement actuel des locaux a été effectuée en vue de déterminer quelle configuration de la mission permettrait la meilleure cohabitation avec des organisations externes. La mission examine actuellement des solutions novatrices qui contribueraient à l’atteinte de ses objectifs en Corée du Sud.

Programme des services communs à la mission de Séoul

Le Programme des services communs (SC) de la mission de Séoul est chargé d’offrir du soutien administratif aux autres programmes de la mission et à ses partenaires du gouvernement du Canada. La responsabilité du programme et de la reddition de comptes repose sur le chef de mission. L’annexe A présente l’organigramme du Programme des services communs.

La gestion des services communs relève d’un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) occupant un poste FS-03; les activités financières de la mission sont quant à elles gérées par le point de prestation des services communs de Manille.

Les dépenses de la mission liées aux services communs et aux biens immobiliers sont restées stables au cours des trois dernières années, à 3,7 M$ environ, comme le montre le tableau 1 ci-dessous.

Source : Rapport sur les dépenses du SFA au 26 avril 2017.

Les gestionnaires fonctionnels du Programme des services communs sont responsables des activités quotidiennes de la mission et rendent compte directement à l’AGC. Ce dernier supervise l’ensemble des activités d’approvisionnement et de gestion des biens, et approuve les achats ou les remplacements de biens au besoin. Un gestionnaire du matériel est chargé des acquisitions et de la gestion des contrats liés aux logements du personnel, au mobilier, aux services publics et aux achats de véhicules. Il fait le suivi des coûts d’entretien des véhicules, de la surveillance de l’inventaire des œuvres d’art et des véhicules dont il faut disposer. Le gestionnaire des biens immobiliers est responsable des achats d’équipement, de pièces et d’outils, de l’évaluation des soumissions et de la passation des contrats liés aux services immobiliers. Le gestionnaire de programme a également des responsabilités en matière de planification, d’organisation et de supervision de l’entretien des biens immobiliers.

La mission possède dix unités de biens immobiliers, y compris la partie des locaux à bureaux de la chancellerie, sept unités résidentielles situées dans l’immeuble de la chancellerie, une unité résidentielle détachée et la nouvelle résidence officielle. Par ailleurs, trois immeubles ont été vendus en 2015 : deux unités résidentielles (octobre 2015) et l’ancienne résidence officielle (novembre 2015). La mission loue huit unités résidentielles destinées aux employés canadiens.

La mission possède cinq véhicules standard, dont un doit être remplacé au cours de l’exercice 2017 2018. Le tableau 2 ci-dessous présente l’inventaire des biens immobiliers et des véhicules de la mission à l’exercice 2016-2017.

Source : Base de données du Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM) 2016-2017. Véhicules : Inventaire global des véhicules 2015 de la Direction générale des biens immobiliers.

2. Objectif portée de l’audit

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Séoul en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’équipe d’audit a examiné les services communs de la mission se rapportant aux ressources humaines, à l’approvisionnement et à la gestion des biens. Les critères d’audit sont énumérés à l’annexe B.

Les résultats de l’audit sont fondés sur l’examen de la documentation, l’analyse des données sur les dépenses de la mission et des descriptions étape par étape des principaux procédés liés aux services communs. L’équipe d’audit a travaillé dans les locaux de la mission du 7 au 19 novembre 2016. Des échantillons de contrats, de dépenses, de biens aliénés, de dossiers de paie, de tâches effectuées en heures supplémentaires et de cas de dotation ont été examinés de même que le système d’inventaire de la mission. Des entrevues ont été menées avec le chef de mission, les gestionnaires canadiens et les principaux ERP relevant du Programme des services communs, et avec des employés de l’AC et du point de prestation des services communs de Manille. L’équipe d’audit a visité des installations d’entreposage, des fournisseurs locaux, la banque de la mission et certains logements du personnel. En outre, l’équipe d’audit a tenu des rencontres avec trois missions aux vues semblables, celles de l’Australie, de la Suède et des États-Unis d’Amérique, en vue d’accumuler de l’information sur les difficultés et les pratiques exemplaires se rapportant aux services communs.

3. Observations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six thèmes généraux : reddition de comptes et supervision, planification et budgétisation, surveillance, approvisionnement local, gestion des biens, ressources humaines et dotation d’ERP. Les recommandations et le plan d’action de la direction sont présentés à l’annexe C.

3.1 Reddition de comptes et supervision

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la direction de la mission et de l’administration centrale (AC) exerce une supervision efficace des opérations et des dépenses de la mission assortie d’obligations de rendre compte, de rôles et de responsabilités clairement définis en vue d’assurer une intendance rigoureuse des ressources de la mission.

À la mission, la reddition de comptes incombe au CDM, qui relève du sous-ministre adjoint (SMA) responsable de la région géographique à l’AC. L’AC a le rôle de soutenir et mettre en application la reddition de comptes dévolue au CDM. Selon l’examen de la documentation, l’équipe d’audit a constaté que les obligations de rendre compte, les rôles et les responsabilités du CDM, de l’AGC et de l’équipe de direction de la mission sont clairement définis dans plusieurs documents, comme les mandats du Comité de gestion de la mission (CGM), du Comité d’examen des marchés (CEM) et du Comité du logement de la mission, les ententes de gestion du rendement et les documents des politiques et des procédures applicables. Les rôles et les responsabilités des principaux ERP sont également définis clairement dans leurs descriptions de travail respectives.

Des entrevues réalisées auprès de membres clés du personnel de direction de la mission ont révélé que les obligations de rendre compte, les rôles et les responsabilités ayant trait à la gestion de la mission, et plus particulièrement en ce qui concerne l’approvisionnement local, la gestion des biens et la dotation d’ERP, sont clairement compris et communiqués. Par exemple, le mandat du Comité du logement énonce que le CDM est responsable de la fourniture, de l’attribution et de l’administration des propriétés louées par l’État à la mission. Le Comité conseille le CDM et l’aide à exercer ses responsabilités à l’égard de l’attribution et du renouvellement des logements et des changements de logement.

L’équipe d’audit a examiné un échantillon de transactions, lesquelles ont montré que les processus de lancement des transactions et d’approbation des paiements avaient été exécutés par un gestionnaire occupant un poste du niveau requis, conformément aux pouvoirs financiers délégués. L’équipe d’audit a également constaté que le CDM, l’AGC et les gestionnaires fonctionnels avaient exercé leurs rôles et leurs responsabilités respectifs tels qu’ils étaient définis relativement aux activités d’approvisionnement local, de passation de marchés et de dotation d’ERP.

La gestion de la mission est supervisée par trois principaux comités agissant à titre d’organes décisionnels : le CGM, le CEM (situé au PPSC de Manille), et le Comité du logement de la mission. L’équipe d’audit a examiné les comptes rendus des réunions des comités des 12 derniers mois et a constaté que des questions touchant l’approvisionnement, la gestion des biens et la dotation d’ERP du point de vue de la planification, du rendement et des résultats ainsi que des questions concernant l’utilisation des biens par la mission avaient été activement discutées et consignées. Outre ces comités, le CDM et l’AGC supervisent la gestion de la mission au moyen de réunions bilatérales régulières et de réunions hebdomadaires avec les gestionnaires fonctionnels.

Pour aider l’équipe de gestion de la mission à remplir ses rôles et ses responsabilités opérationnels, des politiques et des lignes directrices sur l’approvisionnement et l’utilisation des biens sont accessibles sur le wiki et dans l’intranet. Modus^{Note de bas de page 4} offre plusieurs outils pour les opérations financières de la mission, des listes de vérification des transactions de l’outil d’automatisation des comptes créditeurs^{Note de bas de page 5} (P2P) pour les missions et un nouveau formulaire d’entrée de paiement. L’équipe d’audit a constaté que les gestionnaires fonctionnels ont l’aide et les outils nécessaires pour faire leur travail. Par exemple, l’AC offre du soutien pour l’application achats@MAECD^{Note de bas de page 6}, et le PPSC de Manille offre du soutien intranet et tous les documents requis pour établir des contrats de service.

3.2 Planification et budgétisation

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission utilise des systèmes et des outils appropriés pour ses activités de planification et de budgétisation fondées sur des analyses des besoins opérationnels.

La mission utilise l’outil intégré de planification et de rapports du Ministère, Strategia, pour réaliser son exercice de planification annuelle intégrée, y compris la planification financière et la budgétisation initiales. Ainsi, la mission s’harmonise avec les engagements de planification du Ministère et attribue les ressources en conséquence. L’AGC termine l’exercice de planification de la mission dans Strategia une fois que le CDM a examiné et approuvé la planification. Pour soutenir cet exercice de planification et de budgétisation de haut niveau, la mission a mis en place divers sous-processus de planification et de budgétisation dans les principaux domaines de gestion des enveloppes budgétaires des services communs et des biens immobiliers, comme les salaires et les avantages des ERP, les logements du personnel, l’entretien des biens immobiliers, le remplacement des biens, l’approvisionnement et le matériel.

Le processus de planification et de budgétisation commence par l’évaluation des besoins et l’examen du cycle de vie des biens. La responsabilité générale du budget annuel de la mission incombe à l’AGC. La préparation du budget de la mission est fondée sur les dépenses des deux dernières années. La direction de la mission détermine ensuite ce à quoi elle s’attend d’une année à l’autre, par exemple la réinstallation d’employés et les changements de projet, et en tient compte dans les budgets. Des plans de travail sont ensuite établis.

La mission utilise différents systèmes et outils pour cet exercice de planification et de budgétisation. Par exemple, le budget des logements du personnel de la mission est créé dans le SIGBM (Système intégré pour la gestion des biens à la mission) au début de l’année, et les appareils électroménagers sont achetés en fonction du plan. Pour ce qui est du budget des salaires, il est préparé d’après les rapports des RH. Un plan en format Excel est aussi établi pour le remplacement des biens en fonction d’un cycle de vie de cinq ans. Les gestionnaires fonctionnels de la mission utilisent des feuilles de calcul qui les aident à déterminer les dépenses et les coûts auxquels ils peuvent s’attendre pour la prochaine année financière. Ces feuilles de calcul servent à sauvegarder les changements suggérés pour les nouveaux budgets.

Une fois le budget achevé par l’AC, l’AGC vérifie les salaires et tous les autres renseignements sur les engagements de manière continue pour chaque période visée par le rapport sur la situation financière (FINSTAT), en plus de s’assurer que tous les engagements sont bien entrés dans le système.

3.3 Surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de surveillance soient exécutées en vue d’offrir des renseignements généraux sur la conformité de la mission aux politiques et aux procédures particulières du gouvernement du Canada et du Ministère.

La mission se sert du rapport ministériel FINSTAT pour surveiller sa situation financière et assurer la bonne gestion continue des ressources prévues au budget. Le CDM et l’AGC participent tous deux activement à l’exercice d’établissement du rapport FINSTAT mensuel. En raison des processus de planification financière et de budgétisation rigoureux de la mission, l’équipe d’audit a relevé peu d’écarts entre les dépenses prévues au budget et les dépenses réelles. Les dépenses sont constantes tout au long de l’année, et la mission retourne les fonds dont elle n’a pas besoin à l’AC. Les écarts sont expliqués et examinés par le CDM.

La surveillance s’effectue au moyen de différents systèmes et outils. Le SIGBM sert à créer des numéros d’identification de propriété (PRID) lorsque des logements du personnel sont achetés ou loués et à prévoir les dépenses immobilières. Un gestionnaire du matériel s’occupe des biens locaux et utilise à cette fin une feuille de calcul qui est tenue à jour. Les biens de grande valeur, comme les immeubles et les voitures, sont suivis dans le système d’information ministériel. La mission a cinq voitures. Leur utilisation est consignée dans un journal de bord détaillé. Le gestionnaire du matériel a la responsabilité de l’inventaire et de la surveillance des œuvres d’art – chaque fois qu’un ambassadeur arrive ou part, un décompte est effectué. Le gestionnaire des installations est responsable de l’entretien préventif et de l’entretien en cas de panne de l’immeuble de la chancellerie et des logements du personnel appartenant à l’État.

L’AGC dirige des réunions hebdomadaires avec le personnel de la mission qui portent sur les fonctions des finances, des biens immobiliers, des ressources humaines et des TI. Ces réunions servent à mettre la direction de la mission au courant des questions pour en assurer le règlement rapide. L’équipe d’audit a observé les réunions sur les thèmes des finances et des RH, et a constaté que des outils de surveillance efficaces étaient en place pour contribuer à la réalisation des objectifs de la mission.

L’équipe d’audit a visité une banque locale où la mission effectue ses principales activités bancaires quotidiennes. Des services bancaires standard sont offerts à la mission, et la banque estime avoir une bonne relation avec la mission. La convention bancaire de la mission est à jour et illustre bien les services courants qui sont fournis. Des spécimens de signature appropriés et à jour figurent au dossier.

L’équipe d’audit a constaté que la mission n’avait pas effectué d’analyse du budget par rapport aux dépenses réelles ni d’analyse des tendances à l’échelle des biens pour éclairer la prise de décisions. Par exemple, la mission pourrait mettre à profit l’outil de gestion des biens, le SIGBM, afin de comparer les biens prévus et les dépenses réelles par bien. L’analyse des tendances n’avait pas été envisagée, car la petite taille de la mission permettait l’examen des budgets au niveau du grand livre général. Une analyse des tendances à l’échelle des biens pourrait aider à détecter des fluctuations inhabituelles, comme une augmentation des dépenses en services publics dans des logements du personnel loués.

La mission prépare et envoie un rapport sur les RH à l’AC une fois par année. Elle a également commencé à produire des rapports d’enquête trimestriels à l’intention du Conseil consultatif entre la direction et les ERP et à l’intention du CDM.

3.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’approvisionnement en biens et en services à la mission soit administré et géré conformément aux politiques et aux directives applicables. Durant la phase de planification de l’audit, l’approvisionnement local avait été identifié comme un des principaux secteurs de risque. Pour vérifier si des contrôles internes adéquats étaient en place et atténuaient efficacement le risque, l’équipe d’audit a examiné les processus, les mécanismes et les outils d’approvisionnement en biens et en services utilisés à la mission.

La mission se sert des offres à commandes, des contrats et des factures directes pour ses activités d’approvisionnement en biens et en services. Comme modes de paiement, la mission utilise les virements directs et les cartes de crédit, mais n’utilise ni chèques ni comptes de caisse, à part la petite caisse. La mission a eu recours aux offres à commandes lorsqu’elle le pouvait afin d’avoir accès à un approvisionnement fiable et prévisible en biens et en services au besoin, comme des services de déménagement, de sécurité, de peinture et de nettoyage. Quand la valeur des contrats dépasse le seuil de 10 000 $, le Comité d’examen des marchés de la mission, situé au PPSC de Manille, est appelé à participer. En cas de recours aux factures directes, par exemple pour les transactions inférieures au seuil de 2 000 $ pour lesquelles le pouvoir de faire des achats est conféré à l’AGC, des efforts ont été déployés pour obtenir au moins trois soumissions concurrentielles avant de procéder à d’autres étapes. Les rapports sur les cartes d’achat ont été examinés et rapprochés par l’AGC, qui approuve chaque achat fait au moyen de la carte d’achat de services communs. Les autres programmes de la mission (commerce, service de la politique étrangère et de la diplomatie) ont leurs propres cartes d’achat pour lesquelles ils peuvent certifier les transactions. L’AGC a également une carte d’achat [PRÉLEVÉ] pour les situations d’urgence, carte qui n’avait jamais été utilisée au moment où l’audit a été réalisé. Dans le cas des achats d’une valeur de plus de 1 000 $, l’AGC et l’AGCA exercent une fonction d’examen critique pour chaque demande. La mission prévoyait mettre en œuvre un guide sur les achats interdits.

Étant donné que la gestion financière de la mission relève du PPSC de Manille, la séparation des tâches ayant trait à l’approbation et au paiement des achats ne posait pas problème, car les fonctions de gestion incompatibles étaient efficacement séparées. La direction de la mission a la responsabilité de lancer les transactions et de certifier que les fonds sont disponibles, et que les biens et les services demandés ont été reçus. La direction de la mission utilise le système P2P pour téléverser les documents et les transmettre au PPSC, qui procède au traitement des paiements.

L’équipe d’audit a sélectionné un échantillon de 24 transactions d’approvisionnement, y compris des contrats, qui ont eu lieu entre avril 2015 et novembre 2016. L’équipe d’audit s’est concentrée sur les mécanismes d’approvisionnement, le lancement des transactions et leur approbation. L’équipe d’audit a évalué si la meilleure approche avait été choisie pour l’achat des biens ou des services, si les quantités ou la nature des services étaient raisonnables et si les contrats et les bons de commande avaient bien été utilisés conformément aux lignes directrices du PPSC. L’équipe d’audit a aussi vérifié les contrats de plus de 10 000 $ qui devaient être approuvés par le Comité d’examen des marchés de la mission et a noté qu’ils avaient tous été approuvés avant leur attribution. L’équipe d’audit a constaté que, dans la plupart des cas, le lancement des transactions d’approvisionnement était lié aux plans ou aux évaluations des besoins. Dans tous les cas, les approbations pertinentes avaient été données avant que des fonds ne soient déboursés. La plupart des transactions étaient étayées par des documents suffisants et adéquatement enregistrés dans le système financier. Toutes les transactions soumises aux tests avaient été dûment certifiées pour confirmer que les biens et les services avaient été reçus. Dans tous les cas sauf un, le contrat avait été signé avant la réception des services. Dans le cas qui fait exception, la commande subséquente avait dû être refaite à la demande du PPSC, de sorte que la date de la signature était postérieure à la date de réception du service. Globalement, pour les transactions soumises aux tests, l’équipe d’audit n’a relevé aucun problème concernant le paiement des factures.

Pour se procurer des biens et des services, la mission utilise une approche, des processus et des procédures appropriés, qui sont conformes aux politiques, aux directives et aux lignes directrices applicables.

3.5 Gestion des biens

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les biens, une fois achetés, soient adéquatement enregistrés, suivis, entretenus et éliminés conformément aux politiques et aux procédures connexes.

La mission possède dix unités de biens immobiliers et loue huit unités résidentielles. En vue de gérer et d’entretenir ces propriétés, un plan de gestion des biens de la mission (PGBM), un plan quinquennal de gestion du matériel, un plan de travail d’entretien de la mission (PTEM) et un plan budgétaire pour l’entretien des biens ont été élaborés. Chacun de ces plans a un objectif différent pour ce qui est d’utiliser le mieux possible les ressources disponibles, d’assurer la réparation en temps voulu des biens immobiliers et d’assurer le respect des exigences de l’AC. Comme pratique exemplaire, le gestionnaire des biens immobiliers a élaboré un diagramme de Gantt pour suivre les rotations des résidences et les travaux d’entretien requis.

La mission a un inventaire des biens valant plus de 10 000 $ qui comprend des immeubles et des véhicules appartenant à l’État, lesquels sont suivis à la fois dans le SFA et dans le SIGBM, de l’achat à l’aliénation. En outre, il y a six types d’inventaires de matériel : matériel de technologie de l’information (TI), œuvres d’art, vin, biens liés aux logements du personnel, chancellerie et entreposage de l’ambassade. Les auditeurs ont effectué des prises d’inventaire et ont pu trouver la plupart des articles (plus précisément, le matériel de TI, les œuvres d’art, les logements du personnel et l’entreposage). L’équipe d’audit a toutefois noté que le Système d’identification par radiofréquence (SIRF) n’était pas utilisé. Par conséquent, six différents systèmes d’inventaire étaient utilisés, ce qui crée des inefficacités et des incohérences dans la façon dont les inventaires sont suivis. Par exemple, certains articles paraissaient dans le mauvais inventaire, et d’autres paraissaient dans deux inventaires. L’équipe d’audit a aussi remarqué que les procédures d’entreposage à la mission n’étaient pas toujours observées. [PRÉLEVÉ]

L’équipe d’audit a aussi examiné l’aliénation de trois biens importants : l’ancienne résidence officielle (RO) et deux logements du personnel. La plupart des 14 étapes du processus d’aliénation des biens ont été suivies. L’AGC a profité des conseils donnés par la Direction des opérations financières internationales (SMFF) et appliqué ainsi une approche de résolution de problème qui s’est soldée par l’aliénation adéquate des biens en temps opportun. L’équipe d’audit a toutefois constaté que le produit de l’aliénation des deux logements du personnel était inférieur aux prix évalués dans la région. L’État n’a peut-être donc pas reçu une indemnité suffisante pour les biens.

L’aliénation de matériel a aussi été examinée. Si des détails étaient précisés sur le formulaire ministériel obligatoire, l’équipe d’audit a noté l’absence de justification de l’aliénation et le peu de renseignements donnés sur l’état et l’âge des biens aliénés.

3.6 Ressources humaines - Dotation des ERP

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission ait un plan de dotation et en surveille l’évolution pour voir à ce que ses besoins opérationnels soient comblés et que les mesures de dotation soient dûment approuvées, justes, ouvertes et transparentes.

L’équipe d’audit a constaté que, pour 2016-2017, les activités de planification des RH avaient été documentées directement dans Strategia plutôt que dans un plan de dotation des RH officiel. L’équipe d’audit a jugé cette pratique raisonnable, étant donné le faible taux de roulement des ERP. Les activités de RH de la mission sont étroitement surveillées au moyen de réunions hebdomadaires tenues par l’AGC. Par exemple, le budget des heures supplémentaires a été bien géré, et l’excédent a été retourné à l’AC dans le cadre du processus FINSTAT. En outre, en cas de congé prolongé, par exemple un congé de maternité, ou de départ à la retraite, l’AGC collabore avec les responsables du programme en vue de pourvoir le poste vacant. La création de nouveaux postes à la mission est essentiellement décidée par l’AC. En 2014, lorsque la mission est passée au PPSC, quatre postes ont été abolis à la mission à la suite de l’examen de la charge de travail et des besoins professionnels des services communs. La direction de la mission a indiqué que l’effectif actuel est bien équilibré, et que la création de nouveaux postes n’est pas nécessaire.

Pour l’exercice 2016-2017, de nombreux changements ont touché le personnel de la mission : deux employés [PRÉLEVÉ], trois employés sont partis [PRÉLEVÉ], il y a eu deux employés temporaires, et trois postes de durée indéterminée étaient vacants. [PRÉLEVÉ]

Si la mission gère tous les aspects des mesures de dotation d’ERP, elle demande aussi de l’aide au comité régional de classification des ERP à Manille, au besoin. L’équipe d’audit a examiné un échantillon de quatre mesures de dotation et une nouvelle classification de poste qui ont eu lieu en 2016-2017. Elle a remarqué que le gestionnaire canadien responsable avait participé à tous les principaux points des mesures de dotation, par exemple l’élaboration des critères d’évaluation et des outils de mise à l’épreuve, et l’évaluation des candidats. L’équipe d’audit a constaté que les principaux documents de dotation figuraient au dossier, comme la liste de vérification de l’évaluation et la grille d’évaluation des qualifications essentielles.

Par ailleurs, l’équipe d’audit a noté que les postes pourvus examinés avaient été annoncés au moyen d’avis en ligne rédigés dans les deux langues officielles et présentant toutes les exigences et les qualifications nécessaires pour les postes. Pour encourager les ERP à diversifier leur expérience, un poste intérimaire a été annoncé à l’interne à la mission.

Dans l’ensemble, les mesures de dotation examinées étaient fondées sur une évaluation des besoins, étroitement surveillées et exécutées de manière juste, ouverte et transparente.

4. Conclusion

De l’avis de l’équipe d’audit, des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer la bonne intendance des ressources à la mission de Séoul en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Des contrôles de gestion efficaces sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement local ainsi que la planification et la surveillance de la gestion des biens. Globalement la direction s’acquitte de ses responsabilités et respecte les exigences en matière de production de rapports du Ministère. Certaines améliorations doivent être apportées à la gestion de l’inventaire du matériel et à l’analyse de l’information en vue d’éclairer la prise de décisions.

L’équipe d’audit a présenté un compte rendu de vive voix au CDM et à l’AGC à la fin des travaux sur place.

5. Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

Le chef de mission devrait collaborer avec l’administration centrale afin de mettre en œuvre un système de gestion de l’inventaire pour suivre les niveaux d’inventaire, les commandes, la consommation, les déplacements et l’aliénation de biens.

Recommandation à l’intention de l’administration centrale

Le Sous-ministre adjoint, Plateforme internationale, en collaboration avec le Sous-ministre adjoint, Planification ministérielle, finances et technologie de l’information (Dirigeant principal des finances) devraient renforcer la surveillance et le suivi exercés par l’administration centrale concernant les services communs dans les missions :

1. En identifiant les missions à haut risque pour le ministère relativement à la prestation des services communs;
2. En sélectionnant des zones spécifiques à haut risque qui doivent faire l’objet de plus de surveillance dans chaque mission;
3. En concevant des indicateurs de rendement pour permettre d’identifier des problèmes potentiels;
4. En faisant des analyses comparatives entre des missions à risques similaires afin de mieux supporter les chefs de mission.

Annexe A : Organigramme du programme des services communs

Annexe B : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Séoul en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les contrôles attendus qui étaient en place pour soutenir la mission de Séoul. Plus précisément, les processus touchant l’approvisionnement et la gestion des finances, y compris le matériel, les véhicules et les biens immobiliers, ont été examinés. Les processus des ressources humaines ayant trait aux mesures de dotation d’ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires ont aussi été examinés.

Les documents les plus à jour qui étaient disponibles en novembre 2016 ont été passés en revue. En outre, les dépenses du Programme des services communs et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile de 2013-2014 à 2016-2017 ont été examinées. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de dossiers et de transactions pour des activités s’étant déroulées de 2015-2016 à 2016-2017.

Critères

Les critères d’audit ci-dessous ont été établis à partir des résultats d’une évaluation détaillée des risques.

Critère 1 : Une surveillance et une reddition de comptes adéquates et efficaces sont en place pour soutenir l’intendance des ressources de la mission.

1.1 La direction assure une supervision efficace des activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines.

1.2 Les pouvoirs et les obligations de rendre compte en matière d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont clairs, communiqués et compris.

1.3 Des processus de planification tenant compte des besoins, du cycle de vie des biens, et des ressources sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines.

1.4 Les activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont supervisées et font l’objet de rapports en vue d’éclairer la prise de décisions.

Critère 2 : Des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer l’intendance des ressources de la mission et la conformité aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

2.1 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement en biens et en services soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et permette l’optimisation des ressources.

2.2 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.

2.3 Les pratiques de contrôle d’inventaire et de gestion des biens sont adéquates et appropriées.

2.4 Les espèces sont gérées conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

2.5 Les mesures de dotation d’ERP sont conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes, et sont justes, ouvertes et transparentes.

2.6 Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets.

Approche et méthode

Pour permettre l’évaluation des critères d’audit énoncés ci-dessus, et d’après les contrôles internes des risques clés définis et évalués associés aux processus opérationnels connexes, la méthode d’audit comprenait entre autres les éléments suivants :

• Examen de la documentation (budgets, plans d’affaires dans Strategia, plans de gestion immobilière)
• Revue des principaux processus opérationnels à la mission
• Analyse des données sur les dépenses du Programme des services communs
• Réalisation de tests sur les transactions (contrats et dépenses ayant trait au Programme des services communs, aliénation de biens, salaires, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation)
• Entrevues réalisées avec les titulaires des postes de direction clés à la mission, à l’AC et au point de prestation des services communs (PPSC) à Manille
• Contrôle de l’inventaire
• Décomptes de la petite caisse
• Examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de logements du personnel
• Comparaisons avec des missions de pays aux vues semblables au Canada
• Visites faites à un échantillon de fournisseurs locaux
• Entrevue réalisée auprès du représentant de la banque de la mission

Annexe C : Plan d’action de la direction

Annexe D : Acronymes