Audit de l’harmonisation de l’administration des programmes de subventions et de contributions à Affaires mondiales Canada

Rapport final

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de l’audit  

Octobre 2017

Sommaire

Conformément au Plan d’audit axé sur les risques 2016-2019, le Bureau du dirigeant principal de l’audit a réalisé un audit de l’harmonisation de l’administration des programmes de subventions et de contributions  à Affaires mondiales Canada. Les paiements de subventions et de contributions  (S et C) représentent une grande partie des dépenses annuelles du Ministère et sont des instruments essentiels pour mettre de l’avant les objectifs et les priorités du gouvernement. L’objectif de l’audit était de donner une assurance quant à la pertinence et à l’efficacité des processus d’Affaires mondiales Canada visant à cerner et à saisir les possibilités, lorsqu’approprié, de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser l’administration des programmes de S et C.

Justification de l’audit

Affaires mondiales Canada a été créé en 2013 par la fusion du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et de l’Agence canadienne de développement international (ACDI). Ces ministères exécutaient des programmes de S et C dans trois volets : développement, affaires étrangères, et commerce; par conséquent, au moment de la fusion, il y avait divers cadres d’exécution des programmes et diverses approches. L’audit vise à donner à la haute direction des renseignements essentiels en vue d’améliorer l’efficacité et les résultats des programmes de S et C par la simplification, l’uniformisation et l’harmonisation des programmes de S et C.

Points examinés

Dans le cadre de l’audit, on a examiné les rôles et les responsabilités en ce qui a trait à la simplification, à l’uniformisation et à l’harmonisation de l’administration des programmes de S et C, ainsi que le soutien offert par les comités de gestion et les processus décisionnels du Ministère pour cerner et saisir les occasions. On a aussi examiné une série d’initiatives ministérielles prises depuis la fusion afin de déterminer si elles sont soutenues par une orientation, une délégation, une planification, une reddition de comptes et une surveillance appropriées.

Constatations

Après la fusion, les hauts dirigeants ont convenu de simplifier et d’harmoniser l’administration des S et C afin de réaliser des économies et d’améliorer les résultats. Cependant, compte tenu des nombreuses priorités urgentes relatives à la fusion qui devaient être abordées à l’époque, il y avait peu d’intérêt à l’idée d’entreprendre des changements à grande échelle en matière de S et C qui pourraient interrompre des activités en cours ou nuire à l’exécution d’un programme. On a donc adopté une approche conservatrice qui a mené à une évolution graduelle, plutôt que stratégique et méthodique, vers la simplification et l’harmonisation. Le Ministère aura besoin d’une vision et d’un plan de transformation adéquat pour soutenir la simplification, l’uniformisation et l’harmonisation de l’administration des S et C et pour satisfaire aux exigences de la Politique sur les paiements de transfert.

Les directions générales et les directions qui ont mené les initiatives de simplification et d’harmonisation faisaient face à un manque de clarté quant à leurs pouvoirs et responsabilités et n’occupaient pas une position idéale dans l’organigramme du Ministère pour mener les efforts en matière de changements horizontaux liés aux S et C. De plus, les rôles variés en matière de S et C du Secteur de la planification ministérielle, des finances et de la technologie de l’information (SCM) à l’intérieur du cadre de contrôle des S et C du Ministère limitent l’efficacité du Secteur à diriger et à soutenir les initiatives de changements horizontaux. Enfin, il a fallu du temps aux comités de surveillance pour arriver à une compréhension commune de leurs rôles et responsabilités au sein du ministère fusionné et pour établir une représentation adéquate afin de soutenir efficacement les efforts de simplification et d’harmonisation.

Bien qu’aucune approche centralisée et structurée n’ait été établie pour appuyer la réalisation des initiatives cernées pour simplifier, uniformiser et harmoniser les programmes de S et C, la majorité des initiatives examinées avaient des objectifs bien définis. De plus, les responsables des initiatives ont généralement eu recours à une démarche de consultation pour saisir les occasions et pour obtenir et intégrer les commentaires des intervenants ministériels au besoin. Les prochaines occasions de simplification et d’harmonisation de l’administration des programmes de S et C bénéficieraient d’un renforcement des régimes de gestion de projet, ainsi que de mécanismes officiels de production de rapports et de surveillance.

La mise sur pied du Bureau des opérations d’aide internationale (DPD) en avril dernier, lequel rend des comptes à l’ensemble des SMA par l’entremise de la Sous-ministre du Développement international (DME), pourrait constituer un pas important dans la poursuite des efforts en vue d’harmoniser la prestation et l’administration des S et C. Le Bureau a été créé après le récent Examen de l’aide internationale et réunit les principales fonctions de soutien et les équipes du Ministère associées aux S et C afin de fournir une orientation et une coordination opérationnelles centralisées aux secteurs responsables des programmes de S et C.

Conclusions

Les processus ministériels pour cerner et saisir les occasions, le cas échéant, de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser l’administration des programmes de S et C sont inadéquats et ne satisfont pas efficacement aux exigences de la Politique sur les paiements de transfert (PTP). Compte tenu du nombre considérable et de l’éventail de programmes de S et C au Ministère, il faudra, pour réaliser des progrès soutenus vers la simplification, l’uniformisation et l’harmonisation de l’exécution et de l’administration des programmes de S et C, s’assurer de ce qui suit :

• Rédiger une vision claire et un plan de transformation pour l’harmonisation des pratiques administratives liées aux S et C, et les communiquer.
• Confirmer une plateforme centrale pour l’orientation et la coordination de la réforme des programmes de S et C comprend bien tous les volets de programmes.
• S’assurer que les autorisations et les responsabilités données au DPD sont appropriées et suffisantes pour diriger et surveiller les initiatives de changements horizontaux conçues pour harmoniser l’administration des programmes de S et C
• S’assurer d’avoir des lignes directrices et une approche structurée pour soutenir la gestion et la mise en œuvre d’initiatives précises, y compris un processus de renvoi pour traiter les préoccupations pertinentes.

Énoncé de conformité

En tant que dirigeant principal de l’audit, je suis d'avis que la directive et la politique sur l’audit interne du Conseil du Trésor ont été respectées, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans ce rapport, et pour fournir le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles s’appliquent uniquement à l’entité examinée ainsi qu’à la portée et à la période visées par l’audit.

Brahim Achtoutal
Dirigeant principal de l’audit                     

1. Introduction

1.1 Contexte

Affaires mondiales Canada (AMC) a été établi en 2013 à la suite de la fusion du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et de l’Agence canadienne de développement international (ACDI). Chacune de ces organisations a été chargée de l’exécution de programmes de subventions et contributions (S et C), et donc divers cadres et approches d’exécution des programmes existaient au sein du nouveau Ministère établi au moment de la fusion.

Les versements de S et C représentent une part importante des dépenses annuelles d’Affaires mondiales Canada et sont des instruments essentiels qui permettent au Ministère de mettre de l’avant ses priorités et ses objectifs stratégiques. En 2015-2016^{Note de bas de page 1}, le Ministère a dépensé 4,2 milliards de dollars dans des paiements de transfert. Les programmes sont exécutés par l’entremise d’une combinaison de subventions, de quotes-parts et de contributions discrétionnaires dans chacun des trois volets suivants : développement, affaires étrangères et commerce.^{Note de bas de page 2} Les dépenses par volet en 2015‑2016 sont résumées dans le tableau qui suit.

Les programmes des S et C du gouvernement du Canada sont régis par la Politique sur les paiements de transfert (PPT) du Conseil du Trésor et la Directive sur les paiements de transferts connexe. La PPT fournit des conseils aux ministères qui gèrent des S et C; en effet, elle établit des rôles et des responsabilités clairs pour les ministres et les administrateurs généraux pour ce qui est de la conception, de l’exécution et de la gestion des programmes de paiements de transfert. Entre autres choses, la PTP énonce qu’il incombe aux sous‑ministres :

• de s’assurer que des systèmes de surveillance, de contrôle interne, de mesures du rendement et de rapports sont en place pour appuyer la gestion des paiements de transfert;
• de voir à l’harmonisation des programmes de paiements de transfert au sein du Ministère;^{Note de bas de page 4}
• de voir à profiter des occasions d’uniformiser l’administration des processus, procédures et exigences relatifs aux paiements de transfert au sein du Ministère et dans la mesure du possible, avec les autres ministères, afin d’augmenter l’efficacité administrative des programmes de paiements de transfert pour les demandeurs, les bénéficiaires et le Ministère.^{Note de bas de page 5}

Avant la fusion : administration des programmes de subventions et de contributions

Des différences significatives existaient dans les approches et les cadres d’exécution qui appuyaient les programmes de S et C entre l’ACDI et le MAECI. Au moment de la fusion, l’ACDI avait un ensemble de modalités qui englobaient la totalité du budget de l’aide au développement géré par le Ministère. Dans les années précédant la fusion, l’ACDI avait normalisé les processus de S et C importants dans ses diverses directions générales en créant le processus de programmation de l’Agence (maintenant appelé « processus de programmation autorisé » ou PPA). Le PPA représentait une approche commune à l’exécution des programmes de S et C, comportant des outils automatisés, à utiliser par toutes les catégories de programmes de développement (en particulier les programmes bilatéraux, multilatéraux et de partenariat). Au sein de l’ACDI, la Direction générale du dirigeant principal des finances (DPF) était l’autorité fonctionnelle du Ministère pour ce qui est des programmes de S et C, et le propriétaire organisationnel du PPA, qui fournissait du soutien, une orientation et une surveillance de façon intégrée.^{Note de bas de page 6} Tel qu’il est précisé dans le tableau 1 ci‑dessus, 93 % des subventions et des contributions du Ministère sont gérées conformément au PPA.

En revanche, le MAECI avait dix ensembles de modalités à l’appui des programmes de S et C dans le volet des affaires étrangères et quatre ensembles dans le volet du commerce.^{Note de bas de page 7} Au sein de l’ancien MAECI, les directions de programme dirigeaient tous les aspects de la gestion des S et C; de plus, chaque programme des affaires étrangères était géré de façon indépendante, et les programmes relatifs au commerce utilisaient des processus administratifs communs pour l’établissement des ententes et le traitement des paiements. La Direction générale du DPF au MAECI jouait un rôle de surveillance limité, hébergeant un petit centre d’expertise des S et C qui était chargé d’examiner les ententes de financement et de fournir une orientation et du soutien, selon les besoins.

Après la fusion : Harmonisation des programmes de subventions et de contributions

La fusion du MAECI et de l’ACDI a donné au gouvernement du Canada l’occasion d’adopter une nouvelle approche plus cohérente en matière d’engagement international, ainsi que d’assurer une meilleure harmonisation des objectifs liés à la politique étrangère, au commerce et au développement. La fusion des deux ministères était un projet complexe ayant une incidence sur les employés, la gouvernance, les activités opérationnelles et les outils et systèmes à l’appui des activités et de l’administration.

Peu de temps après la fusion, un plan de gestion du changement (PGC) a été élaboré pour résumer les principaux domaines d’intérêt du nouveau Ministère selon six catégories distinctes : l’effectif; la gouvernance ministérielle; les politiques et les programmes; les finances, l’administration et la sécurité; les communications; et la gestion de la fusion. En ce qui a trait aux finances, à l’administration et à la sécurité, le PGC mentionne la possibilité d’harmoniser les processus de S et C et les modalités de programme. Affaires mondiales Canada a eu de la difficulté à faire avancer l’harmonisation en raison des facteurs suivants :

• il existe toujours trois volets de programme distincts (développement, affaires étrangères et commerce), chacun assorti de ses propres objectifs et priorités;
• il existe un écart important entre les budgets des trois volets (comme il est indiqué au tableau 1);
• l’exécution des programmes est répartie entre plusieurs directions générales (dix au total), relevant de trois ministres (et trois sous-ministres et un sous-ministre délégué);
• il existe toujours d’anciens modèles d’exécution de programme, y compris des rôles du Secteur du dirigeant principal des finances (maintenant le Secteur de la planification ministérielle, des finances et de la technologie de l’information (SCM)).

De plus, un examen des mécanismes de programmation (EMP) a été entrepris afin d’évaluer les mécanismes de programmation en matière de S et C à la disposition du Ministère, de cerner les problèmes liés à la cohérence, à l’efficience et à l’efficacité de ces mécanismes et de proposer des solutions. Parmi les possibilités d’amélioration découlant de l’EMP, notons : une meilleure approche de coordination des programmes; la clarification de la portée thématique des programmes; des solutions aux goulots d’étranglement (par exemple, en ce qui a trait aux agents de négociation des contrats, aux conseillers en gestion financière et aux spécialistes); un ensemble unique de mécanismes de programmation (« sélection »); et des lignes directrices et outils communs.

Après la fusion : Surveillance des programmes de subventions et de contributions

À l’heure actuelle, les comités de surveillance appuyant les programmes de S et C au sein du Ministère sont le Comité des programmes (CP) et le Comité des programmes des directeurs généraux (CPDG). Le CP est l’un des quatre comités au sein d’Affaires mondiales Canada qui fournit un soutien et des recommandations au Conseil exécutif (CE) du Ministère. Le CPDG sert de comité auxiliaire du CP. Le mandat des deux comités souligne l’importance d’offrir des programmes de S et C cohérents et efficaces. Le CP assume un rôle de leadership et fournit des conseils et une orientation sur les questions relatives à la programmation, y compris la promotion de l’excellence et de la cohérence de la programmation à l’échelle du Ministère. Le CPDG est un forum panministériel d’échange d’information qui facilite l’adoption de pratiques de programmation cohérentes et efficaces, ainsi que les discussions relatives à la cohérence et à l’efficacité de la programmation à l’échelle du Ministère.

Récents changements organisationnels à l’appui de l’harmonisation des programmes de subventions et de contributions

Le Bureau des opérations d’aide internationale  (DPD) a été créé en avril dernier à la suite du récent examen de l’aide internationale. DPD réunit les principales fonctions et équipes de SCM et de la Direction générale de la politique stratégique (PFM), ainsi que de l’Unité de coordination géographique du Secteur des Amériques. Comme il a été mentionné dans l’annonce ministérielle, DPD fournit une orientation et une coordination opérationnelles centralisées à toutes les directions générales responsables des programmes d’aide internationale, et rend compte au sous-ministre du Développement international au nom de tous les sous-ministres d’Affaires mondiales Canada.

1.2 Objectif et portée de l’audit

L’objectif de l’audit était de donner une assurance quant à la pertinence et à l’efficacité des processus ministériels visant à cerner et à saisir, s’il y a lieu, les occasions de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser l’administration et l’exécution des programmes de S et C.

L’audit a permis d’examiner les rôles et les responsabilités liés à la simplification, à l’uniformisation et à l’harmonisation de l’administration des programmes de S et C, ainsi que le soutien offert par les comités de surveillance ministériels et les processus de prise de décision liés à la détermination et à la saisie des possibilités. L’audit a aussi permis d’examiner les initiatives ministérielles entreprises depuis la fusion dans le but de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser les programmes de S et C, en mettant l’accent sur les activités effectuées entre le 1er avril 2015 et le 31 mars 2017. Les critères de l’audit sont énoncés à l’annexe A.

L’audit fournit à la haute direction d’importantes constatations en vue d’améliorer l’efficacité et les résultats des programmes de S et C au moyen de la simplification, de l’uniformisation et de l’harmonisation des programmes de S et C. Puisqu’elles sont obligatoires aux termes des lois et règlements, les contributions fixées ont été exclues de la portée de l’audit.

En outre, au cours de l’audit, de nouvelles occasions de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser l’administration des S et C ont été recensées. Ces possibilités ont été documentées et analysées par l’équipe d’audit, et sont énumérées à la section 3 du rapport et détaillées à l’annexe C. L’identification et l’analyse de ces possibilités se sont ajoutées à l’audit et ne figurent donc pas dans les observations de l’audit à la section 2. Ces travaux étaient de nature consultative et ne fournissent pas le niveau d’assurance d’un audit.

2. Observations au terme de l’audit

2.1 Vision et plan pour l’harmonisation des programmes de subventions et de contributions

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les possibilités de simplification, d’uniformisation et d’harmonisation de l’administration des programmes de subventions et contributions (S et C) soient cernées et mises en application de manière systématique depuis la fusion.

L’équipe d’audit a constaté que, depuis la fusion, les membres de la haute direction étaient généralement en faveur de la simplification et de l’uniformisation de l’administration des S et C, en vue de réaliser des économies et de bonifier les résultats des programmes. Toutefois, compte tenu des nombreuses priorités urgentes découlant de la fusion, il y avait peu d’intérêt, de la part de la direction, pour entreprendre de vastes changements aux programmes de S et C susceptibles d’interrompre les activités en cours et de nuire à l’exécution des programmes. Une approche conservatrice de simplification et d’harmonisation a donc été adoptée. Toutefois, cette approche avait pour inconvénient que les initiatives de simplification et d’harmonisation étaient graduelles plutôt que stratégiques. Les secteurs de programme ne considéraient pas la simplification et l’harmonisation comme des priorités et, par conséquent, ne cherchaient pas activement des possibilités d’y contribuer. De plus, certains secteurs de programme étaient réticents à soutenir les initiatives de secteurs autres et s’interrogeaient sur les bénéfices qu’ils tireraient des changements proposés à l’administration des S et C. Ainsi, les avenues mises en œuvre tendaient à se concentrer dans les domaines où les pouvoirs et les responsabilités étaient centralisés (p. ex. établissement de processus d’audit des bénéficiaires à l’échelle du Ministère) ou à être propres à un volet en particulier plutôt qu’aux activités du Ministère en général (p. ex. améliorations aux processus de programmes du volet du développement).

L’équipe d’audit a constaté qu’il est nécessaire d’établir une approche plus complète et stratégique de réforme de l’administration des S et C pour tous les volets, y compris un énoncé de vision clair et des principes directeurs, en vue de répondre aux objectifs de la Politique sur les paiements de transfert (PPT). Un énoncé de vision précis est nécessaire pour faire en sorte que les acteurs internes comprennent l’orientation impartie par la haute direction, tandis que des principes directeurs sont requis pour faciliter l’évaluation et la hiérarchisation des nouvelles avenues, ainsi que préciser les priorités et les attentes de la direction en matière de réforme (p. ex. efficacité de l’exécution des programmes; relations avec les bénéficiaires; gestion des risques en général). Par ailleurs, un plan de transformation est nécessaire pour soutenir la réalisation de la vision et doit au moins prendre en considération ce qui suit :

• la séquence des initiatives pour optimiser les résultats de la mise en œuvre;
• les points d’intégration clés pour les politiques, les processus, les pratiques et les systèmes à l’échelle des programmes et des volets;
• les liens de dépendance avec les directions générales et les directions non chargées des programmes de S et C;
• les ressources nécessaires pour faciliter la mise en œuvre du plan et des initiatives importantes.

L’équipe d’audit a déterminé que DPD était à même de servir de plateforme ministérielle de réforme de l’administration des S et C pour tous les programmes. Toutefois, le mandat de DPD, ainsi que ses responsabilités et rôles particuliers, n’ont pas encore été approuvés officiellement. En outre, le nom de DPD et la nature de son mandat initial, y compris de ses fonctions principales envisagées, indiquent que ses responsabilités se limitent aux programmes d’aide international, plutôt qu’à tous les programmes de S et C. Même si des différences significatives existent dans la nature et la complexité des programmes ministériels qui soutiennent les programmes d’aide internationale, par rapport à ceux qui ne font pas partie de l’enveloppe d’aide internationale, il existe des possibilités de simplifier et d’harmoniser les processus, les procédures et les pratiques en général, mais il est peu probable qu’elles soient relevées et mises en œuvre si DPD se concentre uniquement sur les programmes en lien avec l’enveloppe d’aide internationale.

Recommandation :

1. Le Ministère devrait documenter et communiquer sa vision en matière de réforme de l’administration et de l’exécution des programmes de S et C et établir un plan de transformation qui facilitera la mise en œuvre de ces réformes. Le Ministère devrait aussi identifier une plateforme centralisée d’harmonisation de l’administration des S et C à l’échelle de tous les volets (développement international, affaires étrangères et commerce international) et non pas seulement pour les programmes touchant l’aide internationale, tout en reconnaissant que le Bureau des opérations d’aide internationale nouvellement créé serait en mesure de fournir cette plateforme.

2.2 Harmonisation des pouvoirs, des obligations redditionnelles et des responsabilités

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les responsabilités, pour ce qui est de cerner et de mettre en œuvre les avenues de simplification, d’uniformisation et d’harmonisation des programmes de S et C, soient bien comprises et s’harmonisent adéquatement avec la structure organisationnelle du Ministère. De plus, comme les programmes de S et C sont exécutés par dix secteurs relevant de trois volets distincts, de concert avec des secteurs autres offrant du soutien fonctionnel à divers degrés, l’équipe d’audit s’attendait à ce que les responsabilités, les obligations redditionnelles et les ressources associées à l’établissement, l’exécution, le suivi et la surveillance des programmes de S et C, ainsi que la production de rapports à cet égard, soient bien définies et harmonisées. 

L’équipe d’audit a constaté un manque de précision dans la définition des pouvoirs et des responsabilités des directions générales et des directions qui ont dirigé les initiatives de simplification et d’harmonisation depuis la fusion. De plus, ces directions générales et directions n’étaient pas bien placées dans la structure organisationnelle du Ministère pour superviser des changements horizontaux aux S et C. Au cours des dernières années, la plupart des initiatives ministérielles lancées pour simplifier et harmoniser les programmes de S et C étaient dirigées soit par SGD à SCM, ou PCC à PFM. Le personnel des secteurs de programme considérait SGD et PCC comme les responsables des initiatives clés. Toutefois, ni SGD ni PCC n’avait de pouvoirs fonctionnels clairs relativement la réforme de l’administration des S et C, si bien qu’il était difficile de surmonter l’hésitation et la réticence des secteurs de programme. De plus, comme SGD^{Note de bas de page 8} et PCC relevaient auparavant de l’ACDI, le personnel chargé des programmes du MAECI s’inquiétait du fait que la simplification et l’harmonisation signifiaient l’adoption des processus et des pratiques de l’ACDI, qui étaient considérés comme lourds et fastidieux, plutôt que souples et réactifs. Compte tenu des nombreuses priorités difficilement conciliables, de l’absence de nouvelles ressources et du manque de précision des pouvoirs, les progrès réalisés par SGD et PCC ont été limités et se concentraient souvent dans le volet du développement. À l’avenir, DPD pourrait diriger les grandes initiatives, et/ou suivre les initiatives menées par des intervenants autres.  

L’équipe d’audit a constaté que les différents rôles de SCM dans le cadre de contrôle des S et C du Ministère restreint sa capacité de soutenir les initiatives de transformation horizontales en vue d’améliorer l’administration et l’exécution des programmes de S et C. Aux termes de la Politique sur la gestion financière du Conseil du Trésor, le dirigeant principal des finances détient les responsabilités clés en matière de contrôles internes relatifs à la gestion financière et de soutien aux administrateurs généraux pour ce qui est de la gouvernance et de la surveillance de la gestion financière.^{Note de bas de page 9} Les responsabilités en matière de gestion financière de SCM, relativement aux contrôles visant les S et C, varient selon le volet de programmes. Pour ce qui est du volet du développement, SCM détient expressément les rôles de surveillance et d’approbation dans le processus d’évaluation et d’autorisation des projets, en plus d’être responsable de coordonner l’élaboration des ententes de financement. Au sein des volets des affaires étrangères et du commerce, SCM exerce un rôle consultatif, les directions de programme supervisant la plupart des volets de l’administration des S et C et de l’élaboration des ententes. La variation de ces responsabilités limite la capacité de SCM d’obtenir des garanties en matière d’efficacité et d’efficience des processus de gestion financière des S et C à l’échelle des volets de programme, et par le fait même, de soutenir les initiatives horizontales de transformation des S et C en vue de la réforme de l’exécution et de l’administration des programmes.

L’équipe d’audit a constaté que le CP et le CDGP constituaient des forums utiles pour mettre en commun l’information et obtenir de la rétroaction sur les initiatives de réforme des programmes de S et C. Toutefois, les comités ministériels ont mis du temps à s’entendre sur leurs rôles et leurs responsabilités au sein du Ministère après la fusion et à établir une représentation adéquate en vue de faciliter la simplification et l’harmonisation. Selon les comptes rendus des décisions du CP et du CDGP après la fusion, les rôles et les responsabilités des comités et l’étendue de leurs mandats n’étaient pas définis clairement. En ce qui a trait au CDGP, qui relève du CP, l’équipe d’audit a été informée que, depuis la fusion, il se concentrait avant tout sur les dossiers touchant le développement. Cette orientation a changé à la mi-2016, lorsque la liste de membres a été mise à jour pour accroître la représentation à l’échelle de tous les volets. À défaut de s’entendre sur les rôles et les responsabilités, ainsi qu’une représentation adéquate des secteurs de programme, les comités de surveillance n’étaient pas toujours en mesure de formuler une orientation, des conseils et des directives efficaces aux directions générales et aux directions dirigeant les initiatives de simplification et d’harmonisation.    

Dans un ministère exécutant des programmes de S et C variés et comptant de multiples secteurs, il est impératif de bien définir et harmoniser les pouvoirs, les responsabilités et les ressources pour faciliter la conception, l’exécution, le suivi et la surveillance des programmes, ainsi que la production de rapports à cet égard. De plus, les obligations redditionnelles en vue des initiatives de transformation horizontales visant à améliorer l’exécution et l’administration des programmes de S et C doivent être définies clairement et communiquées efficacement.

Recommandation :

2. Le Ministère devrait veiller à ce que les pouvoirs et les responsabilités dévolus à la plateforme centralisée d’administration des S et C soient appropriés et suffisants pour diriger et surveiller toutes les initiatives de transformation horizontales visant à réformer l’administration des programmes de S et C, et à ce que ces pouvoirs et responsabilités soient communiqués clairement aux secteurs de programme, ainsi qu’aux directions générales et directions offrant un soutien fonctionnel en matière de S et C.

2.3 Initiatives de simplification et d’harmonisation

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les initiatives lancées par le Ministère pour simplifier, uniformiser et/ou harmoniser l’exécution et l’administration des programmes de S et C soient accompagnées d’orientations, de délégations de pouvoirs et de procédures de planification, de surveillance et de production de rapports adéquates. Au terme d’entrevues et d’une analyse documentaire, l’équipe d’audit a relevé dix-sept initiatives lancées depuis la fusion qui visaient à améliorer les programmes de S et C grâce à une simplification, uniformisation ou harmonisation accrue. L’équipe d’audit a choisi six de ces initiatives en vue d’un examen approfondi, en se fondant sur leur importance (c.‑à‑d. leur impact possible sur l’administration des S et C), leur champ d’application prévu (c.‑à‑d. à plusieurs volets de programmes) et leur étendue en regard de l’objectif de l’audit (c.‑à‑d. les volets de simplification, d’uniformisation et d’harmonisation). Ces dix-sept initiatives, y compris les six examinées en détail, figurent à l’annexe B. Toutefois, l’équipe d’audit est consciente que d’autres initiatives ont pu être lancées, mais n’avoir pas été relevées dans le cadre du présent audit.

L’équipe d’audit n’a relevé aucune approche centralisée ou structurée pour faciliter la mise en œuvre des initiatives de simplification, d’uniformisation ou d’harmonisation qu’elle a répertoriées. Cette approche aurait pu servir à définir, notamment, les processus et procédures pour obtenir les autorisations et directives nécessaires en vue des nouvelles initiatives, les attentes relatives à la gestion et la mise en œuvre des initiatives et les exigences en matière de surveillance et de production de rapports. Cette situation était entre autres attribuable au fait qu’aucun bureau de première responsabilité (BPR) n’avait été chargé de superviser l’intégration et la mise en œuvre de ces initiatives. Une plateforme centrale ferait en sorte que toutes les initiatives soient répertoriées, qu’une considération suffisante leur soit accordée et que des comptes rendus des décisions soient conservés. Toutefois, malgré l’absence d’une approche centralisée et structurée pour les besoins des initiatives, l’équipe d’audit a constaté ce qui suit :

• La plupart des initiatives examinées étaient accompagnées d’objectifs bien définis, en fonction des possibilités cernées au Ministère;
• L’existence d’un responsable « logique » pour chaque initiative;
• Les responsables des initiatives ont rapidement sollicité l’avis des comités de surveillance quant à l’objectif et à l’approche à privilégier;
• Les responsables des initiatives ont adopté une approche axée sur la collaboration et pris en compte les commentaires des intervenants ministériels, au besoin.

L’équipe d’audit a constaté que certaines des initiatives examinées auraient bénéficié d’un renforcement des régimes de gestion de projet. Sans approche officielle pour faciliter la définition, l’approbation, la mise en œuvre et le suivi des initiatives, la planification et la gestion se faisaient au cas par cas par les responsables. L’équipe d’audit a constaté que les pratiques de gestion de projet n’étaient pas toujours adaptées à la nature et à la complexité de l’initiative (p. ex. absence de plan de travail, de chemin critique, d’échéanciers et de plan de répartition du travail bien définis pour une initiative susceptible d’avoir un impact significatif sur plusieurs secteurs). L’adoption et le suivi d’une approche de mise en œuvre qui tient compte de la portée, de l’étendue et des risques de l’initiative entreprise contribuent à éviter les retards et favoriser l’obtention des résultats attendus.

Enfin, l’équipe d’audit a constaté que les initiatives n’étaient pas toujours claires et uniformes en ce qui a trait à la nature et la fréquence des rapports aux comités de surveillance. Comme on le mentionne à la section 2.2, cette situation était entre autres attribuable à l’approche d’harmonisation adoptée par le Ministère et à l’absence d’une définition commune des rôles et des responsabilités des comités de surveillance relativement aux efforts de simplification et d’harmonisation. Des exigences en matière de suivi et de rapports bien définies contribuent à faire en sorte que les initiatives en question sont régulièrement confirmées et progressent comme prévu, et que les organes de surveillance sont à même d’exercer une fonction de remise en question robuste.

Recommandation :

3. La plateforme centralisée d’administration des S et C devrait établir des lignes directrices et une approche structurée pour appuyer la gestion et la mise en œuvre de certaines initiatives, y compris un mécanisme de renvoi à l’échelon supérieur pour répondre aux préoccupations pertinentes soulevées par les intervenants du Ministère afin que les initiatives puissent progresser comme prévu.

3. Autres opportunités de simplification et d’harmonisation

Durant l’audit, de nouvelles opportunités de simplification, d’uniformisation et d’harmonisation de l’exécution et de l’administration des programmes de S et C ont été cernées par l’équipe d’audit. Afin d’épauler le Ministère et la haute direction dans ses efforts d’amélioration des programmes de S et C, ces opportunités ont été documentées et analysées, puis présentées à l’annexe C du présent rapport. Remarque : le travail effectué par l’équipe d’audit pour documenter et évaluer ces possibilités se veut avant tout consultatif et ne fournit pas le niveau d’assurance habituellement associé à un audit.

Les opportunités ont été répertoriées par l’équipe d’audit au terme d’une analyse documentaire et d’entrevues, si bien que la liste à l’annexe C n’est pas exhaustive. Une page de cette annexe a été consacrée à chaque opportunité et renferme l’information suivante :

• Résumé de l’opportunité;
• Résumé des politiques, processus, procédure, pratiques et/ou systèmes associés à l’opportunité à l’heure actuelle;
• Lacunes en matière de contrôle qui existent (ou pourraient exister) compte tenu de la situation actuelle;
• Approches théoriques possibles au regard de l’opportunité;
• Retombées potentielles de l’opportunité;
• Défis ou obstacles potentiels associés à l’opportunité;
• Coût(s) possible(s) de la mise en œuvre de l’opportunité^{Note de bas de page 10} ;
• Risques (ou coût de renonciation) à défaut de mettre en œuvre l’opportunité;

L’équipe d’audit a aussi coté les avantages, défis et coûts de chaque opportunité comme « élevés » (É), « modérés » (M) et « faibles » (F), à la lumière des renseignements recueillis. Cette cote, ainsi que les avantages plus généraux attendus de chaque opportunité, sont résumés au tableau 3 à la page suivante. Les opportunités sont classées dans le tableau et à l’annexe C selon un continuum commun de conception et d’exécution des programmes. Les possibilités ayant des avantages potentiels « élevés » (É) pour tous les volets de programmes sont mises en évidence dans le tableau en question. Par celles-ci, mentionnons :  

1. Plateforme ministérielle pour les politiques, les processus et les outils (É, F, F);
2. Établissement de politiques/directives ministérielles (É, M, F);
3. Analyse et harmonisation des fonctions d’appui aux programmes de S et C (É, M, M);
4. Simplification des processus d’évaluation des capacités et des risques (É, M, M);
5. Harmonisation des systèmes de gestion des relations avec les bénéficiaires (É, M, É).

Comme il a été mentionné, la présente  analyse vise uniquement à aider le Ministère et la haute direction à bonifier les programmes de  S et C. La définition et l’analyse de ces opportunités sert à compléter l’audit et se fonde  sur l’information recueillie par les auditeurs. Les critères utilisés pour analyser les opportunités relevées et les « cotes » attribuées ne sont pas contraignants. La direction peut choisir d’autres critères et/ou classer les opportunités différemment.

4. Conclusion

Les processus ministériels pour cerner et saisir les possibilités, le cas échéant, simplifier, uniformiser et harmoniser l’administration des programmes de S et C sont inadéquats et ne satisfont pas efficacement aux exigences de la Politique sur les paiements de transfert (PPT). Compte tenu du nombre considérable et de l’éventail de programmes de S et C au Ministère, il faudra, pour réaliser des progrès soutenus vers la simplification, l’uniformisation et l’harmonisation de l’exécution et de l’administration des programmes de S et C, s’assurer de ce qui suit :

• Rédiger une vision claire et un plan de transformation pour l’harmonisation des pratiques administratives liées aux S et C, et les communiquer.
• Confirmer une plateforme centrale pour l’orientation et la coordination de la réforme des programmes de S et C comprend bien tous les volets de programmes.
• S’assurer que les autorisations et les responsabilités données au DPD sont appropriées et suffisantes pour diriger et surveiller les initiatives de changements horizontaux conçues pour harmoniser l’administration des programmes de S et C
• S’assurer d’avoir des lignes directrices et une approche structurée pour soutenir la gestion et la mise en œuvre d’initiatives précises, y compris un processus de renvoi pour traiter les préoccupations pertinentes.

Annexe A : Au sujet de l’audit

Objectifs, critères et portée de l’audit et méthode employée

Objectifs et critères

L’objectif de l’audit est de donner une assurance quant à la pertinence et à l’efficacité des processus ministériels visant à cerner et à saisir les possibilités, s’il y a lieu, de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser l’administration des programmes de S et C.

Les critères suivants ont été établis :

• Les responsabilités et obligations de cerner et de saisir les occasions de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser l’administration des programmes de S et C sont clairement documentées et alignées.
• Les comités de gestion et les processus décisionnels du Ministère facilitent la tâche de cerner et de saisir les occasions de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser l’administration des programmes de S et C.
• Les initiatives visant à simplifier, à uniformiser et à harmoniser l’administration des programmes de S et C sont soutenues par une orientation, une délégation, une planification, une reddition de comptes et une surveillance appropriées.            
• Les processus ministériels soutiennent la conception de cadres de contrôle des programmes qui permettent à la fois de répondre à la nécessité d’adopter une approche uniforme face aux risques et d’éviter d’imposer un fardeau administratif trop lourd aux bénéficiaires des ententes et au personnel de l’exécution des programmes.

Portée

L’audit portait sur les initiatives ministérielles visant à simplifier, à uniformiser et à harmoniser l’administration des programmes de S et C qui ont été entreprises entre le 1er avril 2015 et le 31 mars 2017. Il a également tenu compte du soutien offert par les comités de gestion et processus décisionnels du Ministère pour cerner et saisir ces occasions de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser. Même si l’audit a examiné les processus, rôles et responsabilités actuellement en place pour cerner et saisir les occasions au sein du Ministère, il ne s’est aucunement attardé aux processus, rôles et responsabilités en place pour cerner et saisir les occasions concernant les autres ministères fédéraux.

Certains paiements de S et C sont obligatoires aux termes des lois et règlements (contributions fixées). En raison du très faible niveau de risque pour les fiduciaires et les bénéficiaires, on a considéré que ces paiements ne relevaient pas de la portée de l’audit et par conséquent, leur gestion et leur administration n’ont pas été couvertes par l’audit. Les « quotes-parts » sont les contributions fixées et quasi fixées, ainsi que les paiements versés aux institutions financières internationales.

Au cours de l’audit, des opportunités de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser l’administration des S et C ont été portées à l’attention de l’équipe d’audit. Ces opportunités ont été recueillies, synthétisées et présentées séparément des résultats de l’audit (par exemple en annexe au rapport d’audit). En outre, les opportunités cernées peuvent concerner les quotes-parts ou toute autre question ne relevant officiellement pas de la portée de l’audit.

Méthodologie

L’audit a eu recours aux méthodes suivantes pour recueillir des données probantes relativement aux critères établis :

• Analyse des politiques ;
• Examen et description des processus ;
• Analyse et unification de l’information ;
• Analyse des écarts ;
• Revue de la documentation ;
• Entrevues avec des représentants du Ministère et du personnel de programme ;
• Autres tests jugés nécessaires.

Annexe B : Initiatives cernées

Le tableau ci-dessous présente la liste des initiatives menées depuis la fusion pour améliorer la gestion et l’administration des S et C  au moyen des efforts de simplification, d’uniformisation ou d’harmonisation et décrit ces initiatives. La liste a été compilée à partir d’entrevues et d’un examen des documents, y compris (en particulier) des initiatives présentées au Comité des programmes et au Comité des programmes et des opérations des directeurs généraux conformément à leurs comptes rendus de décisions. Les six premières initiatives représentent les initiatives qui ont fait l’objet d’un examen plus détaillé durant la phase d’examen de l’audit.

Il est à noter que beaucoup de ces initiatives sont en cours et que les initiatives achevées n’ont pas toutes donné lieu à des changements à la gestion et à l’administration des S et C. En outre, il est possible que l’on réalise d’autres initiatives qui ne sont pas incluses ci-dessous étant donné qu’elles n’ont pas été cernées durant les entrevues et l’examen des documents.

Annexe C : Opportunités cernées

Comme l’indique la section 3 du présent rapport, 17 opportunités de simplifier, d’uniformiser et d’harmoniser l’administration des programmes de S et C ont été cernées au cours de l’audit. Il n’est pas possible, ni conseillé, pour le Ministère de chercher à réaliser toutes ces mesures étant donné que ce dernier ne pourrait raisonnablement absorber les pressions potentielles que ce changement exercerait et les coûts qu’il imposerait. Pour aider la direction à décider sur quelles activités de transformation de S et C mettre l’accent, la présente annexe comprend une analyse d’une page pour chaque occasion. La détermination et l’analyse de ces occasions viennent compléter l’audit, elles ne fournissent pas le niveau d’assurance que procure un audit.   

1. Établir des politiques/directives ministérielles en matière de S et C

Établir des exigences globales en matière de politiques ministérielles pour définir les compétences, les rôles, les responsabilités et les exigences minimales de contrôle pour la conception et l’exécution des programmes.

Situation actuelle

• Le Ministère n’a pas de directive ministérielle ou d’énoncé de politiques en ce qui a trait à la conception et à l’exécution des programmes de S et C.
• Les autorités, les rôles, les responsabilités et les pratiques relatives aux contrôles varient par volet de programmation de S et C (et par programme au sein du volet des affaires étrangères).
• Modus est un répertoire pour tous les processus opérationnels ministériels et leurs politiques et directives connexes, dont bon nombre sont consacrées aux S et C, y compris les directives et les politiques propres à un volet.
• Les renseignements compris dans Modus ne sont pas complets (c.-à-d. que tous les renseignements ne sont pas à jour et que les employés responsables des programmes ne se fient pas nécessairement aux renseignements figurant dans Modus)

Solutions théoriques possibles

• Établir une directive ministérielle concernant la conception et l’exécution des programmes de paiements de transfert.
• Mettre à jour les modalités des comités de direction pour préciser davantage leurs rôles et responsabilités  en ce qui a trait aux programmes de S et C. 
• Mettre au point un cadre de contrôle de gestion pour les S et C qui décrit les exigences et les pratiques relatives à la conception et à l’exécution des programmes de paiements de transfert, y compris les variations, le cas échéant.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Les rôles et les responsabilités de ceux chargés de la conception et de l’exécution des programmes de S et C, et de ceux qui apportent un appui fonctionnel, diffèrent selon le volet et le programme (c.-à-d. pratiques de gestion non uniformes et difficultés à mettre au point des systèmes, des lignes directrices et des outils communs).
• Ambiguïté du rôle du Secteur de la planification ministérielle, des finances et de la technologie de l’information (SCM) en ce qui concerne le cadre de contrôle des S et C du Ministère, ce qui empêche le Secteur de mener ou d’appuyer efficacement toute initiative de changement.
• Manque de clarté en ce qui concerne les autorités et les responsabilités des directions générales ou des directions qui apportent un appui fonctionnel aux secteurs chargés de la conception et de l’exécution des programmes.

Avantages potentiels Incidence potentielle élevée

• Des occasions de renforcer, de simplifier et d’harmoniser les programmes de S et C seront cernées, mesurées et concrétisées de façon proactive, le cas échéant.
• Des directives ministérielles, conformes et complémentaires à la Politique sur les paiements de transfert (PPT), permettraient de clarifier les rôles et les responsabilités de ceux chargés de la conception et de l’exécution des programmes de S et C pour tous les volets.
• Des rôles, des responsabilités et des autorités claires favoriseraient une collaboration étroite et une coordination efficace de l’administration des S et C (c.-à-d. moins d’occasions de frictions découlant des lacunes du système).

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• Il pourrait être difficile d’obtenir l’appui de tous les secteurs de programmation pour une gestion et une surveillance accrues (c.-à-d. cette mesure pourrait être perçue comme un abandon de contrôle et de latitude)
• Une aversion au changement pourrait se faire sentir si cette mesure entraîne l’uniformisation de certains processus, procédures et pratiques.

Coûts potentiels de mise en œuvre Faible coûts potentiels

• Bien que les coûts liés à cette initiative soient faibles, il faudrait d’abord établir une stratégie visant à réformer l’administration des S et C, examinée par tous les hauts fonctionnaires concernés ainsi que les sous-ministres.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Obstacles à la simplification, à l’intégration et à l’harmonisation des pratiques et des programmes de S et C.
• Les grosses lacunes en matière de contrôle ne sont pas repérées avant d’avoir d’importantes répercussions financières. 
• Le manque d’uniformité des pratiques se répercute sur les bénéficiaires des S et C, ce qui cause des frustrations.

2. Analyse et harmonisation des fonctions d’appui aux programmes de S et C

Procéder à une analyse des lacunes des fonctions d’appui requises par les secteurs et les employés chargés de la conception et de l’exécution des programmes de S et C. Cette analyse comprendrait l’évaluation de l’harmonisation des rôles et des responsabilités des diverses directions générales, directions et comités de surveillance responsables de l’appui fonctionnel et de la supervision.

Situation actuelle

• Les volets de programmation [développement, affaires étrangères (AE) et commerce] n’ont pas accès au même niveau de services/d’appui offerts par les fonctions centralisées ou propres à un volet en raison de la façon dont les fonds sont répartis.
• Les fonctions d’appui des S et C sont centralisées pour la mise au point des programmes (p. ex. experts en égalité des sexes, TI, passation de contrats et autres.)
• Les fonctions d’appui similaires pour les volets AE et commerce, si elles existent, sont intégrées au sein des Secteurs ou d’autres unités ministérielles (p. ex. les ressources qui appuient les programmes des AE se trouvent actuellement au sein du Cabinet et de la Direction des affaires parlementaires).
• Le Secteur du DPF prodigue des conseils et assure une surveillance en ce qui a trait aux S et C au sein du volet du développement, et prévoit des contrôles à intervalles précis tout au long du cycle de vie de l’investissement, mais ne joue qu’un rôle consultatif au sein des volets AE et commerce.

Solutions théoriques possibles

• Examiner les fonctions d’appui existantes pour repérer les lacunes et des occasions d’harmonisation et de simplification.
• Évaluer où et quand l’harmonisation sera nécessaire pour améliorer l’orientation, l’appui, les conseils ainsi que la surveillance/supervision pour les programmes de S et C.
• Documenter les processus, mettre à jour les mandats et harmoniser les responsabilités et les ressources pour l’appui fonctionnel aux S et C au besoin.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Les volets ont adopté des démarches différentes et interprètent les politiques de façons différentes.
• Là où les appuis fonctionnels diffèrent, qu’il s’agisse de leur niveau ou du positionnement organisationnel, il est difficile d’améliorer l’uniformité des pratiques et des exigences imposées aux bénéficiaires.
• SCM dispose d’un mandat très limité en ce qui concerne la supervision des pratiques de contrôle au sein des volets AE et commerce.
• Les différences constatées entre les pratiques et les façons d’interpréter les politiques peuvent mener à un manque d’uniformité en ce qui a trait aux modalités des accords de financement, à la tolérance aux risques ainsi qu’au type et au niveau d’exigences administratives imposées aux bénéficiaires (c.-à-d. manque d’uniformité entre les exigences reposant sur les risques et sur les besoins imposées aux bénéficiaires).

Avantages potentiels Incidence potentielle élevée

• Uniformité et transparence accrues en ce qui concerne les exigences et l’interprétation des politiques qui ont des répercussions sur les bénéficiaires, ce qui mènera à de meilleures relations avec ces derniers.
• Plus grandes économies d’échelle et meilleure prestation des programmes.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• Cette mesure nécessiterait un examen de la conception et des changements en ce qui concerne les responsabilités et les ressources.  
• Il pourrait être difficile d’obtenir l’appui de tous les secteurs de programmation s’ils pensent que cette mesure réduira leur contrôle et leur latitude).
• Une aversion au changement pourrait se faire sentir en cas de changement des rôles et des responsabilités individuels ainsi que des postes organisationnels.
• Incidence potentielle sur la capacité d’adaptation des programmes.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels modérés

• Une telle initiative nécessiterait beaucoup de temps et d’efforts de la part des directeurs et des gestionnaires de programme, ainsi que de ceux chargés des fonctions d’appui.
• Disponibilité de ceux responsables des fonctions d’appui communes.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Les volets n’appliquent pas tous la Politique sur les paiements de transfert de la même façon.
• Risque de ne pas repérer certaines lacunes en matière de contrôle et de séparer les tâches de façon inappropriée.

3. Harmonisation des modalités des programmes

Harmonisation des modalités pour les programmes de S et C en vue d’améliorer la cohérence, l’uniformité et la souplesse.

Situation actuelle

• Des progrès limités ont été accomplis en ce qui a trait à l’harmonisation des modalités depuis la fusion, malgré le fait que cette initiative a été lancée par SGD en 2014/2015 (c.-à-d. SGD a répertorié et analysé les différences et les similitudes entre les modalités en vue de déterminer le potentiel d’harmonisation et de gain d’efficacité).
• Lorsqu’il est temps de renouveler un programme, de faire des ajustements à un programme ou d’en établir un nouveau, SCM joue un rôle difficile qui consiste à examiner si le programme en question peut être assimilé à un autre.
• L’Examen de l’aide internationale (EAI) mené récemment a révélé que les programmes de stabilisation et de réduction des menaces du Ministère sont assujettis à de multiples séries de modalités ainsi qu’à des renouvellements fréquents qui demandent beaucoup de ressources.
• L’aide au développement international (volet développement) et la majorité du financement octroyé dans le cadre du Programme des opérations de paix et de sécurité (POPS) représentent les fonds attribués dans le cadre de l’Aide publique au développement (APD) et ont pourtant des modalités différentes. 

Solutions théoriques possibles

• L’harmonisation pourrait se faire de différentes façons, dont :
• la création de modalités générales communes pour tous les programmes;
• l’établissement de modalités basées sur les 3 volets ou d’autres sous-divisions;
• l’uniformisation et l’harmonisation des nombreuses modalités existantes en vue de renforcer leur uniformité et leur interopérabilité.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• L’existence de multiples modalités de programme rend la satisfaction des besoins uniques des partenaires de plus en plus difficile (c.-à-d. harmoniser les investissements pour tous les programmes, harmoniser nos pratiques avec celles d’autres donateurs ou bailleurs de fonds et ajuster les programmes aux nouvelles priorités du gouvernement). 

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Harmoniser les modalités des programmes (c.-à-d. les rendre interopérables et uniformes) ou établir des modalités communes (séries de modalités fusionnées pour tous les programmes de paiements de transfert) faciliterait :
• l’harmonisation et l’intégration des programmes;
• l’harmonisation des investissements ou des fonds communs pour tous les programmes;
• l’harmonisation des investissements avec d’autres donateurs/bailleurs de fonds (dans le cas où ces modalités seraient plus vastes);
• la conformité des programmes aux nouvelles priorités du gouvernement.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• Le Ministère devra démontrer au Conseil du Trésor que ses systèmes de contrôle des modalités sont assez solides pour justifier une latitude accrue.
• L’attention portée à l’harmonisation des modalités pourrait réduire le temps et l’attention consacrés à d’autres demandes urgentes du Conseil du Trésor.
• Les secteurs pourraient s’avérer réticents étant donné les efforts déjà déployés dans le passé pour harmoniser les modalités.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels modérés

• L’harmonisation des modalités demandera un travail stratégique important de la part du Ministère, dont la préparation d’une ou de plusieurs présentations au CT (ce qui sera peut-être difficile à accomplir dans le cadre du mandat existant du gouvernement).

Coûts et risques en cas de renonciation

• Occasions ratées d’accroître les investissements et de collaborer avec d’autres donateurs ou bailleurs de fonds.

4. Harmonisation des systèmes de gestion des relations avec les bénéficiaires

Harmoniser les processus, les systèmes et les outils pour recueillir les renseignements et la correspondance avec les bénéficiaires, les entreposer, y avoir accès et les partager.

Situation actuelle

• Il n’existe aucun répertoire centralisé pour recueillir, entreposer ou partager les renseignements concernant les bénéficiaires à l’échelle du Ministère.
• De nombreux bénéficiaires reçoivent un financement dans le cadre de divers programmes, mais doivent suivre des processus distincts et variés pour la réception et l’évaluation des propositions, la mise en œuvre des projets, la gestion des ententes et la reddition de comptes des résultats.
• Les différents programmes ou volets de programmation disposent d’outils, de pratiques et de systèmes de gestion des relations avec les bénéficiaires distincts – la plupart d’entre eux ne sont pas liés à des systèmes financiers ou autres.
• Les systèmes et les démarches d’interaction avec les clients comprennent : le portail Partenaires@International, le Portail du commerce mondial ainsi que la nouvelle stratégie Responsables des partenariats établie pour certains partenaires stratégiques.
• Les systèmes et les outils de gestion des relations (pas d’interaction avec les clients) comprennent, entre autres : la base de données sur l’évaluation du risque fiduciaire, l’outil de gestion de projets de sécurité et stabilité utilisé par les programmes d’AE, les processus d’audit des récipiendaires, Trio – le portail de gestion des relations avec les clients pour le commerce.

Solutions théoriques possibles

• Déterminer les fonctions et les renseignements qui devraient être harmonisés au sein d’un système de gestion des relations et en convenir (p. ex. données organisationnelles de base, correspondance avec les bénéficiaires, recueils de conversations avec les bénéficiaires, évaluations des risques et capacités et résultats des projets passés ou en cours)
• Tenir compte des systèmes existants et commerciaux du gouvernement du Canada (c.-à-d. déjà créés par d’autres ministères)

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Les processus en place de demande et d’évaluation de proposition varient par volet et par programme et les propositions sont étudiées indépendamment les unes des autres (par conséquent, les candidats risquent de recevoir plus d’approbation que leur capacité ne leur permet de gérer).
• Les bénéficiaires doivent fournir les mêmes renseignements plusieurs fois, sous différentes formes, ce qui créé potentiellement un fardeau administratif évitable.
• Le Ministère ne peut pas profiter pleinement des enseignements tirés auprès d’un bénéficiaire (il y a donc perte de connaissances organisationnelles).
• Le Ministère ne dispose d’aucune démarche uniforme pour gérer ses relations avec des bénéficiaires ayant de multiples projets dans le cadre de programmes différents.

Avantages potentiels Incidence potentielle élevée

• Améliorer les relations avec les bénéficiaires en adoptant un principe de « Ne faites qu’une seule demande » (c.-à-d. des interactions plus efficaces avec les clients, diminution du nombre d’interactions négatives avec les clients, réduction du fardeau mis sur les clients).
• Établir de meilleurs registres pour faciliter l’uniformisation et les audits futurs. 
• Permettre à tout le personnel du Ministère d’obtenir un aperçu des relations ou des interactions que ce dernier entretient avec un client ou un bénéficiaire.
• Accroître la communication d’information au sein du Ministère pour aider les agents de projet (tirer des leçons des expériences précédentes).

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• Coûts élevés et dépendances importantes pour les fonctions ministérielles (p. ex. services de GI/TI).
• Il faudra déployer des efforts de gestion de projet éprouvés et continus (un responsable clairement désigné sera nécessaire et aura besoin de ressources particulières de tous les domaines de programme).
• Un fardeau accru sera initialement ressenti par les employés des programmes et les bénéficiaires, le temps d’établir les systèmes, les processus et les outils.
• Les différents besoins en matière de renseignements et les diverses pratiques de gestion des programmes peuvent créer des difficultés en ce qui concerne l’adoption de nouveaux modèles communs.
• Il faudra déployer d’importants efforts de gestion des données et de l’information en permanence dans la phase de mise au point.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels élevés

• Coût élevé et efforts importants pour l’approvisionnement, la mise au point, l’adaptation et la mise en œuvre d’un système commun qui est connecté à d’autres systèmes et processus existants.  
• Coûts élevés associés à la formation et à la mise en œuvre.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Le maintien de multiples systèmes coûte cher en raison de l’entretien continu et de la formation du personnel.
• Il est difficile d’améliorer efficacement les contrôles en ce qui a trait à l’examen des ententes (c.-à-d. pour veiller à ce que les modalités soient exhaustives et appropriées).

5. Simplifier/harmoniser les processus de proposition, les cycles et les systèmes

Simplifier et harmoniser les processus et les systèmes de demande de proposition, l’ordre et les cycles, veiller à l’uniformité des processus de demande de propositions, harmoniser les cycles de proposition annuels et accroître l’automatisation.

Situation actuelle

• Les cycles/échéances pour les propositions varient d’un programme/volet à l’autre, et il existe de nombreux processus et systèmes différents pour la présentation de proposition (c.-à-d. pratiques et degrés d’automatisation variés).
• Un portail Partenaires@international est en place (volet développement essentiellement), qui permet aux bénéficiaires potentiels d’inscrire leur organisme et de présenter des demandes de financement en ligne (soit en réponse à un appel de propositions, soit de façon spontanée).
• Certains programmes ont des systèmes de présentation de propositions individualisés (p. ex. le programme Opportunités mondiales pour les associations du volet commerce a un système « dotnet » pour gérer le projet durant toute sa durée de vie, y compris pour la présentation des propositions).

Solutions théoriques possibles

• Établir un cycle commun et demande, de présentation, d’évaluation et d’acceptation des propositions.
• Établir des normes de service internes et externes. 
• Se servir d’un portail commun (pont entre les systèmes existants) ou d’un système commun (tout nouveau système) pour solliciter des propositions. 
• Intégrer pleinement les mécanismes pour permettre aux bénéficiaires de suivre l’état d’avancement de l’évaluation de leur proposition.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Processus de présentation de proposition variés qui mettent le fardeau sur le bénéficiaire.
• Les décisions concernant le financement ne sont pas toujours rendues en temps opportun, et les moyens d’assurer le respect des normes de service et des contrôles sont limités.
• Inefficiences potentielles attribuables au maintien de multiples systèmes conçus pour des buts identiques ou similaires.

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Amélioration de l’expérience des clients/bénéficiaires, à la fois en ce qui a trait à la facilité d’utilisation et au temps requis pour présenter la proposition.
• Occasion de mieux utiliser l’information précédemment fournie par les candidats/bénéficiaires.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels faibles

• Dépendances importantes pour les fonctions ministérielles (c.-à-d. organes de coordination; services de GI/TI et autres).
• Les différences considérables entre les processus existants donneront certainement lieu à une forte réticence envers ces changements.
• Une orientation et une supervision de haut niveau seront nécessaires pour assurer une simplification, harmonisation et automatisation efficaces des processus.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels modérés

• Augmentation du fardeau pour les employés des programmes pendant les phases de mise au point des systèmes, des processus et des outils.
• Les coûts associés au déplacement des processus manuels ou divergents vers des systèmes ou des processus automatisés communs pourraient être importants (bien que certains progrès aient déjà été réalisés avec les portails OMA et Partenaires@international).
• Coût attribuable à la communication d’un nouveau processus aux bénéficiaires potentiels; coût attribuable à la formation du personnel.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Incapacité de savoir quand un bénéficiaire envoie de multiples propositions aux différents volets de programmation.
• Incapacité d’établir et de respecter des normes de service.

6. Simplifier et harmoniser les processus d’évaluation des propositions et les processus décisionnels relatifs au financement

Simplifier et harmoniser les processus d’évaluation des propositions et les processus décisionnels relatifs au financement, les méthodes d’évaluation ainsi que les pratiques et outils d’évaluation, pour améliorer l’uniformité des approches dans l’ensemble des programmes.

Situation actuelle

• Le PPA uniformise l’évaluation des propositions et les processus de sélection dans tout le volet développement et intègre des contrôles clés dans le processus (tels que les contrôles exercés par SCM); cependant, on considère que la lourdeur, la rigidité et l’intolérance au risque de ces processus en limite l’application aux autres volets
• Une équipe vouée au PPA dans la DPD (anciennement la SGD) s’efforce de résoudre les problèmes dans le volet développement
• Les processus d’évaluation et de sélection sont propres à chaque programme dans le volet AE, mais des travaux sont en cours pour harmoniser les processus du secteur IFM avec ceux du volet développement
• Les processus d’évaluation et de sélection du volet commerce sont raisonnablement bien définis, mais ne sont pas intégrés aux autres processus ministériels

Solutions théoriques possibles

• Procéder à un examen plus approfondi pour repérer des possibilités de simplifier et d’harmoniser les processus, les méthodes et les outils d’évaluation des propositions
• Établir un cadre décisionnel unique pour orienter le processus, et examiner les exigences et les autorisations relatives aux décisions (en tenant compte de la capacité du bénéficiaire, de l’importance de l’investissement, du risque associé au projet, etc.)
• Établir des normes ministérielles minimales pour la documentation des décisions relatives au financement 

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Les processus du volet développement constituent un fardeau pour les partenaires et le personnel, et on estime qu’ils freinent l’innovation et les partenariats
• Les processus d’évaluation et de sélection des volets AE et commerce comportent peu de contrôles de surveillance visant à s’assurer que les processus définis sont constamment suivis

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Amélioration de l’efficacité des processus dans le volet développement
• Amélioration des contrôles et de la surveillance dans les processus des volets AE et commerce
• Uniformisation des processus, de la terminologie et de la compréhension dans les volets offrant des programmes, de manière à assurer le respect des exigences de la politique du gouvernement du Canada, la mobilité du personnel entre les programmes, ainsi que la formation

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• Processus et de méthodes communs (il peut être nécessaire de prévoir des approches en fonction des distinctions)
• Le cadre stratégique n’est pas le même pour les divers processus des programmes
• Certaines modalités des programmes définissent des éléments ou exigences du processus d’évaluation et de sélection des propositions et pourraient donc devoir être modifiées
• Résistance au changement pour certains programmes/volets
• Les fonctions de soutien aux subventions et contributions qui appuient les processus pourraient ne pas être en mesure de supporter une augmentation de la charge de travail si elles sont centralisées

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels élevés

• L’établissement de processus harmonisés nécessitera la contribution de tous les programmes et de toutes les fonctions de soutien

Coûts et risques en cas de renonciation

• Les lacunes des processus actuels persistent
• Il manque de contrôles clés pour assurer la conformité avec le PPT

7. Simplifier les processus d’évaluation de la capacité et du risque

Simplifier les processus d’évaluation de la capacité et du risque (capacité du bénéficiaire, risque fiduciaire, risque lié au projet ou à l’investissement, risque associé au pays, risque associé au programme).

Situation actuelle

• Dans tout le volet développement, SCM est chargé de diriger et de superviser la gestion du risque fiduciaire et de fournir des approches, des outils et des systèmes centralisés (p. ex. OERF)
• Les rôles et les responsabilités de SCM à l’égard des volets AE et commerce ne sont pas clairs; dans les programmes de ces volets, on utilise des processus et des outils propres au Secteur ou au programme pour évaluer le risque associé au projet et au bénéficiaire
• Les Secteurs de PFM et de SCM élaborent l’Outil harmonisé de gestion du risque (OHGR) dans l’intention de le mettre en œuvre dans tous les volets et les programmes. Il semble que les responsables des programmes du volet AE prévoient utiliser cet outil (ils participent activement aux consultations et ont pris part à des exercices de simulation), mais les responsables des programmes du volet commerce craignent que l’outil ne réponde pas à leurs besoins

Solutions théoriques possibles

• Méthodes et approches uniformisées pour les calculs, la validation et la production de documents aux fins des évaluations du risque
• Pratiques normalisées pour l’examen et l’assurance de la qualité des évaluations
• Outils et systèmes harmonisés pour les évaluations du risque
• Harmonisation des exigences et des pratiques de l’administration de programme fondée sur le risque (p. ex. modalités des accords, rapports des bénéficiaires, pratiques de trésorerie, surveillance de la conformité, fonds retenus, etc.)

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Si les pratiques d’évaluation du risque sont propres à chaque volet et à chaque programme, il y a plus de risque que le niveau de tolérance au risque de certains programmes soit trop élevé ou trop faible par rapport à la norme ministérielle
• Les bénéficiaires risquent de recevoir plusieurs fois les mêmes demandes d’information ou de ne pas les recevoir du tout
• Les programmes n’obtiennent pas l’information et les évaluations complètes concernant les bénéficiaires qui ont accès à plus d’un programme
• Des projets et des bénéficiaires exposés aux mêmes risques et affichant un même niveau de risque peuvent faire l’objet de niveaux différents de surveillance et d’atténuation du risque

Avantages potentiels Incidence potentielle élevée

• Les exigences et les attentes imposées aux bénéficiaires et aux partenaires sont conformes à la norme ministérielle de tolérance au risque
• Réduction du temps et des coûts consacrés à la mise à niveau des différents outils et méthodes liés au risque

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• Il faudra bien veiller à ce que les processus ne soient pas trop lourds pour les programmes peu exposés aux risques.
• La haute direction devra fournir une orientation et assurer la coordination pour garantir l’adhésion et l’optimisation des résultats.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels modérés

• Une participation intensive sera nécessaire de la part de l’ensemble des programmes et des fonctions de soutien des S et C.
• La conception, le développement et la mise en œuvre des fonctions du système nécessaires dans SAP entraîneront des coûts.
• Les fonctions de soutien des S et C centralisées (Secteur du dirigeant principal des finances) connaîtront une augmentation permanente de leurs responsabilités et de leurs coûts de fonctionnement.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Le soutien continu de multiples processus, systèmes et outils générera des coûts.
• Les projets et les bénéficiaires ayant des profils de risque similaires continueront d’être gérés différemment.
• Des conséquences sont possibles pour d’autres initiatives d’harmonisation qui pourraient dépendre de la mise en œuvre intégrale de cette opportunité.

8. Rationaliser ou harmoniser les pratiques applicables aux projets du Ministère

Définir des pratiques et des processus ministériels (y compris des lignes directrices selon la nature du programme, du projet ou du bénéficiaire, au besoin) applicables à l’élaboration de projets du Ministère.

Situation actuelle

• L’équipe d’audit a recueilli de l’information limitée sur la situation actuelle des pratiques et des processus applicables dans le cadre des projets du Ministère.
• Le PPA définit et décrit les processus et les procédures applicables à de tels projets dans le volet développement – bien que différents secteurs chargés du développement aient pu mettre en place des procédures additionnelles.
• Le temps disponible pour les projets lancés varie considérablement entre les volets développement et AE  – les projets du volet développement sont de plus grande envergure budgétaire et sont généralement moins sensibles au facteur temps; les projets du volet AE sont plus petits et sensibles au facteur temps (c.‑à‑d. qu’ils répondent à un besoin, à une crise ou à un problème d’actualité).

Solutions théoriques possibles

• Établir des principes directeurs et des attentes minimales en matière de contrôle et de gouvernance pour les projets du Ministère.
• Établir une ou des pratiques communes pour l’élaboration de projets en vue de protéger le personnel et le Ministère contre les conflits d’intérêts réels et apparents et les pratiques répréhensibles.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• L’équipe d’audit a recueilli de l’information limitée sur la situation actuelle des processus et des pratiques applicables aux projets du Ministère.

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Réduire le temps nécessaire pour élaborer des projets rehausserait l’efficacité des projets et allégerait le fardeau des bénéficiaires et des partenaires.
• Les principaux contrôles seraient en place pour répondre aux exigences des politiques du gouvernement du Canada et garantir l’atteinte des objectifs et des résultats des programmes.
• La cohérence dans la prestation des programmes internationaux entre les volets développement et AE serait renforcée.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels faibles

• La diversité de la nature et des objectifs des programmes peut rendre difficile l’établissement de méthodes et de processus communs (c.‑à‑d. des approches fondées sur les distinctions pourraient être nécessaires).
• De la résistance au changement est possible dans les programmes et les volets.
• La charge de travail peut s’alourdir pour les fonctions de soutien aux S et C qui appuient les processus

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels modérés

• L’harmonisation des processus au sein des volets de programmation et entre les volets exigera des consultations et la participation de divers secteurs de programmes.
• La modification des processus, des procédures et des pratiques de certains programmes – en vue de leur harmonisation avec le nouveau processus – demandera du temps et des efforts de la part du personnel et des gestionnaires des programmes.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Les délais d’élaboration des projets continueront d’être longs, ce qui réduira la souplesse et l’efficacité des projets.
• Le respect des exigences des politiques du gouvernement du Canada demeurera une préoccupation constante.

9. Modèles et conditions pour les ententes de financement communes

Élaborer et mettre en place des modèles pour les ententes de financement panministérielles; dans ce cadre, instaurer un examen centralisé ou une fonction d’approbation pour ce qui est des modifications apportées au texte. (Remarque : Il est possible de saisir cette occasion au même moment que l’occasion 10, mais ce n’est pas nécessaire.)

Situation actuelle

• En ce qui concerne le volet développement, SCM gère les modèles d’ententes de financement et approuve toutes les modifications apportées au texte.
• Pour les volets AE et commerce, les programmes préparent et gèrent les ententes de financement à partir des modèles établis et demandent conseil aux services juridiques et au centre d’expertise du SDPF en matière de S et C au moment d’examiner les différences par rapport aux modèles.

Solutions théoriques possibles

• De concert avec les programmes, SCM, le centre d’expertise et le ministère de la Justice, examiner les modalités des ententes qui s’éloignent du texte des modèles afin de comprendre la nécessité des changements apportés.
• Élaborer des ententes de financement communes et établir des modifications approuvées du texte des modèles; entre autres, décrire les circonstances et les profils de risque justifiant ces modifications.
• Établir un processus et des pouvoirs touchant l’utilisation de ces modifications et l’approbation de nouvelles modifications.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Des programmes pourraient modifier, volontairement ou non, les ententes, p. ex. en supprimant ou en modifiant des conditions, et ces modifications pourraient présenter des risques pour la Couronne.
• Certains programmes pourraient créer dans les ententes des conditions engendrant des coûts ou un fardeau supplémentaires inutiles dans l’atténuation des risques cernés.
• Les bénéficiaires recevant de financement de plusieurs volets ou programmes sont assujettis à des ententes présentant des modalités variées, ce qui crée de la confusion et un manque d’efficacité dans la gestion des ententes.
• Le personnel ministériel a une courbe d’apprentissage importante lorsqu’il passe d’un programme à un autre et en exécute de nombreux.

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Modèles d’ententes de financement obligatoires et fonction centralisée d’approbation et d’examen des modifications apportées au texte de ces modèles permettent de garantir des ententes utiles, complètes et cohérentes d’un programme à l’autre.
• Réduction du fardeau imposé aux bénéficiaires travaillant avec le Ministère à de nombreux projets.
• Plateforme solide pour l’élaboration et la mise en œuvre de pratiques et de processus harmonisés et rationalisés dans d’autres domaines.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels faibles

• Pour mettre en œuvre les ententes de financement préparées à partir du modèle obligatoire, il faudra s’assurer que les exigences de chaque programme du Ministère sont respectées.
• La création d’une direction générale ou d’une direction centralisée qui est « propriétaire » des modèles et qui doit examiner et approuver les modifications apportées au texte nécessitera une nouvelle harmonisation des processus et des autorités.
• Règlement des problèmes conformément à la responsabilité liée au modèle.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels modérés

• Une participation importante sera nécessaire de tous les programmes et toutes les fonctions de soutien se rattachant aux S et C.
• Les coûts liés à la conception, à l’élaboration et à la mise en œuvre des ententes, des modifications au texte et des systèmes seront importants.
• Les coûts d’exploitation et les responsabilités liés aux fonctions centralisées de soutien en matière de S et C (SDPF) connaîtront une hausse permanente.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Un fardeau continuera d’être imposé aux bénéficiaires relativement à de nombreuses ententes – les bénéficiaires pourraient se faire des idées négatives à l’égard du Ministère.
• Il pourrait y avoir de plus en plus de modalités inappropriées dans les ententes de financement, et il pourrait être impossible de recouvrer des fonds dans certains cas.

10. Automatisation de l’élaboration d’ententes de S et C

Automatiser l’élaboration des ententes de S et C après la création du modèle obligatoire d’ententes de financement. (Remarque : Cette occasion doit être saisie au même moment que l’occasion 9, qui touche les conditions et les modèles pour les ententes de financement communes).

Situation actuelle

• Il existe des modèles d’ententes de financement pour chaque programme du Ministère lié aux S et C, mais il s’agit de modèles dans des documents Word ne permettant aucune automatisation dans le processus d’élaboration d’ententes.
• Le programme OMA du volet commerce utilise un système « dotnet », qui appuie toutes les étapes, de la présentation de la demande jusqu’aux déclarations des bénéficiaires, et cela peut permettre un processus automatisé d’élaboration d’ententes.

Solutions théoriques possibles

• Élaborer un nouveau système ou améliorer un système existant afin d’automatiser la création d’ententes au sein du Ministère; entre autres, créer un lien avec la matrice de délégation des pouvoirs électronique.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• L’utilisation de divers modèles Word et l’absence d’examen obligatoire de toutes les ententes (c.‑à-d. pour les volets commerce et AE) amplifient le risque que les conditions de l’entente soient inappropriées dans certaines circonstances, notamment en raison des profils de risque du bénéficiaire ainsi que du projet ou de l’investissement.

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Des ententes de financement présentant des modalités appropriées protégeant la Couronne et n’imposant pas de fardeau excessif aux bénéficiaires.
• Une simplification du processus de création d’ententes (processus simplifié et accéléré).
• Intégration au processus de contrôles clés liés à l’examen et à l’approbation des ententes.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels faibles

• Il existe des liens de dépendance importants avec les fonctions ministérielles (c.-à-d. organismes de coordination; services de GI et de TI, etc.).
• Des efforts continus et adroits seront nécessaires en gestion de projet.
• Au départ, il y aura une augmentation du fardeau imposé au personnel élaborant les systèmes, les processus et les outils.
• Pour qu’il y ait une direction générale ou une direction centralisée « propriétaire » du processus automatisé, il faut qu’il y ait un pouvoir panministériel.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels élevés

• L’élaboration, la personnalisation et la mise en place d’un système commun fonctionnant avec les autres processus et systèmes existants ainsi que les efforts d’acquisition connexes représentent des coûts importants et une somme de travail considérable.
• La formation et la mise en place sont coûteuses.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Les modalités des ententes de financement ne sont pas complètes, appropriées et conformes, et les ententes manquent d’uniformité.
• Les ententes de financement sont longues à préparer, car certaines étapes clés doivent être répétées chaque fois au lieu d’être automatisées.

11. Pratiques simplifiées et lignes directrices du Ministère pour les modalités ou les ententes de financement

Élaborer des politiques ou des lignes directrices panministérielles en vue de modalités ou de mécanismes de financement uniformes (p. ex. subventions, contributions remboursables, etc.).

Situation actuelle

• Le choix d’un mécanisme de financement se fait en fonction des modalités des programmes et des outils évaluation des risques (notamment de l’OERF et d’autres outils d’évaluation propres aux programmes).
• Dans certains cas, le personnel de programme peut décider de ne pas suivre les recommandations d’outils d’évaluation des risques et choisir le mécanisme de financement qu’il juge le plus approprié dans les circonstances.
• En ce moment, il n’existe aucune politique panministérielle déterminant le choix de modalités ou d’un mécanisme de financement bien qu’il existe un processus au sein du volet développement.
• Le Ministère en est à mener des examens et à élaborer des politiques financières connexes (c.-à-d. partage des coûts, ventilation des coûts et frais généraux, contributions remboursables).

Solutions théoriques possibles

• De concert avec les programmes, SCM et le centre d’expertise, examiner la nature et les profils de risque des programmes au sein de tous les volets afin de comprendre les possibilités qui s’offrent, de simplifier les opérations et de choisir des modalités ou un mécanisme de financement.
• Élaborer une directive sur le choix des modalités ou du mécanisme de financement (en n’oubliant pas que certains programmes n’ont pas accès à tous les types de mécanismes).
• Établir un processus, des critères et des autorités touchant l’utilisation et le choix des modalités ou du mécanisme de financement.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Au sein des divers programmes, manque d’uniformité dans les modalités ou les mécanismes de financement choisis, malgré les similitudes entre les profils de risque des bénéficiaires et des projets.

Avantages potentiels Incidence potentielle élevée

• Utilisation maximale de la latitude offerte par la PPT, ce qui pourrait résulter en une administration des programmes de S et C plus efficace et en une réduction du fardeau imposé aux bénéficiaires.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• Il peut être long d’élaborer des politiques et des lignes directrices qui tiennent compte des divers contextes et exigences des programmes.
• Les exigences actuelles des programmes pourraient empêcher l’utilisation de certaines modalités ou de certains mécanismes de financement, et le Conseil du Trésor pourrait avoir à approuver les changements ou des modalités harmonisées ou communes.

Coûts potentiels de mise en œuvre Faible coûts potentiels

• Tous les programmes et toutes les fonctions de soutien liées aux S et C auront un rôle à jouer.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Présence de différences injustifiées dans les mécanismes et les modalités de financement au sein des divers programmes, ce qui nuit à l’efficacité et donne une image négative du Ministère.
• Fardeau superflu imposé aux bénéficiaires lorsque la latitude est inappropriée.

12. Rationalisation des systèmes et des pratiques d’établissement de rapports pour les bénéficiaires

Améliorer et harmoniser les systèmes et les pratiques d’établissement de rapports des bénéficiaires, notamment en mettant en place des exigences rationalisées pour les rapports ainsi qu’un processus simplifié et automatisé d’établissement de rapports.

Situation actuelle

• De l’information limitée a été recueillie par l’équipe d’audit en ce qui concerne les systèmes et les pratiques actuelles du Ministère liés aux rapports des bénéficiaires, et cette information a été classée par volet ou programme lié aux S et C.
• Les programmes déploient des efforts afin de rationaliser, d’automatiser et de simplifier les exigences touchant les rapports des bénéficiaires, et ces efforts sont déployés dans les programmes en fonction des méthodes qui leur sont propres (peut-être à l’exception des programmes du volet commerce) avec une surveillance ou un soutien fonctionnels limités pour ce qui est des S et C.
• Il a été mis en lumière que même dans les situations où des modalités communes existent pour divers programmes d’un même volet, les indicateurs et les mesures de rendement ainsi que les résultats et les extrants prévus diffèrent d’un programme à l’autre.

Solutions théoriques possibles

• En plus de mettre en application la Politique sur les résultats (c.-à-d. profils de l’information sur le rendement), examiner les exigences du Ministère en matière d’établissement de rapports afin de déterminer quels éléments des exigences, des modèles et des systèmes d’établissement de rapports peuvent être rationalisés.
• Mettre en place un système, un portail ou des mécanismes harmonisés d’établissement de rapports pour les bénéficiaires.
• Renforcer les capacités d’analyse et d’agrégation de données en créant un dépôt de données ou des liens s’il faut actualiser diverses bases de données sur les rapports.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Les exigences que doivent remplir les bénéficiaires en matière d’établissement de rapports peuvent varier en fonction des programmes (c.-à-d. pourraient ne pas être suffisamment fondées sur les risques, comme le voudrait la Politique sur les paiements de transfert, et certains programmes pourraient demander davantage de renseignements sur les résultats que ce qui est raisonnablement nécessaire, compte tenu des responsabilités du Ministère en matière de reddition de comptes envers le Parlement et de gestion d’ententes).
• Les rapports des bénéficiaires ne sont pas toujours associés aux rapports ministériels sur les résultats ainsi qu’aux engagements s’y rattachant, thématiques ou autres.

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Les obligations des bénéficiaires en matière d’établissement de rapports sont justifiables et proportionnelles au risque.
• Les rapports sur les résultats permettent de répondre aux obligations ministérielles liées à l’intendance ainsi qu’aux rapports sur la reddition de comptes.
• Le fardeau imposé aux bénéficiaires est réduit au minimum.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• Les programmes pourraient être réticents à l’idée de perdre de l’information de programme qui, pendant qu’elle n’est pas utilisée aux fins de rapports sur la reddition de comptes, pourrait être utile dans l’évaluation future du rendement et de la pertinence des programmes.
• La diversité des indicateurs et des mesures de rendement, des extrants prévus et des résultats des programmes compliquera la rationalisation et l’harmonisation.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels modérés

• Les programmes liés aux S et C devront déployer des efforts importants.
• Il faudra prendre des décisions afin de rationaliser les exigences en matière d’établissement de rapports, ce qui nécessitera possiblement l’intervention de hauts fonctionnaires du Ministère.
• Si des systèmes ou des portails centralisés sont employés, les fonctions de soutien liées aux S et C verront leurs responsabilités et leurs coûts de fonctionnement augmenter.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Utilisation non optimale des données dans le cadre de la prise de décisions.
• Difficulté de rencontrer toutes les exigences en matière d’établissement de rapports.
• Fardeau excessif imposé aux bénéficiaires qui préparent les rapports et au personnel qui recueille de l’information qui n’est pas toujours utilisée dans le cadre de la préparation de rapports et de la prise de décisions.

13. Rationalisation des pratiques de surveillance et de gestion des ententes

Rationaliser les processus de gestion des ententes de S et C (p. ex. les communications avec les bénéficiaires, les activités de surveillance et de conformité, etc.) afin qu’ils soient proportionnels aux besoins et au risque.

Situation actuelle

• Pour ce qui est du volet développement, PPA s’occupe des étapes suivantes du projet : lancement, conception, entente et mise en œuvre (c.-à-d. établissement des processus d’administration et de gestion des projets une fois les ententes de financement conclues).
• En ce qui concerne le volet AE, chaque programme gère ses projets et ses ententes individuellement, bien que des efforts soient actuellement déployés en vue de l’harmonisation des processus (tout spécialement du PSOP) avec ceux d’PPA et que certains outils soient utilisés dans la plupart des programmes.
• Au sein du volet commerce, les programmes utilisent des processus communs non officiels pour la gestion des ententes et le traitement des paiements.

Solutions théoriques possibles

• Au moyen de consultations avec les programmes, cerner les occasions de rationaliser les pratiques de gestion d’ententes.
• Établir des attentes minimales à l’égard de la gestion des ententes et des projets en faisant des liens avec les coûts, la nature des projets et les profils de risque des bénéficiaires, des projets ainsi que des investissements.
• Élaborer des pratiques et des protocoles d’administration fondés sur les risques à l’intention de tous les programmes (p. ex.  dans une situation donnée, établir des règles en ce qui concerne la fréquence des communications, des efforts de surveillance, des visites sur les lieux et des examens de conformité).

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Des capacités inefficaces de gestion des projets et des ententes ont accru la charge de travail de ressources déjà surmenées ou ont empêché certains domaines ayant un profil de risque plus élevé de recevoir l’attention qu’ils méritaient.
• Les bénéficiaires et les projets présentant des profils de risque similaires pourraient faire l’objet de mesures de surveillance d’importance à différent niveaux.

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Amélioration de l’efficacité (c.-à-d. les possibilités d’efficacité pourraient être supérieures au sein du volet développement).
• Surveillance et contrôles renforcés (c.-à-d. les possibilités de surveillance accrue des contrôles pourraient être supérieures au sein des volets AE et commerce).
• Passage aisé d’un programme à un autre grâce à des pratiques ministérielles communes (c.-à-d. courbe d’apprentissage moins importante et coûts de formation moindres).
• Réduction du fardeau imposé aux bénéficiaires.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels importants

• La complexité et les profils de risque variés des programmes liés aux S et C des différents volets du Ministère nécessitent des stratégies souples de gestion de projets et d’ententes.
• Le personnel et la direction des programmes peuvent résister aux mesures (pourquoi changer quelque chose qui fonctionne bien).
• La mise en place de processus communs et l’intégration de ceux-ci au système de gestion des S et C pourraient accroître les efforts administratifs nécessaires à l’égard de certains programmes de risque faible, ce qui réduirait la prise générale de mesures à l’égard des besoins des bénéficiaires et des problèmes.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels modérés

• Il faudra que les programmes liés aux S et C déploient des efforts importants.
• Il faudra prendre des décisions afin de rationaliser les exigences administratives, ce qui nécessitera probablement l’intervention de hauts fonctionnaires du Ministère.
• S’il existe des systèmes ou des outils centralisés et des pratiques communes, les fonctions de soutien liées aux S et C (SDPF) verront leurs responsabilités et leurs coûts de fonctionnement augmenter de façon continue.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Les efforts administratifs du Ministère ne cadrent pas avec le risque et les domaines nécessitant la prise de mesures.
• Des projets font l’objet d’activités de surveillance insuffisantes ou superflues, ce qui accroît les risques ou impose un fardeau superflu aux bénéficiaires.

14. Outils et pratiques d’établissement de rapports du Ministère

Rationaliser les pratiques et les outils d’établissement de rapports du Ministère afin de simplifier la reddition de comptes sur les domaines thématiques, les engagements du gouvernement du Canada et les obligations d’établissement de rapports d’EAI/ADO/LRADO, etc.

Situation actuelle

• L'initiative d’architecture des résultats en matière d’aide internationale (ARAI) vise à établir des méthodes et une architecture conceptuelles afin d'établir des liens entre le projet, le programme ainsi que les indicateurs et les résultats ministériels (elle vise à faciliter l'atteinte de résultats pour ce qui est des rapports ministériels rationalisés).
• Ces méthodes et cette architecture conceptuelles s’utilisaient déjà au sein des programmes–pays et dans le cadre des projets de ceux-ci, mais pas à l'échelle ministérielle ni dans d'autres secteurs.
• Les activités d'établissement de rapports d’ADO/LRADO deviennent complexes, car seuls certains projets de du PSOP sont compris.
• Les systèmes ministériels ne permettent pas une agrégation automatique des données des projets, ce qui donne lieu à la compilation manuelle d'un nombre très élevé de données ainsi qu'à d'innombrables calculs pour certains domaines des programmes.

Solutions théoriques possibles

• Continuer de faire progresser l'initiative d’ARAI.
• Les outils d'établissement de rapports appuient pleinement les exigences liées au RMR et au RPP, ainsi que les exigences générales de l’EAI en matière d'établissement de rapports.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Les processus de planification et d'établissement de rapports ne sont pas pleinement harmonisés (c.-à-d. les résultats prévus, l'information recueillie et les exigences en matière d'établissement de rapports).
• Il existe beaucoup de systèmes et d'outils ministériels servant à stocker des données sur les résultats des programmes.
• Les indicateurs et les résultats ministériels peuvent changer fréquemment, ce qui rend les comparaisons entre les années complexes.
• Les résultats et les indicateurs sont harmonisés de façon horizontale entre les divers documents ministériels, ceux qui définissent la direction de programmation.

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Création d'un lien entre les programmes et au niveau ministériel dans son ensemble pour permettre une meilleure diffusion de l'information sur les résultats.
• L’information est plus facilement accessible pour les processus décisionnels de la direction (c.‑à‑d. capacité d'établir des rapports de façon dynamique sur des mesures et des indicateurs variés s'entrecoupant, sans avoir à faire manuellement des analyses et des compilations de données fastidieuses).

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• Il s'agit d'une entreprise très complexe en raison des diverses obligations d'établissement de rapports qui s'entrecoupent les unes les autres.

Coûts potentiels de mise en œuvre

• Il faudra que les programmes liés aux S et C déploient de grands efforts.
• Il faudra prendre des décisions afin de rationaliser et d'harmoniser les systèmes, les outils et les exigences liés à l'établissement de rapports.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Il n'existe toujours aucun lien entre les processus de planification et d'établissement de rapports.
• Il faudra continuer de redoubler d'efforts pour appuyer les activités ministérielles d'établissement de rapports, car les exigences touchant l'établissement de rapports sont de plus en plus grandes.
• Il risque d'y avoir des rapports inexacts et incomplets sur les résultats.

15. Formation coordonnée et structurée en matière de S et C

Établir un programme et un système de formation afin d'appuyer une formation structurée et coordonnée pour le personnel s'occupant de l’administration et de l'exécution des programmes de S et C.

Situation actuelle

• Il n'existe aucun système de formation panministériel sur l’administration des S et C à l'intention du personnel et des agents d'exécution de programmes.
• Selon certaines déclarations, la formation ministérielle destinée au personnel chargé des programmes de S et C porterait seulement sur les éléments fondamentaux d'administration et de gestion des S et C; aucune formation sur les S et C de niveau avancé n'est offerte.

Solutions théoriques possibles

• Cerner les besoins en formation de chaque équipe de gestion ou d'administration des programmes de S et C.
• Établir un programme uniformisé, qui pourrait mener à l’établissement d’une formation horizontale et de cours propres aux différents volets.
• Élaborer un système de formation (calendrier de cours qui, suivis dans l'ordre prévu, permettraient au personnel chargé de l'administration et de l'exécution des programmes d'acquérir les connaissances et les compétences dont il a besoin pour accomplir ses tâches.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Les employés des programmes liés aux S et C ont une expérience et des connaissances dont l'étendue varie, et ce sont ces connaissances et cette expérience qui les aident à s'acquitter de leurs responsabilités.
• Les nouveaux employés et les employés passant d'un programme à un autre ont une courbe d'apprentissage importante.

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Les employés chargés de la gestion et de l'administration des programmes de S et C ont les connaissances et les compétences nécessaires pour accomplir leurs tâches correctement et efficacement.
• Les programmes sont gérés et administrés plus efficacement.
• La productivité des employés est accrue, la mobilité est plus importante et le moral est meilleur.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• En ce moment, les programmes sont gérés et administrés au moyen de systèmes, de pratiques et d'outils variés, et cela complique l'élaboration de systèmes de formation uniformisés.
• Des progrès doivent d’abord être faits relativement à la rationalisation et à l’uniformisation des systèmes et des processus, avant qu'une formation coordonnée et structurée puisse être efficacement mise en œuvre.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels élevés

• Tous les programmes et toutes les fonctions de soutien se rattachant aux S et C tiendront un rôle important dans les efforts déployés.
• L'actualisation et la tenue des cours seront coûteuses.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Les employés n'ont pas toutes les connaissances et les compétences nécessaires pour accomplir leurs tâches correctement et efficacement.

16. Plateforme ministérielle pour les politiques, les processus et les outils

Mettre en place une plateforme ou un ou des sites pour les politiques, les directives, les guides, les processus, les exigences, les pratiques, les outils, etc. liés aux S et C (il peut y avoir deux sites, un pour l'usage interne et un pour les publications destinées aux autres publics).

Situation actuelle

• Modus se veut un répertoire pour tous les processus opérationnels du Ministère ainsi que pour les outils, les règles, les directives, les politiques et les lignes directrices s'y rattachant – et il contient surtout de l’information sur les S et C.
• Modus est une plateforme qui est née d’anciens outils de l'ACDI et qui est complète pour ce qui est du volet développement (elle n'est pas complètement mise en place et utilisée de façon cohérente au sein des volets affaires étrangères et commerce).
• Modus contient de l'information sur certains processus et politiques de S et C existants, présente la direction ou la direction générale qui est le propriétaire fonctionnel de ces politiques ou processus et dirige les utilisateurs vers les outils existants en vue de l'appui des processus.
• Les politiques et les processus dans Modus doivent être validés et mis à jour chaque année par les propriétaires fonctionnels.
• Une quantité limitée de renseignements a été recueillie par l'équipe d'audit sur les plateformes externes du Ministère en vue de la communication de guides, de processus, de politiques et de renseignements sur les programmes aux demandeurs ou aux bénéficiaires.

Solutions théoriques possibles

• Identifier et regrouper les outils, les pratiques, les processus, les lignes directrices et les politiques se rattachant aux S et C.
• S'occuper de la programmation de l'interface utilisateur (si des changements doivent être apportés à Modus ou au site Web destiné au public) et publier du contenu sur les sites internes et externes.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• Les processus dans Modus ainsi que les outils, les règles et les lignes directrices s'y rattachant sont à jour dans la mesure où le propriétaire fonctionnel les tient à jour; ainsi, il arrive que l'information se trouvant dans Modus soit incomplète et dépassée.
• Ce ne sont pas tous les employés liés aux programmes qui se fondent sur l'information se trouvant dans Modus; certains suivent les conseils de collègues et s'inspirent d'expériences passées et de connaissances.
• Les utilisateurs externes (demandeurs et bénéficiaires) ont accès à de l'information incomplète à l'égard des outils, des pratiques, des exigences, des processus, des guides, des directives et des politiques se rattachant aux S et C.

Avantages potentiels Incidence potentielle élevée

• Mise en place d'un dépôt plus complet et riche à l'intention des employés des programmes.
• Meilleure compréhension à l’égard des propriétaires des processus opérationnels (les utilisateurs sauront où aller chercher de l'aide et des interprétations de politiques).
• Transparence accrue et réduction du fardeau imposé aux demandeurs et aux bénéficiaires.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels faibles

• Il sera probablement long et compliqué de trouver, de documenter et d’approuver les politiques, les processus et les outils ne se trouvant pas dans Modus (plateforme interne) ni sur le Web (plateforme externe).
• Les directions et les directions générales chargées de la tenue à jour de ces plateformes devront déployer des efforts de façon suivie pour que l’information dans Modus et sur le site Web destiné au grand public soit toujours à jour.

Coûts potentiels de mise en œuvre Faible coûts potentiels

• Le personnel devra probablement consacrer beaucoup de temps et d’efforts pour trouver ou documenter les politiques, les processus et les outils ne se trouvant pas dans Modus ni sur le Web.
• Les coûts permanents liés à la mise à jour des plateformes Modus et Web augmenteront tant que les dépôts seront alimentés.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Manque d’efficacité persistant et possibilité de mauvaise compréhension des exigences ministérielles en matière de politiques.
• Fardeau excessif imposé aux bénéficiaires et aux demandeurs en raison de l’absence de renseignements à jour sur les politiques, les directives, les guides, les processus, les pratiques, les outils, etc.

17. Rationalisation des guides et des manuels sur les S et C

Rationaliser les guides et les manuels sur les S et C afin de garantir un accès centralisé, l’uniformisation de la présentation, de la gestion et de la diffusion des versions et de la communication d’avis de changements, un accès électronique et des recherches aisés, etc.

Situation actuelle

• La préparation de guides ou de manuels de programmes est centralisée pour quelques programmes et volets (p. ex. DPI s’occupe du volet développement), alors que certains programmes élaborent leurs propres guides et manuels.
• La présentation et le contenu varient entre les programmes, car aucune fonction de soutien en matière de S et C ne donne d’orientation panministérielle ou de directives sur la structure, la présentation et le contenu nécessaires.
• En plus des manuels, des aide-mémoire et des guides sont souvent préparés à l’intention des bénéficiaires, et ils se présentent souvent dans divers formats.

Solutions théoriques possibles

• Déterminer la mesure dans laquelle il est avantageux d’harmoniser et de rationaliser les guides et les manuels des programmes.
• Établir les éléments minimaux nécessaires, une présentation commune et le vocabulaire ou lexique à utiliser dans tous les manuels ou guides.
• Mettre sur pied un processus d’examen et d’approbation afin de garantir une mise à jour des manuels et des guides en temps opportun (au départ et au fur et à mesure des étapes).
• Peut-être intégrer l’automatisation afin de simplifier l’accès aux guides sur la plateforme interne et la plateforme Web.

Faiblesses de la situation actuelle en matière de contrôle

• L’exactitude et l’exhaustivité de l’information présentée dans les manuels et les guides de programme varient par programme.
• Les agents de programme peuvent ne pas utiliser la version la plus récente des manuels ou des guides dans l’administration des programmes.

Avantages potentiels Incidence potentielle modérée

• Des guides et des manuels uniformisés réduiraient les temps de formation et d’apprentissage du personnel et favoriseraient la mobilité entre programmes.
• Ce serait plus simple pour le personnel de gérer divers programmes simultanément, ce qui pourrait permettre une hausse d’efficacité.
• Un contenu uniforme et une approbation centralisée aideraient à garantir le respect des politiques, des directives et des stratégies ministérielles.
• Un accès centralisé et un contrôle des versions garantissent que le personnel des programmes utilise les versions les plus récentes des manuels et des guides et facilitent l’accès aux données.

Défis/obstacles potentiels Défis potentiels modérés

• La direction ou la direction générale chargée de l’examen centralisé des manuels ou guides, du contrôle des versions et de la diffusion des avis de changements aura beaucoup de travail.
• Il est possible que les gestionnaires des programmes ne comprennent pas les avantages de l’uniformisation.
• Il faudra rationaliser et harmoniser les processus et les procédures des programmes, et ce, avant que la rationalisation des manuels et des guides puisse se faire.

Coûts potentiels de mise en œuvre Coûts potentiels modérés

• Tous les programmes devront déployer de grands efforts pour mettre à jour ou élaborer leurs manuels et guides dans le nouveau format commun.
• Les coûts continus liés à la tenue à jour d’un répertoire centralisé, au contrôle des versions et à l’examen et à l’approbation des changements futurs.

Coûts et risques en cas de renonciation

• Incohérences dans les méthodes de gestion et d’administration des programmes.
• Risque accru de non-conformité avec la Politique sur les paiements de transfert ainsi qu’avec les directives et les politiques liées aux S et C.

Annexe D : Plan d’action de la direction

Annexe E : Acronymes

ACDI

Agence canadienne de développement international

APD

Aide publique au développement

BDPV

Bureau du dirigeant principal de l’audit                        

BOAI

Bureau des opérations d’aide internationale

BPR

Bureau de première responsabilité

CDGP

Comité des directeurs généraux chargé des programmes

CE

Conseil exécutif

CP

Comité chargé des programmes

DCEP

Direction de la cohérence et de l’efficacité des programmes

DGPS

Direction générale de la politique stratégique

DPD

Bureau des opérations d’aide internationale 

DPF

Dirigeant principal des finances

EMP

Examen des mécanismes des programmes

MAECI

Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

OERF

Outil d’évaluation du risque fiduciaire

OGHR

Outil de gestion harmonisée des risques

PGC

Plan de gestion du changement

PID

Partenariats pour l’innovation dans le développement

PSOP

Programme pour la stabilisation et les opérations de paix

PPA

Processus de programmation autorisé

PPT

Politique sur les paiements de transfert

S et C

Subventions et contributions

SCM

Secteur de la planification ministérielle, de la finance et de la technologie de l’information

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

SGD

Bureau de la gestion des subventions et des contributions

SGF

Gestion financière, subventions et contributions

SGP

Politique sur les subventions et contributions

SMA

Sous-ministre adjoint