Audit des pratiques de gestion des missions – Manille

Rapport final

Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de l’audit

Date de dépôt :
Décembre 2019

Acronymes et symboles

AC

Administration centrale

AGC

Agent de gestion et des affaires consulaires

AGCA

Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint

ASC

Agent des services communs

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

CCDERP

Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place

CDM

Chef de mission

CGM

Comité de gestion de la mission

EC

Employé canadien

ERP

Employé recruté sur place

FINSTAT

Rapport sur la situation financière

GPS

Système de positionnement global

IRCC

Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada

LP

Logement du personnel

PGBM

Plan de gestion des biens de la mission

PPSC

Point de prestation des services communs

RH

Ressources humaines

RO

Résidence officielle

SFA

Système financier et administratif

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

SLM

Service en ligne pour les missions

SMA

Sous-ministre adjoint

SPED

Service de la politique étrangère et de la diplomatie

TI

Technologie de l’information

Sommaire

Conformément au Plan d’audit axé sur le risque 2019-2020 approuvé d’Affaires mondiales Canada, le Bureau du dirigeant principal de l’audit a effectué l’audit des pratiques de gestion de la mission du Canada à Manille. L’objectif de cet audit consistait à déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Manille en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.  

Pourquoi est-ce important?

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et dirige les programmes de développement international et d’aide humanitaire du Canada. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions réparties dans 110 pays, qui soutient le travail international d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon son Rapport ministériel sur le rendement de 2018-2019, le Ministère a dépensé 1 040 M$ pour assurer le fonctionnement et le soutien des missions en fournissant divers services. Par conséquent, des contrôles appropriés et des pratiques de gestion rigoureuses sont essentiels pour assurer une bonne intendance des ressources.

Points examinés

Cet audit a examiné les pratiques de gestion de la mission liées au Programme de gestion et des services consulaires ainsi que d’autres programmes de la mission en ce qui concerne la planification et l’établissement du budget, la surveillance et la supervision, l’approvisionnement local, la gestion des biens et les ressources humaines (RH), d’avril 2016 à juin 2019.

Constatations

L’audit a permis de constater que la direction utilisait bel et bien les outils ministériels de planification et d’établissement du budget obligatoires, mais qu’il y avait tout de même des écarts entre le budget, le plan et les besoins opérationnels anticipés de la mission.

L’audit a permis de cerner des manques de conformité dans la gestion des activités d’approvisionnement au sein du Programme des services communs au cours de la période d’avril 2017 à juin 2019.

De plus, l’audit a permis de constater que même si les coûts d’entretien et de réparation des biens et du parc automobile étaient contrôlés et qu’un nouveau système de suivi des stocks avait été établi, certaines lacunes dans la gestion des stocks existaient encore au moment de l’audit.

Enfin, l’audit a révélé que de façon générale, les mesures de dotation prises semblaient justes, transparentes et accessibles. Toutefois, les dossiers de dotation ne contenaient pas suffisamment de preuves pour montrer que les nominations étaient fondées sur le mérite; il y avait également des lacunes en ce qui concerne la conservation et l’exhaustivité des documents clés. De plus, les mesures actuelles visant la gestion des heures supplémentaires n’ont pas été renforcées pour veiller à ce que les heures supplémentaires soient approuvées au préalable, qu’elles soient justifiées et qu’elles semblent raisonnables.

L’audit a permis de conclure que de saines pratiques de gestion et des contrôles internes efficaces clés étaient en place dans la plupart des cas. Bien qu’il y ait eu une amélioration notable des pratiques de gestion de la mission et des contrôles internes pour le Programme des services communs, des efforts continus sont nécessaires dans les domaines de la conformité aux politiques et procédures applicables, la gestion de l’ensemble des biens et la gestion des ressources humaines. 

Les membres de l’équipe d’audit ont présenté leurs conclusions de vive voix au chef de mission (CDM), à l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) et aux agents de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) au terme de leurs travaux sur place.

Recommandations

1. Le chef de mission devrait s’assurer que les processus de planification et d’établissement du budget de la mission reposent sur une analyse rigoureuse des besoins opérationnels et que les achats sont liés aux plans.
2. Le chef de mission devrait s’assurer que les mécanismes d’approvisionnement appropriés sont mis en place et utilisés, conformément aux politiques et aux procédures ministérielles applicables.
3. D’ici à ce qu’un système de gestion des stocks ministériel soit déployé, le chef de mission devrait intégrer les meubles et le matériel de la chancellerie et des logements du personnel à l’application de gestion des stocks actuellement en cours de mise en œuvre à la mission afin de veiller à ce que tous les biens de la mission y soient inscrits de façon exacte et que les entrées dans l’application comportent des renseignements clés qui permettent d’améliorer les pratiques de gestion des biens tout au long de leur cycle de vie.
4. Le chef de mission devrait prendre les mesures appropriées pour améliorer la conformité des activités de ressources humaines de la mission aux directives et procédures du Ministère.

Énoncé de conformité

Cet audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes de même qu’à la Politique et à la Directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour étayer l’exactitude des constatations et des conclusions et pour fournir un niveau d’assurance correspondant à un audit. Les constatations et les conclusions reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée pour la période visée par l’audit.

1. Introduction

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et dirige les programmes de développement international et d’aide humanitaire du Canada. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions réparties dans 110 pays, qui soutient le travail international d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon son Rapport ministériel sur le rendement de 2018-2019, le Ministère a dépensé 1 040 M$ pour assurer le fonctionnement et le soutien des missions. Les activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère doivent être gérées de façon efficace et efficiente pour assurer une bonne intendance des ressources.

Le Plan d’audit ministériel axé sur le risque de 2019-2020 comprend une série d’audits des pratiques de gestion des missions sélectionnées. L’ambassade du Canada à Manille, aux Philippines (la mission), était l’une des missions sélectionnées. Ces audits ont pour but de fournir à la haute direction une assurance quant à l’état des pratiques de gestion en place pour appuyer la gestion prudente et la bonne intendance des ressources desdites missions.

Ambassade du Canada aux Philippines – Manille

La mission est récemment devenue la septième plus grande mission du réseau du Ministère à l’étranger. Elle est dirigée par un CDM de niveau EX-03 et compte 186 employés, soit 36 employés canadiens (EC) et 150 employés recrutés sur place (ERP), comme l’indiquait sa présentation Stratégia pour 2019‑2020. La mission comporte les programmes suivants : services communs et services consulaires; aide bilatérale au développement; Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED); commerce; et sécurité et gestion des urgences. Le consul honoraire à Cebu offre principalement des services de notariat aux Canadiens à l’étranger. En outre, la mission sert de centre régional à Immigration, Refugiés et Citoyenneté Canada (IRCC), qui obtient aussi un appui de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). IRCC demeure le programme du gouvernement du Canada le plus important aux Philippines et l’un des plus importants à l’échelle mondiale; il dirige une grande portion du programme de la mission. De plus, la mission comporte un Point de prestation des services communs (PPSC), qui offre un soutien en matière de services financiers et d’approvisionnement aux 28 missions de la région, dont celle de Manille.

La République des Philippines est l’un des plus vastes archipels du monde : elle compte environ 7 107 îles et sa superficie s’étend sur 300 000 kilomètres carrés. Ce pays connaît actuellement une expansion économique rapide, qui lui permet de maintenir son premier rang parmi les économies d’Asie enregistrant une forte croissance. Selon le World Risk Report des Nations Unies, la République des Philippines est l’un des pays les plus exposés aux catastrophes : se classant au deuxième rang sur 171 pays. Les principaux dangers environnementaux dans ce pays sont la chaleur saisonnière, les typhons, les ondes de tempêtes, l’activité volcanique, les séismes, les tsunamis, les glissements de terrain et les inondations destructrices périodiques. Le potentiel d’impact des catastrophes naturelles est par ailleurs multiplié par le manque de préparation et de capacité de rétablissement et d’adaptation, tant à l’échelle nationale qu’à l’échelle locale.

Programme des services communs

Le Programme des services communs à la mission de Manille fournit un soutien administratif et opérationnel aux programmes de la mission et aux ministères partenaires, et est chargé des opérations financières et des activités de RH. Bien que la responsabilité du Programme des services communs relève de la compétence du CDM, sa gestion est assurée par un AGC, appuyé de deux AGCA responsables du Programme des biens immobiliers et du Programme des services consulaires. De plus, le PPSC fonctionne également sous la direction de l’AGC. Le tableau 1 présente les dépenses du Programme des services communs de la mission de 2016‑2017 à 2018‑2019.

Programme des services consulaires

Le Programme de services consulaires de la mission du Canada à Manille fournit de l’aide et des services consulaires aux Canadiens, dont des services de passeport, de citoyenneté et de notariat. Il est supervisé par l’AGC, alors que les activités opérationnelles du programme sont de la responsabilité de l’AGCA. Ce dernier est appuyé par l’agent consulaire principal, appuyé à son tour par quatre adjoints consulaires. De plus, la mission est responsable du consulat honoraire à Cebu, qui fournit principalement des services de notariat aux Canadiens à l’étranger et soutient notre mission à Brunei. Dans le cadre du Programme de services consulaires, la mission est chargée d’assurer la perception, la protection, l’enregistrement et le dépôt des frais consulaires en temps opportun.

2. Observations et recommandations

Cette section présente les principales observations et constatations d’audit, divisées en six grands thèmes : reddition de comptes et supervision, planification et établissement du budget, surveillance, approvisionnement local, gestion des biens et RH.

Une description détaillée des critères de l’audit est fournie à l’annexe A.

2.1 Reddition de comptes et supervision

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la direction de la mission exerce une surveillance efficace des activités et des dépenses de la mission afin de veiller à la saine intendance des ressources de la mission. Elle a examiné la fonction de supervision de la mission de Manille de même que les rôles et responsabilités de l’équipe de direction de la mission et du personnel clé de la mission. Elle a constaté que les rôles et les responsabilités étaient clairement définis, communiqués et compris. De plus, la supervision de la mission était assurée par divers comité de gestion et a fait l’objet d’une communication régulière entre le CDM, l’AGC et les gestionnaires de programme ainsi qu’entre l’AGC et les gestionnaires fonctionnels.

Reddition de comptes, rôles et responsabilités

La reddition de comptes à la mission de Manille est assurée par le CDM, qui rend des comptes au sous-ministre adjoint (SMA) du Secteur de l’Asie-Pacifique. L’administration centrale (AC) a pour rôle de soutenir et de renforcer la capacité de reddition de compte du CDM. Le CDM actuel s’est joint à la mission en septembre 2016, alors que l’AGC et l’AGCA (biens immobiliers) sont arrivés dans la mission en août et en septembre 2017, respectivement. L’AGCA (services consulaires), quant à lui, s’y est joint en juillet 2016. Les entrevues menées auprès de la direction de la mission et du personnel clé ont indiqué qu’ils comprenaient leurs rôles et responsabilités dans les domaines respectifs. L’audit a permis de constater que les responsabilités liées aux RH, à l’approvisionnement et à la gestion des biens étaient énoncées dans les ententes de gestion du rendement des EC et des ERP clés. Un examen de la délégation des pouvoirs pour les transactions financières et les processus de dotation a révélé que les pouvoirs et les responsabilités en matière d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont clairement énoncés, communiqués et compris. De plus, en général, les gestionnaires de programmes et les gestionnaires fonctionnels de la mission comprennent bien le rôle de soutien que joue le PPSC à l’égard de la mission de Manille, mais les auditeurs ont indiqué que de plus amples précisions sur les rôles et la coordination interne entre les fonctions du PPSC liées aux contrats et aux services financiers amélioreraient l’efficacité des activités de la mission.^{Note de bas de page 4}

Les comités de la mission

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les membres de la direction de la mission assurent une supervision efficace des activités d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines, et que les principaux groupes de supervision soient en place et fonctionnels à la mission. Elle a constaté qu’il y avait bel et bien une structure de gouvernance en place à cette mission, comportant un certain nombre de comités établis, y compris le comité de gestion de la mission, le Comité du logement, et le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP).

Le Comité de gestion de la mission (CGM) à Manille constitue le principal comité interne chargé de la supervision stratégique et de la gestion de l’ambassade du Canada aux Philippines. Il est composé de représentants de tous les programmes de la mission. L’équipe d’audit a examiné les comptes rendus de toutes les réunions du Comité des deux derniers exercices financiers. Elle a déterminé que le CGM, présidé par le CDM, tenait des réunions de façon régulière, assurait une supervision appropriée et discutait d’un large éventail de questions liées à la gestion de la mission, comme les politiques et lignes directrices, la planification financière et l’établissement du budget, y compris les rapports sur la situation financière (FINSTAT), les activités de RH et la gestion du rendement. Par exemple, FINSTAT était l’un des points permanents à l’ordre du jour des réunions du Comité et faisait donc fréquemment l’objet de ces discussions. Le budget de la mission et son taux d’utilisation ont également fait l’objet de discussions en début et en fin d’exercice. Certains éléments budgétaires, comme les changements au processus de réclamation liée à la taxe sur la valeur ajoutée, les compressions budgétaires et l’excédent budgétaire et le rendement budgétaire ont été discutés. Quant au Comité du logement et au CCDERP, l’examen des procès-verbaux des comités et les entrevues ont indiqué que ces comités fonctionnaient comme prévu.

2.2 Planification et établissement du budget

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la planification et l’établissement du budget soient fondés sur les besoins et que les dépenses prévues pour les activités planifiées soient justifiées. Elle a examiné les principaux plans opérationnels, les documents budgétaires et des analyses des tendances des trois (3) dernières années, et a mené des entrevues avec des membres clés du personnel de la mission chargés des processus de planification et d’établissement du budget. Elle a constaté que bien que les outils ministériels de planification et d’établissement du budget obligatoires étaient utilisés, il y avait tout de même des écarts entre le budget, le plan et les besoins opérationnels estimatifs de la mission.

L’audit a permis de constater que les processus et outils ministériels communs, comme Stratégia, FINSTAT, le PGBM, le Plan d’entretien de la mission et le Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM), étaient utilisés par les employés de la mission pour planifier et établir leurs budgets pour les services communs, les biens immobiliers, les biens de technologie de l’information (TI) et les activités de RH. Au cours des trois derniers exercices – soit ceux faisant l’objet de l’audit –, les prévisions budgétaires d’un exercice donné étaient fondées sur les dépenses de l’exercice précédent et sur la planification de l’exercice à venir. Toutefois, l’audit n’a pas permis de déterminer si les plans opérationnels ont été élaborés en fonction d’une évaluation officielle des besoins et n’a pas non plus permis de trouver des preuves démontrant que le budget serait harmonisé avec ses divers plans. Par exemple, on s’attendait à ce que le plan d’approvisionnement de la mission repose sur des renseignements recueillis au moyen d’une inspection régulière des logements et des édifices en vue de déterminer les besoins d’entretien et de réparation, ainsi que de l’analyse des coûts des travaux d’entretien ponctuels des années précédentes et les demandes présentées pour les biens immobiliers dans le Service en ligne pour les missions (SLM). On s’attendait également à ce que, de cette analyse, des besoins d’approvisionnement plus précis soient déterminés et priorisés aux fins de la planification annuelle. Ce plan fondé sur les besoins servirait ensuite à établir les budgets connexes. Au cours des années faisant l’objet de l’audit, cette pratique n’a pas été appliquée de façon régulière à la mission. Par exemple, en août 2018, seulement quatre des 30 LP ont fait l’objet d’une inspection.

L’équipe d’audit a évalué l’ampleur des écarts entre le budget initial approuvé de la mission dans Stratégia et les dépenses réelles des trois exercices les plus récents. L’audit a permis de constater que le Programme des services communs et le Programme des biens immobiliers affichaient des écarts fluctuants et importants entre les dépenses prévues et réelles au cours de cette période de trois ans, et que dans certains cas, aucune justification n’avait été fournie. Par exemple, quelques articles d’engagement (présentés dans le tableau ci‑dessous en tant que sous‑groupe des dépenses de fonctionnement et d’entretien du tableau 1) avaient enregistré des dépenses excédentaires une année, puis des dépenses insuffisantes l’année suivante. De plus, l’audit a permis de constater que des augmentations avaient été demandées pour divers postes budgétaires initiaux, mais n’avaient pas été dépensées. L’établissement du budget en fonction des besoins opérationnels de la mission peut aider à réduire les écarts. L’audit n’a relevé aucune préoccupation concernant les budgets de programme et de fonctionnement pour la gestion des programmes du SPED, du commerce et du développement.

L’équipe d’audit a constaté que, depuis août 2017, la mission avait amélioré la rigueur de ses pratiques de planification, d’établissement du budget et de prévision. Par exemple, la mission a réalisé des progrès en favorisant une culture de gestion budgétaire en élaborant un Guide de gestion budgétaire à l’appui d’un cadre de gestion budgétaire et en détaillant les rôles et responsabilités des membres clés du personnel chargés de la gestion budgétaire. L’AGC et l’agent des services communs (ASC) du Programme des services communs tiennent actuellement des réunions budgétaires régulières. De plus, la mission a appliqué une approche de budgétisation à base zéro pour les budgets opérationnels de base afin d’améliorer la planification et la gestion budgétaire pour 2019‑2020 et a élaboré une convention d’appellation pour coder les dépenses. La mission a également rédigé une ébauche des procédures et lignes directrices pour la gestion du matériel, qui a aidé à l’élaboration d’un plan d’approvisionnement pour 2018‑2019 et 2019‑2020.

Recommendation 1

Le chef de mission devrait s’assurer que les processus de planification et d’établissement du budget de la mission reposent sur une analyse rigoureuse des besoins opérationnels et que les achats sont liés aux plans.

2.3 Surveillance

L’audit prévoyait que des activités de surveillance seraient menées pour fournir de l’information aux fins de la prise de décisions et veiller à ce que la mission soit conforme aux politiques et aux procédures. L’audit a permis de constater que la mission menait des activités de surveillance et de reddition de comptes raisonnables pour informer l’équipe de la gestion du rendement des diverses activités opérationnelles.

Les entrevues avec les membres de la gestion de la mission indiquent que le CDM tient des réunions bilatérales régulières (soit deux ou trois fois par semaine) avec l’AGC pour discuter des RH, des affaires consulaires, des biens immobiliers, des logements, de la dotation, de questions budgétaires et de tous les plans au moment de l’exercice de Stratégia, ce qui permet au CDM de comprendre et de surveiller les activités de la mission et de régler les problèmes/défis de façon continue.

Outre la réunion bilatérale entre le CDM et l’AGC, l’équipe de gestion de la mission est également informée et surveille les activités de la mission au moyen de réunions bilatérales de routine entre l’AGC et les gestionnaires de programme, ainsi qu’entre l’AGC, les AGCA et les gestionnaires fonctionnels lorsqu’il est question de finances et de budgets, d’approvisionnement ou de RH.

L’audit a permis de relever certaines analyses des tendances effectuées par les gestionnaires fonctionnels et des membres clés du personnel de la mission. Par exemple, l’ASC a assuré la surveillance des télécommunications et des coûts d’expédition afin de veiller à ne pas dépasser les montants prévus et d’obtenir le meilleur rapport qualité-prix. De plus, le gestionnaire du Programme des biens immobiliers se sert d’un tableau pour assurer le suivi de l’utilisation mensuelle des services publics, ce qui permet à l’équipe de surveiller les tendances au cours de certaines périodes. Enfin, l’agent de la logistique du parc automobile effectue la surveillance et le suivi du kilométrage et des dépenses en carburant afin de veiller à ce qu’ils soient appropriés.

2.4 Approvisionnement local

L’audit prévoyait que l’approvisionnement en biens et services à la mission serait administré et géré conformément aux politiques et aux directives applicables. L’équipe d’audit a examiné les processus, les mécanismes et les outils utilisée par la mission pour l’acquisition des biens et services, de l’initiation au paiement. L’audit a permis de relever des cas de non‑conformité dans la gestion des activités d’approvisionnement menées par les responsables du Programme des services communs au cours de la période d’avril 2017 à mars 2019, soit une période s’étendant sur le mandat de deux équipes de gestion des ERP. En général, les responsables des autres programmes ont appliqué les procédures ministérielles, à quelques exceptions près. L’audit a permis de constater que depuis août 2017, les responsables du Programme des services communs avaient apporté des améliorations et avaient atténué plusieurs risques importants. 

Gestion des approvisionnements et des contrats

L’équipe d’audit a examiné 42 transactions et contrats d’approvisionnement, y compris les achats effectués au moyen de cartes d’achat d’avril 2017 à mars 2019, en s’attendant à ce que les contrats et les bons de commande soient établis et gérés conformément aux politiques et aux procédures d’approvisionnement afin d’assurer l’équité, la transparence et l’optimisation des ressources. L’équipe d’audit a vérifié des transactions d’approvisionnement menées entre avril et octobre 2017 et a cerné divers problèmes liés à la gestion et à l’administration de ces transactions. Ces problèmes concernaient notamment l’absence de mécanismes d’approvisionnement appropriés, une gestion déficiente des contrats et des lacunes dans l’administration des activités d’approvisionnement. Les problèmes et les pratiques inefficaces en matière d’approvisionnement comprennent les suivants :

• aucun contrat n’était en place pour certains services récurrents, soit les travaux de réparation et d’entretien réguliers des biens immobiliers, et les services de réinstallation;
• les bons de commande étaient souvent préparés après l’achèvement des travaux ou la réception des biens, et que les fournisseurs aient facturé la mission;
• les travaux et les paiements s’étaient poursuivis après l’expiration d’un contrat;
• on appliquait régulièrement une pratique selon laquelle on demandait au fournisseur de services de nettoyage d’effectuer des travaux non visés par les modalités de son contrat, mais facturés dans le cadre de ce dernier (c.-à-d. que le fournisseur exécutait des tâches non considérées comme des tâches de nettoyage, par exemple des réparations ou le déplacement de meubles);
• les contrats n’étaient pas toujours correctement codés comme étant non concurrentiels ou à fournisseur unique, ce qui a mené à la divulgation inexacte des contrats comme étant concurrentiels en vertu de la divulgation proactive ; et
• le processus d’approbation d’un contrat et le paiement d’une facture dans le cadre d’un contrat n’étaient pas toujours distincts l’un de l’autre, tel qu’il est pourtant requis.

L’audit a également porté sur les pratiques de gestion des activités d’approvisionnement de la mission au moment de l’audit et a permis de constater que des améliorations importantes avaient été apportées à la stabilisation de ces activités et à l’adoption d’une approche plus stratégique en matière de passation de marchés. Parmi les améliorations apportées, notons l’établissement de contrats appropriés visant les services récurrents, l’application de processus d’approvisionnement concurrentiels et le renforcement de la surveillance des contrats. Toutefois, la vérification de transaction a permis de cerner certains problèmes liés à l’administration des activités d’approvisionnement, dont les suivants :

• la commande subséquente à une offre à commande était parfois établie après l’achèvement des travaux ou la réception des biens et la facturation des travaux à la mission par le fournisseur;
• le bon de commande était parfois préparé après l’achèvement des travaux ou la réception des biens et la facturation des travaux par le fournisseur;
• le devis préparé par le fournisseur était parfois fourni après l’achèvement des travaux;
• les bons de commande n’étaient pas préparés au moment requis.

La vérification d’un échantillon des opérations dans d’autres programmes de la mission a permis de constater qu’en général, les procédures ministérielles étaient appliquées, sauf les exceptions suivantes :

• le processus d’attribution de contrats établi pour embaucher temporairement des membres du personnel de la RO n’était pas appliqué (aucune autorisation de sécurité en place; paiement de travaux effectués en dehors de la période visée par le contrat);
• une dépense d’accueil au titre du Programme de la sécurité n’était pas conforme aux exigences de la politique, et le dossier ne contenait pas de justification documentée ni d’approbation préalable du CDM. 

Bien que la direction de la mission, particulièrement l’équipe des services communs, ait apporté des améliorations marquées aux pratiques d’approvisionnement, l’audit a permis de relever des lacunes en matière de contrôle, tel que décrit ci-dessus.  L’administration efficace des pratiques d’approvisionnement, y compris la conformité aux politiques et aux pratiques du gouvernement du Canada en matière de passation de marchés, permet aux missions d’officialiser les attentes relatives aux biens et services, de contrôler les coûts, d’établir la fréquence des services et de veiller à ce que la mission obtienne le meilleur rapport qualité-prix, et ce, de façon juste et transparente. Sans contrôles efficaces en matière d’approvisionnement, la mission court un risque élevé de ne pas recevoir d’un fournisseur fiable des services de qualité supérieure, fournis à temps et à un prix concurrentiel.

Réception et paiement

L’audit prévoyait que la mission aurait des contrôles efficaces en place pour s’assurer que les dépenses d’approvisionnement sont exactes, appropriées et légitimes. Ils ont examiné le processus de paiement d’un échantillon de 42 transactions et contrats d’approvisionnement et ont constaté que, dans l’ensemble, les responsables avaient fourni les documents nécessaires montrant qu’ils avaient respecté l’obligation de diligence imposée par l’article 34 de la Loi sur l’administration des finances publiques afin de vérifier que les biens et services fournis avaient bel et bien été reçus conformément aux attentes. En ce qui concerne la séparation des tâches entre les pouvoirs délégués, l’audit n’a relevé aucun problème lors de la vérification de l’échantillon de transactions. 

Selon les résultats de la vérification de l’échantillon, à l’exception du cas présenté plus haut, les processus d’examen et d’approbation des paiements par la mission étaient généralement efficaces, y compris la séparation des pouvoirs d’attribution des contrats et de paiement. Des possibilités d’améliorer le degré de diligence quant à la vérification des factures ont tout de même été relevées. Ces possibilités comprennent les cas où les détails inscrits sur les factures approuvées ne cadraient pas avec les modalités du contrat et les cas où une facture directe avait été payée sans le bon de commande requis. De plus, les auditeurs ont également relevé des cas de facture manquante ou non payée, ce qui a mené à des paiements en souffrance. Dans l’un de ces cas, le paiement a été effectué deux ans après la date de la facture.

Étant donné que la mission de Manille est également un client du PPSC à Manille, l’audit s’attendait à ce que les autorités d’approbation non compatibles soient séparés. L’équipe d’audit a constaté que les membres du personnel étaient divisés selon l’équipe de la mission et l’équipe du PPSC de manière que les personnes chargées des approbations en vertu des articles 32 ou 34, ainsi que les personnes chargées du téléversement des factures dans le module Procure to Pay (P2P) du SFA, n’aient pas accès à la fonction de paiement (article 33, cycle de paiement). De plus, les droits d’accès des membres du personnel de la mission au système financier étaient établis selon les fonctions du personnel de la mission ou du personnel du PPSC.

Recommandation 2

Le chef de mission devrait s’assurer que les mécanismes d’approvisionnement appropriés sont mis en place et utilisés, conformément aux politiques et aux procédures ministérielles applicables.

2.5 Gestion des biens

L’audit prévoyait que des contrôles adéquats seraient en place pour assurer une gestion efficace des biens de la mission. Afin d’évaluer l’état de ces contrôles, elle a fait l’examen de la gestion des biens suivants : les biens immobiliers, les véhicules, les stocks, la petite caisse et les revenus consulaires. L’équipe d’audit a constaté que les coûts liés à l’entretien et à la réparation des biens immobiliers et du parc automobile étaient bel et bien contrôlés et qu’un nouveau système de suivi des stocks avait été mis en place, mais qu’il existait certaines lacunes quant à la gestion des stocks au moment de l’audit.

Gestion des biens immobiliers

Les missions sont responsables de l’entretien adéquat de tous les biens immobiliers de la mission. L’équipe d’audit n’a pas relevé de problèmes quant à la gestion des biens immobiliers à la mission. En ce qui concerne le portefeuille de biens immobiliers loués de la mission (LP et chancellerie), l’équipe d’audit a déterminé que les coûts de réparation et d’entretien faisaient l’objet de contrôles appropriés. Selon les résultats de l’examen d’un échantillon de réparations et de rénovations, la qualité des travaux correspondait aux attentes. L’entretien régulier et récurrent, comme l’entretien des unités de climatisation, était prévu et effectué conformément aux normes typiques de l’industrie. Les besoins imprévus de réparation sont cernés au cours d’inspections des biens immobiliers ou au moyen d’une demande présentée par le locataire dans le SLM. L’équipe d’audit a constaté qu’au cours de la période visée par l’audit, l’évaluation des besoins de réparation et la planification des travaux dans chaque LP n’étaient pas un processus bien établi ni officialisé. Les inspections n’étaient pas toujours effectuées de façon régulière et étaient souvent effectuées seulement lorsqu’il y avait un nouveau locataire, ce qui faisait en sorte qu’un plus grand nombre de travaux de réparation ponctuels étaient nécessaires. Pour l’exercice en cours, l’équipe de la gestion des services communs procède à la mise en œuvre d’un calendrier d’inspections régulières et compile les résultats dans l’évaluation des besoins de réparation, qui sera ensuite intégrée à la planification des approvisionnements.

La RO constitue le seul bien immobilier appartenant à la mission. L’équipe d’audit a constaté que de récents investissements avaient été faits pour mettre à niveau et améliorer certains aspects de la propriété, y compris la clôture et la barrière, et les aires réservées au personnel. Au cours d’un examen des travaux effectués, l‘équipe d’audit a déterminé que la qualité des travaux correspondait aux attentes. Les travaux d’entretien réguliers (p. ex. l’entretien des unités de climatisation) sont prévus et effectués conformément aux normes de l’industrie, et les besoins imprévus de réparation sont déterminés au cours d’inspections de la propriété ou à la suite d’une demande présentée dans le SLM.

Gestion du parc automobile

L’équipe d’audit s’attendait à ce que le personnel de la mission gère son parc automobile conformément aux Lignes directrices sur la gestion du parc automobile. L’équipe d’audit a constaté que, dans l’ensemble, la mission gérait bien son parc automobile de 10 véhicules. Ils ont aussi remarqué qu’une politique de transport à jour était en vigueur afin de gérer les activités de transport et que le personnel de la mission se sert d’un registre des déplacements et d’un dispositif de localisation avec GPS pour assurer le suivi de l’usage. Un entretien annuel des véhicules est prévu et planifié au préalable selon les indications précisées dans le guide de l’utilisateur des véhicules. Des fiches de suivi sont utilisées pour calculer le kilométrage et la consommation de carburant. La mission a indiqué qu’elle planifiait faire la transition vers une application de gestion du parc automobile, ce qui permettrait d’automatiser un plus grand nombre d’activités de planification et de suivi liées au parc automobile.

Contrôle et aliénation des stocks

L’équipe d’audit s’attendait à ce qu’après l’achat d’un bien, ce dernier soit enregistré, protégé, suivi tout au long de son cycle de vie, puis aliéné conformément au Manuel de gestion du matériel du Ministère. Après une revue des pratiques d’inventaire de la mission, une inspection des entrepôts sur place, des biens de TI et des œuvres d’art, ainsi qu’un rapprochement entre un échantillon de biens achetés et les dossiers d’inventaire, l’équipe d’audit a constaté qu’il y avait eu une amélioration marquée au cours des derniers mois, mais qu’il y avait toujours des lacunes dans la gestion des stocks.

La mission gère un grand nombre de meubles, de pièces d’équipement et de fournitures, comme des meubles domestiques, de petits et grands appareils ménagers, des appareils électroniques, des fournitures de nettoyage et des fournitures de bureau; ceux-ci sont entreposés dans le sous-sol de l’édifice de la chancellerie. L’équipe d’audit a constaté que cet entrepôt était bien organisé et comportait des aires réservées aux ensembles complets de mobilier de logement pour mieux gérer le changement des locataires des LP.  
De plus, l’équipe d’audit a fait la vérification des stocks de certains meubles des LP, des biens de TI et des œuvres d’art. Bien qu’aucune incohérence importante n’ait été trouvée en ce qui concerne les biens de TI et les œuvres d’art, les dossiers d’inventaire des LP et de la RO ne comportaient que des listes de contenu des propriétés, dressées au moment où un nouvel EC emménageait, ainsi qu’un Formulaire de transfert de matériel, remplis lorsqu’un article avait été ajouté à la propriété. L’équipe d’audit a également constaté que ces listes d’inventaire n’étaient pas toujours exactes ni mises à jour de façon régulière. De plus, elles ne comportaient pas toujours assez de détails sur articles (p. ex. marque, modèle, numéro de série, description, date d’achat), ce qui n’en permet pas une gestion efficace tout au long de son cycle de vie et ne facilite pas non plus la planification des activités d’approvisionnement et du budget de la mission.

L’équipe d’audit a constaté que le suivi des stocks de fournitures de nettoyage et de fournitures de bureau est effectué à l’aide de feuilles de calcul mis à jour régulièrement en fonction de l’usage. Les résultats d’une vérification de toutes les œuvres d’art par rapport à la liste d’inventaire se trouvant dans la RO ou la chancellerie ont montré que tous les œuvres existaient au moment de la vérification des stocks. Toutefois, l’équipe d’audit n’a pas trouvé de liste d’inventaire des meubles de la chancellerie.

L’équipe d’audit a été avisée et a pu confirmer que la mission mettait en œuvre une application de gestion des stocks, qui assure le suivi de la description des articles (marque et modèle), de leur emplacement et de leurs déplacements, et des détails relatifs à leur cycle de vie (date d’achat). L’inventaire des articles entreposés a été téléversé dans cette application, et les résultats de l’examen d’un échantillon d’articles sur place et récemment achetés montrent que ce système d’inventaire est exact, à jour et bien géré. L’équipe d’audit a été avisée que cette application de gestion des stocks en cours de mise en œuvre comprendra également l’inventaire des LP et de la RO et devrait régler les lacunes susmentionnées au moyen de détails suffisants et tenus à jour en temps réel.

L’équipe d’audit a examiné l’aliénation de certains biens excédentaire par mise aux enchères, ainsi que l’aliénation d’un véhicule. Les résultats de l’examen de la vente des biens excédentaires ont montré qu’en général, cette dernière avait été menée conformément aux procédures ministérielles; l’équipe d’audit a remarqué que la mission a eu recours à une entreprise de vente aux enchères, ce qui constitue une bonne pratique permettant d’atténuer le risque de conflit d’intérêts potentiel lié au personnel. Au cours de l’examen de l’aliénation du véhicule, l’équipe d’audit a constaté que bien que les procédures ont été suivies, le dossier ne contenait aucun des renseignements requis pour justifier cette vente.

Recommandation 3

D’ici à ce qu’un système ministériel de gestion des biens matériels soit déployé, le chef de mission devrait intégrer les meubles et le matériel de la chancellerie et des logements du personnel à l’application de gestion des stocks actuellement en cours de mise en œuvre à la mission afin de veiller à ce que tous les biens de la mission y soient inscrits de façon exacte et que les entrées dans l’application comportent des renseignements clés qui permettent d’améliorer les pratiques de gestion des biens tout au long de leur cycle de vie.

2.6 Gestion des espèces et des revenus

Petite caisse

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la petite caisse soit gérée conformément aux exigences des politiques et des procédures applicables. Selon une analyse des opérations de petite caisse, la mission disposait de trois comptes de petite caisse affichant chacun une faible fréquence d’opérations et un solde relativement peu élevé. Par exemple, l’adjoint à l’approvisionnement et au matériel n’effectuait des opérations de petite caisse qu’une fois par semaine. De plus, les résultats de l’analyse ont montré qu’au cours de la période visée par l’audit, aucune opération ne dépassait la limite de 200 $, conformément aux exigences de la politique. De plus, l’équipe d’audit a vérifié que le rapprochement de la petite caisse était effectué tous les trimestres et qu’un calcul du solde était effectué de façon impromptue par les titulaires des comptes accompagnés de l’AGC ou de l’AGCA aux biens immobiliers. Aucune lacune n’a été relevée.

Caisse d’urgence

Les deux caisses d’urgence de la mission, en devises locale et américaine, respectivement, correspondaient aux dossiers tenus à l’AC. L’équipe d’audit a effectué un calcul impromptu et n’a trouvé aucune incohérence importante quant à la nature adéquate des mesures de protection de la caisse d’urgence. Toutefois, le responsable n’avait pas assez d’expérience pour accéder à la caisse d’urgence en temps opportun. Il y a donc un risque qu’en cas d’urgence, cette caisse ne puisse pas être accessible et disponible rapidement.

Revenus consulaires

La mission de Manille perçoit des droits pour la délivrance de passeports et de documents de voyage, ainsi que pour la prestation de services de notariat. L’équipe d’audit a constaté que la perception des droits consulaires est gérée conformément aux exigences des politiques et des lois applicables. De plus, la mission n’accepte aucun argent comptant pour la prestation de ses services consulaires, mais seulement des paiements électroniques et des traites bancaires, ce qui simplifie grandement la gestion des espèces de la mission.

2.7 Ressources humaines

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les activités de RH de la mission soient gérées de façon efficace afin de répondre aux besoins opérationnels et que les transactions soient appropriées et conformes aux politiques et aux procédures applicables. L’audit visait à déterminer si les plans de dotation des RH étaient en place et fondés sur les besoins établis; que les mesures de dotation des ERP étaient approuvées de façon appropriée, équitables, ouvertes et transparentes; que les dossiers personnels des ERP étaient bien documentés; et que les salaires et les heures supplémentaires des ERP étaient exacts et raisonnables. L’équipe d’audit a constaté qu’un plan de dotation avait bel et bien été élaboré dans le cadre du plan d’activités de la mission pour la période faisant l’objet de l’audit, mais qu’on ne pouvait tracer de lien évident entre ce plan et les mesures de dotation prises. En général, les mesures de dotation choisies semblent avoir été justes, transparentes et ouvertes. Toutefois, les renseignements dans les dossiers de dotation n’étaient pas suffisants pour démontrer que le mérite des personnes nommées correspondait aux attentes ni que les documents clés avaient tous été fournis et conservés. De plus, les mesures actuellement en vigueur pour gérer les heures supplémentaires n’étaient pas renforcées pour veiller à ce que les heures supplémentaires soient approuvées au préalable, qu’elles soient justifiées et qu’elles semblent raisonnables.

Planification des RH

Les activités de planification des RH ont été présentées dans un plan des activités dans Stratégia. L’équipe d’audit a examiné le plan pour 2017-2018 et pour 2018-2019 et a remarqué que plusieurs pressions en matière de RH avaient été cernées en raison de l’expansion de la taille de la mission ainsi que l’augmentation de la complexité de divers programmes, notamment la croissance d’un programme d’un des cooccupants ainsi que du PPSC de Manille.

Dotation en ERP

L’équipe d’audit a examiné six dossiers de dotation des ERP afin de déterminer s’ils étaient conformes aux politiques et procédures applicables, si les activités avaient été menées de façon juste, ouverte et transparente, et si les dossiers de dotation contenaient tous les documents requis. Elle a constaté que les cinq mesures de dotation applicables qui ont fait l’objet de l’audit avaient bel et bien été menées de façon juste et transparente, et évaluable.  De plus, même si un dossier n’avait pas de preuve, les quatre autres dossiers ont tous démontré que les membres de l’équipe d’évaluation ont attesté ne pas avoir de conflit d’intérêts. Cependant, il y a place à amélioration en ce qui concerne l’absence de preuves suffisantes pour démontrer le mérite des personnes nommées et l’exhaustivité des documents clés dans les dossiers de dotation Par exemple, dans le cas de cinq processus examinés, les questions d’examen et d’entretien n’étaient pas liées aux critères essentiels du poste à doter. Qui plus est, les notes de passage n’étaient pas indiquées avant l’entretien et les examens dans trois des processus. Par conséquent, l’audit n’a pas permis de déterminer si la personne nommée répondait à tous les critères essentiels. De plus, l’audit n’a pas permis de conclure si l’énoncé des critères de mérite a été approuvé avant l’annonce et si l’équipe d’évaluation a reçu l’instruction appropriée avant l’évaluation, car il n’y avait aucune preuve au dossier à cet effet.

De plus, dans la plupart des cas examinés, la personne nommée satisfaisait aux exigences de sécurité du poste. Toutefois, dans un cas, une personne a fourni ses services en tant que cuisinier pendant un mois et demi avant de se voir offrir une lettre d’offre officielle vers la fin de son mandat, pour lequel la personne retenue n’a pas été obligée par le gestionnaire responsable de l’embauche de satisfaire aux exigences de sécurité, mais aurait cependant dû satisfaire à ces exigences au moment de sa nomination.

L’équipe d’audit a déterminé que les documents essentiels avaient été conservés, en ordre et dûment remplis dans seulement trois des six cas de dotation qui ont fait l’objet de l’examen.

Paiements de salaire et d’heures supplémentaires versés aux ERP

L’audit devrait permettre de déterminer que les paiements de salaire et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets. L’équipe d’audit a comparé la liste de paye aux données de RH de novembre 2018. Ce contrôle leur a permis de confirmer que tous les employés qui ont reçu une paye en novembre 2018 étaient bel et bien embauchés par la mission au cours de la période faisant l’objet de l’examen et qu’il y avait un seul compte bancaire, sans double. Toutefois, ils ont trouvé quelques petites incohérences; par exemple, les numéros de postes ne correspondaient pas toujours.

Au moyen d’un échantillonnage discrétionnaire, l’équipe d’audit a choisi 10 employés pour l’examen des exercices 2017‑2018 et 2018‑2019. Elle a ensuite examiné leurs salaires mensuels : pour chaque employé, elle a examiné les données de salaire détaillées et a comparé les taux de rémunération à l’échelle salariale. Elle a constaté que les ERP de la mission étaient rémunérés selon les taux indiqués dans leur échelle salariale.

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les heures supplémentaires soient approuvées au préalable, qu’elles soient justifiées et qu’elles soient raisonnables. Elle a examiné un échantillon de quatre opérations liées aux heures supplémentaires et a constaté que, bien que toutes les réclamations d’heures supplémentaires aient été approuvées par les titulaires des pouvoirs délégués appropriés, aucun des employés de ces opérations n’avait de documents prouvant que les heures supplémentaires avaient été approuvées au préalable par leur gestionnaire respectif.

L’examen et l’analyse des réclamations d’heures supplémentaires du chauffeur du CDM ainsi que de ses déclarations de temps (pour les deux derniers exercices) montrent que certaines heures supplémentaires déclarées n’étaient pas directement liées à des activités officielles. L’examen des déclarations de temps des autres membres du personnel de la résidence officielle a permis de constater que certaines des réclamations d’heures supplémentaires présentées pour les exercices 2017‑2018 et 2018‑2019 n’étaient pas liées à des activités officielles. De plus, l’équipe d’audit a relevé trois cas où un membre du personnel de la résidence officielle avait travaillé sur des activités non officielles à la RO pendant un jour de congé et avait été rémunéré de façon inappropriée par la permission de prendre des heures de congé au cours d’une journée de travail officielle.

La vérification de l’échantillon a également permis à l’équipe d’audit de constater que l’un des paiements d’heures supplémentaires a été fait en fin d’exercice pour des réclamations accumulées tout au long de l’année, ce qui peut avoir nui à la gestion efficace des espèces et du budget.

Dossiers personnels

En ce qui concerne la gestion des dossiers personnels des ERP, l’équipe d’audit a effectué l’examen d’un échantillon de quatre dossiers afin de vérifier s’ils contenaient les documents requis, comme la description d’emploi, les ententes de rendement et tout document lié aux valeurs et éthique ou aux mesures disciplinaires. L’équipe d’audit a constaté qu’en général, les dossiers personnels examinés contenaient les documents essentiels, mais des copies de la lettre d’offre, de la cote de sécurité et du Code des valeurs et éthique signé par l’employé n’étaient pas toujours dans le dossier. De plus, ils ont remarqué que l’état d’achèvement des formations obligatoires, comme celles sur les valeurs et éthique, sur Signet et sur la prévention de la fraude faisait l’objet d’un suivi par la mission, mais n’étaient pas indiqués dans les dossiers personnels des employés. Par conséquent, il serait difficile de déterminer si un employé donné a reçu les renseignements ministériels essentiels liés à son bien‑être ou à d’autres exigences.

Recommandation 4

Le chef de mission devrait prendre les mesures appropriées pour améliorer la conformité des activités de ressources humaines de la mission aux directives et procédures du Ministère.

3. Conclusion

L’équipe d’audit a déterminé que de bonnes pratiques de gestion et des contrôles internes efficaces étaient généralement en place. Malgré une amélioration marquée des pratiques de gestion de la mission et le renforcement des contrôles internes appliqués au Programme des services communs, de plus amples efforts sont nécessaires dans les domaines de la conformité aux politiques et aux procédures applicables, de la gestion des biens tout au long du cycle de vie et de la gestion des RH.

Au terme de la mission sur place, l’équipe d’audit a présenté ses conclusions au CDM, à l’AGC et à l’AGCA.

Annexe A : À propos de l’audit

Objectif

L’audit avait pour objectif de déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Manille afin d’appuyer la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. 

Portée

L’audit a porté sur l’examen des pratiques de gestion et des contrôles internes connexes en vue d’appuyer les activités de la mission de Manille. Plus particulièrement, l’audit a examiné les processus et les procédures liées à la gestion des approvisionnements et des biens (y compris les biens immobiliers, le matériel et l’équipement, les véhicules et la trésorerie), les revenus consulaires, et les processus de RH liés aux mesures de dotation en ERP. De plus, on a également examiné la paye des ERP et les heures supplémentaires.

Les documents accessibles les plus à jour en juin 2019 ont fait l’objet d’un examen. En outre, l’équipe d’audit a examiné les dépenses du Programme des services communs ainsi que des données de 2016‑2017 à 2018‑2019 relatives aux biens immobiliers et au parc automobile. Un échantillon de 63 dossiers et opérations ont fait l’objet d’une vérification, particulièrement les activités menées d’avril 2017 à mars 2019 (voir le tableau 4, ci-dessous).

Critères

Les critères ont été élaborés à la suite de l’évaluation détaillée des risques et ont pris compte des critères d’audit relatifs au Cadre de responsabilisation de gestion élaboré par le Bureau du contrôleur général du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les critères d’audit ont été discutés et convenus avec l’entité examiné. Le tableau suivant présente les critères d’audit élaborés pour cadrer avec les objectifs et la portée énoncés de l’audit.

Approche et méthodologie

Afin de répondre aux critères qui précèdent et en fonction des principaux risques ciblés et évalués, et des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthodologie d’audit englobait notamment ce qui suit :

• des travaux sur place, effectués par l’équipe de l’audit à la mission de Manille du 6 au 17 mai 2019.
• un examen des documents (budgets, plans d’affaires dans Strategia, plans de gestion immobilière, etc.);
• une révision structurée des principaux processus relatifs aux services communs, aux biens immobiliers et au matériel ainsi qu’aux processus consulaires;
• une analyse des données sur les dépenses du Programme des services consulaires et de gestion;
• un contrôle des opérations (contrats et dépenses de la mission, paye, coûts attribuables aux heures supplémentaires et mesures de dotation);
• des entretiens (CDM, EC de la direction, ERP clés et employés concernés à l’AC et au PPSC);
• une inspection et un inventaire des biens et du matériel;
• un examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon de LP;
• des comparaisons avec des missions en situation semblable;
• des visites à un échantillon de fournisseurs locaux;
• une visite à la banque avec laquelle la mission fait affaire.

Annexe B : Plan d’action de la directionn