Évaluation de la coopération Canada-Haïti
2006-2013 - Rapport synthèse

Janvier 2015

Annexe H: Résumé des cotes par critère et par secteur

Annexe I: Constats – Continuum de l’aide d’humanitaire vers le développement^{Note de bas de page 42}

Résumé des questions humanitaires

Au lendemain du tremblement de terre, plus de 2 millions de personnes avaient un besoin en aide alimentaire d'urgence dans les zones le plus touchées qui comprenaient Port-au-Prince, Jacmel et Léogâne. En effet, 87% des écoles de Port-au-Prince ont été endommagées ou détruites, 88% à Jacmel et jusqu’à 96% à Léogâne. Le soutien au secteur agricole, les activités « vivres ou argent comptant contre-travail », ainsi que le support pour l'éducation étaient essentiels pour soutenir les populations affectées dans les trois mois après le tremblement de terre.

Suite au séisme, l'insécurité est devenue une préoccupation majeure. En effet, les infrastructures et les équipements de la police ont été endommagés ou simplement détruits. En termes humain, le corps policier a vu de ces policiers tués ou blessés par ce séisme ce qui, a réduit ses effectifs. L'évasion de prison de membres de gangs et d'autres criminels violents a exacerbé cette insécurité. Dans ce contexte, il était d'une importance vitale de renforcer la capacité de la police nationale haïtienne à maintenir l'ordre et à assurer une présence policière visible et crédible. Cependant, la réalité était que, dans de nombreux cas, la police n'avait pas les moyens de faire son travail.

En juillet 2010, il y avait 1,5 millions de personnes dans des camps pour personnes déplacées. À la fin de 2010, il y avait encore quelque 1,3 millions de personnes réparties sur plus de 1 300 sites de peuplement spontanés à Port-au-Prince, Jacmel et Léogâne ainsi que dans le département de l'Artibonite et dans des familles d'accueil en dehors de la capitale.

La réponse canadienne, immédiatement après le séisme, comprenait :

• Le déploiement de quelques 56 spécialistes du MAECI, de l'ACDI, de Citoyenneté et immigration Canada (CIC), de l’Agence des service frontaliers Canada (ASFC), des Services correctionnels Canada (SCC) et de la Gendarmerie Royale du Canada (GRC), y compris des techniciens en recherche et sauvetage, du personnel médical et de la logistique, des ingénieurs et des experts en identification des victimes humanitaires et de catastrophes.
• Le Canada a déployé 19 experts techniques humanitaires pour soutenir les agences humanitaires sur le terrain, dont 10 membres du personnel médical canadien déployé pour soutenir l'hôpital de campagne conjointe Canada-Croix-Rouge norvégienne financé par l'ACDI.
• Le déploiement des actifs des Forces canadiennes (FC), y compris du personnel médical de l'équipe d'intervention en cas de catastrophe (DART) et des hôpitaux de campagne, du personnel, des navires de guerre et du transport aérien stratégique. Quelques 2 046 membres des FC ont été déployés en Haïti dans le cadre de l'opération Hestia.^{Note de bas de page 43}
• Après le séisme, le Canada a renforcé sa collaboration avec la MINUSTAH en doublant sa contribution du personnel de l'opération Hamlet, la mission des FC en cours à l'appui de la MINUSTAH. Dix officiers d'état ont été déployés jusqu'à mars 2011.

Approche pangouvernementale canadienne

L’évaluation de l’aide humanitaire internationale du Canada (ACDI, 2012b) a examiné les relations de travail entre les divisions de l’ACDI^{Note de bas de page 44} et entre les ministères impliqués.

Dans les heures qui suivirent le séisme, le MAECI a convoqué le Groupe de travail interministériel sur les catastrophes naturelles à l'étranger (le " taskforce ") pour coordonner la réponse du Canada à cet évènement catastrophique. Le groupe de travail a été dirigé par les Affaires étrangères et comprenait des représentants d'autres ministères et organismes clés, y compris l'ACDI, le ministère de la Défense nationale (MDN), le Bureau du Conseil privé (BCP) et Citoyenneté et immigration Canada (CIC).

L’intervention canadienne, suite au séisme de 2010, a été considérée de façon générale par les intervenants internes et externes comme un exemple probant de coordination pangouvernementale à Ottawa. Cette conclusion a été confirmée dans l’analyse après action commandée par le MAECI dans les mois qui ont suivi la catastrophe (McGill, 2010). Cette analyse a fait ressortir de nombreux éléments positifs en ce qui concerne la coordination de l’intervention du Canada, y compris le rôle joué par le Groupe de travail interministériel, le déploiement de l’équipe interministérielle de soutien stratégique en Haïti et la contribution des agents de liaison chargés des affaires politiques et humanitaires.

La coordination de l'ensemble du gouvernement par le Groupe de travail a été jugée par les pairs comme très efficace, la clé ayant été la communication constante entre les ministères concernés. La communication a été continue et les objectifs ont bien été compris de tous. En outre, un groupe de travail a été constitué à l’échelle du gouvernement et les membres se sont réunis deux fois par jour pendant une longue période au cours de la phase critique de l’intervention. Cet événement a montré qu’il est possible d’assurer la cohésion et la coordination au sein des ministères à Ottawa et entre eux, si l’on veut bien faire preuve de souplesse et entretenir le dialogue. L’ACDI avait été considérée comme un participant crédible, utile et d’un grand soutien dans le cadre du processus de coordination interministérielle.

Cependant, l’analyse a aussi mis en relief des éléments qui devraient être améliorés. Ainsi, on soulignait qu’il serait important de déterminer plus tôt l’agencement des ressources militaires devant être utilisées. Les processus de planification auraient dû être synchronisés entre le MAECI, l'ACDI et le MDN. Une formation commune aurait dû être organisée sur les pratiques exemplaires reconnues en matière d’action humanitaire. Selon le rapport, cela aurait contribué à une compréhension mutuelle des cultures ministérielles respectives et à une amélioration de l’efficience et l’efficacité.

L’analyse a aussi démontré que les procédures normalisées de fonctionnement n’étaient pas aussi bien connues dans les ministères qu’elles auraient pu l’être. Ces procédures devraient clairement faire état de l’importance de l’approche « pangouvernementale » dans le cadre d’intervention du Canada pour la réussite de la planification et de la mise en œuvre des interventions en cas de catastrophe naturelle. Elles devraient également faire état du rôle du Groupe de travail interministériel en ce qui concerne l’établissement de la position « pangouvernementale » et l’élaboration des recommandations adressées aux ministres. Dans les situations qui exigent le déploiement des Forces canadiennes, des procédures normalisées de fonctionnement sont un outil important pour une intervention efficace et pour assurer une certaine continuité.

En raison de la rapidité de l'intervention, de l'efficacité de la réponse et de l'impact évident des contributions financières canadiennes (des ressources et du personnel déployé à Haïti), le Canada a reçu des éloges à la fois des partenaires nationaux et internationaux. Le Groupe de travail interministériel a reçu le Prix d'excellence de la fonction publique pour sa "Contribution exemplaire dans des circonstances extraordinaires », le 14 juin 2010 (SCT, 2010).

Dans le cadre de son intervention humanitaire à la suite du séisme qui a secoué Haïti en janvier 2010, l’ACDI a :

• Contribué à offrir une aide alimentaire d’urgence à 4,3 millions d’Haïtiens, des services d’approvisionnement en eau et d’assainissement à 1,3 million d’Haïtiens, des abris d’urgence et des logements temporaires à 370 000 familles et des articles de secours;
• Construit 3 200 abris de transition à Port-au-Prince, à Léogâne et à Jacmel (2010-2011);
• Vacciné 60 000 enfants contre des maladies courantes (2010-2011);
• Donné à 85 % de la population touchée l’accès à des traitements contre le choléra ou à des centres de traitement du choléra (2010-2011) (ACDI, 2012b).

 Transition de l’aide d’urgence à l’aide au développement

Bien que l’ACDI ne disposait pas d’une stratégie spécifique pour guider ses actions dans la transition de l’aide humanitaire (aide d’urgence) vers le développement, les initiatives post-séisme de l’ACDI étaient basées sur les plans élaborés par les autorités haïtiennes et la communauté internationale, notamment le Plan intérimaire de reconstruction d'Haïti (CIRH) et le Plan d'action pour le relèvement et le développement national d'Haïti (PARDN).

Lors de la conférence internationale des donateurs à l'ONU le 31 mars 2010, le Canada a annoncé un montant de 400 millions de dollars pour les programmes de relèvement, de réhabilitation et de reconstruction en Haïti. Haïti est en fait un des rares pays qui a bénéficié de tels fonds de la part du Canada. Toutefois, l’évaluation corporative de l’assistance humanitaire à l’ACDI avait conclu que l’absence de mécanismes organisationnels de coordination et d’intégration limitait les possibilités de synergie et de complémentarité entre les programmes d’aide humanitaire et les programmes de développement. La présente évaluation a également constaté qu’une stratégie aurait aidé à définir plus efficacement les interventions, particulièrement dans le domaine de la reconstruction.

Relèvement rapide

Les programmes de la Division de l’aide humanitaire internationale (DAHI) comportent certaines activités de relèvement rapide, dans la mesure où elles sont directement liées à l’acheminement de secours immédiats. Par exemple, le Canada a appuyé l’enlèvement des décombres en Haïti, géré par le PNUD, ce qui a facilité l’acheminement de l’aide humanitaire, tout en contribuant au relèvement rapide des personnes touchées par le tremblement de terre. L’ACDI a également appuyé la relocalisation des déplacés internes campés dans le Champ de Mars, au cœur de la zone administrative du gouvernement haïtien. De plus, plusieurs projets de développement ont été réorientés pour répondre aux besoins immédiats des communautés une fois la crise humanitaire passée. Les différentes sources de données, en particulier les entrevues avec répondants clés, ont révélé un haut niveau de satisfaction de toute part sur le support qui a pu être apporté grâce à la flexibilité qu’on a démontré dans l’allocation des fonds et la rapidité du processus décisionnel.

Reconstruction

L’Appel spécialisé pour la reconstruction de près de 30 M $, géré par la Direction générale du partenariat avec les Canadiens (DGPC), n’a pas été conçu dans une logique de développement, mais plutôt de relèvement rapide. De plus, les initiatives de reconstruction étaient largement hors du champ de compétences de la DGPC et des ONG, mis à part les activités de réduction des risques pour laquelle plusieurs ONG avaient de l’expérience. L’approche retenue a créé de nombreux problèmes pour tous les acteurs concernés.

Les résultats escomptés ont été atteints tant par les projets de reconstruction que ceux du relèvement rapide de la DGPC, revus dans le cadre de cette évaluation. Toutefois, l’un deux était carrément un projet de développement (École de formation professionnelle de Désarmes) qui, bien que pertinent pour la collectivité dans laquelle il a été mis en œuvre, n’aurait peut-être pas été approuvé avec tant de rapidité s’il avait été soumis à des lignes directrices claires sur ce qui pouvait être considéré comme un projet de reconstruction (en termes du continuum aide d’urgence vers le développement). 

Outre le programme de la DGPC, le Programme bilatéral a appuyé quelques projets de reconstruction dont certains étaient en cours au moment de l’évaluation. Comme il a été mentionné, l’évaluation a examiné le projet du Champ de Mars. La première phase avait très bien répondue aux attentes en termes de pertinence, d’efficacité et de cohérence. La seconde phase, qui comportait la reconstruction d’un quartier, ne faisait que débuter au moment de l’évaluation et il était trop tôt pour juger de son efficacité. Toutefois, les partenaires choisis dont le PNUD, l’UNOPS et le BIT possèdent une expérience approfondie dans ce secteur. Selon les données disponibles, le projet avait mis en place de bonnes bases pour s’attendre à des résultats probants.

Selon les répondants clés, le renforcement des capacités de l’État faisait partie de l’approche mise en œuvre sous le leadership de l’Unité de Construction de Logements et de Bâtiments Publics (UCLBP). Tous les répondants clés liés à ce projet étaient d’avis que le Canada avait pris un risque qui aurait pu coûter cher à sa réputation s’il avait failli, mais le succès rencontré a eu un effet de levier et a encouragé d’autres PTF à s’engager dans la même voie.

Relations de travail entre les divisions générales

À l’ACDI (MAECD pré-amalgamation), l’intervention humanitaire est rapidement devenue une priorité de toute l’organisation et des ressources de tous les secteurs de l’Agence ont été mobilisées pour participer à un groupe de travail interne en vue de réagir à la situation d’urgence. La procédure et les processus d’approbation habituels ont été suivis, mais les directeurs généraux de programmes pouvaient consulter directement la présidente et la ministre ; ce qui a facilité la prise de décision. Les ressources du programme de développement ont été réaffectées pour financer les priorités de relèvement rapide et de reconstruction.

L’évaluation corporative de l’assistance humanitaire a constaté que bien que les employés sur le terrain ont le mandat de représenter l’ensemble des divisions générales de l’ACDI à l’étranger, ils n’ont pas de mandat clair leur permettant de participer à la gestion des programmes d’aide humanitaire. Ils ont fait remarquer qu’ils n’avaient reçu aucune directive ou consigne claire de la part de l’administration centrale au sujet de l’aide humanitaire et de la mesure dans laquelle ils devaient et pouvaient contribuer aux programmes d’aide humanitaire.

L’évaluation corporative de l’assistance humanitaire à l’ACDI avait conclu que l’ACDI n’avait pas établi de consensus sur la manière de gérer la coordination et l’intégration de l’aide humanitaire et du développement, notamment en ce qui concerne les programmes dans les situations de crise prolongées, alors que d’autres pays donateurs ont des politiques et des stratégies d’aide humanitaire qui prévoient des activités en matière de préparation aux situations d’urgence, de relèvement rapide et de transition entre les programmes d’aide humanitaire et les programmes de développement.

L’évaluation corporative de l’assistance humanitaire à l’ACDI recommandait aussi l’élaboration d’une politique d’aide humanitaire pangouvernementale et d’une stratégie basée sur une approche intégrée qui aurait pour but d’appuyer la prévention et la réduction des risques ainsi que le relèvement et la transition au développement. Cela permettrait de fournir un cadre quant à l’intégration des programmes d’aide humanitaire et des programmes de développement en vue de l’élaboration d’une procédure normalisée pour les interventions dans les pays en développement après une catastrophe naturelle.

Ce cadre permettrait également de mieux définir les rôles et responsabilités du personnel à l’administration centrale et sur le terrain quant à l’exécution des programmes d’aide humanitaire et à l’engagement stratégique (c.-à-d. mandat, orientation et soutien) et servirait d’assise pour un système plus rigoureux en matière d’imputabilité et de la rédaction des rapports. Selon les entrevues avec les répondants clés, une stratégie a été préparée pour être étudiée, mais en raison de l’amalgamation de l’ACDI et du MAECI, ces activités ont été mises sur la glace.

Annexe J: Enquêtes de suivi sur les États fragiles – Haïti

Principes: Prendre le contexte comme point de départ.

Résumé des résultats - 2010: Un consensus sur la vision d’ensemble a été forgé, reflété dans le DSNCRP. Toutefois, une identification conjointe des priorités entre acteurs nationaux et internationaux n’a pas encore abouti. Cela risque de diminuer la cohérence et donc la portée de l’engagement international. De plus, le contexte est appréhendé de manière relativement statique alors que le contexte a fortement évolué depuis 2006.

Résumé des résultats - 2011: Peu d’analyses communes susceptibles de faciliter la priorisation de l’aide internationale ont été faites. La communauté internationale semble en général s’être contentée de faire plus, mais pas forcément mieux.

Principes: Ne pas nuire.

Résumé des résultats - 2010: Un risque d’affaiblissement de l’État par le recours excessif aux structures parallèles d’exécution a été noté, ainsi que la concentration de l’aide dans certaines zones géographiques, pouvant renforcer ce qui a été considéré comme une « exclu- sion de la majorité », rurale. Les importantes différences de salaire entre employés locaux et internationaux contribuent à une « fuite des cerveaux ».

Résumé des résultats - 2011: Il y a contradiction entre les objectifs de renforcement des institutions et la réalité de la présence internationale, qui favorise indirectement la fuite des cerveaux ainsi que la marginalisation des institutions.

Principes: Faire du renforcement de l’état l’objectif fondamental.

Résumé des résultats - 2010: L’amélioration du fonctionnement de la PNH a été soulignée, mais globalement les capacités d’absorption de l’aide et de fourniture des services de l’État restent faibles. Le soutien au renforcement de l’État se focalise sur l’exécutif au niveau central, alors qu’il a été reconnu que « le contrat social est faible » et que la présence de l’État est limitée dans plusieurs régions.

Résumé des résultats - 2011: Le rôle de l’état ne fait pas l’objet d’un dialogue suffisant pour atteindre une unité de vues entre l’état lui-même et les bailleurs de fonds.

Principes: Accorder la priorité à la prévention.

Résumé des résultats - 2010: La situation s’est améliorée, grâce à un investissement massif dans la prévention (notamment par la MINUSTAH), mais la prise en compte des aspects socio-économiques de la prévention reste faible. Il y a eu un consensus sur la nécessité d’aborder ce Principe d’une manière globale (chômage des jeunes, éducation etc.). La réforme du secteur de sécurité n’a pas encore abouti (retard de la réforme de la justice).

Résumé des résultats - 2011: Les investissements pour réduire la vulnérabilité du pays et de sa population ne sont pas à la hauteur des défis.

Principes: Reconnaître qu’il existe des liens entre les objectifs politiques, sécuritaires et de développement.

Résumé des résultats - 2010: Un manque d’approches interministérielles et inter sectorielles autour de priorités clairement identifiées a été soulevé. Les participants ont toutefois souligné que le soutien au Parlement et les relations entre les trois branches du pouvoir étaient tout aussi importants.

Résumé des résultats - 2011: L’approche sécuritaire n’est pas adaptée à la réalité haïtienne. La communauté internationale doit favoriser un dialogue constructif entre les trois branches de l’état.

Principes: Promouvoir la non-discrimination commefondement de sociétés stables et sans exclus.

Résumé des résultats - 2010: Des progrès en matière de genre ont été applaudis, mais le manque d’attention envers la population paysanne, des sans-emplois et des jeunes a été mis en exergue.

Résumé des résultats - 2011: Une part grandissante de la population se sent - ou est - exclue, que ce soit les jeunes, les mineurs exploités ou les handicapés.

Principes: S’texter sur les priorités locales d’une manière différente selon le contexte.

Résumé des résultats - 2010: L’objectif cible de la Déclaration de Paris de 95 % de l’aide au secteur public comptabilisé dans le budget a été atteint. Toutefois, l’textement peut être approfondi, notamment au niveau sectoriel et avec les priorités identifiées au niveau régional.

Résumé des résultats - 2011: Les modalités de mise en œuvre sont insuffisamment discutées avec l’état alors qu’elles jouent un rôle majeur dans la pérennité des programmes. Le soutien budgétaire reste bien en deçà des besoins du gouvernement.

Principes: S’accorder sur des mécanismes concrets de coordination de l’action des acteurs internationaux.

Résumé des résultats - 2010: La coordination est bonne dans certains secteurs et mau- vaise dans d’autres. Le nombre élevé de groupes sectoriels présente un défi additionnel.

Résumé des résultats - 2011: Il faut relancer les mécanismes qui commençaient à montrer leur utilité avant le séisme, et qui assureraient une meilleure coordination des partenaires au développement sous le leadership de l’état.

Principes: Agir vite… mais rester engagé assez longtemps pour avoir des chances de réussite.

Résumé des résultats - 2010: La capacité de réponse rapide et de mitigation des risques a été jugée insuffisante. Par ailleurs, il y a un manque d’engagement sur le long terme dans certains secteurs.

Résumé des résultats - 2011: Le problème de la pérennité et de la prévisibilité du soutien international reste entier. La transition de la phase d’urgence vers une phase de stabilisation et de développement ne s’est pas faite de façon progressive et planifiée.

Principes: Éviter de créer des poches d’exclusion.

Résumé des résultats - 2010: L’aide est concentrée sur le sud du pays. Même si cela est en partie justifié, sur la durée cela peut contribuer à renforcer le sentiment d’exclusion des populations rurales.

Résumé des résultats - 2011: La volonté affichée de déconcentrer les services de l’état et de décentraliser le pays doit être soutenue par la communauté internationale, sans quoi les poches d’exclusion et les divisions entre zones rurales et urbaines risquent d’augmenter.

Annexe K: Constats sur les Principes pour l’engagement dans les États fragiles et précaires

Les dix principes d’engagement dans les État fragiles sont les suivants :

Principes d’engagement dans les États fragiles et précaires

1. Prendre le contexte comme point de départ.
2. Ne pas nuire.
3. Faire du renforcement de l’État l’objectif fondamental.
4. Accorder la priorité à la prévention.
5. Reconnaître qu’il existe des liens entre les objectifs politiques, sécuritaires et de développement.
6. Promouvoir la non-discrimination comme fondement de sociétés stables et sans exclus.
7. S’texter sur les priorités locales d’une manière différente selon le contexte.
8. S’accorder sur des mécanismes concrets de coordination de l’action des acteurs internationaux.
9. Agir vite… mais rester engagé assez longtemps pour avoir des chances de réussite.
10. Éviter de créer des poches d’exclusion.

L’évaluation a examiné le niveau d’adhésion du Canada à ces principes dans sa coopération avec Haïti. Bien que l’évaluation ait porté un regard sur l’ensemble des principes d’engagement dans les États fragiles, elle a examiné de plus près la mesure dans laquelle la coopération canadienne a tenu compte du Principe 1 : prendre le contexte comme point de départ, du Principe 3 : Faire du renforcement de l’État l’objectif fondamental et du Principe 9 : Agir vite… mais rester engagé assez longtemps pour avoir des chances de réussite. Pour compléter son analyse, l’évaluation a utilisé les constats des Enquêtes de suivi pour l’engagement dans les États fragiles. 

En 2005-2006, le Canada a piloté la mise en œuvre en Haïti des Principes du Comité d’Aide au Développement (CAD) de l’OCDE pour l’engagement international dans les États fragiles, à lequel, il a officiellement souscrit en avril 2007 (CAD, 2007).

Il important de noter qu’à l’exception de 2007, les rapports annuels, durant la période sous revue, ne mentionnaient pas les Principes d’engagement dans les États fragiles. L’évaluation n’a pas trouvé de données probantes dans les rapports, les stratégies, les évaluations par des tiers ou les entrevues avec les répondants clés que ces principes avait été considérés. Nonobstant le fait que la première Enquête a été produite en 2010, l’année du séisme, et que les acteurs avaient sans aucun doute d’autres préoccupations, on aurait pu s’attendre à ce que l’ACDI mentionne les Enquêtes de suivi dans ces rapports annuels de 2011 et 2012.

Les Enquêtes de suivi des principes d’engagement dans les États fragile présentent un bilan mixte de la performance de la communauté internationale et ont identifié des lacunes pour tous les principes. Elles ont indiqué qu’il reste encore beaucoup de chemin à parcourir. Les constats de ces Enquêtes devraient donner matière à réflexion pour la stratégie de coopération future du Canada avec Haïti.

Les Enquêtes de suivi contiennent peu de données spécifiques par pays donateur et l’analyse a été plutôt faite sur l’ensemble des pratiques des pays et agences de développement. Cependant, l’Enquête de 2011 rapporte des données recueilles des partenaires financiers et techniques qui portent surtout sur le Principe 3 Faire du renforcement de l’État l’objectif fondamental. À la lueur des constats de l’évaluation, il est possible de faire certaines observations sur l’approche de la coopération canadienne en relation aux conclusions des Enquêtes de suivi de 2010 et 2011.

Principe 1 – Prendre le contexte comme point de départ. Les Enquêtes de suivi ont conclu qu’un consensus sur la vision d’ensemble a été forgé et est reflété dans le Document de stratégie nationale pour la croissance et pour la réduction de la pauvreté (DSNCRP), mais qu’une identification conjointe des priorités entre acteurs nationaux et internationaux faisait défaut. 

Le Canada a activement participé aux processus de coordination qui visait à adopter une approche plus coordonnée entre les agences internationales et qui incluait le gouvernement d’Haïti dans l’identification des priorités et la prise de décision. Cela était particulièrement manifeste dans le secteur de la santé et, suite au tremblement de terre, pour établir un cadre conjoint pour la reconstruction d’Haïti. La revue des projets et les entrevues avec les répondants clés ont généré une cote assez favorable pour ce Principe. De manière générale, la pertinence des projets sous-entend une connaissance assez pointue du contexte.

Principe 2 – Ne pas nuire.

Les Enquêtes de suivi de 2010 et 2011 constataient que le recours excessif aux structures parallèles d’exécution risquait d’affaiblir l’État. De plus, la concentration de l’aide dans certaines zones géographiques pouvait renforcer ce qui a été considéré comme une « exclusion de la majorité rurale ». Les importantes différences de salaire entre employés locaux et internationaux, remarquaient-elles, contribuèrent à une « fuite des cerveaux ».

La coopération canadienne a contribué à ces différents problèmes. Par exemple, en ce qui concerne la concentration géographique, la coopération canadienne est surtout concentrée dans le sud du pays et en Artibonite. Cependant, des efforts ont été faits pour éviter la duplication en analysant la distribution géographique des programmes des autres bailleurs et des Nations Unies. 

Par rapport à l’usage des structures parallèles d’exécution qui peut à la fois affaiblir l’État et peut faire monter les salaires, le Canada y a contribué. Une des causes du problème, documenté dans cette évaluation, est le manque de confiance des partenaires techniques et financiers (PTF) dans les systèmes de gestion et les pratiques de gouvernance du gouvernement haïtien ainsi que de son manque de transparence. Cela a fait que le Canada et d’autres PTF étaient réticents de passer par les structures gouvernementales ou d’apporter de l’appui budgétaire au gouvernement haïtien.

Ce point de vue est partagé par plusieurs chercheurs universitaires et membres du gouvernement haïtien. Par exemple, dans une allocution lors d’une visite au Canada en 2008, un ministre du gouvernement haïtien faisait valoir que, selon lui, malgré les efforts de son gouvernement pour améliorer la gestion de l’État et des ressources de la communauté internationale, et en dépit des principes énoncés dans des instruments tels que la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide, les pays donateurs traditionnels n’ont pas suffisamment investi dans le renforcement de l’État haïtien, mettant en péril, selon lui, la durabilité des initiatives (Baranyi, 2010).

Principe 3 – Faire du renforcement de l’État l’objectif fondamental. La revue des projets et les entrevues avec les répondants clés ont généré une cote assez favorable pour le Principe 3 reposant sur le fait que de manière générale, le renforcement des capacités du gouvernement et de la société civile pour que la population exerce ses droits fondamentaux était au cœur de la stratégie de coopération canadienne. Comme il a été mis en évidence à la Section 3, le Canada a appuyé des initiatives visant à renforcer l’administration publique et la gouvernance, particulièrement dans les secteurs de la santé et de l’éducation ou des institutions et processus démocratiques tels que le Parlement, le registre de l’état civil et la tenue d’élections. 

L’évaluation a relevé de nombreux exemples de projets qui visaient à renforcer non seulement les structures centrales des ministères, mais également celles des départements, des municipalités et des organisations communautaires. De plus, le Canada a joué un rôle de premier plan pour renforcer la police nationale haïtienne (PNH), en appuyant la mise en place d’une Académie de Police et en offrant de la formation et de l’appui direct à la PNH pour améliorer ses pratiques courantes et sa gestion. La faible capacité de gestion, le manque de ressources humaines et financières ont fréquemment été mis en exergue pour expliquer les difficultés ou le manque de progrès dans les initiatives.

L’Enquête de 2011 indique que le Canada a fait certains progrès depuis 2007 en utilisant certains indicateurs. Par exemple, le pourcentage de coopération technique coordonnée avec des programmes haïtiens est passé de 0% en 2007 à 21% en 2010. À titre de comparaison, des pays comme les États-Unis et l’Espagne, les deux autres pays avec les budgets les plus importants pour Haïti, avaient atteint 100% en termes de coordination avec les programmes nationaux en 2010. En ce qui concerne le pourcentage de missions coordonnées entre partenaires, le Canada est passé de 7% en 2007 à 41% en 2010. Pour l’Espagne, le pourcentage était de 11% et pour les États-Unis de 100%. Quant à l’approche fondée sur les programmes, le Canada est passé de 0% en 2007 à 57% en 2010.

Principe 4 – Accorder la priorité à la prévention. Les Enquêtes remarquaient que la situation s’était améliorée, grâce à un investissement massif dans la prévention (notamment par la MINUSTAH), mais la prise en compte des aspects socio-économiques de la prévention restait faible. On remarquait également que la réforme du secteur de sécurité n’avait pas encore abouti (retard de la réforme de la justice) et que les investissements pour réduire la vulnérabilité du pays et de sa population n’étaient pas à la hauteur des défis. 

Bien que le gros du contingent de la MINUSTAH provenait du Brésil, le Canada a apporté un soutien politique, financier et logistique à la MINUSTAH durant toute la période. Le Canada a, en fait, été un des principaux commanditaires de la force onusienne, suite au départ du Président Aristide en 2004, afin de réduire la violence. Bien qu’elle ait réussi à stabiliser le pays depuis 2004, à réduire la violence des gangs et à permettre la tenue d’élections sans violence, l’approche a ses critiques, y compris des segments importants de la population haïtienne.

Les détracteurs de l'objectif de la MINUSTAH, qui est d'assurer la sécurité, sont d’avis qu’elle a menée à la présence accrue de la police aux dépends des vastes problèmes socio-économiques et des efforts dans la lutte contre l'amélioration des infrastructures, le chômage et la pauvreté généralisée.^{Note de bas de page 45} De plus, des soldats de la MINUSTAH ont, eux-mêmes, été mis en cause dans des cas de violence sexuelle, en autre, et d’avoir causé l’épidémie de choléra en octobre 2010. Le Canada était donc au cœur de la controverse.

Principe 5 – Reconnaître qu’il existe des liens entre les objectifs politiques, sécuritaires et de développement. Les Enquêtes indiquaient que l’approche sécuritaire n’était pas adaptée à la réalité haïtienne et que la communauté internationale devait favoriser un dialogue constructif entre les trois branches de l’état.

Comme il a été mentionné plus tôt, la coopération canadienne a appuyé certaines initiatives pour renforcer le Parlement et le système de justice. Les rapports annuels de 2006-2007 font état d’un appui direct à la Primature suite aux élections. Toutefois, il ne semble pas que le Canada ait développé une approche globale à cet égard. De plus, comme le mentionnait l’Enquête, une approche plus concertée entre le gouvernement haïtien et la communauté internationale serait souhaitable.

Principe 6 – Promouvoir la non-discrimination comme fondement de sociétés stables et sans exclus. Les Enquêtes notaient que des progrès en matière de genre ont été applaudis, mais le manque d’attention envers la population paysanne, les sans-emplois et les jeunes a été mis en exergue.

Comme l’a montré cette évaluation, les deux tiers de l’échantillon de projets, appuyés par le Canada, dont l’apport en matière d’ÉFH a été documenté, ont eu un impact positif. Les ONG canadiennes ont obtenus de bons résultats en raison de leur grande expérience en la matière. La coopération a également ciblé la population paysanne grâce à des projets d’agriculture et de sécurité alimentaire et a ciblé les jeunes hommes et femmes par des projets de formation professionnelle et de promotion de la croissance économique. Cependant, les besoins dépassaient grandement les montants disponibles.

Principe 7 – S’texter sur les priorités locales d’une manière différente selon le contexte. Les Enquêtes notaient que les modalités de mise en œuvre n’étaient pas suffisamment discutées avec le gouvernement alors qu’elles jouaient un rôle majeur dans la pérennité des programmes. Le soutien budgétaire reste bien en deçà des besoins du gouvernement.

La coopération canadienne ne s’est pas engagée sur la voie du soutien budgétaire et la passation des marchés utilisant les mécanismes nationaux sont demeurés nuls. Il est important de noter que la grande majorité des bailleurs ont été réticents d’apporter un soutien budgétaire au gouvernement haïtien en raison des risques fiduciaires dû au manque de transparence. Selon les acteurs clés, les discussions avec les autorités haïtiennes sur les modalités d’un tel soutien n’ont jamais abouties. En raison de ces facteurs, le Canada a mis en œuvre des projets d'envergure par l’entremise des agences des Nations Unies (NU) telles que l’Organisation panaméricaine de la santé (OPS), le FNUAP, l'UNOPS et l'UNICEF afin de réduire les risques. L’Enquête de suivi de 2011 notait que le Canada s’est appuyé de manière importante sur le système des Nations Unies pour mettre en œuvre ses initiatives. Entre 2007 et 2011, le nombre d’unités parallèles de coordination des projets des NU est passé de 16 à 38.

Principe 8 – S’accorder sur des mécanismes concrets de coordination de l’action des acteurs internationaux. Les Enquêtes de suivi faisaient état du besoin d’une meilleure coordination des partenaires au développement sous le leadership du gouvernement haïtien comme ce qui avait été initié avant le séisme.

Le Canada a été partie prenante des efforts de coordination internationale en appuyant le ministère de la Planification de la coopération externe (MPCE) et les stratégies mettant la haute gestion des ministères au cœur des initiatives de développement, particulièrement dans le secteur de la santé et de l’éducation. De plus, malgré les efforts de la coopération canadienne et de la communauté internationale d’inclure le gouvernement haïtien dans la prise de décision de l’effort humanitaire et les étapes du relèvement et de la reconstruction, l’ampleur des ressources humaines et financières des nombreux acteurs internationaux ont grandement surpassé les capacités du gouvernement haïtien, affaibli par les énormes pertes de vies humaines et la destruction d’infrastructures.

À titre d’exemple, l’Envoyé spécial des Nations Unies à Haïti a remarqué qu’il était presque impossible pour le gouvernement de faire preuve de leadership dans la lourde tâche de passer au relèvement après le tremblement de terre du fait que plus de 99 pour cent des fonds de secours ont contourné les institutions publiques haïtiennes et l’État haïtien a reçu entre et 15 et 21 pour cent des fonds disponibles pour l'aide de reconstruction à long terme.^{Note de bas de page 46} Jusqu’à présent, seules l’Union européenne et la Banque mondiale ont consenti un appui budgétaire à l’État haïtien.

Principe 9 – Agir vite…mais rester engagé assez longtemps pour avoir des chances de réussite. Les Enquêtes de suivi concluaient que la capacité de réponse rapide et de mitigation des risques a été jugée insuffisante. Par ailleurs, il y a un manque d’engagement sur le long terme dans certains secteurs. De surcroît, on notait que le problème de la pérennité et de la prévisibilité du soutien international reste entier et que la transition de la phase d’urgence vers une phase de stabilisation et de développement ne s’est pas faite de façon progressive et planifiée.

Il est clair que le Canada s’est engagé à long terme en Haïti et il a su répondre rapidement et adéquatement face aux désastres naturels. Comme on l’a vu plus tôt dans ce rapport, le Canada a quintuplé sa contribution annuelle de pré-2006 pour atteindre une moyenne annuelle d’environ 100M $ et a ajouté 400 M $ additionnels pour aider Haïti à se remettre sur pied suite au séisme. Toutefois, le gouvernement canadien a annoncé, en janvier 2013, que l’allocation de financement à des nouveaux projets avait été suspendue.

L’évaluation a clairement montré que la coopération canadienne a contribué à des progrès dans le domaine de la santé, notamment la diminution de la mortalité maternelle et infantile, et dans le domaine de l’éducation, en contribuant à un accroissement de l’accès à l’éducation primaire. La coopération canadienne a contribué à stabiliser la sécurité alimentaire. Les appuis rapides et ciblés dans le domaine de la gouvernance ont permis de tenir des élections acceptables à deux reprises en 2006 et 2011.

Cependant, les indicateurs du développement humains ont très peu progressé entre 2006 et 2012, et ce, malgré les investissements de la communauté internationale. Il reste beaucoup à faire afin de ralentir la fuite des cerveaux et des capitaux et d’assurer suffisamment de stabilité politique pour que le développement socio-économique puisse enfin démarrer. L’appui du Canada doit passer éventuellement à l’appui budgétaire. Cependant, les conditions qui permettraient de s’engager avec confiance dans cette approche n’étaient toujours pas réunies en 2013.   

Principe 10 – Éviter de créer des poches d’exclusion. Les Enquêtes de suivi notaient que l’aide est concentrée dans le sud du pays pouvant ainsi contribuer éventuellement à renforcer le sentiment d’exclusion des populations rurales haïtiennes. On notait également que les efforts de déconcentration devaient continuer. La coopération canadienne était assez équilibrée à cet égard par son appui aux efforts de décentralisation et au renforcement de la prestation des services à proximité de la population dans les zones où elle est intervenue (p. ex quartiers défavorisés et zones rurales). Les investissements de coopération canadienne étaient également assez équilibrés en termes d’appui aux institutions centrales, régionales et locales.

New Deal pour l'engagement dans les États fragiles

Le 30 novembre 2011, Busan a accueilli le 4e Forum de haut niveau sur l'efficacité de l'aide. Au cours de ce forum, le « New Deal pour l'engagement dans les États fragiles » a été présenté et approuvé. Le New Deal a été élaboré par les membres du Dialogue international pour la consolidation de la paix et le renforcement de l'État, composé du g7 et d’un groupe de 19 pays fragiles et touchés par un conflit, de partenaires au développement et d’organisations internationales.

Le « New Deal » propose un cadre pour la construction d'États pacifiques. Il crée un changement en utilisant les objectifs de la consolidation de la paix et du renforcement de l'État comme guide pour le travail dans les États fragiles et touchés par un conflit. Il met l'accent sur les nouvelles façons de faire participer les pays et de les mettre en charge de leurs propres chemins pour sortir de la fragilité, et sur l’établissement d’une confiance mutuelle et de partenariats solides. Comme le MAECD progresse avec une nouvelle programmation en Haïti, il sera important qu’il prenne en considération les critères du « New Deal pour l'engagement dans les États fragiles ».

Annexe L: Lignes directrices pour classifier les constatations dans la revue de littérature

1. Pertinence

Critère/Question : Q1. Dans quelle mesure les objectifs de l’intervention en matière de développement correspondent-ils aux exigences des groupes cibles et aux besoins de la population d’Haïti ?

(1) Très insatisfaisant : Des éléments importants des activités et résultats du programme ou du projet ne répondaient pas aux besoins et aux priorités et besoins du groupe cible et de la population.

(2) Insatisfaisant : Il y a un décalage évident entre les activités et les résultats du projet ou de l’initiative et les besoins et les priorités du groupe cible.

(3) Modérément satisfaisant : Les activités et les résultats du projet ou de l’initiative répondent à certains des besoins et des priorités du groupe cible.

(4) Satisfaisant : Les activités et les résultats du projet ou de l’initiative correspondent à 50% ou plus aux exigences des groupes cibles et aux besoins de la population d’Haïti.

(5) Très satisfaisant : Le projet prend en compte des besoins et est conçu pour répondre à ces besoins et les priorités (si oui ou non il le fait avec succès).

Critère/Question : 1.1 Les projets/initiatives mis en œuvre par l’ACDI étaient-ils compatibles avec les besoins identifiés par l’État et la société civile en Haïti ? (indicateur 1.1.1 and 1.1.2)

(1) Très insatisfaisant : Les activités du projet/initiative ne sont pas du tout textées aux priorités du gouvernement haïtien ou de la société civile, ni texté avec les Objectifs du Millénaire.

(2) Insatisfaisant : Une partie importante (50% ou plus) du projet appuyé par l’ACDI n’est pas textée aux priorités du gouvernement haïtien ou de la société civile ni textés avec les Objectifs du Millénaire, mais il n'existe pas de preuve qu'ils vont à l'encontre de ces priorités.

(3) Modérément satisfaisant : 50% ou plus du projet appuyé par l’ACDI est texté aux priorités du gouvernement haïtien ou de la société civile et textées avec les Objectifs du Millénaire.

(4) Satisfaisant : La plupart (75%) des activités du projet appuyé par l’ACDI sont textées aux priorités du gouvernement haïtien ou de la société civile et textés avec les Objectifs du Millénaire.

(5) Très satisfaisant : Presque toutes ou toutes les activités du projet appuyé par l’ACDI sont textées aux priorités du gouvernement haïtien ou de la société civile et textés avec les Objectifs du Millénaire.

Critère/Question : 1.2 Les objectifs et priorités des initiatives appuyées par l’ACDI étaient-elles compatible avec les priorités du gouvernement du Canada et les priorités stratégiques globales de l’ACDI? (indicateur 1.2.1)

(1) Très insatisfaisant : Les objectifs et priorités des initiatives appuyées par l’ACDI n’étaient pas du tout compatibles aux priorités du gouvernement du Canada et aux priorités stratégiques globales de l’ACDI.

(2) Insatisfaisant : Une partie importante (1/4 ou plus) des objectifs et priorités des initiatives appuyées par l‘ACDI ne sont pas compatibles aux priorités du gouvernement du Canada et aux priorités stratégiques globales de l’ACDI.

(3) Modérément satisfaisant : 50% ou plus des objectifs appuyés par l‘ACDI sont texté aux priorités du gouvernement canadien.

(4) Satisfaisant : La plupart des objectifs et priorités des initiatives (75%) appuyées par l‘ACDI sont textées aux priorités du gouvernement canadien et aux priorités stratégiques globales de l’ACDI.

(5) Très satisfaisant : Tous les objectifs et priorités des initiatives appuyées par l‘ACDI sont compatibles aux priorités du gouvernement canadien et aux priorités stratégiques globales de l’ACDI.

2. Efficacité

Critère/Question : Q2. Dans quelle mesure l‘ACDI a-t-elle atteint les résultats escomptés en Haïti ?

(1) Très insatisfaisant : Moins du quart des résultats escompté ont été atteints, y compris un ou plusieurs résultats immédiats ou intermédiaires très importants (sans raisons évidentes p.ex. désastres naturels).

(2) Insatisfaisant : La moitié ou moins de la des résultats escomptés ont été atteints, y compris un ou plusieurs résultats immédiats ou intermédiaires très importants (sans raisons évidentes p.ex. désastres naturels).

(3) Modérément satisfaisant : Plus de 50% des résultats immédiats ou intermédiaires escomptés, dont les plus importants ont été atteints.

(4) Satisfaisant : Environ les deux tiers 65 % ou plus des résultats escomptés ont été atteints dont les plus importants.

(5) Très satisfaisant : Presque tous les résultats immédiats ou intermédiaires escomptés, dont les plus importants ont été atteints (80 % ou plus).

Critère/Question : 2.1.a Dans quelle mesure les femmes, hommes et enfants ont-ils meilleur accès à des services de santé de base et/ou d’assainissement? (indicateurs 2.1.1 -2.1.2)

(1) Aucun changement dans les taux d'utilisation des services de santé ou assainissement (h/f/g/f) dans les zones cibles, ou aucune activité visant cet objectif.

(2) Insatisfaisant : De faibles augmentations des taux d'utilisation des services de santé ou assainissement (h/f/g/f), mais pas plus de changements cycliques habituels et sans lien direct avec les efforts de l‘ACDI ou peu d’activités visant cet objectif.

(3) Modérément satisfaisant : Augmentation modérée des taux d'utilisation des services de santé ou assainissement (h/f/g/f) directement liés aux efforts de l‘ACDI, mais pas plus de 50% des cibles atteintes.

(4) Satisfaisant : Augmentation des taux d'utilisation des services de santé ou assainissement (h/f/g/f) directement liés aux efforts de l‘ACDI, mais en dessous des cibles prévues.

(5) Très satisfaisant : Augmentation des taux d'utilisation des services de santé ou assainissement (h/f/g/f) directement liés aux efforts de l‘ACDI qui répondent ou dépassent les cibles prévus.

Critère/Question : 2.1.b Dans quelle mesure y a-t-il des capacités accrues en matière de santé ? (indicateur 2.1.3)

(1) Très insatisfaisant : Aucun changement dans les capacités des groupes cibles en matière de services de santé.

(2) Insatisfaisant : De faibles améliorations dans les capacités des groupes cibles en matière de services de santé.

(3) Modérément satisfaisant : Améliorations modérées dans les capacités des groupes cibles en matière de services de santé.

(4) Satisfaisant : Améliorations significative dans les capacités des groupes cibles en matière de services de santé mais en dessous des cibles prévues.

(5) Très satisfaisant : Améliorations significative dans les capacités des groupes cibles en matière de services de santé qui répondent ou dépassent les cibles prévus.

Critère/Question : 2.1.c Dans quelle mesure les interventions du projet ont résulté à une meilleure coordination des partenaires nationaux et internationaux dans le secteur de la santé ? (indicateur 2.1.4)

(1) Très insatisfaisant : Aucune preuve d’efforts pour mieux coordonner les acteurs du secteur de la santé soit au niveau national ou international.

(2) Insatisfaisant : Très peu améliorations dans la coordination du secteur de la santé soit au niveau national ou international.

(3) Modérément satisfaisant : Améliorations modérées dans la coordination du secteur de la santé soit au niveau national ou international. (par exemple, l'échange d'information).

(4) Satisfaisant : Des progrès visibles ont été fait dans la coordination des acteurs nationaux ou internationaux (e.g. systèmes en place pour que le gouvernement puisse mieux gérer les acteurs du secteur de la santé) mais en dessous des cibles prévues.

(5) Très satisfaisant : Des progrès importants fait dans la coordination des acteurs nationaux ou internationaux (e.g. systèmes en place pour que le gouvernement puisse mieux gérer les acteurs du secteur de la santé) qui répondent ou dépassent les cibles prévus.

Critère/Question : 2.2 Les garçons et filles des zones cibles ont-ils amélioré leur taux d’accès, rétention, et de graduation à l’école ? (indicateur 2.2.1)

(1) Très insatisfaisant : Aucun changement dans les taux d'accès, rétention, et de graduation à l’école (g/f) dans les zones cibles.

(2) Insatisfaisant : De faibles augmentations des taux d'accès, rétention, et de graduation à l’école (g/f), mais pas plus de changements cycliques habituelles et sans lien direct avec les efforts de l‘ACDI.

(3) Modérément satisfaisant : Une augmentation modérée des d'accès, rétention, et de graduation à l’école (g/f) directement liés aux efforts de l‘ACDI mais pas plus de 50% des cibles atteintes.

(4) Satisfaisant : Augmentation des taux d'accès, rétention, et de graduation à l’école (g/f) directement liés aux efforts de l‘ACDI, mais en dessous des cibles.

(5) Très satisfaisant : Augmentation des taux d'accès, rétention, et de graduation à l’école (g/f) directement liés aux efforts de l‘ACDI qui répondent ou dépassent les cibles prévus.

Critère/Question : 2.3 Dans quelle mesure les systèmes d’éducation de base : ont-ils amélioré leur qualité; sont-ils capables d’assurer un avenir aux enfants et aux jeunes; sont-ils respectueux des principes d’égalité entre les femmes et les hommes (ÉFH) ? (indicateurs 2.3.1, 2.3.2, 2.3.3)

(1) Très insatisfaisant : Effort insuffisant et aucun changement dans la qualité de l’éducation, aucune preuve que l'enseignement offrant un meilleur avenir pour les jeunes, ni qu’elle inculque les principes d’EFH.

(2) Insatisfaisant : De faibles augmentations dans la qualité de l’éducation, peu de preuve que l'enseignement offre un meilleur avenir pour les jeunes, et des faibles efforts pour intégrés les principes d’EFH.

(3) Modérément satisfaisant : Il existe des preuves que la qualité de l'éducation s’est améliorée sensiblement s'améliore dans les établissements ciblés et que des efforts ont été faits pour intégrer les principes d’EFH mais avec un succès mitigé.

(4) Satisfaisant : La qualité de l'éducation s'est améliorée de façon tangible (selon les mesures de rendement établies) et les principes d’EFH sont bien intégrés et ont donné des résultats concrets pour les f/f et h/g.

(5) Très satisfaisant : Preuve généralisée, avec des liens clairs avec le MAECD, que la qualité de l'éducation s'est améliorée dans les établissements ciblés et que les principes d’EFH sont bien intégrés menant à des avancées importantes au niveau de l’accès, de la rétention scolaire et du taux de finition.

Critère/Question : 2.4 Les stratégies de participation/mobilisation communautaire employées par les projets d'éducation ont-elles amélioré la gestion des établissements d’éducation? (indicateur 2.4.1)

(1) Très insatisfaisant : Il y a de sérieux problèmes dans la conception ou l'exécution des stratégies de participation/mobilisation communautaire employées par les projets d'éducation et aucune amélioration notable dans la gestion des établissements d’éducation.

(2) Insatisfaisant : Les stratégies de participation/mobilisation ont été conçues et mises en œuvre, mais ils ne sont pas efficaces et ont produit seulement des effets mineurs sur la gestion de l'école.

(3) Modérément satisfaisant : Les stratégies de participation/mobilisation ont eu un succès mitigés dans la gestion des établissements d’éducation.

(4) Satisfaisant : Les stratégies de participation/mobilisation ont conduit à plusieurs changements positifs dans la gestion des établissements d’éducation.

(5) Très satisfaisant : Les stratégies de participation/mobilisation ont conduit à des changements positifs significatifs dans la gestion d’un très grand nombre des établissements d’éducation.

Critère/Question : 2.5 Les institutions de l’État sont-elles plus efficaces, responsables et transparentes et capables d’assurer la stabilité économique, le respect des droits humains et des principes d’ÉFH ? (indicateur 2.5.1)

(1) Très insatisfaisant : Effort insuffisant et aucun changement dans les capacités gouvernementales d’utiliser des méthodes de gestion reconnues internationalement.

(2) Insatisfaisant : Les stratégies de renforcement des capacités en méthodes de gestion reconnues internationalement ont été conçues et mises en œuvre, mais ils ne sont pas efficaces et ont produit seulement une faible augmentation des capacités institutionnelles.

(3) Modérément satisfaisant : Les stratégies de renforcement des capacités en méthodes de gestion reconnues internationalement ont conduit à quelques changements institutionnels positifs.

(4) Satisfaisant : Les stratégies de renforcement des capacités en méthodes de gestion reconnues internationalement ont conduit à plusieurs changements institutionnels importants.

(5) Très satisfaisant : Les stratégies de renforcement des capacités en méthodes de gestion reconnues internationalement ont conduit à des changements institutionnels majeurs.

Critère/Question : 2.6 Dans quelle mesure y a-t-il de meilleures capacités de planification stratégique et mise en œuvre des priorités gouvernementales dans les différents niveaux de gouvernement ? (indicateur 2.6.1)

(1) Très insatisfaisant : Effort insuffisant et aucun changement dans les capacités gouvernementales en matière de planification stratégique et mise en œuvre des priorités.

(2) Insatisfaisant : Les stratégies de renforcement des capacités ont été conçues et mises en œuvre, mais ils ne sont pas efficaces et ont produit seulement des faibles augmentations des capacités gouvernementales.

(3) Modérément satisfaisant : Les stratégies de renforcement des capacités ont conduit à quelques changements positifs dans les capacités de planification stratégique et mise en œuvre des priorités gouvernementales a plusieurs niveaux de gouvernement.

(4) Satisfaisant : Les stratégies de renforcement des capacités ont conduit à plusieurs changements positifs dans les capacités de planification stratégique et mise en œuvre des priorités gouvernementales a plusieurs niveaux de gouvernement.

(5) Très satisfaisant : Les stratégies de renforcement des capacités ont conduit à des changements positifs significatifs dans les capacités de planification stratégique et mise en œuvre des priorités gouvernementales a plusieurs niveaux de gouvernement.

Critère/Question : 2.7.a La population et société civile est-elle plus en mesure de participer aux élections et à la vie démocratique (dont meilleures connaissances des droits) ? (indicateur 2.7.1)

(1) Très insatisfaisant : Effort insuffisant et aucun changement dans les capacités de la population et société civile de participer aux élections et à la vie démocratique.

(2) Insatisfaisant : Certains efforts déployés mais aucun changement significatif dans les capacités de la population et société civile de participer aux élections et à la vie démocratique.

(3) Modérément satisfaisant : Les efforts déployés ont apporté certains changements positifs dans les capacités de la population et société civile de participer aux élections et à la vie démocratique.

(4) Satisfaisant : Il existe un lien clair entre les efforts de l‘ACDI et une capacité accrue de la population et la société civile à participer aux élections et à la vie démocratique.

(5) Les projets financés par l’ACDI montrent un lien clair entre leurs activités et la réalisation de la plupart ou tous les résultats escomptés en ce qui concerne la participation de la population et la société civile dans les élections et la vie démocratique.

Critère/Question : 2.7.b Dans quelle mesure y a-t-il des changement dans la connaissance des droits chez les groupes cibles (p. ex. femmes et jeunes) ? (indicateur 2.7.2)

(1) Très insatisfaisant : Effort insuffisant et aucun changement dans la connaissance des droits chez les groupes cibles.

(2) Insatisfaisant : Certains efforts déployés mais aucun changement significatif dans la connaissance des droits chez les groupes cibles.

(3) Modérément satisfaisant : Les efforts déployés ont apporté certains changements positifs dans la connaissance des droits chez les groupes cibles.

(4) Satisfaisant : Il existe un lien clair entre les efforts de l’ACDI et l'accroissement des connaissances des droits chez les groupes cibles.

(5) Très satisfaisant : Les projets financés par l’ACDI montrent un lien clair entre leurs activités et la réalisation de la plupart ou tous les résultats escomptés en ce qui concerne l'accroissement des connaissances des droits chez les groupes cibles.

Critère/Question : 2.8 Dans quelle mesure le secteur agricole est-il plus productif et mieux protégé face aux désastres naturels, et sécurité alimentaire accrue ? (indicateur 2.8.1)

(1) Très insatisfaisant : Effort insuffisant et aucune preuve de l'augmentation de la productivité agricole, de l'augmentation de la résistance face aux désastres naturels ou du renforcement de la sécurité alimentaire.

(2) Insatisfaisant : Certains efforts déployés mais seulement des changements mineurs dans l'augmentation de la productivité agricole, de l'augmentation de la résistance face aux désastres naturels ou du renforcement de la sécurité alimentaire.

(3) Modérément satisfaisant : Il existe un lien clair entre les efforts de l’ACDI menant à quelques changements positifs en matière de l'augmentation de la productivité agricole, de l'augmentation de la résistance face aux désastres naturels ou du renforcement de la sécurité alimentaire.

(4) Satisfaisant : Il existe un lien clair entre les efforts de l’ACDI et des changements significatifs en matière de l'augmentation de la productivité agricole, de l'augmentation de la résistance face aux désastres naturels ou du renforcement de la sécurité alimentaire.

(5) Très satisfaisant : Les projets financés par l’ACDI montrent un lien clair entre leurs activités et la réalisation de la plupart ou tous les résultats escomptés en matière de l'augmentation de la productivité agricole, de l'augmentation de la résistance face aux désastres naturels ou du renforcement de la sécurité alimentaire.

Critère/Question : 2.9 Est-ce-que les femmes et les hommes ont meilleur accès à la formation technique et professionnelle, au microcrédit et aux infrastructures financières ? (indicateurs 2.9.1 and 2.9.2)

(1) Très insatisfaisant : Aucun changement évident chez les hommes et les femmes ciblées par les projets en matière d'accès à la formation technique et professionnelle, au microcrédit et aux infrastructures financières.

(2) Insatisfaisant : Les plans et les activités des projets mises en œuvre, mais aucun changement significatif dans le niveau d'accès des hommes et femmes ciblées en matière d'accès à la formation technique et professionnelle, au microcrédit et aux infrastructures financières.

(3) Modérément satisfaisant : Les plans et les activités des projets mises en œuvre ont apportés certains changements positifs dans le niveau d'accès des hommes et femmes ciblées en matière d'accès à la formation technique et professionnelle, au microcrédit et aux infrastructures financières.

(4) Satisfaisant : Les plans et les activités des projets mises en œuvre ont apportés des changements significatifs dans le niveau d'accès des hommes et femmes ciblées en matière d'accès à la formation technique et professionnelle, au microcrédit et aux infrastructures financières.

(5) Très satisfaisant : Les cibles d'accès à la formation technique et professionnelle, au microcrédit et aux infrastructures financières pour les hommes et les femmes atteints ou presque atteints.

Critère/Question : 2.10 Dans quelle mesure y a-t-il des capacités accrues en matière de production agricole et de gestion des problèmes locaux ? (indicateur 2.10.1)

(1) Très insatisfaisant : Effort insuffisant et aucun changement dans les capacités en matière de production agricole et de gestion des problèmes locaux.

(2) Insatisfaisant : Certains efforts déployés mais aucun changement significatif dans les capacités en matière de production agricole et de gestion des problèmes locaux.

(3) Modérément satisfaisant : Il existe un lien clair entre les efforts de l’ACDI et une certaine capacité acquise en matière de production agricole et de gestion des problèmes locaux.

(4) Satisfaisant : Il existe un lien clair entre les efforts de l’ACDI et une la capacité menant à une capacité accrue en matière de production agricole et de gestion des problèmes locaux pour la majorité des groupes cible.

(5) Très satisfaisant : Les projets financés par l’ACDI montrent un lien clair entre leurs activités et la réalisation de la plupart ou tous les résultats escomptés en matière des capacités de production agricole et de gestion des problèmes locaux.

Critère/Question : 2.11 Y a-t-il une plus grande disponibilité de produits alimentaires diversifiés et cultivés dans des conditions favorisant la durabilité de l’environnement ? (indicateurs 2.11.1 and 2.11.2)

(1) Très insatisfaisant : Aucune mesure mise en place pour encourager une plus grande disponibilité de produits alimentaires diversifiés et cultivés dans des conditions favorisant la durabilité de l’environnement.

(2) Insatisfaisant : Certains efforts déployés ou certaines mesures mises en place, mais aucun avantage tangible évident.

(3) Modérément satisfaisant : Il existe un lien clair entre les efforts de l’ACDI et une disponibilité accrue mais modérée de produits alimentaires, une plus grande diversité, et les méthodes de culture durable et seulement pour certains groupes cibles.

(4) Satisfaisant : Il existe un lien clair entre les efforts de l’ACDI et une disponibilité satisfaisante de produits alimentaires, une plus grande diversité, et les méthodes de culture durable pour la majorité des groupes cibles.

(5) Très satisfaisant : Preuve généralisée d’une disponibilité satisfaisante de produits alimentaires, une plus grande diversité, et les méthodes de culture durable pour les la plupart ou tous les groupes cibles.

Critère/Question : 2.12 L’ACDI a-t-elle mis en place des moyens efficaces pour assurer la transition de l’aide humanitaire vers le développement ? (indicateur 2.12.1)

(1) Très insatisfaisant : Aucune mesure mis en place pour assurer la transition de l’aide humanitaire vers le développement.

(2) Insatisfaisant : Certains efforts déployés ou certaines mesures mises en place, mais aucun avantage tangible évident.

(3) Modérément satisfaisant : Plusieurs mesures en place et certaines preuves de conditions appropriées pour la transition de l’aide humanitaire vers le développement.

(4) Satisfaisant : Tous les moyens et les mesures prévus ont été mis en place et preuve de l’existence de conditions favorables pour la transition de l’aide humanitaire vers le développement.

(5) Très satisfaisant : -

Critère/Question : 2.13 L’ACDI a-t-elle mis en place des mécanismes de coordination internes efficaces et flexibles pour gérer le processus de transition entre l’aide humanitaire et le développement ? (indicateur 2.13.1)

(1) Très insatisfaisant : Il n’y a aucune preuve d’efforts de coordination interne (même informelle) entre les différentes divisions.

(2) Insatisfaisant : Quelques efforts de coordination inerme ont été faits mais sans amélioration notable de meilleure réponse canadienne aux besoins du terrain, de l’efficience ou de l’efficacité des initiatives de transition entre l’aide humanitaire et le développement.

(3) Des efforts de coordination internes ont été faits et il y a des indications que cela a amélioré quelque peu la réponse canadienne aux besoins du terrain, de l’efficience ou de l’efficacité des initiatives de transition entre l’aide humanitaire et le développement.

(4) Satisfaisant : Des efforts de coordination interne ont été faits et il y a des indications que cela a amélioré de façon importante la réponse canadienne aux besoins du terrain, de l’efficience ou de l’efficacité des initiatives de transition entre l’aide humanitaire et le développement (au moins la moitié des initiatives).

(5) Très satisfaisant : Des efforts de coordination interne ont été faits et il y a des indications que cela a amélioré de façon très importante la réponse canadienne aux besoins du terrain, de l’efficience ou de l’efficacité des initiatives de transition entre l’aide humanitaire et le développement (au moins les trois quarts des initiatives).

3. Viabilité

Critère/Question : Q3. Dans quelle mesure les avantages et les résultats obtenus sont-ils susceptibles d’être maintenus au fil des ans ?

(1) Il y a une très faible probabilité que les résultats prévus pour le groupe cible se poursuivent après la fin du projet ou que les partenaires nationaux prennent en charge les activités du projet. Pour les projets de réhabilitation et de reconstruction (post-aide humanitaire), il y peu de chance que les activités de réhabilitation ou de reconstruction mènent au développement.

(2) Insatisfaisant : Il y a une faible probabilité que les résultats prévus pour le groupe cible se poursuivent après la fin du projet ou que les partenaires nationaux prennent en charge les activités du projet. Pour les projets de réhabilitation et de reconstruction (post-aide humanitaire), les efforts pour relier la phase des secours à la réhabilitation, la reconstruction et, à terme, au développement sont insuffisants.

(3) Une certaine partie de résultats atteints seront maintenus dans le temps que les partenaires nationaux que les partenaires prendront en charge certaines activités du projet. Pour les projets de réhabilitation et de reconstruction (post-aide humanitaire), les efforts pour relier la phase des secours à la réhabilitation, la reconstruction et, à terme, au développement sont insuffisants.

(4) Satisfaisant : Il est probable que les résultats prévus pour le groupe cible se poursuivent après la fin du projet ou que les partenaires nationaux prennent en charge les activités du projet. Pour les projets de réhabilitation et de reconstruction (post-aide humanitaire), les efforts pour relier la phase des secours à la réhabilitation, la reconstruction et, à terme, au développement sont crédibles.

(5) Très satisfaisant : Il est fort probable que les résultats prévus pour le groupe cible se poursuivent après la fin du projet ou que les partenaires nationaux prennent en charge les activités du projet. Pour les projets de réhabilitation et de reconstruction (post-aide humanitaire), il est fort probable que les activités de réhabilitation ou de reconstruction mènent au développement.

Critère/Question : 3.1 Les projets appuyés par l’ACDI ont-ils développé les capacités techniques et financières des partenaires nationaux afin que ceux-ci puissent prendre en charge les activités ou que les bénéfices continuent une fois le projet terminé ? (indicateurs 3.1.1 and 3.2.1)

(1) Très insatisfaisant : Aucune preuve d'efforts pour renforcer les capacités techniques et financières des partenaires nationaux.

(2) Insatisfaisant : Approche non structurée ou inefficaces de renforcement des capacités techniques et financières réalise peu de succès à court terme.

(3) Preuve d’un certain renforcement des capacités techniques et financières appropriées pour la survie à long terme dans les partenaires nationaux.

(4) Satisfaisant : Les capacités techniques et financières des partenaires nationaux ont été renforcées et leur permettront de devenir plus indépendants.

(5) Les capacités techniques et financières des partenaires nationaux ont été renforcées et ceux-ci peuvent dorénavant prendre en charge complètement les activités une fois le projet terminé.

4. Thèmes transversaux

Critère/Question : Q4. Dans quelle mesure les activités soutenues par l’ACDI répondre efficacement à la question transversale de l'égalité des sexes ? (indicateur 4.1.1)

(1) Les activités soutenues par l’ACDI sont peu susceptibles de contribuer à l'égalité des sexes ou peut en effet conduire à l'augmentation des inégalités entre les sexes.

(2) Les activités soutenues par l’ACDI manque des objectifs d'égalité des sexes ou atteignent moins du quart des objectifs énoncés en matière d'égalité entre les sexes. (Note: si un programme ou l'activité est clairement axée sur la matière d'égalité entre les sexes (les programmes de santé maternelle par exemple) la réalisation de plus de la moitié de ses objectifs déclarés justifie une note satisfaisante.

(3) Modérément satisfaisant : Les programmes et projets financés par l’ACDI atteignent certains (moins de 50%) des objectifs énoncés en matière d'égalité entre les sexes.

(4) Satisfaisant : Les programmes et projets financés par l’ACDI atteignent la majorité (plus de 50%) des objectifs énoncés en matière d'égalité entre les sexes.

(5) Très satisfaisant : Les programmes et les projets soutenues par l’ACDI atteignent tous ou presque tous leurs objectifs énoncés en matière d'égalité entre les sexes.

Critère/Question : 4.1 Dans quelle mesure les activités soutenues par l’ACDI répondre efficacement à la question transversale de l'environnement ? (indicateur 4.1.2)

(1) Très insatisfaisant : Les activités soutenues par le MAECD ne comprennent pas les activités planifiées ou les critères destinés à promouvoir la durabilité environnementale. En plus, des changements résultant des programmes et projets appuyé par l’ACDI ne sont pas respectueux de l'environnement.

(2) Insatisfaisant : Les activités soutenues par l’ACDI ne comprennent pas les activités planifiées ou les critères destinés à promouvoir la durabilité environnementale. Il y a, cependant, aucune indication directe que les résultats du projet ou du programme ne sont pas respectueux de l'environnement. OU l’ACDI a appuyé des programmes et projets comprennent des activités planifiées ou les critères destinés à promouvoir le développement durable, mais ceux-ci n'ont pas été fructueux.

(3) Modérément satisfaisant : Les activités soutenues par l’ACDI comprennent quelques activités pour assurer la durabilité de l'environnement. Ces activités sont mises en œuvre avec succès et les résultats sont respectueux de l'environnement.

(4) Satisfaisant : Les activités soutenues par l’ACDI comprennent des activités pour assurer la durabilité de l'environnement. Ces activités sont mises en œuvre avec succès et ont donné des résultats positifs.

(5) Très satisfaisant : Les activités soutenues par l’ACDI sont spécifiquement conçus pour être respectueux de l'environnement et les résultats obtenus ont eu des impacts significatifs sur l’environnement des zones ciblées.

5. Cohérence

Critère/Question : Q5. TDans quelle mesure les interventions en Haïti étaient-elles coordonnées avec les efforts d’autres donateurs et les divers mécanismes de prestation de l’ACDI ?

(1) Très insatisfaisant : L’ACDI éprouve divergence significative dans les priorités de ceux de ses partenaires et manque d'une stratégie ou d'un plan qui sera crédible face à la divergence et/ou renforcer le partenariat au fil du temps.

(2) Insatisfaisant : L’ACDI a connu des difficultés importantes dans le développement d'une relation efficace avec les partenaires et qu'il y a eu divergence importante dans les priorités de l’ACDI et ses partenaires.

(3) Modérément satisfaisant : L’ACDI a connu certaines difficultés dans le développement d'une relation efficace avec les partenaires et on a réussi dans une certaine mesure à coordonner les priorités entre partenaires.

(4) Satisfaisant : L’ACDI a amélioré l'efficacité de ses relations avec les partenaires au fil du temps au cours de la période d'évaluation et que ce partenariat était en vigueur au moment de l'évaluation ou a été manifestement améliorée.

(5) Très satisfaisant : L’ACDI a constamment atteint un haut niveau de partenariat au cours de la période d'évaluation.

Critère/Question : 5.1 Des mécanismes efficaces ont-été mis en place pour assurer la coordination pangouvernementale dans les projets concernés ? (indicateur 5.1.1)

(1) Très insatisfaisant : Aucune évidence de mécanismes mis en place pour assurer la coordination pangouvernementale dans les projets concernés.

(2) Insatisfaisant : Les mécanismes mis en place pour assurer la coordination pangouvernementale dans les projets concernés n'ont produit aucune avancée significative.

(3) Modérément satisfaisant : Des mécanismes de coordination pangouvernementale et les interlocuteurs démontrent une certaine capacité à travailler ensemble.

(4) Satisfaisant : Des mécanismes de coordination pangouvernementale été mis en place et les interlocuteurs travaillent de concert pour coordonner leurs activités avec certains bénéfices concrets sur le terrain.

(5) Très satisfaisant : Des mécanismes de coordination pangouvernementale été mis en place et les interlocuteurs sont tous satisfaits de l'augmentation de la capacité de communiquer et de travailler ensemble et ont démontré des bénéfices concrets sur le terrain.

Critère/Question : 5.2. Des mécanismes de coordination ont-ils été mis en place pour assurer la coordination entre les différentes divisions de l’ACDI actives en Haïti ? (indicateur 5.2.1)

(1) Très insatisfaisant : Aucun effort de coordination évident entre les différentes divisions de l’ACDI actives en Haïti.

(2) Insatisfaisant : Les efforts de l’ACDI pour créer des mécanismes et assurer la coordination entre les différentes divisions de l’ACDI actives en Haïti n'ont produit aucune avancée significative.

(3) Modérément satisfaisant : Des mécanismes de coordination été mis en place et les divisions de l’ACDI actives en Haïti démontrent une certaine capacité à travailler ensemble.

(4) Satisfaisant : Des mécanismes de coordination été mis en place et les divisions de l’ACDI actives en Haïti travaillent de concert pour coordonner leurs activités.

(5) Très satisfaisant : Des mécanismes de coordination été mis en place et les divisions de l’ACDI actives en Haïti sont tous satisfaits de l'augmentation de la capacité de communiquer et de travailler ensemble.

Critère/Question : 5.3 Le recours aux ONG est-il un moyen efficace de pour réaliser les priorités du programme de coopération canadienne avec Haïti ? (indicateur 5.3.1)

(1) Très insatisfaisant : Il n'existe aucune preuve que le travail des ONG a apportées une valeur ou l'efficacité du programme de coopération canadienne.

(2) Insatisfaisant : Les ONG ont apportées une certaine valeur et l'efficacité, mais en remplaçant les responsabilités du gouvernement, sans aucune coordination avec les acteurs étatiques et sans le respect des politiques et réglementations nationales.

(3) Modérément satisfaisant : Les ONG ont apportées une valeur et une efficacité limitée en remplaçant les responsabilités du gouvernement avec peu d'efforts de coordination avec les acteurs étatiques et des efforts limités pour se conformer aux politiques et réglementations nationales.

(4) Satisfaisant : Les ONG ont apportées une valeur et l'efficacité en soutenant les responsabilités du gouvernement avec un bon niveau de coordination avec les acteurs étatiques et le respect aux politiques et réglementations nationales.

(5) Très satisfaisant : Les ONG ont apportées une valeur et une efficacité claire en soutenant les responsabilités gouvernementales ayant des niveaux élevés de coordination avec les acteurs étatiques et un haut niveau de respect aux politiques et réglementations nationales.

6. Efficacité de l’aide

Critère/Question : Q6. Quel est le rendement global du programme en Haïti par rapport aux principes de la Déclaration de Paris, à savoir la prise en charge, l’textement et l’harmonisation ?

(1) Très insatisfaisant : Aucun effort n'a été fait par le programme en Haïti pour mettre en œuvre les principes d'efficacité de l'aide.

(2) Insatisfaisant : Quelques efforts ont été faits par le programme en Haïti pour mettre en œuvre les principes d'efficacité de l'aide, mais ces efforts étaient insuffisants pour donner des résultats concrets.

(3) Modérément satisfaisant : Des efforts importants réalisés par le programme en Haïti pour mettre en œuvre les principes d'efficacité de l'aide avec une certaine réussite au niveau de la prise en charge, l’textement et l’harmonisation.

(4) Satisfaisant : Des efforts importants réalisés par le programme en Haïti pour mettre en œuvre les principes d'efficacité de l'aide ont menés à des avancées dans un des principes de la Déclaration de Paris, soit la prise en charge, l’textement ou l’harmonisation.

(5) Très satisfaisant : Des efforts considérables et soutenus réalisés par le programme en Haïti pour mettre en œuvre les principes d'efficacité de l'aide ont menés à un changement fondamental au niveau de la prise en charge, l’textement et l’harmonisation.

Critère/Question : 6.1. Quelles mesures ont été prises afin que le gouvernement haïtien puisse jouer son rôle de coordination de la coopération internationale ? (indicateur 6.1.1)

(1) Très insatisfaisant : L’ACDI n'a fait aucun effort pour encourager, renforcer et habiliter le gouvernement haïtien afin qu’il puisse jouer un rôle du leadership dans la gestion et la coordination de son programme d'aide.

(2) Insatisfaisant : Les efforts de l’ACDI pour encourager, renforcer et habiliter le gouvernement haïtien qu’il puisse jouer un rôle du leadership dans la gestion et la coordination de son programme d'aide n'ont produit aucune avancée significative.

(3) Modérément satisfaisant : Il existe des preuves que les efforts de l’ACDI a renforcé quelque peu le gouvernement haïtien afin qu’il puisse jouer un rôle du leadership dans la gestion et la coordination de son programme d'aide.

(4) Satisfaisant : Les efforts de l’ACDI ont renforcé plusieurs aspects importants afin que le gouvernement haïtien puisse jouer un rôle du leadership dans la gestion et la coordination de son programme d'aide.

(5) Très satisfaisant : Le soutien de l’ACDI a conduit à une augmentation significative de la capacité du gouvernement haïtien à prendre en charge son programme d'aide et coordonner les partenaires techniques et financiers internationaux.

Critère/Question : 6.2 Les initiatives de l’ACDI ont-elles permis de mieux coordonner et harmoniser l’assistance des partenaires internationaux à Haïti ? (indicateur 6.2.1)

(1) Très insatisfaisant : Aucune preuve d’un effort de la part de l’ACDI pour texter et harmoniser les programmes et projets des bailleurs des fonds visant à rationaliser la gestion, les procédures administratifs, et les procédures de suivi et d’évaluation.

(2) Insatisfaisant : Preuve de réunions et la communication entre les bailleurs de fonds, mais pas des efforts ou des activités concrètes pour harmoniser les procédures de suivi et d’évaluation.

(3) Modérément satisfaisant : Certaines procédures des bailleurs de fonds dans des secteurs spécifiques ont été harmonisées.

(4) Satisfaisant : Plusieurs procédures des bailleurs de fonds dans des secteurs spécifiques ont été harmonisées.

(5) Très satisfaisant : Une quantité importante de procédures financières, administratives, de gestion et de surveillance ont été textés et harmonisés, y compris procédures de suivi et d’évaluation.

Critère/Question : 6.3 Y a-t-il eu suffisamment de flexibilité dans les mécanismes d’aide canadienne pour faire face au contexte changeant ? (indicateur 6.3.1)

(1) Très insatisfaisant : Aucune preuve que l’ACDI disposait de quelque flexibilité que ce soit pour ajuster ses stratégies selon les conditions en Haïti.

(2) Insatisfaisant : L’ACDI disposait de peu de flexibilité pour ajuster ses stratégies selon les conditions en Haïti.

(3) Modérément satisfaisant : L’ACDI disposait d’une certaine flexibilité pour ajuster ses stratégies selon les conditions en Haïti mais a eu succès mitigé.

(4) Satisfaisant : L’ACDI disposait de mécanismes adéquats et flexibles pour s’adapter au contexte changeant en Haïti.

(5) Très satisfaisant : L’ACDI disposait de mécanismes adéquats et flexibles pour s’adapter au contexte changeant en Haïti et a su les utiliser de manière très efficace.

7. Gestion du rendement

Critère/Question : Q7. Est-ce qu’il y a un système de gestion pour évaluer et suivre les résultats des projets ? (indicateur 7.1.1)

(1) Très insatisfaisant : Il n'y a aucune indication que les programmes et les projets sont soumis à une surveillance et d'évaluation régulière et systématique.

(2) Insatisfaisant : Bien qu'il existe des systèmes de suivi et d'évaluation des projets et des programmes, soit ils ne suivent pas les résultats sur une base régulière ou qu'ils sont insuffisants en termes de couverture ou fiabilité.

(3) Modérément satisfaisant : Les systèmes de suivi et d'évaluation des projets et programmes présente certaines déficiences de couverture, fréquence ou fiabilité.

(4) Satisfaisant : Les systèmes de suivi et d'évaluation des projets et programmes sont bien établis et se font régulièrement.

(5) Très satisfaisant : Les systèmes de suivi et d'évaluation du programme sont bien établis et font régulièrement. La qualité des rapports est jugé très élevée et les résultats seraient utilisés dans la gestion du programme.

Critère/Question : 7.1 Est-ce que le projet respecte les recommandations des rapports de suivi et des rapports d'évaluation comme cela se fait dans la gestion axée sur les résultats ? (indicateur 7.1.2)

(1) Très insatisfaisant : Les rapports de suivi et d'évaluation ne comprennent pas les recommandations relatives à l'orientation et la mise en œuvre du projet.

(2) Insatisfaisant : Les rapports de suivi et d'évaluation ont produit des recommandations, mais il n'y a aucune preuve suggérant qu'ils ont été respectés.

(3) Modérément satisfaisant : Certaines recommandations de suivi et d'évaluation ont été mises en œuvre.

(4) Satisfaisant : La majorité des recommandations de suivi et d'évaluation ont été mises en œuvre (plus que 50%).

(5) Très satisfaisant : Presque toutes les recommandations de suivi et d'évaluation ont été mises en œuvre et le suivi a été clairement documenté.

8. Principes pour l’engagement international dans les États fragiles établis par le CAD de l’OCDE

Critère/Question : Q8. Dans quelle mesure l’ACDI a-t-elle incorporé les principes de l’Engagement dans les États fragiles dans la conception, la prestation et la gestion de son programme - Principes no 1-3-9 ? (indicateurs 8.1.1, 8.1.2, 8.1.3)

(1) Très insatisfaisant : La conception et les activités du projet ne sont pas du tout textées aux principes pour l’engagement international dans les États fragiles.

(2) Insatisfaisant : Une partie importante (50% ou plus) des activités du projet appuyé par l’ACDI ne sont pas textée aux principes de l’Engagement dans les États fragiles.

(3) Modérément satisfaisant : Plus de 50% des activités du projet appuyé par l’ACDI sont textées aux principes de l’Engagement dans les États fragiles.

(4) Satisfaisant : La plupart (3/4) des activités du projet appuyé par l’ACDI sont textés aux principes de l’Engagement international dans les États fragiles.

(5) Très satisfaisant : Tous les programmes et projets appuyé par l’ACDI sont textés aux principes pour l’Engagement international dans les États fragiles.

Annexe M: Réponse de la direction

Les responsables du programme d’Haïti du ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement du Canada (MAECD) accueillent favorablement cette évaluation ainsi que les constatations et les recommandations qui en découlent.

Le gouvernement du Canada procède actuellement à l’examen de son engagement en Haïti dans le but de réorienter ses efforts pangouvernementaux et d’optimiser les retombées et la durabilité de ses futures activités de développement. La présente évaluation apporte des renseignements utiles que le MAECD pourra prendre en considération dans le cadre de ce vaste examen pangouvernemental.

Le MAECD souscrit aux recommandations de l’évaluation et a défini des engagements et des mesures pour les mettre en œuvre; toutefois, il pourrait devoir modifier ultérieurement certains engagements et certaines mesures en fonction des résultats de l’examen pangouvernemental du Canada.

Les constatations et les recommandations de l’évaluation arrivent à point nommé compte tenu de la situation actuelle d’Haïti, qui passe d’une période considérable de reconstruction, entamée après le séisme de 2010, à une période axée sur le développement à plus long terme, la sécurité et la stabilité. Le MAECD et d’autres intervenants qui se trouvent en Haïti ont déjà commencé à s’adapter à ce nouveau contexte, qui est propice à la mise en œuvre immédiate de certaines recommandations. De plus, de nombreux résultats obtenus dans le cadre des investissements du MAECD depuis 2006 constituent un tremplin pour la mise en œuvre de certaines recommandations de l’évaluation. Toutefois, dans d’autres domaines, comme en ce qui concerne l’utilisation des systèmes du gouvernement haïtien afin d’acheminer l’aide au développement du Canada, le MAECD peut prendre seulement certaines mesures en vue de la réalisation d’objectifs qui exigeront beaucoup plus de temps.

Bien que l’évaluation ait porté sur les programmes réalisés par l’Agence canadienne de développement international (ACDI) en Haïti, le MAECD envisage la possibilité d’adopter de nouvelles approches en matière de collaboration, compte tenu de la fusion de l’ACDI et du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international MAECI. Par exemple, en ce qui concerne les recommandations sur la gouvernance, il se pourrait que le Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (GTSR) et les responsables du programme d’Haïti doivent adopter une approche commune en matière de gouvernance en Haïti, en attendant que les futures activités du GTSR soient mieux définies. Pour donner suite aux constatations et aux recommandations relatives aux partenaires multilatéraux, le programme d’Haïti devra engager un dialogue politique avec les bureaux de ses partenaires en Haïti et susciter la participation des équipes concernées de la Direction générale des enjeux mondiaux et du développement pour régler les questions contractuelles. À cet égard, le MAECD pourrait devoir s’adresser aux sièges sociaux des partenaires ou à leurs conseils d’administration.

Le MAECD accueille favorablement le fait que l’équipe d’évaluation ait porté attention aux difficultés liées à la mise en œuvre des projets et à l’obtention de résultats en Haïti, et il reconnaît que les recommandations relatives au rendement et au suivi pourraient nécessiter que le programme s’adapte et assume un niveau de risque qui est associé au travail dans un État fragile et extrêmement vulnérable aux catastrophes naturelles. Il accueille aussi avec satisfaction le fait que l’approche du programme d’Haïti en matière d’intervention d’urgence ait été reconnue, et il a la ferme intention de continuer de s’occuper de ces questions et de mettre davantage l’accent sur l’obtention de résultats liés à la viabilité de l’environnement à l’avenir. Le MAECD renforcera également ses efforts afin d’obtenir des résultats au chapitre de l’égalité entre les sexes en Haïti; il reconnaît en effet que cet aspect non seulement est lié à une meilleure gestion du rendement, mais qu’il est fondamental pour le développement durable à long terme dans tous les secteurs.

Recommandations : 1. Le MAECD devrait développer un cadre pays en prenant en compte les priorités du gouvernement haïtien et de mettre à jour ses stratégies sectorielles où une coopération future est anticipée, potentiellement en croissance économique durable, en éducation, en santé et en gouvernance.

Engagements et mesures : Le programme d’Haïti accepte cette recommandation.

Responsable : Sous-ministre adjoint (SMA) pour les Amériques, avec le soutien des deux directeurs généraux pour l’Amérique latine et les Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti et du chef de mission.

État : -

Commitments/measures: 1.1. Le MAECD élaborera une stratégie de développement pour Haïti et des stratégies sectorielles qui prendront en considération les priorités du gouvernement haïtien et les principes des États fragiles.

Responsable : Sous-ministre adjoint (SMA) pour les Amériques, avec le soutien des deux directeurs généraux pour l’Amérique latine et les Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti et du chef de mission.

État : -

Recommendations: 2. 2. La coopération canadienne devrait mettre en place une emphase particulière sur la gouvernance et le renforcement des institutions haïtiennes. Elle devrait aussi continuer à jouer un rôle dans la coordination des donateurs et dans la construction de la capacité du gouvernement haïtien dans la coordination et la gestion de l’aide.

Commitments/measures: Le programme d’Haïti accepte cette recommandation.

Responsable : SMA pour les Amériques, avec le soutien des deux directeurs généraux pour l’Amérique latine et les Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti et du chef de mission.

Date d’achèvement : -

État : -

Commitments/measures: 2.1. Le MAECD étudiera les mesures qu’il peut prendre pour appuyer le mieux possible la gouvernance démocratique et renforcer les institutions haïtiennes, notamment au moyen de l’établissement d’un dialogue politique et d’un soutien aux programmes, ce qui se reflétera dans la nouvelle stratégie du programme d’Haïti en matière de gouvernance (voir 1.1) et dans toutes les approches portant sur Haïti élaborées par d’autres programmes, en particulier par le GTSR.

Responsable : Directeur principal du programme d’Haïti, avec le soutien du chef de mission, du chef d’aide et d’autres responsables de programmes pertinents, en particulier le directeur général du GTSR.

Date d’achèvement : Au plus six mois après que le gouvernement du Canada aura terminé l’examen de son engagement en Haïti.

État : -

Commitments/measures: 2.2. Le MAECD continuera de jouer un rôle actif au sein des groupes de coordination des donateurs en Haïti, en particulier ceux qui sont dirigés par le gouvernement haïtien. Voici quelques exemples :

• Le Cadre de coordination de l’aide externe au développement du gouvernement (CAED) d’Haïti et le Comité d’efficacité de l’aide connexe.
• Les groupes de coordination thématiques et sectoriels qui sont textés sur les priorités canadiennes.
• Les groupes de coordination composés d’ambassadeurs et de chefs de l’Aide (p. ex. G 12+)

Responsable : Chef de mission et chef d’aide, avec le soutien du directeur principal du programme d’Haïti.

Date d’achèvement : Au plus trois mois après que le Canada aura terminé son examen, le programme veillera à ce que les rôles et les responsabilités des employés sur le terrain comprennent la représentation dans les groupes sectoriels et thématiques appropriés, afin de contribuer activement aux groupes de travail qui sont textés sur les priorités du Canada.

État : -

Commitments/measures: 2.3. Le MAECD a appuyé l’élaboration et la mise en œuvre, par le gouvernement haïtien, d’une base de données (MGAE) permettant d’assurer le suivi de l’ensemble des activités d’aide au développement dans le pays. Bien que le MAECD n’accorde plus de soutien financier, il continuera d’entrer des données dans ce module et il conseillera à tous les donateurs de faire de même.

Responsable : Directeur principal et chef de mission, avec le soutien du chef d’aide.

Date d’achèvement : Toutes les demandes de données de la part du gouvernement haïtien ont été réglées.

État : -

Recommendations: 3. Au fil du temps, le MAECD (avec les autres donateurs) devrait étudier la possibilité d’utiliser davantage les systèmes gouvernementaux pour l’acheminement de l’aide financière. Cela dépendra de la capacité du gouvernement d’Haïti à démontrer qu’il peut gérer ces fonds de façon transparente et responsable. Afin d’aider l’état haïtien à mieux rendre des comptes à son parlement, aux médias et aux citoyens et de favoriser une saine gestion de l’État, le MAECD devrait continuer de mener des discussions sur la transparence avec le gouvernement haïtien.

Commitments/measures: Le programme d’Haïti accepte cette recommandation, mais ils signalent que le gouvernement haïtien ne respecte pas actuellement les exigences du gouvernement canadien en matière de soutien budgétaire direct.

Responsable : SMA pour les Amériques, avec le soutien du directeur général (volet développement) et du directeur principal du programme d’Haïti.

Date d’achèvement : -

État : -

Commitments/measures: 3.1 3.1. Le MAECD travaillera avec d’autres donateurs pour encourager et appuyer le gouvernement haïtien afin qu’il améliore la gestion de ses finances publiques et la transparence globale par les moyens suivants :

• En participant à tous les dialogues multidonateurs avec le gouvernement haïtien sur la mise en œuvre de sa stratégie et de son plan d’action en matière de réforme des finances publiques (2014 2016).
• En continuant de siéger, en tant qu’observateur, au groupe de travail sur l’appui budgétaire.
• En portant une attention particulière à la gestion des finances publiques d’Haïti ainsi qu’à la stabilité macroéconomique globale, dans le cadre des discussions avec le Fonds monétaire international, la Banque mondiale et la Banque interaméricaine de développement.
• En participant au groupe de coordination thématique sur la transparence en Haïti.

Responsable : Directeur principal et chef de mission, avec le soutien du chef d’aide, et de la Section des institutions financières internationales.

Date d’achèvement : Ces questions seront intégrées dans le dialogue politique du Canada, notamment durant le cycle d’établissement du prochain budget d’Haïti.

Les responsables du programme et de la mission de Port au Prince participeront aussi au groupe de coordination thématique lorsque le Canada aura terminé l’examen de son engagement en Haïti.

État : -

Commitments/measures: 3.2. Au chapitre de la responsabilisation et de la transparence, le MAECD invitera d’autres acteurs (p. ex. société civile haïtienne, Parlement, médias et citoyens) à participer à un dialogue permanent et à des tables rondes périodiques.

Responsable : Directeur principal et chef de mission, avec le soutien du chef d’aide et du chef des affaires politiques.

Date d’achèvement : Au plus six mois après que le gouvernement du Canada aura terminé l’examen de son engagement en Haïti.

État : -

Commitments/measures: 3.3. Le MAECD cherchera des possibilités de réaliser des programmes pour appuyer les efforts qu’il réalisera dans le cadre du dialogue politique sur ces questions. Les propositions seront soumises au ministre afin qu’il les étudie.

Responsable : Directeur principal et chef de mission, avec le soutien du directeur de la programmation et du chef d’aide.

Date d’achèvement : Propositions initiales présentées au cours de l’exercice 2015 2016, après que le gouvernement du Canada aura terminé l’examen de son engagement en Haïti.

État : -

Recommendations: 4. Dans le cadre de la planification de son futur programme, le MAECD devrait tenir dûment compte de la capacité locale d’absorber les investissements et de les maintenir. Entre autres, il devrait, avec ses partenaires haïtiens et internationaux, explorer des stratégies de financement durables relativement aux coûts récurrents des infrastructures et des programmes.

Commitments/measures: Le programme d’Haïti accepte cette recommandation.

Responsable : SMA pour les Amériques, avec le soutien des deux directeurs généraux pour l’Amérique latine et les Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti et du chef de mission.

Date d’achèvement : -

État : -

Commitments/measures: 4.1. Le MAECD soulèvera la question de la capacité d’absorption et du maintien des investissements, en particulier à la lumière des coûts récurrents potentiels, dans le cadre de son dialogue avec le gouvernement haïtien et d’autres acteurs, y compris les autres donateurs, les organisations multilatérales, les organisations du secteur privé et la société civile, ainsi que dans le cadre des groupes de coordination.

Responsable : -

Date d’achèvement : En vigueur dès maintenant

État : -

Commitments/measures: 4.2. Le MAECD encouragera ses partenaires de projets à collaborer non seulement avec les ministères haïtiens responsables des secteurs concernés, mais aussi avec les organismes centraux pertinents, afin de renforcer la prise en compte de la capacité d’absorption et du maintien du financement au-delà du cycle de vie des projets.

Responsable : -

Date d’achèvement : En vigueur dès maintenant, plus particulièrement pour les secteurs de la santé et de la sécurité.

État : -

Commitments/measures: 4.3. Le MAECD recommandera à ses partenaires d’étudier la possibilité d’intégrer une phase de transition dans l’étape de la conception de leurs projets, laquelle comporterait le transfert graduel des responsabilités aux partenaires locaux. Ainsi, l’assistance technique et la prise en charge des coûts opérationnels diminueraient avec le temps.

Responsable : -

Date d’achèvement : En vigueur dès maintenant, pour les nouveaux projets se rapportant à cette mesure qui sont élaborés

État : -

Recommendations: 5. La programmation future du MAECD devrait appuyer les efforts du gouvernement haïtien en matière de réduction des risques liés à la dégradation environnementale et aux catastrophes naturelles et de renforcer la résilience des populations.

Commitments/measures: Le programme d’Haïti accepte cette recommandation.

Responsable : SMA pour les Amériques, avec le soutien des deux directeurs généraux pour l’Amérique latine et les Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti et du chef de mission.

Date d’achèvement : -

État : -

Commitments/measures: 5.1. Le MAECD identifiera des opportunités et soumettra pour considération ministérielle, des initiatives qui démontrent une promesse de résultats dans la réduction des risques provenant de la dégradation environnementale et les catastrophes naturelles et renforcer la résilience des populations locales.

Responsable : Directeur principal, avec le soutien du directeur de la programmation en Haïti.

Date d’achèvement : Au plus dix-huit mois après que le gouvernement du Canada aura terminé l’examen de son engagement en Haïti.

État : -

Commitments/measures: 5.2. Le MAECD intégrera la réduction des risques liés aux catastrophes dans sa stratégie de développement pour Haïti et dans les stratégies sectorielles, au besoin.

Responsable : SMA pour les Amériques, avec le soutien des deux directeurs généraux pour l’Amérique latine et les Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti et du chef de mission.

Date d’achèvement : Au plus six mois après que le gouvernement du Canada aura terminé l’examen de son engagement en Haïti.

État : -

Commitments/measures: 5.3. Dans le cadre de nouveaux projets, le MAECD demandera à ses partenaires de tenir compte des risques liés aux catastrophes naturelles dans leurs plans ou leurs stratégies de gestion des risques.

Responsable : Directeur principal et chef de mission, avec le soutien du directeur de la programmation et du chef d’aide.

Date d’achèvement : En vigueur dès maintenant pour les nouveaux projets.

État : -

Recommendations: 6. Le MAECD devrait porter une plus grande attention à l’atteinte et à la démonstration de résultats en matière d’égalité entre les sexes et de viabilité de l’environnement. Les responsables de tous les projets et programmes du MAECD devraient tenir compte des enjeux liés à l’égalité entre les sexes et à l’environnement lors des étapes de la planification et de la mise en œuvre et veiller à ce que les résultats soient mesurés et documentés. Le MAECD et ses partenaires devraient s’assurer que les projets et les programmes disposent de ressources financières et humaines adéquates afin d’y parvenir.

Commitments/measures: Le programme d’Haïti accepte cette recommandation.

Les responsables du programme d’Haïti renforceront les capacités, accroîtront les investissements et amélioreront le suivi et l’évaluation aux chapitres de l’égalité entre les sexes et de la viabilité de l’environnement en utilisant plusieurs des mêmes mesures.

Responsable : SMA pour les Amériques, avec le soutien des deux directeurs généraux pour l’Amérique latine et les Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti et du chef de mission.

Date d’achèvement : -

État : -

Commitments/measures: 6.1. Pour renforcer les capacités du programme, ses responsables :

1. Préciseront et expliqueront les rôles et les responsabilités des employés de l’administration centrale et du terrain en matière d’égalité entre les sexes et de viabilité de l’environnement;
2. feront en sorte que tous les employés suivent la formation du MAECD sur l’obtention de résultats en matière d’égalité entre les sexes et sur le nouveau processus d’intégration de l’environnement (PIE) dans les initiatives de développement;
3. tiendront des séances d’information annuelles pour communiquer aux employés les plus récentes informations au sujet de l’égalité entre les sexes et des enjeux environnementaux en Haïti.

Responsable : Directeur principal et chef d’aide.

Date d’achèvement :

1. D’ici octobre 2014.
2. D’ici juin 2015.
3. D’ici décembre 2014, la première séance aura lieu.

État : -

Commitments/measures: 6.2.

1. Les responsables du programme continueront de faire appel à des conseillers locaux en matière d’égalité entre les sexes et d’environnement afin que ceux-ci puissent offrir leur savoir-faire lors de l’élaboration et de la mise en œuvre des projets et transmettre les leçons retenues. Ils demanderont aussi le soutien de spécialistes de l’Administration centrale.
2. Les membres de la mission tiendront aussi régulièrement des rencontres regroupant des conseillers et des personnes-ressources spécialisés en égalité entre les sexes et en environnement dans le cadre de divers projets afin que les initiatives puissent profiter des idées et des approches tirées d’autres activités.

Responsable : Directeur principal et chef d’aide.

Date d’achèvement :

1. En vigueur dès maintenant.
2. La première rencontre aura lieu d’ici décembre 2014.

État : -

Commitments/measures: 6.3.

1. Les responsables du programme renforceront les investissements en matière d’égalité entre les sexes en établissant des résultats et des indicateurs explicitement liés à l’égalité entre les sexes dans la stratégie de développement pour Haïti, dans les stratégies sectorielles et dans les plans de mise en œuvre connexes. Pour garantir une meilleure intégration des résultats obtenus au chapitre de l’égalité entre les sexes dans les projets, le programme établira des cibles pour augmenter les investissements qui, selon la politique du MAECD en matière d’égalité entre les sexes, sont entièrement « intégrés ».
2. Les responsables du programme tiendront aussi compte de la capacité des partenaires à obtenir des résultats au chapitre de l’égalité entre les sexes lors de l’évaluation des propositions de projets et de la sélection des partenaires.
3. Les responsables du programme investiront dans un ou plusieurs projets axés sur l’égalité entre les sexes, sous réserve des approbations ministérielles. Si le programme juge nécessaire que des mesures additionnelles soient prises pour renforcer davantage leur approche, il pourrait établir un plan d’action.

Responsable : Directeur principal, avec le soutien du directeur de la programmation et du chef d’aide.

Date d’achèvement :

1. Au plus douze mois après que le gouvernement du Canada aura terminé l’examen de son engagement en Haïti.
2. En vigueur dès maintenant pour toutes les nouvelles propositions et tous les partenaires.
3. D’ici le milieu de la période visée par la prochaine stratégie de développement pour le pays.

État : -

Commitments/measures: 6.4.

1. Le programme renforcera l’intégration des questions environnementales dans les investissements, au moyen de la réalisation d’une évaluation environnementale stratégique suivie de l’établissement d’un plan d’action afin de mettre en œuvre les recommandations tirées de l’évaluation. Des résultats, des mesures et des indicateurs explicitement liés à l’environnement seront établis dans la stratégie de développement pour le pays, dans les stratégies sectorielles, dans les plans de mise en œuvre connexes et dans le cadre des initiatives pertinentes.
2. Au moment de l’évaluation des propositions et de la sélection des partenaires, une évaluation environnementale sera réalisée pour toutes les initiatives des catégories A et B, comme l’exige le Processus d’intégration de l’environnement; une évaluation de la capacité des partenaires à tenir compte des questions environnementales sera aussi effectuée.
3. Le programme investira aussi dans un ou plusieurs projets liés à l’environnement, sous réserve des approbations ministérielles connexes.

Responsable : Directeur principal, avec le soutien du directeur de la programmation et du chef d’aide.

Date d’achèvement :

1. xAu plus six mois après que le gouvernement du Canada aura terminé l’examen de son engagement en Haïti.
2. En vigueur dès maintenant pour tous les nouveaux projets et partenaires.
3. D’ici le milieu de la période visée par la prochaine stratégie de développement pour le pays.

État : -

Commitments/measures: 6.5. Le programme examinera l’intégration de l’égalité entre les sexes et de l’environnement dans les projets opérationnels les plus pertinents, relèvera les lacunes et collaborera avec les partenaires pour combler ces lacunes, qui devraient être consignées dans les mécanismes courants d’établissement de rapports de projet (p. ex. plans de travail annuels). Le MAECD demandera aussi que l’égalité entre les sexes et la viabilité environnementale constituent des points à l’ordre du jour de toutes les réunions des comités directeurs des projets.

Responsable : Directeur principal, avec le soutien du directeur de la programmation et du chef d’aide.

Date d’achèvement : Mai 2015.

État : -

Commitments/measures: 6.6. Le MAECD renforcera le suivi et l’évaluation en intégrant l’égalité entre les sexes et la viabilité de l’environnement dans les cadres de référence de tous ses agents de suivi et ses évaluateurs, et en invitant les partenaires à renforcer leur approche à cet égard.

Responsable : Directeur principal, avec le soutien du directeur de la programmation et du chef d’aide.

Date d’achèvement : En vigueur dès maintenant pour tous les nouveaux contrats de suivi et les nouveaux accords de contribution.

État : -

Commitments/measures: 6.7. Le MAECD demandera à tous ses partenaires de faire en sorte que des ressources humaines et financières liées au savoir-faire technique et aux activités visant à obtenir des résultats en matière d’égalité entre les sexes et de viabilité de l’environnement soient clairement précisées dans les documents et les budgets des nouveaux projets.

Responsable : Directeur principal, avec le soutien du directeur de la programmation et du chef d’aide.

Date d’achèvement : En vigueur dès maintenant pour tous les nouveaux accords de contribution.

État : -

Recommendations: 7. Le MAECD devrait identifier parmi les initiatives qui ont obtenu des résultats significatifs par le passé, celles qui pourraient avoir une assise plus durable avec un appui supplémentaire modeste, mais stratégique, comme de l'assistance technique.

Commitments/measures: Le programme d’Haïti accepte cette recommandation.

Responsable : SMA pour les Amériques, avec le soutien des deux directeurs généraux pour l’Amérique latine et les Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti et du chef de mission.

Date d’achèvement : -

État : -

Commitments/measures: 7.1. Parmi les initiatives qui ont obtenu des résultats significatifs, le MAECD examinera si un soutien supplémentaire, tel que de l'assistance financière ou technique, pourrait être prêté afin d’améliorer la durabilité de ces résultats. Dans de tels cas, le MAECD proposera une ou plusieurs de ces initiatives pour considération ministérielle.

Responsable : -

Date d’achèvement : De nouvelles initiatives seront proposées au ministre au cours de l’exercice 2015-2016 afin qu’il les étudie.

État : -

Recommendations: 8. Afin de consolider ses investissements passés, le MAECD devrait consacrer une partie de son aide au développement à des zones géographiques où il possède de l’expérience (p. ex. l’axe Les Cayes-Jérémie et l’Artibonite), afin d’y consolider les institutions locales et de poursuivre les réformes et la décentralisation pour mieux répondre aux besoins de base.

Commitments/measures: Le programme d’Haïti accepte cette recommandation.

Responsable : SMA pour les Amériques, avec le soutien du directeur de la programmation en Amérique latine et aux Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti et du chef de mission.

Date d’achèvement : -

État : -

Commitments/measures: 8.1. Le MAECD étudiera la possibilité de concentrer au moins une partie de ses investissements selon des critères géographiques dans le cadre de sa stratégie de développement pour le pays et, s’il y a lieu, des stratégies sectorielles connexes.

Responsable : -

Date d’achèvement : Au plus six mois après que le gouvernement du Canada aura terminé l’examen de son engagement en Haïti.

État : -

Commitments/measures: 8.2. 8.2. Le MAECD a récemment lancé un projet de cinq ans (2014-2019) chiffré à 19 millions de dollars pour aider cinq municipalités à améliorer la gouvernance locale et les services à la population. Le MAECD prévoit que ce projet exigera aussi la participation du ministère de l’Intérieur dans le cadre des efforts liés à la décentralisation.

Responsable : -

Date d’achèvement : Janvier 2014.

État : -

Recommendations: 9. Le MAECD devrait s’assurer que tous les projets, y compris ceux mis en œuvre par des organisations multilatérales, soient assortis de systèmes de suivi et d’évaluation adéquats et fonctionnels. Cela devrait permettre que des lignes de base soient collectées et que des cibles soient établies, qu’un suivi régulier soit entrepris et que des améliorations soient apportées, si nécessaire, aux projets en cours.

Commitments/measures: Le programme d’Haïti accepte cette recommandation, mais ils font remarquer qu’elle doit respecter les procédures des organisations multilatérales.

Responsable : SMA pour les Amériques, avec le soutien des deux directeurs généraux pour l’Amérique latine et les Caraïbes, du directeur principal du programme d’Haïti, du chef de mission et du chef d’aide.

Date d’achèvement : -

État : -

Commitments/measures: 9.1. Le MAECD a récemment revu le cadre de référence de son unité d’appui au programme d’Haïti (Centre de coopération Haïti-Canada) afin que le suivi fasse partie des fonctions habituelles de ses spécialistes locaux.

Responsable : Chef d’aide, avec le soutien du directeur de la programmation.

Date d’achèvement : Terminé.

État : -

Commitments/measures: 9.2. Tous les accords de contribution du MAECD exigent maintenant des rapports sur les lignes de base. Les responsables du programme d’Haïti s’appuieront sur cette nouvelle obligation contractuelle pour renforcer la cohérence et la gestion des lignes de base et ils examineront attentivement les rapports sur ces lignes de base pour en garantir la qualité ou pour renforcer celle-ci.

Responsable : Directeur principal, avec le soutien du directeur de la programmation.

Date d’achèvement : En vigueur dès maintenant pour tous les nouveaux accords de contribution.

État : -

Commitments/measures: 9.3. Dans les situations où les spécialistes du CCHC ne peuvent offrir un suivi ou des services techniques adéquats, le MAECD affectera des agents de suivi aux projets qui sont régis par des accords de contribution et qui sont réalisés sur plusieurs années.

Responsable : Directeur principal et chef d’aide, avec le soutien du directeur de la programmation.

Date d’achèvement : En vigueur dès maintenant pour tous les nouveaux accords de contribution.

État : -

Commitments/measures: 9.4. Pour les organisations multilatérales avec qui le MAECD conclut des ententes de subvention :

1. Le MAECD amorcera un dialogue avec les bureaux haïtiens de ces organisations, collaborera avec d’autres donateurs et recommandera que ces organisations mettent entièrement en œuvre leurs politiques et leurs systèmes de planification, de suivi et d’évaluation. Parmi les mesures, on pourrait demander une copie du plan de l’organisation concernant les évaluations et les vérifications des bureaux nationaux pour permettre au MAECD d’assurer un suivi.
2. Le MAECD réservera des fonds dans le cadre de chaque projet qui pourraient permettre au Canada de fournir une assistance technique additionnelle dans le cadre de l’évaluation du projet de l’organisation. Le programme d’Haïti discutera avec leurs partenaires pour savoir si une approche similaire pourrait être adoptée pour le suivi.

Responsable : Directeur principal et chef d’aide, avec le soutien du directeur de la programmation.

Date d’achèvement :

1. D’ici mars 2015.
2. En vigueur dès maintenant pour toutes les nouvelles ententes de subvention.

État : -