Audit des pratiques de gestion des missions – Beyrouth

Rapport final

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de l’audit

Date de dépôt :
Décembre 2019

Acronymes et symboles

AC

Administration centrale

ACM

Secteur de la plateforme internationale

AGC

Agent de gestion et des affaires consulaires

AGCA

Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint

ARAK

Section de la stratégie des biens immobiliers (au sein d’ACM)

ASC

Agent des services communs

AWC

Sécurité physique à l’étranger

CDM

Chef de mission

CEM

Comité d’examen des marchés

CREM

Comité régional d’examen des marchés

CGM

Comité de gestion de la mission

CLM

Comité du logement de la mission

CU

Caisse d’urgence

EC

Employé canadien

EGM

Secteur Europe, Arctique, Moyen‑Orient et Maghreb

ERP

Employés recrutés sur place

FINSTAT

Rapport sur la situation financière

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

LP

Logement du personnel

PGBIM

Plan de gestion des biens immobiliers de la mission

PPSC

Point de prestation des services com

RH

Ressources humaines

RSME

Renforcement de la sécurité des missions à l’étranger

SFA

Système financier et administratif

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mis

SLM

Services en ligne pour les missions

SMA

Sous‑ministre adjoint

SPED

Service de la politique étrangère et de la diplomatie

TVA

Taxe sur la valeur ajoutée

Sommaire

Conformément au Plan d’audit axé sur le risque 2019‑2020 d’Affaires mondiales Canada, qui a été approuvé, le Bureau du dirigeant principal de l’audit a mené un audit des pratiques de gestion de la mission de Beyrouth. L’objectif de cet audit était de déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place afin d’assurer la bonne intendance des ressources à la mission, tout en contribuant à l’atteinte des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Pourquoi est-ce imporant?

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère les relations consulaires et diplomatiques du Canada, fait la promotion du commerce international et dirige les programmes de développement international et d’aide humanitaire du Canada. Le Ministère gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions disséminées dans 110 pays, qui soutient les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le Rapport ministériel sur le rendement de 2018‑2019, Affaires mondiales Canada a dépensé 1 040 millions de dollars pour exploiter et soutenir ces missions et offrir une diversité de services. Il est donc essentiel que la mission exerce des contrôles efficaces et applique des pratiques de gestion rigoureuses pour assurer la saine gestion de ses ressources.

Points examinés

Cet audit a examiné les pratiques de gestion de la mission liées au Programme de gestion et des services consulaires et aux autres programmes de la mission, plus précisément la planification et la budgétisation, la supervision et la surveillance, l’approvisionnement local, la gestion des biens et les ressources humaines, entre avril 2016 et juin 2019. L’audit a également porté sur les pratiques de gestion de la mission du Canada à Damas, provisoirement gérée à partir de Beyrouth depuis son évacuation en 2012.

Constatations

Dans l’ensemble, l’audit a permis de constater que plusieurs bonnes pratiques de gestion visant à assurer une bonne intendance des ressources étaient en place à la mission de Beyrouth, mais que certains contrôles clés étaient inefficaces ou inexistants.

Plus précisément, les obligations de reddition de compte, les rôles et les responsabilités de la mission étaient clairement énoncés et bien compris; il y avait suffisamment de contrôles et de pratiques en place pour gérer les biens canadiens à Damas; et les budgets proposés correspondaient aux dépenses prévues et aux besoins opérationnels anticipés. Toutefois, les points suivants sont à améliorer :

• le Comité de gestion de la mission n’a pas démontré que les activités liées à la planification financière et la budgétisation, l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines faisaient l’objet de discussions périodiques;
• des cas de non‑conformité aux politiques, aux règlements et à la Loi sur la gestion des finances publiques concernant les pratiques d’approvisionnement et la gestion des marchés ont été relevés;
• aucune analyse des tendances n’a été effectuée concernant les dépenses des services publics et la consommation de carburant afin de déceler des irrégularités potentielles;
• les mécanismes de suivi de l’inventaire n’étaient pas tous en place, car les listes d’inventaire étaient incomplètes;
• l’aliénation de certains biens essentiels de technologie de l’information ne s’est pas faite de manière sécuritaire (p. ex. des disques durs n’ont pas été retirés des appareils avant leur aliénation).

L’audit a permis de conclure que, bien que la planification, la budgétisation et les ressources humaines aient été gérées en fonction des besoins du Ministère, certaines pratiques de surveillance et de suivi laissaient à désirer en ce qui concerne l’approvisionnement local, la gestion des biens du parc de véhicules et de l’inventaire. Les politiques et règlements clés du gouvernement et les processus établis par l’Administration centrale (AC) concernant l’approvisionnement et les marchés n’étaient pas appliqués de manière uniforme.

Recommandations

1. Le chef de mission doit s’assurer que le Comité de gestion de la mission documente ses activités de surveillance de la planification financière et de la budgétisation ainsi que des opérations clés.
2. Le chef de mission doit prendre des mesures visant à renforcer les contrôles sur les pratiques d’approvisionnement local afin de s’assurer qu’elles sont conformes aux politiques et aux règlements gouvernementaux ainsi qu’à la Loi sur la gestion des finances publiques.
3. Le chef de mission doit mettre en place les contrôles nécessaires afin de s’assurer que :
   • les dépenses au titre des services publics et du carburant soient mesurées avec exactitude et fassent l’objet d’un suivi;
   • tous les biens d’inventaire fassent l’objet d’un suivi adéquat; et
   • tout le matériel de TI soit aliéné d’une manière sécuritaire, conformément aux exigences ministérielles relatives à la sécurité de la TI.

Énoncé de conformité

Cet audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes de même qu’à la Politique et à la Directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour étayer l’exactitude des constatations et des conclusions et pour fournir un niveau d’assurance correspondant à un audit. Les constatations et les conclusions reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée pour la période visée par l’audit.

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère les relations consulaires et diplomatiques du Canada, fait la promotion du commerce international et dirige les programmes de développement international et d’aide humanitaire du Canada. Le Ministère gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions disséminées dans 110 pays, qui soutient les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le Rapport ministériel sur le rendement de 2018‑2019, Affaires mondiales Canada a dépensé 1 040 millions de dollars pour exploiter et soutenir les missions et offrir une diversité de services. Il est donc essentiel que la mission exerce des contrôles adéquats et ait recours à de rigoureuses pratiques de gestion pour assurer la saine gestion de ses ressources.

Le Plan d’audit ministériel axé sur le risque de 2019‑2020 prévoit une série d’audits des pratiques de gestion de missions sélectionnées. L’ambassade du Canada au Liban, située à Beyrouth (la mission), est l’une de ces missions. Ces audits ont pour objectif de fournir à la haute direction une assurance quant à l’état des pratiques de gestion en place pour appuyer la gestion prudente et la bonne intendance des ressources desdites missions.

L’ambassade du Canada au Liban - Beyrouth

L’ambassade du Canada au Liban à Beyrouth est une mission de taille moyenne comptant 81 employés (27 employés canadiens et 54 employés recrutés sur place)^{Note de bas de page 1}, y compris des employés des deux ministères partenaires : Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada et le ministère de la Défense nationale. La mission offre divers programmes : services communs et services consulaires; développement; service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED); commerce; sécurité et gestion des urgences.

Le Liban est un petit pays d’environ 6,2 millions d’habitants qui est confronté à de sérieux défis sur les plans économique, social, démographique, politique et de la sécurité. Le Liban se classe au 80e rang sur 188 pays selon l’indice de développement humain de 2018 établi par le Programme des Nations Unies pour le développement. Le Liban accueille le plus grand nombre de réfugiés par habitant dans le monde. En décembre 2016, plus d’un million de réfugiés Syriens étaient inscrits auprès du Haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (UNHCR) au Liban, de même que 450 000 réfugiés palestiniens et d’autres nationalités, notamment des Irakiens. La volatilité qui caractérise la région, causée par la crise syrienne, l’instabilité politique environnante, la menace terroriste et les tensions entre le Hezbollah et Israël, expose la mission à un risque généralisé. Toute menace à la sécurité ou toute situation d’urgence pourrait avoir une grave incidence sur les activités de la mission et sa capacité à fournir des services essentiels.

Le 5 mars 2012, le gouvernement du Canada a évacué tous les employés canadiens encore en poste à sa mission de Damas et suspendu toutes ses activités en Syrie. Par conséquent, le coordonnateur exécutif du Canada pour la Syrie, actuellement responsable de la gestion de la mission canadienne à Damas, mène ses activités à partir de l’ambassade du Canada au Liban.

Programme des services communs

Le Programme des services commun de la mission fournit un soutien administratif et opérationnel aux autres programmes de la mission et aux ministères partenaires. Ce programme est également responsable des opérations financières et des activités liées aux ressources humaines. La reddition de compte et la responsabilité du programme incombent au chef de mission (CDM).

Le Programme des services communs est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) de niveau FS-03, secondé par deux adjoints (AGCA) de niveau FS‑02. Pour les services financiers, la mission peut compter sur le soutien du Point de prestation de services communs (PPSC) à Bruxelles. Le Programme des services communs de Beyrouth s’acquitte également des responsabilités encore dévolues à la mission de Damas, entre autres, du salaire de l’adjoint affecté à la garde des biens immobiliers (ERP‑05), de la passation de marchés avec les préposés à l’entretien et à la sécurité et du traitement des factures pour la chancellerie et les logements du personnel (LP) appartenant à l’État. La mission dispose d’un cadre de gestion financière complexe en raison des nombreux centres financiers, y compris des fonds spécifiques qui doivent faire l’objet d’un suivi et d’un rapport distinct.

Les tableaux 1 et 2 font état des dépenses du Programme des services communs de 2016‑2017 à 2018‑2019 pour Beyrouth et Damas.

L’AGCA supervise la section des biens immobiliers, du matériel et du transport. Cette section est responsable de l’entretien de la chancellerie, de la résidence officielle, des logements du personnel, des biens en inventaire et du parc de 15 véhicules. Le tableau 3 donne des détails sur l’inventaire des biens immobiliers et des véhicules à Beyrouth et à Damas.

Programme des services consulaires

Le Programme des services consulaires de la mission fournit des services consulaires et une aide aux citoyens canadiens, y compris des services de passeport, de citoyenneté et de notariat. L’AGC supervise le programme consulaire tandis que son adjoint (AGCA) est responsable des activités opérationnelles du programme. L’AGCA est appuyé par un agent consulaire principal de niveau LE‑08, deux adjoints consulaires de niveau LE‑06 et deux adjoints consulaires de niveau LE‑05. La mission gère également les affaires courante et complexes provenant de la Syrie. Dans le cadre de ce programme, la mission est chargée de percevoir, protéger, consigner et déposer les droits consulaires en temps opportun.

Un certain nombre de facteurs clés ont une incidence sur la section des services consulaires de la mission, y compris : la présence d’une importante diaspora libano‑canadienne au Canada, résidant ou voyeagant au Liban; la complexité du cadre juridique libanais régissant la famille et la garde d’enfants; les lourdeurs bureaucratiques et la corruption systémique. La situation géopolitique précaire au Liban et dans la région, conjuguée à la crise en Syrie, a aussi une incidence sur la charge de travail du personnel de la mission chargé des services consulaires et des urgences, qui doit être prêt en tout temps à gérer des urgences en cas de crise ou d’atteinte à la sécurité.

2. Observations et Recommandations

La présente section fait état des principales observations et constatations de l’audit, sous six thèmes généraux : reddition de comptes et supervision; planification et budgétisation; approvisionnement local; gestion des biens; petite caisse et recettes, et ressources humaines. Les critères de l’audit sont décrits en détail à l’annexe A.

2.1 Reddition de comptes et supervision

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la direction supervise efficacement les activités et les dépenses de la mission afin d’assurer la saine intendance de ses ressources. L’audit a porté sur les principales fonctions de supervision ainsi que les rôles et les responsabilités de l’équipe de direction de la mission et des principaux membres du personnel des programmes des services communs, du commerce, du développement et SPED. L’audit a permis de constater que, bien que la reddition de comptes, les rôles et les responsabilités de la mission aient été clairement définis et communiqués, il y avait des lacunes dans la documentation de la supervision de la mission par la direction de la mission.

Reddition de comptes, rôles et responsabilités

La reddition de compte incombe au CDM, qui relève du sous‑ministre adjoint (SMA) du secteur Europe, Arctique, Moyen‑Orient et Maghreb (EGM) à l’AC. Au moment de l’audit, le CDM était en poste à la mission depuis deux (2) ans, tandis que le l’AGC l’était depuis environ dix (10) mois. L’équipe d’audit a constaté que les obligations de reddition de comptes, les rôles et les responsabilités étaient intégrés aux ententes de gestion du rendement du CDM, de l’AGC et des deux AGCA (biens immobiliers et services consulaires).

L’équipe d’audit a interviewé 13 membres clés de l’équipe de direction de la mission y compris des employés canadiens (EC) et des employés recrutés sur place (ERP). Tous ces employés ont été en mesure de décrire leurs tâches quotidiennes et d’expliquer leur lien avec les employés de leur propre groupe et de ceux des autres sections. L’équipe d’audit a également constaté que les ERP possèdent l’expérience et la formation requises pour accomplir leurs tâches.

Les politiques et lignes directrices ministérielles, qui précisent les domaines de responsabilité, ne sont pas affichées sur la page wiki de la mission, mais elles sont facilement accessibles sur le lecteur I de la mission et dans Modus; elles sont également communiquées au personnel par courriel.

Comités de la mission

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la direction de la mission supervise efficacement les activités liées à l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines et qu’elle ait mis en place des mécanismes de surveillance clés et que ces derniers soient fonctionnels. La surveillance des opérations est exercée par l’entremise de trois comités clés qui agissent en tant qu’organismes décisionnels : le Comité de gestion de la mission (CGM), le Comité régional d’examen des marchés (CREM) et le Comité du logement de la mission (CLM). La mission a mis sur pied un Comité vert chargé d’intégrer des méthodes respectueuses de l’environnement dans ses activités.

Le CGM, présidé par le CDM, supervise l’ensemble des activités de gestion, notamment l’examen mensuel du budget et l’examen annuel des plans d’activité de la mission. L’équipe d’audit a examiné les procès‑verbaux des réunions du CGM pour l’exercice 2018‑2019 et a constaté que le comité se réunissait régulièrement. Cependant, il n’y avait aucune indication que la planification financière et la budgétisation étaient à l’ordre du jour des réunions, comme le précise le mandat du comité. De plus, le CGM a peu discuté des activités de surveillance de l’approvisionnement, de la gestion des biens et des ressources humaines. Faute d’avoir suffisamment documenté ces discussions, la mission n’a pu démontrer que le CGM s’acquittait efficacement de son rôle en matière de surveillance et d’orientation stratégique.

Le CREM, présidé par le directeur des opérations du PPSC de Bruxelles, supervise les activités d’approvisionnement et de passation de marchés relevant du mandat de la mission afin de s’assurer qu’elles répondent, de manière efficiente et efficace, aux besoins organisationnels et que les méthodes utilisées respectent les exigences relatives aux contrats. Avant septembre 2018, la mission confiait l’examen des contrats d’une valeur supérieure à 10 000 $ CA à son propre Comité d’examen des marchés. Depuis septembre 2018, le CREM est en place et s’acquitte de cette tâche comme prévu.

Le CLM se compose d’EC nommés par le CDM et il aide et conseille le CDM pour la fourniture, l’attribution et l’administration de biens immobiliers appartenant à l’État ou loués par celui‑ci. L’équipe d’audit a examiné les procès‑verbaux des réunions du CLM et constaté que les membres du comité recevaient des renseignements pertinents leur permettant de faire des recommandations au CDM.

Outre ces trois organismes décisionnels, la mission a mis sur pied plusieurs autres comités, notamment un Comité sur la santé et la sécurité au travail, un Comité de gestion de la sécurité et des situations d’urgence et un Comité vert. À titre d’exemple, le Comité vert est présidé par un EC chargé d’intégrer les pratiques environnementales approuvées par le CDM et le CGM dans les activités de la mission pour l’aider à réduire son empreinte écologique. Le Comité vert présente au CGM des recommandations et des mises à jour sur les activités de recyclage et de compostage et les services de navette dans le but de réduire la consommation de carburant, de plastique, d’électricité et de papier.

Damas

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission exerce une supervision adéquate des biens à Damas et établisse des budgets suffisants pour leur entretien. En dépit de la conjoncture difficile, les auditeurs ont constaté que l’équipe de gestion canadienne pour la Syrie avait mis en place des mécanismes de contrôle et des pratiques adéquates pour assurer la surveillance des biens canadiens à Damas.

Depuis l’évacuation de la mission canadienne à Damas, en 2012, les EC ne peuvent se rendre en Syrie. Le seul ERP en poste à Damas (adjoint affecté à la garde des biens immobiliers) s’occupe de l’entretien des biens appartenant encore au Canada. Par conséquent, l’équipe de gestion canadienne pour la Syrie, qui comprend un coordonnateur exécutif pour la Syrie ainsi que la section des services communs de Beyrouth, est confrontée à l’énorme défi d’assurer la surveillance des biens canadiens à Damas, sans pouvoir se rendre sur place.

L’AGM de Beyrouth gère les budgets d’entretien des biens à Damas et approuve et signe, conformément à l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), toutes les factures liées aux services communs pour attester que le travail a été fait, que les biens ont été reçus ou que les services ont été rendus conformément aux modalités du contrat ou de l’entente. Comme il ne peut être sur place, l’AGM de Beyrouth s’appuie sur des documents, des photos, des vidéos et ses échanges périodiques avec l’adjoint responsable de la garde des biens immobiliers pour accomplir son travail. L’ERP consigne également dans un registre toutes les dépenses approuvées par l’AGM de Beyrouth. De plus, l’équipe de gestion canadienne pour la Syrie vérifie la consommation de diesel pour les génératrices ainsi que l’utilisation des services publics afin de s’assurer que les dépenses sont raisonnables. Enfin, la mission a pris des dispositions pour que l’ERP responsable de la garde des biens immobiliers vienne à la mission de Beyrouth pour faire rapport sur les activités de gestion des biens à Damas.

Recommandation 1 :

Le chef de mission doit s’assurer que le Comité de gestion de la mission documente ses activités de surveillance de la planification financière et de la budgétisation ainsi que des opérations clés.

2.2 Planification et budgétisation

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les processus de planification soient fondés sur les besoins et que les activités prévues justifient les dépenses anticipées. L’audit a examiné les activités de planification et de budgétisation de la mission et a permis de constater que les budgets proposés correspondaient aux dépenses prévues et aux besoins opérationnels anticipés.

Pour son exercice annuel de planification financière intégrée, la mission utilise Strategia, l’outil intégré de planification et de rapports du Ministère, qui lui permet de décrire les activités prévues pour chaque poste de dépenses compris dans les enveloppes budgétaires consacrées aux services communs et aux biens. Cet outil permet à la mission d’harmoniser ses activités de planification financière et de budgétisation avec les engagements du Ministère en matière de planification. Les gestionnaires de programme doivent établir leurs propres budgets et déterminer leurs besoins pour l’année à venir. L’agent des services communs (ASC) recueille les données provenant des programmes et les examine en collaboration avec l’AGM. Dès que l’AC finalise le budget de la mission, l’ASC veille à ce que les fonds soient attribués en fonction des engagements et inscrits dans le système financier.

La mission utilise le rapport ministériel sur la situation financière (FINSTAT) pour faire le suivi de sa situation financière et s’assurer que les ressources budgétaires sont gérées de manière adéquate en tout temps. L’ASC transmet à l’AGM les taux d’utilisation des ressources budgétaires des programmes et l’AGM en discute avec les gestionnaires de programme et le CDM.

2.3 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités d’approvisionnement en biens et en services soient administrées et gérées conformément aux politiques et règlements applicables et à la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). L’équipe a examiné les processus, les mécanismes et les outils d’approvisionnement utilisés à la mission pour l’acquisition de biens et de services, du lancement de la demande jusqu’au paiement. Elle a relevé des cas de non‑conformité avec les politiques et règlements gouvernementaux et la LGFP dans la gestion des activités d’approvisionnement et de passation de marchés.

Approvisionnement et gestion des marchés

L’équipe d’audit a vérifié un échantillon discrétionnaire de 40 transactions et passé en revue les processus, les mécanismes et les outils utilisés par la mission pour acquérir des biens et des services, du lancement de la demande jusqu’au paiement. Pour les 40 transactions examinées, l’audit a révélé qu’il n’y avait pas d’autorisation documentée d’engager des dépenses (article 32 de la LGFP) pour 22 transactions. Par conséquent, ces 22 transactions n’ont pas été engagées dans le système financier, ce qui augmente le risque que la mission dépasse ses autorisations financières. 

Conformément à la Directive sur l'enregistrement des contrats dans le module de gestion du matériel du système financier et administratif (SFA/MM), la création d’un bon de commande (BC) est requise pour chaque achat de plus de 2 000 $ CAD pour permettre à la mission d’engager des fonds pour l’acquisition et de s’assurer que les fonds sont disponibles.  Sur les 40 opérations passées en revue, 19 portaient sur un montant supérieur à 2 000 $. L’équipe a constaté que pour 11 de ces 19 transactions, aucun bon de commande n’avait été établi, comme l’exige la directive. Pour ces transactions, la mission n’a pas eu recours à la méthode d’acquisition appropriée pour s’assurer que la transaction satisfaisait aux obligations légales et politiques. De plus, quatre (4) des 40 transactions examinées étaient des opérations fractionnées visant à contourner les limites de la petite caisse et des transactions par carte d’achat, ce qui signifie que les personnes qui ont engagé ces dépenses ont dépassé leur autorisation de dépenser.

Réception et paiement

L’équipe d’audit s’attendait à ce que des contrôles efficaces soient en place pour faire en sorte que les dépenses engagées pour l’acquisition de biens et de services soient exactes, appropriées et légitimes. Selon l’Instrument de délégation des pouvoirs de signer des documents financiers et contractuels du Ministère, il doit y avoir une séparation des tâches entre la personne qui autorise un marché (article 41 de la LGFP) et celle qui atteste le paiement de ce marché (article 34 de la LGFP). De plus, une personne ne peut autoriser l’engagement d’une dépense (article 32 de la LGFP) susceptible de lui apporter un bénéfice direct. Pour quatre (4) des 40 opérations examinées, l’équipe d’audit a constaté que la séparation des tâches n’était pas conforme à l’Instrument de délégation des pouvoirs de signer des documents financiers et contractuels. Sans une séparation rigoureuse des tâches, il pourrait y avoir un risque que les personnes soient perçues comme profitant indirectement du processus de transaction.

Dans son examen du processus de passation des marchés, l’équipe d’audit a également constaté que des informations importantes étaient absentes de plusieurs dossiers, notamment la méthode de sélection, les évaluations des soumissionnaires et les propositions ou les devis présentés par les soumissionnaires.

Taxe sur la valeur ajoutée

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de la mission soient conformes aux procédures ministérielles relatives au remboursement de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) et à la récupération de la TVA sur des biens et des services exemptés. La mission recouvre la TVA conformément à la loi libanaise. Le remboursement de la TVA au Liban prend jusqu’à un an. Au 31 mars 2019, le solde impayé de la mission s’établissait à 319 903 $ CAD.

Recommandation 2 :

Le chef de mission doit prendre des mesures visant à renforcer les contrôles sur les pratiques d’approvisionnement local afin de s’assurer qu’elles sont conformes aux politiques et aux règlements gouvernementaux ainsi qu’à la Loi sur la gestion des finances publiques.

2.4 Gestion des biens

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission ait mis en place des contrôles nécessaires pour assurer la gestion efficace de ses biens. Pour évaluer l’efficacité de ces contrôles, l’équipe a examiné la gestion de trois types de biens : les biens immobiliers, les véhicules et l’inventaire. L’audit a révélé des lacunes dans la gestion de ces trois types de biens. 

Gestion des biens immobiliers

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les biens de la mission soient bien entretenus. La plupart des propriétés de la mission sont des immeubles loués, dont le suivi est effectué au moyen du Système intégré de gestion des biens dans les missions (SIGBM). La mission utilise le service en ligne pour les missions (SLM) pour faire le suivi de toutes les demandes visant ses biens immobiliers, notamment pour tous les travaux d’entretien nécessaires. L’équipe d’audit a constaté que la mission s’appuyait sur les plans et les listes de contrôle suivants pour assurer l’entretien de ses biens immobiliers :

• un plan d’entretien quinquennal pour les travaux d’entretien préventif et correctif d’une valeur supérieure à 10 000 $ à la chancellerie, les dépenses étant réparties par exercice financier;
• un calendrier de remplacement cyclique du mobilier des LP qui dresse la liste des projets et les classe par ordre de priorité en fonction de l’entretien requis et du cycle de vie, en coordination avec la Section de la stratégie des biens immobiliers (ARAK) à l’AC;
• une liste de contrôle pour les inspections des LP créée en 2017. La liste de contrôle n’est toutefois pas détaillée et n’indique pas à quelle date les inspections ou les réparations ont été effectuées. En l’absence de données historiques, il est difficile pour la direction de la mission de déterminer si les réparations sont raisonnables.

L’équipe d’audit a également constaté que la mission n’a pas effectué d’analyse de tendances concernant les dépenses afférentes aux services publics et à la consommation de carburant. À titre d’exemple, la mission ne fait pas le suivi des dépenses liées à la consommation d’électricité dans les LP. En l’absence d’analyse, la direction de la mission n’est pas en mesure d’évaluer si les dépenses au titre des services publics sont raisonnables ni de détecter toute activité inhabituelle.

La mission utilise du diesel pour les génératrices de la chancellerie. L’équipe d’audit, qui a été témoin de la livraison du carburant par le fournisseur, a constaté que le compteur du fournisseur a mesuré une quantité plus élevée de carburant livré que celle indiquée au compteur du réservoir de la mission. Ni la mission ni le fournisseur de service n’ont été en mesure d’expliquer cet écart. De plus, ni la mission ni l’AC ne connaissaient la capacité exacte du réservoir souterrain. Pour compenser ce manque d’information, la mission a fabriqué un instrument de mesure pour évaluer le volume de carburant contenu dans le réservoir avant et après une livraison. À défaut de connaître la capacité exacte du réservoir souterrain, la mission ne peut valider avec exactitude la quantité de carburant livrée à la chancellerie.

Gestion du parc automobile

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la mission gère son parc de véhicules conformément aux Lignes directrices sur la gestion du parc automobile de la mission du Ministère et qu’elle se soit dotée d’une politique de transport énonçant les pratiques d’utilisation et de gestion de ses véhicules.

La politique de transport de la mission, approuvée en avril 2018, énonce clairement les pratiques d’utilisation des véhicules. La mission conserve également des copies papier des registres de chaque véhicule, indiquant la date du déplacement, la destination, la distance et le nom du chauffeur en fonction. La mission n’a toutefois pas utilisé les registres pour effectuer une analyse des tendances relativement à l’utilisation des véhicules. Cette lacune nuit à sa capacité d’assurer un suivi efficace à l’appui de ses activités de planification et de prise de décisions.

L’équipe d’audit a également constaté que la mission a établi un calendrier annuel d’entretien des véhicules dans lequel elle consigne la date à laquelle les véhicules nécessitent un entretien, la date à laquelle un entretien préventif et correctif a été effectué ainsi que le coût du service. La mission n’a toutefois pas conservé, d’une année à l’autre, les données sur l’entretien des véhicules ni effectué d’analyse des tendances. Il est donc difficile pour la direction de déterminer si les travaux d’entretien et de réparation étaient raisonnables.

L’équipe d’audit a constaté que la mission n’avait pas effectué un suivi de la consommation de carburant lui permettant de détecter toute irrégularité, bien qu’elle dispose des données pour le faire. L’équipe d’audit a effectué un test de raisonnabilité de la consommation de carburant à l’aide des données de la mission et a constaté que la consommation de carburant de tous les véhicules était déraisonnablement élevée comparativement aux spécifications des concessionnaires. La mission a été incapable d’expliquer pourquoi la consommation était si élevée. En l’absence d’analyse de la consommation de carburant, la mission peut difficilement déceler les problèmes et leurs causes et prendre les mesures qui s’imposent pour les corriger.

Gestion et inventaire du matériel

L’équipe d’audit s’attendait que lorsque la mission achète un bien, elle le consigne dans ses dossiers, en assure la protection, en fait le suivi tout au long de son cycle de vie, puis l’aliène conformément au Manuel de gestion du matériel du Ministère. L’équipe a constaté que la mission avait mis en place un système manuel de gestion de l’inventaire à l’aide du modèle ministériel, sans toutefois mettre en place le système d’identification par radiofréquence (IRF) qu’elle juge inefficace (p. ex. les autocollants ne tiennent pas et le scanner fonctionne mal). La mission prend régulièrement des photos de tous les biens se trouvant à la chancellerie (bureaux et espace de rangement au sous‑sol), à la résidence officielle et dans les LP. Les inventaires sont mis à jour lorsque des biens sont déplacés ou vendus dans des ventes de garage.

L’équipe d’audit a effectué un contrôle d’inventaire de la chancellerie, de la résidence officielle et de deux logements destinés au personnel; elle a constaté que les biens se trouvant dans la résidence officielle et les deux LP étaient dûment comptabilisés et dans l’état décrit dans l’inventaire, y compris les œuvres d’art disposées dans la résidence officielle. À la chancellerie, la mission entrepose au sous‑sol des meubles, des appareils ménagers et des biens excédentaires destinés à être aliénés. L’équipe d’audit a constaté que certains biens entreposés au sous‑sol ne figuraient pas à l’inventaire. À titre d’exemple, de petits appareils ménagers ne font l’objet d’aucun suivi une fois entreposés, mais seulement lorsqu’ils sont transférés dans un nouveau LP, normalement au bout de quelques semaines. Par conséquent, la mission n’a pas une vue d’ensemble claire et précise de ses actifs, ce qui pourrait entraîner l’achat de biens inutiles et exposer la mission au risque de détournement de biens.

Aliénation des biens

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les biens excédentaires soient aliénés efficacement et le plus rapidement possible, une fois qu’ils ne sont plus requis pour la prestation des services, afin que l’État puisse en obtenir le meilleur prix net. L’équipe a évalué les pratiques d’aliénation de quatre (4) véhicules blindés et deux (2) séries d’ordinateurs portables.

Véhicules blindés

Conformément à la procédure ministérielle, les véhicules blindés doivent être entièrement détruits à la fin de leur cycle de vie. La mission a détruit un premier véhicule blindé en août 2015, mais l’autorisation ministérielle relative à son aliénation était absente du dossier. En janvier 2019, lors d’une vérification de routine, Sécurité physique à l’étranger (AWC) à l’AC a constaté que la mission utilisait trois véhicules blindés comme véhicules ordinaires, ce que lui interdit son devoir de diligence.  Sécurité physique à l’étranger (AWC) a ordonné à la mission de détruire ces trois véhicules blindés immédiatement, étant donné qu’ils ne satisfont plus aux spécifications de base du Ministère. En mars 2019, la mission a demandé l’autorisation du ministère des Affaires étrangères du Liban de détruire ces trois véhicules blindés, mais elle attendait toujours la réponse au moment de l’audit. En mai 2019, la mission utilisait toujours ces véhicules blindés comme véhicules ordinaires, malgré les directives reçues.

De plus, l’audit a permis de constater que cette mauvaise communication entre la mission et l’AC engendrait un gaspillage des fonds de la mission. À titre d’exemple, en juillet 2018, la mission a acheté de nouveaux pneus pour deux des véhicules blindés au coût d’environ 2 000 $ CA, sans savoir qu’il lui était interdit de se servir de ces véhicules pour ses activités courantes. Conformément aux lignes directrices fournies par Sécurité physique à l’étranger(AWC), ces pneus tout neufs devront être détruits en même temps que les véhicules, puisqu’ils ne sont pas adaptés aux autres véhicules blindés actuellement utilisés à la mission. Cette constatation sera abordée plus en détail dans la prochaine vérification interne de la gestion du parc automobile.  

Équipement de technologie de l’information (TI)

En octobre 2018, la mission a vendu plusieurs ordinateurs portables lors d’une vente de garage. L’équipe d’audit a vérifié le processus d’aliénation de treize (13) ordinateurs portables et constaté que la mission en avait obtenu le meilleur prix, conformément à la politique ministérielle, et que le CDM avait autorisé l’aliénation.

Avant de se départir de matériel de TI, la mission doit effacer la mémoire des disques durs au moyen de logiciels approuvés, retirer les disques durs des appareils et les expédier à l’AC par le service de courrier diplomatique, aux fins de destruction. Au moment où la mission était sur le point de se départir de son matériel de TI dans une vente de garage, en juin 2019, l’équipe d’audit a vérifié si les disques durs avaient été retirés, comme l’exige la politique ministérielle. L’équipe a trouvé trois (3) disques durs dont la mémoire n’avait pas été effacée et un disque dur d’imprimante qui n’avait pas été retiré. De plus, la mission ne disposait d’aucun registre où consigner le numéro des disques durs entreposés avant leur expédition à l’AC aux fins de destruction. La mission n’a donc aucune assurance que l’aliénation des disques durs a été effectuée dans les règles, de manière à protéger les données gouvernementales.

Recommandation 3 :

Le chef de mission doit mettre en place les contrôles nécessaires afin de s’assurer que :

• les dépenses au titre des services publics et du carburant soient mesurées avec exactitude et fassent l’objet d’un suivi;
• tous les biens d’inventaire fassent l’objet d’un suivi adéquat; et
• tout le matériel de TI soit aliéné d’une manière sécuritaire, conformément aux exigences ministérielles relatives à la sécurité de la TI.

2.5 Trésorerie et recettes

L’équipe d’audit s’attendait à ce que des mesures de contrôle adéquates soient en place pour assurer la gestion efficace des biens. Afin d’évaluer l’état de ces contrôles, l’équipe d’audit a examiné la gestion de la petite caisse, de la caisse d’urgence et des recettes consulaires. Elle a constaté que la mission avait mis en place des contrôles appropriés pour gérer les recettes consulaires, mais elle a relevé des lacunes en ce qui concerne la gestion de la petite caisse.

Petite caisse et caisse d’urgence

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la gestion de la petite caisse soit conforme aux politiques et procédures applicables. L’audit a révélé que les deux comptes de petite caisse de la mission ainsi que la caisse d’urgence étaient adéquatement protégés, comptabilisés et rapprochés. Dans l’ensemble, les opérations effectuées à même la petite caisse étaient conformes à la politique ministérielle. L’équipe a cependant constaté que la petite caisse était régulièrement utilisée pour payer les courses de taxi entre la mission et l’aéroport et vice‑versa, alors que cette dépense doit être incluse dans les demandes de remboursement de frais de déplacement des employés. L’équipe a examiné 58 factures de taxi payées à même la petite caisse et n’a trouvé aucune erreur. Néanmoins, cette pratique accroît le risque de double paiement, étant donné que les frais de taxi payés par la petite caisse pourraient également faire l’objet d’une demande de remboursement.

Recettes consulaires

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les droits perçus pour les services consulaires soient dûment comptabilisés, rapprochés, conservés en lieu sûr et déposés. La mission perçoit des droits pour la délivrance de passeports et de documents de voyage, ainsi que pour la prestation de services de notariat et de citoyenneté, sans toutefois accepter de paiements en espèces, ce qui réduit grandement le niveau de risque. En s’appuyant sur les rapports quotidiens et hebdomadaires compilés par l’adjoint consulaire, l’AGCA effectue les rapprochements chaque semaine pour s’assurer que toutes les recettes sont comptabilisées. L’équipe d’audit a examiné les recettes consulaires perçues sur une période de 18 jours et a constaté que des contrôles étaient en place pour s’assurer que les frais perçus sont correctement comptabilisés, rapprochés et protégés.

2.6 Ressources humaines

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités des ressources humaines (RH) de la mission soient gérées efficacement pour s’assurer que les besoins opérationnels soient comblés et que les transactions de RH soient appropriées et conformes aux politiques et procédures applicables. L’équipe a vérifié si les mesures de dotation en ERP étaient dûment approuvées, équitables, ouvertes et transparentes et si les montants versés pour les salaires des ERP et les heures supplémentaires travaillées étaient exacts et raisonnables. Dans l’ensemble, l’équipe a constaté que les mesures de dotation examinées étaient appropriées, équitables, ouvertes et transparentes et que les dépenses au titre des salaires et des heures supplémentaires des ERP étaient bien gérées et dûment documentées.

Dotation en ERP

L’équipe d’audit a examiné trois dossiers de dotation afin de vérifier si la mission avait mis en place des pratiques de gestion des ressources humaines et des contrôles efficaces. Elle a constaté que le processus de dotation de deux des dossiers examinés s’était déroulé de manière transparente, ouverte et équitable. Dans un cas, l’équipe a toutefois constaté que la mission n’avait pas vérifié les références du candidat retenu, puisque cette personne travaillait déjà à la mission. En l’absence de processus rigoureux de dotation, la mission risque d’être perçue comme n’étant pas équitable à l’endroit des candidats de l’extérieur. L’équipe d’audit a fait part de cette constatation à l’AGC afin qu’elle soit prise en compte lors des prochaines activités de dotation.

Salaires et heures supplémentaires des ERP

L’équipe d’audit s’attendait à ce que seuls les employés actuellement en poste reçoivent des paiements et que les salaires versés en espèces soient justifiés par une explication valide.  Une comparaison du livre de paye avec le plus récent organigramme lui a confirmé que tous les employés qui étaient rémunérés en mars 2019 travaillaient à la mission durant la période visée par l’audit. L’équipe s’attendait également à ce que la rémunération et les données relatives aux RH soient exactes et que la mission rémunère les ERP selon l’échelle salariale applicable. L’équipe a examiné le livre de paye pour l’exercice 2018‑2019 et a constaté que les salaires correspondaient à l’échelle salariale établie pour l’exercice en cours.

L’équipe s’attendait également à ce que les heures supplémentaires soient préapprouvées et que le nombre d’heures travaillées soit justifié et raisonnable. Elle a examiné les deux cas présentant le nombre le plus élevé d’heures supplémentaires et constaté que, dans les deux cas, les heures supplémentaires avaient été dûment approuvées et que le nombre d’heures travaillées était justifié et raisonnable.

3. Conclusion

L’audit a permis de conclure que, bien que la planification financière et la budgétisation et les ressources humaines de la mission de Beyrouth aient été gérées conformément aux exigences du Ministère, elle a relevé des lacunes en ce qui concerne la supervision et la surveillance de l’approvisionnement local, des biens, du parc de véhicules et de la gestion de l’inventaire. La mission n’a pas appliqué de manière uniforme des politiques et des règles gouvernementales clés ni les processus établis par l’AC concernant l’approvisionnement et la passation de marchés. Enfin, certains mécanismes de contrôle clés étaient inefficaces ou inexistants.

Au terme de son travail sur place, l’équipe d’audit a rencontré le CDM et l’AGC pour lui faire part des principales conclusions de l’audit.

Annexe A: À propos de l’audit

Objectif

L’objectif de cet audit était de déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place afin d’assurer une bonne intendance des ressources à la mission, tout en contribuant à l’atteinte des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

La portée de l’audit comprenait les pratiques de gestion et les contrôles en place à l’appui des activités de la mission. Plus précisément, l’audit a examiné les processus liés à la gestion des recettes consulaires, à l’approvisionnement et à la gestion des biens (notamment des biens immobiliers, des véhicules, de la petite caisse et du matériel). Les processus de ressources humaines liés aux mesures de dotation en ERP, de rémunération des ERP et de rémunération des heures supplémentaires ont également été examinés.  

L’équipe d’audit a passé en revue les documents les plus à jour disponibles en juin 2019. Elle a également examiné les dépenses de la mission et les données relatives aux biens et au parc de véhicules de 2016‑2017 à 2019‑2020. Pour son examen des dossiers et des transactions, l’équipe a prélevé un échantillon discrétionnaire de 40 mesures d’approvisionnement et 10 autres dossiers relatifs à des activités s’étant déroulées entre 2016‑2017 et 2019‑2020, comme l’illustre le tableau 4.

Critères

Les critères ont été élaborés à la suite de l’évaluation détaillée des risques et ont pris compte des critères d’audit relatifs au Cadre de responsabilisation de gestion élaboré par le Bureau du contrôleur général du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les critères d’audit ont été discutés et convenus avec l’entité examinée. Les critères détaillés sont présentés ci-après.

1. Une gouvernance adéquate est en place pour appuyer une bonne intendance des ressources de la mission.
2. Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement et le paiement des biens et des services respectent les politiques et les exigences législatives pertinentes et optimisent les ressources.
3. Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que la gestion des biens (autres qu’en espèces) soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.
4. Des contrôles efficaces sont en place pour s’assurer que la gestion de la trésorerie est conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.
5. Des contrôles efficaces sont en place pour s’assurer que les activités de ressources humaines sont conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes

Approche et méthode

Pour tirer des conclusions en fonction des critères énumérés ci‑dessus ainsi que des principaux risques ciblés et évalués et des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthode d’audit comprenait les mesures suivantes, sans toutefois s’y limiter :

• vérifications effectuées sur place entre le 21 et le 31 mai 2019;
• examen de documents (p. ex. budgets, plans d’activités dans Strategia, plans de gestion immobilière);
• révision structurée des processus relatifs à l’approvisionnement, aux biens et au matériel ainsi qu’aux services consulaires;
• analyse des dépenses de la mission;
• examen de dossiers (contrats et dépenses, paye, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation);
• entrevues (chef de mission, EC de la direction et ERP clés et employés concernés à l’AC et au Point de prestation de services communs);
• contrôle de l’inventaire et examen des comptes de la petite caisse;
• examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de LP;
• comparaisons avec des missions aux vues similaires;
• visite d’un échantillon de fournisseurs locaux et visite de la banque de la mission.

Annexe B: Plan d’action de la direction