Audit des pratiques de gestion des missions - Bamako

Rapport final
Affaires mondiales Canada
Bureau du dirigeant principal de l’audit
Octobre 2020

Abréviations et symboles

AC

Administration centrale

AGAC

Agent de gestion et des affaires consulaires

AGACA

Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint

CCDERP

Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place

CDM

Chef de mission

CGM

Comité de gestion de la mission

CR

Cadre de référence

CREM

Comités régionaux d’examen des marchés

EC

Employés canadiens

ERP

Employés recrutés sur place

FINSTAT

Rapport sur la situation financière

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

LP

Logement du personnel

PPSC

Point de prestation des services communs

SC

Services communs

SFA

Système des finances et de l’administration

SIGBM

Système intégré pour la gestion des biens à la mission

SMA

Sous-ministre adjoint

Contexte

Conformément au Plan d’audit axé sur le risque de 2019-2020 approuvé d’Affaires mondiales Canada (le Ministère), le Bureau du dirigeant principal de l’audit a mené un audit des pratiques de gestion de certaines missions. Un audit de la mission à Bamako a été effectué dans le cadre d’un projet pilote mené conjointement avec la Direction générale de l’inspection, de l’intégrité et des valeurs et de l’éthique (ZID) pour réaliser simultanément des projets d’inspection et d’audit des missions.

L’ambassade du Canada au Mali, à Bamako, est une mission de taille moyenne qui compte 48 employés, soit 19 employés canadiens et 29 employés recrutés sur place (ERP). La mission comprend les programmes suivants : Services communs et consulaires; Développement; Service de la politique étrangère et de la diplomatie; Commerce; et Sécurité et gestion des urgences. La Défense nationale est le seul ministère partenaire présent à la mission.

Le Programme des services communs fournit un soutien administratif et opérationnel à la mission et est chargé des opérations financières et des activités liées aux ressources humaines (RH). La section des biens, du matériel et du transport est responsable de l’entretien de la chancellerie (propriété de l’État), des logements du personnel (17 en location-bail), de l’inventaire et d’un parc de 11 véhicules [CAVIARDÉ]. La mission reçoit un soutien financier, contractuel et de services d’approvisionnement du point de prestation de services communs situé à Bruxelles (Belgique). Le Programme est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGAC) et est appuyé par un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGACA). La mission à Bamako est une affectation difficile, et l’environnement local rend difficile la gestion des opérations de la mission. Avant l’arrivée de l’équipe de gestion actuelle en août 2018, le Secteur de la plateforme internationale avait affecté des agents d’expérience à une série d’affectations temporaires au sein des Services communs dans le but de combler les lacunes en matière de pratiques de gestion et de stabiliser les opérations.

Le tableau 1 montre les dépenses liées aux services communs de la mission de 2017-2018 à 2019-2020.

1. Objectif et portée de l’audit

Cet audit visait à déterminer si de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces étaient en place pour garantir la bonne intendance des ressources à la mission de Bamako en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Cet audit a porté sur les pratiques de gestion de la mission liées aux programmes de services communs et de services consulaires de la mission, en ce qui concerne la reddition de compte, la planification et la budgétisation, l’approvisionnement local, la gestion des biens, l’encaisse et les revenus, et les salaires des employés recrutés sur place (ERP), entre avril 2017 et mars 2020. Les critères d’audit sont inclus dans les sections contenant les observations. Une visite sur place a eu lieu à la mission du 2 au 11 mars 2020. L’équipe d’audit a donné une séance d’information verbale détaillée au chef de mission, à l’agent de gestion et des affaires consulaires et à l’agent de gestion et des affaires consulaires adjoint après l’achèvement des travaux sur place.

Recommandations

1. Le chef de mission (CDM) devrait mettre en œuvre des documents officiels et à jour sur le mandat de tous les principaux comités de mission afin d’orienter leur fonctionnement.
2. Le chef de mission devrait veiller à ce que des mesures pour les mécanismes d’approvisionnement appropriés soient établis et gérés, conformément aux politiques et aux procédures ministérielles applicables.
3. Le chef de mission devrait améliorer les listes d’inventaire de manière à ce qu’elles soient exactes, mises à jour de façon continue, et qu’elles comprennent suffisamment de détails pour identifier avec précision l’emplacement, le mouvement, l’âge et l’état des marchandises individuelles.

Énoncé de conformité

L’audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes, ainsi qu’à la Politique sur l’audit interne et à la Directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

2. Observations et recommandations

2.1 Reddition de comptes et surveillance

Critères d’audit :

Une structure de gouvernance adéquate est en place pour soutenir la bonne intendance des ressources de la mission.

• Les obligations en matière de reddition de comptes de même que les rôles et responsabilités en matière de gestion de la mission ont été clairement établis et bien communiqués.
• Des mesures de surveillance efficaces sont en place pour soutenir la bonne intendance des ressources.

Observation :

La direction exerce une surveillance appropriée des services communs et des programmes consulaires par l’entremise de comités de mission clés et des responsabilités de chaque gestionnaire. Les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités de la mission ont été clairement définis, communiqués et compris par la direction et le personnel. Le Comité de gestion de la mission et le Conseil consultatif de gestion des ERP n’avaient pas de mandat à jour. Même si les comités fonctionnaient efficacement, l’absence de documents d’orientation officiels pourrait avoir une incidence sur la clarté des mandats des comités, la composition et la fréquence des réunions, ainsi que sur les rôles précis des membres des comités qui changent par rotation.

Recommandation 1 :

Le chef de mission (CDM) devrait mettre en œuvre des documents officiels et à jour sur le mandat de tous les principaux comités de mission afin d’orienter leur fonctionnement. 

2.2 Planification et budgétisation

Critères d’audit :

Les activités de planification et de budgétisation sont fondées sur les besoins et justifient les activités et dépenses prévues.
Observation :

Des pratiques adéquates ont été mises en place pour veiller à ce que les budgets proposés correspondent aux dépenses et aux besoins opérationnels prévus. La gestion du budget en cours d’exercice a été jugée efficace, et aucun déficit ou excédent important et inexpliqué n’a été constaté au cours des deux derniers exercices.

2.3 Approvisionnement local

Critères d’audit :

Des contrôles efficaces sont en place pour que l’approvisionnement en biens et en services soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et permette l’optimisation des ressources.

Les observations sont fondées sur l’examen des processus, des mécanismes et des outils d’approvisionnement, du début au paiement, et comprennent l’examen d’un échantillon de 48 transactions et contrats d’approvisionnement, d’avril 2017 à mars 2020.

Observations :

a mission a apporté des changements positifs et des améliorations aux pratiques d’approvisionnement au cours des 18 mois précédents. Cela comprenait l’évaluation de la qualité du travail des entrepreneurs et le renforcement de la surveillance des contrats. On a toutefois cerné des possibilités d’améliorer l’administration globale de l’approvisionnement. L’examen d’un échantillon de transactions a permis de cerner les lacunes suivantes :

• Les méthodes d’approvisionnement appropriées n’ont pas toujours été utilisées, y compris les cas où un bon de commande n’a pas été créé comme prévu, ou a été établi après la fin des travaux ou la réception des biens.
• Les politiques et les procédures d’approvisionnement n’ont pas toujours été suivies, et une diligence raisonnable suffisante n’a pas toujours été appliquée dans l’établissement d’un contrat. En voici quelques exemples :
  • Dépassement de la limite de l’autorité contractante de la mission;
  • Approbation initiale du Comité régional d’examen des marchés non obtenue avant de lancer un processus de passation de marchés;
  • Demande de propositions et/ou énoncé des travaux incomplets et imprécis;  
  • Manque de clarté dans le processus d’évaluation et de sélection des propositions;
  • Les critères d’évaluation des propositions n’ont pas été élaborés ou n’ont pas été respectés;
  • La justification de l’approvisionnement auprès d’un fournisseur unique ne figure pas toujours au dossier.
• Les contrats n’ont pas toujours été gérés efficacement, y compris des cas où les factures approuvées n’étaient pas conformes aux modalités d’un contrat.
• Présence de cas où l’approbation de l’autorité contractante et l’approbation du paiement de la facture ont été effectuées par la même personne, et non par des personnes distinctes tel qu’exigé.

Des contrôles d’approvisionnement efficaces sont essentiels pour réduire le risque que la mission ne reçoive pas des services de qualité, à temps, à des prix concurrentiels, de fournisseurs fiables et dignes de confiance.

Recommandation 2 :

Le chef de mission devrait veiller à ce que des mesures pour les mécanismes d’approvisionnement appropriés soient établis et gérés, conformément aux politiques et aux procédures ministérielles applicables.

2.4 Gestion des biens

Critères d’audit :

Des contrôles efficaces sont en place pour assurer que la gestion des biens (espèces et autres) est conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

Les observations sont fondées sur un examen de la gestion des biens, des véhicules, du carburant, des stocks, de la petite caisse et des revenus consulaires.

Observation :

Des contrôles sont en place et fonctionnent efficacement au chapitre de la gestion des biens immobiliers, du parc de véhicules et du carburant. Il est possible de simplifier les contrôles sur le carburant diesel en augmentant l’utilisation des cartes d’achat de carburant. Le niveau des contrôles en place pour gérer la trésorerie de la mission a été jugé adéquat et conforme au volume de trésorerie disponible et au niveau de risque. Certains contrôles sont en place pour la gestion de l’inventaire des biens, bien qu’il faille améliorer l’exactitude des listes d’inventaire et le manque de suivi de l’information sur le cycle de vie. Sans cette information, il est difficile pour les équipes de gestion subséquentes de faire le suivi de ces biens appartenant à l’État et de planifier et de budgétiser adéquatement leur élimination et leur remplacement.

Recommandation 3 :

Le chef de mission devrait améliorer les listes d’inventaire de manière à ce qu’elles soient exactes, mises à jour de façon continue, et qu’elles comprennent suffisamment de détails pour identifier avec précision l’emplacement, le mouvement, l’âge et l’état des marchandises individuelles.

2.5 Salaires et heures supplémentaires des employés recrutés sur place (ERP)

Critères d’audit :

Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que les salaires des ERP et les paiements d’heures supplémentaires (en espèces et en temps) :

• soient conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes;
• soient exacts et complets.

Observations :

L’examen d’un échantillon de transactions salariales a permis de déterminer que les paiements étaient exacts et que des changements avaient été apportés au taux de rémunération annuel. Les trois transactions d’heures supplémentaires examinées avaient été préapprouvées, et les montants payés étaient justifiés et raisonnables.

3. Conclusion

L’audit a permis de conclure que de saines pratiques de gestion et des principaux contrôles internes efficaces étaient en place dans la plupart des cas. Bien qu’il y ait eu récemment une amélioration notable des pratiques de gestion et un renforcement des contrôles internes pour le Programme des services communs, des efforts continus sont nécessaires dans les domaines de l’approvisionnement local et de la gestion des stocks. Le fonctionnement des principaux comités de surveillance bénéficierait de la mise à jour des cadres de référence.

Annexe A – Plan d’action de la direction