Audit des pratiques de gestion des missions - Amman

Janvier 2018

Sommaire

Affaires mondiales Canada gère la plateforme internationale du Canada — un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants.^{Note de bas de page 1} Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine gouvernance dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

Justification du présent audit

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti et a découvert que des employés recrutés sur place avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 million au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions, afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes.

Le Bureau du dirigeant principal de l’audit a procédé à une évaluation des risques de manière à cerner les missions comportant les risques les plus élevés, puis il a sélectionné une mission dont le milieu est peu propice à la fraude à des fins de comparaison. Une première phase d’audits des missions a été lancée au cours de l’exercice 2016-2017, suivi d’une seconde phase lancée pendant l’exercice 2017-2018. La mission d’Amman était l’une des cinq missions qui se trouvent dans un milieu à risques de fraude les plus élevés qui a été sélectionnée pour un audit au cours de la seconde phase.

Points examinés

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources gérées à la mission d’Amman en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la mission en ce qui concerne la surveillance et la supervision, l’approvisionnement et la gestion des biens et les ressources humaines liées au Programme des services consulaires et de gestion, d’avril 2014 à août 2017.

Constatations

L’équipe d’audit a conclu que les processus liés aux mesures de dotation des ERP, la gestion de la trésorerie, des aliénations, des beaux-arts et des recettes consulaires, ont été bien exécutés. Toutefois, les processus établis par l’Administration centrale pour la planification, la gestion des biens (y compris la propriété, le parc de véhicules et l’inventaire), l’approvisionnement, la passation de marchés et la gestion des ressources financières et humaines n’ont pas été toujours respectés, et  certains contrôles importants n’étaient pas en place ou ont été contournés. Par conséquent, il y avait un manque d’information fiable produite par la mission pour appuyer la prise de décisions, et ainsi promouvoir et démontrer la bonne intendance des ressources.

En règle générale, l’équipe a constaté que les rôles et responsabilités entourant la gestion de l’approvisionnement, de la passation de marchés et des biens (y compris la propriété, le parc de véhicules et l’inventaire) doivent être mieux définis et communiqués et compris. Ces domaines nécessitent également une amélioration afin d’assurer une surveillance, un suivi et la production de rapports, en plus du respect des lignes directrices, des procédures et des politiques.

L’équipe de l’audit a également constaté que bien que les processus de planification et de budgétisation de la mission soient conformes aux exigences de l’Administration centrale, l’information utilisée a une valeur restreinte. Plus précisément, il n’y a aucun processus de planification en place à la mission pour la gestion des heures supplémentaires, de l’approvisionnement, des biens immobiliers, du parc de véhicules et du matériel, réduisant ainsi l’exactitude de ses prévisions. De plus, la mission a fait de nombreuses erreurs de codage dans le passé, ce qui réduit l’exactitude de toute prévision budgétaire fondée sur l’historique des dépenses.

Conclusion

Au terme de l’audit, il a été conclu qu’il y a des lacunes considérables dans les pratiques de gestion et les contrôles pour s’assurer de la saine intendance des ressources à la mission d’Amman. Des lacunes en matière de contrôles de gestion ont été relevées dans les domaines de l’approvisionnement local, de la gestion des biens, et des ressources humaines. Les processus établis par l’Administration centrale liés aux finances, à la passation de marchés et aux ressources humaines n’étaient pas toujours suivis, et certains contrôles essentiels ne sont pas en place ou ont été contournés. De plus, il y a un manque de données fiables produites par la mission utilisées pour la prise de décisions, et ainsi promouvoir et démontrer une bonne intendance des ressources. 

[PRÉLEVÉ]

Les recommandations sont décrites à la Section 5 du présent rapport.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de l’audit, cet audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans ce rapport, et pour fournir le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et sur les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée, pour la portée et la période visées par l’audit.

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les efforts du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants.^{Note de bas de page 2} Selon le rapport ministériel sur le rendement de 2016-2017 du Ministère^{Note de bas de page 3},  931 millions de dollars ont été consacrés au fonctionnement et au soutien des missions. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine intendance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur le Consulat du Canada en Haïti et a découvert que des employés recrutés sur place avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 million de dollars au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes.

Le Bureau du dirigeant principal de l’audit a mené une évaluation des risques visant à identifier les missions exposées à des niveaux élevés de risques de fraude et ainsi en sélectionner pour  audit. Les facteurs suivants ont été pris en considération :

• la complexité de la mission (nombre et type de services offerts);
• la taille de la mission (y compris le nombre d’employés et l’empreinte de la mission);
• le budget des services administratifs de la mission;
• le niveau de difficulté de la mission;^{Note de bas de page 4}
• la nature du système bancaire du pays hôte;
• l’état des comptes créditeurs de la mission;
• la tendance des dépenses de la mission;
• l’indice de perception de la corruption dans le pays hôte selon Transparency International.

Ces travaux, en consultation avec de hauts dirigeants du Ministère, ont mené en 2016-2017 au lancement d’une première phase d’audits de missions et à la sélection aux fins d’audit de cinq missions situées dans des environnements à haut risque de fraude, soit celles d’Abuja (Nigéria), d’Alger (Algérie), de Moscou (Russie), de Nairobi (Kenya) et de New Delhi (Inde). Une autre mission située dans un environnement à faible risque de fraude a été visée à des fins de comparaison, soit celle de Séoul (Corée du Sud).

Dans le cadre de la deuxième phase, en 2017-2018, cinq autres missions situées dans des environnements à haut risque de fraude ont été sélectionnées aux fins d’audit, soit celle d’Amman (Jordanie), du Caire (Égypte), de Jakarta (Indonésie), de Kingston (Jamaïque) et de Sao Paulo (Brésil). Une autre mission située dans un environnement à faible risque de fraude a été visée à des fins de comparaison, soit celle de Madrid (Espagne).

Ambassade du Canada à Amman

L’ambassade du Canada (la mission) à Amman (Jordanie) est une mission de taille moyenne. Au moment de l’audit, il était composé de 33 employés canadiens (EC) et de 52 employés recrutés sur place (ERP) travaillant dans six programmes de mission (Section des affaires commerciales et économiques, Services communs, Services consulaires, Développement, Service de la politique étrangère et de la diplomatie, et Gestion de la sécurité et des situations d’urgence) en partenariat avec cinq ministères et organismes fédéraux (Agence des services frontaliers du Canada, ministère de la Défense nationale, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, Gendarmerie royale du Canada et Sécurité publique).

Amman est la capitale de la Jordanie et la ville la plus peuplée du Royaume hachémite. C’est le centre politique, culturel et commercial du pays et l’une des plus vieilles villes du monde à avoir été habitée sans interruption. Sa population est estimée à environ 4,1 millions de personnes, auxquelles s’ajoutent 1 million de personnes qui demeurent dans les régions environnantes.

Le Canada et la Jordanie maintiennent des relations bilatérales depuis plus de 50 ans. La nouvelle stratégie du Canada sur le Moyen-Orient a permis de fournir d’importantes nouvelles ressources à la mission d’Amman pour aider le gouvernement jordanien à maintenir la stabilité et la sécurité au moyen de l’aide humanitaire et du développement, et de programmes de sécurité et de stabilisation. La relation commerciale, bien qu’elle soit soutenue par l’Accord de libre-échange Canada-Jordanie, est relativement modeste, mais il y existe des débouchés sectoriels particuliers.

La Jordanie est souvent qualifiée d’îlot de stabilité dans une mer de crises, mais cette qualification sera de plus en plus difficile à conserver. Pendant l’exercice 2016-2017, la Jordanie a subi un certain nombre d’incidents terroristes et de sécurité notoires au cours desquels de multiples civils et membres du personnel de sécurité ont été tués, y compris un touriste canadien. L’économie de la Jordanie continue d’éprouver de la difficulté en raison de l’accès très restreint ou complètement fermé aux principaux marchés d’exportation (p. ex. la Syrie, l’Iraq) à cause du conflit régional. Le contexte de menace régional et interne a également gravement nui à l’industrie du tourisme. De même, les services sociaux,  éducatifs et municipaux et les services de santé de la Jordanie subissent beaucoup de pression à cause des réfugiés syriens et autres que l’on estime à plus de 1 million.

Compte tenu des facteurs susmentionnés, la mission d’Amman doit surmonter des défis qui découlent du contexte actuel en matière d'économie, de politique et de sécurité. C’est pourquoi la mission est désignée comme ayant un niveau de difficulté [PRÉLEVÉ]. De plus, la mission connaît une période de consolidation à la suite d'une période de forte croissance en raison de la fermeture de la mission de Damas en Syrie, de l’instabilité au Caire, des défis opérationnels à Beyrouth, de la guerre en Irak et en Syrie, de l’augmentation du nombre d’agents de service et de l’expansion des programmes.

Programme de services communs à la mission d’Amman

Le Programme des services communs (SC) à la mission d’Amman fournit le soutien administratif pour les programmes de la mission et est responsable des activités liées aux transactions financières et aux ressources humaines. La reddition de comptes et la responsabilité à l’égard du Programme de services communs incombe au chef de mission (CDM). La mission a bénéficié d’un soutien administratif de la part du Point de prestation de services communs (PPSC) de Londres (Royaume-Uni) de novembre 2015 à mai 2017, après quoi ce soutien a été confié au PPSC de Delhi (Inde).

Le programme des SC est géré par un agent de gestion consulaire^{Note de bas de page 5} (AGC) de niveau FS-03. L’AGC reçoit l’appui d’un AGC adjoint^{Note de bas de page 6} (AGCA) de niveau FS-02. La Section des finances du programme est dirigée par un agent de gestion financière (LE-07) et est responsable des transactions financières liées aux opérations de la mission. Les dépenses du programme des SC de la mission ont augmenté de l’exercice 2013-2014 à l’exercice 2015-2016 et ont diminué pendant l’exercice 2016-2017, comme le montre le Tableau 1 ci-dessous.

Source : Rapport sur les dépenses du SFA au 9 novembre 2017.

La Section des ressources humaines (RH) du programme est gérée par l’AGC avec l’appui d’un adjoint aux services communs (LE-05). L’AGCA est responsable de la gestion des biens immobiliers du programme deS SC, avec l’appui d’un agent d’entretien de la mission (LE-07) et d’un gestionnaire des biens immobiliers, qui sont chargés de la surveillance et de l’entretien de la chancellerie, de la résidence officielle et des logements du personnel (LP). De plus, l’AGCA est responsable de la section du transport, supervisant un coordonnateur du transport et du protocole (LE-05) et 4 chauffeurs. L’AGCA est également responsable de la section consulaire et supervise un agent consulaire (LE-08) et un examinateur de passeport (LE-06). Un organigramme détaillé des Programmes des services communs et consulaires se trouve à l’Annexe A. Veuillez consulter le Tableau 2 ci-dessous pour obtenir plus de détails sur l’inventaire des biens immobiliers et des véhicules de la mission.

Sources : Biens immobiliers : Base de données sur les opérations 2016-2017; véhicules : SAP 2017-2018 : Rapport sur l’état des avoirs; notes d’entrevue.

2. Objectif et portée de l’audit

L’objectif de cet audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission d’Amman en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’équipe d’audit a examiné les pratiques de gestion à la mission liée au Programme des services communs, plus particulièrement dans les domaines des ressources humaines, de l’approvisionnement et de la gestion des biens. Une liste détaillée des critères d’audit figure à l’Annexe B.

Les résultats de l’audit sont fondés sur l’examen de la documentation, l’analyse des données sur les dépenses de la mission et des descriptions étape par étape des principaux processus du Programme des services communs. L’équipe d’audit a travaillé dans les locaux de la mission du 1er au 12 octobre 2017. Des échantillons de contrat, de dépenses, de dossiers de paye, de tâches effectuées en heures supplémentaires et de mesures de dotation ont été examinés de même que le système d’inventaire de la mission. L’équipe a mené des entrevues avec le chef de mission, les gestionnaires canadiens et les principaux ERP relevant du Programme des services consulaires et de gestion, ainsi que le personnel de l’Administration centrale (AC). L’équipe d’audit a visité des installations d’entreposage, des fournisseurs locaux, la banque de la mission et un échantillon des logements du personnel (LP). En outre, l’équipe d’audit a tenu des rencontres avec trois missions aux vues semblables, celles de l’Australie, de la Suède et du Royaume-Uni, en vue d’accumuler de l’information sur les difficultés et les pratiques exemplaires se rapportant aux services communs.

3. Observations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six thèmes généraux : reddition de comptes et supervision, planification et budgétisation, surveillance, approvisionnement local, gestion des biens et dotation des ERP. 

3.1 Reddition de comptes et supervision

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la direction de la mission et de l’Administration centrale (AC) exerce une supervision efficace des opérations et des dépenses de la mission en vue d’assurer une intendance rigoureuse des ressources de la mission. L’audit a examiné les rôles et les responsabilités, ainsi que les fonctions essentielles de supervision, de l’équipe de la direction et du personnel clé de la mission du Programme des services communs.

À la mission d’Amman, la reddition de comptes incombe au CDM, qui relève du sous-ministre adjoint (SMA), Secteur de l’Europe, du Moyen-Orient et du Maghreb (EGM). L’AC est chargée de veiller à la responsabilisation du CDM et de l’aider dans cette fonction, y compris la prestation de services communs et de services consulaires. L’AGC, qui relève du CDM, est également responsable du Secteur de la plateforme internationale à l’AC. Au moment de l’audit, le CDM occupait son poste à Amman depuis environ 13 mois. Pendant cette période, la croissance continue de la mission et la transition des services financiers du PPSC de Londres au PPSC de Delhi, ont compliqué la gestion de la mission.

Les ententes de rendement du CDM et de l’AGCA définissent clairement leurs responsabilités en matière de gestion des RH et de gestion financière.^{Note de bas de page 7} [PRÉLEVÉ] Le plan de travail annuel du Programme des SC pour l’exercice 2017-2018 résume les responsabilités clés de tous les ERP. Par exemple, les responsabilités liées à la gestion des RH et des biens (plus précisément, les réparations et l’entretien) sont bien définies. Toutefois, nous avons constaté que les responsabilités du personnel clé dans les domaines de l’approvisionnement, de la passation de marchés et de la gestion de l’inventaire doivent être mieux définies et communiquées.

Des comités de surveillance sont censés être en place dans les missions. L’équipe de l’audit a découvert que la mission d’Amman avait mis en place un Comité de gestion de la mission (CGM), un Comité de logements de la mission (CLM) et un Comité d’examen des marchés de la mission (CEMM). Le CEMM a cessé ses activités en juillet 2017, lorsque la mission a été transférée au PPSC de Delhi et à son CEMM régional.

Le CGM n’a pas conservé de comptes rendus des décisions pour l’année 2016, et les auditeurs n’ont pu examiner que 4 mois de comptes rendus (de la mi-février 2017 à la mi-juin 2017). Selon les discussions consignées au cours de cette période restreinte, le comité était bien au courant des problèmes en matière de RH pour les ERP, y compris la gestion du rendement et les mesures de dotation. Toutefois, peu d’éléments de preuves démontrant que le CGM a exercé une supervision des problèmes liés à l’approvisionnement, à la gestion des biens et aux finances.

Le CEMM de la mission, présidé par l’AGCA, avait pour mandat d’examiner les contrats de plus de 10 000  $CAN. En général, le Comité a pris des décisions bien étayées; toutefois, dans plusieurs cas, les membres ont fait preuve d’un manque de connaissance des règles régissant la passation de marchés, entraînant le non-respect ou le contournement des règles de passation de marchés. Comme nous l’avons déjà indiqué, le CEMM de la mission a maintenant été remplacé par le CEMM régional du PPSC de Delhi, comité au sein duquel l’AGC est le seul représentant de la mission d’Amman. Le CEMM régional devrait apporter sa plus grande expérience et ses connaissances plus poussées et appuyer la supervision des activités de passation de marchés de la mission.  

Finalement, les auditeurs ont examiné la supervision exercée par l’équipe de la direction responsable de la gestion des services communs. Les auditeurs ont constaté, au moyen d’entrevues et de l’examen de dossiers, que peu de membres de la direction participent à la supervision des activités de gestion de l’approvisionnement et de gestion des biens. Les problèmes constatés dans plusieurs domaines, notamment le codage financier et la gestion des biens immobiliers, du parc de véhicules et de l’inventaire, ainsi que l’approvisionnement, les heures supplémentaires et la petite caisse, démontrent clairement cette lacune. Ces problèmes auraient pu être minimisés si la direction avait exercé efficacement la surveillance attendue.

3.2 Planification et budgétisation

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la planification et l’établissement du budget soient fondés sur les besoins et justifient les activités et les dépenses prévues. L’équipe d’audit a constaté que les processus de planification et d’établissement du budget de la mission sont basés sur les exigences de l’AC, y compris Strategia (l’outil intégré de planification et de rapports du Ministère), pour son exercice de planification financière annuel, et l’élaboration des Plans de gestion des biens immobiliers et des Plans d’entretien de la mission connexes. La mission met également à jour ses prévisions financières pendant l’exercice en utilisant le processus FINSTAT.

Lorsque la mission planifie pour l’exercice à venir, elle examine l’historique de ses dépenses et apporte des ajustements selon les événements qui devraient affecter les besoins financiers. Toutefois, aucun processus de planification de l’approvisionnement, de la gestion des biens immobiliers, du parc de véhicules et du matériel n’est en place à la mission, réduisant ainsi l’exactitude de ses prévisions budgétaires fondées sur l’historique des dépenses, tout comme les nombreuses erreurs de codage que la mission a faites dans le passé.

Dans les trois dernières années, les dépenses prévues de la mission ont varié de façon importante par rapport aux dépenses réelles. Bien que la mission ait connu une croissance considérable et ait été également le centre d’opérations des réfugiés syriens, cela n’explique pas tous les écarts. Plus précisément, pour l’exercice 2016-2017, lorsque les activités sont revenues à la normale, la mission a retourné 6,5 % de son budget total en P11 (février 2017), et a dépensé des montants plus élevés en mars 2017, ce qui indique clairement que la mission doit améliorer sa planification opérationnelle. De plus, il n’y avait pas d’éléments de preuve suffisants pour démontrer la participation du CGM au processus de planification, puisque l’équipe d’audit n’a eu accès qu’à des comptes rendus de réunions qui ont eu lieu en dehors de la période de planification.

Dans l’ensemble, le processus de planification et de budgétisation de la mission pourrait être renforcé en mettant en place des processus visant à s’assurer que des plans opérationnels détaillés sont élaborés pour gérer les activités de gestion de l’approvisionnement, des biens immobiliers, du parc de véhicules et du matériel. La mission devrait veiller à utiliser le bon codage afin de pouvoir fonder ses prévisions sur l’historique des dépenses.

3.3 Surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission exerce des activités de surveillance pour assurer la conformité à certaines politiques et procédures du gouvernement du Canada et du Ministère.

La surveillance des activités d’approvisionnement, de gestion des biens immobiliers et des ressources humaines de la mission, et la production de rapports connexes sont insuffisantes. Les activités de surveillance se limitent à la surveillance continue des rapports d’état sur la dotation des ERP et l’examen des rapports FINSTAT. Bien que les rapports FINSTAT soient examinés, aucune analyse détaillée n’a été faite de l’utilisation par rapport à chaque poste de dépenses faisant partie du budget. De plus, l’équipe d’audit a analysé 65 échantillons et a découvert que 30 de ces transactions (46 %) contenaient des erreurs de codage. Bien que l’AC ait relevé un taux très élevé d’erreurs de codage et communiqué plusieurs fois avec la mission pour lui faire part du problème, rien n’a changé. Ce taux élevé d’erreurs soulève également des préoccupations quant à la diligence raisonnable déployée, puisque la signature du rapport en vertu de l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques comprend la vérification du bon codage de la transaction. Si les dépenses avaient été étroitement surveillées par la mission, les nombreuses erreurs de codage auraient été rapidement relevées et corrigées, permettant ainsi d’effectuer une analyse des tendances, et une prévision et une budgétisation exactes fondées sur l’historique des dépenses.

Aucun élément de preuve confirmant qu’il y a des mécanismes en place pour surveiller les services publics des logements du personnel (LP) n’a été trouvé. La mission a commencé tout récemment à compiler les dépenses liées à l’achat de carburant pour les chaudières. Si une surveillance adéquate avait été en place, les anomalies qui ont été découvertes récemment et liées à la consommation de carburant dans les deux LP auraient été relevées immédiatement et réglées rapidement. Il n’existe également aucun suivi des réparations et de l’entretien des biens immobiliers. Comme la mission n’a pas étroitement surveillé les dépenses liées aux biens immobiliers, elle n’a pas su que ces dépenses avaient dépassé un certain seuil, qui l’aurait obligée d’octroyer des contrats ou des offres à commande à certains fournisseurs. Par exemple, pendant la période de réinstallation, divers services ont été facturés directement parce que chaque transaction individuelle était sous le seuil de passation de contrats. La mission n’a pas surveillé les contrats de location non plus, ce qui a eu des répercussions négatives sur le plan financier. Par exemple, l’examen des documents indique que certains frais d’entretien (p. ex. l’entretien de la chaudière) ont été payés alors qu’en fait, selon les contrats de location, ces frais devaient être payés par les propriétaires.

Le fait que l’utilisation et l’entretien du parc de véhicules ne fassent l’objet d’aucune surveillance est également préoccupant, car il est impossible pour la mission de savoir si les dépenses en carburant sont raisonnables ou non. De plus, comme il n’existe aucun registre d’entretien, l’entretien des véhicules ne fait l’objet d’aucun suivi, et la mission ne possède aucune donnée pour savoir si les dépenses d’entretien sont raisonnables. Ainsi, il est impossible de déterminer si la fréquence et les devis de l’entretien, ainsi que les achats connexes, sont raisonnables selon le type de véhicule.

La mission ne fait pas le suivi des heures supplémentaires effectuées par le personnel, par conséquent, elle ne peut effectuer aucune analyse des tendances pour déterminer si les heures supplémentaires sont indiquées, ou si la charge de travail doit être ajustée ou des plans sont nécessaires. L'approbation préalable et les motifs évoqués montrent également des faiblesses, ainsi que la nature raisonnable des heures supplémentaires. Par exemple, il semble déraisonnable qu’une personne doive faire des heures supplémentaires de façon régulière tout au long de l’année pour accomplir ses tâches. Plus précisément, l’équipe de l’audit était préoccupée par le fait que les heures supplémentaires ont été approuvées au préalable sans que la durée approximative ne soit précisée et sans attestation (article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques), et ce, avant qu’elles ne soient exécutées. Finalement, les heures supplémentaires des ERP étaient décrites comme faisant partie de la culture de travail, puisque presque tous les ERP ont réclamé le paiement d’heures supplémentaires au cours de l’exercice 2016-2017. Après le paiement de toutes les heures supplémentaires accumulées en mars 2017, la direction de la mission s’est engagée à changer cette culture.

Au regard des recettes consulaires, peu d’activités de surveillance sont en place. De plus, ce sont les ERP chargés de la collecte des recettes qui déterminent le moment où ils effectuent les rapprochements, et l’AGCA semble jouer un rôle restreint dans l’examen des rapprochements présentés pour approbation. La décision de la mission de ne plus accepter de paiements en espèces pour les services consulaires devrait diminuer les risques. La plupart des employés ont adopté cette pratique, puisque la mission ne collecte que très peu de paiements en espèces.

Dans l’ensemble, la mission n’exerce pas assez d’activités de surveillance, ce qui entraîne des erreurs de codage, des problèmes au niveau des achats, de la planification des dépenses et du budget, et de la production de rapports, empêche la mission de déceler les problèmes et de prendre des mesures correctives, et augmente ainsi le risque de perte financière.

3.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’acquisition de biens et services à la mission soit gérée et administrée conformément aux politiques et directives applicables et permette l'optimisation des ressources. L’équipe d’audit a examiné les mécanismes et outils en place pour l’acquisition de biens et services à la mission. Ainsi, elle a passé en revue un échantillon de 65 transactions et passations de marchés d’approvisionnement couvrant la période d’avril 2015 à août 2017.

L’examen a permis à l’équipe d’audit de constater le manque de documents à l’appui des demandes d’approvisionnement, l’utilisation de méthodes d’approvisionnement inappropriées, la gestion insuffisante de certains contrats et le manque de données sur l’utilisation constante de l’administration en vue d’obtenir le meilleur rapport qualité-prix étaient préoccupants. De plus, l’équipe a remarqué de multiples cas où les transactions ont été divisées dans le but d’éviter les seuils des diverses options d’approvisionnement, notamment la petite caisse, les cartes d’achat et la passation de marchés.

Plus précisément, l’Équipe d’audit a découvert que la majorité des transactions examinées n’avaient pas les documents appuyant l'approbation préalable (article 32 de la Loi sur la gestion des finances publiques^{Note de bas de page 8}) et que les éléments de preuve étaient insuffisants pour démontrer que certaines transactions étaient raisonnables. En fait, plus de la moitié des échantillons des transactions d’approvisionnement ne répondaient pas aux besoins de la mission et n’avaient pas été approuvés au préalable. La mission augmente grandement les risques de payer pour des biens ou services dont elle n’a pas besoin si elle n’établit pas de liens entre les achats et ses besoins et si ces achats ne sont pas approuvés au préalable. L’achat d’appareils électroménagers à la fin de l’année illustre bien ce problème puisqu’ils sont restés chez le fournisseur plus de six mois après l’achat. En outre, ce cas, ainsi que d’autres achats multiples de pièces de rechange sans justification, est particulièrement problématique puisque la mission ne conserve aucun registre approprié des stocks.

L’absence de diligence raisonnable, conformément à l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques, qui sert à certifier que les biens ou services ont été reçus et que le paiement peut être envoyé, constitue une autre préoccupation liée aux problèmes susmentionnés. Bien que l’article 34 ait été signé pour toutes les transactions, il n’a pas été possible de confirmer la réception des biens ou des services dans tous les cas. À titre d’exemple, l’article 34 a été signé pour l’approbation de la feuille de temps d’un consultant pour un nombre non raisonnable d’heures travaillées (12 heures par jour pendant 30 jours en un mois). L’équipe d’audit était encore plus préoccupée par la confirmation de la réception et l’approbation en vertu de l’article 34 de l’achat de plusieurs appareils électroménagers. La facture contenait le cachet de réception des produits, indiquant que la mission avait reçu les biens, alors que ces biens se trouvaient toujours chez le fournisseur. Cela démontre que le personnel détenant le pouvoir n’a pas fait preuve de diligence raisonnable, puisque les biens n’ont jamais été livrés par le fournisseur.

En ce qui concerne la méthode d’approvisionnement, bien que la méthode d’approvisionnement appropriée ait été utilisée dans la majorité des transactions examinées, une part importante (30 %) de ces transactions n’a pas été faite de façon appropriée. Plus précisément, le personnel de la mission ne semble pas s’efforcer d’obtenir plusieurs soumissions de la part de fournisseurs afin d’obtenir le meilleur rapport qualité-prix. Un exemple d’approvisionnement inadéquat : la mission utilise le même fournisseur pour peindre ses LP depuis 1999, et 94 % des paiements (542 000 $ CAN) ont été versés directement. Pour les travaux prévisibles et périodiques comme les travaux de peinture des LP, un processus concurrentiel ou une offre à commandes devrait être utilisé. Dans un autre cas, une carte d’achats a été utilisée pour payer un montant qui dépassait la limite de ces cartes, mais la transaction a été divisée en trois afin de contourner cette règle. De plus, étant donné sa valeur, l’achat aurait dû être envoyé au CEMM de la mission aux fins d’approbation. L’équipe a constaté ces problèmes dans le cas de plusieurs achats semblables avec cartes d’achats.

Finalement, tout au long de l’examen des transactions d’approvisionnement, l’équipe a constaté des problèmes au niveau du codage financier. La mission a fait des erreurs dans les grands livres généraux (GLG) pour décrire les achats et cela a eu des répercussions sur sa capacité à déterminer les tendances en matière de dépenses et de planifier les budgets ultérieurs. Par conséquent, toute planification et affectation budgétaires effectuées par la mission étaient fondées sur un historique des dépenses inexact ou incomplet.

3.5 Gestion des biens

L’équipe d’audit a aussi signalé comme facteur de risque la gestion des biens de la mission, plus précisément la gestion de l’inventaire, des propriétés, des véhicules, des fonds de la petite caisse et des recettes consulaires.

Contrôle et aliénation de l’inventaire

Normalement, une fois qu’un bien est acheté, il doit être inscrit, protégé et faire l’objet d’un suivi tout au long de son cycle de vie, puis aliéné conformément au Manuel de gestion du matériel du Ministère. La mission possède un inventaire des bâtiments propriétés de la Couronne, loués, dont le suivi est effectué dans le Système intégré pour la gestion des biens à la mission (PRIME). La mission possède aussi un inventaire de 15 véhicules, dont le suivi est effectué dans le système administratif et financier, de l’achat à l’aliénation. Par ailleurs, il existe divers types d’inventaires de matériel : équipement de technologies de l’information, œuvres d’art, biens destinés aux logements du personnel ou à la résidence officielle et espaces d’entreposage au sous-sol de la chancellerie. La mission possède également un inventaire dans des installations d’entreposage sécuritaires hors site, qui contient des articles personnels reçus pour les nouveaux EC, du mobilier et des articles d’ameublement en surplus pour les LP, et des articles qui doivent être mis aux enchères. Aucune liste d’inventaire n’est disponible pour les installations d’entreposage ni pour les articles entreposés au sous-sol de la chancellerie.

L’équipe d’audit a constaté que les œuvres d’art étaient adéquatement suivies et protégées. Toutefois, l’équipe a relevé des problèmes dans les autres inventaires. En fait, il n’existe aucun mécanisme officiel de gestion et de surveillance de ces inventaires. Le système ministériel de suivi de l’inventaire, avec identification par radiofréquences (IRF), n’était pas utilisé à la mission. L’équipe a trouvé des listes d’inventaire que pour des outils et de l’équipement d’entretien précis à la chancellerie et pour les LP. Les registres d’inventaires des LP sont conservés en format papier, mais ne sont pas remplis en temps opportun, ne sont pas suffisamment détaillés ni mis à jour. Afin que ces registres donnent une évaluation précise du contenu d’un LP et puissent être utilisés, l’inventaire du LP doit être mis à jour lors de l’acquisition de nouveaux articles, que ces derniers proviennent de l’entreposage ou d’un autre LP ou lorsque des articles sont retirés du LP. Lorsque l’équipe d’audit a discuté du système de suivi de l’inventaire avec identification par radiofréquences (IRF) avec la direction de la mission, cette dernière a indiqué qu’elle avait besoin de l’appui de l’AC pour effectuer la gestion adéquate du cycle de vie de ces biens.

L’équipe d’audit a également constaté d’autres problèmes au niveau de l’inventaire. Par exemple, l’équipe a appris que certains appareils électroménagers des LP (p. ex. réfrigérateurs, laveuses et sécheuses) avaient été achetés à une entreprise privée, payés, mais n’avaient pas été livrés. L’entreprise privée a plutôt conservé les appareils électroménagers jusqu’à ce que la mission en ait besoin. Lorsque l’équipe d’audit a demandé une liste de l’inventaire des articles qui se trouvaient toujours dans les locaux de l’entreprise privée, le gestionnaire des biens a fourni la copie d’une facture de l’achat effectué en gros d’appareils électroménagers à la fin de l’exercice. Lorsqu’un auditeur à rendu visite au fournisseur, ce dernier a indiqué qu’il avait également en sa possession un réfrigérateur qui avait été acheté par l’ambassade canadienne avant l’achat en gros. Puisque ce réfrigérateur n’a pas été acheté dans le cadre de l’achat en gros de fin d’exercice, et que la chancellerie ne possède pas d’inventaire réel des articles entreposés à l’entreprise, le réfrigérateur ne fait pas partie de la liste de la chancellerie des articles détenus par l’entreprise. Étant donné l’absence d’inventaire et le fait que toutes les factures de l’entreprise aient été estampillées comme quoi tous les articles avaient été reçus, la mission ne peut déterminer quels sont les articles qui ont été achetés et qui se trouvent toujours à l’entreprise ni les articles qui ont été réellement livrés. Dans l’ensemble, l’absence d’un système d’inventaire détaillé pour inscrire les biens de la mission a une incidence néfaste sur la capacité de la mission à planifier les achats à venir (y compris le cycle de vie) et à protéger ces biens, entraînant des pertes possibles.

En ce qui concerne l’élimination, l’équipe d’audit a constaté que les décisions relatives à l’élimination des biens étaient justifiées, des efforts ont été déployés pour maximiser les produits tirés de la vente des biens et les méthodes d’élimination étaient adéquates. Tous les registres liés à l’élimination étaient bien documentés et étaient conservés par la mission. Toutefois, l’équipe est préoccupée par le fait que des membres du personnel ont participé aux activités d’élimination alors que leurs rôles et leurs responsabilités leur interdisaient de le faire. Plus précisément, il était inapproprié pour un EC, qui organisait l’élimination d’un véhicule, de présenter une offre sur ce véhicule.

Gestion du parc automobile

Le parc automobile est constitué d’un total de 15 véhicules et est géré par deux personnes différentes : le gestionnaire des biens est responsable des véhicules blindés, alors que le coordonnateur du protocole et du transport est responsable de tous les véhicules à carrosserie normale. La direction a déclaré que cet arrangement faisait partie du plan de transition, puisque l’entretien des véhicules blindés nécessite une connaissance technique spécialisée, et que le gestionnaire des biens possède cette expérience, car il a déjà été coordonnateur du protocole et du transport.

L’utilisation de tous les véhicules, à l’exception d’un seul, fait l’objet d’un suivi, et ces données sont inscrites dans un carnet de bord. Toutefois, aucune analyse ni surveillance de l’information fournie dans ces registres ne sont effectuées afin de vérifier si les véhicules sont utilisés seulement pour les besoins en matière de transport de la mission et si le kilométrage et les dépenses en carburant sont raisonnables. Par exemple, la mission ne pouvait pas expliquer pourquoi la consommation de carburant inscrite pour l’un des véhicules avait dépassé le seuil raisonnable à de multiples occasions.

Biens immobiliers

L’équipe d’audit a constaté que la mission ne possède pas de plan d’entretien des immeubles et ne fait pas le suivi ni la surveillance de l’entretien, des réparations des immeubles, et des autres dépenses liées aux LP, comme les services publics et le mobilier. En ce qui concerne l’ameublement des LP, la mission n’a pas suivi les lignes directrices énoncées dans le Manuel de gestion du matériel du Ministère.

L’équipe d’audit a été particulièrement préoccupée par le fait que la mission a payé pour les services d’entretien couverts dans les contrats de location des LP (p. ex., l’entretien de la chaudière). En fait, l’équipe d’audit a appris que la mission effectuait et payait tous les services d’entretien nécessaires dans les LP, même si les baux indiquaient clairement que les propriétaires étaient responsables de la plupart de ces coûts. La mission a récemment commencé à passer en revue les baux afin de cesser de payer les frais qui devraient être couverts par les propriétaires. La mission a également commencé à faire le suivi de l’utilisation de carburant dans les LP et a déjà décelé des problèmes dans deux LP.

Petite caisse et petite caisse d’urgence

La mission gère la plupart de ses liquidités conformément aux politiques et exigences législatives pertinentes. Toutefois, certaines préoccupations ont été soulevées. Par exemple, l’équipe a constaté que la mission n’a pas respecté plusieurs des exigences énoncées dans les procédures relatives à la petite caisse du Ministère. Les problèmes constatés comprennent l’absence de décomptes-surprises de la petite caisse, l’absence d’un responsable de la petite caisse qui accompli d’autres fonctions liées à la perception des recettes, la division de certaines transactions afin d’éviter les limites de la petite caisse, des transactions dépassant les limites de la petite taille, et des transactions sans reçu original. Sur une note positive, les [PRÉLEVÉ] comptes de la petite caisse concordaient au cours du décompte-surprise effectué par l’équipe d’audit, et les fonds étaient conservés dans un coffre de sécurité ayant les accès appropriés.

Les contrôles exercés sur la petite caisse d’urgence sont suffisants. Les fonds sont comptabilisés adéquatement et ont été récemment comptabilisés par le CDM et l’AGC. L’accès est contrôlé et restreint à certaines personnes.

Recettes consulaires

La mission reçoit rarement des paiements en espèces et conserve des copies des reçus officiels avec les demandes de services consulaires connexes, ce qui réduit les risques de perte. Toutefois, les rapprochements entre les recettes et les reçus sont effectués beaucoup moins souvent que ne l’exigent les procédures du Ministère (tous les 1 à 3 mois au lieu de tous les jours). Par conséquent, la mission n’effectue pas de dépôts réguliers des recettes consulaires dans son compte de banque. Cette constatation a été appuyée par l’examen des recettes consulaires incluses dans les rapprochements bancaires de la mission pour une période de 12 mois (de septembre 2016 à août 2017); seulement 4 mois contenaient un dépôt des recettes consulaires. Aucun autre problème lié aux recettes consulaires n’a été constaté dans les rapprochements.

3.6 Dotations des ERP

L’équipe d’audit a examiné les dossiers de dotation afin de déterminer si des pratiques et contrôles adéquats étaient en vigueur en ce qui touche la gestion des ressources humaines. Les auditeurs s’attendaient à ce que les mesures de dotation durant la période visée par l’audit respectent les politiques et procédures pertinentes et soient équitables, ouvertes et transparentes, et que les dossiers de dotation contiennent les documents requis.

Selon les dossiers examinés, l’équipe a constaté que les mesures de dotation étaient conformes aux politiques et exigences, et semblaient équitables, ouvertes et transparentes. De plus, les documents clés étaient conservés dans chaque dossier individuel, et ces dossiers étaient pour la plupart complets. Le seul point qui nécessitait une amélioration était l’obtention d’une preuve d’études, qui est une exigence essentielle des mesures de dotation. Plus précisément, aucun des dossiers examinés ne contenait de preuve d’études; le personnel responsable de la section des ressources humaines a confirmé que la mission n’a pas comme pratique de demander une preuve d’études.

Un échantillon des dossiers des principaux ERP a également été examiné pour s’assurer que les documents requis sont conservés, comme les descriptions d’emploi, les ententes de rendement et tout autre document relatif aux valeurs et à l’éthique ainsi qu’aux mesures disciplinaires. L’équipe d’audit a constaté que dans l’ensemble, les dossiers du personnel examinés contenaient les documents appropriés.

4. Conclusion

L’audit a révélé d’importantes faiblesses dans les pratiques et contrôles de gestion en place qui empêchent la mission d’Amman d’assurer une bonne intendance des ressources. Il existe des lacunes au niveau de la surveillance exercée par la direction en matière d’approvisionnement local, de gestion des biens et des ressources humaines. Les processus établis par l’AC portant sur les finances, l’approvisionnement, la passation de marchés et les ressources humaines ne sont pas systématiquement suivis, et certains contrôles clés ne sont pas en place ou sont contournés. Il n'y a également aucune donnée fiable produite par la mission pour appuyer la prise de décisions, et ainsi promouvoir et démontrer la bonne intendance des ressources.

[PRÉLEVÉ]

L’équipe d’audit a présenté un compte rendu de vive voix au chef de mission et à l’AGC au terme des travaux sur place. Ainsi, la direction de la mission a commencé à prendre des mesures pour régler les problèmes décelés au cours de l’audit.

5. Recommandations

Recommandations formulées à la mission d’Amman :

1. Le chef de mission devrait veiller à ce que les responsabilités incombant aux employés canadiens et aux employés recrutés sur place faisant parti de la Section des biens immobiliers et du matériel soient claires et bien communiquées, en ce qui a trait à l’approvisionnement, à la passation de marché et à la gestion des biens.
2. Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer la planification, la surveillance, les contrôles et le suivi des biens immobiliers (y compris l’exécution des ententes de location et les processus entourant les réparations et l’entretien) ainsi que la gestion du parc automobile.
3. Le chef de mission devrait renforcer les mesures de surveillance, de contrôle et de suivi afin de s’assurer que les processus d’approvisionnement et de passation de marchés respectent les politiques et les règlements gouvernementaux et permettent d’obtenir un bon rapport qualité-prix, et que des mesures de suivi seront prises en cas de non-conformité. Cela signifie également d’assurer le respect des lignes directrices énoncées dans le Manuel de gestion du matériel du Ministère.
4. Le chef de mission devrait s’assurer qu’un contrôle adéquat de l’inventaire soit réalisé, notamment en ce qui a trait à la consignation, au suivi et à la conservation des biens.
5. Le chef de mission devrait prendre les mesures appropriées pour améliorer l’exactitude du codage financier et de la production de rapports.

Recommandation à l’Administration centrale :

1. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale (ACM) devrait réévaluer l’utilisation de l’identification par radiofréquence (IRF) comme système d’inventaire organisationnel officiel pour les missions. Entre-temps, et afin d’atténuer les risques actuels, le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale devrait communiquer aux missions des attentes claires et fournir des directives en vue d’une gestion adéquate du cycle de vie de leur inventaire pour assurer une diligence raisonnable adéquate.

Annexe A : Organigramme du programme des services communs et consulaires

Annexe B : À propos de l’audit

Objectif :

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que cinq pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission d’Amman en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée :

L’audit porte sur les pratiques de gestion et les contrôles qui étaient en place pour soutenir les opérations de la mission d’Amman. Plus précisément, l’équipe d’audit a examiné les processus relatifs à l’approvisionnement et à la gestion financière (matériel, véhicule et biens immobiliers), de même que les processus des ressources humaines ayant trait à l’embauche d’ERP, leur rémunération ainsi que leurs heures supplémentaires.

Les documents les plus à jour qui étaient accessibles en août 2017 ont été passés en revue. En outre, on a examiné les dépenses du Programme des services communs et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile de l’exercice 2013-2014 à août 2017. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de dossiers et de transactions pour les activités s’étant déroulées au cours de l’exercice 2015-2016 à août 2017.

Critères :

Les critères ont été élaborés après une évaluation détaillée des risques.

Critère 1 : Des mesures de surveillance et de reddition de comptes adéquates et efficaces sont en place pour soutenir l’intendance des ressources de la mission.

• 1.1 La direction assure une supervision efficace des activités liées à l’approvisionnement, à la gestion des biens ainsi qu’aux ressources humaines.
• 1.2 Les pouvoirs et les obligations de rendre compte en matière d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont clairs, communiqués et compris.
• 1.3 Des processus de planification tenant compte des besoins, du cycle de vie des biens et des ressources sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines.
• 1.4 Les activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont supervisées et font l’objet de rapports en vue d’éclairer la prise de décision.

Critère 2 : Des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer l’intendance des ressources de la mission et la conformité aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

• 2.1 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement en biens et en services soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et qu’il permette l’optimisation des ressources.
• 2.2 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.
• 2.3 Les pratiques de contrôle d’inventaire et de gestion des biens sont adéquates et appropriées.
• 2.4 Les espèces sont gérées conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.
• 2.5 Les mesures de dotation des ERP sont conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes, et sont justes, ouvertes et transparentes.
• 2.6 Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets.

Approche et méthodologie :

Pour tirer des conclusions sur les critères ci-dessus, et sur la base des risques clés déterminés et évalués ainsi que des contrôles internes associés aux processus d’affaires correspondants, la méthodologie d’audit comprenait, sans s’y limiter, les opérations suivantes :

• examen des documents (budgets, plans d’affaires dans Strategia);
• revue des principales procédures du Programme des services communs;
• analyse des données sur les dépenses du Programme des services communs;
• examen de dossiers (contrats et dépenses ayant trait au Programme des services communs, aliénation de biens, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation;)
• entrevues (CDM, gestionnaire canadien, principaux ERP relevant du Programme des services communs, et membres pertinents du personnel à l’Administration centrale et au point de prestation de services communs (PPSC);
• contrôle de l’inventaire;
• décomptes de la petite caisse;
• examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon des logements du personnel;
• comparaison avec des missions aux vues semblables;
• visites faites à un échantillon de fournisseurs locaux;
• visite faite à la banque de la mission.

Annexe C : Plans d’action de la direction

Annexe D : Acronymes et symboles

AC

Administration centrale

AGC

Agent de gestion et des affaires consulaires

AGCA

Agent de gestion consulaire adjoint

ALECJ

Accord de libre-échange Canada-Jordanie

CDM

Chef de mission

CEM

Comité d’examen des marchés

CGM

Comité de gestion de la mission

EC

Employés canadiens

EGM

Secteur de l’Europe, du Moyen-Orient et de Maghreb

EGR

Entente de gestion du rendement

ERP

Employés recrutés sur place

FINSTAT

Fapport sur la situation financière

FSITP

Professionnel des technologies de l’information du service extérieur

GL

Grand livre

IRF

Identification par radiofréquences

LEITP

Professionnel des technologies de l’information recruté sur place

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

LP

Logements du personnel

PPSC

Point de prestation de services communs

RIF

Dispositif d’identification par radiofréquence

RH

Ressources humaines

SC

Services communs

SFA

Système financier et administratif

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

SMA

Sous-ministre adjoint