Audit du projet de consolidation du Haut-commissariat du Canada au Royaume-Uni

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de la vérification

Juillet 2016

Sommaire exécutif

L’audit du projet de consolidation du Haut-commissariat du Canada à Trafalgar Square à Londres (Royaume-Uni), fait partie du Plan d’audit axé sur le risque 2015-2018 d'Affaires mondiales Canada.

Le Haut-commissariat du Canada (HCC ou Haut-commissariat) à Londres est l’une des plus grandes missions du Canada. En plus d’Affaires mondiales Canada (AMC ou le Ministère), sept ministères fédéraux ainsi que les provinces de l'Ontario et de l'Alberta sont représentées au Haut-commissariat.

Avant ce projet, le HCC était situé dans deux bâtiments différents : la Maison du Canada et la Maison Macdonald. La Maison Macdonald avait dépassé depuis longtemps sa vie économique et fonctionnelle et devait être remplacée ou rénovée. La Maison du Canada avait été partiellement rénovée pour les célébrations du Jubilé de diamant de la Reine et les Jeux olympiques de 2012 à Londres. Au cours des vingt dernières années, Affaires mondiales Canada a mené des études pour explorer les options consistant à réinstaller le Haut-commissariat ou à rénover la Maison Macdonald. En janvier 2012, le Ministère a profité d’une occasion de sous-location du bâtiment situé au 2‑4, rue Cockspur, qui est adjacent à la Maison du Canada à Trafalgar Square, et il est allé de l'avant avec les travaux de rénovation majeurs.

L’achat du droit de tenure à bail^{Note de bas de page 1} du bâtiment situé au 2‑4, rue Cockspur, a été conclu en novembre 2012 pour la somme de 114,1 millions de dollars. En novembre 2013, le Canada a vendu son droit de tenure à bail de la Maison Macdonald pour la somme de 306 millions de livres sterling, ce qui équivaut approximativement à 562 millions de dollars^{Note de bas de page 2}. Le projet a été financé par la vente de la Maison Macdonald. L’excédent de la vente a été retourné au Fonds du revenu consolidé du gouvernement du Canada.

En juin 2016, le coût total du projet se chiffrait à 235,1 millions de dollars^{Note de bas de page 3}. Le ministère a prévu un montant additionnel de 19,9 millions de dollars pour parachever le projet. Le produit de la vente a permis une contribution d’environ 305,6 millions de dollars au Fonds du revenu consolidé du gouvernement du Canada. En plus, la nouvelle configuration permettra la location d’une partie du bâtiment qui continuera de générer des revenus pour l’État.

Les travaux de construction ont débuté en mars 2014 à la Maison du Canada et au bâtiment au 2‑4, rue Cockspur. Le nouveau Haut-commissariat a ouvert ses portes le 16 décembre 2014 et a ensuite été inauguré officiellement par la Reine le 19 février 2015. Le projet de construction consistait en la rénovation et la consolidation de deux bâtiments adjacents situés dans un site contraignant et très en vue, y compris un bâtiment classé patrimonial. Les locataires ont continué d’occuper le bâtiment au 2‑4, rue Cockspur, durant les travaux de construction. La construction a été réalisée dans ces circonstances exigeantes et avec une date d’achèvement exigeante. Le projet comprenait d’importants travaux de rénovation pour connecter le bâtiment du 2‑4, rue Cockspur, à celui de la Maison du Canada.

L’objectif de l’audit était de déterminer s’il y avait de saines pratiques de gestion en place pour exécuter le projet et atteindre les objectifs. Les auditeurs ont examiné la gestion du projet de rénovation et la réfection du 2‑4, rue Cockspur, et de la Maison du Canada, ainsi que leur mise en service. L’audit n’a pas examiné la vente du droit de tenure à bail de la Maison Macdonald, ni l’achat du droit de tenure à bail du bâtiment au 2‑4, rue Cockspur.

Résultats de l’audit

L’équipe d’audit conclut que, dans l’ensemble, des pratiques de gestion de projet pour atteindre les objectifs de gestion de projet étaient en place, pour répondre aux besoins des intervenants et pour concilier les demandes concurrentes relativement à la portée, aux échéances, aux coûts, aux ressources et aux risques.

Afin de gérer ce projet complexe et de grande visibilité, le Ministère a créé une gouvernance et une structure de gestion novatrices qui ont permis à l’équipe de projet d’utiliser des stratégies efficaces d’atténuation des risques et de gérer les défis uniques associés au projet, y compris les délais serrés, l’emplacement ainsi que la valeur patrimoniale de la propriété. Les travaux de construction ont a été parachevés à temps tout en consolidant les activités du HCC dans un édifice situé à un emplacement privilégié et qui met en valeur la présence du Canada à l’étranger.

Les meilleures pratiques consignées dans le présent rapport soulignent les réussites du projet. Un conseil de gouvernance du projet a facilité la prise de décision, la surveillance et la mobilisation des clients aux moments opportuns. De plus, le projet a également bénéficié d’une équipe de projet sur place. La proximité de l’équipe a permis de fournir des directives en temps réel, a facilité une résolution rapide des problèmes et a favorisé des relations productives avec les entrepreneurs. Une approche proactive a été mise en place pour gérer les risques de projet et l’entrepreneur général. La gestion de la qualité a été réalisée durant les phases de conception et de construction. Le cadre de gouvernance, la structure organisationnelle et la stratégie d’exécution du projet devraient être pris en considération dans le futur pour des projets immobiliers complexes et semblables.

L’équipe d’audit a identifié certains secteurs où des améliorations peuvent être apportées afin de renforcer dans le futur la gestion de projets semblables. Celles-ci aideront à accroître le respect de la réglementation applicable et la gestion efficace de projet. En s’appuyant sur les pratiques observées dans ce projet, le Secteur de la plateforme internationale devrait veiller à ce qu’un cadre de gouvernance de projet soit mis en place au tout début du processus. Ce cadre devrait préciser les rôles et les responsabilités et distinguer clairement les responsabilités entre le Secteur de la plateforme internationale, le chef de mission et d’autres intervenants clés. Il est essentiel de faire participer les parties prenantes appropriées en temps opportun afin d’intégrer les exigences du Ministère au début du projet, ce qui favorisera une exécution efficace du projet.

Il devrait y avoir en place des mécanismes efficaces pour la planification, le contrôle, l'examen de la qualité, la mise en service et la clôture tout au long du cycle de vie du projet afin d'assurer le meilleur rapport qualité-prix et le transfert approprié du projet. Cela aidera à accroître le respect des exigences particulières du Ministère ainsi que de la politique du Conseil du Trésor qui s'applique aux biens immobiliers et à la passation de marchés.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de la vérification, cet audit a été mené conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes et aux normes d’audit interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans le présent rapport, et pour fournir une assurance de niveau d’audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée, pour la portée et la période visées par l’audit.

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Dirigeant principal de la vérification

1. Contexte

L’audit du projet de consolidation du Haut-commissariat du Canada à Trafalgar Square à Londres (Royaume-Uni) fait partie du Plan d’audit axé sur le risque 2015-2018 d'Affaires mondiales Canada.

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère la présence du Canada sur la scène internationale par l’entremise d’un réseau de 174 missions canadiennes dans 107 pays, qui appuie les activités d’Affaires mondiales Canada et de 35 ministères partenaires, agences et cooccupants à l’international. Le Secteur de la plateforme internationale du Ministère s'occupe du soutien administratif et fonctionnel pour ces missions. Ses responsabilités comprennent la gestion des biens immobiliers, les services de courrier diplomatiques, l'approvisionnement et la passation de marchés, les employés recrutés sur place et l'administration des directives sur le service extérieur.

Au sein du Secteur de la plateforme internationale, à Affaires mondiales Canada, la Direction générale des biens (ARD ou le Bureau) offre des services dans les secteurs de la gestion des biens immobiliers, de la planification des locaux et de l’exécution de projets relatifs aux complexes, aux chancelleries, aux résidences officielles et aux logements du personnel dans les missions à travers le monde. ARD est responsable de l'élaboration et de l'interprétation des politiques relatives aux biens immobiliers; de la coordination de la planification du programme des biens immobiliers; de l'offre d'un large éventail de services d’entretien des biens et des cycles de vie, d’architecture, d’ingénierie, de collection des arts visuels et de décoration intérieure pour les missions, ainsi que de l'offre de services administratifs pour les installations. ARD réalise des projets immobiliers, tels que le Haut-commissariat à Londres, selon un processus d’exécution et de gouvernance de gestion de projet certifié ISO. Le processus couvre le cycle de réalisation des projets, du lancement à l’évaluation, en passant par la planification du projet, l’approbation, la mise en œuvre et la mise en service.

Le projet de consolidation du Haut-commissariat du Canada

Le Haut-commissariat du Canada (HCC) à Londres (Royaume-Uni) est l’une des plus grandes missions du Canada au sein du réseau d’Affaires mondiales Canada de par son nombre d’employés, soit 270 (74 employés canadiens et 196 employés recrutés sur place). En plus des représentants du Ministère, le Haut-commissariat compte également des représentants de sept ministères fédéraux et des provinces de l’Ontario et de l’Alberta.

Avant le projet, le HCC à Londres était réparti dans deux bâtiments : la Maison du Canada et la Maison Macdonald, toutes deux situées à différents endroits à Londres. Au cours des 20 dernières années, plusieurs études ont été menées afin d’explorer les options pour réinstaller le Haut-commissariat ou rénover la Maison Macdonald. La Maison Macdonald avait dépassé depuis longtemps sa vie économique et fonctionnelle et devait être remplacée ou rénovée. La Maison du Canada avait été partiellement rénovée pour les célébrations du Jubilé de diamant de la Reine et des Jeux olympiques de 2012 à Londres, mais nécessitait des travaux de mise à niveau de la structure et des améliorations de systèmes mécaniques et électriques à la suite des inspections des bâtiments et des évaluations menées durant le projet.

En janvier 2012, le Ministère a saisi une occasion de sous-location du bâtiment situé au 2‑4, rue Cockspur, qui est immédiatement adjacent à la Maison du Canada classée bâtiment patrimonial à Trafalgar Square. En réponse à cette opportunité de marché, le Ministère a examiné l’option puis a opté pour l’acquisition du droit de tenure à bail du bâtiment et la réalisation des travaux de rénovation. Le déménagement du HCC de la Maison Macdonald à la Maison du Canada et au bâtiment au 2‑4, rue Cockspur, a été approuvé en octobre 2012.

L’achat du droit de tenure à bail du bâtiment situé au 2‑4, rue Cockspur, a été conclu en novembre 2012 pour la somme de 114,1 millions de dollars. En mars 2014, le Canada a conclu la vente du droit de tenure à bail de la Maison Macdonald pour la somme de 306 millions de livres sterling, ce qui équivaut approximativement à 562 millions de dollars ^{Note de bas de page 4} . Le projet a été financé par la vente de la Maison Macdonald. L’excédent de la vente a permis de verser approximativement 308,6 millions de dollars au Fonds du revenu consolidé du gouvernement du Canada.

Les travaux de construction ont débuté en mars 2014 à la Maison du Canada et au 2‑4, rue Cockspur. Le nouveau Haut-commissariat a ouvert ses portes le 16 décembre 2014, et a ensuite été inauguré officiellement par la Reine le 19 février 2015. Le projet visait à consolider les activités du HCC en un haut-commissariat moderne dans un bâtiment remis à neuf d’importance historique pour le Canada et qui célèbre son patrimoine et la présence de longue date du Canada à Trafalgar Square. Ce bâtiment met en valeur le Canada au 21^e siècle, avec des matériaux, produits et œuvres d’art d’artistes canadiens provenant de toutes les provinces et territoires. De plus, la résidence officielle a été déménagée et elle a été rénovée pour remplacer ceux de la Maison Macdonald. Le projet génère également des revenus de location auprès de tiers locataires.

Les travaux de construction à la Maison du Canada et au 2‑4, rue Cockspur, constituaient la partie la plus importante du projet et posaient un risque important pour ce dernier. Le projet de construction comprenait la remise en état et la consolidation de deux bâtiments adjacents, situés sur un site contraignant de grande visibilité, y compris un bâtiment classé patrimonial. Les locataires ont continué d’occuper le bâtiment au 2‑4, rue Cockspur, durant la construction. Les travaux de construction ont été réalisés dans des circonstances exigeantes et avec une date d’achèvement astreignante. En effet, le projet visait à connecter deux bâtiments et comprenait des travaux de rénovation et de réfection importants pour remédier aux problèmes découverts dans les deux bâtiments durant les travaux de rénovation et de construction.

Pour réaliser le projet dans les délais et les limites budgétaires et gérer les risques associés à ce projet complexe et unique, le Ministère a opté pour un cadre de gouvernance, une structure organisationnelle et une stratégie de réalisation qui ont permis de transférer les fonctions de gestion et de surveillance de projet à une équipe de projet à Londres constituée d’employés du Ministère et de ressources externes (voir l'annexe B) . Également, une approche soumission-construction modifiée a été sélectionnée selon laquelle le contrat établit un prix fixe pour les services de l’entrepreneur général, y compris les frais généraux et un lot de travaux de construction préliminaires. Cette approche prévoit aussi un remboursement des coûts relatifs aux lots de travaux exécutés par des sous-traitants. En outre, pour gérer l’incertitude associée à la remise en état de bâtiments historiques et déjà occupés, la construction a été réalisée en deux phases, c’est-à-dire les travaux au bâtiment 2‑4 rue Cockspur d’abord, ensuite, la réalisation des travaux à la Maison du Canada.

Gestion de projet

De saines pratiques de gestion de projet améliorent les chances de réussite des projets. Ces pratiques comprennent notamment : établir des responsabilités claires, définir les objectifs, établir la portée, ainsi que planifier, surveiller et rendre compte des mesures de contrôle liées aux activités de projet^{Note de bas de page 5} . Trois concepts clés entrent en jeu dans n'importe quel projet : la portée, le budget et le calendrier. Un changement apporté à l'un de ces éléments peut influer sur les deux autres éléments et sur les résultats finaux du projet.

L’équipe d’audit a examiné les pratiques de gestion de projet qui étaient en place dans le cadre du projet de consolidation du Haut-commissariat et les a comparées aux principes et aux bonnes pratiques de gestion de projet suivis par l’industrie. Elle a déterminé un certain nombre d’étapes qui sont essentielles au succès de tout projet. Certains des processus de gestion de projet que l’équipe d’audit s’attendait à voir sont résumés dans l’illustration de l’annexe C. Chaque partie de la section 2 du présent rapport se fonde sur ces bonnes pratiques de gestion de projet.

2. Observations et recommandations

2.1 Lancement du projet et planification

Comme il a été énoncé plus tôt, l’équipe d’audit a examiné les processus de gestion de projet appliqués par l’équipe de projet tout au long des phases de démarrage de projet et de planification.

Gouvernance et structure du projet

La réussite de l’exécution de projets immobiliers complexes requiert la mise sur pied d’un cadre décisionnel ainsi qu’une définition et une communication claires des rôles, des responsabilités, des rapports hiérarchiques et des pouvoirs des principales parties prenantes. Plus particulièrement, il devrait y avoir une claire distinction entre le rôle de gestion de projet et celui du client.

Pour exécuter ce projet complexe et exigeant, le Ministère a opté pour une approche de gestion novatrice. Celle-ci comprenait un cadre de gouvernance, une structure organisationnelle et une stratégie de réalisation qui diffèrent de la structure de gouvernance d’ARD déjà existante ainsi que des autorités, des responsabilités et du processus de réalisation de grands projets. Un conseil de gouvernance du projet (le Conseil) et une équipe de gestion de projet sur place ont été formés afin d’appuyer le haut-commissaire pour donner les orientations stratégiques du projet. Le Conseil était constitué du haut-commissaire, du haut-commissaire adjoint, du sous-ministre adjoint (SMA) du Secteur de la plateforme internationale, du dirigeant principal des finances (DPF) du Ministère, du directeur de projet, du directeur général d’ARD et de l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) de la mission. Le Conseil se réunissait toutes les deux semaines et prenait des décisions en temps opportun en ce qui a trait aux enjeux liés à la portée et au budget du projet, notamment les travaux de rénovation, les codes du bâtiment applicables, l’élaboration du concept, le programme de construction accélérée et l’utilisation du fonds pour éventualités. Les décisions prises par le Conseil étaient fondées sur des rapports et des mises à jour sur l’état du projet réguliers. Les comptes rendus de décisions et les décisions ont été consignés. Cette nouvelle approche de gestion a permis de créer une gouvernance cohésive et intégrée en faisant intervenir et participer les principales parties prenantes.

Un directeur de projet canadien installé à Londres a été embauché dans le cadre du programme Échanges Canada^{Note de bas de page 6}. Le directeur de projet s’est vu déléguer des pouvoirs de signer des documents financiers qui étaient semblables à ceux délégués au directeur général d’ARD mais limités au projet. Le directeur de projet a assuré l’encadrement et la surveillance du projet durant sa mise en œuvre. Le directeur de projet était entièrement consacré au projet et il était appuyé par une équipe de projet sur place et par des conseillers possédant une connaissance et une expertise du secteur local de la construction. Cette structure unique a facilité la prise de décisions en temps opportun et la résolution de problèmes, ce qui a aidé à atténuer les risques financiers et ceux associés au calendrier.

Même si un organigramme de projet a été créé afin de définir la gouvernance de projet décrite ci-dessus, l’audit a constaté que les rôles, les responsabilités et les rapports hiérarchiques des parties concernées (particulièrement ARD, la mission et les ressources externes) auraient dû être établis et communiqués de façon plus claire dès le début du projet. De fait, ils ont été définis plus tard dans la charte de projet approuvée par le Conseil en novembre 2013, soit 13 mois après avoir reçu l’approbation d’aller de l’avant avec le projet. Même si les rôles et responsabilités ont été établis pour s’adapter à la charte de projet, ceux relatifs à ARD nécessitaient davantage de précisions. Les rôles attribués à l’équipe technique d’ARD ont ensuite été confirmés et communiqués par le Conseil, qui a décidé de faire intervenir l’équipe technique d’ARD au besoin pour fournir les fonctions d’assurance de la qualité et d’audit. La délimitation et la communication tardives des rôles et des responsabilités ont occasionné de la confusion dans les fonctions de gestion de projet, d'assurance de la qualité et de mise en service d'ARD, ainsi que dans la reddition de comptes pour l'atteinte des objectifs de projet, au respect des exigences et des règlements et politiques applicables. De plus, des entrevues ont permis de relever que cette confusion a mené à des enjeux en ce qui a trait à la circulation de l’information entre le Conseil et l'équipe d'Ottawa.

En résumé, le conseil de gouvernance de projet et l'équipe de projet sur place ont joué un rôle essentiel dans la réussite du projet en permettant une direction, une prise de décisions et une surveillance en temps opportun. La clarification et la communication des rôles et des responsabilités des principales parties prenantes dès les premières étapes sont essentielles pour renforcer la responsabilisation et pour garantir la pleine conformité et l'efficacité du processus de prise de décisions.

Plan de gestion de projet

L'une des bonnes pratiques en gestion de projet consiste en l'élaboration d'un document écrit officiel qui énonce la façon dont le projet sera réalisé, surveillé puis clos, y compris tous les plans auxiliaires (de soutien). L'équipe d’audit a constaté que des renseignements sur la portée, les exigences, les changements, le calendrier, les coûts, la qualité, l'amélioration des processus, les ressources humaines, la communication, le risque et l'approvisionnement étaient présentés dans différents documents. Un plan formel de gestion de projet sert de document de planification et de décisions et un tel document aurait facilité les communications entre les parties prenantes en leur offrant une source d'information consolidée. À l'avenir, le Ministère devrait envisager de réunir ces renseignements et les plans de soutien dans un plan formel de gestion de projet.

Portée du projet

L'un des principaux défis associés à la remise en état de bâtiments patrimoniaux qui sont occupés et ont été exploités depuis des décennies constitue l'incertitude associée à la découverte de problèmes qui entraînent le besoin d'apporter des changements à la portée du projet. En 2012, des experts-conseils ont été consultés à la phase de lancement du projet pour mener une évaluation générale avec la diligence raisonnable voulue du 2‑4, rue Cockspur, concernant la réinstallation proposée pour le Haut-commissariat du Canada (HCC) dans les bâtiments du 2‑4, rue Cockspur, et de la Maison du Canada. L'équipe d’architecture et du génie a mené une autre validation de l'infrastructure du bâtiment en juin 2013 et elle a proposé des options relatives à la portée. Ces options comprenaient des travaux additionnels et des estimations de coûts supplémentaires, découlant de la validation de l'infrastructure des bâtiments. Le Conseil a approuvé la portée du projet révisée pour prendre en considération les importants travaux d'amélioration de nature mécanique et électrique à l'automne 2013. Ce qui a ajouté de la pression à la phase de mise en œuvre étant donné que la date d’achèvement n'a pas été modifiée. Afin d'atténuer tous les risques découlant du fait qu'il fallait s'en remettre à un énoncé de projet incomplet et découlant de la conduite d'analyses de validation et des investigations intrusives durant la mise en œuvre, l'équipe de projet a conçu un solide budget, calendrier et plan de gestion des risques ainsi qu'une stratégie d'approvisionnement pour le contrat de construction.

L’énoncé de projet (voir l'annexe D pour les définitions) nécessitait une élaboration plus poussée par l’équipe d’architecture et du génie avant de pouvoir entamer la conception puisque celle inclue dans la demande de propositions pour attribuer le contrat des services d’architecture et du génie était incomplète. En plus, maintenir la même date d'achèvement malgré les changements importants apportés à la portée a causé des compressions au calendrier préalable à l'appel d'offres pour l'équipe d’architecture et du génie, ce qui s'est traduit par une invitation à soumissionner avec des conceptions partiellement terminées pour le contrat de construction.

La portée du projet a continué d'être peaufinée après la phase de planification, comme l’état de la structure du bâtiment et des systèmes mécaniques et électriques a été confirmé durant la phase de conception et que des investigations intrusives ont été menées par la suite durant la phase de mise en œuvre. Également, certaines exigences et spécifications techniques ont été fournies plus tard durant la phase de conception. Les changements apportés à la portée ont nécessité une élaboration subséquente de la conception par l'équipe d’architecture et du génie. De plus, les changements apportés à la portée du projet en ce qui a trait aux plans de construction, aux exigences prévues par la loi et aux problèmes découverts ont donné lieu à un programme de construction accélérée et à une augmentation des coûts de conception et de construction.

Définir la portée d'un projet est essentiel à la planification des actions futures. Cela permet aussi de s'assurer que le produit final répond aux attentes des parties prenantes et est élaboré conformément aux codes, règlements, normes et exigences techniques applicables. Par conséquent, dans le futur pour les projets immobiliers complexes et dans des bâtiments de nature patrimoniale, il est essentiel de déployer des efforts concertés afin de prévoir suffisamment de temps pour définir le projet et rédiger l'énoncé de projet ainsi que pour réaliser les évaluations de bâtiments et les investigations intrusives avant la phase de mise en œuvre.

Budget du projet et estimations des coûts

L’une des étapes clés de la gestion de projet est la préparation d’une robuste estimation initiale des coûts. L’audit a révélé que le budget du projet était fondé sur une estimation détaillée des coûts; l'équipe de projet a élaboré une estimation initiale des coûts aux fins d'approbation pour aller de l'avant avec le projet. Le budget initial de construction était quant à lui fondé sur une estimation des coûts préparée par un expert indépendant. Une fois que le Conseil a décidé d'aller de l'avant avec les travaux mécaniques et électriques, l'estimation des coûts de construction a été mise à jour afin de refléter ces changements. L'équipe d’audit a constaté de bonnes pratiques pour maintenir les coûts de construction à un niveau acceptable et pour optimiser la qualité : la nouvelle estimation des coûts a été élaborée par un métreur vérificateur à Londres, l’équipe de projet a mené une ingénierie de la valeur et les coûts finaux ont été examinés par un conseiller indépendant et par l’équipe de projet.

Les changements apportés à la portée ont donné lieu à une augmentation du budget de projet et à la réaffectation à la construction des coûts des éléments exclus de la portée du projet approuvé initialement. Le budget comprenait un fonds pour éventualités et un fonds de réserve pour couvrir les coûts qui découlent de conceptions incomplètes, de situations imprévues et imprévisibles, d'incertitudes à l'intérieur de la portée définie du projet et des fluctuations du taux de change. Puisque les composantes de projet les plus importantes ont été réalisées à Londres, les services d’architecture et du génie, de construction et de gestion de projet ont été achetés en livres sterling. Il aurait été plus économique de garder en devises locales une portion du produit de la vente de la Maison Macdonald à Londres plutôt que de convertir les fonds en dollars canadiens puis les reconvertir en livres sterling.

Calendrier du projet

Le calendrier exigeant représentait un risque clé pour la réussite du projet. Pour remédier à cet enjeu, l'équipe de projet a élaboré un calendrier principal avec des jalons, et ce calendrier était mis à jour régulièrement pour tenir compte des changements de portée, résultant d’une meilleure connaissance de l’état et l'infrastructure des bâtiments. Le calendrier principal comprenait les éléments fournis par l'administration centrale (technologie de l'information, sécurité physique, design d’intérieur, meuble et art) et était accompagné du calendrier de construction remis par l'entrepreneur général. Ce système a aidé à gérer les risques et les contraintes relatifs au calendrier, ainsi que les activités de planification, les séquences et la durée des travaux.

Plan d’approvisionnement

Un plan d’approvisionnement constitue un élément important et il peut avoir une incidence considérable sur le calendrier de projet. La date d’achèvement du projet peut aussi influer sur la planification de l’achat et le processus d’approvisionnement. L’équipe de projet a élaboré une stratégie d’approvisionnement qui tient compte des facteurs et des risques pertinents pour ce qui est des services d’architecture et du génie et de l’entrepreneur général. La stratégie initiale d’approvisionnement conception­soumission­construction a été changée plus tard par une approche soumission-construction modifiée pour tenir compte de l’état du bâtiment, des capacités de l’entrepreneur général, des échéances serrées, du souhait que l’entrepreneur général soit sur le site le plus tôt possible et du retard dans la définition de projet et l’achèvement des plans.

Dans le cadre de l’approche soumission-construction modifiée, le contrat établissait un prix fixe pour les services de l’entrepreneur général, y compris les frais généraux et un lot de travaux de construction préliminaires, et il prévoyait aussi le remboursement des coûts relatifs à la valeur des lots de travaux exécutés en sous-traitance payés par l’entrepreneur général. Les changements apportés à la stratégie d’approvisionnement de l’entrepreneur général ont entraîné des modifications à la portée des services d’architecture et du génie étant donné que les plans de constructions étaient terminés quand les lots de travaux ont été émis aux sous-traitants. Des mesures ont été mises en œuvre pour surveiller le processus de sous-traitance, telles que des séances d’ingénierie de la valeur pour les lots de travaux et l'élaboration d'un processus d'autorisation de modification pour permettre une gestion appropriée des contingences.

Plan de gestion des risques

Il est important de déterminer et d’évaluer dès le début les risques qui peuvent compromettre l’atteinte des objectifs du projet. Pour ce qui est de ce projet, un plan de gestion des risques avait initialement été préparé en vue de l’approbation du projet et avait été mis à jour pour refléter l’avancement du projet et les nouveaux risques, y compris les risques de dépassements des coûts et des fluctuations du taux de change. Le plan de gestion des risques du projet se fondait sur une analyse quantitative et qualitative des risques et contenait des réponses aux risques. Afin de gérer les risques associés aux fluctuations du taux de change, qui ont été identifiés comme étant un risque financier principal, l'équipe de projet a prévu un montant pour compenser ce risque et l’a présenté sur une ligne distincte dans le budget du projet.

En résumé, l'équipe d’audit a constaté une diligence raisonnable et de saines pratiques de gestion dans la planification nécessaire pour atteindre les objectifs et la portée et gérer les risques. À la phase de planification, l'équipe de projet a élaboré des outils à utiliser durant la mise en œuvre du projet, a préparé un budget et un calendrier du projet et a élaboré une stratégie d'approvisionnement et un cadre des risques. De plus, afin de respecter la date d'achèvement du projet prévue, l'équipe de projet a décidé de mener une évaluation de la validation et des enquêtes intrusives durant la phase de mise en œuvre du projet, lesquelles étaient accompagnées par des mesures d'atténuation des risques connexes, bien que moyennant un coût supplémentaire.

Recommandation nº 1

Dans le cadre de projets complexes et stratégiques, le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale devrait améliorer le cadre de gouvernance du projet en définissant le client et en favorisant sa participation, en précisant et en communiquant les rôles et les responsabilités des principales parties prenantes dès le stade initial du projet, y compris prévoir une autorité sur le site, les procédures et lignes directrices relatives aux biens immobiliers pour assurer une gestion efficace du projet et le respect des règlements applicables.

2.2 Exécution du projet

Comme mentionné plus tôt, l’équipe d’audit a examiné les processus de gestion de projet mis en œuvre par l’équipe de projet tout au long des phases de mise en œuvre et de clôture du projet.

Surveillance des risques

Pour mener à bien le projet, l’équipe de projet doit établir un processus continu d’identification des risques, d’analyse des risques et de réponse aux risques. L’audit a révélé que l'équipe de projet avait réalisé un examen et une surveillance continus des principaux risques liés au projet, ce qui a facilité la maitrise des risques. Les principales parties prenantes ont fourni des commentaires durant la construction afin d’identifier l'incidence des risques et les stratégies d'atténuation associées. L'équipe de projet a appliqué des mesures précises pour surveiller les risques liés au budget et au calendrier.

Contrôle de la portée

Le contrôle des changements de la portée du projet est nécessaire pour s'assurer que le projet est mené à terme comme prévu. Ceci comprend l'action de déterminer si ces changements sont avantageux, s'ils cadrent avec l'objectif du projet et sont adéquatement approuvés. Dans le cadre du présent projet, un processus formel a été mis en oeuvre pour gérer les changements apportés à la portée et aux dispositions énoncées dans le contrat, ainsi que pour s'assurer que les changements demandés ont été acceptés.

Surveillance du calendrier

La surveillance continue des travaux du projet et du calendrier permet d’identifier en temps opportun les retards et les mesures correctives à prendre pour respecter le calendrier. Le calendrier principal du projet a fait l’objet d’une étroite surveillance et de mises à jour régulières par l’équipe de projet. Il comprenait les éléments fournis par l’administration centrale (technologie de l'information, sécurité physique, design d’intérieur, meuble et art) et tenait compte des changements de la portée, et il était accompagné du calendrier de construction remis par l'entrepreneur général.

L’équipe de projet sur place, l’entrepreneur général et les conseillers ont surveillé le calendrier du projet. Les réunions deux fois par semaine pour discuter l’état d’avancement des travaux de construction, les visites sur place et les rapports mensuels ont aidé à atténuer les risques liés au calendrier. Par exemple, à l’été 2014, l’entrepreneur général a signalé un retard. En réaction à cela, l’équipe de projet a examiné le calendrier de construction et a mis en oeuvre un programme de travail accéléré pour maintenir la date d'achèvement initiale. Cela a permis d’atteindre les jalons clés inscrits au calendrier, bien que moyennant un coût supplémentaire.

Contrôle des coûts

Le contrôle des coûts de projet est une importante activité de gestion de projet qui est nécessaire pour veiller à ce qu'un projet soit livré dans les limites du budget. Dans le cadre du présent projet, le Conseil et l'équipe de projet ont surveillé le budget et les écarts pour s'assurer que les coûts respectaient le budget global estimatif pour le projet. De plus, pour la gestion et l'approbation des changements, on a mis en place une approche proactive et formelle où le métreur vérificateur tenait un registre des directives de l'administrateur du contrat (DAC) qui renfermait une description des changements de la portée et des coûts éventuels. Dans les cas où les coûts liés aux changements devaient faire l'objet d'une approbation, une estimation des coûts a été effectuée et présentée au Conseil. L'examen mensuel du fonds pour éventualités, du fonds de réserve et des DAC, par le Conseil et l'équipe de projet, a aidé à atténuer les risques financiers. Le fonds pour éventualités et le fonds de réserve ont permis le financement des fluctuations du taux de change, de changements de la portée, des travaux de restauration requis compte tenu des découvertes, ainsi que des coûts découlant du programme accéléré de construction.

Information sur l’état d’avancement du projet et rapports

L’établissement des rapports sur le rendement est une étape importante pour la surveillance de l’état d’avancement du projet, pour mesurer le rendement du projet et pour communiquer l'information sur le rendement aux parties prenantes du projet. Dans le cadre du présent projet, des rapports et des tableaux de bord mensuels ont été préparés par l'équipe de projet et présentés au Conseil. Les rapports mensuels comprenaient un rapport du budget du projet et une mise à jour sur la portée, le calendrier et les principaux risques. Les tableaux de bord mensuels présentés au Conseil durant la phase de construction du projet renfermaient les cinq risques les plus importants et les mesures d’atténuation subséquentes. Cela a permis une prise de décisions éclairées et une surveillance par le Conseil.

Protocoles de santé et de sécurité durant la construction

La sécurité des occupants et des travailleurs de la construction était l’une des priorités du projet à mesure que les travaux de construction étaient réalisés dans un bâtiment occupé. Pour gérer les risques en matière de santé et de sécurité, l’équipe de projet a mis en place un certain nombre de mesures pour favoriser un environnement sain : des protocoles de santé et de sécurité conçus par l’officier de sécurité de l’entrepreneur général, des réunions hebdomadaires et des échanges quotidiens avec le locataire, les stratégies d’évacuation en cas d’incendie du locataire et de l’entrepreneur général la gestion des installations et la formation, la visite du site et des rapports bimensuels rédigés par le commis de chantier, et la nomination d’un surveillant indépendant. L’audit a trouvé qu’aucun incident majeur en matière de sécurité n’a été signalé durant la période de construction.

Communication et coordination

La communication et la coordination efficaces sont nécessaires pour cerner et résoudre des problèmes en temps opportun et assurer la réussite du projet. L'équipe de projet s'est réunie régulièrement, ce qui a contribué à la bonne communication des enjeux et à leur résolution. De plus, les réunions hebdomadaires ont permis des décisions rapides qui, à leur tour, ont favorisé le respect des échéanciers et dates limites du projet et le gestionnaire de projet situé à l'administration centrale a facilité la coordination des éléments du projet fournis par l'administration centrale (technologie de l'information, sécurité physique, design d'intérieur, meubles et art). Toutefois, en raison des contraintes de calendrier, des difficultés sont survenues concernant l'intégration de certains éléments du projet. Deux exemples qui ont eu une incidence particulière sont l'établissement du calendrier et la coordination des travaux de l'entrepreneur canadien avec ceux de l'entrepreneur général et l'intégration des initiatives du Ministère. Cela s'est traduit par des retards sur le plan de la coordination, lesquels ont influé sur le calendrier du projet et ont empêché la réalisation de possibles économies de coûts.

Gestion des contrats

Assurer une diligence raisonnable à l'égard du processus d'approvisionnement est essentiel à la gestion des processus de passation de marchés et de modification conformément aux accords sur le commerce international, au Règlement sur les marchés de l’État et à la politique du Conseil du Trésor sur les marchés. Afin d'examiner les processus d'approvisionnement du projet, l'équipe de l’audit a procédé à un échantillonnage au jugé de 15 contrats d’approvisionnement représentant 94,6 millions de dollars^{Note de bas de page 7} (huit contrats concurrentiels et sept contrats non concurrentiels). L’échantillonnage était en fonction des secteurs à risque élevé dans le processus d’approvisionnement et la phase du projet, la valeur du contrat et la nature des services ou des biens acquis. Les enjeux spécifiques à l'approvisionnement des services d’architecture et du génie, la mise en service et les contrats des services d’installation ont été communiqués à la haute direction, notamment le dépassement des seuils de passation de marchés, les énoncés des travaux qui se chevauchent et le commencement des travaux avant d’avoir obtenu les approbations ou avant que les contrats ou les modifications ne soient mis en place.

Compte tenu de la grande visibilité et de la complexité du projet, des délais serrés et de la construction effectuée dans un bâtiment patrimonial, il a été difficile d'éviter entièrement les modifications de contrat et l'utilisation d'un processus concurrentiel optimal pour tous les contrats. Même si les décisions contractuelles ont été consignées, les contraintes de temps ont nui à la bonne planification et à l’efficacité des stratégies d'approvisionnement. À l'avenir, l'équipe de projet devrait planifier et définir adéquatement la portée, les livrables, les échéanciers et les coûts nécessaires pour mener à bien les travaux avant de conclure des contrats.

Gestion de la qualité

La gestion de la qualité englobe un certain nombre d'activités en vue de faciliter l'achèvement réussi du projet. L’audit a trouvé qu'il y avait diverses mesures pour gérer et surveiller la qualité tout au long des phases de conception, de construction et de clôture, notamment des revues de l'architecture et du génie mécanique et électrique par un tiers, des inspections de site et l'établissement de rapports par le commis de chantier, des réunions et rapports fréquents concernant l'état d'avancement de la construction, la certification des paiements par une entreprise indépendante et des activités de mise en service.

L'équipe d’audit a été informée de certaines difficultés dans la communication des exigences de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor qui s'appliquent aux biens immobiliers. En ce qui a trait aux projets immobiliers du Ministère, ARD est habituellement responsable de la gestion de la qualité et détient un Système de gestion de la qualité (SGQ) qui fournit une approche commune de réalisation des projets et d’assurance de la qualité, notamment les exigences de conformité du Conseil du Trésor. Néanmoins, dans le cadre du présent projet, la majorité des activités de gestion de qualité ont été réalisées par l'équipe de projet à Londres et par les ressources externes. La participation d'ARD se limitait à la réalisation des examens d'assurance de la qualité aux premières étapes de la phase de conception et à l'offre de conseils et d'assistance, au besoin. Si l'équipe de projet s'était fiée à l'expertise de l'équipe technique d'ARD, il y aurait probablement eu une communication meilleure et plus rapide des exigences de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor applicables aux biens immobiliers et des spécifications techniques, ce qui aurait assuré le respect des règlements des politiques du Conseil du Trésor applicables aux biens immobiliers. Dans le contexte de l'impartition des services de gestion du projet et de gestion de la qualité des projets immobiliers, dans le futur, l'équipe de projet devrait prévoir, planifier et mettre en œuvre des mécanismes adaptés au projet pour s'assurer que ces services sont réalisés à la satisfaction du Ministère dans des délais opportuns.

Clôture du projet et transfert à la mission

La phase de clôture d'un projet est le processus associé à la fermeture administrative de toutes les activités liées au projet, à l'établissement de rapports sur la construction et à l'évaluation du produit livré. Ces activités de travail portent sur la prise en charge et l'exploitation de l'établissement terminé, y compris la correction de toute défaillance restante des systèmes du bâtiment.

Pour ce qui est de ses projets immobiliers, l’équipe technique d’ARD est habituellement responsable de gérer le processus de mise en service et de s’assurer que toutes les phases du projet ont été menées à bien. Toutefois, le rôle d’ARD se limitait à la réalisation des activités de mise en service des aspects mécanique, électrique et de la sécurité des personnes du bâtiment 2‑4, rue Cockspur. Dans le cadre de ce projet, les activités de mise en service et de vérification ont été confiées à des ressources locales externes.

Le Ministère a également mené une inspection de la mission afin d'évaluer la sûreté et la sécurité des employés, des renseignements et des biens. En ce qui a trait aux décisions concernant la sûreté et la sécurité sur la propriété, le conseil de gouvernance du projet et la haute direction du Ministère se sont réunis régulièrement et ont consulté des experts dans le domaine tout au long du projet. Les décisions étaient fondées sur ces conseils et sur la compréhension des risques propres à l’emplacement, l'état patrimonial du bâtiment et le calendrier du projet. Ces décisions ont été consignées. En outre, un certificat d’occupation du bâtiment a été délivré pour confirmer que les bâtiments étaient conformes aux règlements et aux codes du bâtiment du Royaume-Uni. Le Ministère est obligé de faire des efforts raisonnables et pratiques pour s’assurer que ses bâtiments satisfont au code canadien et ce processus était en cours au moment de la rédaction du présent rapport. Étant donné le départ de l’équipe de projet en avril 2015, la responsabilité de la clôture du projet a été transférée à l’équipe de projet à la mission plutôt qu’à ARD. La clôture du projet a connu certaines difficultés, de même que pour ce qui est de s’assurer de corriger les lacunes subsistantes. La planification et la clarification des rôles et des responsabilités liées à la clôture et au transfert de la propriété à la mission assureraient la continuité de la gestion de projet et une clôture efficace.

En résumé, l’équipe d’audit a noté qu’il y avait des mesures de gestion en place pour surveiller et contrôler la portée, le calendrier et le budget durant la construction. Les protocoles de santé et de sécurité ont été mis en œuvre pour gérer les risques, et une approche proactive était en place pour gérer les risques et administrer le contrat de l'entrepreneur général. Enfin, des mesures de gestion de la qualité ont été appliquées tout au long des phases de conception, de construction et de clôture. À l'avenir, il faudrait se pencher davantage sur le processus de planification de l’approvisionnement ainsi que la planification de la clôture, de la mise en service et du transfert. De plus, afin d'améliorer le processus d’exécution des projets futurs, l’impartition des services de gestion de projet et de gestion de la qualité, les rôles et les responsabilités pour la clôture et le transfert de la propriété devraient être clairement délimités, particulièrement le rôle d'ARD, pour s'assurer que le projet est mené à bien à la satisfaction du Ministère.

Recommandation nº 2

Le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale devrait rajuster les processus d'ARD relatifs aux biens immobiliers pour trouver des marges de manœuvre proportionnelles à la complexité, à la nature et à la stratégie d’exécution de projet immobilier semblable, tout en maintenant des mécanismes de contrôle et de surveillance rigoureux.

3. Leçons apprises

Dans le futur, en plus des recommandations présentées dans ce rapport pour des projets immobiliers semblables, le Ministère devrait considérer les leçons apprises et les réussites du présent projet.

Gouvernance et structure du projet

• Un conseil de gouvernance de projet et une structure organisationnelle qui font intervenir les principales parties prenantes et mobilisent les clients vont créer un cadre de gouvernance de projet plus cohésif et intégré.
• Un directeur de projet sur le site auquel on a délégué des pouvoirs et qui est soutenu par une équipe de projet sur le site possédant les connaissances et l'expertise permettra une direction et une gestion des risques liés au projet en temps réel.

Lancement du projet et planification

• Pour gérer d’une manière proactive le taux de change, il est peut-être utile de garder une partie des revenus de la vente dans la devise locale pour payer les dépenses engagées dans la même devise.
• La consolidation et la coordination de l’information sur la planification dans le plan de gestion de projet seront utiles pour aider à mettre en place une coordination en temps opportun et une exécution efficace du projet.
• Donner suffisamment de temps pour la définition du projet et la préparation de l’énoncé de projet permettra de rencontrer les attentes des parties prenantes du projet et la conformité avec les règlements et politiques applicables. Ceci comprend des évaluations complètes du bâtiment et des enquêtes intrusives avant la phase de mise en œuvre.

Exécution du projet

• La définition des rôles et les responsabilités ainsi que la planification d’une approche holistique pour la mise en service et pour la clôture du projet, amélioreront et faciliteront le processus qui vise à s’assurer que les projets sont menés à bien dans le respect des exigences du Ministère et à sa satisfaction.

4. Conclusion

Dans l'ensemble, l'équipe d’audit a conclu que les pratiques de gestion de projet ont été mises en place pour répondre aux exigences du projet et pour satisfaire aux besoins des intervenants. L'équipe de projet a concilié les exigences concurrentes associées à la portée, au calendrier, aux coûts, à la qualité, aux ressources et aux risques. Compte tenu de la complexité et la grande visibilité du projet, le Ministère a mis en œuvre des stratégies d'atténuation des risques, lesquelles ont aidé l'équipe de projet a surmonté les défis, les contraintes et les risques importants associés au projet.

Pour assurer l'exécution du projet dans les délais et les limites budgétaires et pour gérer les risques associés à ce projet unique et complexe, le Ministère a établi un cadre de gouvernance novateur, une structure organisationnelle et une stratégie d'exécution. Cela a créé une gouvernance de projet cohésive et intégrée et un cadre de travail qui a mobilisé le client ainsi que transféré la fonction de gestion de projet à une équipe sur place, ce qui a permis une direction du projet, une surveillance et une gestion des risques liés au projet en temps opportun. De plus, l'équipe d’audit a constaté de bonnes pratiques de gestion de même que des points à améliorer dont le Ministère devrait tenir compte dans le futur pour renforcer la gouvernance et le processus de réalisation des projets semblables.

Annexe A : À propos de l’audit

Objectif de l’audit

L’audit avait pour objectif de déterminer s’il y avait de saines pratiques de gestion en place pour réaliser le projet et atteindre ses objectifs.

Portée de l’audit

L’audit a porté sur la rénovation et l’aménagement du bâtiment au 2‑4, rue Cockspur, et du bâtiment de la Maison du Canada, pour la période comprise entre le 1^er septembre 2011 et le 31 juillet 2015.

Critères de l’audit

Les critères ont été élaborés après la réalisation d’une évaluation détaillée des risques. Ils tiennent compte des contrôles de gestion de base tirés des Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion, qui ont été élaborés par le Bureau du contrôleur général, Secrétariat du Conseil du Trésor. Les parties visées par l’audit ont discuté des critères de l’audit et les ont approuvés. Voici les critères en question :

1. Un processus de planification rigoureux a été mis en place pour définir la portée, le budget et le calendrier du projet.
2. Un cadre de projet a été mis en place pour permettre une gouvernance, une surveillance et une gestion de projet efficaces.
   1. 2.1 Le conseil de gouvernance du projet a assuré une surveillance efficace et a pris des décisions en temps opportun conformes aux règlements et aux politiques applicables et à l’orientation du gouvernement du Canada.
   2. 2.2 La structure organisationnelle du projet, les rôles et les responsabilités et les pouvoirs délégués des membres de l’équipe, des consultants et des entrepreneurs en ce qui a trait au processus du projet étaient adéquatement définis, communiqués et compris.
   3. 2.3 Les plans de gestion de projet ont été élaborés afin de préciser la façon dont le projet a été réalisé, surveillé et contrôlé, tout en se conformant aux règlements et aux politiques.
3. Une stratégie d’approvisionnement adéquate a été élaborée et le processus de passation de marché était conforme aux règlements et aux politiques.
   1. 3.1 Pour l'élaboration de la stratégie d'approvisionnement, on a tenu compte des facteurs et des risques pertinents pour ce qui est des services de la firme d'architecture et de génie et de l’entrepreneur général.
   2. 3.2 L'engagement des dépenses, le pouvoir d'engagement, la passation de marché et l'attestation de l’exécution étaient conformes aux règlements et aux politiques.
4. Des pratiques de gestion de projet efficaces ont été appliquées tout au long de la mise en œuvre et de la clôture du projet.
   1. 4.1 Une approche intégrée a été utilisée pour gérer les risques dans les cas où une analyse de l'incidence des changements et des problèmes avait été réalisée et représentée correctement dans le cadre de gestion des risques.
   2. 4.2 Des mesures ont été mises en place pour coordonner et gérer efficacement la portée, le calendrier et le budget du projet ainsi que la contingence durant la mise en œuvre, tout en se conformant aux règlements applicables.
   3. 4.3 Un programme de santé et de sécurité a été en place pour assurer une protection contre les accidents et les blessures..
   4. 4.4 La gestion de la qualité a été réalisée tout au long de la mise en œuvre et de la clôture du projet.
   5. 4.5 Un plan a été élaboré pour s’assurer de résoudre rapidement les problèmes cernés dans le rapport sur la mise en service.

Approche et méthode de l’audit

Afin de pouvoir tirer des conclusions à l’égard des critères ci-dessus, et à partir des principaux risques déterminés et évalués et des mesures de contrôle interne rattachées aux processus opérationnels connexes, la méthode de de l’audit comprenait les activités suivantes :

• identifier et examiner les politiques, les directives et les lignes directrices pertinentes;
• effectuer une revue des processus et des systèmes de projet et déterminer les contrôles clés;
• effectuer un échantillonnage de contrats pour mener une analyse détaillée;
• examiner et analyser les documents liés au projet;
• analyser les renseignements financiers et non financiers;
• mener des entrevues auprès des principales parties prenantes;
• visiter le Haut-commissariat à Londres pour mener des entrevues auprès des employés du Haut-commissariat (employés canadiens et employés recrutés sur place) et des firmes d’experts-conseils, et analyser la documentation.

Annexe B : Organigramme du projet

Voici l’organigramme approuvé par le conseil de gouvernance du projet.

Annexe C : Illustration du processus de gestion de projet

Annexe D : Définitions^{Note de bas de page 8}

Approche conception-soumission-construction : méthode d’approvisionnement et processus d'exécution utilisés dans les projets de construction pour obtenir des services de conception et de construction relativement auxquels le Ministère conclut des contrats avec des entités distinctes pour la conception et la construction d'un projet. On embauche d’abord un consultant en conception au moyen d’un processus concurrentiel de demande de propositions, afin qu’il conçoive le projet et prépare les documents d’appel d’offres relatifs à la conception et à la construction. Les entrepreneurs présentent ensuite des soumissions concurrentielles en fonction de la portée des travaux décrite dans ces documents, puis l'entrepreneur retenu se voit attribuer le contrat de réalisation du projet de construction. Le Ministère conserve le maximum de contrôle sur le produit final (conception, choix des matériaux) durant le processus de conception.

Approche soumission-construction modifiée : stratégie d'approvisionnement qui comprend l’attribution d'un contrat qui établit le prix pour les services de l'entrepreneur général, y compris les frais généraux et un lot de travaux de construction préliminaires. Une série de lots de travaux distincts, avec une estimation des coûts pour chaque lot, fera l’objet d’un appel d’offres concurrentiel lancé par l'entrepreneur général.

Charte de projet : document publié par le créateur ou le parrain d’un projet qui confirme officiellement l’existence du projet et donne au gestionnaire de projet le pouvoir de consacrer des ressources organisationnelles aux activités de ce projet.

Calendrier du projet : dates prévues pour exécuter les activités et atteindre les jalons.

Commis de chantier : personne responsable de surveiller les travaux de construction sur place et de vérifier le respect des dessins et devis relatifs au contrat, en termes de matériaux utilisés, de main d'œuvre, d'installation, de qualité et de progrès.

Définition du projet : analyser et définir le besoin, le problème ou l’occasion en matière d’immobilier, ainsi que évaluer et choisir un emplacement particulier adapté pour répondre aux besoins déterminés et élaborer les critères techniques et les critères de coûts propres à l’emplacement.

Directives de l'administrateur de contrat : processus officiel pour indiquer les variations apportées à la documentation du contrat.

Investigation intrusive : travaux d'investigation qui englobent habituellement des études documentaires; une inspection visuelle; un échantillonnage et une analyse de la structure, des matériaux, de la maçonnerie, du sous-sol, etc.

Énoncé de projet (pour la conception et la construction) : étape finale du processus de définition des exigences du client pour l'élaboration d'un bien bâti.

Ingénierie de la valeur : l'ingénierie de la valeur est un exercice qui fait intervenir la plupart des membres de l'équipe de projet à mesure que le projet est élaboré, en choisissant la solution la plus rentable. Il est toutefois question d'avoir une vision plus générale et d'examiner la sélection de matériaux, l’installation, l’équipement et les processus afin de vérifier s'il existe une solution plus rentable qui permettra d'atteindre les mêmes objectifs de projet. On vise ainsi à augmenter la valeur des produits, tout en répondant aux exigences de rendement du projet au moindre coût possible. Dans le domaine de la construction, cela comprend la prise en compte de la disponibilité des matériaux, les méthodes de construction, les questions liées au transport, les limites ou restrictions imposées par le site, la planification et l’organisation, les coûts, les profits, etc.

Métreur-vérificateur : professionnel qui fournit des services qui couvrent tous les aspects de la gestion de l'approvisionnement, des contrats et des coûts du projet. Dans son rôle, il gère tous les coûts liés aux projets de construction et de génie civil, des calculs initiaux aux chiffres finaux.

Organigramme du projet : document représentant de manière graphique les membres de l'équipe de projet avec leurs relations interpersonnelles pour un projet donné.

Portée du projet : travail devant être effectué afin que l’on puisse fournir un produit, un service ou un résultat aux caractéristiques et aux fonctions définies.

Plan d’exécution du projet : document qui définit l’approche pour mener à bien le projet. Il établit la stratégie et les systèmes de gestion à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs et les cibles du projet et décrit qui fait quoi et comment, en définissant les politiques, les procédures et les priorités qui seront adoptées.

Plan de gestion du projet : document formel et approuvé qui définit les modes d'exécution, de surveillance et de maîtrise du projet. Ce plan peut être récapitulatif ou détaillé et comporter des plans subsidiaires et d'autres documents ayant trait à la planification. Parfois appelé Plan de projet.

Lot de travaux : produit livrable ou élément de travail d’un projet qui se trouve tout au bas de chacune des divisions de la structure de répartition du travail. Le lot de travaux comprend les activités inscrites et les jalons du calendrier requis pour terminer le livrable du lot de travaux ou l’élément de travail d’un projet.

Annexe E : Plan d’action de la gestion