Audit des pratiques de gestion dans les missions – Bogotá

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de l’audit

Date de présentation
    Juin 2019

Acronymes

AC

Administration centrale

AGC

Agent de gestion et des affaires consulaires

AGCA

Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint

ASC

Agent des services communs

BC

Bon de commande

CDM

Chef de mission

CEMR

Comité d’examen des marchés régionaux

CGM

Comité de gestion de la mission

EC

Employé canadien

ERP

Employé recruté sur place

FINSTAT

Rapport sur la situation financière

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

LP

Logement du personnel

PPSC

Point de prestation de services communs

RH

Ressources humaines

RO

Résidence officielle

SAP

Système, applications et produits

SFA

Système financier et administratif

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

SLM

Services en ligne pour les missions

SMA

Sous-ministre adjoint

SPEM

Services de paiement électronique des missions

TI

Technologie de l’information

Sommaire

Conformément au Plan d’audit axé sur le risque 2018-2019 approuvé d’Affaires mondiales Canada, le Bureau du dirigeant principal de l’audit a effectué un audit des pratiques de gestion dans les missions à Bogotá. L’objectif du présent audit consiste à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Bogotá en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Importance

Affaires mondiales Canada (le Ministère) administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les programmes du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Elle gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions dans 110 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le rapport sur les résultats ministériels 2017-2018 d’Affaires mondiales Canada, 969 millions de dollars ont été investis pour exploiter et soutenir ces missions en fournissant divers services. Par conséquent, des contrôles adéquats et des pratiques de gestion rigoureuses sont essentiels pour assurer une saine intendance des ressources.

Portée

Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la mission relatives au Programme de gestion et des services consulaires et d’autres programmes tout particulièrement le Programme de gestion en ce qui concerne la planification et de la budgétisation, la surveillance et la supervision, l’l’approvisionnement local et la gestion des biens, ainsi que les ressources humaines, entre avril 2016 et novembre 2018.

Constatations

L’équipe d’audit a constaté qu’il y a une bonne structure de gouvernance en place, laquelle joue un important rôle de surveillance des activités dans la mission. L’équipe actuelle de direction de la mission et les employés clés comprennent leurs responsabilités et leurs rôles respectifs. L’équipe d’audit a aussi noté des faiblesses en ce qui concerne la planification, la surveillance, l’approvisionnement local, le traitement des paiements, la gestion des biens et les ressources humaines. Certains processus établis par l’Administration centrale (AC) concernant les finances, l’approvisionnement, les marchés et les ressources humaines ne sont pas systématiquement suivis et certains contrôles clés ne sont pas en place.

Recommandations

1. Le chef de mission devrait s’assurer que les processus de budgétisation et de planification de la mission sont fondés sur une évaluation rigoureuse des besoins opérationnels et que les achats sont liés aux plans.
2. Le chef de mission devrait mettre en œuvre des pratiques de surveillance des activités opérationnelles essentielles visant à cerner les problèmes liés à la gestion de l’approvisionnement, des finances, des biens et des ressources humaines de la mission, et à veiller à la conformité aux politiques et aux procédures ministérielles.
3. Le chef de mission devrait renforcer le processus d’approvisionnement de la mission, de l’initiation au paiement, en s’assurant que :
   • l’initiation des transactions d’approvisionnement est fondée sur la planification et les besoins de la mission et qu’elle a été approuvée;
   • des mécanismes d’approvisionnement adéquats sont en place et utilisés conformément aux politiques et aux procédures ministérielles;
   • la direction de la mission fait preuve de diligence raisonnable nécessaire pour confirmer que les biens sont reçus et que les services sont fournis avant d’approuver le paiement.
4. Le chef de mission devrait mettre en place des contrôles clés relatifs à l’inventaire et renforcer les contrôles existants pour veiller à ce que les biens achetés soient inscrits, protégés, suivis tout au long de leur cycle de vie, puis aliénés conformément au Manuel de gestion du matériel du Ministère.
5. Le chef de mission devrait veiller à ce que les mesures de dotation de la mission respectent pleinement le Guide du gestionnaire pour la dotation des ERP du Ministère et que tous les principaux documents à l’appui des décisions de dotation soient conservés dans les dossiers des ressources humaines et du personnel.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de l’audit, le présent audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes ainsi qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans ce rapport, et pour fournir le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles s’appliquent uniquement à l’entité examinée ainsi qu’à la portée et à la période visées par l’audit.

1. Contexte

Affaires mondiales Canada administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les programmes du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Elle gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions dans 110 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le rapport sur les résultats ministériels 2017-2018 d’Affaires mondiales Canada, 969 millions de dollars ont été investis pour exploiter et soutenir ces missions. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine gouvernance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

Le Plan d’audit axé sur le risque 2018-2019 renferme une série de pratiques de gestion d’audit de missions sélectionnées. Le choix de ces missions s’est fait au moyen d’une évaluation des risques pour désigner les missions les plus exposées au risque de fraude et une mission d’un milieu à risque faible à des fins de comparaison. L’ambassade du Canada (la mission) à Bogotá était l’une des missions choisies. Ces audits ont pour objectif de fournir à la haute direction une assurance quant à l’état des pratiques de gestion en place pour appuyer la gestion prudente et la bonne intendance des ressources desdites missions.

L’ambassade du Canada en Colombie – Bogotá

L’ambassade du Canada en Colombie à Bogotá est la deuxième mission en importance de l’Amérique latine. En janvier 2019, l’ambassade comptait 116 postes financés : 37 employés canadiens (EC), 79 employés recrutés sur place (ERP) et une douzaine de gardiens de sécurité sous contrat. Au total, 14 programmes sont gérés par Affaires mondiales Canada, d’autres ministères et partenaires. Le personnel de la mission comprend 17 EC du Ministère et 19 employés de quatre (4) ministères partenaires ainsi qu’un (1) employé d’Exportation et développement Canada (en tant que cooccupant). En plus de Bogotá, la mission est accréditée auprès de Cartagena, où un consul honoraire fournit des services consulaires et de passeports aux Canadiens à l’étranger.

La mission organise un grand nombre d’activités et de visites de haut niveau, ce qui exerce une pression supplémentaire sur la mission. En 2017-2018, la mission a accueilli plusieurs visites de ministres et de premiers ministres provinciaux ainsi que des visites du premier ministre et du gouverneur général.

L’équipe de direction de la mission est dirigée par le chef de mission (CDM), un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) et un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA). La mission se compose des principaux programmes suivants : services communs, développement, commerce, service de la politique étrangère et de la diplomatie, services consulaires, sécurité et gestion des urgences, immigration, programme de la Défense et de la Gendarmerie royale du Canada.

Programme de gestion

Le Programme de gestion à la mission de Bogotá fournit un soutien administratif aux programmes de la mission et il est responsable des transactions financières et des activités liées aux ressources humaines. La responsabilité du Programme de gestion incombe au CDM; il est investi de tous les pouvoirs qui s’y rattachent.

En novembre 2015, les activités financières de la mission ont été intégrées au point de prestation de services communs (PPSC) au Mexique, qui joue également un rôle de gestion des ressources humaines sous la forme d’un comité de classification virtuel. Le PPSC du Mexique fournit aussi des services de passation de marchés à la mission, y compris un soutien et des examens du Comité d’examen des marchés régionaux (CEMR).

Le Programme des services est géré par un Agent de gestion et des affaires consulaire (AGC) appuyé d’un AGC adjoint.  Les dépenses du Programme de gestion de la mission se sont accrues de 44 % passant de 1,8 million de dollars en 2015-2016 à 2,6 millions de dollars en 2017-2018, comme l’indique le tableau 1, présenté ci-dessous.

En plus de la section des services communs, l’AGC supervise également la section des finances, de la technologie de l’information (TI), celle des transports et celle des ressources humaines.
La section des biens immobiliers et du matériel, quant à elle, est supervisée par l’AGCA. Une équipe de six (6) ERP gère et appuie cette section. La section des biens immobiliers et du matériel comprend l’entretien de la chancellerie, de la résidence officielle (RO) et des logements du personnel (LP). Des détails sur l’inventaire des biens immobiliers et des véhicules de la mission figurent ci-dessous au tableau 2.

Programme de services consulaires

Le Programme de services consulaires de la mission de Bogotá fournit de l’aide et des services consulaires aux Canadiens, dont des services de passeport, de citoyenneté et de notariat. Ce programme est supervisé par l’AGCA, avec l’appui d’un agent consulaire principal et d’un adjoint consulaire. La mission est également responsable du consul honoraire à Cartagena, qui fournit des services consulaires et de représentation aux Canadiens. Dans le cadre de ce programme de services consulaires, la mission est chargée de recueillir, de protéger, de consigner et de déposer à temps les droits consulaires.

2. Observations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six thèmes généraux : reddition de comptes et supervision; planification et budgétisation; surveillance; approvisionnement local; gestion des biens; ressources humaines et dotation d’ERP.

2.1 Reddition de comptes et supervision

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la direction de la mission exerce une surveillance efficace des activités et des dépenses de la mission afin de veiller à la saine intendance des ressources. L’équipe a examiné les principales fonctions de supervision ainsi que les rôles et responsabilités de l’équipe de direction et du personnel clé de la mission. L’équipe a constaté qu’il y avait une bonne structure de gouvernance en place, qui joue un rôle important dans la supervision des activités de la mission. L’équipe actuelle de direction et le personnel clé de la mission comprennent leurs pouvoirs de mener des activités, leurs obligations respectives de rendre des comptes ainsi que leurs rôles et leurs responsabilités.

L’obligation de rendre des comptes de la mission incombe au CDM, qui relève du sous-ministre adjoint du Secteur des Amériques à l’AC. Le CDM actuel s’est joint à la mission en juillet 2017. L’AGC est arrivé en août 2018. En plus du CDM et de l’AGC, l’équipe de direction de la mission compte un AGCA, qui relève de l’AGC et est responsable de la section des biens immobiliers de la mission et du Programme de services consulaires.

Fonction de supervision de la mission

La fonction de supervision la plus importante de l’équipe de direction de la mission est exercée au moyen des quatre comités suivants, auxquels l’équipe de direction de la mission participe activement : le Comité de gestion de la mission (CGM); les réunions du Comité des opérations et de l’équipe du Programme de gestion de la mission; le Comité du logement de la mission (CLM); le Comité d’examen des marchés régionaux (CEMR). De plus, il existe un conseil consultatif entre la direction et les ERP présidé par le CDM.

L’équipe d’audit a examiné le mandat et les comptes rendus des réunions du CGM et du Comité des opérations de l’équipe du Programme de gestion et a constaté que les discussions tenues par les membres du CGM sont généralement de haut niveau; ce comité constitue principalement une plateforme pour faire le point auprès des gestionnaires de programmes et leur rappeler la situation actuelle et à venir. Les comptes rendus du CGM sont communiqués à tout le personnel de la mission.

En plus du CGM de haut niveau, les activités quotidiennes de la mission liées aux finances, à l’approvisionnement, à la gestion des biens et aux ressources humaines font l’objet de discussions hebdomadaires dans le cadre de réunions de l’équipe du Programme des services communs. Des comptes rendus sont faits et des sujets tels que la planification financière et le rapport FINSTAT, les prévisions liées aux biens immobiliers, les activités relatives aux ressources humaines, y compris les heures supplémentaires et le plan de travail de la TI, ont fait l’objet de discussions.

On a constaté que l’obligation du CEMR de rendre des comptes en ce qui concerne la supervision de la passation de marchés était bien définie dans le mandat. Un accord sur les niveaux de service entre la mission et le point de prestation de services communs (PPSC) au Mexique souligne davantage les rôles et les responsabilités respectifs. Le CEMR compte 12 membres de plusieurs missions dans la région. L’AGCA de la mission de Bogotá est membre du CEMR.

De plus, le CLM se réunit au besoin. Les membres du Comité assistent aux réunions du CGM et font parfois le point sur les activités du CLM, particulièrement en ce qui a trait à l’attribution des logements et au processus d’acquisition de LP. L’AGC et l’AGCA participent tous les deux aux réunions et aux discussions du Comité du logement de la mission. Les recommandations sont soumises au CDM pour approbation.

Rôles et responsabilités

On s’attendait à ce que les rôles et les responsabilités des EC et ERP clés soient officiellement définis et bien compris. L’équipe d’audit a examiné quatre (4) ententes sur la gestion du rendement (EGR), soit celles du CDM, de l’AGCA, du gestionnaire des biens immobiliers et de l’agent des services communs. L’examen a permis de confirmer que les rôles et responsabilités et les obligations de rendre des comptes étaient bien articulés dans les EGR respectives de ces employés.

L’équipe d’audit a interrogé 18 membres clés du personnel et gestionnaires de programmes.de la mission. Ces entrevues ont permis d’observer que ces employés étaient bien informés et qu’ils comprenaient leurs rôles, responsabilités et obligations de rendre des comptes. Les membres du personnel interrogés ont tous été en mesure de décrire clairement leur travail actuel et leurs tâches quotidiennes, y compris leurs relations avec les employés du même groupe et ceux des autres sections.

Dans le cadre de l’examen des dossiers de certains employés, d’entrevues et de rétroaction de l’équipe de direction de la mission, l’équipe d’audit a observé que les ERP jouent un rôle important dans l’appui à la gestion de la mission au moyen de leurs connaissances culturelles, linguistiques et du domaine. L’équipe d’audit a également observé qu’en général, la mission compte des employés hautement qualifiés qui ont les études, et qui ont l’expérience et les compétences requises pour s’acquitter de leur rôle.

2.2 Planification et budgétisation

On s’attendait à ce que les activités de planification et de budgétisation soient fondées sur les besoins et à ce qu’il y ait une estimation raisonnable des activités prévues et des dépenses connexes. On s’attendait également à ce que les plans établis soient utilisés pour orienter les opérations de la mission, à ce que les budgets connexes soient surveillés et respectés et à ce que les écarts soient expliqués. L’équipe d’audit a examiné le processus de planification et de budgétisation de la mission pour les trois (3) plus récents exercices. L’équipe a constaté que bien que les plans annuels et les budgets connexes aient été élaborés, il n’y avait aucune analyse des tendances et que l’alignement entre le plan et les besoins opérationnels de la mission n’était pas évident.

La mission emploie Strategia, l’outil intégré de planification et de rapports du Ministère, pour planifier et élaborer ses budgets en matière de services communs, de biens de TI et d’activités de ressources humaines pendant son exercice annuel de planification financière intégrée. L’un des principaux facteurs des activités d’approvisionnement de la mission est la préparation et l’entretien des LP pendant la période de réinstallation. La mission dispose de 35 LP et RO, en plus de la chancellerie. Pendant la période de réinstallation de 2018-2019, 10 EC sont arrivés et 11 ont quitté la mission. Pour élaborer un plan d’achat, la mission a recours à une inspection annuelle des logements, à un calendrier de réinstallation et à la création de nouveaux postes pour déterminer le type de réparations et d’entretien qui doivent être faits; les meubles et les appareils électroménagers dont chaque LP a besoin et les fonds requis.

L’équipe d’audit a comparé les plans élaborés par la mission et les budgets connexes aux dépenses réelles relativement aux engagements dans deux secteurs des services communs et a découvert d’importants écarts pendant trois exercices consécutifs, soit de 2016 à 2018, comme l’indique le tableau 3.

L’équipe d’audit n’a trouvé aucune explication suffisamment documentée pour appuyer ces écarts. L’examen d’un échantillon de 37 transactions d’approvisionnement a permis d’observer que 11 transactions (30 %) des 35 transactions applicables n’étaient liées à aucun plan ni évaluation des besoins documentés. Par conséquent, le fait de ne pas lier les activités d’achat aux plans et à l’évaluation des besoins augmente le risque que les biens et services achetés dépassent les besoins  réels de la mission.

Recommandation #1 :

Le chef de mission devrait s’assurer que les processus de budgétisation et de planification de la mission sont fondés sur une évaluation rigoureuse des besoins opérationnels et que les achats sont liés aux plans.

2.3 Surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que des activités de surveillance soient réalisées en vue de fournir des renseignements pour éclairer la prise de décisions et veiller à ce que les opérations de la mission se déroulent comme elles étaient prévues et conformément aux exigences des politiques et des procédures. Elle a constaté que bien que des activités de surveillance aient été menées, les activités de surveillance et de reddition de comptes escomptées pour informer la direction des activités relatives au rendement et aux opérations n’ont pas été réalisées.

Surveillance financière

La mission a mis en place certaines activités de surveillance des opérations financières, notamment l’examen des rapports de dépenses par rapport au budget et au FINSTAT du Ministère (rapport sur la situation financière) afin de s’assurer que les dépenses réelles au cours de l’exercice sont alignées aux ressources prévues. Cependant, l’équipe d’audit n’a trouvé aucune analyse de tendances pluriannuelle documentée des dépenses de la mission, telle que l’exemple présenté au tableau 3. L’absence d’analyse des tendances limite la capacité des décideurs de prendre des mesures correctives si nécessaire.

Parc automobile

La mission compte onze (11) véhicules, dont trois sont blindés. Elle surveille le parc automobile en effectuant des inspections mensuelles ainsi que des contrôles aléatoires de tous les véhicules pour vérifier le kilométrage déclaré et la condition des véhicules. De plus, un rapport mensuel est établi pour rendre compte des demandes de transport, des dépenses connexes, du kilométrage, des achats d’essence, de l’entretien et des réparations de chaque véhicule.

L’équipe d’audit a reçu des feuilles de calcul des achats d’essence effectués par tous les chauffeurs de l’équipe du parc automobile de janvier à septembre 2018 (en excluant les achats d’essence faits à l’extérieur de la ville). La mission n’a pas analysé ni utilisé les renseignements contenus dans ces feuilles de calcul afin de déterminer toute tendance ou irrégularité. L’équipe d’audit a examiné ces feuilles de calcul et cerné certains taux de consommation du carburant nettement plus élevés que les spécifications données par le fournisseur. Malgré les explications fournies par la mission au sujet de ces taux de consommation de carburant élevés, l’équipe d’audit ne pouvait déterminer si ces taux sont raisonnables. L’absence de surveillance en temps voulu de la consommation de carburant des véhicules accroît le risque de ne pas détecter les réparations nécessaires sur les véhicules et de ne pas obtenir d’explication en temps opportun de la part des chauffeurs sur les écarts importants dans la consommation de carburant.

Programme des services consulaires

L’adjoint du Programme des services consulaires rapproche les paiements reçus pour des services consulaires rendus et remet une feuille de calcul à l’AGCA qui renferme le nom de tous les clients, le type de service demandé et la somme payée. Lorsque la mission traite une demande de passeport, cette demande est inscrite dans l’application de TI officielle du système des passeports appelée COSMOS. L’équipe d’audit a constaté que la mission ne fait pas le rapprochement entre le nombre de demandes de passeports imprimés traités et les données dans COSMOS. Bien que ce ne soit pas exigé, s’assurer que toutes les demandes de passeports traitées par la mission ont bien été consignées dans COSMOS constitue une bonne pratique.

Ressources humaines

Les heures supplémentaires sont surveillées par l’AGC et les gestionnaires de programme, qui reçoivent régulièrement un rapport sur les heures compensatoires, incluant le suivi des congés annuels pour chaque personne. Les heures compensatoires sont une banque d’heures de congé qu’un employé qui a travaillé des heures supplémentaires reçoit au lieu d’une rémunération de ces heures. L’équipe d’audit a examiné ces rapports sur les heures de travail et a découvert que la mission n’avait pas effectué d’analyse des tendances des heures supplémentaires. Cette absence d’analyse limite la capacité de la direction de la mission à déterminer les motifs des heures supplémentaires travaillées et l’empêche de prendre les mesures correctives appropriées.

Approvisionnement

L’équipe d’audit a constaté que la mission n’a pas assuré de surveillance ou de reddition de comptes efficace des activités d’approvisionnement et de gestion des biens. Aucune surveillance n’a été effectuée pour s’assurer que des méthodes d’approvisionnement appropriées étaient utilisées, que les contrats requis étaient en place ou si la mission avait tendance à toujours faire appel au même fournisseur. Comme on l’indique plus loin dans le rapport, l’équipe d’audit a constaté que la mission n’avait pas suivi les politiques et les procédures d’approvisionnement, qu’elle ne s’était pas assurée que les mécanismes d’approvisionnement appropriés avaient été mis en place et qu’elle n’avait pas veillé à ce que les fournisseurs aient été retenus à la suite d’un processus concurrentiel. Sans une surveillance rigoureuse des activités d’approvisionnement, la mission ne serait pas en mesure d’évaluer si l’approvisionnement appuie adéquatement les opérations de la mission et si elle permet d’optimiser les ressources. De plus, il y avait certaines lacunes dans la surveillance des biens de la mission, y compris l’entretien des biens immobiliers, les véhicules, l’essence, la petite caisse et les biens et fournitures. Ces problèmes de gestion des biens sont traités plus loin dans le rapport.

La surveillance et la production de rapports limite la capacité de la direction de prendre des décisions éclairées en ce qui concerne la planification du budget, les achats et les dépenses. L’absence de surveillance suffisante empêche également l’identification des problèmes et la possibilité de prendre des mesures correctives, augmentant ainsi le risque de pertes financières, de détournement de fonds et d’utilisation abusive des biens.

Recommandation #2 

Le chef de mission devrait mettre en œuvre des pratiques de surveillance pour les activités opérationnelles essentielles en vue de cerner des problèmes liés à la gestion de l’approvisionnement, des finances, des biens et des ressources humaines à la mission et d’assurer la conformité aux politiques et aux procédures ministérielles.

2.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’approvisionnement en biens et services soit administré et géré conformément aux politiques et aux directives applicables. L’équipe d’audit a examiné les processus et les procédures en place pour l’approvisionnement en biens et services à la mission. Un échantillon de 37 transactions et marchés d’approvisionnement a été sélectionné et examiné. L’équipe a constaté certaines faiblesses dans le processus d’approvisionnement, ce qui mène à un risque de pertes financières.

Approvisionnement et gestion des marchés

L’équipe d’audit a examiné 37 transactions d’approvisionnement en s’attendant à ce que les marchés et les bons de commande soient établis et gérés conformément aux politiques et aux procédures d’approvisionnement pour assurer l’équité, la transparence et l’optimisation des ressources. Au total, 14 des 37 transactions d’approvisionnement n’avaient pas utilisé la méthode d’approvisionnement appropriée.

 L’équipe d’audit a constaté que la mission n’avait pas établi systématiquement de marchés et de bons de commande officiels pour les transactions de plus de 2 000 $. Dans de nombreux cas d’achats de biens de plus de 2 000 $, il n’y avait pas de preuve, telle que l’obtention de trois soumissions valides, pour appuyer l’optimisation des ressources. De plus, la mission n’avait pas mis en place de marché pour deux fournisseurs qui fournissent des services à répétition d’une valeur considérable depuis 10 et 18 ans, respectivement.

Sur un échantillon de 37 transactions d’approvisionnement, un marché avait été conclu pour huit (8) transactions. De ces huit (8) marchés, quatre (4) ont été conclus après le fait; c’est-à-dire que les travaux confiés avaient commencé avant la signature du marché. En outre, comme indiqué précédemment, 30% de l'échantillon testé n'était pas lié à une évaluation documentée des besoins, ce qui a entraîné des stocks excédentaires pendant de nombreux mois et à des coûts d’entreposage supplémentaires. En fait, dans les dossiers des 37 transactions qui ont été examinées, 18 transactions ne contenaient pas de preuve de la pré approbation, comme l’exige l’article 32 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). La direction a indiqué qu’une approbation verbale avait été donnée dans ces cas.

Sans la mise en place de contrats et de bons de commande équitables et concurrentiels, il est difficile pour la direction d’établir en bonne et due forme les attentes relatives aux biens et aux services, de contenir les coûts et de veiller à ce que la mission obtienne le meilleur rapport qualité-prix.

Processus de paiement

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission soit dotée des contrôles efficaces en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.

À titre de modes de paiement, la mission a recours à des cartes d’achat, à la petite caisse, à des chèques ou à des transferts bancaires pour les biens et les services achetés.

Les transactions financières de la mission sont traitées par le PPSC au Mexique, lequel a le pouvoir de paiement en vertu de l’article 33 de la LGFP. La mission est chargée de confirmer la réception des biens et services aux termes de l’article 34 de la LGFP.

L’équipe d’audit a examiné 37 transactions et a constaté que la séparation des tâches liée à l’approbation et au paiement de l’approvisionnement avait été exécutée de façon appropriée. Bien que l’attestation, aux termes de l’article 34 de la LGFP, ait été approuvée pour les 37 transactions, l’équipe d’audit a constaté que les renseignements disponibles étaient insuffisants pour prouver que les services avaient été rendus conformément aux exigences, ou que les biens achetés avaient été reçus. Ces renseignements sont essentiels pour indiquer que la direction a exercé la diligence raisonnable requise pour attester que les biens ou les services ont été reçus et que le paiement peut être versé aux termes de l’article 34 de la LGFP. Par exemple, l’une des transactions de l’échantillon examiné concernait l’achat de six (6) gros électroménagers, et bien que la facture ait été autorisée conformément à l’article 34 de la LGFP, elle indiquait une adresse de livraison erronée. Aucune preuve n’a pu être fournie pour indiquer où se trouvent ces électroménagers. L’absence de preuve pour confirmer la réception de biens et services peut entraîner des pertes de fonds en raison de la surfacturation, de la non-réception de biens ou de la réception de biens de qualité inférieure.

L’équipe d’audit a également observé des pratiques inefficaces à la mission. Par exemple, la mission fournit des téléphones intelligents aux EC et à leurs personnes à charge à des fins de sécurité. La mission paie les factures de ligne téléphonique, puis calcule la portion personnelle des EC et leur demande un remboursement chaque mois. Ce processus, effectué par la section de TI, prend beaucoup de temps et a des répercussions sur ses autres responsabilités liées à la TI. Un autre exemple est le processus actuel de recouvrement des coûts de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA). Les EC de la mission sont exemptés de la TVA. Certains EC apportent toutes leurs factures à la section des services communs, qui les compile et remplit les formulaires de remboursement de la TVA au nom des EC, ce qui exige environ 150 heures de travail tous les deux (2) mois. Il s’agit de pratiques très inefficaces qui engendrent beaucoup de paperasserie puisque les sections de la TI et des finances passent une grande partie de leur temps à gérer ces pratiques. L’équipe d’audit a soulevé ces préoccupations auprès de l’équipe de la direction de la mission, et en janvier 2019, le CGM a décidé de mettre fin à ces pratiques.

Recommandation #3 

Le chef de mission devrait renforcer le processus d’approvisionnement de la mission de l’initiation au paiement en s’assurant que :

• l’initiation des transactions d’approvisionnement est fondée sur la planification et les besoins de la mission et qu’elle a été approuvée préalablement
• des mécanismes d’approvisionnement appropriés sont en place et utilisés, conformément aux politiques et aux procédures ministérielles;
• la direction de la mission fait preuve de la diligence raisonnable requise pour confirmer que les biens sont reçus et que les services sont rendus avant d’en approuver le paiement.

2.5 Gestion des biens

On s’attendait à ce que des mécanismes de contrôle adéquats soient en place pour assurer la gestion efficace des biens. Afin d’évaluer l’état de ces contrôles, l’équipe d’audit a examiné la gestion des biens suivants : biens immobiliers, parc automobile, petite caisse et recettes consulaires. L’équipe d’audit a détecté des faiblesses et des lacunes dans les contrôles de la gestion de l’inventaire, entraînant un risque de perte financière.

Gestion des biens immobiliers

La mission possède des propriétés, y compris la chancellerie et la RO, qui appartiennent à l’État, et des LP loués, dont le suivi se fait dans le Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM).

Biens immobiliers à vendre

La mission possède aussi un terrain où se trouve une propriété résidentielle inoccupée et prête à être démolie. Cette propriété est située à distance de marche de la chancellerie et a été achetée en 2010 avec l’intention d’y construire la RO de la mission. Cette mesure du programme de rajustement de la dimension des RO a été prise dans le cadre de l’initiative liée au Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD). Cependant, ce projet de construction n’a pas pu être mené comme prévu à l’origine, en raison de nouvelles lignes directrices et de questions relatives aux pouvoirs. La décision de vendre ce terrain a été prise en 2013. Une nouvelle RO a été achetée en mai 2017 et est maintenant occupée par le CDM.

L’équipe d’audit a découvert que l’aliénation du terrain ne se trouvait pas sur la liste des propriétés à vendre de l’administration centrale. Il y a eu quelques tentatives de vente du terrain, mais la vente ne s’est jamais concrétisée. L’édifice sur ce terrain est insalubre et constitue un risque pour la santé et la sécurité. La direction de la mission a indiqué qu’elle avait informé l’administration centrale que ce terrain ne se trouvait pas sur la liste d’aliénation des biens immobiliers et que la situation avait été corrigée au moment de l’audit.

Contrôle de l’inventaire et aliénation de biens

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les biens, une fois achetés, soient adéquatement enregistrés, protégés et suivis tout au long de leur cycle de vie et éliminés conformément aux politiques et procédures du Ministère. À partir d’une révision étape par étape des pratiques de la mission en matière d’inventaire, une inspection de l’entrepôt externe et des aires d’entreposage sur place et une vérification de l’inventaire par échantillonnage, l’équipe d’audit a constaté d’importantes lacunes dans les contrôles et des écarts dans la gestion de l’inventaire.

La mission tient des listes d’inventaire pour la RO, les LP, la TI et les biens de l’entrepôt externe. Elle a recours à un système d’étiquetage où une étiquette arborant un code à barres est apposée sur chaque bien individuel. Bien que la plupart des renseignements sur les biens de la mission soient consignés, les renseignements consignés ne comprennent pas le nombre de biens que la mission possède en ce moment, leur valeur d’achat, la date d’achat et l’emplacement de ces biens. Le fait de ne pas faire le suivi de ces biens avec un nombre suffisant de détails limite la capacité de la direction de surveiller, de protéger et de gérer ces biens pendant leur cycle de vie. Cette pratique empêche également la mission de prendre les bonnes décisions en matière d’approvisionnement.

La mission tient aussi un inventaire des vins, des cadeaux et des objets d’art. Cependant, il n’existe pas de liste d’inventaire du mobilier et du matériel de la chancellerie, des petits appareils dans les LP, de l’inventaire des biens entreposés à la chancellerie et de l’atelier de l’homme à tout faire. L’équipe d’audit a inspecté un échantillon des biens dans la chancellerie, les LP et la RO, y compris le mobilier, les appareils électroménagers et les objets d’art. L’équipe a été en mesure de rapprocher les biens aux listes d’inventaire.

L’équipe d’audit a également visité les aires d’entreposage sur place pour les biens de TI et le sous-sol et a constaté un manque flagrant d’organisation des biens. Sur l’échantillon de 25 biens de TI examiné, l’équipe d’audit n’a pas trouvé six (6) moniteurs et un télécopieur. Elle a aussi constaté que tout bien de TI acheté ailleurs qu’à Achats@MAECD, le système automatisé du Ministère pour commander des biens et services, n’était pas inscrit dans le système d’inventaire officiel de TI – Remedy, et que la mission n’avait pas de liste complète de ces biens de TI. L’équipe d’audit a aussi examiné la liste des biens de TI excédentaires vendus récemment lors d’un encan. Puisque la mission n’a pas été en mesure de fournir de preuve des biens de TI qui ont été aliénés, l’équipe n’a pas pu évaluer si ces biens ont été retirés de la liste des biens actifs de Remedy et si leurs disques durs ont été retirés et détruits avant l’élimination. Le dernier point est encore plus important si ces biens de TI se situaient dans une zone très sécurisée. Le processus d’élimination actuel ne tient pas compte de ces renseignements. Par conséquent, la mission n’a pas pu confirmer, au moment de l’audit, quels biens de TI avaient été éliminés, dans quelles conditions ils étaient et si leur mémoire avait été effacée pour protéger les renseignements sensibles. 

L’aire d’entreposage au sous-sol contient des électroménagers, des fournitures de bureau, des produits de nettoyage, du mobilier des LP, des nécessaires de déménagement, des pièces et des outils. L’atelier de l’homme à tout faire se trouve aussi dans cette pièce. Il y a donc beaucoup de mouvement dans l’aire d’entreposage. La mission n’a pas pu fournir une liste d’inventaire fiable des biens dans cette aire. Par conséquent, il est difficile pour la mission de déterminer ce que la mission a en inventaire, sa quantité, sa condition et à quel moment un réapprovisionnement est nécessaire.

La mission loue aussi un espace d’entreposage situé à environ 30 minutes de la chancellerie. Des biens tels que le mobilier et les électroménagers de la RO, de la chancellerie et des LP sont entreposés dans des conteneurs en bois empilées sur 3 étages. Une liste détaillée des biens qui se trouvent dans cet entrepôt existe et est tenue à jour par le fournisseur de services. Cependant, cette liste ne saisit pas la date d’achat du bien, son numéro d’identification unique et son coût. La mission a organisé un encan en mai 2018 pour aliéner des biens excédentaires toutefois celle-ci loue encore un espace au mètre carré pour une trentaine de conteneurs. La mission n’a pu expliquer pourquoi une telle quantité de biens est entreposée. L’équipe d’audit a examiné les achats d’électroménagers faits pendant le dernier trimestre de 2017-2018. La mission a acheté une première vague de

neuf (9) électroménagers en janvier 2018, des achats fondés sur une analyse des besoins à la suite de visites des LP à l’automne 2017. Une deuxième vague de 37 électroménagers a été achetée à la fin de mars 2018 et la mission n’a pu fournir de preuves pour justifier la nécessité de ces électroménagers. L’équipe d’audit a pu retracer l’emplacement de ces 37 articles et neuf (9) électroménagers se trouvent encore dans l’entrepôt neuf (9) mois après leur achat. En plus de payer pour l’entreposage de ces biens qui peuvent facilement être achetés sur place, la mission paiera des frais de transport pour déplacer ces appareils dans les LP lorsque des employés en auront besoin et entre-temps, la garantie s’écoule.

En bref, les contrôles de l’inventaire sont faibles et ne permettent pas une gestion efficace du cycle de vie des biens. Les données de gestion du cycle de vie des biens sont essentielles pour la budgétisation des achats et la préparation des plans d’achat. Le manque de planification appropriée des besoins en matière de biens pourrait donner lieu à des stocks excédentaires qui augmentent les coûts d’entreposage ainsi que les risques de désuétude ou de détournement de ces biens.

Gestion du parc automobile

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission gère son parc automobile conformément aux Lignes directrices sur la gestion du parc automobile de la mission et ait une Politique de la mission sur le transport énonçant les pratiques de gestion et d’utilisation du parc automobile.

La mission a mis des processus appropriés en place pour gérer l’utilisation de son parc automobile au quotidien. Elle tient un registre des activités qui exige que chaque conducteur inscrive la destination de chaque déplacement, le nom du passager, les heures de départ et d’arrivée de même que le secteur de programme qui a demandé le service. Le chef du parc automobile effectue une inspection régulière du parc chaque mois pour évaluer la condition des véhicules, l’exactitude du relevé de l’odomètre et la correspondance des données consignées.

L’équipe d’audit a examiné le dossier d’aliénation de deux (2) véhicules et a constaté que ces dossiers renfermaient les documents appropriés et que les biens ont été aliénés au moment dans le cycle de vie lorsque les avantages maximaux ont pu être tirés tant de l’utilisation que de l’aliénation. L’autorisation adéquate a été obtenue pour l’aliénation de ces deux biens.

Petite caisse et caisse d’urgence

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la petite caisse et la petite caisse d’urgence de la mission soient gérées conformément aux politiques et aux procédures ministérielles. Elle s’attendait aussi à ce que la petite caisse soit supervisée par un EC ayant des pouvoirs de signature, et fait des rapprochements aléatoires et réguliers.

La mission compte [PRÉLEVÉ] comptes de petite caisse : [PRÉLEVÉ]. De plus, il existe un compte d’avances permanentes pour couvrir les paiements des services publics jusqu’à ce que la mission effectue la transition vers des paiements en ligne et une caisse d’urgence qui sert à gérer les urgences. [PRÉLEVÉ].

L’équipe d’audit a vérifié les comptes sur place et observé que les sommes en espèces étaient toutes protégées et rapprochées avec le solde des comptes. Cependant, le rapprochement et le décompte n'ont pas toujours été effectués régulièrement et documentés par les titulaires du compte. La mission n’a pas pu fournir de documents pour montrer que des vérifications physiques aléatoires et des rapprochements avaient été effectués par un EC ayant des pouvoirs de signature. L’absence de vérifications physiques aléatoires augmente le risque de ne pas détecter l’utilisation irrégulière des fonds de la petite caisse.

L’équipe a examiné un échantillon de trois (3) transactions de la petite caisse. L’examen de ces paiements de la petite caisse a révélé qu’à une occasion, une dépense dépassait la limite de 200 $CA et qu’à une autre, la transaction a été divisée pour éviter le dépassement de la limite, ce qui n’est pas conforme aux politiques et aux procédures relatives à la petite caisse.

L’équipe d’audit a compté la caisse d’urgence sur place et observé qu’elle était bien protégée par le gestionnaire du Programme de préparation et de sécurité. L’équipe a été en mesure de rapprocher le montant qui se trouvait dans le coffre-fort au solde du compte. Elle a aussi remarqué que la vérification périodique avait été effectuée par l’AGC.

Recettes consulaires

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les frais perçus pour les services consulaires soient dûment comptabilisés et rapprochés, puis conservés en lieu sûr et déposés. L’équipe a examiné les transactions liées aux recettes consulaires de trois mois différents et a constaté que des contrôles internes étaient généralement en place pour s’assurer que les frais perçus sont comptabilisés correctement, rapprochés et protégés. Une faiblesse a été cernée dans le contrôle quotidien des recettes et la consignation en temps voulu. Cependant, depuis avril 2018, la mission n’accepte plus de paiements en espèces pour des services consulaires sauf s’ils sont effectués en dollars canadiens ou en cas d’urgence. À deux occasions, l’équipe a déterminé que les recettes avaient été inscrites en double dans le système. La direction a été informée de ces divergences et a indiqué que la demande de correction avait été envoyée au PPSC du Mexique.

L’équipe d’audit a compté les passeports temporaires et les titres de voyage provisoires et n’ont constaté aucun problème.

Recommandation #4 

Le chef de mission devrait mettre en place des contrôles clés relatifs à l’inventaire et renforcer les contrôles existants pour veiller à ce que les biens achetés soient inscrits, protégés, suivis tout au long de leur cycle de vie, puis aliénés conformément au Manuel de gestion du matériel du Ministère.

2.6 Ressources humaines et mesures de dotation des ERP

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de ressources humaines de la mission soient gérées efficacement pour s’assurer de répondre aux besoins opérationnels et que les opérations soient appropriées et conformes aux politiques et procédures. Elle a évalué si des plans de dotation en RH

étaient en place et répondaient aux besoins; si les mesures de dotation en ERP étaient dûment approuvées, justes, ouvertes et transparentes; si les dossiers individuels des ERP étaient bien documentés; si les paiements d’heures supplémentaires des ERP étaient exacts et raisonnables. L’audit a révélé qu’à l’exception d’un cas, où les renseignements consignés étaient insuffisants, les mesures liées aux ressources humaines de la mission suivent les politiques et les procédures de dotation pertinentes.

L’équipe d’audit a sélectionné et examiné cinq (5) nouvelles mesures d’embauche qui ont été mises en œuvre au cours des trois derniers exercices. Elle a aussi retenu et examiné deux (2) transactions liées aux heures supplémentaires d’employés du Programme de gestion et quatre (4) dossiers du personnel.

Planification des ressources humaines

Des activités de planification des ressources humaines de la mission pour 2016-2017 et 2017-2018 ont été consignées directement dans le plan d’activités de Strategia plutôt que dans un plan de dotation distinct. L’équipe d’audit a observé que les mesures de dotation examinées étaient liées à un plan de dotation approuvé et/ou à une évaluation des besoins. La mission a également indiqué qu’il y avait eu certains départs d’employés imprévus au cours de l’année et que ces postes vacants, bien qu’ils n’aient pas été prévus au départ, ont également été dotés.

Dotation d’ERP

Pour répondre aux besoins opérationnels, la mission a entreprise 16 actions de dotation pour combler des postes indéterminés, au cours des trois derniers exercices, desquelles l’équipe d’audit a sélectionné et examiné cinq (5) dossiers de nomination. L’équipe a découvert qu’à part une exception, les mesures de dotation respectaient généralement les politiques et les procédures de dotation pertinentes et qu’elles étaient effectuées de manière équitable, ouverte et transparente. Le manque de documentation a été identifié comme domaine à améliorer. 

En ce qui concerne l’exception, l’examen du dossier et des documents supplémentaires ont révélé que la mesure de dotation visait un poste de direction clé pour lequel la mission a reçu 154 candidatures. La décision définitive de nommer le candidat retenu était fondée sur la sélection de la personne qui convenait le mieux au poste. Les gestionnaires recruteurs ont fait une deuxième entrevue et fait les vérifications des références additionnelles pour appuyer leur choix de la personne qui convenait le mieux au poste. L’utilisation de ce critère comme fondement pour nommer un ERP n’est pas conforme au Guide du gestionnaire pour la dotation des ERP du Ministère, qui exige que le mérite se fonde sur la plus haute note obtenue. De plus, l’équipe d’audit n’a pas pu trouver dans le dossier la consignation des résultats de l’évaluation découlant de la deuxième entrevue et des vérifications de références additionnelles auxquelles les gestionnaires recruteurs ont eu recours pour fonder leur décision de nomination. Au cours de l’audit, la mission a pris des mesures pour corriger cette pratique dans le cadre des dernières mesures de dotation.

Bien que les procédures de dotation clés aient généralement été suivies, l’équipe d’audit a constaté que certains documents importants manquaient dans les dossiers de dotation des ressources humaines examinés, dont le processus de présélection; le processus d’évaluation des critères; la vérification des références; la pré approbation du poste par la direction; la copie des

compétences/diplômes du candidat. Les documents insuffisants ne fournissent pas de preuve de l’équité, de l’ouverture et de la transparence du processus.

Heures supplémentaires des ERP

L’équipe d’audit a constaté qu’il y a un processus en place à la mission en ce qui concerne les heures supplémentaires effectuées par les ERP. D’après l’échantillon examiné, les dossiers indiquaient que les heures supplémentaires travaillées semblaient justifiées et raisonnables. Cependant, il n’y avait aucune approbation préalable au dossier. Si on n’applique pas l’exigence que les heures supplémentaires soient approuvées au préalable, il existe un risque que des heures supplémentaires excessives ou injustifiées soient demandées et que les budgets d’heures supplémentaires soient dépassés. En fait, en 2017-2018, les dépenses réelles de la mission en heures supplémentaires des ERP (qui devaient être de 82 192 $) ont excédé le budget alloué de 20 % (pour s’établir à 99 362 $).

Dossiers du personnel

L’équipe d’audit a examiné un échantillon de quatre (4) dossiers d’employés pour s’assurer que les documents requis sont conservés, comme les descriptions d’emploi, les ententes de rendement et tout autre document relatif aux valeurs et à l’éthique ainsi qu’aux mesures disciplinaires. L’équipe d’audit a constaté que des renseignements et des documents clés se trouvaient au dossier, par exemple le jour d’entrée en fonction des employés, le diplôme, le registre de formation et les EGR. Cependant, certains documents importants manquaient, tels que les demandes de congé. L’équipe a remarqué que la déclaration signée d’adhésion au code de valeurs et d’éthique était jointe à la lettre d’offre signée dans le dossier de dotation. Un dossier de personnel incomplet peut avoir une incidence importante sur l’administration des salaires, la rétroaction sur le rendement, les promotions et les mesures disciplinaires imposées aux employés.

Recommandation #5 

Le chef de mission devrait veiller à ce que les mesures de dotation de la mission respectent pleinement le Guide du gestionnaire pour la dotation des ERP du Ministère et que tous les principaux documents à l’appui des décisions de dotation sont conservés dans les dossiers des ressources humaines et du personnel.

3. Conclusion

L’audit a conclu que la mission avait mis en place des pratiques et des contrôles de gestion sains, notamment une bonne structure de gouvernance pour superviser ses opérations; et l'élaboration et la mise en œuvre de plans annuels et du budget correspondant pour les activités et programmes clés de l'administration.
L’audit a relevé des points à améliorer en ce qui concerne la planification, la surveillance, l’approvisionnement local, le processus de paiement, la gestion des biens et les ressources humaines. Certains processus établis par l’administration centrale pour les finances, l’approvisionnement, la passation de marchés et les ressources humaines ne sont pas toujours suivis et certaines mesures de contrôle clés ne sont pas en place ou doivent être renforcées.

L’équipe d’audit a présenté un compte rendu de vive voix au CDM et à l’AGC sur les principales conclusions de l’audit à la fin des travaux sur place.

Annexe a : à propos de l’audit

Objectif

L’objectif du présent audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Bogotá en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur l’examen des pratiques de gestion et des mesures de contrôle internes visant à soutenir les opérations de la mission de. Plus précisément, on a examiné les procédures et les processus relatifs à la gestion de l’approvisionnement et des actifs (biens immobiliers, matériel et équipement, véhicules et argent comptant), les revenus consulaires et les processus des ressources humaines ayant trait à l’embauche d’ERP, à leur rémunération ainsi qu’à leurs heures supplémentaires.

Les documents les plus à jour qui étaient disponibles en janvier 2019 ont été passés en revue. En outre, les dépenses du Programme de gestion et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile de 2016-2017 à 2018-2019 ont été examinées. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de 55 dossiers et de transactions pour des activités s’étant déroulées d’avril 2016 à novembre 2018, comme le montre le tableau suivant.

L’équipe d’audit a effectué le travail sur le terrain à la mission de Bogotá du 3 au 14 décembre 2018.

Critères

Les critères ont été élaborés à la suite de l’évaluation détaillée des risques, et ont pris compte des critères d’audit relatifs au Cadre de responsabilisation de gestion élaboré par le Bureau du contrôleur général du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les critères d’audit ont été discutés et convenus avec l’entité examiné.   Les critères détaillés sont présentés ci-après.

Approche et méthodologie

 Afin de répondre aux critères qui précèdent et en fonction des principaux risques ciblés et évalués, et des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthodologie d’audit englobait notamment ce qui suit :

• Examen des documents (budgets, plans d’activités dans Strategia, plans de gestion immobilière, etc.);
• Révision structurée des principaux processus relatifs aux services communs, aux biens immobiliers et au matériel ainsi qu’aux processus consulaires;
• Analyse des données sur les dépenses du Programme des services consulaires et de gestion;
• Examen de dossiers (contrats et dépenses de la mission, paie, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation);
• Entretiens (chef de mission, EC de la direction et ERP clés et employés concernés à l’AC et au PPSC);

• Inspection des stocks et prise de l’inventaire;
• Comptabilisation de la petite caisse;
• Examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de logements du personnel;
• Comparaisons avec deux missions aux vues semblables;
• Visites à un échantillon de deux fournisseurs locaux;
• Visite à la principale banque de la mission.

Annexe b : plan d’action de la direction