Audit des pratiques de gestion des missions - Sao Paulo

Février 2018

Sommaire

Affaires mondiales Canada gère la plateforme internationale du Canada – un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les activités internationales d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères, organismes et colocataires partenaires^{Note de bas de page 1}. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine intendance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

Justification du présent audit

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur l’ambassade du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 million de dollars au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes.

Le Bureau du dirigeant principal de l’audit a procédé à une évaluation des risques visant à cerner les missions exposées à des niveaux élevés de risques de fraude et à les soumettre à un audit. Une première phase d’audit a été menée auprès de cinq missions en 2016-2017. Une deuxième phase, lancée en 2017‑2018, a porté sur cinq autres missions situées dans un environnement à risque de fraude élevé, dont la mission de Sao Paulo.

Points examinés

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Sao Paulo en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la mission relatives au Programme de gestion et des services consulaires, plus particulièrement en ce qui concerne la surveillance et la supervision, l’approvisionnement et la gestion des biens et les ressources humaines, d’avril 2014 à septembre 2017.

Constatations

L’équipe d’audit a constaté qu’en général, la planification et la budgétisation étaient effectuées correctement et que des discussions à propos de la situation financière de la mission avaient lieu régulièrement; cependant, il n’y avait aucun plan détaillé pour appuyer l’achat de biens. L’équipe a noté de bonnes pratiques en matière de gestion des biens immobiliers : les dépenses étaient contrôlées par rapport au budget pour chaque logement du personnel; la mission a élaboré une liste de vérification pour les travaux d’aménagement afin de contrôler le travail des entrepreneurs; un effort a été fait pour louer des logements du personnel en meilleur état qu’auparavant afin de réduire les coûts d’aménagement. De plus, la mission a mis en œuvre une approche novatrice pour prévenir les coûts imprévus d’entretien  des propriétés en mettant sur place un contrat pour effectuer des vérifications régulières de l’entretien des biens immobiliers.

L’équipe d’audit a aussi relevé quelques bonnes pratiques en matière d’approvisionnement, comme le recours minimal aux paiements comptant pour régler les factures des fournisseurs et des efforts visant à diversifier le bassin de fournisseurs. Toutefois, l’équipe d’audit a constaté l’absence de Comité d’examen des marchés au moment de l’audit, et donc l’absence d’organe de surveillance obligatoire pour le processus de passation de marchés. De plus, la diligence raisonnable exercée aux termes de la l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques a été jugée faible, ce qui est préoccupant étant donné que la mission exerce également cette fonction pour la mission de Rio de Janeiro. L’équipe d’audit a en outre relevé de multiples opérations pour lesquelles les approbations de l’autorité contractante et des titulaires des pouvoirs financiers délégués (article 34 et article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques) n’étaient pas séparées les unes des autres, comme il se doit.

Bien que l’équipe d’audit ait observé que les revenus consulaires étaient bien gérés, un volume important de frais a été perçu en espèces, ce qui a fait que la mission a éprouvé un niveau de risque inutile lié à la manipulation de l’argent. La gestion de l’inventaire a été jugée faible en raison d’un mauvais suivi ainsi que de l’absence de gestion du cycle de vie des biens et de listes d’inventaire à jour pour les logements du personnel.

Il a été constaté que les processus de dotation étaient menés de façon appropriée. De plus, des évaluations de rendement des employés recrutés sur place étaient réalisées et des rapports sur les congés et les heures supplémentaires étaient transmis régulièrement aux gestionnaires de programme.

Conclusion

De l’avis de l’équipe d’audit, de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient généralement en place pour assurer la bonne intendance des ressources à la mission de Sao Paolo en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Les processus relatifs à la gestion des revenus consulaires, aux mesures de dotation concernant les employés recrutés sur place, aux heures supplémentaires ainsi qu’à la planification ministérielle et à la budgétisation étaient respectés. De bonnes pratiques de contrôle et de surveillance ont été constatées en ce qui a trait à la gestion des biens immobiliers et du parc de véhicules. Cependant, des faiblesses ont été relevées relativement à la gestion de l’inventaire et à certains processus d’approvisionnement clés. Par conséquent, il y avait un manque d’information fiable émanant de la mission à l’appui de sa prise de décisions afin de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Les recommandations sont détaillées à la Section 5 du présent rapport.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de l’audit, cet audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans ce rapport, et pour fournir le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et les conclusions reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée pour la période visée par l’audit.

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les efforts du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les activités internationales d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants^{Note de bas de page 2}. Selon le rapport ministériel sur le rendement de 2016-2017 du Ministère, 931 millions de dollars ont été consacrés au fonctionnement et au soutien des missions. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine intendance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

En 2015, le Ministère a lancé une enquête interne sur l’ambassade du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 million de dollars au gouvernement. Au vu de la situation haïtienne, le sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes.

Le Bureau du dirigeant principal de l’audit a procédé à une évaluation des risques visant à cerner les missions exposées à des niveaux élevés de risques de fraude et à les soumettre à un audit. Les critères suivants ont été pris en considération :

• la complexité de la mission (nombre et types de services offerts);
• la taille de la mission (y compris l’effectif et l’empreinte de la mission);
• le budget des services administratifs de la mission;
• le niveau de difficulté de la mission^{Note de bas de page 3};
• la nature du système bancaire du pays hôte;
• l’état des comptes créditeurs de la mission;
• la tendance des dépenses de la mission;
• l’indice de perception de la corruption dans le pays hôte selon Transparency International.

À la suite de ces travaux, et en consultation avec de hauts dirigeants du Ministère, une première phase d’audit a été lancée en 2016-2017 visant cinq missions situées dans des environnements à haut risque de fraude, soit celles d’Abuja (Nigéria), d’Alger (Algérie), de Moscou (Russie), de Nairobi (Kenya) et de New Delhi (Inde). Une mission située dans un environnement à faible risque de fraude (Séoul, en Corée du Sud) a été auditée à des fins de comparaison.

Pour la deuxième phase de l’audit, menée en 2017-2018, cinq autres missions situées dans des environnements à haut risque de fraude ont été retenues : Amman (Jordanie), Le Caire (Égypte), Jakarta (Indonésie), Kingston (Jamaïque) et Sao Paulo (Brésil). Encore une fois, une mission située dans un environnement à faible risque de fraude a été auditée à des fins de comparaison, soit celle de Madrid (Espagne).

Le consulat général du Canada à Sao Paulo

Le consulat général du Canada (la mission) à Sao Paulo (Brésil) est une mission de taille moyenne comptant 19 employés canadiens (EC) et 65 employés recrutés sur place (ERP) pour un total de 84 employés. La mission se compose des programmes suivants : services communs et services consulaires; commerce; service de la politique étrangère et de la diplomatie; développement; sécurité et gestion des urgences. Trois programmes partenaires logent à la mission : l’Agence des services frontaliers du Canada, Exportation et développement Canada, et Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada. De plus, des représentants du gouvernement de l’Ontario et du gouvernement du Québec partagent les bureaux de la mission.

La mission de Sao Paulo est dirigée par un chef de mission (CDM) EX-03 et fait partie de la plateforme du Brésil, qui comprend l’ambassade du Canada à Brasilia et le consulat général du Canada à Rio de Janeiro. La plateforme compte également trois bureaux commerciaux à Belo Horizonte, Porto Alegre et Recife ainsi qu’un consul honoraire à Belo Horizonte. Les consuls généraux à Sao Paulo et à Rio de Janeiro relèvent de l’ambassadeur à Brasilia qui, pour sa part, relève du sous-ministre adjoint (SMA) responsable des Amériques.

Sao Paulo est la ville la plus peuplée du Brésil et la capitale de l’État le plus riche du pays, Sao Paulo. La ville exerce une forte influence internationale dans les domaines du commerce, des finances, des arts et du divertissement. Ayant la plus grande économie en Amérique latine et dans l’hémisphère Sud selon le produit intérieur brut, la ville abrite la bourse de Sao Paulo. La mission de Sao Paulo est confrontée à divers défis en raison de l’instabilité économique et de l’environnement politique du pays. Par conséquent, l’inflation dans le pays a entrainé un coût élevé des biens et des services. De plus, le taux de chômage élevé a entraîné une hausse des menus larcins et des crimes violents. Des vols de sacs à main en l’arrachant, des vols sur la voie publique et des vols de voiture se produisent régulièrement et constituent la plus grande menace pour les étrangers. La sécurité personnelle du personnel est une priorité pour toutes les missions du Brésil. En tant que tel, la mission se voit donc attribuer un niveau de difficulté de [PRÉLEVÉ].

Programme des services communs

Le Programme des services communs de la mission de Sao Paulo constitue le centre de soutien administratif de la plateforme du Brésil. La mission de Sao Paulo fournit un soutien direct à la mission de Rio de Janeiro pour les activités liées aux finances, aux ressources humaines et aux biens immobiliers et fournit du soutien sur demande à la mission de Brasilia. L’ensemble du Programme des services communs (sections des finances, des ressources humaines, de la gestion de l’information et de la technologie de l’information ainsi que des biens immobiliers et du matériel) est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) de niveau FS-03. En octobre 2017, la mission a été intégrée au point de prestation de services communs (PPSC) à Washington pour ce qui concerne les opérations financières. Les dépenses de la mission liées aux services communs, aux biens et au matériel de 2014-2015 à 2016-2017 sont présentées au tableau 1.

Source : Rapport sur les dépenses du SFA au 12 janvier 2018

La Section des biens immobiliers et du matériel est gérée par une agente de gestion et des affaires consulaires adjointe (AGCA) de niveau FS-02, qui est appuyée par une équipe d’ERP composée de deux employés de bureau, de quatre chauffeurs, d’un technicien et de deux préposés à l’entretien. Cette section est chargée de la surveillance et de l’entretien de la chancellerie, de la résidence officielle (RO), des logements du personnel (LP) et du parc de véhicules. L’inventaire des biens immobiliers et des véhicules de la mission est présenté au tableau 2.

Source : Biens immobiliers – Base de données SIGBM 2017-2018; Véhicules – Inventaire 2017 de la mission

Programme des services consulaires

L’AGCA gère le programme consulaire avec l’appui de deux ERP alors que l’AGC de Brasilia est désigné comme coordonnateur de la plateforme du Brésil. Le programme consulaire de la mission de Sao Paulo fournit de l’aide et des services consulaires aux Canadiens, dont des services de passeport, de citoyenneté et de notariat. Dans le cadre de ces services, la mission est responsable de recueillir, de protéger, de consigner et de déposer les droits consulaires en temps opportun. L’organigramme du Programme de gestion et des services consulaires de la mission de Sao Paulo se trouve à l’Annexe A.

2. Objectif et portée de l’audit

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Sao Paulo en vue de soutenir la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’équipe d’audit a examiné les pratiques de gestion liées au Programme de gestion et des services consulaires de la mission, plus particulièrement dans les domaines de l’approvisionnement local, de la gestion des biens et des ressources humaines. Les critères d’audit détaillés figurent à l’Annexe B.

Les résultats de l’audit sont fondés sur l’examen de la documentation, de l’analyse des données sur les dépenses de la mission ainsi que d’une révision structurée des principaux processus relatifs aux services communs, des biens et du matériel et des services consulaires. L’équipe d’audit a travaillé dans les locaux de la mission du 16 au 27 octobre 2017. Des échantillons de contrats, de dépenses, de dossiers de paie, de tâches effectuées en heures supplémentaires et de cas de dotation ont été examinés, de même que le système d’inventaire de la mission. L’équipe a mené des entrevues avec le CDM, les gestionnaires canadiens et les principaux ERP relevant du Programme de gestion et des services consulaires, ainsi qu’avec des employés de l’AC et du PPSC de Washington. L’équipe d’audit a visité un échantillon de LP et rencontré le personnel de la banque de la mission. En outre, l’équipe a rencontré une mission d’optique commune pour recueillir de l’information sur les défis et les bonnes pratiques.

3. Observations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six thèmes généraux : reddition de comptes et surveillance; planification et budgétisation; surveillance; approvisionnement local; gestion des biens; ressources humaines et dotation de postes d’ERP.

3.1 Reddition de comptes et surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la direction de la mission et l’AC exercent une surveillance efficace des activités et des dépenses de la mission afin de veiller à la saine gestion des ressources. L’audit a examiné les rôles et les responsabilités du personnel dans la gestion du Programme de gestion et des services consulaires.

La reddition de comptes incombe au CDM de Sao Paulo, lequel relève de l’ambassadeur à Brasilia.. L’AC joue un rôle de soutien et de renforcement des activités de reddition de compte du CDM, notamment en ce qui concerne la prestation de services communs et consulaires. Plus précisément, l’AGC relève du CDM ainsi que du Secteur de la plateforme internationale (ACM).

Divers comités de surveillance clés sont censés être en place dans les missions. L’équipe d’audit a constaté la présence d’un Comité de gestion de la mission (CGM), qui se réunissait une fois par semaine. La mission communiquait de façon proactive les renseignements qui ne sont pas de nature délicate dans les procès-verbaux du CGM avec l’ensemble du personnel de la mission de Sao Paulo et des employés clés dans les autres missions du Brésil pour favoriser la transparence et offrir une occasion de collaborer sur les enjeux communs. Le Comité des opérations se réunissait une fois par mois et incluait des représentants des programmes partenaires ainsi que des cooccupants afin de communiquer largement l’information relative à l’ensemble de la mission.

Une autre fonction essentielle de surveillance dans les missions est assumée par le Comité d’examen des marchés (CEM). L’équipe d’audit a constaté que la mission était privée de CEM fonctionnel depuis l’abolition, environ un an auparavant, d’un poste d’agent de négociation des contrats, lequel assumait les fonctions de secrétariat pour le CEM. L’équipe a en outre constaté qu’en l’absence de CEM, aucune fonction d’examen critique n’avait été exercée pour deux contrats de grande valeur, malgré le fait que ces deux contrats avaient fait l’objet d’un processus concurrentiel en bonne et due forme. Au moment de l’audit, il était dans les plans de la mission de mettre en place un CEM pour la plateforme du Brésil.

Les ERP jouent un rôle de soutien important dans la gestion de la mission en raison de leurs connaissances professionnelles, culturelles et linguistiques. Étant donné que les ERP demeurent employés à la mission alors que les EC occupent des postes permutants, on pourrait s’attendre à ce qu’ils assurent une uniformité dans l’application des processus et des procédures conformes aux politiques du gouvernement du Canada. L’équipe d’audit a constaté que le personnel des services communs et des services consulaires connaît ses responsabilités et les processus.

3.2 Planification et budgétisation

On s’attendait à ce que les activités de planification et de budgétisation soient fondées sur les besoins et que les activités et dépenses prévues soient justifiées. La mission utilise l’outil intégré de planification et de rapports du Ministère, Strategia, pour réaliser son exercice de planification annuelle intégrée. Elle s’assure ainsi que sa planification financière est alignée sur les engagements ministériels. D’après les procès-verbaux du CGM, des discussions sur la planification et la budgétisation des ressources financières avaient lieu au besoin. De plus, selon la direction de la mission, chaque réunion du CGM était suivie d’une discussion avec tous les gestionnaires de programme à propos des rapports sur la situation financière mensuels (FINSTAT).

Le budget de la Section des biens immobiliers et du matériel, qui englobe la plus grande part du budget des services commun, était adéquatement ventilé en fonction des principales dépenses pour chaque LP. Comme tous les LP sont loués, les dépenses peuvent être prévues avec plus de précision grâce à la diminution des coûts d’entretien d’urgence imprévisibles. Toutefois, il n’y avait pas de plan détaillé pour appuyer l’achat de biens (p. ex., petits électroménagers, meubles pour les LP).

3.3 Surveillance

On s’attendait à ce que les activités de surveillance soient exécutées de façon à offrir des renseignements généraux sur la conformité de la mission aux politiques et procédures particulières du gouvernement du Canada et du Ministère.

Approvisionnement

L’équipe d’audit a relevé de bonnes pratiques de contrôle en ce qui concerne l’entretien des biens immobiliers. Par exemple, les dépenses relatives aux biens immobiliers pour chaque LP sont contrôlées par rapport au budget pour en déterminer le caractère raisonnable et suivre les coûts. Par ailleurs, l’équipe d’audit a noté que la mission avait adopté une approche novatrice en accordant un contrat d’entretien préventif des biens immobiliers. Le contrat porte sur des vérifications régulières de l’entretien afin de diminuer les dépenses d’entretien majeur imprévues. En outre, la mission a signalé son intention d’embaucher un technicien d’entretien pour superviser les entrepreneurs afin d’améliorer la qualité d’exécution des travaux. Par ailleurs, il a été noté que l’AGCA tenait des réunions hebdomadaires et parfois quotidiennes avec son personnel de la Section des biens immobiliers et du matériel pour faire le point sur l’état d’avancement des travaux immobiliers en fonction des demandes provenant du système de demande en ligne pour les missions^{Note de bas de page 4}. De plus, l’AGCA inspectait les travaux exécutés dans les LP avant l’emménagement des EC pendant la période des affectations. L’équipe d’audit a noté une diminution dans les dépenses d’entretien des biens immobiliers à la suite d’un pic en 2015. Cette diminution peut être attribuable à une combinaison de facteurs, soit l’instauration d’un régime d’entretien préventif, la fin du recours à des fournisseurs onéreux et les efforts de la mission visant à louer des LP en meilleur état qui nécessitent moins de travaux d’aménagement et d’entretien.

Gestion du parc de véhicules

La mission doit gérer son parc de véhicules conformément aux Lignes directrices sur la gestion du parc automobile dans les missions du Ministère et disposer d’une politique sur les transports énonçant les pratiques de gestion et d’utilisation de son parc automobile. La mission était dotée d’une telle politique pour la plateforme du Brésil, approuvée par le CGM en 2015 et en voie d’être mise à jour. Cette politique précise l’utilisation appropriée des véhicules de la mission ainsi que les taux de recouvrement des coûts propres à la mission. L’équipe d’audit a constaté que les registres pour chaque véhicule étaient tenus par les chauffeurs qui y consignaient les renseignements nécessaires pour chaque déplacement. Elle a également noté que l’entretien des véhicules était programmé deux fois par année et consigné dans les registres d’entretien, de même que les achats de carburant pour chaque véhicule. Les registres de déplacement et d’entretien des véhicules ainsi que les relevés de compte de carburant étaient examinés régulièrement par l’AGCA afin de contrôler l’activité des véhicules et d’évaluer le caractère raisonnable des coûts.

Heures supplémentaires

Selon l’équipe d’audit, les heures supplémentaires étaient généralement bien gérées. Ce sont les chauffeurs qui effectuaient le plus grand nombre d’heures supplémentaires alors que les employés des services communs et des services consulaires en faisaient très peu ou pas du tout. L’équipe d’audit a noté que l’AGCA suivait les procédures établies pour pré approuver et approuver les heures supplémentaires pour son personnel. De plus, il a été constaté que l’AGC et l’ERP gestionnaire des ressources humaines assuraient une surveillance étroite des dépenses d’heures supplémentaires de la mission pour veiller à ce que les budgets ne soient pas dépassés. Les heures supplémentaires effectuées par les chauffeurs en dehors des heures de bureau étaient imputées au programme concerné de la mission. Il s’agit d’une bonne pratique et encourage les programmes à utiliser des modes de transport plus économiques comme les taxis ou Uber.

3.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’approvisionnement en biens et en services respecte la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor et vise à obtenir le meilleur rapport qualité-prix. Elle a examiné les mécanismes et les outils en vigueur pour l’achat des biens et des services à la Mission. Elle a aussi passé en revue un échantillon de 43 opérations et marchés d’approvisionnement.

Approvisionnement et gestion des marchés

L’équipe d’audit a noté que la majorité des opérations financières de la mission étaient traitées par le PPSC alors que la mission traite un sous-ensemble de paiements, comme les paiements à délai de règlement critique aux fournisseurs et les salaires des ERP. L’équipe d’audit a constaté que le principe de la séparation des tâches relatives aux opérations traitées par le PPSC était respecté puisque l’attestation de réception des biens ou des services (au titre de l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP)) est produite par la mission alors que l’autorisation des paiements (article 33 de la LGFP) est délivrée par le PPSC. Toutefois, en examinant un échantillon d’opérations traitées uniquement par la mission, l’équipe d’audit a trouvé de nombreux cas où il n’y avait pas de séparation des approbations entre les pouvoirs de passation de marchés, de réception et de paiement comme le stipule la Directive concernant les pouvoirs délégués pour l’approvisionnement et la passation des marchés de 2014 du Ministère. De plus, l’équipe d’audit n’a pu trouver d’approbation préalable officielle donnée par un EC pour sept opérations (ce qui représente 16 p. 100 de l’échantillon).

La mission est chargée, au titre de l’article 34 de la LGFP, d’exercer la fonction relative aux dépenses engagées par les missions de Sao Paulo et de Rio de Janeiro. L’équipe d’audit a constaté que l’autorisation visée par l’article 34 de la LGFP était signée par l’autorité compétente; cependant, il a été noté que la façon dont les EC confirment officiellement les biens reçus ou les services rendus de manière appropriée n’est pas uniforme. Récemment, une liste de vérification d’aménagement des LP a été élaborée par la mission pour faciliter l’examen et la confirmation de l’exécution des travaux effectués par les entrepreneurs. Il s’agit d’une bonne pratique qui pourrait être appliquée à tous les travaux se rapportant aux services immobiliers. La fonction de diligence raisonnable doit être renforcée étant donné que la mission gère mal son inventaire et qu’elle exerce cette fonction à distance pour la mission de Rio de Janeiro.

L’équipe d’audit a noté les bonnes pratiques suivantes en matière d’approvisionnement :

• Un examen des fournisseurs auxquels la mission a eu recours dans les trois dernières années montre que cette dernière a fait des efforts pour trouver de nouveaux fournisseurs afin d’accroître la compétitivité et d’atténuer les situations de conflits d’intérêts – notamment en consultant des missions d’optique commune.
• Un examen des paiements a permis de constater que la mission manipulait très peu d’argent liquide étant donné que la plupart des fournisseurs acceptaient les paiements par carte de crédit et les transferts électroniques.
• La mission évaluait le caractère raisonnable des coûts de certains services à contrat en fonction de l’information disponible sur des sites Internet.

L’équipe d’audit a examiné un échantillon de 43 opérations et a constaté qu’aucun bon de commande n’avait été obtenu pour quatre transactions de plus de 2 000 $, comme requis. En l’absence de bon de commande, la mission ne peut démontrer qu’un processus concurrentiel a été utilisé pour optimiser les ressources. L’équipe d’audit a en outre constaté qu’il n’y avait pas de documentation justifiant l’attribution de deux marchés à un fournisseur unique.

Les fournisseurs brésiliens imposent des modalités de paiement strictes et à courte échéance. Par conséquent, la mission a occasionnellement payé des frais de retard. De plus, la mission a été signalée à un organisme municipal qui fait le suivi des paiements en souffrance, ce qui a eu un effet négatif sur la solvabilité de la mission à l’échelle locale. Comme le processus de paiement a été confié récemment au PPSC pour la majorité des dépenses, la mission continue de traiter les paiements pour les opérations assorties d’une courte échéance. À ce titre, la mission doit continuer de veiller à ce que les paiements soient versés à temps aux fournisseurs tout en maintenant la séparation des approbations entre les pouvoirs de passation des marchés, de réception et de paiement. De plus, la mission doit travailler avec le PPSC pour établir des contrôles compensatoires pour ces paiements traités localement afin d’assurer une surveillance.   

3.5 Gestion des biens

L’équipe d’audit a aussi signalé comme facteur de risque la gestion des biens de la mission, plus précisément la gestion de l’inventaire, des propriétés, des fonds de petite caisse et des revenus consulaires.

Contrôle et aliénation de l’inventaire

On s’attendait qu’une fois qu’un bien serait acheté, il serait enregistré, protégé et suivi tout au long de son cycle de vie, puis aliéné conformément au Manuel de gestion du matériel du Ministère. La Mission possède un inventaire des propriétés qui comprend des bâtiments loués par la Couronne et qui sont  suivis dans le Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM). La mission possède aussi un inventaire de six véhicules, dont le suivi est effectué dans le Système financier et administratif (SFA), de l’achat à l’aliénation. Par ailleurs, on compte quatre types d’inventaires de matériel : équipement de technologies de l’information; œuvres d’art; biens destinés à la chancellerie, aux LP et à la RO; entreposage dans les locaux de la chancellerie.

L’équipe d’audit a constaté que les inventaires d’œuvres d’art étaient adéquatement suivis et protégés. L’équipe d’audit a noté également que des listes d’inventaire énumérant les articles importants dans les LP avaient été créées dans une base de données Access et qu’elles étaient signées par les occupants peu de temps après leur arrivée; toutefois, au moment de l’audit, ces listes n’étaient pas mises à jour lorsque des articles étaient déplacés ou ajoutés. Il a aussi été noté que la mission n’utilisait pas le système de suivi de l’inventaire du Ministère, soit le système d’identification par radiofréquence (IRF), ne faisait pas le suivi des articles au moyen d’un identificateur unique (p. ex., numéro d’inventaire, code à barres) et ne consignait pas suffisamment d’information (p. ex., année de l’achat, marque, modèle et état) dans les listes d’inventaire pour assurer un suivi précis des biens. De plus, il a été noté que le mobilier et l’équipement de bureau de la chancellerie n’étaient pas inventoriés et ne faisaient l’objet d’aucun suivi. De ce fait, en raison de l’absence de gestion de cycle de vie de ces biens, l’évaluation de l’état de ces derniers était fondée sur l’observation.

Divers meubles, matériels et fournitures (p. ex., meubles de maison, petits et gros électroménagers, appareils électroniques) sont stockés dans deux locaux d’entreposage au sous-sol de la tour de bureaux abritant la chancellerie. L’équipe d’audit a noté que les locaux d’entreposage étaient fermés à clé et que leur accès était restreint au personnel approprié de la mission. Toutefois, il n’y avait pas de liste d’inventaire des articles conservés dans ces locaux.

L’équipe d’audit a examiné les exercices d’aliénation des biens matériels menés par la mission de 2015 à 2017, y compris un véhicule. La mission a eu recours à une entreprise de vente aux enchères, ce qui constitue une bonne pratique. Toutefois, l’équipe n’a trouvé aucune preuve de l’approbation de l’aliénation par le CDM. Étant donné que la mission ne faisait pas de suivi des articles en réserve, il est difficile de déterminer si les biens étaient dans un état qui justifiait leur aliénation. Par ailleurs, l’équipe d’audit a tenté de suivre la trace d’un échantillon d’articles, de leur achat à leur installation dans les LP, mais un bon nombre de ces articles n’ont pu être retracés ou identifiés précisément en raison du suivi inadéquat de l’inventaire. Le manque général de rigueur à l’égard de la gestion de l’inventaire pose un risque de détournement des biens de la mission.

Petite caisse

La mission dispose de [PRÉLEVÉ] comptes de petite caisse, [PRÉLEVÉ], sous la garde de la réceptionniste et de l’adjointe administrative de l’AGC. L’équipe d’audit a examiné un échantillon d’opérations de petite caisse pour lesquelles les procédures appropriées avaient été suivies. Selon le Manuel comptable des missions du Ministère, l’équipe de direction de la mission doit procéder régulièrement au décompte de la petite caisse et effectuer un rapprochement avec les opérations, ce qui n’était pas toujours fait par un EC comme il se doit. La mission a converti en avances opérationnelles permanentes^{Note de bas de page 5} trois comptes de petite caisse détenus par les chauffeurs de la mission. Cette façon de faire est appropriée étant donné que ces comptes sont utilisés à des fins particulières; cependant, l’AC n’avait pas été informée de ce changement. [PRÉLEVÉ]

Revenus consulaires

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les frais perçus pour les services consulaires soient dûment comptabilisés et rapprochés, puis conservés en lieu sûr et déposés. La mission de Sao Paulo perçoit des frais consulaires pour la délivrance de passeports et de documents de voyage, ainsi que la prestation de services notariés. La mission perçoit également des frais pour le compte d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada pour divers services, notamment la délivrance de certificats de citoyenneté.

Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a constaté que les revenus consulaires étaient bien gérées par le personnel consulaire en termes de processus de collecte, de protection, de rapprochement et de dépôt. Dans quelques cas, le programme consulaire a conservé des espèces pendant environ une semaine avant de les transférer à la Section des finances. Un transfert plus rapide réduirait le risque de perte. En outre, l’équipe d’audit a constaté qu’environ 50 p. 100 des revenus étaient perçus en espèces (devises canadiennes ou brésiliennes), ce qui pourrait être grandement réduit afin de minimiser les risques associés à la manipulation d’argent comptant. Cela est possible étant donné que la société brésilienne repose peu sur les opérations au comptant. L’équipe d’audit a été informée par une mission d’optique commune à Sao Paulo qu’elle n’acceptait que les formes de paiement autres qu’en espèces.

3.6 Ressources humaines et dotation des postes d’ERP

On s’attendait à ce que la mission ait un plan de dotation en place et le surveille pour s’assurer que les besoins opérationnels ont été comblés. L’équipe a constaté que la mission préparait chaque année, comme l’exige l’AC, des plans de ressources humaines contenant des renseignements démographiques de base à propos de l’effectif de la mission ainsi que les mesures de dotation planifiées et mises en œuvre. Il a été noté par ailleurs que la mission appliquait les mesures de dotation planifiées conformément aux plans.

On s’attendait à ce que les mesures de dotation appliquées durant la période visée par l’audit respectent les politiques et procédures pertinentes et soient équitables, ouvertes et transparentes, et que les dossiers de dotation renferment les documents requis. L’équipe a examiné un échantillon de dossiers et a constaté que les pratiques de gestion des ressources humaines étaient adéquates et que les dossiers contenaient la documentation requise. Il a été noté par ailleurs que la mission de Sao Paulo fournissait du soutien sur demande aux autres missions de la plateforme du Brésil.

Un échantillon de dossiers personnels des employés recrutés sur place a été passé en revue pour s’assurer que les dossiers contenaient les documents requis, notamment les descriptions de tâches, les évaluations de rendement et les documents touchant d’éventuelles mesures disciplinaires. L’équipe d’audit a conclu que les dossiers personnels examinés renfermaient les documents requis et étaient bien organisés. L’équipe a noté que les évaluations de rendement des ERP étaient effectuées de façon régulière et que les rapports sur les congés et les heures supplémentaires des ERP étaient transmis aux gestionnaires de programme chaque mois.

4. Conclusion

De l’avis de l’équipe d’audit, de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient généralement en place pour assurer la bonne intendance des ressources à la mission de Sao Paulo en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Les processus régissant la gestion des revenus consulaires, les mesures de dotation relatives aux employés recrutés sur place, les heures supplémentaires, la planification ministérielle et la budgétisation étaient respectés. De bonnes pratiques de contrôle et de surveillance étaient appliquées pour la gestion des biens immobiliers et du parc de véhicules. Cependant, des lacunes ont été observées relativement à la gestion de l’inventaire et à certains processus d’approvisionnement essentiels. Par conséquent, il manquait certains renseignements fiables, produits par la mission, nécessaires à la prise de décisions pour appuyer la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Au terme de sa mission sur place, l’équipe d’audit a présenté de vive voix au chef de mission les principales conclusions de son audit.

5. Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission de Sao Paulo :

1. Le chef de mission devrait renforcer les mesures de surveillance, de contrôle et de suivi concernant les processus d’approvisionnement et de passation de marchés en :
   1. mettant en place un Comité d’examen des marchés fonctionnel;
   2. officialisant l’approbation préalable des dépenses, y compris pour l’achat de biens;
   3. renforçant la diligence raisonnable au titre des articles 32 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques;
   4. assurant la séparation des approbations en matière de passation de marchés et des pouvoirs découlant des articles 34 et 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques;
   5. collaborant avec le PPSC pour établir des contrôles compensatoires pour les paiements traités localement par les missions;
   6. veillant à ce que des bons de commande soient établis si nécessaire et que la justification de l’attribution d’un contrat à un fournisseur unique soit adéquatement documentée.
2. Le chef de mission devrait s’assurer qu’un contrôle adéquat de l’inventaire est réalisé, notamment en ce qui a trait à la consignation, au suivi et à la conservation des biens.
3. Le chef de mission devrait atténuer les risques liés à la manipulation d’argent comptant en :
   1. réduisant ou éliminant la perception d’espèces;
   2. veillant à ce que des contrôles ponctuels des fonds de petite caisse et des avances opérationnelles permanentes soient réalisés pour en assurer la protection.

Recommandation à l’intention de l’Administration centrale

1. Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale (ACM) devrait réévaluer l’utilisation de l’identification par radiofréquence (IRF) comme système d’inventaire organisationnel officiel pour les missions. Entre-temps, et afin d’atténuer les risques actuels, le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale devrait communiquer aux missions des attentes claires et fournir des directives en vue d’une gestion adéquate du cycle de vie de leur inventaire pour assurer une diligence raisonnable adéquate.

Annexe A : Organigramme pour le programme des services consulaires et de gestion

Annexe B : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Sao Paulo en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les mesures de contrôle qui étaient en place pour soutenir les opérations de la mission de Sao Paulo. Plus particulièrement l’audit a porté sur les processus liés à la gestion des revenus consulaires, à l’approvisionnement et à la gestion des biens (dont les biens immobiliers, les véhicules, le numéraire et le matériel). Les processus de ressources humaines ayant trait aux mesures de dotation des ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires ont aussi été examinés.

Les documents les plus à jour qui étaient disponibles en septembre 2017 ont été passés en revue. En outre, les dépenses du Programme des services communs et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile de 2014-2015 à 2016-2017 ont été examinées. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de dossiers et d’opérations pour des activités s’étant déroulées de 2015-2016 à 2017-2018, comme il est montré dans le tableau 3.

Critères

Les critères ont été élaborés d’après une évaluation des risques détaillée.

Critère 1 : Des mesures de surveillance et de reddition de comptes adéquates et efficaces sont en place pour soutenir l’intendance des ressources de la mission.

• 1.1 La direction assure une supervision efficace des activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines.
• 1.2 Les pouvoirs et les obligations de rendre compte en matière d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont clairs, communiqués et compris.
• 1.3 Des processus de planification tenant compte des besoins, du cycle de vie des biens et des ressources sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines.
• 1.4 Les activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont supervisées et font l’objet de rapports en vue d’éclairer la prise de décisions.

Critère 2 : Des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer l’intendance des ressources de la mission et la conformité aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

• 2.1 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement en biens et en services soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et permette l’optimisation des ressources.
• 2.2 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.
• 2.3 Les pratiques de contrôle d’inventaire et de gestion des biens sont adéquates et appropriées.
• 2.4 Les espèces sont gérées conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.
• 2.5 Les mesures de dotation d’ERP sont conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes, et sont justes, ouvertes et transparentes.
• 2.6 Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets.

Approche et méthode

Afin de tirer des conclusions en fonction des critères qui précèdent ainsi que des principaux risques ciblés et évalués et des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthode d’audit englobait notamment ce qui suit :

• Examen des documents (budgets, plans d’activités dans Strategia, plans de gestion immobilière, etc.)
• Révision structurée des principaux processus relatifs aux services communs, aux biens immobiliers et au matériel ainsi qu’aux services consulaires
• Analyse des données sur les dépenses du Programme des services consulaires et de gestion
• Examen de dossiers (contrats et dépenses ayant trait au Programme des services communs, aliénation de biens, salaires, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation)
• Entrevues (chef de mission, gestionnaires canadiens, principaux ERP relevant du Programme des services consulaires et de gestion, et employés concernés à l’AC et au point de prestation des services communs)
• Contrôle de l’inventaire
• Comptabilisation de la petite caisse
• Examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de logements du personnel
• Comparaison avec des missions d’optique commune
• Visite faite à la banque de la mission

Annexe C : Plan d’action de la direction

Annexe D : Abréviations et acronymes

AC

Administration centrale

ACM

Secteur de la plateforme internationale

AGC

Agent de gestion et des affaires consulaires

AGCA

Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint

CDM

Chef de mission

CEM

Comité d’examen des marchés

CGM

Comité de gestion de la mission

EC

Employé canadien

ERP

Employé recruté sur place

FINSTAT

Rapport sur la situation financière

IRF

Identification par radiofréquence

LP

Logement du personnel

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

NGM

Secteur des Amériques

PPSC

Point de prestation de services communs

RO

Résidence officielle

SFA

Système financier et administratif

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

SMA

Sous-ministre adjoint