Audit des projets de système de TI des subventions et des contributions

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de la vérification

avril 2017

Sommaire

Conformément au Plan d’audit axé sur les risques d’Affaires mondiales Canada pour 2016-2019, le Bureau du dirigeant principal de la vérification a mené l’audit des projets de système de TI des subventions et des contributions.

L’audit avait comme objectif de donner l’assurance que les projets de système de TI des subventions et des contributions en cours sont bien gérés afin de voir à ce qu’ils se déroulent comme prévu.

Affaires mondiales Canada entreprend actuellement une consolidation d’envergure de plusieurs de ses systèmes d’information ministériels au moyen de trois projets de système de TI interreliés et interdépendants – les projets de Fusion de SAP, de Fusion des entrepôts de données et de Portefeuille des subventions et des contributions. Ces projets sont collectivement appelés le portefeuille des systèmes ministériels. Ils sont en cours et devraient se terminer en mai 2017 avec le lancement d’une nouvelle plateforme fusionnée au début de l’année financière 2017-2018. À ce moment-là, le Ministère n’aura qu’un seul système financier SAP et qu’un seul entrepôt de données.

Étant donné la nature continue de ces projets, cet audit a été mené en utilisant une démarche d’audit des systèmes en cours d’élaboration. L’équipe d’audit a ainsi pu surveiller étroitement les projets qui sont mis en œuvre et fournir une rétroaction opportune à la haute direction au sujet des enjeux et des préoccupations qui pourraient remettre en cause leur réussite. Ultimement, cette démarche aidera la direction à immédiatement adopter les mesures nécessaires et à aborder les enjeux au fur et à mesure qu’ils surviennent pendant l’exécution des projets.

Le 16 décembre 2016, cet audit a fourni au Comité de vérification une mise à jour provisoire des observations préliminaires d’audit.

Pourquoi cet audit est-il important?

On a déterminé que cet audit constituait un engagement prioritaire en raison de la grande importance des subventions et des contributions (S et C) administrées par Affaires mondiales Canada et de l’importance de mettre en place un système consolidé pour permettre au Ministère de gérer les subventions et contributions et de faire rapport sur ceux-ci de façon plus constante et efficiente.

La consolidation des principaux systèmes d’information ministériels joue un rôle critique dans la prestation du mandat et des programmes du Ministère. L’audit a évalué s’il existe de bonnes pratiques de gestion de projet pour permettre de gérer le risque d’interruption des activités ministérielles de routine et, en particulier, de la programmation des S et C.

Qu’avons-nous examiné?

L’équipe d’audit a examiné la gestion des trois projets intégrés suivants : (1) le Portefeuille des subventions et des contributions; (2) la Fusion de SAP; et (3) la Fusion des entrepôts de données (l’annexe A fourni des renseignements plus détaillés au sujet de l’audit).

De plus, l’audit a évalué la conformité avec la Politique sur la gestion des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), ainsi que les normes et la ligne directrice connexes.

L’audit a été mené du 1er août 2016 jusqu’au 10 avril 2017 et a couvert la période du 1er avril 2016 au 10 avril 2017.

Qu’avons-nous constaté?

En général, de nombreuses bonnes pratiques ont été cernées et les projets sont sur la voie d’être réalisés. Même si l’amalgamation de SAP SSC et de SAP SFA n’a pas été considérée comme un risque important en soi, il y a un risque que la période de production de rapports statique se prolonge au-delà de ce qui est actuellement prévu et que les plans d’urgence en cas de circonstances imprévues ne soient pas suffisamment élaborées.

En fonction de l’examen de la documentation et des entrevues avec le personnel clé de la TI et les clients, l’audit a permis de constater ce qui suit :

• Les structures de gouvernance et de surveillance instaurées qui soutiennent les projets du portefeuille des systèmes ministériels sont efficaces. À titre de pratique exemplaire, des obligations redditionnelles individuelles plus clairement définies permettront d’atteindre les résultats opérationnels soulignés dans les chartes de projet.
• La majorité des rôles et des responsabilités sont clairement définis et assumés. Toutefois, les rôles des gestionnaires de projet pour la Fusion de SAP, la Fusion des entrepôts de données et les améliorations du Portefeuille des subventions et des contributions n’ont pas été officiellement attribués aux individus au niveau du projet.
• Un groupe de travail sur les clients a été établi afin de veiller à ce que l’on ait tenu compte des exigences opérationnelles dans le cadre du processus décisionnel. Les clients sont tenus informés des progrès des projets et de tout enjeu potentiel de façon continue.
• Les exigences opérationnelles du Portefeuille des subventions et des contributions et de la Fusion de SAP ont été recueillies, analysées, documentées et traduites en une conception de systèmes.
• Des stratégies de communication et de formation ont été élaborées. Les plans de formation pour la Fusion des entrepôts de données sont inclus dans le Plan de communications sur les entrepôts de données et les activités de formation respectives ont déjà été amorcées.
• Le Bureau de gestion de projet fait le suivi des changements de portée et de leur approbation par les groupes de clients respectifs. L’équipe d’audit n’a pas constaté que les niveaux avaient été définis pour l’approbation des changements, notamment le niveau décisionnel requis pour l’approbation de changements particuliers.
• On a élaboré un calendrier d’exécution de portefeuille comportant des produits livrables de haut niveau pour chaque projet.
• L’impact des retards liés à la Fusion de SAP du côté des entrepôts de données a été cerné et analysé. Toutefois, les plans d’urgence pour la gestion des changements aux calendriers d’exécution n’ont pas été pleinement élaborés.

Étant donné que le projet de Fusion de SAP est encore en cours de mise en œuvre, des mesures de gestion immédiates pour traiter les lacunes cernées devraient réduire le risque que le projet n’atteigne pas les résultats escomptés. Surtout, la direction devrait élaborer un plan d’urgence pour le projet de Fusion de SAP au cas où de circonstances imprévues se produisent  et mettre en œuvre l’intégralité du plan de communication afin de s’assurer que tous les utilisateurs finaux du système sont informés au préalable des changements et que l’impact des activités est évalué.

Recommandations :

D’après les constatations répertoriées au préalable, l’équipe de l’audit a formulé les recommandations suivantes :

• Pour le reste du travail à accomplir, le dirigeant principal de l’information devrait clarifier les responsabilités individuelles afin d’assurer une reddition de compte en vue de l’atteinte des résultats opérationnels précis ainsi que la réalisation escomptée des objectifs généraux de tous les projets.
• Le dirigeant principal de l’information devrait continuer de mettre en œuvre le plan de communications complet pour la Fusion de SAP avant la date de lancement afin de veiller à ce que tous les utilisateurs finaux du système soient entièrement au courant des changements et des impacts potentiels sur leurs activités quotidiennes avant l’entrée en vigueur de ces changements.
• Pour le reste du travail à accomplir, le dirigeant principal de l’information devrait définir des niveaux d’approbation des changements de portée.
• Pour le reste du travail à accomplir, le dirigeant principal de l’information devrait également veiller à l’élaboration complète, à l’approbation et à la communication des plans d’urgence pour la Fusion de SAP.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de la vérification, le présent audit a été mené conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l’Institut des vérificateurs interneset aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et de la conclusion formulée dans le présent rapport, et pour fournir   assurance au niveau de l’audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l'audit et les critères d'audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée, pour la portée et la période visées par l'audit.

1. Contexte

L’audit des projets de système de TI des subventions et des contributions a été intégré dans le Plan de vérification axé sur les risques d’Affaires mondiales Canada (AMC) pour 2016-2019. Ce plan a été recommandé par le Comité ministériel de vérification puis approuvé par le sous‐ministre le 17 octobre 2016.

Afin de fournir de la valeur au Ministère, l’audit a été mené alors que les projets de TI se déroulaient. Par conséquent, on a utilisé une démarche d’audit des systèmes en cours d’élaboration. Cette démarche a permis à l’équipe d’audit de communiquer les constatations et de faire des recommandations à l’équipe de projet de façon continue, afin que des mesures de gestion puissent être appliquées sur-le-champ pour traiter toute faiblesse, dès son apparition.

À titre d’étape provisoire pour la prestation de résultats d’audit à jour, les constatations provisoires de l’audit ont été présentées aux membres du Comité ministériel de vérification et à la direction d’AMC en décembre 2016, peu après le début de la phase d’exécution. Les observations de l’audit présentées en date du 10 avril 2017 sont présentées aux membres du Comité ministériel de vérification et à la direction d’AMC dans ce rapport avant la date finale prévue de lancement des projets (mai 2017).

Contexte du projet

AMC entreprend actuellement une consolidation d’envergure de plusieurs de ses systèmes d’information ministériels par l’entremise de trois projets de système de TI interreliés et interdépendants. Cette initiative a un impact sur les principaux systèmes et applications ministériels utilisés par le Ministère pour l’administration et la gestion des subventions et des contributions. Les trois projets intégrés suivants font partie du portefeuille des systèmes ministériels de TI des subventions et des contributions :

(1) Fusion de SAP :

Les Systèmes, applications et produits de traitement de données – SAP, un Système de planification des ressources de l’entreprise, soutiennent la gestion des finances, de la passation de marchés, de l’approvisionnement, du matériel, ainsi que des subventions et des contributions (S et C). Le Ministère compte actuellement deux systèmes financiers sur SAP – le Système financier et administratif (SFA) et le système de subventions et de contributions (SSC). Le SSC est composé de nombreux modules qui ont chacun pour but de fournir une fonctionnalité particulière, comme la Gestion de projet (PS), alors que le SFA est utilisé pour les transactions connexes aux opérations et à l’entretien. Le projet de Fusion de SAP regroupera les deux systèmes SAP en une seule plateforme SAP ministérielle. Ce processus inclura le transfert de la fonctionnalité du module de gestion de projet du SSC dans le SFA.

(2) Fusion des entrepôts de données :

Un prédécesseur distinct, mais essentiel, à la Fusion de SAP est le projet de Fusion des entrepôts de données. Un entrepôt de données est un dépôt central de données intégrées provenant de sources disparates, notamment le SAP. Les entrepôts de données soutiennent la production de rapports, l’analyse des données et l’intelligence décisionnelle (ID) du Ministère. AMC soutient actuellement deux entrepôts de données – ex-ACDI et ex-MAECI. L’initiative de Fusion des entrepôts de données fera migrer l’entrepôt de données des subventions et des contributions ainsi que l’environnement de déclaration de l’intelligence décisionnelle de l’ancienne ACDI afin de créer un environnement de production de rapports ministériels unique. La fusion des deux environnements a pour but de réduire les risques et les coûts associés au soutien de deux environnements d’entrepôts de données/d’ID et de fournir aux utilisateurs une gamme normalisée d’outils de production de rapports pour les rapports sur les subventions et contributions.

(3) Portefeuille du projet des subventions et des contributions :

En préparation à la Fusion de SAP et parallèlement à la Fusion des entrepôts de données, plusieurs projets sont en cours afin d’améliorer et de mettre à niveau les technologies soutenant le secteur d’activité ministériel des subventions et des contributions. Ces projets, même s’ils sont gérés de manière distincte, sont collectivement appelés le Portefeuille des subventions et des contributions. Plus particulièrement, le Portefeuille des subventions et des contributions comporte les projets suivants :

• les subventions et contributions (SAP);
• les formulaires de Processus de programmation autorisé (PPA);
• les améliorations au portail Partenaires@International;
• les mises à jour sur les rapports concernant les subventions et contributions.

Après la mise en œuvre de la Fusion de SAP en mai 2017, le Ministère aura un seul système financier SAP et un seul entrepôt de données. Le diagramme ci-dessous fournit un aperçu de haut niveau de l’état actuel des systèmes financiers, des entrepôts de données et des systèmes de déclaration du Ministère, ainsi que de l’état final prévu après la réalisation des projets.

Figure 1 :

En raison du nombre d’interdépendances parmi les différents projets au sein du portefeuille des systèmes ministériels, des retards au niveau d’un projet auront un impact sur les autres.

Structure d’organisation des projets

Un cadre responsable a été affecté à la gestion des activités de projet des trois projets. Le Bureau de gestion de projet du Ministère a affecté un gestionnaire de portefeuille afin d’effectuer la surveillance quotidienne et l’exécution de la Fusion de SAP, de la Fusion des entrepôts de données et du Portefeuille des subventions et des contributions. Le gestionnaire de portefeuille relève du cadre responsable. Chacun des trois projets comporte une équipe technique désignée. Un aperçu de la structure de gouvernance des trois projets est présenté ci-dessous.

Figure 2 :

Structure de gouvernance du portefeuille des systèmes ministériels de TI des subventions et des contributions

2. Observations et Recommandations

Les résultats de l’audit sont dérivés de l’examen de la documentation et des entrevues. L’équipe d’audit a examiné la documentation fondamentale, notamment l’orientation et les politiques pertinentes du CT, les documents de planification de projet, de même que les mandats et procès-verbaux des comités. Des entrevues ont été menées auprès de 31 employés d’AMC. En s’appuyant sur les preuves recueillies, l’équipe d’audit est arrivée à des conclusions pour chacun des critères de l’audit énoncés à l’annexe A. Les constatations et recommandations reflètent le travail d’audit effectué sur place entrepris jusqu’au 10 avril 2017.

L’équipe d’audit a également fait référence aux pratiques exemplaires de gestion de projet, telles que soulignées dans le Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet de l’Institut de gestion de projet (IGP). Le guide constitue un ensemble de terminologies normalisées pour la gestion de projet. Il porte également sur la gestion générale qui touche notamment la planification, l’organisation, la dotation, l’exécution et le contrôle des opérations d’une organisation.

En général, de bonnes pratiques ont été relevées et les projets seront sur la voie d’être réalisés. Toutefois, il est toujours possible qu’ils n’atteignent pas leurs objectifs. L’équipe d’audit a effectué des observations et a élaboré des recommandations découlant de l’audit pour l’apport d’améliorations qui pourraient aider les équipes de projet alors qu’elles progressent vers la réalisation des projets. Les résultats ont été regroupés en trois domaines : la gouvernance et les obligations redditionnelles; la mobilisation des clients et les communications; et la gestion du changement.

2.1 Gouvernance et obligations redditionnelles

Une gouvernance robuste de projets complexes, comme les projets qui ont subi un examen, soutiendra leur prestation efficace et permettra d’assurer que le travail correspond aux besoins de l’organisation.

Pour ces séries de projets, la gouvernance des projets du portefeuille des systèmes ministériels est composée d’une combinaison de processus et de structures qui dirigent, gèrent et surveillent les activités des projets. Dans son état actuel, le système de gouvernance permet de s’assurer que les progrès du projet sont éclairés, que des enjeux communs entre les projets font l’objet de discussions, que des orientations et des solutions sont fournies et que des décisions sont prises de façon opportune.

Pour améliorer la gouvernance en place, des obligations redditionnelles individuelles plus clairement définies aideraient à veiller à l’atteinte des résultats opérationnels soulignés dans la charte de projet.

2.1.1 Structure de gouvernance

Le Ministère a établi des comités d’orientation des directeurs et des directeurs généraux afin de superviser les trois projets. Les deux comités comportent des termes de référence qui définissent leur mandat, leurs rôles et responsabilités, leur composition et la fréquence des réunions. En plus du mandat, les rôles et responsabilités des comités sont définis dans les chartes de projet. Par exemple le Comité d’orientation des directeurs généraux est responsable d’affecter les ressources et les budgets nécessaires pour soutenir les systèmes ministériels, tandis que le Comité d’orientation des directeurs est responsable de s’assurer de la disponibilité du budget et des ressources et de veiller à la réussite des projets. Les mises à jour sur les projets sont également présentées à deux comités supplémentaires : le Comité de surveillance des projets et le Comité de stratégie de la GI-TI.

En plus de ces comités, on compte quatre groupes de travail : les groupes de travail techniques sur la Fusion de SAP, le Portefeuille des subventions et des contributions, et la Fusion des entrepôts de données, ainsi que le Groupe de travail sur les clients de SAP.

Par l’entremise d’une observation directe et d’un examen des comptes rendus des réunions des comités d’orientation, l’équipe d’audit a confirmé que ces comités se réunissent régulièrement comme requis par leurs termes de référence, et qu’ils jouent un rôle dans la supervision de la mise en œuvre des projets. Par exemple, les comptes rendus des réunions des comités ont démontré que le projet de portefeuille des systèmes ministériels a fait l’objet de discussions, que les membres du comité ont fourni des conseils et qu’on a pris des décisions clés. Toutefois, même si le risque de retard au niveau de la Fusion des entrepôts de données et le travail de préparation connexe aux entrepôts de données pour la Fusion de SAP a été soulevé aux comités d’orientation depuis juillet 2016, l’équipe d’audit n’a pas trouvé de preuves que les comités d’orientation ont pris des décisions pour atténuer le risque de retards potentiels. 

2.1.2 Obligations redditionnelles, rôles et responsabilités

Des obligations redditionnelles, des rôles et des responsabilités clairement définis assurent une mise en œuvre efficace et efficiente des projets.

Pour ceux-ci, l’équipe d’audit a déterminé que les rôles et responsabilités des corps dirigeants de gouvernance et des groupes de travail sont définis à différents niveaux, tout comme ceux du cadre responsable et du gestionnaire de portefeuille.  

Le cadre responsable, qui est également un membre du Comité d’orientation des directeurs généraux, est responsable de faire rapport sur l’état des projets et les changements au cadre responsable principal et aux comités tandis que le gestionnaire de portefeuille est responsable de la surveillance et de l’exécution quotidienne des projets, notamment de s’assurer de l’approbation des produits livrables en plus de rendre compte aux comités le cas échéant. À partir de l’examen des comptes rendus des réunions et des présences lors des différents comités, l’équipe d’audit a observé que le gestionnaire de portefeuille fournit des mises à jour de portefeuille de haut niveau au comité d’orientation depuis mai 2016 au sujet du calendrier d’exécution, des activités continues, des risques clés, des coûts prévus et de l’état général des projets.

Les responsabilités relatives à la gestion des trois principaux projets et les obligations redditionnelles liées aux résultats finaux sont actuellement partagées entre le gestionnaire de portefeuille, les autres membres du personnel du Bureau de gestion de projet, les directeurs fonctionnels, et les chefs d’équipe technique. Le Bureau de gestion de projet, dirigé par le gestionnaire de portefeuille, est responsable de définir et de documenter la portée, les coûts et le calendrier d’exécution des projets. Toutefois, les rôles des gestionnaires de projet pour la Fusion de SAP, la Fusion des entrepôts de données et les améliorations du Portefeuille des subventions et des contributions n’ont pas été officiellement attribués à des individus au niveau du projet. Les responsables de l’équipe technique agissent de facto comme des gestionnaires de projet pour leurs projets respectifs (c.-à-d., Fusion de SAP et Fusion des entrepôts de données). Les rôles et responsabilités attribués, accompagnés par l’autorité requise, permettraient de veiller à ce que les tâches attribuées soient effectuées avec une compréhension claire des priorités pour le projet spécial et les activités de routine.

De plus, l’équipe d’audit a noté que même si les obligations redditionnelles pour la réussite du projet sont clairement attribuées au Comité d’orientation des directeurs, celles pour l’atteinte des résultats administratifs spécifiques au niveau opérationnel n’étaient pas aussi clairement définies et documentées. Cette lacune augmente le risque de création de goulots d’étranglement et le processus décisionnel pourrait ainsi être ralenti. À titre de pratique exemplaire, des obligations redditionnelles clairement définies attribuées à des individus au niveau du projet permettraient d’assurer une gestion de projet plus efficiente et efficace et minimiseraient le risque d’échec des projets. On aiderait également à veiller à ce que les activités normales continuent de fonctionner sans interruption d’envergure.

Recommandation No 1

Pour le reste du travail à accomplir, le dirigeant principal de l’information devrait clarifier les responsabilités individuelles afin d’assurer une reddition de compte en vue de l’atteinte des résultats opérationnels précis ainsi que la réalisation escomptée des objectifs généraux de tous les projets.

2.2 Mobilisation des clients et communications liées au projet

L’un des risques relevés par le Bureau de gestion de projet est que la mobilisation inadéquate des intervenants entraîne des exigences opérationnelles imprécises et des retards au niveau de décisions administratives critiques pour les subventions et contributions, la Fusion des entrepôts de données et la Fusion de SAP. La stratégie d’atténuation associée élaborée par le Bureau de gestion de projet consistait à s’attaquer à ce risque par l’entremise de la structure de gouvernance et d’un plan de communications détaillé.

L’équipe d’audit a examiné les processus connexes à la façon dont les exigences opérationnelles ont été déterminées, analysées et représentées dans la conception du système. Par la suite, l’équipe d’audit a surveillé la façon dont l’équipe de projet avait communiqué avec les clients, les avait consultés et mobilisés afin de s’assurer que tous leurs besoins aient été retenus et intégrés, le cas échéant.

En général, les clients ont été mobilisés tout au long des projets et les activités de communications ont eu lieu avec les intervenants touchés par les changements mis en œuvre par le projet.

2.2.1 Mobilisation des clients

La mobilisation des clients a eu lieu depuis le lancement du projet. Les exigences administratives initiales de différents groupes d’utilisateur ont été recueillies, analysées et transférées dans différents documents sur les exigences opérationnelles (DEO) pour le Portefeuille des subventions et des contributions et la Fusion de SAP. Toutefois, il n’y a pas eu de DEO ni d’approbation officielle des clients pour la Fusion des entrepôts de données. Par conséquent, on risque que le produit final ne corresponde pas aux attentes des clients. 

On a constaté la preuve de nombreuses consultations avec les clients durant la mise en œuvre du projet. Par exemple, le Groupe de travail sur les clients a été établi afin de recueillir et de documenter les exigences de ces derniers pour le système SAP consolidé et de s’assurer que tout impact de la Fusion de SAP sur les processus opérationnels soit clairement cerné, compris et atténué.

Lorsque les exigences opérationnelles ont été cernées et approuvées par les clients sous la forme de DEO, elles ont par la suite été traduites en spécifications de conception. L’équipe d’audit a examiné les documents de spécification de conception pour la Fusion de SAP. Le projet de Fusion de SAP a préparé des exigences détaillées de conception et d’application logicielle technique. L’audit a examiné les descriptions de conception fonctionnelle pour la Fusion de SAP et a confirmé qu’elles reflétaient les exigences opérationnelles relevées.

Dans le cadre du processus de mobilisation des clients, l’équipe d’audit a constaté qu’une stratégie de formation de haut niveau a été élaborée pour la Fusion de SAP. Selon la stratégie, le matériel de formation existant pour le SAP est en cours de mise à jour afin de refléter les changements suivants la Fusion de SAP. Les entrevues ont indiqué que, selon le consensus, les changements apportés au SAP ne sont pas assez importants pour nécessiter l’élaboration d’une nouvelle formation et seront plutôt communiqués par l’entremise de séances d’information. Les plans de formation pour la Fusion des entrepôts de données sont inclus dans le Plan de communications sur les entrepôts de données. Les activités de formation pour les entrepôts de données ont déjà commencé; une gamme de formations et de renseignements de référence en ligne sont disponibles pour aider les utilisateurs à effectuer la transition.

2.2.2 Communications liées au projet

L’équipe d’audit s’attendait à trouver la preuve d’activités de communications continues, conformément au plan de communications établi. Des communications efficaces permettent de s’assurer que les intervenants des projets et la gestion de la surveillance sont informés de l’état d’avancement des projets, des enjeux et des difficultés pour faciliter la prise de décisions appropriées et opportunes afin de réaliser les objectifs connexes à la fonctionnalité, au budget et au calendrier d’exécution du projet.

L’équipe d’audit a noté que les communications ont eu lieu sous différentes formes tout au long du projet. Par exemple, le spécialiste de la gestion de projets a offert différentes présentations durant les étapes précoces des projets au dirigeant principal des finances, au cadre responsable, au Comité de programmes, au Comité de surveillance des projets et au Comité de gestion ministérielle. Le Bureau de gestion de projet continue d’élaborer des rapports clés mensuels pour chaque projet qui fournissent des mises à jour sur le calendrier d’exécution, le budget, les enjeux et les risques. Les entrevues ont permis de constater que ces rapports clés sont examinés par le commanditaire de projet et le Bureau de gestion de projet. Le cadre responsable transmet régulièrement des communications liées au projet aux comités d’orientation des directeurs et des directeurs généraux. Il y a également des communications régulières entre le cadre responsable et le gestionnaire de portefeuille.

Une stratégie de communication de haut niveau a également été établie et approuvée par le Comité d’orientation des directeurs généraux en novembre 2016. Un plan de communications détaillé a été élaboré et mis en œuvre pour la Fusion des entrepôts de données. L’équipe d’audit a obtenu et examiné des échantillons de communications et a déterminé qu’elles étaient conformes au plan de communications.

La stratégie de communication indique que la GI-TI collaborera avec les clients et le groupe responsable des communications au sujet des communications holistiques pour les changements à venir connexes à la production de rapports liée aux subventions et aux contributions et les subventions et contributions (SAP). Un plan détaillé aidera à opérationnaliser la stratégie en déterminant le groupe client, l’horaire de livraison et les produits livrables. Au moment de la rédaction de ce rapport, la direction avait récemment approuvé et commencé la mise en œuvre d’un plan de communications détaillé pour la Fusion de SAP.

Les intervenants clés touchés par les changements ont indiqué qu’ils étaient au courant des changements à venir et qu’ils ont été consultés par l’entremise du Groupe de travail sur les clients. Toutefois, plusieurs personnes interviewées se sont également dites inquiètes du fait que les communications ne se rendaient pas jusqu’au niveau des utilisateurs finaux. Les comptes rendus de réunions récentes du Comité d’orientation et des entrevues avec les clients ont indiqué que la collectivité des utilisateurs peut ne pas bien comprendre en quoi consistent les conséquences de la fusion sur leurs activités routinières.

Un manque de communications exhaustives avec tous les intervenants pourrait entraîner un manque de compréhension du rôle que jouent les clients dans la réussite du projet. Ce pourrait également entraîner un manque de préparation du système consolidé qui permettrait d’atténuer les enjeux potentiels causés par la fusion des systèmes.

Recommandation No 2

Le dirigeant principal de l’information devrait continuer de mettre en œuvre le plan de communications complet pour la Fusion de SAP avant la date de lancement afin de veiller à ce que tous les utilisateurs finaux du système soient entièrement au courant des changements et des impacts potentiels sur leurs activités quotidiennes avant l’entrée en vigueur de ces changements.

2.3 Gestion des changements à la portée et au calendrier d’exécution

Les changements à la portée et au calendrier d’exécution ne sont pas des scénarios inhabituels dans le cadre de tout processus de mise en œuvre de projet; ils constituent deux risques inhérents clés de la gestion de projet qui peuvent nuire à l’atteinte de tous les objectifs du projet. Pour s’assurer de la gestion des risques associés avec la gestion des changements, l’équipe d’audit s’attendait à trouver une procédure de gestion des changements clairement définie, y compris le suivi des changements, une analyse des impacts/avantages, une élaboration de scénario et une approbation des changements.

Selon les chartes de projet, le Comité d’orientation des directeurs est responsable de s’acquitter des fonctions de gestion des changements (portée, budget et calendrier d’exécution). Néanmoins, l’équipe d’audit n’a constaté qu’une seule preuve d’une circonstance documentée d’approbation de changement de portée effectuée par le Comité d’orientation des directeurs.

2.3.1 Changements de portée

Puisque ces changements de portée ont été officiellement définis dans chaque charte de projet, des changements clés à la portée auraient dû faire l’objet de discussions et être approuvés par le Comité d’orientation des directeurs.

L’équipe d’audit a examiné le suivi des changements de portée effectué par le Bureau de gestion de projet. L’équipe d’audit a examiné six changements de portée aux projets de Portefeuille de S et C et des entrepôts de données enregistrés sur le document de suivi, et un seul a été approuvé par le Comité d’orientation des directeurs. Dans certains cas, l’équipe d’audit n’a pas trouvé de preuves documentées que certains changements de portée ont été analysés afin d’évaluer l’impact sur les ressources requises. De plus, dans certains cas, il n’y avait aucun indice que les changements avaient été officiellement approuvés par les clients ni qu’ils avaient été mis en œuvre alors que le comité d’orientation ou le cadre responsable en avait connaissance et les avait approuvés. L’apport de changements de portée sans analyse appropriée des répercussions et sans approbation peut entraîner le non-respect des exigences des clients.

De plus, l’équipe d’audit a déterminé que les niveaux d’approbation des changements, comme le niveau d’autorité requis pour des changements précis, n’étaient pas définis. Par conséquent, on ne sait pas exactement quels changements de portée requièrent une approbation officielle.   

Comme les délais prévus du projet approchent, il pourrait y avoir une augmentation du nombre et de l’ampleur des changements de portée afin de respecter les dates limites ciblées des projets. En établissant des niveaux d’approbations, on pourrait clairement savoir ce qui peut être modifié avec ou sans le recours à la gestion principale de projet.

Recommandation No 3

Pour le reste du travail à accomplir, le dirigeant principal de l’information devrait définir des niveaux d’approbation des changements de portée.

2.3.2 Changements au calendrier d’exécution

Au début de la mise en œuvre des projets, le Bureau de gestion de projet a noté que les projets complexes affichaient un risque accru de retards qui pourraient affecter les produits livrables des S et C, de la Fusion des entrepôts de données et, ultimement, de la Fusion de SAP. Le Bureau de gestion de projet a également noté que ce risque serait davantage exacerbé par le niveau élevé d’interdépendance technique et d’interdépendance du calendrier d’exécution et des ressources, ainsi que les pénuries de ressources et les retards sur le plan du ressourcement des services professionnels. Par conséquent, il était essentiel pour l’équipe de conserver des calendriers d’exécution de projet hautement intégrés et détaillés pour l’ensemble du portefeuille de projets en plus de cerner les interdépendances et le calendrier d’exécution des travaux afin d’assurer un séquençage des activités et une affectation des ressources efficients.

En fonction de cette évaluation des risques, l’équipe d’audit s’attendait à trouver un calendrier d’exécution exhaustif tant au niveau du projet qu’à celui du portefeuille. De surcroît, on s’attendait à ce que les changements apportés aux calendriers d’exécution de projet soient étroitement surveillés, que les impacts connexes soient analysés et communiqués, et que des scénarios de rechange et des plans d’urgence soient élaborés en raison des interdépendances élevées entre les projets et au sein de certaines tâches de projet.

L’équipe d’audit a noté que des calendriers d’exécution de projet distincts avaient été élaborés pour chacun des trois projets et comprenaient des produits livrables de projet traduits en activités. En novembre 2016, un calendrier d’exécution de portefeuille a été élaboré par le Bureau de gestion de projet, y compris les produits livrables de haut niveau pour chacun des trois projets. Toutefois, ce calendrier d’exécution de portefeuille n’a pas été intégré aux calendriers d’exécution de projet. Plusieurs exemples illustrent le fait que des points de calendrier d’exécution ne correspondaient pas entre les différents calendriers d’exécution de projet et le calendrier d’exécution de portefeuille. Par conséquent, sans calendrier d’exécution de projet mis à jour et intégré, il peut être difficile pour le Bureau de gestion de projet d’évaluer l’impact potentiel d’un changement au calendrier d’exécution de l’un des projets au portefeuille global de projets.

Un examen des comptes rendus des comités et des entrevues a indiqué que les calendriers d’exécution de projet ont été reconçus plusieurs fois pour tous les projets relevant du Bureau de gestion de projet. Par exemple, les calendriers d’exécution initiaux de projet indiquaient que la Fusion des entrepôts de données serait achevée d’ici décembre 2016 et que le travail de préparation connexe aux entrepôts de données pour le SAP serait achevé d’ici avril 2017, juste à temps pour le lancement de la Fusion de SAP. Toutefois, la Fusion des entrepôts de données n’est pas encore terminée au moment de la rédaction de ce rapport et les calendriers d’exécution de projet actuels indiquent que le travail de préparation connexe aux entrepôts de données pour la Fusion de SAP sera reporté au-delà de la date prévue pour la Fusion de SAP. Les calendriers d’exécution actuels indiquent que ce travail de préparation sera terminé 20 jours après la date de la Fusion de SAP; toutefois, il reste un risque de retards subséquents.

Par conséquent, les clients des entrepôts de données ont été consultés en janvier 2017 au sujet de leurs exigences. On leur a demandé de déterminer les rapports qui doivent être disponibles au moment de la réalisation des projets des systèmes ministériels et ceux qui pourraient être présentés ultérieurement par l’équipe de projet. Toutefois, les plans d’urgence n’ont pas été entièrement élaborés, approuvés ni communiqués au moment de ce rapport d’audit. L’équipe d’audit a confirmé avec la GI-TI qu’un plan de substitution en cas de défaillance sera élaboré dans le cadre du plan de déploiement, mais ce travail n’a pas encore été réalisé ni approuvé. Sans plans d’urgence en place, tout retard rendra statiques les données des outils de production de rapports^{Note de bas de page 1}, ce qui nuira à l’aptitude du Ministère de respecter les exigences en matière de déclaration, ainsi qu’à l’accès de la haute direction à des renseignements opportuns pour la prise de décision.

L’un des défis connexes au processus d’établissement du calendrier d’exécution a trait aux ressources en matière de personnel. L’équipe d’audit a été informée des défis connexes aux ressources auxquels se mesurent les projets sur le plan des ressources humaines (RH) et de l’approvisionnement. Des entrevues avec la gestion de projet et le personnel ont permis de relever que les retards sur le plan des processus ministériels de RH et d’approvisionnement avaient nui à l’habileté des projets à trouver suffisamment de personnel qualifié de manière opportune. De plus, le roulement du personnel a constitué un défi en raison de la charge de travail élevée associée aux projets. Afin d’atténuer ce défi, la gestion de projet réduit au minimum l’utilisation des heures supplémentaires afin d’éviter l’épuisement professionnel du personnel.

Recommandation No 4

Pour le reste du travail à accomplir, le dirigeant principal de l’information devrait également veiller à l’élaboration complète, à l’approbation et à la communication des plans d’urgence en vue de la Fusion de SAP.

3. Conclusion

L’équipe d’audit conclut que certains principes clés de gestion sont adéquatement appliqués afin de s’assurer de la mise en œuvre escomptée des projets. Plus particulièrement, les structures de gouvernance et de surveillance instaurées sont efficaces; d’importants efforts ont été effectués pour recueillir les exigences des clients; et des stratégies de communication et de formation ont été élaborées.

Toutefois, des améliorations sont requises afin de clarifier les obligations redditionnelles individuelles; de renforcer les procédures de gestion des changements y compris la définition des niveaux pour leur approbation; et d’élaborer des plans d’urgence en cas de circonstances imprévues.

Étant donné que les projets du portefeuille des systèmes ministériels sont encore en cours de mise en œuvre, des mesures de gestion immédiates pour traiter ces lacunes cernées sont nécessaires afin de réduire le risque que les projets n’atteignent pas leurs résultats attendus.

Annexe A : À propos de l'audit

Objectif

L’audit avait comme objectif de donner l’assurance que les projets de système de TI des subventions et des contributions (Fusion de SAP, Fusion des entrepôts des données, et Portefeuille des subventions et des contributions) sont bien gérés, ce qui permet de veiller à ce qu’ils se déroulent comme prévu.

Portée

L’audit a examiné la gestion des trois projets intégrés suivants : (1) le Portefeuille des subventions et des contributions; (2) la Fusion de SAP; et (3) la Fusion des entrepôts de données. La période visée a tenu compte des activités réalisées du 1er avril 2016 au 10 avril 2017.

Exclusions relatives à la portée :

Pour veiller à ce que l’audit porte sur des secteurs qui enrichiront la direction, il n’a pas englobé d’examen du caractère adéquat et de l’efficacité du processus en vue de l’établissement et de l’évaluation des besoins des utilisateurs. Par conséquent, l’audit n’a pas évalué l’exhaustivité des documents sur les exigences opérationnelles et les améliorations des systèmes connexes. Étant donné que les changements aux systèmes en fonction de l’évaluation des besoins des utilisateurs sont en cours d’exécution, l’examen de la phase antérieure des projets aux fins de détection de lacunes n’aurait pas permis aux gestionnaires de projet et à la haute direction de bénéficier d’une rétroaction opportune et de prendre des mesures en conséquence. 

Également, l’audit n’a pas compris d’évaluation des améliorations et des changements aux systèmes et aux applications qui devraient se produire à la suite du lancement de la Fusion de SAP.

Critères

Les critères suivants ont été élaborés en fonction des mesures de contrôle dont la mise en place était attendue pour gérer les secteurs à risque élevé; ils sont conçus pour conclure l’objectif de l’audit dans le cadre de la portée définie par ce dernier.

1. Les projets de système de TI des subventions et des contributions se déroulent selon des principes solides de gestion de projet de TI, notamment les suivants :
• Il existe une structure adéquate et efficace de gouvernance qui permet d’assurer une surveillance et une coordination des projets;
• Un plan de déploiement détaillé, un calendrier d’exécution et un chemin critique, qui comprennent des interdépendances de projet établies et reliées, sont déployés et surveillés de près;
• Des pratiques de gestion des risques sont en place et englobent des stratégies appliquées d’atténuation des risques;
• Les budgets et l’affectation de ressources concordent avec les nouvelles exigences en matière de charge de travail;
• La présentation détaillée des progrès réalisés a lieu, ainsi que la surveillance des questions et la production de rapports;
2. Les améliorations apportées aux systèmes ont été établies en fonction d’un processus officiel et documenté d’évaluation des besoins des utilisateurs ainsi que d’une analyse des processus opérationnels;
3. Les processus opérationnels ont été revus et adaptés de façon à s’harmoniser avec les changements apportés à la fonctionnalité des systèmes, et les documents relatifs au processus ont été mis à jour;
4. Il existe des mesures qui assurent l’intégrité des données, et les droits adéquats d’accès sont définis;
5. Un plan de gestion des changements et une stratégie de communication sont appliqués, et visent à informer les utilisateurs au sujet de tout changement apporté aux politiques, aux procédures, aux lignes directrices, aux processus et à la fonctionnalité des systèmes. De plus, on retrouve des outils de formation et de soutien qui sont fondés sur la nouvelle fonctionnalité des systèmes, et qui permettent d’assurer une transition en douceur des systèmes.

Démarche et méthodologie

L’audit des projets de système de TI des subventions et des contributions est conforme à la Politique sur la vérification interne et aux Directives du Conseil du Trésor; de plus, il est en phase avec les Normes internationales pour la pratique de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes.

Étant donné la nature continue de ces projets de TI visés, cet audit a été mené au moyen d’une démarche d’audit des systèmes en cours d’élaboration. Il a ainsi pu fournir une rétroaction opportune à la haute direction au sujet d’enjeux et de préoccupations qui pourraient nuire au succès des projets, afin que les mesures de la direction puissent être adoptées immédiatement pour s’attaquer aux enjeux alors qu’ils surviennent.

Pour procéder à la conclusion des critères susmentionnés et à la divulgation par rapport à l’objectif d’audit, les méthodes suivantes ont été employées :

• désigner et examiner les politiques, directives et lignes directrices pertinentes;
• examiner et analyser les documents de projet pertinents, notamment la charte, les plans de projets et le calendrier d’exécution;
• examiner et analyser les renseignements financiers, y compris les budgets et les factures;
• interviewer le personnel clé de TI et du projet, ainsi que les clients;
• observer les réunions des groupes de travail de projet et des clients.

Annexe B : Plan d’action de gestion

Annexe C : Acronymes

AMC

Affaires mondiales Canada

DEO

Document sur les exigences opérationnelles

DG

Directeur général

ED

Entrepôt de données

GI-TI

Gestion de l’information-technologie de l’information

ID

Intelligence décisionnelle

IGP

Institut de gestion de projet

PMBOK

Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet

PS

Module Gestion des projets

PSM

Portefeuille des systèmes ministériels

S et C

Subventions et contributions

SAP

Systèmes, applications et produits de traitement de données (SAP)

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

SFA

Système financier et administratif

SSC

Système de subventions et de contributions