Audit des pratiques de gestion dans les missions - Jakarta

Mars 2018

Sommaire

Affaires mondiales Canada gère la Plateforme internationale du Canada - un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie le travail international d’Affaires mondiales Canada et  37 ministères, agences et colocataires partenaires^{Note de bas de page 1}. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine gouvernance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

Justification du présent audit

En 2015, le Ministère a mené une enquête interne à  l’ambassade du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 million de dollars au gouvernement. Au vu de la situation en Haïti , le Sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes à l’étranger.

Le Bureau du dirigeant principal de l’audit a mené à une évaluation des risques visant à identifier les missions exposées à des niveaux élevés de risques de fraude et à les soumettre à un audit. La première phase d’audit de missions a été lancée en 2016-2017. Dans le cadre de la deuxième phase lancée en 2017-2018, la mission de Jakarta est l’une des cinq missions situées dans un environnement à risque de fraude élevé qui ont été sélectionnées pour un audit.

Ce qui a été examiné

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Jakarta en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. Le présent audit a porté sur les pratiques de gestion de la Mission relativement au Programme de gestion et des services consulaires en ce qui concerne la surveillance et la supervision, l’approvisionnement et la gestion des biens ainsi que les ressources humaines, entre avril 2014 et septembre 2017.

Constatations

L’équipe d’audit a constaté que certains processus établis par l’Administration centrale pour la planification, la surveillance, l’approvisionnement, la gestion des biens (y compris les biens immobiliers, le parc de véhicules, l’inventaire et les revenus), et les ressources humaines n’étaient pas en place ou n’étaient pas toujours suivis et que certaines mesures de contrôle clés n’étaient pas en place ou n’étaient pas suivies. Par conséquent, de l’information fiable et générée par la Mission pour la prise de décision en vue de promouvoir et de démontrer une bonne gestion des ressources fait défaut.

L’équipe d’audit a déterminé que la Mission n’a pas mis en place de solides processus de planification et de surveillance en ce qui concerne les finances, l’approvisionnement et la gestion des biens. Des préoccupations ont été notées en ce qui concerne la gestion des biens de la Mission, plus précisément la surveillance et la gestion des installations récréatives, de l’inventaire, des propriétés louées, des véhicules et des recettes consulaires. De plus, les auditeurs ont constaté des lacunes dans la gestion des processus d’approvisionnement, dont des problèmes en ce qui concerne la méthode d’approvisionnement sélectionnée, le lancement et la gestion des processus de passation de marchés, l’optimisation des ressources et la conformité aux politiques en matière d’approvisionnement. Enfin, l’équipe d’audit a constaté que la documentation du dossier de dotation était absente ou incomplète, et qu’un processus de dotation avait été géré de manière inadéquate.

Conclusion

Au terme de l’audit, il a été conclu qu’il y avait des lacunes considérables dans les pratiques de gestion et les contrôles pour s’assurer de la saine intendance des ressources à la mission de Jakarta. Des lacunes dans la supervision et la surveillance assurées par la direction ont été relevées dans les secteurs des achats locaux, de la gestion des biens, des recettes consulaires et de la gestion de l’inventaire. La Mission ne tire pas parti de l’information disponible pour appuyer la prise de décisions et pour promouvoir une bonne intendance des ressources. Les processus établis par l’Administration centrale pour les finances, l’approvisionnement, la passation de marchés et les ressources humaines ne sont pas toujours suivis et des mesures de contrôle clés ne sont pas en place ou ne sont pas suivies.

À la fin de leur travail à la Mission, les auditeurs ont donné un compte rendu verbal à l’Ambassadeur et à l’Agent de gestion et des affaires consulaires. Par la suite, la direction de la Mission a immédiatement pris des mesures correctives pour s’attaquer aux problèmes mis en lumière par l’audit.

[PRÉLEVÉ]

Les recommandations sont détaillées à la Section 5 du présent rapport.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de l’audit, cet audit a été effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes de même qu’à la politique et à la directive du Conseil du Trésor sur l’audit interne, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les procédés d’audit appliqués et les éléments de preuve recueillis sont suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des constatations et la conclusion formulée dans le présent rapport, et pour fournir le niveau d’assurance que procure un audit. Les constatations et la conclusion reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Elles s’appliquent uniquement à l’entité examinée ainsi qu’à la portée et à la période visées par l’audit.

1. Contexte

Affaires mondiales Canada (le Ministère) gère les relations diplomatiques et consulaires du Canada, fait la promotion du commerce international et chapeaute les efforts du Canada en matière de développement international et d’aide humanitaire. Il gère également la plateforme internationale du Canada, un réseau mondial de 179 missions dans 109 pays qui appuie les efforts internationaux d’Affaires mondiales Canada et de 37 ministères, organismes et cooccupants partenaires.^{Note de bas de page 2} Selon le rapport ministériel sur le rendement de 2016-2017 d’Affaires mondiales Canada, 931 millions de dollars ont été consacrés au fonctionnement et au soutien des missions. Des pratiques de gestion efficaces et efficientes sont nécessaires pour veiller à la saine gouvernance des ressources dans le cadre des activités administratives qui soutiennent les missions du Ministère.

En 2015, le Ministère a mené une enquête interne à l’Ambassade du Canada en Haïti, qui a révélé que des employés recrutés sur place (ERP) avaient mis en place des stratagèmes frauduleux ayant causé des pertes d’environ 1,7 million de dollars au gouvernement. Au vu de la situation en Haïti, le Sous-ministre des Affaires étrangères a demandé que soit réalisée une série d’audits des pratiques de gestion dans certaines missions afin de déterminer si de tels problèmes pouvaient toucher d’autres ambassades canadiennes.

Le Bureau du dirigeant principal de l’audit a mené une évaluation des risques visant à identifier les missions exposées à des niveaux élevés de risques de fraude et ainsi en sélectionner pour  audit. Les facteurs suivants ont été pris en considération :

• la complexité de la mission (nombre et types de services offerts);
• la taille de la mission (y compris le nombre d’employés et l’empreinte de la mission);
• le budget des services administratifs de la mission;
• le niveau de difficulté de la mission;^{Note de bas de page 3}
• la nature du système bancaire du pays hôte;
• l’état des comptes créditeurs de la mission;
• les tendances des dépenses de la mission;
• l’indice de perception de la corruption dans le pays hôte selon « Transparency International ».

Ces travaux, en consultation avec de hauts dirigeants du Ministère, ont mené en 2016-2017 au lancement d’une première phase d’audits de missions et à la sélection aux fins d’audit de cinq missions situées dans des environnements à haut risque de fraude, soit celles d’Abuja (Nigéria), d’Alger (Algérie), de Moscou (Russie), de Nairobi (Kenya) et de New Delhi (Inde). Une autre mission située dans un environnement à faible risque de fraude a été visée à des fins de comparaison, soit celle de Séoul (Corée du Sud).

Dans le cadre de la deuxième phase, en 2017-2018, cinq autres missions situées dans des environnements à haut risque de fraude ont été sélectionnées aux fins d’audit, soit celle d’Amman (Jordanie), du Caire (Égypte), de Jakarta (Indonésie), de Kingston (Jamaïque) et de Sao Paulo (Brésil). Une autre mission située dans un environnement à faible risque de fraude a été visée à des fins de comparaison, soit celle de Madrid (Espagne).

Ambassade du Canada en Indonésie

L’ambassade du Canada (la Mission) à Jakarta (Indonésie) est une mission de taille moyenne qui comprend 23,5 équivalents temps plein employés canadiens (EC) et 62 employés recrutés sur place (ERP). La Mission partage des locaux avec la Mission du Canada auprès de l’ANASE, (Association des nations d’Asie du Sud-Est), qui a été établie en 2015-2016 et comprend 5,5 équivalents temps plein EC additionnels, dont un chef de mission (CDM) et quatre (4) employés recrutés sur place. La mission de Jakarta se compose des programmes suivants : Services communs et Services consulaires, Développement, Service de la politique étrangère et de la diplomatie, Commerce et Sécurité et gestion des urgences. Les ministères partenaires de la Mission sont Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC), la Défense nationale et les Forces armées canadiennes; la Gendarmerie royale du Canada, Exportation et Développement Canada, et Agriculture et Agroalimentaire Canada. La Mission est accréditée auprès du Timor-Leste.

L’Indonésie se classe au quatrième rang dans le monde pour la taille de sa population, au dixième rang pour la taille de son économie du point de vue de la parité de pouvoir d’achat, et est membre du G-20.^{Note de bas de page 4} Jakarta, la capitale, est la ville la plus importante en Asie du Sud-Est, sa population étant estimée à plus de 10 millions de personnes.^{Note de bas de page 5} L’Indonésie est un membre fondateur de l’ANASE, et l’un des partenaires les plus importants du Canada dans la région de l’Asie-Pacifique. La circulation très intense, les mauvaises infrastructures routières, les transports en commun peu sécuritaires et les manifestations quotidiennes ont d’importantes répercussions sur les opérations quotidiennes de la Mission.. En outre, la Mission fait face à des défis liés à l’environnement opérationnel difficile (y compris la concurrence pour obtenir des employés locaux qualifiés), à la corruption, aux mauvaises conditions météorologiques, aux niveaux de pollution élevés, aux obstacles linguistiques, et aux menaces terroristes. La direction a aussi indiqué que la bande passante limitée dans les deux missions nuit à la communication efficace des données et d’autres informations à l’échelle des programmes En tenant compte de ces facteurs, la mission de Jakarta est désignée comme une mission au niveau de difficulté [PRÉLEVÉ].^{Note de bas de page 6}

Programme des services communs

Le Programme des services communs (SC) à la mission de Jakarta fournit un soutien administratif et opérationnel à la mission de Jakarta et à la mission du Canada auprès de l’ANASE, ainsi qu’à des ministères partenaires, et est responsable de toutes les transactions financières et des activités de ressources humaines. La responsabilité du programme et l’obligation de rendre des comptes reposent sur le chef de mission (CDM). La Mission a fait la transition en novembre 2014 au point de prestation des services communs (PPSC) de Delhi (Inde), qui lui a fourni du soutien administratif jusqu’en août 2017, moment où le soutien a été transféré au PPSC de Manille (Philippines). Au moment de la transition, l’équipe des Services communs et des Services consulaires a été restructurée, ce qui a entraîné une réduction et un roulement du personnel.

Le Programme des services communs est géré par une agente de gestion et des affaires consulaires (AGC)^{Note de bas de page 7} de niveau FS-03. L’AGC est appuyée par un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) ^{Note de bas de page 8} de niveau FS-02. L’AGC supervise 7 ERP en ce qui a trait aux ressources humaines, aux finances, aux TI et aux services consulaires. Le tableau 1 montre les dépenses liées au Programme des services communs de la Mission de 2014-2015 à 2016-2017.

Source : Rapport du SFA sur les dépenses en date du 7 février 2018.

La section des biens immobiliers, du matériel et des transports est supervisée par l’AGCA, qui est appuyé par un gestionnaire des biens et du matériel LE-07. La section est responsable de la surveillance et de l’entretien de la chancellerie, de la Résidence officielle, des logements du personnel (LP), de l’inventaire et d’un parc de véhicules. Le tableau 2 ci-dessous présente l’inventaire des biens immobiliers et des véhicules de la mission. En outre, l’AGCA est responsable de la section du transport et supervise un coordonnateur du protocole et des transports LE-05 et huit (8) chauffeurs.

Source : Biens immobiliers : Base de données SIGBM 2017-2018; Véhicules : Inventaire 2017 de la Mission

Programme des services consulaires

La mission de Jakarta, par l’entremise de son Programme des services consulaires, fournit des services consulaires et de l’aide aux Canadiens, dont des services de passeport, de citoyenneté et de notariat. Le Programme des services consulaires est géré par l’AGC FS-03 mentionnée ci-dessus. Elle est appuyée par l’AGCA et par deux ERP. Dans le cadre de ce service, la Mission est responsable de recueillir, de protéger, de consigner et de déposer les droits consulaires en temps opportun.

L’organigramme du Programme de gestion et des services consulaires à la mission de Jakarta figure à l’Annexe A.

2. Objectif et portée de l’audit

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Jakarta en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’équipe d’audit a examiné les pratiques de gestion à la Mission liées au Programme de gestion et des services consulaires, plus particulièrement dans les domaines de l’approvisionnement local, de la gestion des biens et des ressources humaines. Les critères d’audit détaillés figurent à l’Annexe B.

Les résultats de l’audit sont fondés sur l’examen de la documentation, l’analyse des données sur les dépenses de la Mission et d’une révision  étape par étape des principaux processus liés aux services communs, aux biens, au matériel et aux services consulaires. L’équipe d’audit a effectué une visite à  la Mission du 20 novembre au 1er décembre 2017. Des échantillons de contrats, de dépenses, de biens aliénés, d’opérations de paie, de paiements d’heures supplémentaires et de mesures de dotation ont été examinés, de même que le système d’inventaire de la Mission. L’équipe a mené des entrevues avec le chef de mission, les gestionnaires canadiens et les principaux ERP relevant du Programme de gestion et des services consulaires, ainsi qu’avec des employés de l’Administration centrale (AC). L’équipe d’audit a visité des fournisseurs locaux, la banque de la Mission et certains logements du personnel. En outre, l’équipe d’audit a tenu des rencontres avec deux missions aux vues semblables, celles de l’Australie et de l’Union européenne, en vue de recueillir de l’information sur les difficultés et les pratiques exemplaires se rapportant à la gestion des services communs.

3. Observations

Cette section présente les principales observations et constatations de l’audit, divisées en six thèmes généraux : reddition de comptes et supervision, planification et budgétisation, surveillance, approvisionnement local, gestion des biens, ressources humaines et recrutement d’ERP.

3.1 Reddition de comptes et supervision

On s’attendait à ce que les membres de la direction à la Mission et à l’AC assurent la supervision des activités et des dépenses de la Mission afin de veiller à la saine gestion des ressources de la Mission. L’audit a examiné les rôles et responsabilités, ainsi que les principales fonctions de supervision de l’équipe de gestion de la Mission et des membres du personnel clé de la Mission qui faisaient partie du Programme des services communs.    

Le chef de mission de Jakarta est responsable de la reddition de comptes et relève du Directeur General responsable de la région d’Asie du sud-est (OSD). . L’AC joue un rôle de soutien et de renforcement des activités de reddition de compte du CDM, qui comprend notamment la prestation de services communs et consulaires. L’AGC, qui relève du CDM, est également responsable devant le Secteur de la plateforme internationale à l’AC. Au moment de l’audit, le CDM était en poste à Jakarta depuis septembre 2016tandis que l’AGC s’est jointe à la mission en septembre 2017.

Des mécanismes  de surveillance clés sont censés être en place dans les missions. Le CDM et l’AGC ont indiqué qu’ils se réunissaient hebdomadairement pour discuter des enjeux de gestion, tels que les ressources humaines et les finances. Ils ont aussi indiqué que des réunions opérationnelles, servant d’échanges d’information sur les enjeux opérationnels, se tenaient chaque lundi avec tous les gestionnaires et les CDM. De plus, l’équipe d’audit a observé qu’un Comité de gestion de la mission (CGM) se réunissait une fois aux 2-3 semaines. Un examen des procès-verbaux du CGM des exercices financiers (EF) 2016-2017 et 2017-2018 a permis de constater que les ressources humaines, l’approvisionnement et la planification de la gestion des biens, ainsi que le rendement et les résultats ont fait l’objet de discussions limitées. Le Comité ne semblait pas non plus bien informé des activités de dotation des ERP. Étant donné que le CGM n’est pas utilisé comme plateforme pour informer la direction des activités de dotation et des autres priorités opérationnelles clés, le Comité n’est pas utilisé efficacement pour fournir de la supervision et une orientation stratégique. De plus, jusqu’en octobre 2017, le CGM n’avait pas de  mandat pour guider les activités du Comité. Cependant, avec le mandat nouvellement mis en place, les membres du CGM auront une orientation claire pour les guider en ce qui concerne le mandat du Comité ainsi que  leurs rôles et responsabilités.

Un Comité régional d’examen des marchés (CREM) est en place au PPSC de Manille (Philippines). Jakarta est un nouveau membre, ayant récemment fait la transition depuis le PPSC de Delhi (Inde). Le CREM est destiné à assurer une supervision et à fournir une fonction de remise en question aux missions avant que celles-ci ne concluent de gros marchés afin de protéger les intérêts du Ministère. Selon un examen des activités de passation de contrat, l’équipe d’audit a conclu que la mission de Jakarta ne consultait pas le CREM avant de signer un contrat, tel qu’il est requis. Ainsi, la Mission n’a pas suivi la procédure d’approvisionnement, et n’a pas bénéficié de la supervision du CREM et de ses observations sur les pratiques de passation de marché. 

Les ERP jouent un important rôle de soutien à la gestion de la Mission en raison de leurs connaissances culturelles et linguistiques et de leurs connaissances dans le domaine. Même si beaucoup des ERP clés des Services communs sont relativement nouveaux à la Mission, ils ont indiqué à l’équipe d’audit qu’ils comprennent leurs rôles et responsabilités liés aux ressources humaines, à l’approvisionnement et à la gestion des biens.

3.2 Planification et budgétisation

On s’attendait à ce que les activités de planification et de budgétisation soient fondées sur les besoins et qu’il y ait une justification des activités et dépenses prévues. La Mission utilise l’outil intégré de planification et de rapports du Ministère, Strategia, pour réaliser son exercice de planification financière annuelle. Ainsi, la Mission harmonise ses activités de planification financière et de budgétisation avec les engagements du Ministère en matière de planification.

Lorsqu’elle effectue la planification pour l’exercice financier à venir, la Mission passe en revue ses dépenses passées et apporte des ajustements pour des événements dont on anticipe qu’ils auront une incidence sur les exigences budgétaires. Toutefois, la Mission n’a pas mis en place de processus de planification pour l’approvisionnement, les biens immobiliers et la gestion du matériel, ainsi que pour la gestion du parc de véhicules.

Au cours des trois dernières années, les dépenses prévues de la Mission ont varié de manière importante par rapport aux dépenses réelles. Les écarts entre les budgets et les dépenses réelles indiquaient que les dépenses ont augmenté de près de 60 % dans tous les secteurs des services communs et des biens immobiliers durant l’EF 2015-2016. Bien que les opérations de la Mission aient crû en raison de l’ouverture d’une nouvelle mission (ANASE) en colocation à la chancellerie de Jakarta, cela n’explique pas tous les écarts par rapport au budget. La Mission a prévu moins que les dépenses requises pour le loyer de la chancellerie et des LP, pour l’EF 2015-2016 et pour l’EF 2016-2017, malgré la nature récurrente de ces dépenses. De plus, l’équipe d’audit a constaté que, souvent, les dépenses pour les biens et les fournitures n’étaient pas liées à un processus de planification, à une évaluation des besoins ou au cycle de vie. Par exemple, l’équipe d’audit a noté une pratique qui consiste à remplacer tous les petits électroménagers (bouilloire, cafetière, etc.) des LP au moment d’une rotation, peu importe si les articles ont atteint ou non leur durée de vie utile. En outre, l’équipe d’audit a constaté que les dépenses en fin d’exercice représentaient 35 % de l’ensemble de ces dépenses dans ces secteurs. Le personnel a indiqué que ces achats ont été effectués parce que les fonds étaient disponibles.

Sans de solides processus de planification et de budgétisation reposant sur les besoins et le cycle de vie des biens, la capacité de la direction à prévoir correctement les dépenses est limitée. Des excédents budgétaires imprévus en fin d’exercice peuvent donner lieu à des achats de biens excessifs, ce qui entraîne un risque accru de pertes de biens, de désuétude de biens et des coûts d’entreposage plus élevés.

3.3 Surveillance

L’équipe d’audit s’attendait à ce que des activités de surveillance soient menées pour fournir des renseignements généraux sur le respect par la Mission des procédures et politiques émanant du gouvernement du Canada, ou celles propres au Ministère.

La surveillance attendue à l’égard des activités liées à l’approvisionnement est limitée à un examen périodique des dépenses par rapport aux budgets. Aucune supervision n’est assurée pour veiller à ce que des méthodes d’approvisionnement adéquates soient utilisées, ou pour s’assurer que le niveau d’utilisation des fournisseurs est adéquat. L’équipe d’audit a constaté que la Mission n’a pas de mécanismes d’approvisionnement officiels en place, et que les marchés sont concentrés chez quelques fournisseurs sans que des processus concurrentiels ne soient menés. Sans une surveillance rigoureuse des activités d’approvisionnement, la Mission ne sera pas en mesure d’évaluer si cette fonction appuie adéquatement les opérations de la Mission et si elle permet d’optimiser les ressources.  

La Mission a quelques activités de surveillance en place pour les opérations financières, y compris l’examen des rapports FINSTAT et les rapports sur le taux d’utilisation des budgets pour les gestionnaires. Toutefois, des lacunes ont été constatées dans la surveillance de la Mission à l’égard des rapprochements bancaires et des erreurs de codage. Par exemple, la Mission ne prenait pas de mesures pour corriger en temps opportun les divergences cernées par le PPSC dans le rapprochement bancaire. Un examen des rapprochements bancaires mensuels a révélé des retards à apporter des ajustements de plus de deux mois, et certains remontaient à 2015. Sans une diligence raisonnable adéquate et une surveillance adéquate du compte de banque de la Mission et de ses rapprochements bancaires, la Mission est moins susceptible de détecter les écarts, les erreurs, et les activités frauduleuses potentielles.

En outre, l’équipe d’audit a constaté des erreurs de codage de transactions pour des dépenses importantes, comme le loyer, des frais de service et des dépôts de garantie. Cela réduit l’exactitude de la budgétisation et des prévisions, ainsi que la consignation correcte des charges payées d’avance dans le SFA et le suivi des avances remboursables.

De plus, l’équipe d’audit a trouvé des signes indiquant un manque de surveillance et d’exercice de la fonction de remise en question par la direction de la Mission et l’AC à l’égard des demandes par la Mission de création et de modification de comptes fournisseurs. Étant donné que la Mission n’a pas l’accès requis pour créer ou modifier des comptes fournisseurs, les demandes approuvées doivent être envoyées aux Opérations financières internationales (SMFF) à l’AC pour traitement. L’équipe d’audit a trouvé des cas de création et de modification de comptes fournisseurs où le nom, le courriel et les renseignements bancaires du fournisseur étaient ceux d’une personne plutôt que le nom de l’entreprise qui figurait sur les factures. [PRÉLEVÉ] Si elle n’assure pas une surveillance adéquate des comptes fournisseurs, la Mission peut effectuer des paiements inappropriés aux mauvaises personnes ou entités, et s’exposer à des risques juridiques et financiers et à des risques d’atteinte à la réputation.

Dans l’ensemble, les activités de surveillance menées par la Mission et l’AC sont insuffisantes, ce qui donne lieu à des problèmes au niveau des opérations financières, des achats, de la planification et de la communication des dépenses et du budget; ce qui empêche de faire des prévisions exactes, de cerner les problèmes et de prendre des mesures correctives, accroissant ainsi le risque de perte financière.

3.4 Approvisionnement local

L’équipe d’audit s’attendait à ce que l’achat de biens et services respecte la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor et qu’elle permette d’atteindre l’optimisation des ressources. Elle a examiné les mécanismes et les outils en vigueur pour acheter des biens et des services à la Mission. À cet effet, un échantillon de 38 transactions et marchés d’approvisionnement, couvrant la période d’août 2015 à septembre 2017, a été examiné.

Gestion des approvisionnements et des contrats

L’équipe d’audit a examiné 38 transactions d’approvisionnement, dont huit (8) avaient des contrats ou des bons de commande en place. L’équipe d’audit s’attendait à ce que ces contrats échantillonnés soient établis et gérés conformément aux politiques et aux procédures d’approvisionnement pour garantir l’équité, la transparence et l’optimisation des ressources. Toutefois, l’équipe d’audit a constaté ce qui suit :

• Deux (2) cas où des bons de commande ont été mis en place après la réception des biens ou services et de la facture, plutôt qu’au début de l’approvisionnement, tel que requis.
• Un marché à fournisseur unique de plus de 10 000 $ signé sans examen préalable du Comité régional d’examen des marchés. De plus, le contrat n’a pas été inscrit dans le module de gestion du matériel du SFA dès le début, tel qu’il est requis.
• Deux (2) cas où les justifications pour les marchés à fournisseur unique n’incluaient pas suffisamment de détails pour justifier le choix d’une méthode d’approvisionnement non concurrentielle.

L’équipe d’audit s’attendait à constater que la Mission mettait en œuvre des mécanismes de passation de marché officiels pour des services récurrents comme le nettoyage, le déménagement, et l’entretien régulier des biens immobiliers. Sur les 38 transactions d’approvisionnement examinées par l’équipe d’audit, 15 concernaient ces types de services. En examinant ces 15 transactions, l’équipe d’audit a trouvé seulement trois (3) cas où un bon de commande ou un contrat était utilisé. La Mission n’utilise pas activement les contrats de service ou les conventions d’offre à commandes pour acheter des services réguliers.

Les cartes d’achat sont une méthode d’approvisionnement utilisée pour réduire le fardeau administratif du processus, et l’équipe d’audit s’attendait à trouver des contrôles efficaces en place pour faire en sorte que ces transactions soient conformes aux politiques et aux procédures. L’examen des achats effectués au moyen de cartes d’achat a permis à l’équipe d’audit de détecter des lacunes en matière de contrôle dans la manière dont les cartes sont utilisées. Par exemple, une carte d’achat était utilisée comme méthode de paiement pour un grand volume de transactions mensuelles récurrentes pour des services de fumigation au lieu d’établir un contrat de service officiel avec une facturation mensuelle. Des cartes d’achat étaient aussi utilisées pour une grande variété de biens achetés régulièrement (équipement et fourniture) par l’intermédiaire d’un distributeur sans mener de processus d’approvisionnement concurrentiel officiel.  

En outre, l’examen de l’échantillon de transactions a permis à l’équipe d’audit de cerner un certain nombre de faiblesses au niveau des contrôles et de défaillances, dont les suivantes :  

• Absence de concurrence au moment de mettre en place des services (on ne sollicite pas de multiples soumissions en bonne et due forme);
• Les fournisseurs ne fournissent pas d’estimations à l’avance pour permettre de contrôler les coûts et d’assurer l’optimisation des ressources;
• Faiblesse de l’approbation préalable ou de l’autorisation préalable au moment de la mise en place d’un marché de service ou de biens. Aucune preuve officielle au dossier pour appuyer l’approbation du lancement du processus d’acquisition des biens ou services.
• Rien n’indique qu’une comparaison des prix de multiples fournisseurs est réalisée pour les achats au moyen d’une carte d’achat.

Sans contrats de services équitables et concurrentiels, ou conventions d’offre à commandes ou arrangements en matière d’approvisionnement en place, il est difficile pour la direction d’établir en bonne et due forme les attentes relatives aux biens et aux services, de contenir les coûts, d’établir une fréquence de service et de veiller à ce que la Mission obtienne le meilleur rapport qualité-prix.

La Mission n’a pas tiré parti de mécanismes de passation de marchés concurrentiels pour éviter tout traitement préférentiel ou défavorable des fournisseurs. L’audit a permis de constater que la Mission sélectionne des fournisseurs et achète les services de manière ponctuelle et permanente en recourant aux mêmes fournisseurs choisis par le personnel responsable des biens immobiliers de la Mission. Par exemple, deux fournisseurs ont reçu les deux tiers des paiements liés aux réparations et à l’entretien durant les deux derniers exercices financiers sans contrat ou indication que des processus de sélection concurrentiels avaient été menés.

Dans l’ensemble, l’équipe d’audit a constaté des lacunes importantes dans la gestion des processus d’approvisionnement, y compris des problèmes en ce qui concerne la méthode d’approvisionnement sélectionnée, le lancement et la gestion des processus d’approvisionnement, et l’optimisation des ressources. Ces faiblesses dans le contrôle des activités d’approvisionnement exposent la Mission au risque de ne pas recevoir de services de qualité à des prix concurrentiels de fournisseurs fiables, et par conséquent, elle n’est pas en mesure de satisfaire à ses besoins opérationnels.  

Réception et paiement

L’équipe d’audit s’attendait à ce que la Mission ait des contrôles efficaces en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.

L’équipe d’audit a constaté un manque de diligence raisonnable de la part de la direction dans l’attestation que les biens ou services ont été reçus et que le paiement peut être effectué conformément à l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). Bien que cette approbation ait été signée pour toutes les transactions, la réception des biens ou services achetés n’a pas pu être confirmée dans tous les cas. L’examen de la transaction sélectionnée a révélé un manque d’information confirmant la réception de biens et de services conformément à la quantité et à la qualité commandées. Par exemple, les personnes exerçant l’autorité liée à l’article 34 de la LGFP sur les factures se sont vu fournir des détails très limités sur le travail réalisé et l’établissement des prix. De plus, l’équipe d’audit a noté des cas où des rapports de tâches signés étaient disponibles pour appuyer l’approbation de la facture, toutefois, rien n’indique qu’ils ont été fournis pour appuyer l’approbation en vertu de l’article 34 de la LGFP. De plus, dans un exemple examiné, on a constaté que la Mission a approuvé le paiement d’une facture où la quantité facturée était supérieure à la quantité reçue (selon les avis de livraison du fournisseur fournis). Cela représente une perte de 640 $ CA. Un examen des transactions effectuées au moyen d’une carte d’achat a permis de constater que l’autorisation préalable officielle des achats, et les documents justificatifs pour confirmer que les biens ont été reçus ou que les services ont été rendus (article 34 de la LGFP) faisaient défaut.  

De plus, l’équipe d’audit a trouvé trois (3) cas où des paiements en double ont été effectués aux fournisseurs, pour une valeur totale de 1 942 $ CA. Les multiples paiements pour les mêmes factures sont survenus lorsque les factures ont été téléchargées deux fois dans le SAP pour le traitement des paiements par le PPSC. Ni la direction de la mission ni le PPSC n’ont détecté l’erreur et des paiements excédentaires ont été effectués. L’équipe d’audit a éveillé l’attention de la Mission sur la question, et des efforts pour recouvrer les sommes sont en cours.

L’examen des transactions de paiement effectuées sur place a révélé des faiblesses dans les contrôles à l’égard du processus de délivrance et d’encaissement des chèques de la Mission. L’équipe d’audit a constaté que des chèques émis à des fournisseurs ou à des clients internes (EC ou ERP) étaient endossés et encaissés [PRÉLEVÉ] afin d’effectuer des paiements en argent comptant. Les chèques endossés ne devraient pas être utilisés comme mécanisme pour faciliter un paiement en espèces à un fournisseur étant donné que ce n’est pas une méthode de paiement appropriée, et que cela peut donner lieu à la perte ou au détournement d’espèces ne faisant pas l’objet d’un suivi. 

Le manque de diligence raisonnable dans l’approbation des factures et des achats effectués au moyen d’une carte d’achat (article 34), conjugué à l’absence de suivi adéquat des biens et services reçus et à la faiblesse de la gestion des inventaires (tel qu’il est décrit plus loin dans le présent rapport) peuvent donner lieu à la perte de fonds en raison d’une surfacturation, de la non-réception de biens ou de la réception de biens de qualité inférieure. Le fait que les achats effectués au moyen d’une carte d’achat ne sont pas approuvés à l’avance peut mener à des achats inappropriés. Le faible suivi du traitement des factures approuvées a mené à de multiples paiements en double et expose la Mission au risque de pertes financières additionnelles.

3.5 Gestion des biens

L’équipe d’audit a aussi signalé comme secteur à  risque la gestion des biens de la Mission, plus précisément la gestion de l’inventaire, des propriétés, des véhicules, des fonds de petite caisse et des recettes consulaires.

Contrôle et aliénation de l’inventaire

Normalement, une fois qu’un bien est acheté, il doit être inscrit, protégé et suivi tout au long de son cycle de vie, puis aliéné conformément au Manuel de gestion du matériel du Ministère. La Mission possède un inventaire des bâtiments loués par la Couronne, et un immeuble appartenant à la Couronne, dont le suivi est effectué dans le Système intégré de gestion des biens dans les missions (SIGBM). On compte aussi quatre types d’inventaire de matériel : équipement de technologies de l’information; œuvres d’art; biens liés à la chancellerie, aux logements du personnel et à la résidence officielle, et espace d’entreposage situé près de l’immeuble de la chancellerie. L’équipe d’audit a constaté que les inventaires d’œuvre d’art étaient adéquatement suivis et protégés. La Mission possède aussi un inventaire de 11 véhicules, dont le suivi est effectué dans le système administratif et financier (SFA), de l’achat à l’aliénation.

L’équipe d’audit a noté qu’au moment de l’audit, la plupart des listes d’inventaire des LP étaient créées lorsque les locataires canadiens emménageaient et n’étaient pas actualisées lorsque des articles étaient déménagés ou ajoutés. Un grand volume de meubles, d’équipement et de fournitures (meubles de maison, petits et gros appareils ménagers, articles électroniques) est gardé dans une installation d’entreposage située à côté de la tour de bureaux de la chancellerie; toutefois, il n’y avait pas de liste d’inventaire des articles stockés dans cette installation. L’équipe d’audit a aussi noté que la Mission n’utilisait pas le système ministériel de suivi de l’inventaire, avec identification par radiofréquence, ne suivait pas les articles au moyen d’un identifiant unique (p. ex. numéro d’inventaire, code à barres), et ne saisissait pas suffisamment de détails sur le cycle de vie (par exemple, l’année d’achat, la marque, le modèle et l’état) sur les listes d’inventaire pour suivre les biens avec exactitude et efficacité. Le manque général de rigueur en ce qui concerne la gestion de l’inventaire augmente le risque de détournement d’actifs, et de mauvaise gestion du cycle de vie des actifs. On a noté que la Mission avait récemment commencé à utiliser une feuille de calcul pour inventorier et suivre les biens à la chancellerie, à la résidence officielle et dans certains logements du personnel. Lorsqu’elle sera achevée, cette feuille de calcul est destinée à servir de liste d’inventaire en constante évolution, et permettra de consigner des détails clés comme la date d’achat, la description et l’emplacement.

L’équipe d’audit a constaté que l’entrepôt a presque atteint sa capacité d’entreposage, et qu’une grande partie de l’espace est occupé par de vieux biens destinés à être aliénés. Des discussions avec le personnel indiquent qu’un conteneur d’expédition contenant de nouveaux meubles en provenance du Canada est arrivé, et est actuellement entreposé par la société de transport maritime en raison du manque d’espace d’entreposage, ce qui entraîne des coûts additionnels pour la Mission. La direction de la Mission a été informée de la question, et a exprimé l’intention d’accorder la priorité à la vente aux enchères des vieux biens durant la prochaine saison des affectations afin de maximiser la capacité d’entreposage actuelle, et d’éliminer les dépenses d’entreposage évitables.

L’équipe d’audit a examiné l’aliénation d’une sélection de biens excédentaires par l’intermédiaire d’une  vente aux enchères. L’examen de la vente a révélé que la Mission a eu recours à une compagnie de vente aux enchères tierce, ce qui constitue une bonne pratique. Toutefois, étant donné que la Mission n’avait pas réellement fait de suivi de l’inventaire, dont les détails relatifs au cycle de vie et à la date d’achat, il est difficile de déterminer si les actifs étaient dans un état qui justifiait leur aliénation.

Gestion des biens immobiliers

Un examen des processus et pratiques de gestion des biens immobiliers a permis à l’équipe d’audit de conclure que la Mission n’effectue pas beaucoup de planification avancée officielle pour les activités de réparation et d’entretien des biens immobiliers, et que des contrats ne sont pas en place pour des activités d’entretien récurrentes. L’équipe d’audit a constaté que la Mission entreprend actuellement un grand volume d’activités d’entretien visant la chancellerie, la résidence officielle et les logements du personnel en dépit du fait que l’ensemble du portefeuille de biens immobiliers est loué. Un facteur clé de cette tendance est que les baux en place pour les LP comprennent une clause stipulant que les petits travaux de réparation et d’entretien, qui sont définis comme des travaux à concurrence de 100 ou 200 $US (selon le bail) sont la responsabilité de la Mission plutôt que du propriétaire. Ainsi, la Mission a dépensé plus de 120 000 $ dans l’EF 2016-2017 pour entretenir la RO et les LP loués dans le cadre d’un grand volume de transactions de faible valeur (plus de 600 transactions dont la dépense médiane est d’environ 87 $CA et dont la valeur est en moyenne de 200 $CA). Par conséquent, la Mission a indiqué son intention de changer les pratiques actuelles en matière de location en éliminant graduellement la clause du bail relative aux petites réparations afin que le propriétaire soit entièrement responsable de l’entretien et des réparations.  

À part l’entretien du climatiseur et certaines dépenses liées à la saison des réinstallations,  la majorité des transactions semblent être de petits projets visant la RO ou de l’entretien imprévu des LP, comme des réparations d’urgence et des demandes des EC (habituellement générées par la présentation de demandes de mission en ligne). Ces travaux d’entretien prévus ou demandés expliquent environ la moitié des transactions de 2016-2017, ce qui laisse environ 300 transactions où la raison du début des travaux ou le besoin à l’origine des travaux sont incertains. N’ayant pas la capacité d’établir des liens entre les transactions et le processus de planification, ou un lancement officiel de dépenses imprévues (comme une demande de mission en ligne), la Mission s’expose au risque que des transactions d’entretien superflues, redondantes ou falsifiées lui soient facturées.

[PRÉLEVÉ]

Gestion du parc de véhicules

La Mission doit gérer son parc de véhicules conformément aux lignes directrices sur la gestion du parc automobile des missions du Ministère et disposer d’une politique sur les transports énonçant les pratiques de gestion et d’utilisation du parc automobile. La Mission dispose d’une telle politique, qui a été approuvée par le CGM en septembre 2017 et qui présente en détail l’utilisation appropriée des véhicules de la Mission.
L’équipe d’audit a constaté que le coordonnateur du parc de véhicules de la Mission tient une feuille de suivi de la maintenance pour faire le suivi de l’entretien régulier et des réparations périodiques en raison de défaillances ou d’accidents. De plus, le coordonnateur du parc de véhicules tient un calendrier des quarts des chauffeurs et des rotations de voitures, qui appuie l’organisation des voyages quotidiens demandés par le personnel de la Mission. L’équipe d’audit a aussi constaté qu’on tient pour chaque véhicule un registre quotidien, qui rend compte de chaque voyage effectué.

Le carburant pour les véhicules est acheté par l’intermédiaire d’un seul fournisseur établi au moyen de cartes pour le carburant assignées à chaque véhicule. La Mission reçoit un relevé mensuel des achats de carburant qui décrit en détail la quantité, le prix facturé, le véhicule et souvent le relevé du compteur kilométrique. Les achats de carburant et les reçus font aussi l’objet d’un suivi dans un registre, et sont signés par le chauffeur en guise d’approbation. Le coordonnateur du parc de véhicules a indiqué que ces dossiers sont passés en revue périodiquement pour détecter les problèmes liés à la fréquence des achats de carburant, mais qu’une analyse détaillée de la consommation de carburant n’est pas réalisée. L’équipe d’audit a effectué des tests de vraisemblance de la consommation de carburant au moyen des données de la Mission et a constaté qu’un certain nombre de véhicules ont une consommation de carburant indûment élevée par rapport aux kilomètres parcourus.

Les véhicules du parc ont aussi chacun une carte de débit qui sert à payer de manière électronique les droits de péage sur les routes. Bien que les achats effectués au moyen de cartes de carburant soient surveillés activement, l’utilisation des cartes de débit pour les droits de péage ne l’est pas, et celles-ci sont simplement rechargées lorsque le solde est bas. Sans surveillance, il existe un risque que ces cartes servent à faire des achats inappropriés, étant donné qu’elles peuvent aussi servir à acheter tout type de bien.

L’équipe d’audit a constaté que la Mission n’avait pas réalisé d’examen du parc de véhicules pour s’assurer que la taille du parc était appropriée, tel que recommandé par les lignes directrices sur la gestion du parc automobile des missions. L’équipe d’audit a effectué une analyse comparative de l’utilisation de quatre (4) véhicules du parc de la Mission et a constaté que les quatre (4) véhicules étaient sous-utilisés par rapport aux lignes directrices du Conseil du Trésor et d’Affaires mondiales Canada (utilisés 80 % des jours ouvrables ou 20 000 km par année). Le CDM a indiqué que des mesures sont déjà en cours pour réduire le nombre de véhicules à un niveau optimal.

L’équipe d’audit a aussi examiné l’aliénation par la Mission de quatre (4) véhicules du parc. L’examen n’a permis de trouver aucun problème important en ce qui concerne la documentation; toutefois, l’équipe d’audit a constaté que la Mission n’effectue pas un suivi efficace des plaques d’immatriculation diplomatiques qui ne sont plus utilisées et ne les garde pas en lieu sûr. La perte ou le vol potentiels d’une plaque d’immatriculation diplomatique canadienne représente un risque de sécurité et un risque d’atteinte à la réputation.

Petite caisse

La Mission a besoin d’une encaisse pour de petits achats urgents ou uniques non couverts par d’autres moyens. Au moment de l’audit, la Mission disposait [PRÉLEVÉ] compte de petite caisse [PRÉLEVÉ]. La Mission gère généralement ses espèces conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes. Toutefois, certaines préoccupations ont été notées. Par exemple, on a constaté que certaines exigences des procédures du Ministère sur la petite caisse à l’intention des missions n’étaient pas respectées, notamment l’absence de vérifications surprises de la petite caisse, le fractionnement de transactions pour éviter les limites, des transactions dépassant les limites de la petite caisse, et des transactions sans reçus originaux. Le compte de petite caisse a fait l’objet d’un rapprochement durant les vérifications surprises menées par l’équipe d’audit et les fonds sont conservés dans un lieu sûr avec des droits d’accès appropriés.  

Recettes consulaires

L’équipe d’audit s’attendait à ce que les frais perçus pour les services consulaires soient dûment comptabilisés et rapprochés, puis conservés en lieu sûr et déposés. Un examen de la gestion des recettes consulaires a révélé que la Mission reçoit de l’argent comptant et conserve des copies des reçus officiels avec les demandes de services consulaires connexes. Toutefois, la Mission n’utilise pas de reçus numérotés de façon séquentielle lorsqu’elle fournit des reçus aux clients et lorsqu’elle effectue des activités de rapprochement. De plus, les rapprochements entre les recettes et les reçus sont réalisés beaucoup moins fréquemment que ce qui est requis par les procédures ministérielles (une fois par intervalle d’un à trois mois au lieu d’une fois par jour). Ainsi, la Mission ne dépose pas régulièrement les recettes consulaires dans son compte de banque. Cela a été corroboré par un examen des recettes consulaires incluses dans les rapprochements bancaires de la Mission pour une période de 12 mois allant d’avril 2016 à mars 2017. Dans un cas, des espèces ont été conservées par un employé pendant plus de 450 jours. On constate également un manque de séparation adéquate des tâches et des activités de contrôle en ce qui concerne le processus de traitement de l’argent comptant.  

En l’absence de contrôles rigoureux du traitement des espèces provenant des services consulaires fournis, il existe un risque élevé de pertes non détectées. Pour atténuer le risque associé au traitement de l’argent comptant, la Mission a décidé de ne plus accepter les paiements en argent comptant dans la monnaie locale pour les services consulaires. Depuis janvier 2018, la Mission accepte seulement les paiements par cartes de crédit et l’argent comptant en dollars canadiens pour les services consulaires, ce qui représente environ 5 % de paiements en argent comptant.  

3.6 Ressources humaines et dotation des ERP

L’équipe d’audit a examiné les dossiers de dotation afin de déterminer si des pratiques et contrôles adéquats étaient en vigueur en ce qui touche la gestion des ressources humaines.  Les auditeurs s’attendaient à ce que les mesures de dotation respectent les politiques et procédures pertinentes et soient équitables, ouvertes et transparentes, et que les dossiers de dotation renferment les documents requis.

L’équipe d’audit a examiné un échantillon de cinq (5) mesures de dotation d’ERP, et a constaté que deux (2) dossiers liés aux mesures de dotation étaient incomplets, des documents clés n’ayant pas été conservés ou étant incomplets. Par ailleurs, dans un cas, le candidat retenu ne satisfaisait pas à une qualification essentielle de parler couramment l’anglais, et n’aurait pas dû être qualifié et sélectionné dans ce processus. En raison de l’effondrement de ces mesures de contrôle à l’égard de la dotation, la Mission pourrait avoir de la difficulté à démontrer que les mesures de dotation ont été menées de manière équitable, ouverte et transparente.  

Un échantillon de dossiers du personnel de cinq (5) employés recrutés sur place a aussi été examiné pour vérifier que les documents requis y étaient conservés, notamment les descriptions de travail, les ententes de gestion du rendement et les documents liés aux valeurs et à l’éthique et à toute mesure disciplinaire. L’équipe d’audit a constaté que les dossiers du personnel examinés contenaient les documents appropriés.  

On s’attendait à ce qu’il y ait un processus pour gérer les heures supplémentaires qui est conforme aux politiques ministérielles, y compris l’autorisation préalable, la justification et l’approbation, la surveillance et l’établissement de rapports. L’examen d’un échantillon d’heures supplémentaires d’ERP des Services communs a montré que les heures supplémentaires travaillées étaient justifiées et semblaient raisonnables. Toutefois, aucune n’avait été approuvée au préalable. Au moment de l’audit, le personnel a indiqué que l’autorisation préalable n’est pas une pratique pour les chauffeurs, et qu’elle n’est pas non plus appliquée par l’équipe des biens immobiliers durant la saison des affectations. Toutefois, conformément au compte rendu d’une réunion du CGM de novembre 2016, la direction a décidé d’exiger l’approbation préalable des heures supplémentaires dans tous les cas. Si on n’applique pas l’exigence que les heures supplémentaires soient approuvées au préalable, il existe un risque que des heures supplémentaires excessives ou injustifiées soient demandées et que les budgets d’heures supplémentaires soient dépassés.

4. Conclusion

L’audit a permis de conclure qu’il y avait des faiblesses importantes dans les pratiques de gestion et les mesures de contrôle en place pour assurer une saine intendance des ressources à la mission de Jakarta. Il existe un manque de supervision et de surveillance de la gestion dans les domaines de l’approvisionnement local, de la gestion des actifs, des recettes consulaires et de la gestion de l’inventaire. La Mission ne tire pas profit de l’information disponible pour appuyer la prise de décision et pour promouvoir la bonne intendance des ressources. Certains  processus établis par l’Administration centrale en ce qui concerne les finances, l’approvisionnement, la passation de marchés et les ressources humaines ne sont pas systématiquement suivis et des mesures de contrôle clés ne sont pas en place ou ne sont pas appliquées.

[PRÉLEVÉ] 

À la fin de leur travail à la Mission, les auditeurs ont donné un compte rendu verbal à l’Ambassadeur et à l’Agent de gestion et des affaires consulaires. Par la suite, la direction de la Mission a immédiatement pris des mesures correctives pour s’attaquer aux problèmes mis en lumière par l’audit.

5. Recommandations

Recommandations à la mission de Jakarta :

1. Le chef de mission devrait veiller à ce que les responsabilités et les obligations de rendre des comptes qui incombent aux employés canadiens et aux employés recrutés sur place à la Section des biens immobiliers et du matériel en ce qui concerne l’approvisionnement, la passation de marchés et la gestion des biens soient claires et communiquées. 
2. Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer la planification, la supervision, les contrôles et la surveillance en ce qui concerne les biens immobiliers (dont l’application des conventions de bail et du processus entourant les réparations et l’entretien) et la gestion du parc de véhicules.
3. Le chef de mission devrait prendre des mesures pour renforcer la supervision, les contrôles et la surveillance afin de s’assurer que les processus d’approvisionnement et de passation des marchés sont conformes aux politiques gouvernementales et aux règlements, qu’ils procurent un bon rapport qualité-prix et que des mesures correctives sont prises lorsqu’un défaut de conformité est détecté.
4. Le chef de mission devrait veiller à ce que le cycle des stocks soit géré adéquatement, notamment en ce qui a trait à la consignation, au suivi et à la tenue d’un inventaire.
5. Le chef de mission devrait prendre des mesures appropriées pour améliorer la conformité des opérations financières de la Mission aux directives et procédures du Ministère, en particulier dans les domaines du codage des transactions, de l’utilisation des chèques de la Mission, des comptes fournisseurs, et de la comptabilité pour les transactions bancaires de la Mission dans le SFA.

Recommandations à l’Administration centrale :

1. Le Sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale (ACM) devrait réévaluer l’utilisation de l’identification par radiofréquence (RFID) comme système d’inventaire organisationnel officiel pour les missions. Entre-temps, et afin d’atténuer les risques actuels, le sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale devrait communiquer aux missions des attentes claires et fournir des directives en vue d’une gestion adéquate du cycle de vie de leur inventaire pour assurer une diligence raisonnable adéquate.
2. Le Sous-ministre adjoint et dirigeant principal des finances, Secteur de la planification ministérielle, des finances et des technologies de l’information, devrait rehausser la surveillance et la fonction de remise en question à l’égard de la création et de la modification de comptes fournisseurs dans le système financier et administratif.
3. Le Sous-ministre adjoint du Secteur de la plateforme internationale (ACM) devrait prendre des mesures appropriées et en temps opportun pour veiller à ce que les responsabilités juridiques et financières associées [PRÉLEVÉ] appartenant à la Couronne [PRÉLEVÉ] soient minimisées.

Annexe A : Organigramme du programme de gestion et des services consulaires

Annexe B : À propos de l’audit

Objectif

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources à la mission de Jakarta en vue de contribuer à la réalisation des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

L’audit a porté sur les pratiques de gestion et les contrôles qui étaient en place pour soutenir les opérations de la mission de Jakarta. Plus précisément, les processus liés à la gestion des recettes consulaires, à l’approvisionnement et à la gestion des biens (dont les biens immobiliers, les véhicules, les espèces et le matériel) ont été examinés. Les processus des ressources humaines ayant trait aux mesures de dotation des ERP, à la rémunération des ERP et aux heures supplémentaires ont aussi été examinés.

Les documents les plus à jour qui étaient disponibles en septembre 2017 ont été passés en revue. En outre, les dépenses du Programme des services communs et les données sur les biens immobiliers et le parc automobile de 2014-2015 à 2016-2017 ont été examinées. Des tests ont été réalisés sur un échantillon de dossiers et de transactions pour des activités s’étant déroulées de 2015-2016 à 2017-2018, comme l’illustre le tableau 3 qui suit.

Critères :

Les critères ont été élaborés après une évaluation détaillée des risques.

Critère 1 : Des mesures de surveillance et de reddition de comptes adéquates et efficaces sont en place pour soutenir l’intendance des ressources de la Mission.

• 1.1 La direction assure une supervision efficace des activités liées à l’approvisionnement, à la gestion des biens ainsi qu’aux ressources humaines.
• 1.2 Les pouvoirs et les obligations de rendre compte en matière d’approvisionnement, de gestion des biens et de ressources humaines sont clairs, communiqués et compris.
• 1.3 Des processus de planification tenant compte des besoins, du cycle de vie des biens et des ressources sont en place en ce qui concerne l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines.
• 1.4 Des activités de surveillance et d’établissement de rapport visant l’approvisionnement, la gestion des biens et les ressources humaines sont menées pour guider la prise de décisions.

Critère 2 : Des pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer l’intendance des ressources de la Mission et la conformité aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.

• 2.1 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que l’approvisionnement en biens et en services soit conforme aux politiques et aux exigences législatives pertinentes et qu’il permette l’optimisation des ressources.
• 2.2 Des contrôles efficaces sont en place pour veiller à ce que les dépenses d’approvisionnement soient exactes, appropriées et légitimes.
• 2.3 Les pratiques de contrôle d’inventaire et de gestion des biens sont adéquates et appropriées.
• 2.4 Les espèces sont gérées conformément aux politiques et aux exigences législatives pertinentes.
• 2.5 Les mesures de dotation des ERP sont conformes aux politiques et aux exigences législatives pertinentes, et sont justes, ouvertes et transparentes.
• 2.6 Les paiements de salaires et d’heures supplémentaires versés aux ERP sont exacts et complets.

Approche et méthodologie

Pour tirer des conclusions sur les critères ci-dessus, et sur la base des risques clés déterminés et évalués ainsi que des contrôles internes associés aux processus opérationnels connexes, la méthodologie d’audit comprenait, sans s’y limiter, les opérations suivantes :

• examen des documents (budgets, plans d’affaires dans Strategia, plans de gestion immobilière, etc.);
• revue des principaux processus liés aux services communs, aux biens immobiliers, au matériel et aux services consulaires
• analyse des données sur les dépenses du Programme de gestion et des services communs;
• examen de dossiers (contrats et dépenses ayant trait au Programme des services communs, aliénation de biens, salaires, coûts des heures supplémentaires et mesures de dotation);
• Entrevues (chef de mission, gestionnaires canadiens, principaux ERP relevant du Programme de gestion et des services consulaires et membres pertinents du personnel à l’Administration centrale et au point de prestation des services communs);
• Contrôle d’inventaire
• Comptage de la petite caisse
• Examen sur place de la chancellerie, des installations d’entreposage et d’un échantillon des logements du personnel;
• comparaisons avec des missions aux vues semblables;
• visites à un échantillon de fournisseurs locaux;
• Visite à la banque de la Mission

Annexe C : Plan d’action de la direction

Annexe D : Acronymes

AC

Administration centrale

ACM

Secteur de la plateforme internationale

AGC

Agent de gestion et des affaires consulaires

AGCA

Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint

ANASE

Association des Nations de l’Asie du Sud-Est

CDM

Chef de mission

CEMR

Comité d’examen des marchés régionaux

CGM

Comité de gestion de la mission

COC

Convention d’offre à commandes

DML

Demande de mission en ligne

DPF

Dirigeant principal des finances

EC

Employés canadiens

ERP

Employés recrutés sur place

FINSTAT

Rapport sur la situation financière

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

LP

Logement du personnel

OGM

Secteur de l’Asie-Pacifique

PPSC

Point de prestation des services communs

RFID

Dispositif d’identification par radiofréquence

SC

Services communs

SCM

Planification ministérielle, finances et technologie de l’information

SFA

Système financier et administratif

SIGBM

Système intégré de gestion des biens dans les missions

SMA

Sous-ministre adjoint

SMFF

Opérations financières internationales

TI

Technologies de l’information

TVA

Taxe sur la valeur ajoutée