Audit des pratiques de gestion des missions - Abidjan

Juin 2020

Acronymes et symboles

AAO

Opérations d’approvisionnement dans les missions

AC

Administration centrale

AGC

Agent de gestion et des affaires consulaires

CCDERP

Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place

CDM

Chef de mission

CGM

Comité de gestion de la mission

CLM

Comité de logement de la mission

CREM

Comité régional d’examen des marchés

EC

Employés canadiens

ERP

Employés recrutés sur place

FINSTAT

Rapport sur la situation financière

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

LP

Logements du personnel

P2P

Outil couvrant le cycle de l’approvisionnement jusqu’au paiement

PPSC

Point de prestation des services communs

SFA

Système financier et administratif

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

TVA

Taxe sur la valeur ajoutée

Sommaire du rapport

Conformément au Plan d’audit axé sur le risque 2019-2020 approuvé d’Affaires mondiales Canada (le Ministère), le Bureau du dirigeant principal de l’audit a mené un audit des pratiques de gestion de la mission d’Abidjan. L’objectif de cet audit consistait à déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour garantir la bonne intendance des ressources à la mission d’Abidjan en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Pourquoi est-ce important

Affaires mondiales Canada administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les programmes du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions réparties dans 110 pays, qui appuie les efforts internationaux du Ministère, ainsi que de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le Rapport sur les résultats ministériels de 2018-2019, Affaires mondiales Canada a dépensé 1 040 millions de dollars pour exploiter et soutenir ces missions en offrant toute une gamme de services. Ainsi, des pratiques de gestion rigoureuses et des contrôles adéquats sont essentiels pour assurer la bonne intendance des ressources.

Points examinés

L’audit a porté sur les pratiques de gestion liées au Programme de gestion et des services consulaires ainsi qu’à d’autres programmes de la mission, plus précisément en ce qui concerne la reddition de comptes et la surveillance, la planification et la budgétisation, l’approvisionnement local, la gestion des biens, la trésorerie et les recettes, ainsi que les ressources humaines, pour la période allant d’avril 2016 à août 2019.

Constatations

L’audit a permis de conclure que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour garantir la bonne intendance des ressources à la mission d’Abidjan. Plus précisément, les pratiques et les contrôles de gestion de la mission en ce qui concerne la planification et la budgétisation, les biens immobiliers, le parc automobile et les ressources humaines ont été jugés efficaces et conformes aux politiques et procédures applicables. En outre, on a constaté que les membres de l’équipe de gestion de la mission, dirigée par le chef de mission (CDM), comprenaient clairement leurs obligations en matière de reddition de comptes ainsi que leurs rôles et responsabilités respectifs.

Certains points à améliorer ont été relevés en ce qui a trait à l’approvisionnement local et la passation de marchés, à la gestion des stocks, à la petite caisse et à la gestion des recettes provenant de la prestation des services consulaires. Des recommandations ont été formulées pour pallier ces lacunes.

Recommandations

1. Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer les pratiques d’approvisionnement et de gestion des marchés de la mission afin de garantir le respect de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) ainsi que des politiques et procédures ministérielles applicables.
2. Le chef de mission devrait renforcer les contrôles de la gestion des biens afin de s’assurer que tous les biens de la mission sont consignés avec exactitude et que les renseignements relatifs à ceux-ci sont à jour, en vue d’améliorer la gestion des stocks de la mission.
3. Le chef de mission devrait renforcer les contrôles afin d’assurer que les pratiques de gestion de la petite caisse et des recettes provenant des services consulaires sont conformes aux exigences des politiques et procédures ministérielles applicables.

Énoncé de conformité

L’audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes, ainsi qu’à la Politique et à la Directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et adéquats pour étayer l’exactitude des constatations et des conclusions formulées dans le présent rapport et pour fournir un degré d’assurance correspondant à un audit. Les constatations et les conclusions reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée pour la période visée par l’audit, dans les limites de la portée de celui-ci.

1. Contexte

Affaires mondiales Canada administre les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les programmes du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 178 missions réparties dans 110 pays, qui appuie les efforts internationaux du Ministère, ainsi que de 37 ministères partenaires, organismes et cooccupants. Selon le Rapport sur les résultats ministériels de 2018-2019, Affaires mondiales Canada a dépensé 1 040 millions de dollars pour exploiter et soutenir ces missions. Ainsi, des pratiques de gestion rigoureuses et des contrôles adéquats qui appuient les activités des missions du Ministère sont essentiels pour assurer la saine gestion des ressources.

Le Plan d’audit axé sur le risque 2019-2020 du Ministère prévoit une série d’audits des pratiques de gestion de certaines missions. Le choix de ces missions a été déterminé à l’aide d’une évaluation des risques visant à déterminer les missions susceptibles de présenter des niveaux de risque plus élevés. L’ambassade du Canada à Abidjan (la mission) est l’une des missions retenues. Les audits ont pour objectif de confirmer à la haute direction que de saines pratiques de gestion sont en place pour favoriser la gestion prudente et la bonne intendance des ressources des missions visées.

Ambassade du Canada en Côte d’Ivoire – Abidjan

La mission d’Abidjan est une petite mission composée de 32 employés, soit 9 employés canadiens (EC) et 23 employés recrutés sur place (ERP). Néanmoins, au cours des dernières années, la mission a grandi et élargi sa gamme de programmes. Actuellement, elle offre des programmes relatifs à ce qui suit : services communs et services consulaires; développement; service de la politique étrangère et de la diplomatie; commerce; sécurité et gestion des urgences. L’ambassadeur en Côte d’Ivoire est également accrédité au Libéria, de sorte que la mission d’Abidjan gère aussi les programmes ministériels pour ce pays, en s’occupant à distance des services consulaires et de la gestion des situations d’urgence et en envoyant à l’occasion des représentants dans la capitale libérienne. D’ailleurs, la mission s’attend à continuer de croître au cours des prochaines années.

Depuis le conflit postélectoral de 2010, la Côte d’Ivoire connaît une période relativement stable, même si les taux de pauvreté, d’inégalité sociale et de criminalité demeurent élevés. Comme tous les pays de la région, la Côte d’Ivoire fait face à la menace terroriste. [CAVIARDÉ]. Compte tenu de ces facteurs, la mission est désignée comme une mission au niveau de difficulté IV.

Programme des services communs

Le Programme des services communs de la mission d’Abidjan fournit un soutien administratif et opérationnel aux autres programmes de la mission et est chargé des opérations financières et des activités liées aux ressources humaines (RH). La gestion du Programme des services communs est assurée par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), qui est appuyé par un agent des services communs, par un gestionnaire des biens immobiliers et par un agent consulaire. Le tableau 1 présente les dépenses du Programme des services communs de la mission de 2016-2017 à 2018-2019.

La section des biens immobiliers, du matériel et du transport est responsable de l’entretien de la chancellerie, de la résidence officielle et des logements du personnel (LP), de même que de l’inventaire et d’un parc de huit véhicules. Le tableau 2 présente les détails sur l’inventaire des biens immobiliers et du parc automobile de la mission.

Depuis 2016, la mission reçoit l’appui du point de prestation des services communs (PPSC) de Bruxelles (Belgique), qui offre des services liés aux finances, aux marchés et à l’approvisionnement dans 25 missions en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Les marchés de la mission sont supervisés par le Comité régional d’examen des marchés (CREM), créé en 2018 et supervisé par le PPSC de Bruxelles. Le CREM a pour objet d’offrir une fonction d’analyse critique pour veiller à ce que le processus d’acquisition soit conforme aux principes de transparence, d’équité et d’optimisation des ressources. Jusqu’en janvier 2019, les services liés aux RH étaient fournis par le PPSC de Londres; cette fonction a depuis été transférée au PPSC de Bruxelles.

Programme des services consulaires

Le Programme de services consulaires de la mission fournit de l’aide et des services consulaires aux Canadiens, dont des services de passeport, de citoyenneté et de notariat. Dans le cadre du Programme consulaire, la mission est responsable de percevoir, de protéger, de consigner et de déposer les droits consulaires en temps opportun. Le Programme des services consulaires est supervisé par l’AGC, qui est appuyé par un agent consulaire et un préposé à la réception.

2. Observations et recommandations

La présente section énonce les principales observations et constatations découlant de l’audit, réparties en six thèmes généraux : reddition de comptes et surveillance; planification et budgétisation; approvisionnement local; gestion des biens; trésorerie et recettes; ressources humaines. Des recommandations sont formulées lorsqu’il y a lieu. La méthodologie d’audit est présentée en détail à l’annexe A.

2.1 Reddition de comptes et surveillance

Reddition de comptes, rôles et responsabilités

Les obligations en matière de reddition de comptes de la mission incombent au CDM, qui relève du directeur général de la Direction générale de l’Afrique de l’Ouest et du Centre, qui est, pour sa part, sous la responsabilité du sous-ministre adjoint du Secteur de l’Afrique subsaharienne. De son côté, l’administration centrale (AC) a pour rôle de soutenir et de renforcer la capacité de reddition de comptes du CDM. Au moment de l’audit, le CDM était affecté à la mission d’Abidjan depuis deux ans environ, et l’AGC, depuis un an et demi.

Dans l’ensemble, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de la mission avaient été clairement établis et bien communiqués. Les auditeurs ont eu des entretiens avec des membres de la direction de la mission et des membres clés de son personnel et ont ainsi pu constater que ces personnes comprenaient bien leurs rôles et responsabilités dans les domaines qui les concernaient et qu’elles étaient en mesure de remplir leurs fonctions. De plus, les auditeurs ont remarqué que les responsabilités liées aux RH, à l’approvisionnement et à la gestion des biens étaient énoncées dans les ententes de gestion du rendement des EC et des ERP clés. En outre, on avait communiqué adéquatement les politiques et les lignes directrices applicables, en plus de les mettre à la disposition du personnel de la mission par l’intermédiaire de la page wiki et du lecteur partagé de celle‑ci.

Comités de la mission

La mission était dotée d’une structure de gouvernance comportant plusieurs comités, dont le Comité de gestion de la mission (CGM), le Comité du logement de la mission (CLM) et le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP).

Le CGM, qui est présidé par le CDM, supervise la gestion d’ensemble de la mission. Le Comité se réunit régulièrement et exerce une surveillance en discutant d’un large éventail de sujets, par exemple les activités liées aux RH, la gestion du rendement, les politiques et lignes directrices, les événements à venir et les questions financières. Toutefois, on a remarqué qu’il se penchait rarement sur les questions relatives à l’approvisionnement et à la gestion des biens. Néanmoins, s’il y avait peu de discussions sur l’approvisionnement, cette lacune était légèrement atténuée par les réunions bilatérales fréquentes entre le CDM et l’AGC, qui servent à planifier l’approvisionnement et les rapports sur la situation financière (FINSTAT), et à en discuter. Lors de ces réunions, on aborde également un large éventail de questions liées à la gestion de la mission, comme la planification financière et la budgétisation, les activités associées aux RH et la gestion du rendement.

Le CLM, qui est composé de divers représentants des EC et d’un ERP à titre d’observateur, est chargé de formuler des recommandations à l’intention du CDM concernant l’affectation, l’acquisition et l’aliénation des LP. Le CCDERP, quant à lui, un conseil consultatif entre la direction et les ERP, sert de mécanisme de communication officielle et vise avant tout à permettre l’échange d’idées et de préoccupations concernant les politiques et les programmes du Ministère. On a jugé que les deux comités avaient su réaliser efficacement les activités prévues dans leur mandat.

2.2 Planification et budgétisation

Dans l’ensemble, les activités de planification et de budgétisation de la mission étaient gérées de façon appropriée. Pour son exercice annuel de planification financière intégrée, la mission utilise Strategia, l’outil intégré de planification et de rapports du Ministère, qui lui permet de décrire les activités prévues pour chaque poste de dépenses, y compris le budget de chacun des programmes. La mission utilise le rapport ministériel sur la situation financière, FINSTAT, pour faire le suivi de sa propre situation financière et s’assurer que les ressources budgétaires sont gérées de manière adéquate en tout temps. Des plans de travail annuels détaillés sont préparés pour les projets et les activités du Programme des services communs. Ces plans, qui sont liés aux plans de gestion du rendement, précisent les indicateurs de rendement établis, la personne responsable et l’échéance fixée, en plus d’un compte rendu de l’état d’avancement du travail en question.

La direction de la mission tient également des réunions mensuelles pour discuter du budget. Pour appuyer la planification financière, des outils Excel sont utilisés pour assurer le suivi du budget. L’AGC a également établi un processus pour suivre les retards potentiels dans les processus d’approvisionnement et travaillait, à l’établissement d’un plan d’approvisionnement, au moment de l’audit. 

2.3 Approvisionnement local

Approvisionnements et gestion des marchés

Un échantillon de 34 opérations d’approvisionnement, y compris des marchés ainsi que des achats effectués au moyen de cartes d’achat, a été examiné. Quelques problèmes liés à la gestion et à l’administration des activités d’approvisionnement ont été relevés, notamment :

• trois (3) opérations de plus de 10 000 $ n’ont pas été examinées par le Comité régional d’examen des marchés, ce qui est pourtant requis;
• deux (2) marchés ont été modifiés et ont ainsi vu leur valeur augmenter dans une mesure dépassant 50 % de la valeur initiale prévue;
• une (1) opération a dépassé la limite quotidienne établie pour la carte d’achat;
• quatre (4) opérations de plus de 2 000 $ ont été traitées sans les bons de commande requis;
• dans le cadre d’un (1) marché portant sur les services récurrents, le fournisseur a continué de travailler pendant six (6) mois avant que le contrat soit renouvelé.

Des problèmes ont également été relevés dans le contrat de services de sécurité de la mission. En effet, lorsque la mission a eu besoin de matériel et de services supplémentaires pendant l’année d’option, elle en a fait la demande au fournisseur de services de sécurité, et a obtenu le tout, sans d’abord demander la modification au contrat. De plus, à certaines occasions, la mission a payé les services de gardiens en espèces, même si ces services étaient déjà inclus dans le contrat et devaient être offerts sans frais supplémentaires. Enfin, les modalités de paiement du marché précisaient que l’entreprise ne pouvait exiger des frais à la mission que lorsque les coûts des articles ou des services (p. ex. la formation) avaient été effectivement encourus, en fonction des prix indiqués dans le marché même. Toutefois, la mission a payé le coût total maximal indiqué dans le marché en versements mensuels. À cet égard, l’équipe des Opérations d’approvisionnement dans les missions (AAO) de l’AC a informé l’équipe d’audit qu’elle avait élaboré un nouveau modèle de contrat pour les services de sécurité afin de clarifier la section sur la base de paiement pour tout contrat futur.

Recommandation 1 : Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer les pratiques d’approvisionnement et de gestion des marchés de la mission afin de garantir le respect de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) ainsi que des politiques et procédures ministérielles applicables.

2.4 Gestion des biens

Gestion immobilière

Les pratiques de gestion des biens de la mission étaient saines, et les contrôles connexes, efficaces. La mission avait mis en place un plan de travail de la gestion de l’entretien, qui comprenait des projets de plus de 10 000 $, et en avait fait part à la Direction de la gestion du cycle de vie de l’AC. On exerçait le suivi des biens immobiliers dans le Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM); de même, la mission avait élaboré des listes de vérification et des plans annuels pour les services de prévention et l’entretien courant, établissant ainsi l’ordre de priorité des projets. De plus, un examen d’un échantillon de projets réalisé à la résidence officielle et dans les LP a révélé que l’on contrôlait bien les coûts de réparation et d’entretien, et que la qualité du travail était conforme aux attentes.

Gestion du parc automobile

Dans l’ensemble, le parc automobile de la mission était géré efficacement : une politique de transport à jour était en place pour régir les activités de transport, la mission utilisait des registres de déplacement pour gérer l’utilisation des véhicules, et les activités d’entretien et de réparation de ceux‑ci étaient planifiées et suivies activement.

Au cours des dernières années, la mission a mis en place des contrôles supplémentaires. Par exemple, les cartes pour l’achat d’essence sont sous le contrôle exclusif de l’AGC et leur utilisation est systématiquement appuyée par des pièces justificatives. Chaque véhicule est étiqueté et lié à une carte précise, de sorte que la carte ne peut être employée que pour ce véhicule. La mission suit également les tendances du parc pour ce qui est des taux de consommation d’essence. Cependant, une analyse plus approfondie des variations de la consommation (c.-à-d. comparer la consommation réelle avec la consommation prévue) renforcerait les contrôles.

Gestion des stocks

La mission gère un vaste inventaire de mobilier, d’équipement et de fournitures, comme du mobilier ménager, des appareils électroménagers, des articles électroniques et des fournitures de bureau. À la lumière de l’examen des pratiques de la mission en matière de gestion des stocks et de l’inspection des aires d’entreposage sur place, on a confirmé que les biens étaient bien protégés et que l’accès aux aires d’entreposage était limité.

Toutefois, lorsque l’équipe d’audit a effectué des vérifications de l’inventaire de la résidence officielle, de certains LP et des deux salles d’entreposage dans la chancellerie, elle a relevé des lacunes dans la gestion des stocks. Par exemple, les listes d’inventaire ne détaillaient pas toujours suffisamment les articles (p. ex. date et prix d’achat), ce qui ne permet pas une gestion efficace des biens tout au long de leur cycle de vie ni ne facilite la planification des activités d’approvisionnement et du budget de la mission. De plus, après avoir vérifié l’inventaire des salles d’entreposage de la chancellerie et d’un échantillon de trois LP, et examiné un échantillon de biens achetés par rapport aux dossiers d’inventaire, l’équipe d’audit a déterminé que les listes d’inventaire n’étaient pas toujours complètes, à jour ou exactes.

Recommandation 2 : Le chef de mission devrait renforcer les contrôles de la gestion des biens afin de s’assurer que tous les biens de la mission sont consignés avec exactitude et que les renseignements relatifs à ceux-ci sont à jour, en vue d’améliorer la gestion des stocks de la mission.

2.5 Trésorerie et recettes

Petite caisse, compte de caisse et caisse d’urgence

La mission a [CAVIARDÉ] comptes de petite caisse, soit pour la section des services consulaires et pour celle des biens immobiliers, respectivement. On a constaté que les fonds de petites caisses étaient correctement protégés, puisqu’ils étaient rangés dans des armoires verrouillées à accès restreint. Toutefois, on omettait d’effectuer des décomptes périodiques et aléatoires des fonds de la petite caisse, ce qu’exige pourtant la politique ministérielle applicable. L’un des comptes présentait des fonds excédentaires et les dossiers indiquaient que certaines opérations dépassaient la limite quotidienne. L’excédent de fonds a par la suite été expliqué et le responsable a pu équilibrer le compte.

La mission d’Abidjan est l’une des rares missions qui utilise encore un compte de caisse, qui sert exclusivement aux avances de voyage. On a jugé que les contrôles et la répartition des tâches à la réception des espèces et des paiements étaient appropriés (c.-à-d. que des reçus officiels étaient remis et signés). Le compte est surveillé et rapproché sur une base mensuelle, s’il y a lieu.

La mission dispose également de [CAVIARDÉ] caisses d’urgence, [CAVIARDÉ]. Toutes [CAVIARDÉ] étaient gérées de manière adéquate et conformément aux procédures ministérielles.

Recettes provenant des services consulaires

La mission perçoit, [CAVIARDÉ], les droits exigibles pour les services consulaires, soit les services de passeport, de citoyenneté et de notariat. On a relevé certaines lacunes dans la gestion de ces recettes, plus précisément en ce qui touche le contrôle quotidien de celles-ci et la consignation de l’information en temps opportun dans l’outil P2P (système couvrant tout le cycle de l’approvisionnement au paiement).

Les procédures ministérielles exigent qu’un récapitulatif quotidien (p. ex. récapitulatif quotidien d’un employé en particulier) et les droits consulaires perçus au cours de la journée soient soumis à l’AGC aux fins d’examen et pour obtenir son approbation ou sa signature, avant que le tout soit acheminé à la section des services communs. Un examen du processus en place a révélé que cette procédure de contrôle n’était pas effectuée.

De plus, les droits consulaires doivent être acheminés à la section des services communs chaque semaine (au minimum) ou dès que le montant perçu atteint 2 000 $ CA sur une base quotidienne ou dans une même semaine. Cette exigence n’était pas respectée à la mission, puisque les récapitulatifs sommaires étaient générés toutes les deux semaines seulement. En outre, il fallait environ 13 jours, en moyenne, pour consigner l’information dans l’outil P2P. Étant donné ces retards, la mission ne peut s’assurer que les recettes tirées des services consulaires sont rapprochées, déposées et consignées avec exactitude en temps opportun, tel qu’il est pourtant exigé.

Recommandation 3 : Le chef de mission devrait renforcer les contrôles afin d’assurer que les pratiques de gestion de la petite caisse et des recettes provenant des services consulaires sont conformes aux exigences des politiques et procédures ministérielles applicables.

2.6 Ressources humaines

Les activités de planification des RH de la mission faisaient l’objet de discussions régulières lors des rencontres du CGM et elles étaient consignées dans les plans d’activités de l’outil Strategia. On a jugé que les mesures de dotation examinées avaient été menées de manière équitable, ouverte et transparente. De même, les problèmes de rendement, y compris les plans d’action détaillés pour les régler, étaient documentés adéquatement dans les dossiers du personnel (là où il y avait lieu). Il a toutefois été noté que certains documents clés, comme les cotes de sécurité, les déclarations de valeurs et d’éthique signées et les preuves d’études, ne se trouvaient pas dans les dossiers du personnel.

L’examen du salaire des ERP a permis de voir que tous les employés recevaient la bonne rémunération. L’équipe a toutefois remarqué que les augmentations de salaire n’étaient pas toujours notées dans les dossiers du personnel. L’équipe d’audit a également constaté que les heures supplémentaires n’étaient pas toujours approuvées officiellement, mais qu’elles semblaient tout de même justifiées et raisonnables.

3. Conclusion

L’audit a permis de conclure que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour garantir la bonne intendance des ressources à la mission d’Abidjan. Plus précisément, les pratiques et les contrôles de gestion de la mission en ce qui concerne la planification et la budgétisation, les biens immobiliers, le parc automobile et les ressources humaines ont été jugés efficaces et conformes aux politiques et procédures applicables. En outre, on a constaté que les membres de l’équipe de gestion de la mission, dirigée par le CDM, comprenaient clairement leurs obligations en matière de reddition de comptes ainsi que leurs rôles et responsabilités respectifs.

Certains points à améliorer ont été relevés en ce qui a trait à l’approvisionnement local, à la passation de marchés, à la gestion des stocks, à la petite caisse et à la gestion des recettes tirées des services consulaires. Des recommandations ont été formulées à cet égard.

Annexe A : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif de l’audit consistait à déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour garantir la bonne intendance des ressources à la mission d’Abidjan en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les contrôles en place à l’appui des activités de la mission d’Abidjan. Plus précisément, l’audit visait les processus relatifs à la gestion de l’approvisionnement et des biens (dont les biens immobiliers, le parc automobile, la trésorerie, les recettes et le matériel). On a aussi examiné les processus de RH ayant trait aux mesures de dotation liées aux ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires.

On a passé en revue les documents les plus à jour qui étaient accessibles en août 2019. De plus, on a examiné les dépenses de la mission ainsi que les données sur les biens immobiliers et le parc automobile pour la période allant de 2016-2017 à 2019-2020. Enfin, on a réalisé des examens à l’égard d’un échantillon de dossiers et d’opérations se rattachant à des activités s’étant déroulées pendant cette période; le tout est présenté dans le tableau 3.

Critères

Les critères ont été établis à la suite d’une évaluation approfondie des risques et en tenant compte des critères d’audit relatifs au Cadre de responsabilisation de gestion établis par le Bureau du contrôleur général du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les critères d’audit ont été discutés et convenus avec les clients. Ces critères sont présentés en détail ci-après.

Critère 1 : Une gouvernance adéquate est en place pour soutenir la bonne intendance des ressources de la mission.

1.1 Les obligations en matière de reddition de comptes de même que les rôles et responsabilités en matière de gestion de la mission ont été clairement établis et bien communiqués.

1.2 Des mesures de surveillance efficaces sont en place pour soutenir la bonne intendance des ressources.

Critère 2 : Des contrôles efficaces sont en place pour assurer que l’approvisionnement en biens et en services est conforme aux politiques et aux exigences législatives applicables et permet l’optimisation des ressources.

Critère 3 : Des contrôles efficaces sont en place pour assurer que la gestion des biens (autres que la trésorerie) est conforme aux politiques et aux exigences législatives applicables.

Critère 4 : Des contrôles efficaces sont en place pour assurer que la gestion de la trésorerie est conforme aux politiques et aux exigences législatives applicables.

Critère 5 : Des contrôles efficaces sont en place pour assurer que les activités liées aux ressources humaines sont conformes aux politiques et aux exigences législatives applicables.

5.1 Les mesures de dotation relatives aux ERP sont adéquatement étayées par des pièces justificatives pour attester que les processus sont justes, ouverts et transparents.

5.2 Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets, tant pour ce qui est des montants que des heures correspondantes.

Approche et méthodologie

Pour pouvoir tirer des conclusions en fonction des critères ci-dessus, et sur la base des principaux risques relevés et évalués, ainsi que des contrôles internes associés aux processus opérationnels correspondants, on a employé une méthodologie d’audit qui comprenait, sans s’y limiter, ce qui suit :

• Procédures d’audit menées sur place, à la mission, du 25 novembre au 6 décembre 2019.
• Examen des documents (budgets, plans d’activités de l’outil Strategia, plans de gestion immobilière, etc.).
• Révision étape par étape des processus relatifs à l’approvisionnement, aux biens immobiliers et au matériel ainsi qu’aux services consulaires.
• Analyse des données sur les dépenses de la mission.
• Examen de dossiers (marchés et dépenses de la mission, rémunération, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation).
• Entrevues (CDM, EC de la direction et ERP clés, et employés concernés à l’AC et au PPSC).
• Contrôle de l’inventaire et décompte des fonds du compte de caisse, de la petite caisse et de la caisse d’urgence.
• Examen sur place de la résidence officielle, de la chancellerie, des installations d’entreposage et de quelques-uns des logements du personnel.
• Visites dans certaines missions établies dans des pays similaires.
• Visites auprès de certains fournisseurs locaux.

Annexe B : Plan d’action de la direction